时间：2023-09-05 16:59:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商管理体系的建设，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、制造企业供应商管理分析
经笔者研究,部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处,首先由于外部环境限制,我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度,各项体系的构建缺乏完善,最终限制供应链管理工作难以开展;其次是制造企业协同意识不足,未能与供应商建立良好的合作关系,且对供应链管理工作的认识不足,未能建立起有效的共享平台,无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上,我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够,不能对供应商供应链风险给予有效防范,在一定程度上阻碍企业发展,为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。
二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施
综上,笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析,为了促进制造企业供应商管理工作的开展,企业必须采取一系列行之有效的措施,例如,构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等,为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。
(一)构建供应商管
理绩效综合评价模型制造企业要想控制供应商管理风险的出现,首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范,提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是,对于制造企业而言,要建立一个合理的供应商管理综合评价模型,还必须制定一系列管理制度,为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险,做好供应商评价选择工作是十分关键的,选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响,能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外,制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流,对供应商管理工作给予充分重视,确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说,供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系,企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度,做好沟通交流,建立有效,合理的供应商管理绩效综合评价模型,以此促进供应商管理工作的有序进行,充分降低管理风险,使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系,为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。
(二)采用适宜的供应链管理模式
综上,笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析,并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此,要想降低供应商供应链风险的出现,制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式,由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同,那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里,笔者将以某大型超市为例,该超市实行的QR供应链管理体系,该体系是通过EDI等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换,该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间,提高了工作效率,为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出,只有对企业自身特点充分了解,才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言,他们必须根据企业特点,建立核心企业供应链体系,制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心,将信息技术应用其中,建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上,核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身,都具有一定益处。对于制造企业而言,核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系,将欺诈等不良行为的出现。另外,对于供应商而言,供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系,对其业务的拓展,规模的扩大,经济效益的提高都具有重要作用。不过,核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高,它必要以严谨的科学技术为主,以防共享的资源被违法利用。事实上,制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的ASP模式,该模式充分应用了信息技术的优势,充分拓展供应链范围,实现资源信息共享,大大降低信息平台日常维护开销,同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。
(三)加快供应链管理基础建设
良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提,适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设,因此,如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上,部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展,他们将信息技术引用其中,并取得了良好的效果。例如,海尔集团,在供应链管理基础建设方面加大了投入力度,选择的mySAP供应链管理体系,该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块,该系统实施后,海尔集团逐渐完成了信息同步的建设,极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机,部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路,加强信息化建设力度,大大提高了工作效率,推进了供应链管理基础建设效率,也大大缩短了工作流程。上述,笔者提到制造企业可以通过ASP模式来开展供应链管理工作,该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险,还要对自身企业准确定位,充分挖掘自身优点,加强与供应商之间的互动交流,与此同时,制造企业应注意发展自身的企业文化,努力树立良好的企业形象,形成品牌效应。
(四)对供应链管理体
制进行长远合理的规划 供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立,制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制,并对其进行合理规划,为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例,改企业为了适应市场环境变化,有效构建了供应链管理体制,并对其实施长远合理规划,从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情,它需要制造企业上下的共同参与,制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地,就必须对供应链风险加强管理,与供应商之间形成了一种长期稳定的关系,大大减少采购成本,实现了制造企业的长效发展。此外,制造企业还必须大量吸纳人才,并对在职人员实施相关培训,树立良好的风险管理意识,为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。
关键词：欧洲;供应链;管理;应用;
文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01
一、阿尔斯通集团公司供应链管理
阿尔斯通采购管理的口号“共同努力，共同节省”，即通过实际行动，降低采购成本，确保采购物资的品质，使公司产品在市场上保持强有力的竞争力。其重点在于成本管理和供应商管理。
1、成本管理。成本管理包括了管理成本和价格成本两方面。
阿尔斯通在管理成本的控制主要通过简化采购授权程序，精简采购的KPI指标，创建操作性更强和更强调绩效的KPI来实现，如其超过7万欧元的订单，仅需要3个层面的审批则可完成。
在价格成本控制上，阿尔斯通通过下面几点举措实现：
（1）每一种主要货物的采购都建立了包含商务团队在内的最高级别工作组，并制定战略规划。（2）按照货物原产地（或供应地）组织采购。（3）由专业的团队对大宗原材料价格的变化进行分析，通过定期的月度预测体系以及财务保护措施来应对原材料价格的波动。（4）根据最新的市场价格分析结论对供应商重启价格谈判并重新签署合同。
2、供应商管理。阿尔斯通建立了一整完整的供应商管理体系对供应商提供的产品实行质量控制，确保最终采购物资的品质。具体主要有以下几点：
（1）供应商品控管理原则为全球统一的质量标准。（2）供应商准入。（3）供应商评估。（4）供应商选择，阿尔斯通各级采购部门参考供应商的产品不合格报告的数量、频率、故障率、响应情况等历史表现，对通过评估的供应商进行择优选择。（5）供应商品控：根据项目要求，阿尔斯通通过对中标供应商提供的物资进行全过程跟踪。（6）供应商处理：对供应商的处理分为3级：1级是供应商观察状态;2级是暂停新订单状态;3级是取消供应商资格状态。处理措施随供应商品控情况随时进行升级。
二、西门子公司供应链管理
在西门子公司，一个公司层面的强制性的“供应商管理流程”和“质量管理体系”正有效运转。
1、供应商管理。西门子公司的供应商管理贯穿于采购流程的每一个阶段，包括供应商选择/供应商资质评定、供应商战略评估/制定倾向性供应商清单、采购决策、供应商评价（包括项目评定以及供应商分级）、供应商发展等五方面内容。
（1）供应商选择/供应商资质评定。供应商资质评定结果显示了供应商与西门子公司要求的匹配程度，供应商的状态以及改进措施都在“click 4 suppliers easy”平台中进行管理，并且面向全公司开放。
（2）供应商战略评估/制定倾向性供应商清单。在供应商资质评定的基础上，进一步开展战略评估，关注具有战略意义的“最佳表现和高质量的供应商”，对最优供应商战略的界定以及对供应基地的有效管理，共同促成了倾向性供应商清单（FPL）的产生。
（3）采购决策。基于标准的供应商选择流程筛选最佳供应商并签订合同。
