时间：2023-09-05 16:59:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇全价值链成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：粮食安全战略成本管理粮食安全价值链成本优化成本抑减
Abstract:One of important aspect of potential accidents of national food security is that the increasing cost of food security result the heavy financial burden.In order to ensure food security under a reasonable cost，strategic cost management of food safety should be implemented，which has many characteristics:such as openness management space，comprehensiveness management object，dynamic management approach，perse getting information，and so on.The main way of optimize the value chain of Chinas food security is:integrating resource of the current value chain of food security，enhancing the grain production and distribution capacity，reducing the institutional cost form in history，and appropriate increasing food imports.
Keywords:Strategic Cost Management of Food Safety Value Chain of Food Security Cost OptimizationCost Reduction
从长期来看，我国粮食安全的隐患不仅表现在资源对不断增长的粮食需求的保障乏力，还表现在粮食安全成本的持续增长所导致的财政负担。因此，国家粮食安全战略的定位应在“安全性”和“经济性”之间寻求平衡点，为了通过成本管理有效地支持粮食安全的战略目标，需要引入战略成本管理法方法，在粮食安全成本管理中心引入战略管理理想。本文就粮食安全战略成本管理的内涵、特征及其优化粮食安全成本的路径加以探讨。
1.粮食安全战略成本管理的内涵
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者提出，其核心是“成本优势”［1］(P294)。美国学者麦克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》的专著中列章探讨“成本优势”。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版《战略成本管理》（J.K.Shank等）的专著，是战略成本管理具体化。日本学者又进一步将战略成本管理扩大到企业界。近年来，在英、美、日等发达国家、战争成本管理已经成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有力工具。国家粮食安全成本的控制与管理应运用战略成本管理的理念和方法，关注成本驱动因素，运用价值链作为分析工具，明确成本管理在粮食安全战略中的功能性定位。它要求成本管理要注重内外环境影响，其信息提供和控制程序要与国家粮食安全战略目标相适应。
结合粮食产业的特征和粮食安全成本的功能，笔者以为，粮食安全战略成本管理是指在对粮食安全价值链和粮食生产、流通、贸易及其需求趋势系统分析的基础上对粮食安全的成本结构、成本配置行为进行优化与控制，从而实现以合理成本保障粮食安全的目标。粮食安全战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程和以往粮食安全政策的绩效与代价，将成本信息贯穿于实施粮食安全战略的过程中，通过对粮食安全成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，以达到有效地适应外部持续变化的粮食安全环境的目的。
2.粮食安全战略成本管理的特征
粮食安全战略成本管理的一切活动以保证粮食安全战略目标的实现为前提，其主要特征如下：
2.1管理空间的开放性。战略成本管理具有开放系统的特征。它把粮食安全成本管理纳入国内外以粮食供求信息为核心的国际环境中予以考察。一方面，表现为成本管理信息涉及范围的拓展及控制视角的扩大，如成本控制与约束要扩展到粮食安全成本的各个环节。另一方面，战略成本管理所倡导的核心是以变应变。在既定的粮食安全战略目标下，粮食安全活动要适应环境变化并及时进行调整。为了真正发挥粮食安全成本的能动作用，必须改变传统管理中诸多的静态假设，在变动的外部条件下进行粮食安全决策。对不断变化的政治、经济、社会、自然环境等因素进行正确分析和判断，才能预测和控制粮食安全风险，确定和实施正确的粮食安全战略，主动适应和驾驭粮食供求形势。
2.2管理对象的全面性。战略成本管理以整个粮食安全价值链为对象，根据粮食安全的总体发展战略制定战略成本目标，具有结果控制与过程相结合的特征。从粮食安全活动的环节上看，克服传统成本管理只主张结果分析的片面性，而将结果控制与过程控制相结合，通过过程的控制将粮食综合生产能力建设、粮食生产、粮食收购、粮食储备、粮食运输、粮食加工、粮食销售等各个环节与粮食安全的整体目标紧密联系起来，以过程的控制实现对结果的影响和保证预期结果的实现。与此同时，战略成本管理既重视主要活动，也重视辅助活动，如产业政策的制定、市场体系建设、粮食科学研究、粮食对外贸易、政府行政干预等活动都作为价值链分析的内容，从而达到洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种策略。
2.3管理方式的动态性。对于一个有13亿人口的发展中国家，粮食安全不仅是短期供求平衡问题，而且关系到长期的可持续发展［2］(P17)。传统管理立足于短期的成本管理，常常根据短期粮食供求形势的变化对成本支出方向进行随机性调整，导致政策变化无常，市场大起大落，“一放就乱，一收就死”。战略成本管理则立足于长远的粮食安全战略目标的实现。它不局限于单一的粮食年度分析，而是以长期粮食安全状态的变化来确定粮食安全成本配置与优化的方向，使成本配置服从于长期的粮食安全目标。此外，由于粮食安全战略目标的确定始于特定的政治、经济、社会、外交环境相适应的，在环境发展变化时，也要做出相应的调整。因此，战略成本管理又是一种动态的管理。
2.4获取信息的多元性。战略成本管理提供了超越会计主体范围的更广泛、更有用的信息。国家粮食调控政策的制定必须建立在对内外粮食生产、流通、消费、库存、质量、价格等信息准确分析的基础之上，才能保证政策的科学性，以达到预期的调控效果。当前，涉及国家粮食政策制定的相关部门有发改委、财政、粮食、农业、农发行等。各部门对粮食问题占有信息只侧重于某一个方面，在制定粮食调控政策上，部门之间很难达成一致意见，政策形成的结果往往是部门博弈的结果，哪个部门掌握的权力大，决策就会倾向于哪一方，至于形成的政策是否是最科学的选择就很难说了［3］（P21）。战略成本管理要求突破会计主体本身的限制，获得与粮食产业有关的各方面信息，为政府粮食安全决策提供系统性、权威性和准确性较强的多方面信息。
综上所述，粮食安全战略成本管理是根据一个国家或地区粮食安全战略中的成本动因、粮食安全价值链以及粮食产业在一个更大的国民经济活动价值链中所处位置进行成本决策。其基本内容是关注成本驱动因素、运用价值链分析工具，明确成本管理在粮食安全战略的动能定位。因此，价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了粮食安全战略成本管理的基本框架。
3．粮食安全成本优化的路径选择
3.1粮食安全价值链整合路径。粮食安全价值链整合是指将价值链的各环节有机地结合在一起，使得各环节协调互动，产生协同效应和提高资源聚合质量，从而降低粮食安全成本。粮食安全价值链是指与粮食生产密切相关的产业群，包括为粮食生产做准备的科研、农资等前期产业部门；粮食种植等中间产业部门；粮食加工、储存、运输、销售等后期产业部门。粮食安全价值链体现了粮食有关各产业之间以及与外部相关产业之间的关联关系，即产业之间的投入与产出，供给与需求的内在联系。
粮食安全价值链整合就是要将被人为割断的粮食安全价值链的各环节有机结合起来，实现各环节之间的合理连接和协调运行。通过整合解决以下问题：其一，整合粮食产业链的形态要素，实现粮食物流的整合、信息流整合、价值流整合和生产经营主体的整合。其二，整合价值链的时空分布，实现空间上的价值链整合、区域内的价值链整合和跨区域的产业链整合。其三，整合产业链微观主体之间的合作机制，形成合理价格机制、利益调节机制、风险分担机制和信息沟通机制。通过整合使粮食安全价值链的结构更加合理、产业环节之间的联系更加紧密，使得粮食产业链的运行效率不断提高，为降低有形成本和无形成本创造条件。
3.2建设性成本重点配置途径。这里所说的建设性成本是指对中长期粮食安全保障具有关键作用的支出和重要的粮食流通设施建设成本。建设性成本重点培植战略的基本思想是：粮食安全成本的配置不能追求在粮食安全价值链所有环节的平均分配和面面俱到，而应实现对粮食安全关键环节的重点支持。而粮食综合供给能力是粮食综合生产能力和粮食综合流通能力的结合体。粮食综合生产能力建设是降低粮食生产成本和粮食自然风险的必要条件。长期以来在粮食生产的基础设施建设方面，政府采取了根据农业形势进行“相机抉择”的投入政策。这种做法应该改变。应通过制定稳定、规范的农业投资政策，在中央和地方政府之间形成分工，形成长期稳定的资金来源。
转贴于
粮食综合流通能力建设的重要性是由中国粮食供求地区不平衡的结构性矛盾所决定的。只有具备较强的粮食综合流通能力，粮食从生产或储备到消费的通道及其通畅且通达时间较短粮食安全风险才能得以化解。因此，今后一段时期应对粮食综合生产能力和粮食流通设施建设成本重点予以配置，逐步加大投入，不断完善基础设施，并形成可靠的科技支撑体系，使粮食安全的战略环节得以不断强化。
3.3体制成本持续抑减途径。成本抑减是一种有组织、有计划地运用各种方法以降低各项成本的措施［4］(P315)。粮食安全战略成本抑减是指通过分析粮食安全成本链上各个环节成本配置现状及其存在的问题，以确定降低成本的方法与途径的活动。粮食安全战略成本抑减不是一项为应付当前出现的财政支出能力不足问题而采取的应急措施，而是一个提高粮食安全成本利用效率，在必要和可能的环节降低成本的持续过程。笔者以为，在粮食安全价值链上抑减的成本项目是体制缺陷带来的成本，主要包括以下两个方面：
一是政府作为单一主体直接经营粮食储备的体制成本。长期以来，政府与国有粮食购销企业委托—制度的设计导致了较高的体制成本。随着粮食流通体制改革的不断深化，不管是在粮食收购环节、批发环节，还是粮食对外贸易，多元化的粮食经营主体已经形成，但是，政府作为单一主体直接经营粮食储备的做法并没有改变。笔者认为，政府应该通过政策引导，使粮食储备与市场机制结合起来，逐步实施粮食储备经营招标制度。逐步改变由政府作为单一主体直接经营粮食储备的办法。由政府委托申标企业粮食储备，不论国有粮食企业还是其他经济成分的企业，都可以参与招标。政府作为委托方支付费用，仓储企业因承揽储备粮保管业务而获得相应的储备费用。
