时间：2023-09-05 16:59:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇控制成本的方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】 成本效益分析；内部控制体系；内部控制体系构建循环
一、不同内部控制体系构建环节中的成本效益分析
成本效益原则是经济学中一个最基本的概念，表现为理性经济人总是以较小的成本去获得更大的收益，该原则也同样适用于企业的内部控制。与大型公司相比，中小企业具有以下特点：业务单一、个体规模小；缺乏成熟运作机制，过分依靠企业主临时决策；资本结构简单，弱化分权；组织结构简单，不相容职责分离有限。内部控制制度的设计、实施和监控，都要花费巨大的人力物力成本，因无规模效应，中小企业内部控制的成本效益相对较差，因此有必要对中小企业内部控制成本效益分析方法的特殊性进行探讨。
（一）中小企业内部控制体系构建的循环
企业内部控制体系构建是一个长期的、多环节的循环过程（如图1）。
1.事前评估
内部控制体系的构建应以综合了解目标企业内、外部环境，对目标企业内部控制制度现状进行综合分析和诊断为起点。而在这一环节中，对于目标企业现时内部控制制度的成本效益分析构成了对内部控制有效性评价的重要指标。
2.风险控制
根据风险导向的基本原理，为了节约时间成本，对于内部控制的评价在实际中常常采用风险评估的方法。综合考虑目标企业几大经营循环中的风险和重要性，针对风险大、性质重要的环节重点防范，在最终的内部控制体系设计方案中加强这些环节的内部控制建设。
3.可行性分析
对成形的内部控制体系方案进行综合考量，突出可行性分析和测试。在可行性分析过程中，效益成本比率仍是重要的财务指标。
4.方案实施
内部控制方案在实施过程中仍需进行事中控制。不断对比内部控制实施情况与设计方案之间的差异并实时纠正或激励。这是内部控制体系构建的核心环节，也是决定内部控制有效性的关键环节。
5.事后评估
在这一环节当中发现的问题应及时在下一设计方案中得以解决。从某种意义上来说，本环节的事后评估正是下一环节构建的事前评估，从而实现内部控制体系构建的循环。
（二）成本效益分析在内部控制体系构建各环节中的应用
1.事前评估环节中的成本效益标准
对企业现时内部控制水平的评价不仅是新的内部控制体系构建的起点，更是内、外部审计中的重要环节。企业应当根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》以及本企业的内部控制制度，围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素，对内部控制设计与运行情况进行全面评价。在对内部控制有效性全面评价的过程中，成本效益比率是横贯这五方面的重要标准。内部控制作为企业的一项经济活动需要考虑投入产出比率。成本效益比率在这里代表了企业内部控制的效率。只有同时实现经营的效果和效率，才能构成有效的内部控制制度。
2.可行性分析环节中的成本效益分析
企业一切的经济决策必须符合企业内外部环境的特殊性要求。管理层制定的决策在实施之前必须经历可行性分析的阶段。虽然内部控制框架提供了完善的内部控制体系，但内部控制设计方案在实施之前，还应使用成本效益方法对内控体系的建立进行可行性研究分析，评价该方案的效果在实施过程中是否能够实现。
企业应在充分调查的基础上，预测内控体系建立所需的人力资源成本、材料成本和其他相关成本，同时还要预测直接控制效益、间接控制效益的大致范围，评价建立该项目的综合效果。此外还应将企业经营过程中遇到无法预测的风险所造成的损失纳入考虑。同时方案实施效率、成本率的评价也应参考行业平均水平。
3.方案实施环节中的成本效益考核
内部控制体系建立后的绩效体现在是否达到设计目标、风险控制效果和控制效益等方面。实施环节是内部控制制度构建循环的核心。只有通过事中控制才能保证内部控制方案的落实效果。进行事中控制，不仅可以评价管理层决策的正确性，对内部控制体系职能的发挥作出全面准确、客观公正的评价，更可以针对发现的问题，及时提出修补性措施，指出提高效率的途径，从而有效促进内控体系的完善。
二、中小企业内部控制体系构建中的成本效益分析方法探讨
（一）内部控制成本
内部控制成本是指内部控制措施的建立和实施需要付出的成本，如设置岗位、配备人员、购置资产等。要进行成本效益分析，必须对内部控制成本的确认方法加以讨论。
内部控制成本包括直接控制成本和间接控制成本。
1.直接成本
（1）人工成本。为有效执行控制活动，需要在重要的部门、关键环节、重要的岗位配备人员进行控制。同时要满足不相容职务分离的要求，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。在此过程中发生的人员工资、福利费和保险费均属于内部控制的人工费用。为改善公司治理的内部环境，企业需建立内部审计制度。其中，内部审计人员费用属于人工成本的范畴。此外，企业应加强文化建设，加大力量培育职工的价值观、社会责任感、内部控制理念、法制观念以及职业素养，职工培训费用必然增加。企业为加强内部监督，会在董事会下设立审计委员会。审计委员会成员和独立董事相对较高的薪金都应属于人工费用的范畴。
由于为完善公司治理结构而增加的岗位部门大多非生产一线岗位，假设由此增加的工资福利费用计入管理费用和营业费用，应从公司管理费用和营业费用中剥离出工资明细和社会保险费明细计入人工成本。
（2）材料及折旧费成本。为建立完善有效的信息沟通系统，企业需购置或更新升级IT设备，包括计算机等硬件电子产品和ERP等管理软件，其购买、折旧和维修保护都应确认为内部控制的成本。为完善公司治理环境而特别设置部门和岗位，意味着公司此后办公费用的增加；审计委员会成员在进行内部审计时也会产生会议期间场地的租赁费、食宿费以及资料的准备、调查费用等；为了完善某些内部监督环节，企业会引进特殊管理设备替代传统的人工监督，以防治舞弊、差错等状况发生，例如引入职工考勤机来辅助工资管理系统，这部分折旧费用也应计入内部控制成本。
企业应查阅内部控制体系建立期间购置的一切固定资产和无形资产明细，将应用于内部控制项目的折旧和摊销费摘出作为折旧费用成本。有前期购入的固定资产、无形资产，本期折旧和摊销方法发生改变，究其原因是由于同时应用于内部控制环节，使得使用率增加而造成，则也应计入折旧、摊销费用成本。对于本期购入的同时应用于生产经营和内部控制的设备也应参考这个原则进行处理。
（3）其他费用。企业扩展外部审计的范围或加强外部审计强度导致审计费用上升；企业为了应对和控制经营风险，需要购买保险来进行风险分担，这部分费用也应计入内部控制成本。由于内、外部审计，支付保险费等业务发生频率低，费用金额有明显特点，因此可以很容易从管理费用中分离出管理咨询费用、社会保险费用和审计费用等明细，计入内部控制成本。