（4）供应商评价（包括项目评定以及供应商分级）。西门子公司的供应商评价包括四个方面的内容：
A、结合项目，强制性从采购、品质、物流、技术等4个方面对供应商的历史绩效评价;
B、从战略标准和风险标准两方面，选择兴地对供应商进行评价。
C、根据以上三项评估结果，对供应商进行分级。
（5）供应商发展。通过供应商风险管理流程对供应商库内的供应商进行评定，基于评定结果，采取积极发展、自我优化、降低使用率、逐步淘汰等多种风险防范措施，并持续监控供应商的风险状态及进度，从而不断发展和完善供应商库。
2、质量管理。西门子公司质量管理的策略是：通过强制性质量元素的执行，实现产品/服务、流程及人员质量的管理及持续性改进。该公司的质量管理通过内部质量管理和供应商质量管理两方面实现。
三、对公司供应链管理的启示和建议
通过对比学习，本人了解到阿尔斯通公司、西门子公司在供应链管理上的一些基本情况和特点，他们很多成功的经验很值得借鉴，为此，提出几点工作设想：
1、加强物资供应链管理知识培训。显然，供应链管理是一种体现着整合与协调思想的管理模式，是一个复杂的系统工程。因此建议对物资管理人员，结合公司物资管理制度的宣贯工作，增加物资供应链、采购管理相关管理理论的培训，提高物资人员的理论水平。
2、加强信息化建设。供应链管理强调的是将客户所需的正确产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。而要实现这6R管理的载体是信息系统的建设，对照阿尔斯通公司和西门子公司的供应链管理，其信息系统的有效应用正是其管理和效率提升的有效举措。
3、加强采购与供应商管理。通过对阿尔斯通公司和西门子公司的经验借鉴，不难发现其采购与供应商管理都有效的结合起来，通过对供应商科学有效的管理为采购提供决策依据，而采购的情况反过来也为供应商管理提供评价依据。故建议公司应尽快开展供应商考评工作，对重要设备供应商还应强化现场评估，将供应商管理成果与评标工作相衔接并在评标系统中实现有效展示和应用。
4、构建物资品控管理体系。参考阿尔斯通公司和西门子公司的质量管理经验，进一步完善公司的品控管理体系，建立物资缺陷的信息的报送、响应、共享、分级等工作流程。加强对供应商产品质量控制的监督，每季度对物资缺陷进行总结，形成专题报告。结合公司实际情况，科学设定品控管理工作的KPI指标，开展品控工作的统计和评价工作。
参考文献：
当前，中国移动4G网络商用，“和”品牌已唱响神州大地。移动通信网络质量的高低直接决定了广大用户体验的好坏，关系到企业品牌整体形象的塑造和发展，影响着国有资产增值保值的效率。重视和紧抓通信产品的质量管理工作，既是对用户、企业以及国家的高度负责，更是中国移动“正德厚生 臻于至善”的企业理念的具体体现。
中国移动通信集团公司高度重视质量管理工作，通过紧密部署，在全国各省市公司的共同协助下不断在摸索中总结，在实践中创新。面对近年集采招标等新的质量管理发展形势，中国移动通信集团逐步构建了全生命周期质量管理体系架构，丰富了集团、省、市等多级质量管理的措施和手段。同时，将经过国家认证的第三方检测机构作为协助质量管理的资源，并加强了对供应商、第三方检测机构的管控力度，使供应商管理、集采管理、质量监督等各方面工作逐步走上科学化、制度化、信息化的良性循环轨道。为此，中国移动通信集团全体采购和质量管理条线的工作人员付出了极大的努力，展现出丰富的智慧和创新力。
鉴于此，我们在《移动通信》杂志社、凯尔实验室的大力支持下从本期起开办为期一年的“移动通信产品质量管理专栏”（以下简称专栏），以专栏为平台，分享日常工作中总结的经验，沉淀质量管理工作中的研究成果，反馈创新实践中遇到的问题与建议，以期促进中国移动通信集团通信产品质量管理工作的持续进步。
专栏于《移动通信》每月上半期与读者见面，内容将主要涵盖全生命周期质量管理体系的架构解析与具体实践，各省市公司质量管理工作的创新举措和解决方案，质量管理工作中的制度探讨和技术解析，各国或其他优质企业质量管理的借鉴比较，以及先进成果的和先进人物的访谈。
专栏欢迎业界专家学者和从业者的批评指正，期待更深更广的交流与沟通。
首期栏目，我们精心遴选了3篇理论与实践并重的文章，其中既有广东公司就供应商供应链管理的流程和要点提出的极具操作性的见解，也有湖南公司结合本公司情况对质量管控中到货检测环节遇到的问题和解决方案的分析，还有湖北公司针对服务类产品的质量管理总结出的丰富经验。
【摘 要】运营商采购工作正在向供应链管理转型，运营商供应链运作体系具有自身特点，基于供应链的质量管理模式也面临变革。通过对运营商供应链特点的分析，借鉴制造业全面质量管理模式，介绍了广东移动供应链全面质量管理体系构建的思路和框架，展示了运营商供应链全面质量管理的实践内容、数据和案例，对运营商在现有质量管理体系基础上进一步提升客户感知质量进行了探讨。
【关键词】运营商供应链 全面质量管理 管理审核 驻厂检测 到货检测 客户感知质量
中图分类号：F621 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2014）-13-0049-07
1 引言
20世纪50年代，美国GE公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，将质量管理描述为全员、全程、全面的管理活动，但质量管理仍局限于企业内部。随着20世纪80年代哈佛大学教授迈克尔・波特提出“价值链模型”（Value Chain Model）以及后续发展的行业价值链概念，20世纪90年代形成了“供应链管理”（Supply Chain Management，SCM）理论。进入21世纪，质量管理融合了全面质量管理理论和供应链管理理论，形成了供应链质量管理理论，成为管理学研究的重点领域。
在供应链全局视角下，产品和服务的生产、销售、售后服务涉及供应链全体成员企业，质量的形成和实现过程分布在整个供应链范围内，质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。供应链质量管理突破了单个企业的内部管理边界，具有全局性、系统性、协同性。供应链全面质量管理也因此更加注重质量标准的制定权、合作单位的选择权，由此构建了一个全新的、完整的新型质量管理体系，以达成持续而稳定的质量保证能力，供应链具有“牛鞭效应”的传导机制能够更有利于实现客户感知质量的提升。
2 运营商供应链全面质量管理探索
2.1 供应链质量管理
英国著名供应链专家马丁・克里斯托弗认为，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，市场上将没有企业而只有供应链”。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程的管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。其特点是：
（1）供应链质量管理立足于供应链全局的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动与质量信息的集成”。
（2）核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。
（3）成员企业本身都具有相对完整的质量保证体系，但是在供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能。
（4）为了保持持续竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，供应链质量管理与单个企业相比，具有明显的动态性和协同性。
供应链质量管理更加关注下列领域：
（1）质量标准与协同改进。卓越的质量表现始于严格的质量标准，并为供应链成员企业所共同遵守。供应链质量管理范围广，动态性、多参数、多源头现象突出，因此协同研发、协同创新活动层出不穷，越来越强调双赢竞合关系。
（2）有效选择与管理供应商。由于产品质量的形成经过许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量，所以必然要求加强对供应商包括外协厂家的选择和质量协同管理。
（3）重视客户需求与质量感知。由于供应链成员企业的目的是要使整条供应链适应和实现客户需求，顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点，要持续提升客户感知质量，更好地实现客户满意。
2.2 运营商供应链
根据电信运营企业业务流程框架（enhanced Telecom Operations Map，eTOM），运营商供应链处于“企业管理（Enterprise Management，EM）”支撑层之上，“战略基础设施与产品（Strategy，Infrastructure & Product，SIP）”和“运营（Operations，OPS）”层的底部，SIP和OPS 两个模块均明确了供应链开发与管理、供应商/合作伙伴关系管理的内容。因此在微观上，运营商供应链管理是从设备、原材料阶段，到形成通信服务能力、客户服务能力阶段的全过程端到端的物资流通和供应管理，是一个重要的基础性管理过程。
根据eTOM模型，结合移动运营商组织架构与职能分工状况，可以构建运营商供应链主体形态如图1所示。
与国际供应链协会（Supply-Chain Council，SCC）开发支持的供应链运作参考模型（Supply-Chain Operations Reference-model，SCOR）进行对比，该模型主要是基于制造业的框架体系，与运营商供应链结构相比存在很大差异。详细比较如图2所示。
运营商供应链具有如下特点：
（1）主导性：在运营商供应链中，供应链成员企业的技术演进路径、产品功能需求、工艺指标要求、供应时效和服务承诺等内容主要是由运营商决定的，运营商居于供应链的主导地位。
（2）复杂性：运营商供应链不仅涉及通信主设备、网络配套设备与材料、市场营销物资、办公劳保用品等有形产品，还包括工程服务、开发集成服务、运维支撑服务等各种劳务，种类繁多，商业模式、管理方式、交付形式多样，是一个跨专业、多层次、泛接口的复杂运作体系。
2.3 运营商供应链全面质量管理模型
（1）总体原则
质量基于标准。质量标准是指将组织内部或最终客户需求转化为一组针对实体特性的定量（包括公称值、额定值、极限偏差和允差）或定性（明确的和隐含的倾向性）的规定要求，质量标准是衡量质量水平的依据。
质量源于选择。供应链质量是由供应链成员企业共同实现的，供应商的选择是质量管理的源头，供应商的质量管理水平高低决定了实际质量表现。选择了什么样的供应商，就决定了什么样的质量表现。
质量重在管控。在现阶段商业伦理和商业诚信体系还不够完善的环境下，质量管控应贯穿合同的全过程，前期重能力、中期重验证、后期重奖惩，用契约说话、按规则办事。
质量根在感知。多一分了解，多一分理解，畅通质量反馈的通道，及时收集质量问题的信息，透明通报质量改进的进程和结果，这样即使某些受制于结构性矛盾的质量问题未能完全解决，仍可以有效改善客户感知质量水平。
（2）模型构建
运营商供应链全面质量管理包括4个层面，它是一个双向的闭环管理过程，整体体系如图3所示。
提出质量要求：质量需求根源于客户（包括个人、家庭、集团客户）需求，经过专业需求部门（包括市场运营、网络运维、综合支撑部门）的转化并提出采购需求，经过采购实施活动选择供应商并履行合同，予以需求满足。
建立质量标准：采购需求应当具有明确、细化的产品技术规范、服务需求说明书，质量标准应当适当（符合可实施可衡量原则、经济效率原则、持续优化原则），重要产品纳入质量检测计划的则需提前编制质量检测作业指导书，服务则要制定服务考核表并与考核付款挂钩。
实施质量管理：对新入围的供应商实施管理审核，包括供应商整体质量管理体系和关键工序审核；投标阶段的样品检测能提供承诺质量与实际质量的比对，可能存在问题的可以在定标前进行履约能力审查；交付阶段的驻厂检测、到货检测将不合格产品进行出厂拦截、入库拦截；建设阶段和维护阶段面向内部需求部门实施信息收集与进展反馈，面向供应商进行质量通报与质量改进。
提供质量支撑：质量管理要有资源投入，需要向组织人员、制度流程、系统建设等方面提供全面支撑。
3 运营商供应链全面质量管理实践
3.1 标准化的内部需求管理