战略成本抑减的另一个方面是过高的粮食储备成本。造成这一结果的原因与国家储备粮目标错位有直接的关系。从国家粮食储备运行的实际情况看，价格支持和稳定生产者收入日益成为专项储备的主要目标，使粮食储备的基本目标偏离保障粮食安全需要而出现错位。在这种情况下国家将背上沉重的财政负担。近年来国际上出现了减少国家储备规模的趋势，各国不同程度地减少了政府储备的规模，对国际市场和社会储备的依赖程度不断增加。根据笔者的测算，中国目前的粮食储备规模是合理级储备规模的5倍以上，因此，降低粮食储备规模是降低粮食安全成本的重要途径。
3.4适度增加进口的路径。在国内粮食生产处于比较劣势的情况下，保持较高的粮食自给率意味着支付较高的粮食安全成本，相当于牺牲部分经济安全来保障粮食安全。为了选择成本较小的供给模式来实现粮食安全战略，应该采取控制产量与适度增加进口并举的战略。
适当控制粮食生产总量，保持粮食供求的紧张平衡状态，对缓解粮食生产和流通中的众多矛盾具有积极的作用［5］(P31)。这是由于，较高的自给率是以恶化环境、牺牲经济和社会福利为代价的。适当控制产量有利于减少盲目追求产量增长而带来的巨大的环境代价。对于资源匮乏环境脆弱的地区，扩大粮食播种面积尽管暂时可以增加产量和消费量，但随之带来的资源耗竭、环境恶化、粮食单位面积产量迅速下降；在总面积难以进一步扩大的情况下，总产量、人均占有量和消费量也跟着下降。过度开垦还必然在单位面积产量下降的同时造成单位产品成本的上升和农民收入的下降，从而限制了它通过市场交换区的食品补充供应的能力［6］(P142)。因此，适当控制产量既有利于可持续发展，也有利于农民增收。
笔者认为，有必要实施“存量立足国内生产、增量面向国际市场”的粮食安全战略。这一战略的基本含义是：以国内粮食综合生产能力不断提高为前提，保持每年粮食产量大体上稳定在当前规模（存量）不变，通过逐年扩大粮食进口规模来满足国内不断增长的粮食需求；在粮食产量大体稳定的同时，积极调整品种结构、增加生产保证口粮供给的比重，降低用于工业用粮的产量，形成立足国内确保口粮供给，依靠国际市场解决工业用粮缺口的格局；在国际政治、经济、军事、外交等条件允许情况下，在现有的基础上逐步提高粮食贸易依存度，将进口粮食占国内粮食需求总量的比例控制在10%以内。笔者认为，小于10%的粮食贸易依存度不会对粮食安全产生较大的影响，还可以缓解国内粮食僧产的压力，降低粮食安全成本。
参考文献
［1］乐艳芳等.成本会计［M］.上海：上海财经大学出版社，2006年版
［2］张宏宇.建立我国粮食生产稳定增长机制研究［J］.新视野，2005（5）
［3］鲁晓东.2007年中国粮食形势与宏观调控政策取向［J］.北京：调研世界，2007（7）
［4］王志彦、刘志远.成本管理会计［M］.北京：经济科学出版社，2003年版
管理会计能够有效地连接战略制定和实行这两个环节，确保战略及时落实，其中企业战略目标及绩效目标的督查和控制由预算管理负责。企业的运营时，要以战略目标作为导向，以预算开展为中心，以绩效考察为保证。在互联网的时代背景下，企业可以进一步完善他们的全面预算管理信息化系统，借助互联网快速的扩散功能和强大的逻辑判断力，不同企业之间可以随时随地获取各自需要的信息，这也将有利于企业预算管理的顺利开展。
当然，利用互联网的特征，新建成的全面预算管理系统可以搜集到更多的数据，企业取得竞争对手、市场、客户和相关政策信息的途径也增多了。企业获取了相关信息后，要把它们和自己的实际情况进行对比，协助企业定制战略和绩效目标，并且根据这些目标制定引导企业运作的预算标准。借助互联网这个大数据的信息平台，推动企业对标管理和内部报告工作的有效进行。
在对企业进行预算工作时，可以借助大数据的信息平台对相应工作开展实时监督，要求各个业务部门在规定的一个时间内将相应的成果和预期计划相对比，据此对业务单位进行绩效考察。经过信息处理的考察结果可以及时地反映出市场和客源最近的变化，企业此时应该根据市场的变动适当地去调整自身的目标以适应市场的环境变化，满足市场的主体需求。企业应当合理利用好目前的广泛信息，做好企业战略、预算制作和调控、绩效考核的相互配合，让预算将整个新体制串联起来。
二、建设一个灵活、高效率的预算管理平台
崭新的互联网氛围里，会计管理工作和服务对象变得越来越不简单，企业要根据时代进步的需要及时地更新原本的内部机构、管理信息体制等这些管理用具。组建灵活、高效的预算管理信息化平台势在必行，企业要借助当前的大数据优势，减少管理层的设置，增强员工之间的相互交流，调动各部门负责人的积极性，提高企业管理效率。
实现信息的共享是实现高效的预算管理机构的前提，要求做到信息的及时接收并且据此作出反映。企业要在传统的会计核算体系的基础上，更新相应的组织管理模式，做好信息的及时传递。经过改革后的网络管理体系能够使管理更加有效。
三、构建业务结合财务、支持企业价值创造的流程管理
互联网时代的到来使企业的产业运营模式和企业经营管理模式都发生了变化，管理会计的范围也发生了变化。企业体制、机制的问题都是由管理会计负责，激发企业工作人员的工作热情是它的目标，限制资源调用、做好公司的风险预防工作及增加企业资产是它的主旨。通常限制资源使用要依赖于管理会计工具来操作，例如作业成本法等；而预防风险的工作则要结合管理会计工具和其他工具才能展开，例如财务的整治等。一切决策信息的出处都格外重要。财务会计系统是传统管理会计制定决策的信息来源，按照科目进行划分管理且信息滞后状况不同的传统管理会计与当前的市场状况不相符，现在企业的管理会计管理体系的思路都是由管理项目来主导的，而且要求信息必须是及时有效的。
在信息快速传输的互联网时代，信息系统的数据不停地被传输、借鉴，工作人员可以直接各取所需，有机地衔接起了业务流程和财务流程，一个强大的数据库就涵盖了整个企业的财务管理和业务管理信息。与此同时，数据的价值通过信息管理系统得到了更好的实现，做好管理工作的开头十分关键，及时的业务信息可以提高企业财务部门的决策效率和监督力度，相关业务部门可以通过财务部门传递的有效信息及时调整相关的市场活动，减少企业的不必要损失，加强两者之间的交流，合理有效地发挥会计监控职能，实现对公司业务的及时控制。当然，财务业务的整合是需要一个一体化的动态管理平台来支撑的，当相关经济业务需要处理的时候，这个动态管理平台就可以参照相应的会计处置准则和业务规范，及时地制作出两种不同的会计报告，供各企业部门按照各自不同的需求来选取。
四、建设全价值链成本管理制度，提高企业精细化管理效率
受到硬件设施不够先进、数据传输缓慢等限制的传统信息模式已经不符合现代管理的需求。全新的互联网时代下，数据的读取与存储都十分便捷，不需要过多复杂的操作。
关键词：成本预算；成本控制；精细化管理
0 引言
理论上，《成本管理体系术语》标准中，对成本术语的定义是，为过程增值和结果有效，已付出或应付出的资源代价。实践中，我们对成本的理解，它是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分，企业进行生产经营活动的必须耗费资源，包括人力、物力和财力，所费资源的货币表现及其对象化，称之为成本。成本精细化管理是一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度，减少所占用的资源和降低成本为主要目标的管理方式。
1 全面实施成本精细化管理的背景
进入二十一世纪以来，石油钻采装备产品市场竞争异常激烈。从公司外部环境看：国际反倾销趋势加剧；中国石油天然气集团公司（文中简称中油集团）管道大项目启动推迟；诸多民营企业凭借雄厚的经济实力和灵活的经营机制，异军突起，全面进入石油装备市场。从自身发展看：公司传统机械产品的市场优势风光不再；各类管材产品利润空间逐年降低；石油钻采装备产品的市场认知度较低。市场的竞争主要是产品价格、性能、质量和服务的竞争，其中产品价格是最关键要素，装备制造企业已经步入了“微利”时代。
为推进装备制造业务集约化、专业化、一体化管理，中油集团在2008年4月，对中油集团原大港油田集团公司所属中成装备制造公司、中成机械制造有限责任公司、新世纪机械制造有限责任公司；原华北油田所属第一机械厂、石油机械厂、机械化工公司；承德司达公司等单位，进行了业务整合，组建成立中国石油集团渤海石油装备制造有限公司。成立以来，公司以整合重组为契机，开展了成本精细化管理，不断降低产品的制造成本，有利增强了市场竞争的话语权，取得显著效果。公司营业收入连续三年保持在百亿以上，累计实现利润近3个亿，创效能力稳步提升，较好实现有效发展；产品保障了中油集团重点工程、油气和炼化主业所需的装备供应，多次荣获钢管供应优秀供货商；成为中油集团最大的，以油气输送管、钻采装备、炼化装备为主营业务的综合性百亿装备制造企业；2010年蝉联“中国机械500强”，排名由2009年的第80名上升到第74名，在入选的石油装备制造企业中名列第一；跻身国家级高新技术企业；荣获天津市100强企业，位列第39名。
2 全面实施成本精细化管理的重要意义
全面实施成本精细化管理，是提高企业市场竞争力，促进企业走内涵式发展道路的必然要求。
首先，实施成本精细化管理，是公司实施“成本领先战略”，创建“国内领先、国际一流”综合性石油装备制造企业的根本需要。纵观国内外著名企业，无不通过强化成本精细管理，来提高企业市场竞争力。成本问题已经成为当前国际化企业生存与发展的关键性问题。
其次，实施成本精细化管理，是公司应对装备制造业“微利”经营形势的重要举措。2010年以来，公司主导产品售价降幅较大，而原材料采购价增幅较大，造成盈利空间不断压缩。所以，必须用市场倒逼成本，把成本降控到一定的范围内，确保企业实现管理增值、创效增值。
第三，实施成本精细化管理，是公司实现解困扭亏、提高股东回报和员工收入水平的迫切要求。公司所属企业中仍有亏损企业，要实现扭亏为盈目标，不但要增加收入，更要节约支出，这就要求企业把成本精细管理工作做好，以扭亏增盈的经营业绩回报股东、惠及员工。
第四，实施成本精细化管理，是公司在成本管理上，实现全员、全方位、全价值链科学管控成本的有效手段。有利于员工树立成本控制人人有责、从我做起的思想，有利于强化成本的源头管控、过程管控和科学考评。
3 全面实施成本精细化管理的重要举措
成本精细化管理的内涵是重细节、重过程、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。成本精细化管理，要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，做的每一项工作都要成为精品。公司的具体措施主要包括六个方面。
3.1 实行成本预算控制，是成本精细化管理的基础
做好成本预算，就是依据预算做事，事前心中有数；通过过程控制，量入为出，精打细算人财物消耗；目的是实现效益最大化。
（1）围绕年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。按“两分两保”成本分解方法，将年度成本目标分解到季度，季分解到月；在成本管控上，以月保季、季保年度成本目标的实现，从而确保全年利润指标的完成。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。
（2）以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到成本费用支出。在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如期间费用的倒逼、货运成本的倒逼、物料能耗的倒逼、人工成本的倒逼、产能效率的倒逼、资本成本的倒逼。
（3）全员参与、全方位控制、全价值链管理成本预算。重点反映在九个方面。第一，注重产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化等准备阶段成本管理。第二，注重项目筹划到结束的可行性研究、建设准备、建设实施、投产运营等全过程的成本估算、成本跟踪评价等投资阶段成本管理。第三，注重原材料及辅助材料采购流程、方式优化、价格控制、供应商管理、质量保证等采购阶段成本管理。第四，注重生产准备过程优化高效；原材料消耗定额和工时定额；技改降耗；优化生产工艺流程等生产过程成本管理。第五，注重产品销售、售后服务、客户管理等流通环节成本管理。第六，注重最大程度降低安全和质量事故损失等质量安全成本管理。第七，注重管理费用、销售费用、财务费用等期间费用控制。第八，注重固定资产、积压存货、不良存货资产处置，最大限度地降低或避免财产损失等非经常性资产损失管理。第九，注重研究国家税法，用好各种税收优惠政策、从源头筹划使用低税、免税或增加纳税抵扣的经营业务方式等税费成本管理。