此外，对于本期办公费用、业务招待费、差旅费等不容易拆分的费用，可以利用公司的报销限额规则，大致估计由内部控制产生的部分。当这部分费用比例不大时，可以将其与以前年份的发生费用进行比较，大幅增加的部分作为由于内部控制体系构建而产生的部分。
2.间接成本
完善内部控制长期来看提高了经营效率，但在体系构建初期，企业需要进行详细记录和测试，大量的人力物力耗费会导致暂时的经营活动效率下降，企业办事效率的下降可能贻误商机，形成一定的机会成本。由于这部分成本难以估计，一般在进行分析时忽略不计。
（二）内部控制效益
设计得当的内部控制制度在运行成熟之后会大幅提高公司治理水平，管理决策效率因此提升，信息传递更加有效，人员精简成本下降，失误舞弊频率下降。公司内部控制水平提升会引发投资市场正面积极的反应，公司治理水平的提升，是企业未来盈利水平高的信号。这会引导资本市场上的优质资源流向该上市公司，扩展了企业未来发展的潜力。
内部控制效益包括直接效益和间接效益。
1.直接效益
直接效益是指所构建的内部控制体系一方面能够提高生产经营效率，从而造成经营收入增加，体现在主营业务收入、其他业务收入的上升；另一方面能够防止、发现和纠正错误与舞弊现象，从而导致损失和费用减少，体现在主营业务成本、其他业务成本的下降，以及营业外支出的减少上面。
2.间接效益
间接效益是指内部控制体系实施和运行后，使整个公司治理水平得到提升，从而使得企业社会形象提升，带来乐观的经营、投资和筹资业务发展前景。从中可以预见实施内部控制体系带来的预期收益，但由于难以量化评估，所以忽略不计。
（三）中小企业内部控制成本效益分析的步骤和方法
成本效益分析步骤如下：
1.明确内部控制体系构建前后期间，以保证前后参照组的数据界定准确。
2.排除实施内部控制之前期间的特殊内、外部环境因素造成的影响，由名义单位成本效益确认实际单位成本效益，作为重要的参照值。
3.确认内部控制成本，作为可行性分析的参考指标。
4.排除实施内部控制之后期间的非内部控制影响，由名义单位成本效益确认实际单位成本效益，作为重要的参照值。
5.比较实施前后效益成本率，判断内部控制体系的有效性
6.比较企业支付能力与内部控制成本，判断内部控制体系的可行性。
下面阐述具体成本效益分析方法：
内部控制的效率是一个内部控制体系评价参数。实际是评价目标企业内部控制体系建立前后的经营单位成本效率。只有当实施内部控制之后的单位成本效率大于实施之前的数值，或者有充足理由判断预期效益能够使得后续期间的效益成本率大于参照的效益成本率时，才能说明内部控制体系的构建有效。
根据实施内部控制之前期间的财务数据，假设经营效益为y1，用营业收入估计；经营成本为t1，用营业成本与期间费用的加总估计；计算出来的单位成本效益y1/t1为名义效益成本率。为使参照数更加准确，应将此期间发生的非内部控制因素对成本效益的影响排除，得到新的y2、t2，计算更有参考价值的实际单位成本效益y2 / t2。
同样原理，根据内部控制体系建立后续期间的财务数据，得到实施内部控制后的实际单位成本效益y4 / t4。
比较上述得到的几个重要参数：
当y4 / t4≥y2 / t2时，说明内部控制有效地提升了企业的经营能力；反之，则说明内部控制方案暂时没有起到充分作用。
内部控制的成本（工资、折旧费等）大都平均分布在生产经营各个期间，但参考经验数据，由于时间效益的影响，内部控制成本在连续几年内一般略显递减趋势；相反，由于企业经营效果具有惯性，内部控制实施效益的上升往往迟滞于成本的变动，且同样受到时间效应的影响，将在后续期间呈现加速上升的趋势（图2）。
因此即使不满足y4 / t4≥y2 / t2，即现时内部控制无效，如果有增量Δt=t4-t2、Δy= y4-y2，且Δy/Δt≥0，则说明长期来看，内部控制效益有可能超过内部控制成本，即该内部控制方案有可能产生未来效益，是值得实施的。
三、基于成本效益原则提出构建中小企业内部控制体系的建议
在内部控制体系构建的可行性分析环节中成本效益分析目的是双重的：一方面计算出内部控制实施后，预测的效益成本率，作为方案实施后可以参照的“成本效益预算”；另一方面剥离并预测由于内部控制实施带来的成本增项C，以评价方案的可操作性。
预测方案实施后的效益成本率与上述步骤4并无不同，不再赘述。而评价方案的可操作性则需要利用上文中探讨的确认内部控制成本的方法，确认内部控制成本：
C=α×管理费用+β×销售费用（C包含于Δt）
根据上文所述，内部控制直接成本包括人员工资、保险，折旧、摊销费用，业务招待费，差旅费，办公费，管理咨询费，保险费用等等。一般来说，这些费用主要体现在管理费用和销售费用两个科目下的明细当中。此处用α和β代表逐项从两个科目中摘出成本项目，并分别求和得到常数因数。另外，实施内部控制后续期间的成本增量Δt中，一般包括由于构建内部控制体系带来的直接成本C，以及后续期间经营活动所需的成本增量。因此，二者的关系是C包含于Δt。
如前所述，内部控制效益是一个未来概念，而成本却是自方案实施起以基本平均、略有下降的趋势发生在后续每个期间。中小企业资本力量相对薄弱，要实施内部控制方案必须确保自身有足够的支付能力支持到效益显现的阶段。因此在实施方案之前，对自身的支付能力加以评估，并与内部控制成本C相比较，以确保方案的可行性是十分必要的。
像上文所阐述的那样，如果说可行性分析环节得到的预期单位成本效益是一个“预算指标”，那么在方案实施过程中则应该考察后续的落实效果是否达到了“预算”的要求。实际的单位成本效益与预测的单位成本效益是同一问题的两个方面，二者之所以存在可比性是因为其计算原理完全一致；唯一的区别是前者计算依据来源于实际统计，后者来源于经验预测。
成本效益考核环节的做法与上述一般步骤中的步骤4相同，计算出实际效益成本率与预期加以比较。当出现的偏差超过可容忍的范围时必须及时排查原因，以便及时实施修补性措施，完善方案。
由于成本和效益两大要素中，效益受外界环境和机遇的影响较大，不易于控制，更多的时候，为细化偏差产生的原因，会再次利用内部控制直接成本C来作为追究责任、排查原因的工具。结合上文阐述的成本预算控制方法，下面将结合案例数据，具体分析几种成本超标的应对措施。
现有某小型服务业企业内部控制成本预算控制表（表1），包含企业内部控制年预算明细，以及内部控制方案实施后连续三年成本数据统计。
1.人工成本超支：人工成本的预算应为企业为实现不相容岗位分离、加强管理监督而设置岗位的工资以及职工培训费用。由此可见，人工费用超支大都是由于企业实际聘用人员签订的工资标准大于预算，或本期职工培训费用超标。无论属于哪种情况，实际发生的人工成本将在后续期间较为固定，而这部分成本超支都会在以后期间保持在稳定的状态，不会大幅度增减。从性质上来讲，这部分成本创造的价值将会在未来收益之中有效体现，不属于应该削减的范畴。在这种情况下，企业应调整下一轮事前评估的这部分成本预算，将人工成本确定在更符合实际水平的标准上。