当前质量问题的很大部分来源于盲目追求过高的质量目标，忽视投入产出比。没有准确的技术标准定位，就没有合适的质量目标。广东移动在内部需求管理上，目标是标准化，重点做好3件事：
（1）由谁要：质量标准的把关，质量管理分工标准化。由于采购集中没有配套的管理集中，需求管理缺乏明确的归口部门，导致集中采购工作屡屡面临尴尬和困境。为此，广东移动推动建立需求归口管理制，以“不相容职责分离”为基本原则，以各职能部门职责分工为基础，以采购全目录为依托，明确了所有集采产品的需求归口部门及其管理职责。
（2）要什么：质量标准的确定，质量管理等级标准化。在集中采购过程中，经常出现集采产品的标准配置不能满足建设需要的情况。为此，广东移动开展了集中采购产品技术规范和配置模型标准化工作，逐步建立了集中采购产品标准化“武器库”。同时，为合理反映不同质量缺陷等级差异，广东移动设定了质量等级制度，根据出现CRI/MAJ/MIN缺陷的数量情况，将每个检测批次分为“优、良、中、劣”4个质量等级，具体判断标准如表1所示。
（3）要多少：需求数量的确定，质量表现结构标准化。在集中采购环境下，存在需求不准确、突发需求多的情况，造成质量管理被动。为此，广东移动以“无申报不分配”为原则，明确了计划外需求管理流程，严格审批计划外需求。
3.2 闭环化的供应商选择与退出管理
（1）供应商怎么来：探索供应商认证。探索建立既与国际通行供应商认证标准模型接轨、又有广东移动特色的供应商认证要素体系，整体架构形成E-TDS（Evaluating评估、Technology技术、Delivery交付、Servise服务）体系，全面考查供应商持续经营能力、质量保证能力、稳定供应能力、服务支撑能力，并将供应商的认证结果与招标资格审查、综合评分项在一定程度关联。
（2）供应商怎么选：优化供应商选择。调整固化技术和商务分比例，分新业务与新技术类、一般服务类和一般货物类3类进行规范，不惟价格论。同时，商务分采用二次平均值法，低于二次平均值点均扣分，追求合理低价；技术分加大客观化力度，设置3级功能指导性指标，防止人为调控。
（3）供应商怎么管：强化供应商淘汰。分供应商黑名单、供应商产品黑名单2类情形，加强失信供应商的淘汰。
1）存在下列情形的纳入供应商黑名单：
在与广东移动的业务合作中存在行贿或提供不正当利益等违法行为的；
参加投标采购时提供虚假业绩证明材料、虚假资质证明材料、与检测单位串通的伪造检测结果或者其他虚假材料等；
采用串通投标等不正当手段谋取中标或者具有采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的行为；
放弃中标（中选）项目或者中标（中选）后不按照投标（参选）文件承诺与我方签订合同，或者与我方签订合同时附加其他额外条件的；
不履行合同义务，或延迟履行合同义务经催告后在合理期限内仍未履行，或合同履行质量不合格造成严重损失的。
2）存在下列情形的纳入供应商产品黑名单：
供应商履约绩效评价（包括质量、价格、交付、服务）成绩低于60分；
3次违规发货行为，或框架产品执行中出现2个批次到货检测不合格。
3.3 前置化的质量监控管理
（1）管理审核
能力决定出品，关注供应商过程保证能力，可以防患于未然。2013年度广东移动共完成58家供应商的管理审核，其中有37家为复审。详细情况如图4所示。
（2）标前检测
在批量采购前，应实施必要的质量管理以降低批量采购的质量风险。
样品检测。对供应商样品进行质量检测，如果不合格，则暂缓或取消批量采购。这适用于新产品、新供应商或质量较差的产品的采购，可以较好地控制供应商随意更换产品的材质、工艺、外观及结构配置，从而影响产品质量。关于样品使用、样品保存、借用、更新及有效期管理、样品检测和封样等方案如图5所示。
履约能力审查：在供应商投标后或样品封存后，供应商履约能力存在问题的，依据《招标投标法实施条例》第56条规定可以展开“履约能力审查”，经查证存在虚假质量检测指标、虚假承诺的，取消中标资格直至纳入黑名单。
（3）驻厂检测
重要的集中采购产品在产品发货前委托第三方检测单位在供应商现场实施检测，检测合格予以出货。广东移动完善了驻厂检测的初次检测、高频检测和飞行检测的动态转换机制，根据质量水平动态调整检测频次，在不降低质量保证能力的情况下，减少检测成本投入，实施精细化管理。自2011年实施驻厂检测后，一次检测通过合格率从第1个月的16.3%提升至93.08%，具体情况如图6所示。
（4）到货检测
《移动通信》2014年第11期《浅论通信运营商集中采购产品的质量监控体系建设》一文“到货检测”部分已经对此有详细描述[1]，此处不再重复赘述。
（5）质量分析与反馈
①质量分析
以驻厂检测为例，按缺陷等级分析可以掌握质量问题的严重程度，按缺陷类别分析可以采取针对性改进措施（详见图7、图8）。
②质量反馈
1）质量改进：
供应商预防纠正措施：对于重大检验不合格的，向供应商发出并跟进供应商预防纠正措施报告；
同类供应商横向推广质量预警：对于某类重大质量问题，主动向其他供应商展开横向预警；
质量改进专项稽核：对于某类重大质量问题，对供应商发起质量改进专项稽核活动。
2）质量处罚：
质量成本转移。高频检测的质量成本由供应商承担。
质量缺陷处罚。按照管理审核、驻厂检测、到货检测、在网监测不同阶段的质量缺陷情况，制订供应商质量问题处罚条款，包括警告、供应商评价扣分、扣减份额、冻结份额、暂停合同付款、终止合同、纳入黑名单等。
3.4 系统化的质量支撑管理
（1）组织建设
与制造业成熟的质量管理业务相比较，运营商在组织架构、专业人员、知识和技能储备方面存在一定差距。广东移动通过在省公司采购部门设立专岗、市公司指定专人的方式，使质量管理更加专业和专注。同时，建立质量管理跨部门组织，每月召开月度质量联席会议，减少部门壁垒，增进组织协同，实现质量管理全流程一体化运作。
（2）制度建设
广东移动高度重视质量管理制度建设，编制了公司级《集中采购产品质量管理办法（试行版）》、《采购产品质量管控实施细则》。在制度基础上，形成了完备的运作机制：每月市公司质量问题上报，每季度省公司质量问题汇总和分析，定期开展现网质量专项整改活动。同时，制订了详细的质量目标，包括整体产品检测合格率、分类产品检测合格率、分类产品供应商检测合格率等。
（3）系统建设
按照3层架构，在规划供应链系统的产品库层，专门设计了产品的技术规范、检测方法等内容，通过系统方式实现数据更新、固化流程、记录保存。
4 结束语
单一的、局部的质量管理手段有局限性，需要从供应链全局进行质量规划和管理。建立运营商供应链层面的全面质量管理体系，要更加重视质量标准、质量选择、质量监控、质量反馈问题。没有质量标准，质量问题可能只是主观臆断，合适的质量标准带来最优的性价比，清晰的质量标准才能衡量实际质量表现。质量选择决定供应链质量水平，因为运营商在供应链中居于主导地位，质量水平是由所选择的供应商决定的，供应商选择的公开性、公正性、有效性决定了实际质量表现。质量监控应当从源头抓起、关口前移，从供应商质量管理能力审核出发，加强标前检测防患于未然、加强驻厂检测“不合格不出厂”、加强到货检测“不合格不收货”、加强质量分析与反馈，实现质量水平持续提升。上述工作，均需要在组织、制度、系统上具有良好的支撑。由此构建的具有全局高度的、全面完整的运营商供应链全面质量管理体系，才能更好地实现客户感知质量的有效提升。
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作者简介
禄杰：硕士毕业于北京大学光华管理学院EMBA，中国总会计师协会电信系统分会常务理事、广东省内控协会副会长，现任中国移动通信集团广东有限公司副总经理、总会计师，从事企业经营、财务、内审、采购、物流等管理工作。
陈怀达：硕士毕业于暨南大学，中国总会计师协会理事，现任中国移动通信集团广东有限公司采购管理中心总经理，主要从事企业经营、采购、财务管理工作。
关键词：汽车零部件；采购；质量管理
当前世界经济全球化的趋势逐渐增强，国际间的商品交流与发展也日渐激烈，要在市场中占据优势地位就需要强化汽车企业的质量管理工作，特别是零部件采购的质量管理。社会分工的逐渐细化使得汽车生产企业也不可能生产所有的零部件，而是将零部件的生产交给其他专业化的企业。采购零部件的质量管理将对产量的整体质量产生影响，进而影响到企业在市场竞争中的优势，因此必须做好汽车零部件采购的质量管理。
一、汽车零部件采购质量管理的必要性
汽车制造业是机械制造业的重要组成部分，主要是改变金属原材料的物理性状，并进行组装，使其成为产品，具有一定的价值。机械制造业生产具有离散为主、流程为辅、装配为重点的特点[1]，离散型就是将单独的零部件一个一个进行组装最终形成产品，这种产品的形成是以零部件的拼接为主要的工序，因此装配是重点工作。汽车制造业也是离散型的工业。我国的汽车制造业中，外购以及外协件的比重还很大，大约占到60%[2]，有相当部分质量问题的出现是由于外购、外协件的质量存在问题，因此就必须要进行采购质量管理，完善采购标准，提高采购零部件的质量，保证汽车制造业的产品质量。加之近年来，我国的经济快速发展，汽车制造业间的竞争也逐渐激烈，产品质量已经成为竞争的主要因素，汽车制造业要想在激烈的市场竞争中获得一定的优势，就必须要做好源头上的质量管理工作，这也就使得汽车制造业零部件采购质量管理成为解决的主要任务。汽车制造业产品的质量在很大程度上是受到零部件采购质量的影响，因此需要提高零部件采购质量管理，做好零部件采购的基础工作管理，对于不合格的产品需要进行严格的控制，强化零部件供应商的选择与考核，完善质量管理体系建立，保证采购零部件的质量。
二、汽车零部件采购质量管理的现状
零部件采购就是一定条件下，企业在供应市场中获取零部件或者是服务，以此作为企业的重要资源，促进企业生产以及经营活动的顺利开展。质量管理是在质量方面进行组织协调工作，主要有质量目标、计划的制定，质量管理、质量改进等内容[3]。企业为了实现自身的长期稳定发展，生产出物美价廉的产品，就需要提高产品质量，做好零部件采购的质量管理工作，保证产品质量，使汽车能够顺利生产出来。然而目前我国的汽车制造业中，零部件采购的质量管理还不到位，存在着诸多的问题，影响到零部件采购的质量，也影响到汽车生产的质量，导致企业信誉受损。还有些企业对零部件采购的质量认识不到位，使得零部件采购质量的提高受限。零部件采购的管理主要是供应商、进货以及采购物流过程进行质量管理与控制。汽车生产过程中，整辆汽车中有60%的部分是需要采购提供的，采购的零部件的质量将直接对汽车的生产质量造成影响。但是目前汽车制造业中零部件的采购质量管理还缺乏有效的基础性工作，信息传递比较缓慢，零部件采购的质量跟踪调查与反馈不到位[4]。并且采购人员在采购汽车零部件时存在着很大的主观性，挑选零部件的随意性也比较大，加之采购制度的不完善，使得零部件采购的质量管理不能得到有效地管理与控制。同时，在采购零部件时，不能对供应商的生产过程进行科学的质量管理与控制，供应商在生产过程中使用劣质材料、老化设备；工艺不稳定、检验把关不力等生产过程控制不严等，这些都会影响零部件的质量，使得质量问题无法从根本上被解决。当前，零部件检测设备以及人员还严重不足，无法达到质量管理控制的目的。现阶段，汽车零部件的生产技术以及专业化逐渐提升，现有的质量检测人员以及设备无法满足质量管理的需要，因此使得不合格的零部件也大量入库。汽车制造企业缺乏专业的统计人员，不能对统计技术程序文件进行编制，检验过程中无法使用相关的统计方法，对于质量原始记录不能运用统计技术进行科学的分析。
三、汽车零部件采购质量管理的有效措施
1、建立完善的采购质量管理体系
要强化汽车零部件采购质量管理就需要有完善的采购质量管理体系，依据市场化、简单化、有效化以及总体化、阶段化的原则进行质量管理体系的建设[5]。以市场的价格作为指导，以保证产品质量为基础和前提，建立满足市场经济变化的零部件采购质量管理体系。在零部件的采购过程中，需要明确采购的目标，进一步简化采购的过程和环节。完善零部件采购质量管理制度建设，依据相关的法律法规进行采购质量管理。在汽车零部件采购质量管理中，需要将其纳入到整个管理过程中，通过企业内部外部的协调，使零部件从生产到结束都能够全面的管理。在零部件采购过程中，需要明确采购的时间、数量等，针对不同的采购环节以及时间等完善质量检测控制手段。零部件采购质量管理体系的建立需要经过策划设计、采购质量管理文件编制、质量管理体系实施等阶段[6]。管理人员需要对质量管理体系进行总体的设计与策划，明确采购质量管理的目标以及需要，在进行采购质量管理体系策划时，需要保证管理体系的完成，并以此为依据制定质量管理的方法，明确质量管理体系策划的准确性以及合理性。编制采购质量管理文件时需要满足标准，保证质量控制，促进管理水平的提升，形成完善的、高效、实用的采购质量管理体系文件，其中应包括质量管理手册、供应商的相关文件以及质量管理记录等。为了保证采购质量管理体系的顺利实施，需要提高认识，做好质量管理与考核，及时进行纠正、预防等工作，充分发挥考核的作用，促进采购质量管理体系的有效运行。