3.2 推行成本计划管理，是成本精细化管理的途径
（1）针对整体经营目标而言，建立以市场开发为导向，实现目标成本控制机制。第一，根据已签约市场订单价格，以及可实现的计划发出的目标数量计算，确定目标销售收入。第二，根据原材料和能源消耗定额，结合按照综合产能计算的其他生产成本项目标准，计算得到标准成本。第三，根据年度利润指标和历史同期盈利能力，综合确定目标利润，即目标利润=目标销售收入（目标单价*目标数量）-标准单位生产成本*目标数量-期间费用限额。第四，依据目标销售收入，减去目标利润，确定目标成本。在生产经营过程中，目标成本的实现，既要充分考虑单位产品成本降低空间，如细分到原材料消耗、原材料价格、产品日产量、产品班产量等。同时，也应当按照支出项目逐项确定期间费用的降控空间。
（2）针对单产品而言，建立以订单收入倒逼成本，实现目标成本控制机制。第一，以市场价格和同类产品价格作为参考，确定产品目标价格，依次扣除正常合理利润、材料定额、间接成本及期间费用，计算确定目标成本。第二，召开专题讨论会及技术交底会，要求技术部门在目标成本额度内，设计出合格产品。第三，通过目标成本的确定，技术部门在满足技术要求的前提下，优化设计并尽可能选用配置和价格较低的材料。第四，生产部门、物资部门等单位按照分解的各自成本目标，对标分析，挖掘潜力，低成本投入。
3.3 做好精细分析报告，是成本精细化管理的方式
公司上下严格执行财务成本核算制度，按照量本利分析模型，精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上，进一步对项目或产品的论证、设计、投资、采购、生产、储运、发送、服务、回款等全价值链进行精剖细分。根据经营结果，定期形成成本分析报告，对全员、全方位、全价值链的成本管控情况，做到摸清底数、知晓原因、掌握关键。
（1）细化成本核算。第一，各成本项目能直接计入的必须直接计入，无法直接计入某种产品的成本，可以按产量或工时分摊计入。第二，废品、停工等待等成本单独设立科目反映。第三，从管理角度，细化辅助核算，按需求核算到班组或工序或订单。第四，逐步推行作业成本法，细化工序、岗位成本核算。
（2）细化成本分析。对每种产品定期进行盈亏平衡分析和各成本项目对产品成本的影响分析。通过对产品成本与同行业竞争对手比，与上年实际情况比，拓展分析的深度和广度，逐项分析偏差，找出关键控制点和薄弱环节，制定并落实改进措施。公司对各单位成本预算完成情况进行定期通报，发挥预算引领和导向作用。
3.4 履行网上核销程序，是成本精细化管理的手段
公司在2010年4月全面推行使用了中国石油财务网上报销系统，实现了各项支出电子化报销；费用预算实时控制；报销内控流程程序化，为成本控制发挥了积极作用。
（1）系统涵盖范围广。公司机关及所属单位，包括分公司、全资子公司、控股子公司、合资公司等，全部纳入系统管理，实现了系统在横向和纵向的全覆盖。
（2）系统控制项目多。除福利费之外的各项支出，全部纳入系统管理。同时，公司制定了相应资金审批管理办法，对大额资金，如大额物资采购、新改扩建工程、外协加工费等业务；控敏感及弹性事项支出，如小汽车租赁费、出国人员经费、广告费、展览费、会议费等业务，通过网上报销系统，增加资金付款流程审批，不同付款额度，由不同层级管理人员审批后，履行付款。
（3）系统预算管理细。系统内设置了若干项费用报销模块，所有项目都由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足时，一切费用都要停止核销。属于计划内的预算追加，由专项费用主管部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加，由专项费用主管部门执行计划外审批。
（4）系统考核兑现严。通过网上报销系统，结合费用预算考核办法，公司对差旅费、办公费、会议费、业务招待费、出国人员经费等专项五项费用指标和非生产性指标（不含专项五项费用），按年度下达，按月度进度考核，并与各单位月度奖金的50%挂钩。
3.5 加强过程管控力度，是成本精细化管理的保证
（1）材料采购管控。材料成本占公司产品成本的80%以上，是成本降控的重中之重。第一，通过加强供应链管理，认真执行集中招标、议标、集体谈判采购，实行货比三家。第二，对材料购入价格进行比较分析，重点控制。第三，加强供应商管理，优选供应商，建立长期战略合作关系。第四，研究材料采购过程中的运费支出，有效控制运输成本。
（2）生产成本管控。生产过程中，通过技术革新、消除隐患、提升操作质量等方式，对成本控制最直接。第一，提升产量，提高生产效率，充分发挥通过提高产能实现降低成本的目标。第二，降低原材料消耗和水、电、气、暖等能耗消耗。第三，降低安全质量故障成本，避免返修品、报废品。
（3）人工成本管控。人工成本占公司产品成本10%以上，也是成本降控重点。第一，控制用工总量，盘活用工存量。第二，优化用工结构，尤其是管理人员比重结构的优化。第三，控制工资总额及其他人工费用支出，包括工资总额与进度绩效完成情况挂钩管控，各种补贴、福利费用支出的限额管理。
（4）期间费用管控。第一，充分利用网上报销系统，加强对会议费、办公费、招待费、差旅费等非生产性支出的预算控制和考核。第二，提倡直销销售方式，取消或减少环节，实现销售链条最短化。第三，合理选择运输方式，筹划运输方案，减少倒运距离，降低运费和装卸费支出。第四，对费，广告宣传费，业务招待费等销售服务费用，与销售业务相挂钩，支出时应充分考虑服务增值比率和市场资源的综合利用。第五，加速资金周转，降低无效资金占用，克服利率增长等影响，控制财务费用稳中有降。
3.6 加大经营考核力度，是成本精细化管理的目的
公司以科学发展观为指导，以价值创造、管理增值为中心，建立积极、有效的经营绩效考核体系。经营绩效考核始终坚持以市场为导向，以效益为中心，强化绩效目标的考核；激励与约束相结合，充分调动员工的积极性；按效分配，不断增强价值创造的意识和能力等三项基本原则。在执行过程中，设定成本考核体系、标准和权重，进行月度、季度、年度等考核期内，实行打分考核，按成本指标完成情况，兑现考核期奖金。
在硬性考核刚性兑现过程中，公司妥善处理好三个关系。第一，处理好成本控制与质量保障的关系。质量是企业的命脉。控制成本要以质量保证为前提，要求在控制成本时质量不能降低，在提高价值时成本不升，通过科学管理、改进工艺、达到节约成本的目的。第二，处理好成本控制与安全保障的关系。安全是企业的天，控制成本要以安全生产为前提，不能为降控成本而减少安全资金投入。第三，处理好成本控制与企业长远发展的关系。成本控制措施要充分考虑长期投入产出比，不能一味降成本，忽略企业发展上战略性投入的增加。
4 全面实施成本精细化管理需要解决的问题
公司全面实施成本精细化管理，重点是将措施落实到位，把握关键环节，解决突出问题，建立健全实施成本精细化管理的长效机制。
第一，健全组织机构，切实加强组织领导。为加强全面实施成本精细化管理的组织领导，公司各级领导高度重视，建立了有力的组织机构，行政主要领导亲自挂帅，承担起此项管理工作领导小组第一责任人的重任。同时，成立由分管财务、生产、市场、人事、科技、审计等部门负责人组成的领导小组。按照分级负责、归口把关的要求，最终落实问题，有效整改。
第二，完善协调机制，切实保证政令畅通。公司成本精细化管理工作，已经形成经线和纬线交错的综合管理系统，即：自上而下的经线管理与职能部门横向的纬线管理交织。因此，公司机关及所属单位要进一步深入研究，全面实施成本精细化管理的政策规定和工作要求，通过督促指导和组织协调，进一步完善和健全分工明确、运转顺畅、配合有力的成本精细化管理工作协调机制。
成本管理是企业管理的一个重要的组成部分。企业战略成本管理，即在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，是从战略视角出发，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业竞争优势而建立的一系列成本控制方法和体系。战略成本管理不仅拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部；而且还延伸了成本管理的“时间”，即基于日常经营控制而转向长期的战略管理层面。
二、现代企业成本管理的特点
一是全面性和整体性。具体来说，企业实施战略成本管理，可以更全面地分析影响企业成本的因素，并能够从整体对企业进行管理。这是因为，对于现代企业来说，企业实施成本管理，必须要全面分析影响企业成本的各种因素，这些因素不仅包括企业内部因素，还包括外部环境因素。而且，还要从时间和空间范围上对其进行全面分析，这样才能保证企业实施企业成本管理的有效性和科学性。
二是长期性和短期性相结合。与企业战略管理目标类似，现代企业成本管理的目标包括长期目标和短期目标。企业在确定成本管理目标时，要遵循长期性和短期性相结合的原则，因为企业实施成本管理的目的，就是要综合考虑对其有利的和不利的企业内部、外部环境因素，可以在确定的较长时间内达到企业所预期的成本管理结果，最终实现企业使命。短期目标是企业对近期内企业成本管理所作出的计划，短期目标从属于长期目标，要根据长期目标不断进行修正；长期目标控制短期目标，但是其也要根据短期目标的实施结果进行调整，这样才能保证能够达到预期目标。所以，在成本管理中，要协调好长期、中期和短期目标之间的关系。
三是重大性。企业战略成本决策的重大性主要体现在其关系到企业的长久生存以及企业发展目标的实现，在一定程度上决定了企业未来的发展方向、竞争优势、协同效应和经济利益等。一般来说，项目的数额越大，涉及面越宽，其成本得到全部补偿的时间越长。
三、现阶段我国企业成本管理中存在的问题
一是成本管理忽略成本事前控制。企业忽视事前的成本决策和预测，会制约企业未来的发展。产品投产前的控制内容主要包括：项目投资预测、产品设计、生产线规划布局、生产组织方式、加工工艺等等。这些内容决定了将会发生的产品成本，对产品的成本水平起着决定性作用。而大部分企业成本控制对事中和事后关注较多，只重视产品生产过程中成本的计划、分析与考核，对流通领域和技术领域涉及较少。
二是成本管理的范围不够全面。我国很多企业实施的成本管理局限于生产成本控制方面，对生产成本以外的成本管理不够重视，这种成本管理观念仍处于会计核算的财务会计成本阶段，制 约了企业成本管理与战略管理之间的联系。有些企业虽然有一些成功的控制成本的经验，但是还没有形成真正的现代化的成本管理理念，只是注重对生产过程中各种耗费进行管理控制，而忽略了对生产前的基础设施投人成本、研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。
三是把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利。长期以来，成本、效益只是企业领导和财务人员的工作，与其他人员无关，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务。而除财务部门员工以外的员工对成本管理缺乏相关理论知识，又得不到及时的培训学习，成本意识淡漠。员工感受不到市场成本竞争压力，控制成本的积极性无法调动起来，企业的成本管理失去广泛的管理群体，难以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略长期。大部分企业管理只重视某一个环节的成本管理，如生产性企业只关心生产环节的成本控制，对销售、管理环节很少关注；只重视某个阶段的成本管理，而不考虑较长一段时间的成本问题，如在采购生产线或技术时，只考虑当前的成本控制，购买一般性的生产线或技术，而先进的设备技术因为成本过高而落选，最终，由于科学技术的快速发展又频繁地更换设备和技术，导致资源配置浪费，长期成本过高。