2.折旧费用、摊销费用超支：折旧费用和摊销费用的预算是根据企业加强内部控制需购入的固定资产和无形资产的公允价值确定的。一般来说，这些固定资产和无形资产项目应在期初购置，与预算时点时间上的差异不大，不应有公允价值大规模波动的状况。因此一般来说，这部分成本超支发生的频率和金额都较少。由于预算和实际采用的折旧和摊销方法是一致的，无论采用何种方法，二者的差异始终保持固定常数。当此常数落在正常差异范围内时，应将下期预算金额调整为本期实际金额，提高下期预算准确性。当此常数数值较大，并且超出正常范围时，应追溯参与该资产采购的采购、审批、记录和验收人员，审查购置资产的价格是否公允，是否有舞弊、差错现象发生。有必要时，要对入账价值明显不合理的资产重新估计折旧、摊销方法，并追究相关人员的责任。
3.业务招待费用超支：业务招待费一直以来都是企业重点控制的费用类项目。对于业务招待费的预算从对象上应细化到部门，甚至个人；从时间上应细化到区分企业业务淡季月份、旺季月份标准。对于实际发生的业务招待费在记录时与预算采用同样口径，这样便于把责任落实到人。当业务招待费用发生超支时，需对责任人员就原因展开调查了解。除了对于可接受的原因，可以允许公司对招待费标准相关制度的弹性变更之外，大多数情况下，应严格控制这项费用的超支。
4.差旅费、汽油费超支：与业务招待费用的处理原则基本一致。针对不同岗位、部门、时间制定不同的标准。区别在于对差旅费控制要求相对宽松，超支可容忍范围更广。差旅费由于其性质使然，更应与单笔业务的具体情况结合起来考虑，不可用因死板预算标准而贻误商机。
5.办公费超支：办公费用相对琐碎，大多数中小企业对于办公费用的确认会简化适用收付实现制。因此常见状况是内部控制实施初期办公费用或有超支，后期则有大比例剩余。由于办公费用数量上不构成重要项目，对于办公费用的监管相对轻松，没有必要根据不同期间办公费用的波动，分多重标准确定各期费用预算。因此除个别异常状况发生外，办公费用的超支和剩余无需耗费太多精力追本溯源。对于下期办公费用的预算仍旧采用全年累计发生费用的月平均数作为标准即可。
6.管理咨询费用超支：管理咨询费用一般发生在内部控制实施前期。然而由于金额较大，且其效果惠及后续期间，会计处理上可能将它作为待摊费用，分摊在各个期间。经过这样处理的管理咨询费用每期预算应是等额的，且不存在预算和实际发生金额之间的差异。
7.审计费用超支：与管理咨询费用相似，外部审计费用发生频率也比较低。不同的是由于审计费用相对金额较小，通常的会计处理是在发生期间列入期间损益。对于此项费用一般没有必要加以严格的预算控制。如果必须进行，则应采用一个会计年度作为单位预算期间，并与本年实际发生额进行比较。即便发生超支，若非审计业务约定中存在舞弊现象，则其差异不应视为重大，没有必要追究，弹性处理即可。
8.保险费用超支：根据企业缴纳保险费用的期间长度确定单位预算期间长度。企业若按月、季度、年缴纳保险，则相应地应按月、季度、年制定预算。当未发生保险费用上升状况时，此项目成本不应产生预算与实际的差异。
【参考文献】
［1］ 关恋.中国在美上市公司遵从《SOX404条款》建立内部控制的成本及效益研究［J］.理科爱好者，2010，1（7）：153-154.
［2］ 霍社军，孔荣.基于成本效益的内部控制体系构建［J］.财经界，2009（7）：147-148.
［3］ 朱萍.内部控制成本探析［J］.会计之友，2010（28）：48-49.
［4］ 陈红玲.中小企业内部控制的成本――效益分析［J］.中国乡镇企业会计，2007（9）：49.
［5］ 卢静.小企业内部控制制度建立中的成本效益分析［C］.企业内部控制与风险管理论坛论文集，2008:97-100.
［6］ 付君.成本效益原则在小企业内部控制中的运用［J］.商场现代化，2007（9）：355-356.
关键词：工程；招标；成本；控制
控制成本规模是工程招标工作的重要目标之一，但成本涉及多方面的影响因素，并且贯穿工程的始终，预算超过概算，决算超过预算的情况时有发生。所以在招标工作中实施科学管理，以增加成本控制的主动权尤为必要。
一、工程招标工作中成本控制的重要性。
对于工程招标工作中成本控制重要性的认识，首先应明确成本控制的内涵。“控制”的基本内涵是防止工程预算和决算过高，严重超过预期。但“控制”有其相对性，过高和过低的成本都是不尽合理的。过高的成本增加了企业的压力，而且也存在定价不合理的问题。同样，成本过低，很可能涉及到施工质量，因为成本控制不仅涉及投入资金的问题，还与日后的工程质量也有着紧密的关联。工程施工成本是原材料、人工、施工工艺等多方面因素综合作用的结果，选用优质原材料，聘请专业施工人员，并采用科学合理的设计方案，能够对工程的整体质量产生积极的影响。因此，成本控制也应防止不合理的低成本预算出现，其工作的重要性就在于如何厘定出最优化的成本投入。尤其是在招标工作中，通过设计方案分析出比较合理的成本预算，日后施工时的实际费用将尽可能地保持在预算范围之内，整个工程也会更加顺利。
二、工程招标工作中成本控制存在的问题。
第一，原材料价格变动风险对成本控制会产生影响。原材料在各类工程施工中是成本的主要构成因素，相对人工成本的变动，原材料价格变动风险引起的损失更为严重。例如，2008年金融危机爆发后原材料价格出现波动；2011年年初开始，原材料价格上涨的趋势又十分显著。当招标价格确定后，一旦后期原材料价格上涨，工程就会陷入被动之中。招标时期相对较低的价格并不能规避后期价格风险的发生，价格预期不足成为一项主要的问题。在招标工作中，招标方制定设计方案后，都会存在压低价格的倾向，希望寻找到投标价格较低的承包方，这是成本控制的保障，但又会导致招标方对未来价格变动的重视不足。
第二，施工签证对成本控制的影响。在招标时期，每个投标单位按照工程要求制定的施工方案也会有所差别。有的投标单位在设计方面会增加建设环节，因而成本预算方面将有所提高。有的单位成本预算不高，在施工过程中就会产生签证问题，进而使非预期成本增加。施工虽与招标分属不同的环节，但招标阶段的成本控制对施工签证具有隐性的影响，招标方对于基本符合设计要求的单位，很大程度上是从成本报价的角度实施筛选，后期出现的成本增加概率会比较高。招标方所面对的投标方施工经验和技术会存在差别，有的投标方能够及时发现设计方案中对部分施工环节的欠缺，从而在投标阶段就对后期的施工工艺加以改进，这是避免成本变动的重要举措。
摘要：工程招标工作中经常面临成本超标的问题，如何有效控制成本成为研究的重点。文章分析了工程招标工作对成本控制的意义，系统论述了成本控制过程中存在的主要问题，并提出具体的改进对策，以期为今后的招标工作提供帮助。