2、做好零部件采购质量管理的分级以及信息管理工作
要使汽车零部件采购质量管理工作能顺利开展，需要做好零部件采购质量管理的基础工作，明确零部件采购的重要性，并做好分级管理，零部件的质量对最终的汽车质量产生影响，但是不同零部件的影响也是存在差异的，因此需要将零部件根据产品的结构、性能以及影响产品的效果等进行分级。主要可以分为3级，一是关键性的零部件，对汽车质量有直接性的影响，决定着汽车的性能。二是重要的零部件，对汽车质量有直接性的影响，对汽车性能有一定的影响，三是一般的零部件，也就是上述两种之外的采购零部件[7]。通过分级管理，能够对采购、库存管理等进行重点处理。同时，还需要收集零部件的相关质量信息，这是采购的重要依据。搜集质量信息，质量信息主要有质量方针、政策、法律法规、质量管理标准、技术标准等，合同中的质量内容，检验记录、产品的合格证书、报告单、检验的设备程序标准等[8]，及时发现质量问题。对质量信息进行加工处理，建立质量信息管理系统，强化信息的传递。在对采购质量信息的处理时，还需要强化质量信息的统计工作，了解质量清理，保证质量管理的顺利进行。
3、对采购零部件的文件进行管理
市场经济的发展与变动使得采购工作中也存在着诸多的不稳定因素，对采购零部件的内容进行管理，处理管理的漏洞。在对零部件供应商建立合作关系前，需要将采购资料以文字的形式在订货合同以及协议中明确表述出来，产品的名称、型号、数量、金额、签订的时间、地点，供货的时间、供货方对质量负责的条件，损耗的计算方法，包装的标准以及相关费用的承担，验收的标准、方法，结算的方法，违约责任等，采购的零部件需要经过审批才能够生效。
4、提高采购人员的质量意识
在汽车制造企业中要使所有人员都参与到质量管理中，需要领导提高质量管理意识，领导的质量意识提升，才会更加注重采购人员的意识提升，才能够在企业内部形成强化的动力，使零部件采购质量真正得到提高。汽车零部件采购过程中，采购人员的素质能力将起到决定性的作用，因此汽车制造业的领导需要明确采购质量管理的理念，提高质量管理意识，在生产经营过程中，需要采购人员、质量检测人员、技术管理人员都参与到零部件采购的管理中，树立质量第一的理念。强化学习与培训，提高零部件采购人员的质量意识和理念，使零部件采购人员能够提高自觉性，认真按照质量管理标准以及制度进行采购工作，明确质量对于企业生存发展的重要性。汽车零部件采购工作需要采购员具有一定技术水平和业务能力，需要对产品技术以及质量标准有正确的认识，具备强烈的责任意识，因此需要合理安排策划采购人员的上岗条件，进行岗前、岗中培训，提高其素质能力，能够在采购过程中处理好质量问题，避免给汽车企业造成经济损失。做好采购人员的奖惩工作，提高采购人员工作的积极性以及责任感。
5、明确零部件采购质量管理程序
汽车零部件采购质量管理工作的开展需要明确相关部门的质量管理责任，完善质量管理程序，使汽车零部件采购质量管理更加程序化，使采购零部件工作能够受到严格的控制。采购质量的管理并不只是采购部门的工作，还需要技术部门、质量管理部门的配合。需要根据汽车企业的情况，对采购质量管理的责任进行明确的划分，相关部门的质量管理工作需要相互配合，保证零部件采购的质量能够在控制中。企业需要严格按照质量管理程度进行采购，各部门根据自己的责任开展工作，并严格按照程序进行，禁止跨越任一环节进行采购质量控制。通常来讲，采购部门制定采购计划，并开始实施采购质量管理程序，保证采购零部件的验证以及供应商的评价等都在控制中。质量管理部门主要是对采购的零部件进行质量的审核，做好进货检验工作，对供应商的质量水平进行核定。技术部门主要是对零部件的质量影响情况进行分类，检验部门对送检样品进行检验、出具相应的鉴定报告。
6、强化零部件供应商的管理
企业与零部件供应商之间的合作是零部件采购质量管理中的重要内容，很多汽车企业将注意力放在零部件的入库检验上，采购零部件的质量不能做到适时控制，供应链上的企业也不能同步进行。因此需要强化对零部件供应商的质量管理。选择供应商要明确供应商的技术能力水平、价格、质量、服务等，对供应商的年度业绩、信誉以及供货等进行明确。对供应商的信息进行全面的调查、访问，了解供应商的信息，与供应商的负责人进行交流。为了保证零部件供应商能够一直满足企业的需要，需要加强与供应商的质量合作，保证零部件的生产过程也满足质量要求。明确合同中的质量控制内容，并制定全面的质量管理计划，将供应商的设计、工艺以及质量能力等进行全面控制，对供应商进行定期或不定期的监督考核，全面考察供应商的能力，对于发现的问题要求其立即整改[9]，保证零部件的质量。社会经济的不断发展与变化，汽车企业的内部以及外部环境也会发生变化，供应商也一样，因此企业需要明确其变化，并要求供应商及时汇报情况，对报告进行鉴定，对供应商进行动态化管理，建立灵活的供应关系，促进零部件质量的有效控制。
结束语
社会经济的快速发展使得交通行业也迅速进步，汽车成为人们首选的交通工具。近年来，我国的汽车产业实现了良好的发展与进步，汽车以及零部件产量已经居于世界首位。汽车零部件的采购对于汽车制造企业来讲是十分重要的工作，并起到至关重要的作用，应加强零部件采购的质量管理，提高零部件的质量，保证汽车企业产品整体质量的实现，能够在竞争中占据优势地位。
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1评估采购绩效结果分析
采购绩效管理体系架构中综合评价表是衡量食品药品检验机构仪器设备采购绩效指标综合评价表，其采用平衡记分卡方法，从4个维度进行分析，组织由财务、采购、仪器使用以及审计部门，专家、供应商及采购主管等人员参加的定期采购绩效评估活动，选择并评估采购与供应关系管理中KPI在食品药品检验机构仪器设备的采购管理中的实操情况，详实记录并写出总体评价与改进建议[10]。食品药品检验机构仪器设备采购绩效指标综合评价表中涵盖下列诸方面内容：采购计划完成率、成套采购完成率、采购质量合格率、采购价格差异率、采购数量相符率、采购数量入库率、降低采购成本率、预算费用控制率、故障停概率、维修返修率、及时供应率、采购方式合规率、采购合同与招投标文件符合率、实际供货与合同内容不符率、实际付款金额与合同签订符合性、新供应商开发数、用户抱怨投诉率、性能验证不合格率、“4Q”认证不正常率、单一来源采购成本合理性、固定资产与采购帐目符合率、信息化管理效果、档案内容详实率、组织结构合理性、售后服务到位率、人员培训完成率、合同与资金使用审计、采购客户满意率以及廉政建设满意率等评估或考核指标[11]。
2仪器设备运行管理督查
采购绩效管理体系构件中运行检查表是食品药品检验机构仪器设备运行管理监督检查表。依据校准和检测实验室能力认可准则(CNAS-CL01：2006)中5.5.1～5.6.3条款和世界卫生组织药品质量控制实验室管理规范(WHOGPCL)中12.1～13.2条款的设备和量值溯源有关技术要求，应建立仪器设备运行管理监督检查工作方案，形成长效检查制度。该方案经过在部分药检机构近3年的推广使用实践证明，方案设计先进、科学、实用及有效，但在检查中也发现了一些问题和不足，现场提出改进建议，完善了管理程序，弥补管理中的疏漏，为通过国际认证和CNAS认可起到了积极的作用，目前经过定期的检查，仪器设备的管理水平得到较大程度的改善和提高。食品药品检验机构仪器设备运行管理监督检查表中所列检查内容主要包括：①内务，仪器设备的清洁和摆放的合理性；②标识，仪器设备是否有资产标识、状态标识，标识内容是否填写完整和规范、粘贴位置是否符合要求、状态标识是否在有效期内等；③档案，仪器设备档案目录登记是否规范，卷内目录与盒内资料是否相符，仪器设备购置资料是否齐全，仪器设备安装验收资料是否齐全，仪器设备使用运行资料是否齐全，档案资料是否按规定时间归档，有档案借阅记录、使用记录、维修记录、专业保养记录、日常保养记录、性能验证资料及计量结果确认等资料；④计量，是否按年度计量计划按时实施仪器设备外检和自检，是否有仪器自检规程和有统一格式的自检记录，自检工作使用的计量标准器是否溯源，仪器设备的期间核查是否按年度计划实施，是否填写全院统一格式的核查记录，是否有期间核查SOP，期间核查所用标准物质是否为有证标准物质，无证标准物质的量值能否溯源，使用的标准物质是否在效期内，使用的标准器是否经过法定资质机构检定和(或)校准，是否在有效期内；⑤记录，是否按要求摆放两本一夹，使用记录是否按要求填写，是否有维修维护记录、计量记录等。检查监督的宗旨是检查中发现问题，如发现经计量后的仪器软件未依据校准结果及时修正，温、湿度超限对检测结果影响大的放置仪器房间无温、湿度监测记录，使用过期版本期间核查记录，使用年限长，使用频繁且出具重要的检测报告的仪器期间核查间隔时间过长，带来不准确检测数据的高风险等问题，现场提出改进建议，弥补了管理中的疏漏，完善了程序，提高了管理水平[12]。
3供应商选择与评估
采购绩效管理体系架构中供应商评估表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效KPI单项指标供应商选择与评估工作量化表。依据国际、国内相关要求，选择符合合适的价格(RP)、合适的质量(RQ)、合适的数量(RQ)、合适的地点(RP)及合适的时间(RT)“5R”的供应商使用。有效测量供应商绩效至少包括：供应商的能力和绩效测量、明确的标准或指标(如测量供应商质量是否达到ISO9000、ISO14000等标准要求)、建立较全面的质量管理体系、通过长时间的考核和量化指标来展示其未来发展优势以及考核的结果与过去的绩效进行比对等内容。同时，制定供应商选择与评估工作方案也应依据供应商绩效测量的7CS标准，即资格、能力、承诺、控制、现金、成本及一致性等。依据相关评估要求与标准，针对工作实际制订供应商量化评估表[13]。供应商评估表(初审)中包括评审的内容、标准，应得分、得分等项目。评审内容涉及下述内容。(1)企业综合实力。包括注册资金、开户行提供的资信证明、同类设备或服务相关业绩、投诉、诉讼及法律纠纷情况等。(2)经营管理方面。包括公司经营管理理念、发展规划及改进计划、用户定单管理及信息安全性、技术服务保证体系及管理措施等。(3)品质管理方面。具备公司质量保证体系，组织机构管理明确、建立质量控制管理保障体系、严格把关供应产品质量，应有品质验证实施方式及系统，做到品质控制及追溯，竭力确保用户零投诉等。(4)技术服务能力及管理。包括应建立销售管理系统、仓储管理及安全管理，建立售后服务管理体系等。(5)业绩管理。包括制度状况、组织程序和经营状况，创新及用户满意度等。供应商跟踪评价表(复审)中涉及供货和安装周期、设备或服务运营状况、备件充足率及响应、提供的服务质量、投诉和诉讼情况等内容。依据仪器设备硬件保障质量和水平在食品药品检验机构检验中的重要性，针对食品药品检验机构仪器设备采购和管理现状，建议应加强新供应商的筛选，包括与国际厂商、一级供应商直接交流合作，减少中间环节，必将获得更好质量的产品和节约大量的资金。
4采购合同签订与实施情况评估