五是成本信息有效性不足。目前我国大部分企业主要依靠财务报表信息来进行成本管理，与财务成本系统所提供的财务信息相比，战略成本管理所要求的财务信息更高，因此，如果企业仅仅依靠会计人员所提供的财务信息不足以完成战略成本管理工作。随着计算机网络技术的日趋成熟，我国很多企业开始实施会计电算化，但是目前电算化应用的范围十分狭隘，仅限于记账、算账、报账等。调査显示，许多企业的内部信息网络仅限于企业一般事务的管理，如行政、人事、后勤管理等。虽然现代企业的管理手段越来越多样化，但是由于没有被合理利用，其并没有成为提升企业竞争力的有效工具。
四、解决企业成本管理问题的措施
一是具有长期发展的成本管理意识，成本控制“提前”。将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展现的“战略性成本意识”。传统成本管理中，人们普遍认为产品成本是产品生产制造环节所发生的成本，但是生产制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多已经固化，形成固化成本。也就是说，在做出项目投资、基础设施建设、产品设计、生产线规划布局等等决策和实施时，固化成本就注定要发生。通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只关注制造环节的成本控制，就难以真正实现成本管理’为了防止企业所具有的资源在质和量方面与计划出现偏差，在实施成本管理前要对其进行事前控制，这样才能从源头上控制成本。
二是引入价值链分析，成本控制“延伸”。价值链（Value-Chain）的概念是由美国学者迈克尔波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值相互关联的活动运用。目前我国部分大型企业在通过各种方式寻求全价值链的整合以提高竞争能力，但是通过对欧美国家企业的发展现状来看，巨型企业正在面临巨大挑战，实施全产业链战略的企业将会被拖垮而不是发展。对于一些企业来说，企业自身生产某些产品的成本要大于将其外包的成本，或者生产其他产品可以为企业带来更多的利润。为了提高企业的核心竞争力，越来越多的企业选择将企业的非核心业务外包给专业的服务商或者合作伙伴，这样做可以突破企业自身的行政界限，节约投资支出，减少成本费用等，集中资源开展核心业务，扩大企业资源化配置的范围。美国耐克公司实施的“借鸡生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克将核心能力定位在产品开发与品牌塑造上，集中优势资源做品牌，而将生产委托给其他企业，产品有严格的质检标准，只要产品不符合要求，就会被销毁。这一策略为耐克公司节约了大量的生产建设投资、设备购置费用以及人工费用，而且又充分利用了其他厂家生产能力强的优势。我国也有企业效仿耐克公司的成功经验，如美特斯邦威公司在分析我国服装没有高档品牌的基础上，认为服装要走向世界，必须依靠品牌、质量、技术开发、营销理念来打天下。将有限的资源放在核心能力方面，而将生产外包出去，严格质量检査以确保质量。这样，该企业只用了同类企业1/4的投资，却比其他企业都做得还好，这对其他企业进行成本管理具有十 分重要的借鉴意义。
三是全员成本管理。成本是生产经营活动中的一项综合性指标，涉及到企业各方面的管理，同时也涉及到各层次的人员，成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。将成本控制意识作为企业文化的一部分，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理，形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成'本意识”。充分调动和发挥公司员工管理成本、控制成本的积极性和创造性，把降低成本的责任落实到每个部门、每个员工身上，形成全员式的降低成本格局。
四是注重管理人才培养，经济和技术相结合。通过各种方法和途径，提高全体员工的专业技能素质，着重加强青年职工和新一代科技带头人的培养，拓宽知识技术领域、扩大学习途径，强化新知识、新技术的培训，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、扩大利润空间的作用，通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来。
关键词：房地产企业；ERP；财务管理；问题探讨
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02
回顾近年来房地产市场，国家对房地产宏观调控的政策措施从来没有停息。可以预见，房地产行业已经从资源稀缺、投机增值、高回报率的战国时代逐步走向理性回归的常态化发展，泡沫终将破裂，房地产市场的新一轮洗牌业已来临。而如何在严峻的市场环境下获得生存和发展，促使房地产企业必须迅速作出选择。
一、ERP实施对房地产企业财务管理的影响
现代企业资源计划系统，从集中于内部流程优化转化为协同外部合作伙伴（客户、供应商）扩展的ERP流程，具有强大的决策分析、财务管理、人力资源管理、业务运作管理和企业服务等完整功能。
（一）促进了房地产企业持续创新能力的提升
竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。ERP环境下的房地产企业通过“业务流程再造”来打破固有的、不经济的分工传统，重构业务流程及部门设置，实行以流程为中心的生产经营与管理，从而把财务管理信息贯穿于项目投资决策分析流程、开发建设流程、产品完工交ax验流程、物业管理流程、销售运营服务流程之中，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
（二）有助于改变传统现金管理模式，建立新型资金池、资金链理念
传统信贷、付款和结算费用构成财务部门的主要成本，项目融资金额产生的利息费用还构成产品成本的一定比例。我国现阶段房地产企业性质决定了每个项目的银行账户较多，主要是出于协调各种关系的考虑，每个账户或多或少都会留存部分资金，整个公司开立的大量银行账户会导致沉淀非常可观的资金量，但实际能够作为应急资金、供应整体流动性需求的资金非常有限，而资金集中管理平台的建立弥补了资金使用效率的不足。
（三）实现从传统的成本核算转向动态、适时的项目成本监控管理
房地产企业成本构成一般包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、融资费用、各种税费、管理费用以及销售费用等，通过ERP系统可以将各阶段成本费用建立规范的成本目标，通过预算指标落实到相关部门和业务流程，使得项目投资、规划设计、招投标、合同管理、建筑安装施工、项目竣工结算、产品销售、物业管理等各个环节有明确的行动计划，并做到全流程受控。这种管理模式在拓宽财务管理视角的同时，实现了财务管理对于企业经营及财务指标的有效分解、理性分析、事中控制和事后考核相结合，使预算控制更为细化。
（四）促进了从传统成本管理向全面价值管理的转变
ERP环境下人力资源管理被纳入到企业的管理体系中，企业工程管理人员、工程造价管理人员、物资供应管理人员、财务管理人员等整体工作的中心发生了转移，通过ERP实施对企业业务流程再造和组织机构重建，运用财务会计、管理会计、生产计划和控制、项目管理、物料管理、质量管理、工厂维护、销售和分销、服务管理、人力资源管理等模块，建立一个符合全面价值管理要求的综合、集成、灵活、开放的现代企业管理系统。
二、当前ERP环境下房地产企业财务管理存在的问题
房地产行业产业链长、产业关联度高，具有较强的地域性，项目开发与国民经济发展、地区经济发达程度以及市场环境等密切相关。近年来，国家系列宏观调控政策措施的出台，导致房地产企业面临的经营和发展环境愈发复杂。房地产企业资本结构中债务资本所占比例过大以及内部管理的缺陷，增加了财务风险发生的可能性，房地产企业落后的财务管理方法和管控机制面临挑战。
（一）财务管理未能贯穿于项目管理全过程
房地产企业由于区域分散、资金密集、项目投资周期长、程序复杂，开发过程中还存在着许多不确定的因素，这些特点从根本上决定了房地产企业在经营发展过程中必然会面临较高的财务风险。而房地产企业的所有者和经营者对财务管理的认识不足，直接导致在房地产企业的日常管理决策、合同签订、招投标、项目建设等过程中侧重于工程项目的规划、设计、施工过程，未能从财务管理角度全面筹划。特别是在房地产企业运作的最初阶段，很多财务管理工作无据可依，导致财务管理的基础信息存在失真和失效的问题。在对一个项目进行投资分析时，更多是依赖人的主观判断，缺乏科学的、完整的市场价值分析和可行性论证。
（二）筹资渠道较少，利润空间受到严重打压
房地产企业在发展初期经历了一个快速上升时期，土地升值带来了巨额利润，房地产企业只要保持足够的资金投入就会获得可观回报，导致房地产企业不计资金成本，盲目拿地；而房地产项目资金绝大部分来源于银行融资，面临严重的利率风险。受国家宏观调控政策影响以及经济周期性变化，通过土地获取巨额收益的时代已经一去不复返，并且银行贷款的成本越来越高，逼迫房地产企业必须改变过去的粗放经营模式。房地产企业财权分割、资金分散、多头开户、私设小金库和资金的账外循环等问题直接导致资金管理效率低下，加大了企业资金运行的成本；项目运作中庞大的资金需求容易造成流动性风险，极易引致资金链断裂而发生严重财务危机。
（三）全面预算管理措施得不到落实
在房地产企业进行项目开发、投资建设过程中，预算机制尚流于形式，项目规划概算、工程预算、施工预算以及工程竣工决算，不能很好地在财务管理工作中得到落实。房地产企业的预算职能不能得到有效发挥，进而导致了企业财务管理部门收集的信息资源有限，无法对企业资金支付的必要性以及合理性作出正确判断，降低了企业财务分析效果，影响到企业决策信息适时、准确、有用。
（四）人员观念亟待更新
目前大多数房地产企业局限于垂直职能的组织理念，人们趋向于以个别部门的狭隘目标为出发点，目标成本的制订存在阻力，财务管理目标难免差强人意、效果大打折扣，在部门与部门之间传递工作时势必也会发生延迟和差错。房地产企业源于内部陈旧观念产生的与现代ERP管理系统引入流程管理模式、弱化了职能部门作用、突出项目的核心地位的冲突亟待消除。
（五）开发成本控制措施有待完善
房地产开发的产业链较长，从项目前期投资分析、土地征用、拆迁、规划、设计、施工、营销策划到物业管理，决定了房地产企业的成本管理是一个复杂而系统的作业过程，也是企业财务管理的核心与重点。在房地产项目开发过程中，往往存在着对成本控制不到位的情况，直接影响到以成本为定价基础的房地产价格，从而损害到企业的经济效益。ERP的功能只局限于内部功能的模块化管理，对于供应链的战略性整合效果未能实现。
三、ERP环境下改善房地产企业财务管理的对策措施
现代ERP信息系统为财务管理提供了一套市场风险分析、贷款风险分析、金融资产管理（主要包含货币市场、外汇、证券及金融产品衍生工具等）手段，具有支持财务交易和头寸管理、计算市值和风险值等关键指标、衡量和管理外汇和利率风险、控制信用和结算风险等功能，财务供应链与实物或原料的供应链平行，它同时从客户的初始定单到对销售的对账、付款等现金流的所有交易活动进行控制，财务供应链是一个B-to-B的范畴，它是与贸易相关的企业内部和外部以交易为基础的财务功能和流程。在ERP信息系统管理中，财务工作的职能从核算转向管理，会计工作的中心也将从对数字的计量与记录转向对信息的提取、加工、分析，通过ERP系统的实时传递功能，将企业的物流、资金流、信息流集成，加工成及时有效的经济运行情况报表，供管理层实时掌握企业各方面经济活动，为企业管理决策提供服务。