关键词：工程；招标；成本；控制。
控制成本规模是工程招标工作的重要目标之一，但成本涉及多方面的影响因素，并且贯穿工程的始终，预算超过概算，决算超过预算的情况时有发生。所以在招标工作中实施科学管理，以增加成本控制的主动权尤为必要。
一、工程招标工作中成本控制的重要性。
对于工程招标工作中成本控制重要性的认识，首先应明确成本控制的内涵。“控制”的基本内涵是防止工程预算和决算过高，严重超过预期。但“控制”有其相对性，过高和过低的成本都是不尽合理的。过高的成本增加了企业的压力，而且也存在定价不合理的问题。同样，成本过低，很可能涉及到施工质量，因为成本控制不仅涉及投入资金的问题，还与日后的工程质量也有着紧密的关联。工程施工成本是原材料、人工、施工工艺等多方面因素综合作用的结果，选用优质原材料，聘请专业施工人员，并采用科学合理的设计方案，能够对工程的整体质量产生积极的影响。因此，成本控制也应防止不合理的低成本预算出现，其工作的重要性就在于如何厘定出最优化的成本投入。尤其是在招标工作中，通过设计方案分析出比较合理的成本预算，日后施工时的实际费用将尽可能地保持在预算范围之内，整个工程也会更加顺利。
关键词：工程项目 目标成本管理 财务风险控制
所谓目标成本管理，就是企业在预算的前提下，结合企业经营目标，并就成本预测、决策以及目标成本测定的前提下，分解、考核、控制、评价目标成本的管理工作。采取以人为本、以管理为重心、以核算为方法、以效益为目标的事前成本测定、日常成本控制和事后成本考核的管理理念，使财务风险得到有效控制。
1 锁定工程项目目标成本
所谓目标成本，简单地理解就是中标价格与目标利润之间的差值。一旦目标成本锁定就必须实现，从而体现管理人员的能干，使其聪明才智发挥得淋漓尽致，进而得出适合本企业发展、具有本企业特色的目标成本管理方法。企业最终的目标是得到经济效益，即目标利润，而工程项目中标价除设计变更之外不可能随意变更，因此必须在目标成本上加强管理，能否锁定工程项目目标成本，是管理人员管理能力高低的重要体现。
2 认真设计施工方案，从根本上控制成本降低财务风险
当前，还有很多施工企业在施工方案制定时，通常没有充分考虑工程项目特点、规模、实际情况以及工期要求，也没有分派相关技术人员深入施工现场进行调研，导致所设计的施工方案缺乏经济适用性，最终造成工期拖延、施工质量不达标、以及人力、物力、财力的增加，成本失控，财务风险增大。因而确目标成本必须从施工现场转移到工程项目的设计、规划和构想阶段，以顺应时展的潮流，迎合市场发展需要。在设计阶段从根本上控制成本，以中标价为切入点，狠抓施工方案的组织和设计，以技术含量高、经济适用为目标设计制定施工方案，从根本上控制成本降低财务风险。
3 实施目标成本分解并落实到个人
在工程项目施工期间，企业应做好人工费、机械费、材料费等方面的成本控制，预防工程项目成本超过预算，通过预防和控制财务风险，确保实际收益大于目标收益。这就需要根据成本构成进行项目成本分解，并具体落实到成本控制责任个人，从细节抓起，确保成本得到有效管控。例如，施工现场的管理，通常由建筑工程师进行管控；机械设备的管理，通常由机械工程师进行管控；材料的管理，通常由材料工程师进行管控，保证材料的采购、周转以及使用与工程技术要求和进度相匹配。使成本管控落到实处、落到个人，真正实现源头控制成本。对于已产生的成本不一定合理时，企业应定期对其实行否决制，找出能确实有效地降低成本和增加效益的办法，充分意识到成本管理的重要性。
4 注重成本规划，实行总承包管理，加强工程项目结算管理
成本规划是工程项目目标成本管理及其财务风险控制的基本前提，总承包管理则是成本规划的重要依据。所谓总承包管理，就是总承包方按照业主规定的时间之内向业主提交钥匙的工程项目管理方式。也就是由业主公布其要求、建筑功能和大约投资额度公开对外招标信息，再由具有资质的企业参与投标，待中标后由业主向中标总承包企业进行交底，总承包企业则根据业主需求设计施工方案、论证和负责该工程项目的施工与管理，最后由总承包企业向业主方交付钥匙。由此可见，成本规划在这样的工程项目管理中得到了集中体现，从而为总承包企业提供了更多的利润，但也是一种企业对工程项目目标管理能力与水平的考验和挑战，更是工程项目对企业综合管控能力和水平的检验。
通俗点说，由业主方提供大致的工程项目整体规划、概算以及预算，作为总承包企业则按照业主需求，制定一套能够达到业主需求的设计、规划方案、项目管理及施工方案和预算金额。业主则从众多总承包企业中选定中标企业，中标企业则按照与业主所签合同进行项目管理和组织施工，直到交付钥匙，从而完成项目管理。并进行工程项目结算。但由于很多企业在竣工后的结算出现长期搁置，导致应收账款数额难以确定，财务风险无法得到精准衡量和有效控制。因此，十分有必要成立工程项目结算小组，组织专人负责项目结算相关事宜，了解索赔法律时效，尽可能的将企业财务风险降到最低，降低企业损失，提升企业经济效益。
5 结语
总之，工程项目目标成本管理得当及其财务风险控制与否直接关系着企业的根本利益。因此，企业应锁定工程项目目标成本，认真设计施工方案，从根本上控制成本降低财务风险，实施目标成本分解并落实到个人。通过实行成本否决制，注重成本规划，加强工程项目结算管理，切实提高企业竞争实力，最终实现企业社会效益与经济效益的双丰收。
参考文献
[关键词]成本控制统计分析分解
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1 前言
工程项目成本控制是指项目经理在项目成本形成的过程中，为控制人、机、材消耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。本文对成本控制方法进行新的探讨。
2 项目成本控制的方法
项目成本控制的方法很多，应该说只要满足质量、工期、安全的前提下，能够达到成本控制目标的方法都是好方法。但是，各种措施都有一定的随机性，究竟在什么样的情况下，应该采取什么样的办法。这是由控制内容所确定的，因此，需要根据不同的情况，选择与之相适应的控制手段和控制方法。
2.1 统计分析和主要问题寻找法
本文以温州SJ公司在项目施工过程中的施工项目成本控制状况，以便于进行统计和分析成本控制存在问题和对症下药。
2.1.1笔者对二个工程项目部进行了调查，具体调查采用召开征求意见会、现场调查问卷两种形式。
2.1.2召开座谈会。与项目部相关职能部门、相关人员进行施工成本控制讨论。参加座谈会的有公司项目部经理，施工管理科，材料管理科，预决算科等职能部门的领导及有关骨干等，主要对项目部面临的困难及解决问题的办法及本工程效益前景进行了座谈。
2.1.3 资料处理。本研究问卷所得资料运用系统分析方法，进行全面系统分析，在结合有关资料整理后提出相关意见，并以方案形式加以呈现。