采购绩效管理体系架构中合同评审表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效KPI单项指标采购合同管理评估指标表。为了提高政府采购资金的使用效益，维护国家利益和社会公共利益，保护政府采购单位的合法权益，促进廉政建设，采购主管或合同审核人应依据相关政策法规、合同缔约和相关技术标准要求，认真审查招标采购合同。合同评审表的制定依据是中华人民共和国政府采购法和中华人民共和国招标投标法，考核指标和评估内容包括下述内容。(1)招标阶段。①供应商、生产厂商或招标公司是否有在仪器设备招标采购中为了追求利润，采取制造主体合法、真实的假相，在投标时虚假应标的行为；②供应商、生产厂商或招标公司招标的仪器设备是否有满足不了客户技术指标要求，有圈标串标行为；③供应商、生产厂商或招标公司是否有擅自删除和更改某些性能指标、降低技术参数以次充好；④减少仪器配置和附件数量；⑤减少质量保证时间或降低售后服务质量等行为。(2)签订阶段。①专业人员审核技术规格偏离表，是否出现与招标文件要求不符合的条款、性能指标、技术参数、配件备件和售后服务等是否与投标文件一致；②合同是否按程序签订等。(3)执行阶段。①验收中生产厂商或供应商是否按合同条款仪器品名、规格型号、技术参数、性能指标、备件和配件等条款提供全新的仪器设备或配件；②生产厂商或供应商是否按合同时间和地点条款要求送达；③安装过程是否按合同条款和安装技术程序操作；④生产厂商是否按合同条款进行运行测试，运行结果是否达标；⑤生产厂商是否按合同条款要求测试项目完成性能验证；⑥结果是否符合相关要求等。(4)售后服务。①生产厂商或经销商是否按合同签订时间按时培训；②生产厂商或经销商是否按合同签订地点包括境外和人员数量进行培训；③生产厂商或经销商把产品或服务销售给消费者之后，按合同条款为消费者提供的一系列服务，包括在质量保证期内的免费维护和保养等；④生产厂商或经销商是否按合同要求对仪器进行包装和运输等。(5)维护维修。①在质量保证期后签订的维护维修合同的执行率；②审核维护维修项目；③记录统计仪器的返修率等。(6)付款阶段。①生产厂商或经销商是否按合同条款金额准时交付履约保证金；②使用单位财务是否按合同金额准时付款及返履约保证金；③使用单位财务账目与实物是否相符合等。考评人员写出总体评价并提出改进建议。
5仪器设备验证效果评价
采购绩效管理体系架构中“4Q”结果表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效KPI单项指标“4Q”效果考核表。根据国际通行规定，要对仪器设备进行“4Q”认证。“4Q”结果表中主要指标和考核内容包括下述内容。(1)采购前期。在采购目标产品时尤其单一来源采购，应对图纸设计、仪器设备功能进行核实、确认以满足客户的技术需求。(2)合同阶段。①核查“4Q”相关技术指标和要求是否在合同中体现；②验收和安装阶段，安装场地、温湿度要求、排风、排水及电源等是否符合试验要求，安装过程是否按合同条款和安装技术程序操作；③生产厂商是否按合同条款或确认的操作规范进行运行测试，运行记录结果是否达标并满足相关药典的实验要求；④生产厂商是否按合同条款要求测试项目完成性能验证，结果是否符合相关要求等。(3)运行阶段。①运行全过程是否满足图纸设计标准和要求，出现状况进行维修后应满足要求；②移机再次安装时应完全按照首次安装程序和要求进行；③设备运行全过程中应严格按照仪器操作SOP进行；④须周期进行性能测试。仪器设备移机再次安装或主要部件维修后至少要完成主要项目的测试，性能测试结果应满足相关要求等，考评人员写出总体评价并提出改进建议[14]。
6仪器设备采购绩效管理体系结果评价
食品药品检验机构仪器设备采购绩效评估体系的构件，不仅能够优化核心业务流程，提高工作效率和质量，还能够促进创新，使管理思想、管理方式及管理实践达到新的高度，全面提升仪器设备采购水平，推动采购管理工作尽早达到国际化水准。构建仪器设备采购绩效评估方式和先进的评估方法，要将单项评估和整体评估结合起来，把日常监测和定期评估结合起来；将采购前、采购中及采购后评估结合起来；采购部门、使用部门和有关专家的评估结合起来；将定性和定量的评估结合起来；评估指标及评估主体明确，评估方法科学实用，评估人员全面有代表性，评估程序严谨公正，评估结果有效。同时，仪器设备采购绩效评估体系经过实践对其完整性、可行性及创造的效益进行评估，针对仪器设备采购绩效评估体系，包括绩效指标体系、绩效评估过程、绩效评估结果应用以及制定战略参考价值等进行全过程、全视角审视。
7结语
关键词：核电工程建设、供应商、管理
中图分类号： TL4 文献标识码： A 文章编号：
0引言
面对国内核电建设不断发展的外部形势和核电工程总承包单位自身多项目、多基地核电建设的内部管理特点，研究和实践供应商管理理念和方法是推动核电建设不断发展、保障核安全的必然要求。在当前核电工程建设领域，核心供应商资源短缺，供应商培养周期长、难度大，新供应商成长缓慢等问题还是比较突出，核电工程总承包单位有必要加强和完善供应商管理体系建设，摸索出一套适宜核电工程建设需要的供应商管理模式和方法。
通过对供应商评价、认证等管理规范的研究和具体实施，有助于提升供应商管理水平，增强资源掌控能力，突破采购瓶颈，全面提升核电工程总承包能力。
1供应商管理的基本理论和企业实践
供应商管理的理论基本上全部来源于企业的管理实践，其本身缺乏相对完整和体系化的理论架构。一般在管理学研究中，我们将供应商管理的理论放到供应链理论的整体框架中分析研究。对于供应链的定义，不同的学者有不同的意见。哈理森（Harrison）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。[ Philip W.Balsmeier and Wendel J.Voisin: Supply Chain Management: A Time-Based Strategy Industrial Management, September/October, 1996 38(5) pp24-27.]
供应商管理的概念经过众多企业的不断实践，已经比较清晰和明确，一般将其定义为企业根据生产经营需求而进行的对供应商的选择、培养、认可、评价、关系管理、淘汰等一系列管理活动的总和。广义的供应商包括所有可能为企业提供物项或服务的组织，针对这些供应商的所有管理活动都可以纳入供应商管理的范畴。
核电行业的领导企业法国AREVA公司和EDF公司在供应商管理方面建立的全面的规范和流程，其核心是供应商准入规则和合格供应商库的维护工作。在准入制度方面，它们设计了一套相似的规则体系，主要依靠一套详细设计的客观调查问卷和专业化的评审人员完成供应商的评审认证工作，依据标准规范的专家评审是其准入制度的精髓和核心。合格供应商库的维护实际上是准入制度的延伸，也是企业资源掌控和构建市场的必然要求。供应商库的构建和数据变化实际是体现了企业供应商管理各个环节的工作结果，也是这些工作结果转化为企业知识的和资源的工具。
2核电工程建设领域供应商管理的特点和现状
核电工程建设投资大、周期长，项目复杂，在整个工程建设期参与方非常多，供应商队伍非常庞大。供应商管理是整体项目管理的重要组成部分，是核电工程总承包单位核心能力的体现。
核电工程供应商与一般工业企业供应商相比，具有很多特点。首先，核电工程供应商范围非常广泛。其次，核电工程供应商介入工程时间长，参与度高，对工程建设的各个方面有重大影响。第三，供应商水平参差不齐，新供应商成长缓慢。第四，核心资源供给不足，市场争夺激烈，特别是核电专有设备、核心设备、核电专业施工和安装工程等领域，供应商资源严重不足，已经成为限制核电发展的瓶颈因素之一。
核电工程建设项目供应商资源的特点决定了供应商管理的重点和难点。其中最为突出的三对矛盾是：对核心重要供应商资源需求强烈和供给不足的矛盾；工程建设快速发展和供应商成长缓慢的矛盾；供应商总体数量庞大和管理资源有限的矛盾。为解决上述矛盾，核电工程供应商管理必须采取相应的措施。在内外部资源有限、核电行业高速发展的形势条件下，必须集中优势管理资源，解决主要矛盾，满足核电工程对质量、进度和成本的要求。对供应商进行分类分级管理是核电工程供应商管理的核心理念。
以分级分类为核心，按照管理效率优先的原则设置管理方案和流程是解决核电工程建设重点问题和难点问题的必要途径，在具体管理实践中，我们也是按照这样的思路和理念来设计供应商管理的整体体系和原则。
3中广核工程有限公司的供应商管理实践
3.1供应商管理的基本理念和框架
工程公司作为核电工程总承包单位，已经基本建立起供应商管理的组织机构和程序办法，结合招投标采购和合同管理流程形成了对供应商进行信息管理、资格管理、绩效管理到关系管理的全范围、全过程的管理体系。
按照以分级分类为核心的供应商管理理念，我们对核电工程供应商按照不同的侧重建立了基本的分级分类思路。首先，按照产品价值和市场状况两个维度分类，形成“四角模型”如下图所示：
供应商除了具备上述分类模式形成的类别特性，还具备一定的级别特性，任何一家供应商进入一个市场都存在初步试探、逐步进入、学习提高的过程。在核电行业的不少领域，由于对供应商的综合要求非常高、供应商参与度非常深，这个过程显得特别重要。为反映供应商在核电行业的能力素质特点，应设置供应商级别模式，将一个供应商从进入、成长到成熟的各个阶段的特性以供应商级别的方式显现出来，比如划分为潜在供应商、合格供应商、合同供应商和战略供应商，并实施以有针对性的管理手段和方法。
3.2 供应商认证与准入机制
工程公司供应商认证准入的主要手段是资格审查。资格审查本来是招投标采购过程中的一个环节，在工程公司的采购实践中，我们扩展使用了资格审查的概念，不仅适应于招标采购项目也可以用于非招标采购项目，而且资格审查结论具有有效期。这种方式实际上赋予资格审查准入认证的功能，而通过资格审查的供应商相应具备了某一类采购项目的合格供应商资格，可以在有效期内直接参与同类项目的投标。这种实践做法有效的扩展了资格审查的功能和适用性，在目前核电项目批量化建设的形势下，对提高采购工作和供应商管理工作效率具有积极意义。
3.3 供应商评价体系
评价体系的建立和运作对供应商管理的效果至关重要，评价体系使供应商管理的各项工作形成闭环反馈，对前期的认证准入和后期的发展培养提供了依据，可以指导认证准入和发展培养的完善和改进。
目前工程公司已经基本建立了涵盖供应商整体表现的合同后评价体系和标准，设定了量化的评价指标，形成了程序化的工作制度。评价工作也直接与供应商合格资质的延续和中止联系起来，经过近两年的实践，逐步起到了供应商评价应有的作用。
工程公司合同后评价的核心是开展绩效评估工作。合格供应商经过采购项目的招评标、询价或谈判最终取得合同的，即成为合同供应商，由于核电工程项目采购执行周期长，多数设备供应和施工承包合同均需执行数年，因此，合同后供应商评价管理显得尤为重要。供应商绩效评估是对合同供应商在合同执行过程中对合同义务的履行程度和我方对其整体履约行为的满意程度的全面评价，通过对供应商的项目组织和管理能力，过程质量控制水平及最终质量结果，协同配合能力和响应速度，到货或完成里程碑的及时性、符合性、完整性，文件出版的进度和质量，现场服务水平等要素的量化评价，确定其整体项目承担能力和合同履行能力，为后续采购项目的供应商资源规划、供应商的引入培养、延续合格供应商资格提供依据。
3.4 战略合作伙伴和供应商关系管理
核电工程建设的核心设备制造和核心施工安装供应商必须经过多年的技术积累，多个项目的实践才能建立成熟稳定的生产制造体系和质量保证体系及与之配套的项目管理能力，才能更深刻的认知和认同核安全文化。这些供应商是核电工程建设市场的稀缺资源，是各个核电业主和总承包单位争夺的对象。掌控这些核心供应商资源是保持企业核心竞争力的要求，多种途径开展供应商关系管理，建立和谐共赢的长期战略合作伙伴关系是必然的选择。
建立战略联盟的合作方需要具备业务领域或竞争优势的互补性，在核电行业来讲，全行业的参与者包括核电业主（投资者）、核电AE公司、主要技术方、核心设备及施工安装供应商、运营商等，其中核电AE公司和核心供应商的联盟对核电产业长远发展，核心技术和装备制造国产化、国内核电企业进军国外市场都具有推动作用。各核电企业可以通过各种途径建立和强化战略联盟关系，既包括交叉持股、合资等资本运作手段，也包括联合竞标、长期供销合同等商务手段。战略联盟成员最终可享有优势资源保障、长期合同、共同开拓市场等权利。
4结语
毫无疑问，供应商管理规范的建设实施是我们实现建设国际一流核电AE公司愿景的重要条件，中广核工程有限公司在此方面一直进行着艰苦的探索和实践，也取得了丰硕的成果。在此基础上，我们更加需要不断的研究和实践，站在企业战略的高度思考我们面临的供应商管理问题，不断创新、持续改善，为实现企业愿景做出相应的贡献。这也是本文的目的和意义所在。
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收稿日期：2013-5-15。
近年来，国家电网公司大力推进电网发展方式和公司发展方式转变，加快“一强三优”现代公司建设，全面推进物资集约化管理体系建设，不断提高物资管理的规模效益、运转效率与保障能力，快速向物资管理集约化、手段现代化、配置最优化、效益最大化方向迈进。