（一）把现金和流动资金管理贯穿于项目全过程
由于房地产项目资金从投入到销售回笼要经历的周期较长且资金投入密集，有效管理现金流动性和货币风险是企业的迫切需要。现代ERP管理系统的建立首先要求有严格的投资分析预测机制，同时在项目实施过程中要求能够提供精确且及时的现金报告，并且可以是跨国、多货币、跨分支机构或包含整个集团的，能够灵活地选择其关注点。通过现金管理得到的详尽的实际数据能为分析净流动性缺口和盈余提供一个良好的基础，并建立一个集中的、跨公司的资金管理流程。
（二）拓宽融资渠道，提高资金使用效率
房地产企业项目投资资金大、产品开发周期长、市场风险高、融资压力大，仅仅依靠自有资金和预收的购房定金或购房款难以补足巨额资金缺口，开发资金局限于银行贷款还会造成企业资本构成中过高的负债结构，极易引发财务危机。房地产企业要想稳定获取发展资金必须要通过发行股票、股权投资、发行企业债券、房地产信托以及产业基金等方式拓宽融资渠道，积极推进房地产抵押贷款的证券化、房地产信托等金融工具的发展和金融产品创新，降低融资压力和利率风险。企业自身则通过引入先进的管理工具，进行全流程管理系统的适时控制、在线分析，以及资金集中管理系统的构建，合理调配资金资源提高资金使用效率。
（三）建立良性预算管控机制，严格预算考核措施
凡事预则立，不预则废。房地产企业项目管理过程中预算指标本有据可循，但如何将资金链条在投资决策阶段、项目策划阶段、建筑施工阶段、经营阶段联成一片，也就成为财务管理工作目标之重点。房地产企业通过良好的预算机制，逐层分解预算目标并据以进行资金分配，结合项目进度建立资金支付控制，并实现动态管控。现代ERP管理系统通过对房地产项目的事前预算、事中控制、事后分析，适时把控项目进度节点与目标成本的完成情况，各流程节点工作人员能够适时查询工作状况、成本差异、付款进度等信息，完全在线监控成本目标，真正实现全流程价值链管理。
（四）建立满足ERP应用需求的各种人力资源配备
ERP管理系统在房地产行业的成功运用，涉及到企业管理全方位资源整合，是一个全员介入的过程。高度自动化的财务管理系统的建立，在很大程度上简化了会计工作，财务人员工作重点转变为利用系统集成数据转换整理各种报表并进行分析、预测和控制。而企业高层管理理念的转变则尤其重要，决定企业能否在激烈竞争的环境下把握先机，实现企业可持续创新发展。
（五）规范项目成本管理，实现动态适时监控
根据房地产企业的项目成本构成特点，实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目动态成本管理，在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本。利用项目成本计划管理、目标成本和预算管理、成本归集管理，可以实行以动态管理为主线的项目成本管理。在ERP系统中采用标准模块功能、企业个性化开发，完成企业成本管理体系的架构。
现代ERP管理系统以企业内部资源整合和外部资源协调为目标，集成利用各方面资源实现企业价值最大化。ERP系统环境下，财务管理以此为立足点，围绕项目产品的生命周期，从进度、质量、成本、收入等关键要素，优化资源配置实现物流、资金流、信息流、价值流的统一，贯彻企业全价值链管理理念，致力于提升房地产企业核心竞争力，实现企业的持续、稳定、健康发展。
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对于自主品牌车企来说，2010年仍然是高歌猛进的一年，自主品牌轿车的整体销量为293.09万辆，同比增长34.08％，增速高于行业平均水平。自主品牌在我国轿车总销量中的占比也有所提高，由2009年的29.4％达到了2010年的30.7％，扩大了1.3％的份额。
某种程度上，中国的汽车市场，自主品牌的声音在逐步增强，已经达到举足轻重的地步了。
与此同时，中国本土汽车企业在价值链各环节上的能力也在持续提升。举例来讲，在新产品开发上，最近几年自主品牌投放市场的新产品不断增加，在各个自主品牌企业的新产品规划中，未来5年内，平均投放新产品为3-5款，高于合资企业的2-3款。
各个企业都建立规模不断扩大的研发中心，上汽、一汽和长安等企业的研发人员数量都超过2000人，且还在增加。企业在研发方面的投入更是不遗余力，最近三年来，上汽、奇瑞、长安在研发上的投入都在10亿元以上。
在质量控制上，自主品牌的表现也不断提升，从近几年的J.D.PQWER新车质量调研结果来看，自主品牌的PP100值，从平均300-400逐渐下降到200-300。虽然与国际品牌的差距依然明显，但中国汽车企业在质量上的用心还是充分得到体现。
在渠道上，中国汽车企业在对市场的准确把握、适应市场灵活性的优势得到充分的发挥。从渠道数量上看，比亚迪，吉利等企业的数据量已经超过了大多数合资企业。而从渠道的能力上看，衡量消费者购车和服务体验的J.D.POWER用户体验指标，上汽荣威品牌也进入了行业前三名。
中国本土汽车企业在不断向前发展的同时，也面临着前所未有的挑战，特别是和国际一流汽车企业相比，中国本土汽车企业的差距仍然非常明显!我们不妨选择几个价值链关键环节来看一下中国本土汽车企业和国际一流企业的主要差距究竟在哪里，差距到底有多大，从而为这些企业未来指明努力的方向：
研发环节：中国自主品牌企业的研发上，首先在研发流程方面就不稳定。虽然研发整个过程的质量都有规定，但每个环节、每次评审，潜在问题的跟踪解决等，普遍缺乏细节支撑。不同的研发总监，产品总监可能就有不同的要求。所以企业的研发对个人能力的依赖非常大，没有形成一个体系和公司的能力积累。
而在丰田、大众常用的成本降低和研发质量控制的方法，如平台共享，零部件共享等，国内企业尚缺乏成熟的流程和制度来规范，丰田和大众在跨平台之间的零部件贡献率可达到30％，而中国企业目前不到10％。流程和规范缺乏的另一个方面体现在如何对研发外包的控制。
目前，不少中国汽车企业的材料测试，发动机台架试验、电磁兼容试验、风洞试验等都是外包出去的，对于如何能够保证试验的质量，如何使试验的过程转化成企业自身的经验等方面，都缺乏成熟的方法和规范。
而且由于快速扩张，中国汽车企业的人力资源能力差距较大。目前大多数自主品牌的的研发团队中，60％以上的研发人员工作经验少于五年。不少企业工作三年的人员就担当某项重要的设计和匹配任务。这些差距，也造成了中国企业频繁的设计变更，如图一所示。
采购环节：建立不断成熟和优化的供应商体系目前成为自主品牌发展的重要课题。目前中国企业的供应商质量重要指标PPM值为100左右，而合资企业的PPM值只有30-50，差距非常明显。供应体系另一个关键指标是保供率，国际企业的保供率可以达到98％以上，而自主品牌因为零部件供应的质量问题，或者及时性问题造成停产的情况经常出现。某企业2009年的总装车间因供应商的问题停线时间长达200多个小时。供应商的问题甚至成为产能释放的瓶颈。参见图二
对于采购成本的控制，中国企业的价格谈判能力普遍很强，90％以上的成本降低通过谈判获得，而国际领先企业，尤其是日系企业，70％的成本降低是通过技术优化获得的。比如，丰田通过将组装汽车喇叭所需零部件数量从28个减少到22个，实现降本40％。还有就是间接成本，比如三包费用，国内企业的三包费用占销售收入达到2％，也就是为三包付出的成本非常之高，而合资企业，比如丰田，这个比例不到1％。
所以，当今天，我们看到中国自主品牌车型普遍具有价格优势时，不是他们在成本管理上有绝对的优势，更多的是盈利空间的压缩。合资品牌的毛利依然可以保持20％以上，而自主品牌的毛利水平大致10-15％左右。据了解2009年采汽车集团的100多亿的利润中，自主品牌贡献的，不超过5％。
制造环节：中国企业的整车制造能力正在逐步提高，但由于自动化程度与国外企业存在较大差距，因此在工艺和制造能力方面依然存在差距。如焊装车间的Cll指数，国外企业普遍能达到1.5mm左右，而部分国内企业只能在3-5m。另外是换模的时间，国外企业能做到5-10分钟左右，而有些国内企业则需要30分钟左右，教率明显不同。
在生产管理上差距更多地是体现在持续改进上。日资企业在生产线管理上有明确的操作规范，而且利用各种闲暇时间进行反省与改进。国内企业则缺乏这样的企业文化和员工素养。另外，国内企业而中国企业对生产工艺的重视目前依然不够，技术人员不愿从事工艺方面的工作，成为了生产工艺的改进的瓶颈。
物流环节：在物流这个领域国内企业的重视程度远不如国外的企业。投入的人力资源远远不足。比如物流成本的控制，不少国内企业采购零部件时入场物流的价格全部包含在供应商的报价当中。对零部件的入场物流成本根本没有掌握，更谈不上成本的降低。
比如库存的管理，中国企业的库存周转水平普遍偏低。丰田的库存周转可以达到28天，而中国的企业大多数在40天左右。资金的占用，甚至形成死库存，都造成了成本的增加。而反映生产和物流组织啦平的订单到交付周期(OTD)，部分自主品牌的时间达到两个多月，比丰田的20天差距甚运。参见图三。
销售与服务环节：通过对国际企业4S店的模仿和创新，中国企业在销售和售后的流程上已获得长足的改进。但是对于售后备件的管理，却普遍处于一个较低的水平，主要体现在售后备件未分车型状态管理；电子图谱和订货系统分离；备件设计变更信息滞后不完全；备件拆分处于被动状态；一件多码没有及时清理；总成件可以互挟，但分总成件不能互换；多个供应商提供的备件不可互换而编码相同等等。而这将影响到用户的满意度。
通过以上举例，我们可以清晰地看到，在价值链各个环节，中国汽车企业与国际一流企业还存在较大的差距。总结起来，这些差距主要是企业基础能力方面的差距。
如果说过去几年通过合资企业的利润分成、资本市场的利用和国家的支持，中国企业的资源问题得到一定解决，那目前，就是基础能力的问题需要集中精力突破了。如果在这些方面不能取得实质性突破，本土企业和国际品牌之问的差距不但不会缩小，在一定程度上很可能还会扩大。
具体压力来自于三个方面，首先是全球汽车市场的竞争重心正迅速向中国转移，为抢占中国市场，这些国际汽车巨头将进一步加大在中国的投入力度，新技术的广泛运用和新产品投放的速度将显著加快，中国本土汽车企业在技术能力和产品储务领域的弱势将进一步突显。
关键词：低油价 工程技术服务公司 财务管理
一、坚持以降本增效为基础
降本增效是公司价值实现的最有效、最直接手段。研究制定工程技术服务公司降本增效实施计划，找准成本形成的关键环节，定措施、定目标、定责任、定考核，抓实抓细抓出成效。按照“盘活存量资产、优化增量资产、处置无效资产”的思路，充分利用社会资源，实施资产轻量化战略。严控投资规模，按照效益优先原则确定投资方向；实行装备资源集中统一管理，盘活用好存量资源，加大内部调剂周转，能内部调剂的决不新购；积极探索设备融资租赁服务，开展对外装备租赁业务。要着力在减机构、压层级、减冗员、降成本、控费用上下功夫，切实做到成本费用的“硬下降”；着力在扭亏控亏减亏上下功夫，对长期亏损业务采取革命性措施“止血”，保证公司整体盈利水平。树立“节约就是利润”的思想，把成本节约理念贯穿于做决策、办事情的始终，提升盈利能力和水平。
二、全面实施成本精细化管理
在成本管理过程中把精细化管理理念贯彻到管理的全过程，以精细化的分析、精细化的操作、精细化的核算，严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差，实现从经验管理、粗放管理到科学管理、精细管理的转变。细分岗位职责，细化目标任务，细化制度流程，培育精益求精的企业文化。全面细化业务流程操作规范，提高员工的职业素养。
首先，健全全面预算管理体制，是成本精细化管理的基础。根据预算行事，事前心中有数，过程全面控制，量入为出，精打细算人、财、物消耗，真正意义上实现效益最大化。其次，做好成本分析报告，是成本精细化管理的方式。企业上下严格执行财务成本核算制度，按照量本利分析模型，精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上，进一步对项目的论证、计划、投资、采购、生产、回款等全价值链进行精剖细分。再者，加强过程管控力度，是成本精细化管理的保证。实施精细化管理，就是从小事入手，对每个细节都精益求精，做到事事有人管、处处有人管、事事有检查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。