2.1.4 通过比例分析方、对比分析对SJ公司施工成本控制情况进行解剖，说明SJ公司在施工成本控制中的环境因素、成本的驱动因素等方面存在的薄弱环节及要采取的控制措施。
SJ公司成本控制问题调查统计表见如下表2.1:
表2.1SJ公司成本控制问题调查统计表
根据“二八原理”，从调查表中可以看出，“成本控制框架未建立”和“成本控制制度不健全”是影响项目成本控制的主要问题。针对上述二个问题，将在下步成本控制中重点工作中予以解决。
2.2项目成本控制指标分解法控制成本
根据“以收定支”原则，在总项目收入指标控制数确定之后，要根据费用项目分解，制定控制数，以便分项予以比较、分析、预测、纠偏、检查。如对SJ公司在建项目部盛德大厦作项目成本分解如下表：
表2.2 XX工程成本指标分解表
注：预算成本指定额指标数，但人工费往往实际用量远大于定额用量，一般超一倍以上。
从以上成本分解表中看出，降低人工费支出，节约原材料是降低成本的主要内容。是成本控制目标的主要指标。
项目成本目标是进行成本管理的目的，能否达到预期的成本目标，是项目施工成本管理是否成功的关键。项目成本目标控制程序一般如下：
（1）确定施工成本目标及月度成本目标。项目经理应根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标，并根据工程进度计划确定月度成本计划目标。
（2）搜集成本数据，监测成本形成过程。在施工过程中要定时搜集反映施工成本支出情况的数据，并将实际发生情况与目标计划进行对比，从而保证成本整个形成过程在有效地控制之下。
（3）分析偏差原因，制定对策。对产生的偏差及时分析原因，分清是客观因素（如市场调价）还是人为因素（如管理行为失控），及时制定对策并予以纠正。
2.3用成本分析表法控制成本
成本分析表是成本控制的有效手段之一。月度直接成本分析表主要反映分部分项工程实际完成的实物量与成本相对应的情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应措施提供依据。月度直接成本分析表如下图：
表2.3.1 月度直接成本分析表
2.3.2 项目成本控制分阶段成本分析表
2.4采用价值工程，优化施工方案
价值工程，又称价值分析。表现在施工方面，主要寻找实现设计要求的最佳方案，如分析施工方法、流水作业、机械设备等有无不切实际的过高要求。最优化的方案，也是对资源利用最合理的方案。采用这样的方案，必须会降低损耗，降低成本。价值工程人员运用给分定量法进行方案评价，评价情况如下表所示：
表2.4 运用给分定量法进行施工方案评价
上表中的方案A、B、C、D分别代表滑模、爬模、大模板施工方案和合同外包方案。计算结果表明：合同外包方案得分最高，其次为爬模和大模板方案，得发最低的为滑模施工方案。对得分结果进行分析可以发现，合同外包方案之所以得分最高，是因为它与其它方案比较时，基本上没有费用支出。
3 结论
——确定方案完成进度。应考虑各项措施的实现难易程度和工作量，结合相关部门的相关工作进行，做出合理的时间安排。——风险管理部门与业务部门的分工合作。风险防范方案应由风险控制部门与业务部门共同制定，主要是风险控制措施大多数情况下由业务部门来实施，需要业务部门的落实，否则很难真正实施，但控制方案最终确定仍应以风险控制部门的意见为准。
——确定风险防范方案的基本原则为风险控制收益大于风险控制成本。风险控制收益包括避免或降低风险发生带来的财产损失和对企业规范经营的提升。确定解决方案时，应根据该风险发生的可能性及损失程度，分析判断其在不同方案下的风险控制成本和风险控制收益，进行衡量比较，选择其中收益成本比最大的一种方案。而企业法律风险管理落实情况的主要内容包括两部分：一是风险防范方案落实的及时性，即各责任部门是否在规定时间内完成了方案的落实工作；二是风险防范方案的落实质量，即各部门完成的风险防范方案从措施内容看，是否完整、准确，是否能够实现具体风险防范目的等，包括哪些风险预防方案实施完成较好，哪些风险防范的措施尚未完成，或已完成但完成质量有缺陷；对各部门的实施情况做出评价，督促各部门积极、认真地落实方案。
同时，为法律风险管理体系的更新提供信息，如风险测评、风险防范现状评估的基本信息，保证体系良性循环。企业法律风险管理的落实与提高，实现风险管理的现代化和制度化，必须做到：
（1）法律风险管理信息化。信息化是现代企业管理的重要手段，通过信息化可以有效地处理大量信息，提高工作效率。要实时采集和处理信息，实现动态管理，对风险信息输入、风险识别、风险分析评估、风控方案实施效果进行评价，更新、完善风险防范体系。
（2）法律风险管理与绩效考核相挂钩。绩效考核是企业监督管理，业绩评价的有效手段，将法律风险管理的成效与绩效挂钩，将大大提高法律风险管理的质量。
（3）法律风险管理与其它管理职能相结合。以风险管理为导向，使企业法律风险管理具备借助其它管理职能成果的条件。在法律风险解决方案设计的优化上，借助战略管理的职能来推动；在法律风险控制的改进上，借助内审或内控的职能来实现；在法律风险管理的效果上，借助企业质量管理的职能来提高。
作者：徐全胜单位：江省农村发展集团有限公司总法律顾问
关键词：房地产项目开发；开发全程；价值工程；成本控制
一、概述价值工程与房地产项目开发全程的成本控制
所谓价值工程，就是将产品的功能分析作为核心，将产品价值的提高作为目的，尽可能的靠最低寿命周期成本达到产品使用的全部功能的具有组织创造性的活动。应用价值工程于房地产项目开发全程成本控制中，既能优化工程设计方案而将工程成本降低，又能在对房地产产品相关功能深入分析的前提下探究如何提高房地产产品的增值服务，助推我国房地产事业的可持续发展。但需要注意的是，价值工程并不是适用于房地产项目各阶段的成本控制，必须结合实际，有时需要借助常规控制策略进行成本控制，才能实现成本控制的最优化和企业经济效益的最大化。
二、浅谈房地产项目开发全程的成本控制策略
1.房地产项目投资决策阶段的成本控制策略
投资决策阶段包括选择投资机会和决策分析以及获取土地三方面的工作。企业应充分考虑全部因素分析项目可行性，在此基础上获得土地开发权，并结合土地自身因素利用价值工程进行成本控制，但企业要想改变土地自身因素受诸多限制，因而在此阶段的应用价值工程控制成本的空间较小，这就需要企业采取常规手段进行成本控制。首先是加强市场调查与预测分析，对当前市场销售现状进行分析，就未来的销售趋势进行判断，针对性的确定适销房产项目，实现项目定位；然后是加大调查力度，尤其是同类房产项目的功能和方案的调查分析和比较，加上可靠的技术论证与经济评价，从而确定最佳的项目投资建设方案，为确定设计阶段的成本奠定基础；最后结合项目实际及相关研究编制科学的建设项目方案设计书。
3.房地产项目产品策划阶段的成本控制策略