一、当前电网物资管理的现状
按照国家电网公司物资集约化“六统一”的原则，各地电网企业在保证工程建设、电网运营、经营发展、科技信息、行政运行、后勤管理等需要的基础上，紧紧围绕统一规范的要求和变革创新的思路，推进统一物资管理体系建设，加快创新集中规模招标，不断夯实物资管理基础，着力优化各项业务流程，使物资管理逐步从松散到集中、从粗放到集约过渡，实现了向全过程、集约化管理模式的转变，取得了物资集约化管理的重要突破。当前，国家电网公司提出要持续深化物资集约化管理，要求公司系统进一步树立物资管理“一盘棋”的思想，坚持以整体价值和综合效益最大化为导向，注重细节管理，注重经济考量，确保公司系统物资管理的整体效益效率达到最大化。要在实现一体化、集约化实体管理的基础上，推动新型管理手段和管理工具的研究和应用，实现物资管理整体水平的稳步、持续提升，全力加快构建物流新体系。
二、供应链理论对电网物资管理提出的新要求
在供应链管理体系下,物流管理扮演着举足轻重的角色,尽管合作性与协调性是供应链管理的一个重要特点,但如果没有物流系统的无缝连接,不加强物流网络的规划能力建设,不提高物流作业流程的快速重组能力,就会使供应链上的各环节之间、相关成员企业之间的同步化、并行化、快速适应需求变化的能力大打折扣。在供应链管理体系下,物流管理扮演着举足轻重的角色：（1）现代物流管理是系统整合下的协作物流，以企业整体供应链最优为根本目的。从物资供应体系的角度来看,现代物流不仅仅是基建、生产、运行、物资等企业内部部门的事,而是包括供应商、运输承运商、理货、保险、设计、施工及监理等有关企业在内的整个统一体的共同活动,从而使物流管理成为一种供应链管理。（2）现代企业物流是面向最终需求服务的物流,物资需求服务是物流管理创新的原动力。现代物流不仅要对企业内部产生影响,而且要面向组织体外的单位，企业的物流活动也要向供应链的上下游延伸。满足企业对物资的实际需求并努力适应其变化，是企业物流各环节相互连接的拉动力。（3）现代企业物流管理依靠高度发达的信息网络和全面、准确的市场信息,来实现企业的经营目标和整个供应链的效率化。信息已成为物流管理的核心,现代物流活动必须及时了解和反映各种物流需求,并将之反馈到供应链的各个环节,才能保证生产经营决策的正确和再生产的顺利进行，物流、信息流、资金流必须保持高度一致。
三、运用供应链理论对电网物流管理模式的初步探究
根据以上供应链理论对电网企业的新要求，电网企业物资集约化管理的根本核心是实现对生产、运行、基建、科技、信息、行政、办公、后勤等全部物资需求的“大物资”管理，涵盖物资需求计划、招标、采购、合同、履约、监造、交付、运输、保险、验收、仓储、投入使用、质量保证及后期服务等全过程的“大物流”管理。物流体系建设的核心目标是对物流全过程进行计划、组织、协调与控制，用最合理的方法、最合理的路线、最合理的时间、最合理的费用满足公司经营发展所需物资的供应，物流体系建设要覆盖公司物资部和物流服务中心，是公司物资管理职能的进一步延伸。在物流运作模式上，结合不同种类物资特点，采用差异化的物流运作模式：（1）对电网基建、小型基建、技术改造、大修项目、科技项目、信息建设项目等项目类物资，采用“零库存”物流运作模式，即时需要、即时采购、合同约定、现场交货，全面全过程加强合同履约的物流服务管理；（2）对电网生产、运行、维护类物资，采用“合理储备、按需领用”物流运作模式，加强储备定额和仓储配送管理；（3）对通用办公设备及耗材，采用“专业分类、超市化采购”物流运作模式，做好集成供应商管理和配送服务工作；（4）对废旧物资，采用批量集中处置模式，做好资产全寿命周期管理，加强报废计划的收集、残值评估、拆卸集中和处置拍卖等具体的回收物流服务工作。
四、结束语
构建高效畅通的现代物流体系是电网公司今后一个时期物资集约化管理的一项重要工作，也是一项具体细致的系统工程。在新的发展形势下，电网企业应该不断应用供应链理论的革新，满足企业发展需求，为企业的发展提供动力支撑。
作者：艾江 单位：国网四川省电力公司物资公司
【关键词】现代企业；采购管理；体系建设
在我国经济不断发展的今天，很多企业都开始认识到物流领域存在着较大的利润空间。现在大多数企业都需要采取有效措施对自身的采购管理工作进行进一步的优化，并且对采购成本予以严格的控制，这对于企业的生存和发展而言都具有重要作用。因此企业在具体的经营过程中必须要认真的思考如何能够有效的降低采购成本，并且将现代企业采购管理体系建立起来。
一、现代企业采购管理的现状分析
1.没有与长期供应商建立良好的关系
一些企业在对长期供应商的问题进行处理的时候都存在着没有与长期供应商建立良好的关系的问题。企业在采购的过程中经常是一味的谈判、比价和压价，并没有真正的与供应商将相互之间的战略合作伙伴关系建立起来，更加无法实现双赢。由于这一观念的指导，企业的采购行为在很大程度上变成了一手交钱一手交货的交易行为，在完成交易过程之后，很少会进行其他的相关的联系。这种行为导致的直接后果就是缺乏售后服务的保障，如果这些产品出现问题，企业就无法及时的在第一时间将相关的责任人找出来。
2.没有从战略高度上认识采购管理行为
在我国的很多企业中都没有对采购管理予以充分的关注，并且没有真正的从战略高度上认识采购管理行为，也没有在企业的战略整体当中正确的评估采购管理合作伙伴的重要性。现在很多企业管理人员都认为好的采购就是花钱最少，因此在采购部门中采购工作只是一件小事，并不会对公司其他工作产生很大的影响。对于很多企业的管理工作者而言，其关心的内容始终是公司更好的发展空间以及低成本运作。
3.采购策略的零散性
当前很多企业的采购政策都存在着极大的零散性，在制定采购政策的时候常常将企业整体利益的最大化忽视了。一些大型的企业集团在最开始的时候都是由专职的采购部门对计划进行统一执行，在企业壮大之后，一些子公司就开始进行自行采购。特别是一些大型集团公司里面采用了全面经营核算的方式，所以很多子公司对统一的采购行为非常不满意，于是很多开始实施自行采购。很多管理者在面对这种情况的时候都认为这种相互之间的制约是一种好事，然而在实际上分散的采购这种行为将大采购量具备的售后和价格优势大量的抵消了，使得企业整体最大化的利益受到了严重影响，总之这种行为除了使人力成本不断增加之外，还使得大量的资源被浪费掉了，反而影响到了企业的长远发展。
4.不明确的采购计划
在具体的开展采购工作之前很多企业并没有将明确的采购计划形成，不仅没有有效地培养现有的供应商，同时也没有真正地分析自身的采购诉求。由于没有将最基本的采购计划制定出来，同时在采购中存在着较大的随意性，因此在部门之间也没有进行必要的沟通和衔接，存在着很多的无计划性与积极性的采购。在没有将市场调查做好的情况下采购部门就需要匆忙的开展采购工作，在严重的情况下管理者甚至根本就不清楚采购部门日常的工作到底是什么。
5.没有科学的分析采购工作
很多企业没有具备科学有效的信息平台，因此很难有效地进行科学地分析、评估和跟踪采购的管理工作。现在对企业管理者产生困扰的非常重要的问题就是怎样与企业自身的利益和特点相结合，选择什么样的采购方式，怎样确定合理的价格，怎样能够对采购工作实施有效的检查和监督？导致这些问题存在的重要原因就是企业缺乏科学合理的工具和手段对采购工作进行跟踪、评估和分析，因此很难将正确科学的决策做出来。
二、现代企业采购管理体系的构建
要想使企业采购工作中存在的问题从根本上得以解决，首先必须要将现代化的采购管理体系建立起来。除此之外，在构建现代采购管理体系的时候必须要将其上升到战略层面，也就是在采购管理的范畴当中将处于供应链上游的供应商全面的纳入进来，并且要采用战略管理新理念的方式对其进行管理，这样才能够使整体的成本得以降低，将企业的整个采购过程涵盖起来，保证采购活动的全程管理的实现。
1.对供应商进行合理的分类
大部分的大型企业都具备非常多的供应商，因此这些大型企业需要面对的非常重要的一个问题就是如何对这些供应商进行管理。企业是不是需要与所有的供应商将战略合作伙伴的关系建立起来，并且能够在市场中可以实现共同获利、共享信息以及共担风险，最终能够保障互利共赢的实现。要想使这一问题得到有效解决，首先企业必须要利用一些资源将供应链建立起来，并且对其进行运作和维护；其次，由于企业建立供应链关系的最为主要的目的就是使企业的成本得以降低，并且提升企业的竞争力。所以企业在对供应商进行选择的时候必须要对供应商能否起到这一作用进行认真的分析和考虑。通常只有一小部分的供应商能够满足企业的这些要求，因此企业在对采购体系及其构建的时候必须要以不同的供应商的具体特点为根据将不同的合作关系建立起来。以不同供应商的不同的重要性为依据，可以将供应商划分为以下几种：战略性合作伙伴、良好合作伙伴、重点合作伙伴以及非关键合作伙伴。
2.采用差别化的方式对供应商进行管理
要想构建科学的企业采购管理体系，企业必须要采用差别化的方式对供应商进行管理。比如在对战略性合作伙伴进行管理的时候，企业需要注意到由于其属于可以与企业之间将战略联盟关系形成的供应商，这些供应商除了能够使企业的竞争力得以提升以及成本得以降低之外，还可以与企业之间形成资源共享的目标，最终能够达成双赢，因此战略性合作伙伴具有十分重要的作用。然而企业必须要防止出现对部分供应商过分依赖的情况，所以在对这一战略关系进行保持的同时，企业还应当将部分采购量的竞争适当的引入进来，利用招标的方式实现竞争。
3.编制与执行采购计划
集团采购中心在编制与执行采购计划的时候主要负责以下内容：如果一部分物资材料需要由集团进行集中的统一采购，这时候就需要对子公司采购部编制的采购计划进行科学合理的汇总，而且以此为根据将相应的需求计划制定出来，然后遵照既定的价格、质量以及时间等原则与供应商将零部件的采购合同以及相应的材料签订好；如果一些关键零部件或者大宗物资具有很高的采购金额，这时候就需要对其实施招标采购；企业的采购部门将评标结论性意见与建议提出来之后，随后向价格委员会进行申请裁决；对招标资料的归档管理工作进行负责；以既定的原则为根据对用款计划进行合理的编排，并且将资金的效益充分的发挥出来。
子公司的采购部主要负责以下内容：以生产计划为根据对采购计划进行编制；执行子公司内部的物资采购指令，并且以采购合同作为依据开展采购工作。将企业的物资采购台帐建立起来，以月度为根据对采购成分分析报告进行合理的编制。
4.监督机构的主要职责
财务部的主要职责为：以购销合同以及采购计划等为根据对付款条件进行审核，对采购资金进行组织作为支付货款，并且及时的办理与供应商之间的结算手续；定期的与供应商之间对应付款项进行认真核对；将库存物资动态及时的掌握住，对库存总量与采购成本予以密切监控，同时还要将相应的降低成本的意见提出来。
审计部的主要责任为：全过程的监控物资采购行为；对专项物资采购进行定期或者不定期的审计；对物资采购付款事项、物资采购价格以及物资采购计划等内容进行严格的审核；严格地以审计的结果为根据对审计报告进行编写，将审计意见提出来，并且汇报给公司的决策层。
三、结语
作为企业生产管理的非常关键的一项内容，采购管理在企业的日常经营管理中发挥着越来越重要的作用。要想在激烈的市场竞争当中真正的立于不败之地，企业必须要充分的重视采购管理的作用，并且采取积极有效的措施，建立科学的现代企业财务管理体系，只有这样才能够更加科学有序地展开采购管理活动，最终能够保证企业的持续、健康、稳定发展。
关键词：源头预防；过程控制；试验验证
中图分类号：TH165+.4 文献标识码：A
面对日益激烈的市场竞争环境，产品的质量已经成为企业竞争的基础性要素，相应地，企业的质量管理也从事后的检查走向全面质量管理，而全面质量管理的推行，必须建立在以人为本的基础上，强化全员质量意识。企业成功的法宝是引入先进的管理理念，然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。如何提高产品质量是我们一直探索和追求的。
在企业运行生产的过程中，坚持五种能力即源头预防能力、过程控制能力、试验验证能力、服务保障能力、岗位适应能力，通过5种能力的坚持，产品质量的提高有了显著的效果。
1源头预防能力
现代管理理论认为：组织系统与环境之间存在着相互影响和相互作用。为此组织不仅要控制质量管理体系的有效运行，还要考虑到质量管理体系的输入和输出环节，即供应商和顾客。选择合适的供应商是对供应商进行质量控制最有效的手段，因此要对供应商进行质量控制首先必须科学合理地选择供应商。
1.1 供应商管理