三、完善资金管理，提高资金使用效率
进一步强化资金集中管理，通过深入分析资金运行状况和资金存量情况，科学预测资金头寸，合理设定流动资金存量，充分挖掘资金运作潜力，减少资金沉淀。跟踪研究国内外融资市场利率变化，统筹规划国内外融资方案，优选融资主体和融资工具，优化债务结构。
（1）加强应收款项管理，降低资金占用成本。按照“谁销售、谁清欠”的原则，明确清欠责任，实现从“事后清欠”向“事前防欠”转变。加强商务谈判，严格约定付款程序、方式及违约责任等相关合同条款，从源头规避资金回收风险。督促油公司按照实施进度和合同条款及时、足额拨付工程款项。强化应收款管理的激励约束机制，严格考核兑现。
（2）强化汇率风险管控，努力降低汇兑损失。加强国际货币政策及金融市场研究，分析预判主要币种的汇率变化趋势，并有针对性的采取避险措施加以应对。按照“收硬付软”原则，加强汇率风险的事前防控；通过优化外币资金的集中管理、收支两条线管理和预算管理，统筹安排资金运行，自然对冲汇率风险敞口；通过富余外币及时结汇、境外利润及时转回国内、定存高利息存款、金融工具锁定汇率等措施，控制汇率风险。
四、强化税务管理，向纳税筹划要效益
牢固树立依法纳税意识，认真核查税务管理的风险点和薄弱环节，持续规范税务基础管理和会计核算工作，通过强化税收风险管控，严格规范纳税行为，有效防控税务风险。深入研究税收法律法规，全面梳理各项涉税业务，积极争取并用足用好有关减免税优惠政策。通过转移定价等方式做好纳税筹划，依法挖掘纳税筹划潜力，有效减轻税务负担。
【关键词】房地产；开发项目；精细化成本管理
当前房地产形势严峻，在国家宏观调控政策下，将会使一些缺乏核心竞争力的房地产企业被淘汰出局，因此促进房地产企业成本精细化管理，已成为公司获得经济效益，赢得竞争的有效法宝之一。本文针对房地产项目的成本精细化管理，就此问题进行初步探索。
一、精细化成本管理的的涵义与作用
随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产项目开发成本增加，开发资金监管力度加大，房地产业的门槛在不断的抬高；同时消费者日益成熟，客户对产品和服务的要求逐渐提高，市场主导权已从开发商手中转移到消费者手中，导致竞争越来越激烈。这些变化使房地产企业从项目管理中要效益、求利润是必需的，这也说明精细化成本管理势在必行，是房地产企业面临的重要战略选择。
精细化成本管理是房地产企业形成核心竞争力的重要手段之一。随着房地产行业面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力等，充分反映了精细化成本管理的重要性。新的宏观环境下，项目成本精细化管理的水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目成本精细化管理能力将成为房地产企业最终的核心竞争力之一。
二、精细化成本管理的的实施对策
注重成本规划，关注成本的合理分配，将成本管理重心前移，加强前期成本管理，严格招投标、工程预结算管理，做好后评估及成本数据分析。
（一）注重成本规划
针对各开发项目的特征，在项目的规划阶段进行目标成本管理，对项目的成本预先规划。具体来说，就是要从开发项目定位阶段起，也就是做方案之前，在研究目标客户及其需求特征的同时，就要研究项目所需要的成本，或者是在特定的目标销售价格下，研究可以实现的性价比最高的项目。
在成本规划中，要重点关注以下几个方面：
1、建安工程的结构选型和公共部位、外立面的装修标准等问题。
由于建安工程在开发费用中所占的比重较大。因此，在成本规划时要特别重视建安工程成本合理分配问题，做到既能满足经济合理，又能体现市场定位。在结构选型时，考虑用户使用需要的同时尽可能满足最经济成本的原则，要求在施工图设计时要限额设计。同时也要了解客户关注点的部位，比如在考虑公共部位、外立面的装修标准时，则尽量满足市场定位的需要。在成本规划时要平衡好成本、市场定位、质量安全等的关系，做到有的放矢。
2、成本规划时，要注重成本的合理化分配，提高开发项目的性价比、均好性。
做好成本规划需精细化成本数据的积累，以使成本可控性增强。做成本规划尤其要对项目的建设状况考虑周全，如红线外的部分配套情况估计、配套设施的位置对成本的影响，不计建筑面积的实体（不足2.2米的车库或设备层、架空层）对成本的影响等等。
（二）设计阶段成本控制
成本控制应落实到设计的每个阶段，在每一个阶段设计完成之后，企业应组织技术、营销、成本等部门对设计成果进行评审，评审内容主要涉及设计是否符合产品定位，成本是否在可控范围之内，成本控制建议是否落实到位等，并对下一阶段设计提出成本控制要求。
在一定的成本约束下，设计应满足客户的关键需求，并尽量满足次要需求，提高产品的性价比。
（三）严格招投标管理
1、重视工程量清单招标的事先规划。在图纸设计充分的前提下，通过邀请招标进行比价，采用预算控制价下浮报价，合理规避了不平衡报价，减少了成本风险，同时对主材进行限价报价，并坚持合理低价中标的原则。这样既减少了定牌定价的工作量，又保证了材料的合理低价，减少成本支出。
2、认真编写招标文件和工程量清单，对容易引起争议、对结算有可能造成不利影响的因素事先考虑。
3、全面落实清标工作，认真做好报价合理性、符合性的审查工作。
（四）工程预结算管理
1、选择优质的造价咨询公司，了解造价人员的道德素质、业务水平、业务是否繁忙等详细情况。
2、制定相关预结算实施规则，明确预结算编制要求、预结算成果精确度要求。
3、在预结算编制过程中，派专业人员全程跟踪咨询公司预结算的编制审核情况，并对结果按抽查法、比对法进行审核。
4、要求预结算人员深入现场，对一些影响成本较大的隐蔽工程进行复核，如场地的标高、土方开挖面、塘渣回填情况等，进行书面和影像记录。
（五）认真做好成本后评估，总结成本管理经验和教训。
1、在做好成本后评估同时，要及时开展详细的成本分析，分析由于人工、材料涨价因素影响成本多少，成本预估准确率如何；建设标准的提高因素影响多少；联系单、签证单是否在合理范围之内（通常占建安工程造价的比例为3%左右）；在招投标合同管理中存在哪些问题；合同结算条款中，对现行文件的约定是否明确，是否造成歧义；在联系单、签证单管理上是否到位；对咨询单位的管理上是否到位等等。
2、及时做好经济指标分析，对典型的建筑产品分类建立成本数据库，提炼、积累造价指标，分析工程结算，形成各单体工程、各单位工程、各分项工程的分类成本指标，逐步积累经验数据，为新项目成本测算提供经验数据。
三、深入推进目标成本管理，建立目标成本动态跟踪和监控机制
企业应充分重视并扎实推进目标成本管理，优化目标成本评审流程，完成目标成本编制模型，增加成本策划、限额设计及图纸审核的相关要求，不断改进和完成目标成本管理体系。
项目的开发成本随着开发的实施是动态变化的，它将直接影响到企业的经营决策，如项目开盘时销售价格的确定，土地增值税如何降低，项目利润最优等等，因此做好各个关键节点、各阶段的动态成本监控尤为重要。为此房地产企业应制定相关动态成本管理规则，通过制度化管理进一步促进目标成本管控的力度，明确动态成本编制要点、并落实在各业务部门，力求在项目的关键阶段，及时、准确的掌握动态成本信息，更好的发挥目标成本动态跟踪和监控机制的作用，为决策层提供基础数据。在编制动态成本时，着重要做好以下几个方面的工作。
1、做好开发项目中的人工、各材料总量的汇总，特别是合同中人工、各种材料设备以及暂定材料等部分，如钢筋、水泥、商品混凝土、外墙装饰材料等，便于在项目实施工程中，掌握市场价格变化，能够及时的在动态成本中予以体现。
2、关注当地政府政策的变化所引起的造价变动，如政府规费收取标准的变化，新的造价政策的出台等。
3、重视开发项目在关键节点的动态成本，如项目开盘，建设标准重大变化等。
4、加强与各部门的沟通和交流，及时了解项目成本在实施过程中的变化，如施工方案、施工工艺的变化，设计的重大修改等。
总结：
随着市场经济的发展，房地产的市场竞争逐渐规范。房地产业要想健康持续发展，就必须要建立一套完善的精细化成本管理体系，而且要加强对工程项目成本的监督与分析，对成本的任何信息都要及时反馈，只有这样，才能够给房地产企业制定营销策略提供可靠的依据，提高企业的经济效益。因此，房地产开发项目的精细化成本管理有着非同寻常的意义，直接关系着企业的发展壮大，以及房地产的整体发展。
参考文献：
[1]孙韬；论房地产企业的创新型管理[J]；生产力研究；2004.（02）.
[2]孙慧；《项目成本管理》，2004.（1）.
[3]郎立嵩；天津市房地产发展（集团）股份有限公司发展战略研究[D]；天津大学；2011.
北京车展规模跃居亚太第一
今天，中国汽车工业的飞跃已经成为一个无法忽视的现实。今年的北京车展，18个国家和地区的2000多家厂商参加展出，8000多名中外媒体记者参加报道：使用了北京中国国际展览中心新馆的9个室内展馆，参展面积达18万平方米，集中展出了890辆汽车，其中包括概念车55辆，国际品牌全球首发车7款，亚洲首发车24款，远超去年的第40届东京车展。这些数据都证明，北京车展已成为亚太地区规模最大的汽车展览会。
比北京车展更能证明“飞跃”的是，今年3月份，中国的汽车销售量已经达到了176万辆，类似的数字在美国汽车工业史上仅仅出现过6次。但在今天的中国，这已经算不上什么了不起的数字，在今年出现新的突破已经成为一种必然。
从汽车保有量上来看，目前世界上还没有任何一个国家像我国这样保持着如此高的增长率。每年1000万辆左右的增长，不仅使我们成为一个汽车消费大国，也顺理成章成为一个汽车工业大国。尤其在2008年金融危机之后，由于中央政府出台了包括减税、推进汽车下乡等一系列刺激政策，我国汽车工业不仅没受到金融危机冲击，反而逆势而上，去年3月，单月销量一举超越美国，第一次尝到了当“带头大哥”的滋味。这无疑也证明了我们的―飞跃”。
而通过本届北京车展，我们发现：报纸、电视和互联网，全球都在关注车展的进展。法新社评论说：“2009年，中国汽车产销首次突破千万辆，并历史性地达到1360万辆。自主品牌得到了前所未所的发展，乘用车已占到总销量的44％以上。全年汽车总销量超越美国成为全球第一大汽车市场。中国车市在2009年释放出来的能量令全世界惊讶。”共同社关注的是：“度过世界经济危机并安然无恙的中国汽车制造商，视环保汽车为占据世界市场领先地位的手段，正倾力打造环保汽车。”这些褒奖和溢美之词，在往年是不多见的。
汽车工业的飞跃，毫无疑问得益于中国经济的飞跃，并且也成为中国经济飞跃的一部分。伴随中国经济发展的是前所未有的工业化与城市化，但是如何改变单一的“投资拉动GDP”，如何使消费在GDP中的比重越来越大，一直是上至中央下至百姓都关注的事。我们相信，随着汽车工业的飞跃，随着汽车金融的勃兴。“汽车化”将成为中国经济新的主题词，并且能极大提高消费在GDP中所占比例，使中国经济结构实现“飞跃”。
自主品牌在跨越
今年的北京车展，在某种意义上可谓是对2009年中国汽车业的一次梳理和总结，同样也是对接下来的汽车发展的一次博览和展望，而其中的自主品牌则见证着中国汽车的强势转身。
从客观数据上来讲，中国自主品牌汽车逐渐占领了曾经由合资品牌几近一统天下的半壁江山，而进入2010年，中国自主品牌汽车增长仍然呈现出不可阻挡之势，特别是在2009年受全球金融危机影响而一度陷入谷底的汽车出口贸易有了强势复苏的势头。
可以预见，自主品牌的市场份额实现50％超越仅仅是时间问题。与此同时，以上汽集团为代表的中国汽车产业群体的实力得到了空前的加强。以2009年为例，上汽集团实现全年销量270万辆之巨，紧跟其后的一汽集团、东风集团、长安集团也都接近年销量200万辆大关。这不能不说是一个翻天覆地的历史转变。特别是随着全球金融危机对欧美日系品牌全球销量的抑制，中国汽车在整体数量级别上已经缩短了与国际汽车巨头们的差距。