产品策划阶段不仅是整个房地产项目开发的核心阶段，而且是应用价值工程控制成本的主要阶段，因而在这一阶段应优先采用价值工程进行成本的控制。根据已经得出的可行性研究报告，对调查研究进行深化，准确把握目标市场及其需求，在此基础上应用价值工程控制成本：首先是注重市场资料的搜集与整理，并应用科学方法开展市场调查和研究，并将其作为应用价值工程进行分析和比较的根据；然后就是价值工程核心，即对功能进行分析，确定产品必要功能；最后是按照公式就产品价值进行计算，并在此基础上对价值工程活动方向及目标进行确定。
3.房地产项目招投标阶段的成本控制策略
价值工程的实施主体应变成投标人，投标人会尽最大努力满足招标人的要求。将价值工程引入评标机制中，使经济标和技术标评审有机地结合，有效地防止评标过程规范性不强，随意性较大以及人为因素干扰较多，缺乏客观公正等弊端。
4.房地产项目设计阶段的成本控制策略
（1）根据中标方案精心确定设计单位，并对中标方案进行优化，确保功能满足、使用安全、技术先进、经济合理；（2）通过对工程量和投资的分解实行限额设计，在确保功能的原则下严防“三超”现象的出现，不仅技术先进和合理，又不超过投资限额，并尽可能的减少由于设计变更导致的工程造价的变动；（3）加强施工设计图纸的审核与管理，并尽可能的确保设计质量的提高，预防因设计导致施工阶段的浪费；（4）利用价值工程优化项目设计方案，采取是方式是首先对每种方案中的每种功能的达标成不进行打分，再对每种方案功能的评价分进行计算，最后对各种方案的价值系数进行计算，且将价值系数最大的方案作为最佳方案；（5）利用价值工程对这一阶段的造价进行控制，且通常将对造价影响最大的项目作为研究对象，首先对设计的各项功能和现实成本进行分析和评价，其次是将得出的功能评价系数作为依据，在各项功能中分摊项目成本，并与其现实成本相对比，最后确定改进成本的期望值，且对期望值大的改进成本着重改进，引导设计人员和投资方充分发挥潜能，采取新工艺技术和材料进行创新设计，并对资源配置进行优化，但这一切的前提就是确保项目功能不被降低的情况下节省成本。
5.房地产项目施工阶段的成本控制策略
应用价值工程控制施工阶段成本的工作内容有优化施工组织设计、优选项目工程材料和机械设备、控制物流成本、合理配置资源等方面，以较低的成本可靠地实现该项目所需要的功能。并应注重工程承包企业和监理单位的选择，明确承包合同内容、控制工程变更签证、材料设备价格的控制。例如在原材料和设备方面，不仅要货比三家，还要确保原材料的质量；承包企业方面，应选择技术实力雄厚、社会信誉高和价格合理的企业等等。
6.房地产项目结算阶段成本控制策略
（1）按照设计图纸及合同规定全部完成且验收合格，如有撤销或甩项应有手续，并在结算中予以扣除。（2）准确计量工程量的增减，严格执行投标单价或签证的价格，并注意与合同文件的对照。（3）严格按合同及相关协议的规定，合理确定工期奖、优质奖等相关费用。（4）认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算的质量。（5）正确处理索赔费用。
三、结语
总之，在房地产项目开发全程中，采取价值工程与一般常规成本控制策略是企业实现经济效益最大化的主要路径。作为新时期背景下的房地产企业应紧跟时展的需要，在项目开发全程采取针对性的成本控制措施，并加强风险的规避和防范，以实现企业的完美转型和升级。
参考文献：
[1]李丽钦：价值工程与建设项目成本控制浅析[J].中国科技信息.2011（11）.
关键词：建筑行业 施工企业 工程造价管理 成本控制
中图分类号： TU723.3 文献标识码： A 文章编号：
工程项目造价管理与成本控制都是相当复杂的过程。如果能够严格按照程序、按照原则来控制成本，降低造价，就能够达到提高经济效益的目的。总之，要想获得利润，增强企业自身的市场竞争力，就要重视工程造价管理，制定科学、合理合法的管理方法，把成本控制落到实处。努力找寻加强成本控制的策略，完善成本控制体系；付诸实践，寻找具有可行性的方案，减少支出，降低成本，实现成本控制的目标，使企业获得良好的经济效益。
1.项目各阶段造价管理与成本控制
1.1项目投资决策阶段的造价管理与成本控制
在工程项目投资决策阶段，有很多因素会对造价管理和成本控制造成影响，比如工程的大小、施工所选用的材料和设备、建设地点的地质条件、建设水准等都会对工程造价管理与成本控制造成影响。项目规模的大小直接影响着工程造价，所以必须合理地确定工程规模的大小；建设标准的高低必须按照项目要求来决定；建设地点要考虑到项目的需要、地质条件以及交通条件等。施工材料、设备的选用要遵循环保节能、经济适用的原则。尽量多制定一两个施工方案，衡量各方面的因素，择优选择。
1.2工程设计阶段的造价管理与成本控制
工程设计阶段的造价管理和成本控制是项目成本控制最重要的环节之一。项目前期招标设计，一定要选择合适的设计单位和设计方案，要综合考虑项目主体及其配套工程，组织相关专家、专业人士进行评比。工程的限额设计方面，项目的限额设计人员一定要熟练的掌握工程预算定额及费用，准确估计材料、设备费用，然后科学的概算，最后根据概算来控制施工图的设计及费用。另外，设计阶段一定要拟定好合同，加强合同管理，以避免施工中设计方案的变更。在合同中要明确规定、明确说明随意更改设计方案设计方要承担的法律责任。
1.3招标、投标阶段的造价管理与成本控制
招标方式分为公开招标和邀请招标。选择合适的招投标方式，投标单位应根据招标文件中的具体规定、具体要求，根据市场上的实际情况，按照企业定额或者定价部门的关于施工项目的各项市场价格信息定价、报价，一方面，以保证投标报价工作的顺利进行；另一方面，以实现成本控制。施工单位要尽快完成工程量清单的编制，并一一发送给各投标方，以保证各投标方有充足的时间进行预算和评估。各投标方完成投标书的编制后，要在约定的时间内向邀标方投放标书。
1.4工程施工阶段的造价管理与成本控制施工阶段有许多事项需要注意，首先需要注意和重视的就是施工合同。施工合同是施工单位进行施工的重要依据。合同科学严谨与否会直接影响工程施工阶段的造价管理与成本控制。加强施工合同管理，一方面可以保证工程质量、建设水准符合建设要求，方便解决造价管理与成本控制方面的问题，另一方面，如果施工人员在施工阶段有违反合同之处，可以要求其按照合同要求进行施工，如果违反合同，情节特别严重的，还可以以合同为依据，要求施工人员承担法律责任，赔偿施工单位的经济损失，以减少损失，控制成本。
其次，施工阶段需要重视的是工程量的统计。工程量是工程造价管理与成本控制的重要依据，所以统计人员应该实地勘察一番，熟悉现场情况，做到如实报量，尽量将概算、预算做到准确无误。
再次，要提高维权意识，加强施工中索赔工作的管理。施工过程中，负责工程造价管理和成本控制的人员应当熟悉招标书中的规定和合同约定，如若遇到一方违约的情况，应当维护企业自身的正当权益。