在生产加工过程中，原材料的质量对产品的影响很大，供应商的供货能力是企业采购过程中的十分重要的因素，但是供应商的供货能力是随时变化的，这就需要对供应商的供货能力进行管理，及时地掌握供应商的供货能力的变化，为采购人员按照订单的优先级进行采购提供必要的参考数据，以免发生由于供应商的供货能力不足造成对企业生产的影响。
1.2业绩评定
为了控制原材料质量，企业在对供应商管理方面应具有完善的制度，实行供应商准入制度，建立供应商基础信息数据库；严格业绩考评，实施动态管理。利用材料入厂质量的数据记录，运用质量管理工具对供应商的过程能力指数和过程性能指数进行计算分析，及时反映供应商的质量保证能力和质量改进潜力的大小，缩短供应商绩效评价周期，拉动供应商提升产品质量。
2过程控制能力
过程是指"一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动"。过程由输入、实施活动和输出三个环节组成。过程可包括产品实现过程和产品支持过程。
2.1推行设计标准化
为了固化产品加工过程标准，企业在控制过程方面可推行设计标准化及工艺固化，首先以设计为龙头，推行标准化设计，带动工艺固化、专业化制造、定额标准化等工作。梳理适用标准及典型产品类型、结构，掌握现场设备的种类、规格、接口数据等，按照“通用固化、专用为辅”的原则，逐步建立标准化图册，优化产品设计结构。
2.2优化工艺流程
系统组织优化工艺规程，增加“风险识别”和“技术防错”措施的应用。全面梳理、优化工艺流程，明确检验项目及内容，减少不必要、重复设置的检验环节。引导员工提升自我保证质量意识，根据产品生产特点逐步取消一般过程的检验工序，集中检验检测能力，突出关键工序和成品把关，从管理方式上变“事后分析”为“事前预防”。
3试验验证能力
可靠性是质量的一个重要组成内容。从20实际50年代起步，60年展，70年代成熟，80年代更深更广发展，产品的可靠性是设计出来的，生产出来的，也是管理出来的。用于预计或估计产品可靠性的模型叫可靠性模型。建立产品系统级、分系统级或设备级的可靠性模型，可用于定量分配、估计和评价产品的可靠性。提高产品可靠性的一个重要途径是在满足性能要求前提下尽量简化设计，产品越简单越可靠。
为了增强产品的使用性能，避免装配过程中产生干涉现象，在设计过程中，对设计的二维模型进行三维造型的设计，并进行模拟仿真试验，对设计的产品进行可信性评审，尽早发现潜在的设计缺陷，加速设计的成熟、降低决策风险。减少设计更改，缩短开发周期，降低决策风险。
4服务保障能力
以顾客为关注焦点是质量管理的基本原则，也是质量经营的核心，其关键就是要求组织充分地了解顾客、识别顾客和其它相关方的需求和期望，以便从顾客的角度思考如何提供满意的产品和服务。
4.1运用SIPOC过程方法保证产品质量
SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。在SIPOC概要分析的基础上，确认出关键的顾客，然后从顾客的观察角度明确哪些可能是令人满意的因素和特征，哪些可能是令人失望的因素和特征，哪些会符合顾客的优先需求、会正好符合顾客的需求和真正令顾客兴奋和喜悦的因素和特征。
4.2加强与顾客的沟通交流，提升服务保障能力
把建立顾客反馈系统作为一个持续的活动，企业在此基础上可制定顾客满意度测评办法，拓展顾客满意度调查形式，在定期发放顾客满意度调查表的基础上将顾客反馈质量信息和顾客投诉纳入测评范围。重新划分测评项目的权重比例，加大顾客最为关注的产品实物质量比例权重。
要使顾客关系管理富有成效，并不是一件简单的事情，企业如何才能创建"以顾客为关注焦点的企业哲学和文化"，不是仅靠某个管理系统及其软件包就能解决所有问题。顾客关系管理必须从企业战略开始，通过相应的信息技术的帮助，改善组织和相应的过程。
4.3加强客户关系管理
收集客户信息是顾客关系管理的开始也是基础，顾客信息的充分与否直接关系到顾客关系管理的质量。顾客识别主要是确定顾客要求，通过将顾客进行分类，以便更好地向不同的顾客提供差异化服务。进行顾客识别首先要将顾客的信息录入到顾客关系管理数据库中；其次通过各种统计分析方法，将顾客进行分类，了解分析顾客的期望和要求，最后需要不断及时地更新顾客信息，以保证顾客识别的结果与市场的实际情况随时保持一致。
5岗位适应能力
5.1人力资源的重要性
资源是将输入转化为输出的前提和必要条件，是质量管理体系基于过程得以运行的前提和必要条件。其中，人力资源是应确定和提供的第一资源，人力资源能力建设又是人力资源建设的重点。质量管理体系要求所有从事影响产品质量工作的人员应有能力胜任所在岗位的工作，这种能力是基于适当的教育、培训、技能和经验。
5.2积极开展岗位技能培训
组织应确定从事影响产品质量工作的人员胜任所在岗位工作应具备的必要能力，分析各岗位现有人员能力的实际状况以及对能力的需求，确定现有的和要求的能力之间的差距，当选择培训作为弥补能力差距的措施后，应确定由于员工现有能力与工作所要求的能力不匹配所需要的培训，并将规定的培训需求形成文件。
结语
通过五种能力的提升，从五个方面采取实施方案，从原材料入厂到生产服务过程控制及客户关系管理各方面进行控制，结合产品生产特点，以提升经济运行质量为中心，增强员工执行力，促进企业向更高水平发展。从组织方面可降低经营资源成本，实施质量成本管理；从顾客满意度，增强市场竞争能力，增加收入，从而使组织的经济效益提高。
参考文献
[1]高凤林.《工厂产品质量管理方法》
[关键词]采购供应链；电子商务；企业管理
[中图分类号]C29 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0171-01
1 企业采购供应链管理
1.1 企业采购供应链管理的定义
企业采购供应链管理是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。
1.2 企业采购供应链管理的目标
企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念方面的问题。
1.3 企业采购供应链管理的具体任务
从业务角度来看，企业采购供应链系统一般包括三个流程，即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理，即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理；三个接口，即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口；决策分析系统（包括综合查询）和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立P-SCM与ERP、财务，MRPII等系统的接口。
2 企业对实施采购供应链管理的疑虑和对策
1）企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗？其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。
2）企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审？在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。
3）在企业采购供应链管理中如何实现招投标？国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购供应链管理系统最大的困难莫过于业购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程（标书生成、标书、投标、开标等）都是通过计算机完成的。
4）企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程？是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书时，只对信息网中的供应商，并且只有标书范围内的供应商才能投标；在开标后，各供应商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。
5）要求供应商通过Intemet投标，供应商是否有这个能力？供应商必须具备这个能力，其实采购信息网对供应商的要求并不高，只需要1台可以接入Internet的计算机，如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。
6）MRP/II和ERP系统中有采购系统，有必要再建企业采购供应链管理系统吗？不错，企业现有的MRP/II和ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，如对供应商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供应商的优化，对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对MRP/II和ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II和ERP系统相辅相成，比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。
7）现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗？建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就像企业目前建立的ERP系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。
3 国内企业供应链管理的基本现状和未来
对于国内的大型制造企业，尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：
1）更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；
2）不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；
3）不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；
4）较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；
5）内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于国内大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销，未能形成有效的管理体系；由于相关的业务合作伙伴（供应商、分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步扩大生产、销售的规模。自我国加入WTO后，国内大型制造企业就面临国外大企业严峻的竞争，这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络时，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体结合的优势和跨国企业竞争。对于中小企业，需要尽快提高自身的管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长起来，不被强大的市场所淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式，只有借助于协同商务模式，我们的企业才能在全球供应链的竞争中处于有利地位。
参考文献
[1]陈安，刘鲁，供应链管理问题的研究现状及挑战[J]系统工程学报，2000，15（2）：179-186
一、采购产品验证的审核
当产品采购完成后，企业应对采购产品进行必要的检验和验证，即入厂复验，以证明所采购产品满足规定的采购要求。GJB9001 B-2009《质量管理体系要求》7.4.3明确规定：“组织应确定并实施检验或其它必要的活动，以确保采购产品满足规定的采购要求。”因此，在对采购验证审核时，要检查是否制定了入厂验收程序，是否按入厂验收程序对产品进行了检验或验证，检测指标是否齐全等。