通过这些年的蓄势和厚积薄发，今年的北京车展上，我国的自主品牌都有一些卓越的表现。这些表现很多都体现在展览的主题上，譬如奇瑞的主题是“奇瑞力量”，2大模块、4大品牌、35款整车和5大最新动力总成强势出击本次车展，一个模块的口号是“技术、品质、绿色、国际”，另一个模块的口号是“开启美好生活”：譬如上汽的主题是“融合创新，志远必达”，荣威和MG两个品牌出尽了风头，尤其是荣威350，尚未推出便美名远播：譬如北汽集团，力争“融世界先进技术，创北汽自主品牌”，在不断融合世界先进技术的同时，更深层次的目的是在为增强自主品牌的竞争实力源源不断地输送动力：譬如东风汽车的“关怀每一个人，关爱每一部车”：譬如长城汽车的“中国造，长城车”：譬如中国一汽首次以集团形式整体参展，通过整车、新技术、新能源三大展区诠释“品质、技术、创新”的主题。红旗、解放、奔腾、夏利、威志、佳宝等27款自主品牌汽车(其中包括9款新能源车)，及自主研发的13套动力总成集中亮相……这些主题和口号，已经成为自主品牌多年成绩的诠释和展现，从中也可以看出它们完成跨越，实现飞跃的野心与动因。
从自主品牌们所展示的产品上，我们也会发现，我们的自主产品的工艺水平正在同步攀升，无论外观还是内饰，现在都与合资品牌站在了同一水平线上。由于产业的全球化和采购的全球化，在新技术的运用上，无论是工艺还是总成，自主品牌都有了较大的提升。
当然，有一点我们无法忽视：自主品牌的大部分产品都属入门级，偏低端，向更高级别渗透的，目前并不多见。这当中值得关注的是上汽为世博会所提供的荣威750和广汽为亚运会所提供的“传祺”，它们都代表了自主品牌从细分的入门级向中高端突破的尝试与努力。这些努力，毫无疑问，将帮助自主品牌完成跨越，在塑造品牌的飞跃上，迈出最可喜也是最关键的一步。
伴随着中国汽车工业发展的是，自主品牌的市场营销理念和手段的不断创新。在今天，营销的方式花样百出，可谓无所不用其极。在品牌塑造方面，我国的自主品牌则经历了一个“从舆论到口号，从概念到战略”的嬗变，在决定中国汽车未来“生存还是死亡”的关键时刻，以行动做出了选择。
未来中国汽车市场，不会再有合资品牌一统天下的局面，既有合资也有自主，既有合作也有竞争，这样的竞合共生关系，才是能够推进中国汽车市场不断前行的和谐关系。
全球化时代的汽车竞争，无非是产品和成本的竞争，而产品和成本的竞争，最关键的还是软性竞争，亦即有形的产品与无形的文化、管理等诸方面在全价值链上所共同塑造的品牌竞争。如果自主品牌能够真正打造出烙印上 自己独特价值观和品牌内涵的品牌，那么它将会成为这个市场上的“新领军者”，将会彻底颠覆市场格局。
打造“新领军者”
从某种意义来讲，中国品牌汽车已基本具备了对国际一线汽车品牌的冲击能力。但与此同时，中国汽车品牌在数量级别得到空前提升的背后，其在品牌积淀的诸多要素上如：品牌价值、品牌认知能力、品牌影响度、国际著名品牌的占位都还存在着很大的差距。为了逐步缩短这种差距，在行动之前我们有必要对国内自主汽车品牌的“英雄史”进行必要的梳理与分析：
目前自主品牌已经占据了很大的市场份额，尤其是小排量车的市场份额。无论渠道还是规模，它们都实现了突破：尤其令人称道的是自主品牌市场营销上的创新能力，这种建立在对本土化深刻认知基础上的创造力比起合资品牌来说，具有天然的根系优势，已经推进着自主品牌在品牌构建上创造了奇迹。
越来越多的自主品牌开始拥有了自己的品牌构架、目标和战略。这些自主车企，最早的时候只是为自己生产的汽车提供了一个标志，对自己“四个轮子上的沙发”起个名字。但是随着企业规模越来越大，产销能力越来越强，市场占有率和影响力越来越出色，自主车企们终于迈出了艰难的第一步――将标志转变成了品牌，开始形成了自己的品牌战略。今天我们会发现，无论奇瑞、吉利、比亚迪还是长城、长安、江淮等等，都已经有了品牌战略自主研发的意识，有着清醒的头脑和清晰的判断：与此同时，一汽、东风、上汽、北汽、广汽等大国企也群起响应，相互扶持、彼此提携，终于形成了属于自主品牌的声音，进而形成了一股力量，推动了自主和创新的潮流。
长安汽车董事长徐留平曾感言：“在汽车制造业不断升级换代的过程中，长安汽车致力于引领由中国制造向中国创造的转变。”从“中国制造”到“中国创造”的转变，事实上所体现出的不仅是观念上的改变，还包括研发队伍、研发投入、研发能力以及研发理念上的转变。这几年来，自主车企的研发队伍越来越庞大，每一个自主品牌都不会低于2000人。现在，大家都沿着这个思路和这条道路往前走，都看到了方向。
甚至在品牌的上，国产汽车品牌也进行了大量的投入，真正在市场细分中找到了自己的定位，赢得了规模的同时，也赢得了客观的利润，甚至有能力来并购包括沃尔沃这样的世界级品牌。
全面品牌管理我们飞跃的翅膀
“自主品牌”作为一个泛指，它是伴随着汽车产业的全球化和中国汽车工业的高速成长而形成的“中国制造”；它不仅包括了奇瑞、吉利、比亚迪等后起之秀，也囊括了一汽、上汽、北汽、广汽、东风等大型汽车企业集团。正是它们的共同努力，我们今天才真正拥有了定义“自主品牌”的资格和能力。
但是，我们无法忽视的是：品牌，既是中国汽车自主品牌得以提升的资产和资源，反过来也成为成长的阻碍和掣肘。比如，为什么李书福要分清吉利和沃尔夫2个品牌?因为吉利虽然收购了沃尔夫，但吉利的品牌还未成长到可以接纳、吸收、重塑沃尔夫品牌的地步，从品牌而不是资金的角度来说，吉利比起沃尔夫来，是个“弱者”。但是今天，我们上演了弱者收购强者的奇迹，这本身就是一种“飞跃”。
事实上，李书福为我们提供了一种思路，那就是我们必须走出国门，与竞争对手进行对等的竞争：我们必须掌握竞争的标准、跨越竞争的门槛。这就需要我们思考一要达到这样的水平，我们要凭借什么?我们要做什么?
所以，全面品牌管理将伴随中国汽车自主品牌步入全球化竞争的历史大舞台。惟有如此，我们才可以实现自主品牌从“中国制造”到“中国创造”的飞跃。
一定会有人问：何为全面的品牌管理?它其实是一种与全面质量管理模式类似，但是超越了“IS9000模式”的品牌管理体系。
我们都知道，品牌是以精准的消费者市场定位和消费者价值观融合而形成的资产形式，品牌是汽车价值链中的核心，作为人员、技术、资金各方面都密集型的产业，汽车业在衡量投入产出、衡量成功与否方面，最终的指标事实上并非当年年度产销量，也并非短期市场占有率，而是品牌的成长。只有品牌成功了，我们才可以说一个汽车企业成功了：品牌不成功，再多投入都将付诸东流。这就是为什么奔驰、宝马、法拉利可以卖高价的原因，那是品牌的价值。
在汽车产业中，全面品牌管理的概念绝非指的是单一拥有品牌的企业，应该是与该品牌相关的整个产业链，对其每一个岗位都应该纳入品牌管理体系，从车间工人到管理者，从销售人员到财务人员，每个人都应该有相同的品牌概念和细化的岗位品牌标准。品牌的战略目标，应当渗透到各个岗位和流程，甚至渗透到4S店，渗透到企业承担的社会责任中，一切应该有所体现的地方都要有所体现，都要让品牌管理告别虚无缥缈，变成看得见、摸得着。
汽车产业链是由很多价值点构成的，这当中包括上游的供应商和下游的商，全面的品牌管理体系、相同的品牌标准也同样适用于上下游厂商。这样不但能够使全面品牌管理体系真正成为一种标准，而且还会防止供应商和商可能成为品牌管理中的“短板”。
在构建全面品牌管理体系的时候，我们必须解决几个理念上的误区：
一是质与量的误区。自主品牌光有量是不行的，有量和廉价货都不代表真正的品牌。
二是品质与质量的误区。质量是衡量产品达标的标准，而品质是是衡量得到品牌的标准，也可以说是达到消费者价值观的综合标准，质量需要的是达标，不达标和过剩都属于不合理。但是品牌必须在此基础之上引入品质，光有质量没有品质，形成不了品牌。
三是品牌的定位。目前的自主品牌大多缺乏准确的描述，描述方面也很雷同。最典型的是4S店，几乎每家品牌的4S店投资都差不多、风格都差不多、模式都差不多，只要换个标志，这家的4S店随时可以变成那家的4S店，究其店内内容、人员素质、服务功能、流程、客户管理等参差不一。
四是品牌与名称。全面品牌管理注重的是品牌的实际增值效果，必须形成品牌的标准，但是很多自主品牌在打造车型时，用了与品牌无关的名字。这方面比亚迪就做得很出色，它在推出车型时避免过多的产品名称混淆品牌，用字母代码命名产品序列，不会对品牌构成干扰，无论F3卖得多好，人们记住的只是比亚迪。
真正想构建能够参与全球竞争的品牌，就需要在整个价值链上全面参与和突破――品牌上要加大投入，进行准确明晰定位：投入方面不应与国外品牌相同而是应该更多：要想办法在工艺技术和动力总成方面做更好的开发：要善待价值链上的合作者，而不要像一些企业那样进行疯狂的成本管理，以至于被上下游的合作者称为“吸血鬼”。
通过这些细节上的不懈努力，通过产品的创新和成本的控制，我们最终会实现“量――质――技术――总成――价值一品牌”的嬗变与突破，届时自主品牌才可称得上真正的“飞跃”。
行业转型，财务先行。作为一家业务范围覆盖全球140个国家的全球化通讯公司，中兴通讯股份有限公司2013年正式启动了全球财务共享服务中心建设，以实现对全球107家分支机构的有效管控，以及对整个集团财务资源的全面整合与管理，为即将到来的大变革时代厉兵秣马。
框架搭建
从国内来看，以信息化技术为依托的财务共享服务近几年才刚刚起步。然而，作为全球领先的综合通信解决方案提供商，中兴通讯早在十多年前就开始迈向了“共享之路”。
中兴通讯副总裁陈虎介绍，公司于1999年正式开始筹备财务共享中心；2001年，中兴通讯进行了ERP系统实施，最终实现了财务成本核算流程与业务流程的整合；2005年8月，共享服务的模式正式在公司数据事业部进行试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理；2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组；2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，财务共享服务中心正式成立；2007年12月，因业务需要财务共享中心迁址西安。
“自2013年开始，我们在中国财务共享服务中心稳定运营的基础上，着手建立全球财务共享服务中心。建立全球统一的财务信息系统、业务标准与操作规范、核算信息平台，以西安财务共享服务中心现有的平台为依托，逐步将分散在海外各个国家的财务基础业务统一、标准和规范，并转移至西安处理，形成一整套的系统、流程、制度和信息传递体系，最终建成以共享服务为基础的全球的财务管理模式。”陈虎说。
目前，中兴通讯财务共享服务中心已能够处理包括亚洲、非洲、北美洲等在内的全球30多个国家和地区分支机构的基础财务业务，包括收入、成本、费用的核算，以及资金的集中收付管控。与此同时，根据外汇管制程度的不同，中兴通讯还在欧洲、中东、非洲、东南亚等地设立了区域资金集中中心，实现各地资金的可视、可控，对集团的集中管控能力、资金调配能力、财务业务支持能力都产生了有利的推进作用。
“通过共享服务中心的建立，可以实现对各部门、项目、合同的成本和费用的全面管控。同时，由于数据集中，还可以更好地总结、制定和推进降低成本的管理举措。此外，不同于传统财务部门的成本中心，共享服务中心作为利润中心，还能以服务水平协议方式与内外部客户约定服务标准，并根据约定，结算服务费用，也促使其自身业务的不断优化、成本的持续降低。”陈虎说。
体系支撑
财务共享中心建成之后，如何为旗下107家分支机构提供高效率的后台服务，是摆在陈虎的财务团队面前的一个现实课题。
陈虎介绍，经过多年的摸索，中心通讯已经建立起了“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心能力专家团队”的全球财经管理模式。这一庞大的财务体系纵向分为执行层、控制层、指导层，横向则包涵“6+1”个系统。