另外，要严格控制施工中的变更。工程施工过程中的工程变更是难以避免的，比如地形地质的变化、不可抗的地质灾害或者自然灾害的发生，材料以及设备的转移、设备的进退场费用、工期延误等等都会引起施工变更。施工变更容易造成成本难以控制、资源浪费的现象，所以，在施工过程中，要严把关，避免大规模的设计变更，避免通过设计变更来扩大建设规模、增加建设内容现象的发生。
最后就是施工材料价格控制。项目施工过程中的材料费用是项目费用的一个重要组成部分，所以，成本控制人员应当负起责任来，严格控制材料费用。这就需要施工团队严格按照合同注明的材料用量来安排材料的使用，控制材料费用。另外造价和成本控制人员要经常留意市场行情，了解材料用费的实时信息，待到工程结项时好有凭有据。
总之，要建立科学的造价管理和成本控制系统，统一安排，统筹规划，密切与其它部门的联系，工程变更的相关事宜、施工方案的修改事宜都应递交造价管理与成本控制部门统一处理。造价管理部门的工作人员应当定期进行归类、核算，做到有备无患。
2.项目成本控制的措施
项目成本控制的措施一共有三种：组织措施、技术措施以及经济措施，三者相辅相成，缺一不可。（1）组织措施项目经理是工程项目的主要负责人，他掌握着项目的经济命脉，负责项目的进度和技术问题。所以，项目经理应该随时了解项目进度、盈亏状况，掌握整个项目的进程。因而，项目经理应该选取有效措施，使用先进的技术，降低成本。另外，经营部应当密切关注合同的实施，肩负起合同管理的工作。同时，经营部应该时刻跟进项目前、中、后期款项的申报，处理好财务会计问题，时刻注意财务收支状况，合理支出资金，做到收支合情合理。
（2）经济措施劳务费控制：统筹规划、合理安排人力，减少浪费，杜绝“养人”现象。加强人员的培训和管理，加强纪律性，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
材料费控制：减少材料的浪费现象，降低消耗，多选用节能减排、环保材料，减少库存积压，达到控制成本的目的。
机械费控制：匹配合适的机械设备，合理安排，做好机械设备的保养，提高设备的利用率，做到不需要的设备坚决不租用。
其他管理费用的控制：精简人员、精简机构，减少不必要的管理费用的支出。
（3）技术措施施工企业要实现成本控制的目标，一定要在技术方面下工夫，制定出科学、合理的施工方案，能处理好质量成本中质量损失，预防费用和检验费用三者之间的关系。在保证工程质量的情况下，尽量降低成本。一般情况下，项目刚刚开工时，质量预防费用低，随着项目的进行，质量要求的提高，质量预防费用也会随之而增多。质量损失则不一样，项目刚开始时，如果质量较差，损失就会很大，但是随着产品质量的不断改进，这项费用就会相应减少，三者相互制约，定能找到一个临界点，达到控制成本的目的。
3.施工阶段的成本控制方法（1）预算法成本控制的预算法，就是指在施工准备阶段，项目价款落定以后，以项目经理组织评审通过的施工方案、施工定额等为依据，编制施工预算，以编订好的施工预算为依据，控制成本。
（2）偏差分析法
偏差分析法主要运用于测量执行情况，一般用它来评价项目成本实际开销与项目进度情况。用它来比较预算成本与实际开销的偏差，从而衡量工程成本控制执行状况。
4施工阶段成本的动态控制（1）实施成本责任制高水准、高水平的施工企业在项目开工前，一般都会根据企业的投资能力和往年工程项目的实际成本进行计算分析，估算风险，制定成本计划，用数字说话。然后按照成本计划，把责任落实到项目经理、施工团队、施工人员身上，签订承包合同，由责任人制定保证完成计划的具体方案。
（2）加强成本计划执行情况的跟踪力度项目负责人应该多花时间跟踪项目成本计划的执行，定期进行分析总结，未雨绸缪，采取有效措施，控制成本，保证项目的顺利进行。
结语：
总之，工程造价管理与成本控制对于施工企业来说十分重要，同时也是一件纷繁复杂的工作。造价管理与成本控制部门应该协调各部门、各单位，团结协作，并且做到灵活应变，因地制宜，具体问题具体分析，面对不同的工程项目，采用有所区分的管理体制，充分发挥一切人力、物理、财力的作用，实现企业的经济效益。
参考文献：
[关键字]路桥工程；控制成本；造价
1 路桥工程控制成本具体内容
路桥工程控制成本造价主要指在施工建设进程中合理融入成本控制观念至施工技术、方式与管理等各个环节之中，通过技术、方式比较、经济分析、效果评价对工程耗费资源、费用实施指导、监督、调节与限制，进而及时发现偏差、纠正错误，将项目工程各环节费用均控制在标准范围内。首先可运用目标管理手段进行工程成本造价控制，依据工程设计施工图开展测算，并参照预期目标计算利润为工程造价减去税金及目标成本。当单位工程确定最低标准利润额后，可进行路桥工程的公开招标，采用合同方式进行双方约束。同时还可采用四级承包方式，即项目经理依据核定或中标利润与施工方进行承包合同签订，工长则依据承包指标采用任务书将具体任务落实到施工队之中，安排逐项开展阶段施工。工程项目经理可与外部生产、加工配件、施工、经营机构及公司内部签订采购合同，采用经济与法律手段规范相关单位及自身权限职责，树立成本控制意识由组织、技术、经济与合同等多方入手进行科学管控。另外还应科学明确相关组织机构，设置专人进行分工管理，合理筛选适宜施工方案，在经济层面实施动态管理，对各项支出费用进行严格审核并对在成本节约层面作出贡献的组织及个人进行必要奖励。
2 严格建立控制成本体系
控制成本体系涵盖三类层次，首先编制造价人员与项目部在工程全过程之中应合理融入牵制、制约机制，构建行之有效的互相监控防线。相关项目工作人员在开展业务实践中应科学明晰处理业务权限及相应承担责任，对一般业务或直接接触客户均应实施复核，对于重要任务则应履行签字确认，专业岗位应引入责任心强、能力突出的人员促进管理实践的程序化、规范化，将结算与监督过程动态实时反馈至相关项目经理。另外还应以审计、纪律检查及稽核部门为主要基础，创设由公司领导、进行项目独立审计的小组，利用常规稽核、内部审计与审查监督等方式实施路桥工程项目成本造价控制，进而真正构建以查为主的监督控制防线。
3 控制路桥工程成本造价科学策略
路桥工程成本造价控制应科学保证施工进度与工程质量，施工阶段由控制资源及投入条件对各个施工环节开展人工、机械及材料管理控制，并在完成路桥工程后对其实施质量水平的全过程检测控制。技术与经济手段的优化结合是路桥工程成本造价控制的最有效方式，因此应科学处理先进技术与合理经济两者辩证关系，确保在经济合理之上实现先进技术、在先进技术状况下实现经济合理目标，将路桥工程项目成本控制全面渗透至各个环节之中。
3.1 合理编制目标责任成本及预算