对于关键原材料及外购器材，应审核企业是否按GJB9001 B-2009《质量管理体系要求》8.2.4要求，审核组织能否提供有关入厂验收的记录和对采购产品的判断结论；是否编制采购产品的接受检验技术要求和接受检验目录。是否明确规定关键件、重要件检验项目；组织编制的采购产品接受技术要求和接受检验目录是否征得顾客同意；对需进行特种检测复验的采购产品，是否按产品型号编制特种检测复验目录和复验说明书；审查企业对顾客要求检验的相关内容是否进行了规定，查证顾客要求检验的项目是否经顾客验收并办理了相关手续。
二、采购产品过程的审核
在传统的质量管理模式下，仅仅依靠进货检验来保证购进的原材料及零部件的质量，没有建立对供方质量体系审核与考核机制，是无法从根本上把好进厂检验关的。合格供应商的质量保证能力是保证外购器材质量的必要条件，采购产品过程的审核主要指对供应商现场的审核。
（一）供应商审核及评定的依据、时机及办法
1.供应商审核及评定的依据。供应商质量体系审核的主要依据是合同与技术协议，合同或技术协议书中规定对供方按某一质量管理体系标准进行审核，明确对供方要求的证据，如：GJBg001B-2009、AS9100等，但内容可以有所删减。
2.供应商审核及评定的时机。供应商审核必须具有针对性，要针对不同供应商的产品质量特点和工艺特点进行深入审核。
3.供应商审核及评定办法。供应商审核的方法很多，一般有调查表法、现场量化打分法、绩效评定法、综合审核法等。企业应结合实际情况，选用适宜的办法。
（1）调查表法：就是事先准备一些标准格式的调查表格，发给不同的供应商填写，收回后进行比较的方法。
（2）现场量化打分法：就是预先准备一些问题并格式化，然后组织不同部门的专业人员到供应商现场进行检查确认的方法。
（3）绩效评定法：是指对已经供货的现有供应商的供货质量、价格等进行跟踪、考评和评比的方法。
（4）综合审核法：是针对供应商进行全面系统的审核，可以把质量体系审核和其它审核或检查结合起来，包括产品质量、体系建设、价格、供货期限、生产能力、工艺技术等多方面。
（二）供应商现场审核重点内容
1.质量管理方面：应重点关注供应商质量管理体系中纠正和预防措施、质量目标与方针、持续改进项目、对数据收集整理与分析的规定与实际操作的一致性，时间上是否连贯及有效性；关注平时的内审情况、是否进行管理评审与合同评审，特别关注内外部审核发现不符合项的整改情况。
2.生产过程控制方面：检查是否对关键过程进行控制，对关键、重要特性是否100%检验；产品的关键工艺参数是否有规定，并在可控范围内；更改是否由具有相关资格的人员进行并批准；发生重大技术质量问题时，能否追溯到相应的生产批次或资料：技术状态管理是否符合要求。
3.检验测试方面：供方是否具有进行可靠性测试的能力，相关测试项目与程序是否有具体文件规定，并经过批准；产品研发阶段和生产阶段是否进行验证测试及评审；用于测试的仪器仪表是否按规定进行校准，并进行有效管理；仪器测试或校准人员是否具有相关工作的能力或资格。
4.研发能力方面：是否具有研发能力，关系到供方新研产品能否顺利交付，既制约着供方新研产品能否顺利交付的节奏，又影响着交付产品的质量。
（四）实施供应商审核的关键点
1.为使供应商审核有效实施，必须根据供应商产品质量特点、工艺特点来确定审核计划。
2.供应商产品质量审核与企业的内审以及第三方审核不同，内容不一定全面，但是关键内容不能省略，企业关注的重点必须事先确定，侧重点应是供应商的生产过程和质量控制能力。
3.对同种原材料、零部件的供应商所采用的审核依据及评分标准必须一致，否则无法客观公正地评价平行供方的能力高低。
4.为使考核科学、合理和有效，就必须重视不符合项的整改情况。并验证整改的有效性，促进供应商持续改进。
然而，仅靠向生产厂家直接进货还远远不够，商家要成为“赢家”必须跳出价格的局限，站在最终消费者的角度，以顾客的需求为出发点和驱动力审视整体供应链。因此，专业化、高层次商业采购的过程归根结底是对生产型供应商的管理，商业采购的业务合作对象是工业企业。供应商管理的起点是供应商选择，供应商选择的来源是供应市场，选择的过程与根据则是供应商审核。 圈定入围选手
采购既要站在顾客需求的角度结合企业的经营战略了解商品市场的状况，同时更要从专业化的立场完整了解供应市场。现实中，企业针对自己销售的目标市场大多会进行比较深入的研究，但对于采购的供应市场开展系统调研的却不多见。在供过于求的买方市场情况下，一般商业企业更是被动地“等货上门”，完全放弃主动了解市场、优选供应商的上游控制机会。
供应市场研究是采购的前期工作，也是供应商考核与选择的基础。它针对所采购的商品或服务，系统地进行供应商、供应价格、供应量等相关情报数据的调研、收集、整理和归纳。它包括供应商所在国家或地区的宏观经济研究、供应行业及其市场的中观经济研究以及供应厂商的微观经济研究。
供应市场研究作为采购管理的一个重要工具，可以连续进行。比如说收集市场信息及价格数据，也可以针对某项商品专门实施。研究的方法有定性研究和定量研究，时间跨度可长可短，主要步骤包括：
1．确定目标：针对什么商品、现有什么问题、需要什么信息、如何获取信息、谁负责获取信息、如何处理信息、信息来源于哪里、市场范围多大等。
2．成效分析：研究需要多少人力物力和财力、研究是否有附加值等。
3．可行性分析：现在已有什么信息，从可掌握的刊物、网络、年报、统计材料等可能获取哪些信息，是否需要利用咨询公司，是否要外出调研等。
4．制订研究方案及方案实施：确定市场调研的具体安排，包括目标、工作内容、时间进度、负责人、所需资源等，然后按确定的方案开展供应市场调研。
5．总结报告及评估：供应市场调研及信息收集结束，要对所获信息和情报进行归纳、总结、分析，在此基础上提出总结报告，并就不同的供应商初选方案进行评估比较。供应市场研究过程具体可概括如图1所示。
开展供应市场研究时应注意：
1．它有别于日常工作，应独立开展，并安排必要的专业技术人员参与。
2．它应同采购商品分类策略和供应商分类策略等有机衔接起来，针对不同的商品、可能确定的供应商不同类型，供应市场研究的策略及方法、要求也各不相同。
3．尽量将要了解的内容预先以标准格式的形式制成规范表格或调查问卷，并由本企业采购人员自己实施，不得已再委托第三方进行。
4．调研应尽量利用互联网络、电话访问、公开出版物等工具进行，然后再考虑参加行业会议、专业展览以及现场参观等。 供应商“选美”
确定了“参选”对象，就要开始“选美”——供应商审核。这是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改善的有效手段，也是降低经营风险、保障供应的重要依据。
就采购控制层次来说，供应商审核可限于商品层次和生产过程层次，也可深入到质量保证体系甚至供应商的整体经营管理体系：
1．商品层次：主要是确认、改进供应商的商品质量，包括正式供应前的商品样品认可，以及供货过程中的商品质量检查与控制。
2．生产过程层次：对那些质量、安全等对生产工艺有很强依赖性的商品，要保证供货质量等的可靠性，往往必须深入到供应商的生产现场了解其工艺过程，确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施能够满足商品的质量等要求。
3．质量保证体系层次：就供应商的整个质量体系和过程、参照ISO9001标准或其他质量体系标准而进行的审核。
4．公司层次：这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程和营销服务等主要企业管理过程。
现实情况中，管理水平一般的商家对商品要求不高，通常采取第一个层次的做法。而管理规范、技术先进的国际大公司则超越了前两个层次，采用质量保证体系层次和公司层次的全面审核来控制供应管理体系。实际操作时，商家对所有的商品都必须实施第一个层次的供应商审核。而对于主力商品、战略商品或者买断购销或经销商品，则必须对供应商进行生产过程层次以上的审核。
供应商审核的方法有主观法和客观法两类。所谓主观法是指根据个人的印象和经验对供应商进行评判，评判的依据十分笼统。而客观法则是依据事先制定的标准或准则对供应商情况量化考核、审定，典型的有调查表法、现场审核法等。
调查表法是指事先准备一些标准格式的调查表提供给供应商填写，收回后进行分析，常用于招标、询价以及供应商情况的初步了解等。现场打分评比是指预先准备好一些问题并格式化，组织有关人员（通常包括不同部门的专业人员）到供应商现场进行核查、确认。商业企业供应商管理，对多数供应商，合理的方法还是调查表审核法，但对主力商品、战略商品或者买断商品，最好将调查表法与现场审核结合使用。 厂商合作流程案例
若供应商审核结果可以接受，同时供应商提交的商品样品、报价以及相关合同条款都得到确认，那么该供应商即可列入正式采购合作对象，开始商品试供应。图2所示为海尔公司的供应商选择、审核与认可过程。
再看看商界巨头沃尔玛对供应商审核认可的做法。沃尔玛对供应商的审核与认可主要包括以下步骤与内容：
1．了解沃尔玛：要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求，以及沃尔玛的顾客情况。
2．提供相关资料：正式打印的“供应商问卷Supplier Questionnaire”由当地沃尔玛商场经理提供，填完后还需经其与区域经理或食品部经理签字、打印的对“关键问题Key Questions”的回答、最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。
其中对产品供应商的“关键问题”包括：年龄、平均收入、家庭规模、地理位置、人口规模及预期增长。谁是你的顾客？你的产品未来需求来自哪里？该产品将如何帮助沃尔玛获益于此未来的需求？沃尔玛如何通过你的产品赢得市场份额同时控制经营成本以使销售最大化？该市场上谁是你的直接竞争对手？谁是间接竞争对手？你的产品有什么附加值可以传递给顾客？你的产品将如何影响我们商店的相关产品请给出正面的例子？同沃尔玛现有的花色品种相比，你的产品包装将如何强化外观与形象即包装怎样推销产品？
3．汇集相关报价、样品等：要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。
4．提交审核：检查所有相关要求满足后，供应商即可将所有文件及产品样品提交给沃尔玛的供应商发展本部，其间沃尔玛不对供应商因此而发生的费用负责，且收到的所有样品属于沃尔玛。收到供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核会在90天内给予答复。一旦审核通过，沃尔玛就会给出供应商编号并签订正式“供应商协议”。
供应商审核问卷或标准通常依据ISO9001标准制定，参与审核的人员应了解该标准的要求并具有内审资格。主要内容有：
1．管理职责：总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理评审；
2．资源管理：总则、人力资源、其它资源（信息、基础设施、工作环境）；
3．产品实现：总则、与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产与服务运作、不合格品（项）的控制、售后服务；
4．测量、分析与改进：总则、测量、数据分析、改进。
较完整的问卷包括表头、供应商基本情况企业环境、财务与经营表现等、管理体系、质量控制、企划物流、生产工艺、顾客服务、环境体系等。
1．表头：包括供应商名称、地址、联系人、电话、传真、电子邮件等；
2．基本情况：成立时间、注册资本、公司性质、财务状况、工厂占地、建筑面积、组织架构、员工及结构、工作时间及班次、主要产品与产量、生产周期、进出口比例、主要顾客及业务分布、主要供应商及原材料控制等；
3．质量体系：质量方针、质量管理体系架构、是否ISO9001认证、质量目标、来料检验标准、过程质量标准、交货质量标准、质量控制设备设施及检测项目、产品认证及安全认证情况CCEE、UL、CSA、DVE、BSI等；
4．生产计划及物流管理：企划、生产、采购、销售部门的关系与架构以及相关人员状况、接单、安排生产、交货的流程、运输方式、交货时间、原材料采购周期、库存、最小生产批量、可接受的订单变化范围、确认订单时间、MRP或ERP系统的应用情况等；