从原始的凭证处理到形成财务报表，中兴通讯的基础财务活动都在执行层（财务核算系统）完成。控制层职能体现在各分子公司、海外运营机构中，承担业务财务的职能，向上提供业务单元信息，并将公司战略要求在业务单元推进、落地。指导层体现的是支持公司战略决策的战略财务职能，负责牵头经营管理计划与业绩管理、资金管理和资本运作、为高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持。经营决策支持系统、预算控制系统在控制层和指导层都有运用和体现。
“6+1”系统则包含了满足企业财务核算要求的财务核算系统、资金管理系统、税务管理系统，具有管理会计职能、使企业具有内部竞争力的经营决策支持系统，预算控制系统和成本管理系统，以及研究全球财务管理的问题与方向的财务研究院。
“其中，资金管理系统不仅负责资金的统一收付，还具有债权债务管理、融资管理、全球资金的调度管理、汇率风险的管理等更广泛的职能。税务管理系统主要是在全球复杂多变的税务环境下，从税务筹划、税务核算、税务申报、税务检查四个环节考虑如何搭建法人结构、如何将税务核算与核算体系结合、如何使申报形式符合要求、如何应对税务稽查与检查等。成本管理系统采用了全成本管理理念，将成本化为可对象化的费用，使成本的提取维度不断精确。财务研究院重点针对全球各国的商业模式、资金及汇率、核算政策和核算实务领域的突出问题，以项目化运作方式予以跟踪推进。”陈虎说。
与其在降低成本、提高效率、促进政策落实等方面所体现出的优势相比，财务共享中心的风险也显而易见。例如，由于组织架构不恰当、共享中心人才紧缺、业务变动带给员工的心理不平衡等可能导致的管理风险，或者因业务范围确定失误、地理位置不利、实施方法错误等造成的战略风险，以及在IT系统运行、软件升级等方面存在的技术风险。对于这些风险，陈虎也深有体会。
陈虎指出，对于管理风险，沟通、企业文化和领导承诺需要贯穿整个变革的推行过程，这是共享得以成功推进的重要保证。同时，要注意过程中的管理技巧，如信息传递、控制制度以及培训宣传等，以实现企业上下团结一致，意见统一；对于战略风险，需要根据公司的整体战略和环境，以及共享服务中心的战略定位，进行完善、缜密的讨论和判断，并提前完成详细的总体规划、详细路线图、问题处理机制等方案，以便共享服务可以循循有序的实施；对于技术风险，需要基于全面的识别和评估，充分考虑企业的现有技术、流程和人员基础，提前完成信息系统和业务流程的设计、评估、优化，并进行充分、全面的测试和持续改进。
“一个企业能否成功实施共享服务，主要关注三点：第一，战略是否支撑。比如企业是否认同财务是一种服务？财务是不是想做更多的有价值的事情？第二，要有一个很好的信息系统的支撑。第三，企业的组织结构和人员管理。”陈虎指出。
陈虎认为，进入共享服务时代的财务管理方式将发生巨变。整个财务功能会向移动化方式提供，财务未来就是云计算中心、企业的大数据中心。从作用上看，过去财务更多是用来存，做成三张报表，现在主要是应用，把它们分析出来，传递给需要的人。从表现形式上看，过去的财务更多表现为数，现在要做转换成信息，上升为知识体系。
“财务的变革也会对财务人员产生巨大影响。”陈虎说，“财务职业发展道路更加宽广，财务人员更加多元化，财务部门更多体现‘财务非财务化’，即非财务人员从事基础的财务工作，更多潜入业务中间，跟企业战略和经营过程紧密结合，建立起一个整体机制。”
融资战略
在行业转型背景下，中兴通讯未来将在“三网融合”的进程中快速准确地把握市场的脉搏，不断调整自身发展的方向，创造新的业务模式和热点产品；另一方面，4G时代中兴通讯在固定资产投入方面肯定不会手软，中兴一定要在这个过程中进一步拉大优势，提高品牌价值和影响力。
“目前中兴在中国的4G市场捷报频传，中国移动、中国电信的4G设备集采中，中兴双双拔得头筹，市场份额占据第一；在中国电信4G核心网集采中，中兴更是以绝对优势拿到了超过一半的市场份额。我们不仅在4G领域抢占先机，会进一步在4G终端技术上集中爆发一直以来的积累。随着4G时代来临，高速处理器、高清大屏幕、多任务处理、高清拍摄、自身软件优化等都将成为4G中高端手机标配，必将对中小手机厂商带来新一轮‘洗牌’，中兴要在这个过程中进一步提升自己。”陈虎说。
然而，在运营商纷纷加大投资、磨刀霍霍向“4G”的背景下，保持畅通的、低成本的融资渠道不仅是各大电信业“巨头”在这场“肉搏战”中取胜的关键要素，也是其他通讯企业在竞争日益激烈的市场环境中安身立命的基本法门。
融资渠道是一个不断摸索的过程。企业只有具有多渠道的融资方式，才不会对银行产生过度的依赖，才可能获得更低成本的融资，从而使企业整体的偿债能力、负债结构也能得到有效的改善。对于中兴通讯来说，融资渠道的拓宽包括三方面的内容：
首先，适时调整融资决策。企业进行融资决策时，需要根据当前时点自身的经营业绩、资金实力、财务状况、盈利水平、融资结构、融资成本等多方面情况进行比较分析，并结合可预见性的业务发展及资金预算，适时调整自身的融资决策，判断符合当前时点的最低成本方案。
1.1集团预算的模式与控制点比较单一
目前许多集团预算主要以资金预算为主要内容，通过资金预算来控制付款进度及日常开支，全面预算的控制点主要放在资金上，这样虽然规范了原有的无计划、无筹划结算方式，但给经办人员造成的印象就是不让花钱，控制支出，事比原来难办了。资金预算是全面预算的重要环节，但不是唯一环节，全面预算的目标是为了实现企业发展的战略目标，如果单单进行资金的控制，难免有些偏颇，会以点遮面，对整个战略目标的实现是不利的。
1.2全面预算松弛且预算指标有效性差
目前集团各部门为了自身的利益，都通过编制有足够弹性的预算指标来避免无法完成预算而引发的风险。这种松弛预算对公司的经营是很不利的。具体表现在以下几方面：一是导致稀缺资源配置不合理，使稀缺资源过多地流向预算松弛部门，造成会哭的孩子有奶吃的现象出现。二是导致各部门之间由于相互传递信息的水分较大而缺乏信任，同时这些信息也会导致决策部门决策失误。三是导致控制标准过宽，对预算执行结果的分析形成干扰，不能准确分析出经营活动中存在的问题。四是基于松弛的全面预算目标而制定的激励与考评方案，会与真实情况出现偏差，效果会适得其反。
1.3缺乏有效的考核和激励措施
集团全面预算执行结果及调整权力没有相应的考核和制衡机制，超预算或无预算的项目会因为预算调整权的滥用而时有发生，预算的管控功能严重失效，影响了全面预算在管理中的作用。全面预算是一个系统性工程，编制、执行、监控、调整、评价分析、考核奖惩各个环节缺一不可，任何一个环节的忽略都会使全面预算的作用锐减。由于集团的考核制度比较粗放，全面预算在实施过程中丧失了应有的严肃性和权威性，导致考评结果不公平、不客观，挫伤了员工的积极性。再加上成本控制的具体指标没有责任到人，没有定期或不定期的反馈制度，致使全面预算工作出色的部门和个人没有得到相应的奖励，而在预算内浪费、突击花钱等不良违规行为又没有相应的处罚手段，严重影响了全面预算管理工作的深入开展。
2建立集团企业全面预算管理体制的途径
集团预算管理工作正在不断地加强和逐步完善，要发挥预算管理在企业经营中的引领作用，提升预算管理价值工作，就必须做好以下几个方面的工作。
（1）以加强预算理念为基础，以信息化为手段，夯实预算管理基础工作。
全面预算管理是一个“全员、全过程、全方位”的管理活动，要想有效实施全面预算管理，就必须树立全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利的管理模式的理念，让员工统一并集中到科学的认识上，只有这样，全面预算工作才会开展得游刃有余。信息化手段在现代企业的管理中起着非常重要的作用，集团企业可引进ERP系统，它是一个可以较好地实现各种信息需求的集成并能使各种信息资源共享的系统。ERP以企业生产经营目标为导向，能够使企业内部资源得到合理配制，是信息流、物流、作业流、现金流的有效集成，消除了繁冗的经营活动，会大大提高经营效率。
（2）充实全面预算管控内容，建立与子集团发展相适应的预算模式。
以资金支出预算为重点的全面预算显然不能满足子集团管理的需求，只有建立成本控制体系的预算管理模式，突破成本控制与预算管理体系相割裂的局限，通过产品设计人员与预算人员相互交叉、相互融入并配合相应的激励机制和考评体系，才能实现预算有效地促进成本管理，使成本指标不断改进，形成经营过程的良性循环。成本控制体系和预算管理体系相辅相成，相互促进，成本控制体系给预算管理体系提供了必需的相关信息，而预算管理体系又为成本控制体系提供控制信息并施加反馈控制力；同时，成本控制体系与预算管理体系又共同为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又反过来为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。成本控制体系的预算管理模式在很大程度上激发了研发人员控制成本的积极性，使设计人员在设计初期就会考虑到影响产品成本的各个环节，在确保研发质量的前提下降低成本。同时这种以成本控制体系的预算模式为导向的方式，也会促使研发人员对设计环节与流程的不断创新，因为设计环节与流程的优化也是降低成本的主要途径。
（3）建立价值创造预算管理模式，实现可持续发展。
成本控制只是手段，企业全面预算的目的是要保障战略目标的实现，增强企业的可持续发展力。要运用预算管控，就必须先将精力放在关键环节的价值创造能力提升上，取得一定的成效后再逐步扩大到其他环节，实现集团企业的可持续发展。
（4）建立严格而完善的全面预算管控体系。
全面预算的管控应贯穿于全面预算管理的整个流程中，并非只是单纯的个别环节。松弛的全面预算是由于管控的不严格造成的，而预算流程的不畅通则是管控制度不完善的结果。因此，集团企业要建立严格而完善的全面预算管控体系。首先，集团企业应根据其经营目标，把全面预算各重要财务与非财务指标层层分解给各预算执行部门，部门对预算指标再进行细分，责任到人。其次，集团企业要加强过程监督与跟踪，确保各执行预算部门严格遵守全面预算管理制度与流程，如有违反必须予以纠正。如果说考核制度是事后控制的话，那么在全面预算执行过程中更应加强，形成严格的事中控制规范。只有这样，才能保证企业近期目标和战略目标的实现。再次，建立全面预算经验数据库，对企业的全面预算执行情况加以分析、评价，一方面可以发现企业存在的经营问题，另一方面可对上年度全面预算管理工作进行总结，在次年的执行中避免出现上年度的问题或将上年度的问题得以改善。在全面预算管控的过程中要优化管控流程，不仅要实现控制职能，更要突出管理目标。第一，财务、业务与全面预算相统一相融合。财务、业务与全面预算之间是互为基础、相互促进、相互依存的，所以全面预算的执行报告时间节点应与财务核算结算节点相统一，使财务核算能准确反映预算执行情况。第二，理顺预算内资金审批制度，简化预算内资金的管控流程，但要明确超预算资金追加审批程度和权限。
（5）建立以全面预算为目标的企业绩效考评制度。
全面预算考核是一个自上而下的考核体系，以公司发展战略目标为导向，以预算目标及年初签订的《经营目标责任书》为基准进行经营业绩的评价，确保完成各项生产经营指标。强调预算目标的牵引性及严肃性，重视全面预算目标的基础作用，坚持目标评价与过程评价相结合、月度预算目标执行与年度预算目标执行相结合的原则，提高全面预算管理水平；强调综合协调发展与可持续发展原则，建立包括盈利能力、营运能力与质量及技术指标在内的系统全面的评价体系；力求考核指标科学、简明，以定量考核为主，坚持定量与定性指标并行，重点和全面兼顾；坚持责、权、利相统一，建立健全科学合理的经营目标责任制，把考核结果与集团中层领导和员工的薪酬挂钩。依据绩效考评结果，兑现绩效奖惩，激励各单位领导及员工生产经营主动性、积极性、创造性，提高集团发展质量和效益。绩效考核过程要注重信息公开，使考核始终在公开、有序、规范的状态下运行。
3对集团企业全面预算管理体制的展望
集团企业的全面预算管理制度已基本建立，但在实施过程中，一些企业原有的诟病就阻碍了制度的有效实施。好的制度必须有好的土壤。要想提升基础管理工作，就必须借用信息化手段，使整个过程透明化，以利于统计、监督、实施。
4结语