路桥工程成功中标后，在实施开工建设之前，编制造价与管理人员应联合项目部门进行责任成本确定，路桥项目部门则应依据责任成本进行计划制定，将中标额视为有效控制基础进行预算调整并明确预算工程成本，在中标额中将间接产生及利润费用减除，明确成本预算税金后，倘若具体数额同收取业主费用有所不同，则应按照实际数额进行优化调整。路桥工程现场经费倘若需要临时调整，应减除中标价中各类临时设施的成本费用，而后将工程施工建设现场发生的实际费用作为最高预算项目成本限额，进而有效杜绝费用超标现象。同时应依据路桥工程合同约定、建设施工具体环境及市场动态发展趋势、配置人才机制科学制定机械费、人工费、材料费及较大数额成本单价的管理控制表格。在各分项分部工程项目的预算制定环节中应以路桥工程实物量作为参考基础，依据施工队、班组、部门的任务分工进行分解，各施工队伍、班组及部门应构建契合自身特征的责任成本，便于路桥工程他类环节的成本造价控制。工程项目经理应与工长以质量、安全、成本、考核工期为主体指标进行承包合同签订，为路桥工程项目成本控制提供科学参考依据。
3.2 推进创新成本控制，注重路桥工程质量核查
路桥工程发挥着疏导交通、经济交流的重要枢纽作用，其科学的成本造价控制则是确保工程工期顺利完成，工程质量水平优质、施工高效的重要手段。随着施工技术的不断创新发展，路桥工程成本造价控制手段也应与时俱进，将成本控制与质量管理融为一体，引入全过程控制理念、树立关口控制原则，做好成本与工期关系的科学处理，进而找准最佳的工程工期成本点，将工期成本造价合理控制在较低水平。在路桥工程较为特殊的施工状况条件下，应反复衡量为确保工期目标采取的实践措施导致的费用增加及由于延误工期引发的损失两者之间的关系。当路桥工程全面竣工完成决算后应依据合同相关规定及时将工程款收回，不应任凭业主无故、恶意的拖欠路桥工程尾款而引发工期延长现象。在确定路桥工程施工总体方案后，对于影响成本较大、具有较高技术难度的分项工程应对其技术方案进行优选论证，进而合理实现最小化的成本造价控制目标。在质量管理层面应科学树立诚信理念，本着双赢目标提升工程质量，适当提升质量预防相关费用的开支，进而有效杜绝不良安全事故的大面积发生，造成路桥项目工程蒙受巨大的经济损失。
3.3 有效控制材料费、机械费及人工费
路桥工程在控制人工费层面其所消耗的具体工日数量不应大于额定数量，应科学结合工资实际发放及定额状况对各类费用进行控制。为有效预防窝工现象，工程项目部应培养并配备一批具有一专多能的综合性人才，有效节约工程项目费用，显著提升工程建设进度。在控制路桥工程建设材料层面要把好价格关与数量关，确保进货渠道的畅通明朗，对供货单位资质应进行全面审核，并抽样检查材料设备采购应用质量状况。同时采购人员应深入市场进行材料价格的实际调研，把握市场价格动向，为各方争取足够的利润空间，进而由多方层面入手科学控制路桥工程项目成本造价。
4 结语
总之，针对路桥工程项目承担的重要服务职能及其控制成本造价科学作用，我们只有明晰工程具体控制成本造价内容、严格建立控制成本体系、制定有效的成本造价管理策略，才能全面优化管控效果，杜绝延误工期现象，提升路桥工程施工建设质量水平，并创设显著经济效益与社会效益。
参考文献
关键词：园林绿色建筑；工程管理；成本控制
随着我国经济的发展，人民生活水平的提高，对生活品质的要求越来越高，对于园林绿化建筑的需求也逐渐增加。本文对园林建造中，现场的施工管理与施工过程的成本控制之间的关系，以及整个工程的建造管理与成本控制措施进行研究分析，为园林绿化工程提供积极的建议。
1 园林工程建造管理简述
作为一个园林建工企业，想要在竞争激烈的市场中立于不败之地，科学的管理，严格的成本控制是必不可少的。在一个项目建设的前期，企业应对建设场地的历史人文、地质水文，并结合土地交付文件，对建设场地的各项指标进行勘察，总结出系统的报告，根据调查后建立如排水设施、施工围墙、办公室搭建位置的确立以及结合图纸制定施工方案。只有对建设对象的各相关情况做到充分的了解，才能制定科学、合理、可行的执行方案，从而在施工过程中减少因盲目而犯下的错误。在施工方案的初步制定后，企业应针对工程项目的大小，对每项工作进行合理的人员配置，并建立科学的管理制度和现场施工规范。
在工程施工即将启动前，管理者应对各个承包方的准备工作进行事前沟通，以免因为某一个承包商或者某个机械提供商的因素而影响整个工程进度，在保证质量的前提下，优化管理，加快工程进度，减少施工的成本开支，是每一个企业永远的追求。
2 园林绿色工程的成本控制概述
企业成本控制是通过合理的方案制定，科学的施工管理来实现的，园林绿色建筑和一般性的建筑相比，区别在于不仅要追求建筑的基本功能，还要实现与周边环境的完美契合，并对主体框架进行后期的艺术修饰。在施工的复杂程度和设计的参与主体程度都相对增加，对于管理者具有很大的挑战性，只有对整个工程具有全局的思考，并且参照场地环境和设计图纸，制定合理的施工方案和切合实际的预算，才能做到有效控制成本，提升企业赢利空间。
成本节约的实现需要对成本投出进行管理，园林绿色工程的成本控制包括前期的项目决策成本控制、招投标费用控制、设计成本控制、项目施工成本控制，其中项目施工成本最多，通常约为所有成本的80%以上，所以，成本控制主要还是项目施工建造上来实现控制的。主要是通过优化管理，规范施工中存在的浪费行为或者不必要的行为来节制成本。成本控制贯穿于整个工程的全部过程，包括：成本预算、成本核算、成本分析和成本控制等。前期的成本预算可以理解为是施工管理方案的一个不同角度的阐述，因为在整个工程的建造中，每一项建造管理行为都需要资金成本来支持。作为施工项目的管理者，在对整个工程进行了解后，能够了解工程每一个阶段成本支出的大概状况，并了解每一个施工阶段的具体过程，做好各个阶段之间的链接工作。每个阶段的施工都不是孤立的，而是有着紧密的联系，例如钢筋的绑扎必须在木工模板工程之后，如果过早绑扎，这样会对模板工程造成很大的不便，造成无用的浪费。而针对在施工过程中出现的一些突发因素，需要项目管理者根据实际情况，及时地调整施工方案，保证成本始终控制在合理的范围之内。
3 工程建造管理以及成本控制的具体措施
3.1 建立科学管理模式，做到权责分明
园林绿色工程的成本控制必然需要建立科学的管理模式，保证工程施工以及成本在安全文明的环境中进行，确保工程在保证质量的前提下尽早完成。项目管理某种意义上就是对人的管理，任何决策的执行都需要各个不同岗位的工作人员去实施，管理方式的科学与否，管理人员的素质问题都会对项目管理产生影响。所以要强化内部管理，建立完善的制度包括工作制度、财务制度和奖惩制度等，这些制度以及具体的奖罚条例贯彻需要明确健全责任制度，即分工明确，责任分明，只有健全的企业内部的各项责任制度，并得以落实，项目的管理才可能达到科学的境界，否则权责不明，项目管理就无从谈起，这是项目管理的基本要求。有关工程项目成本控制的各项责任制度包括：计量验收制度、考勤考核制度、原始记录和统计制度、成本核算分析制度及完善的成本目标责任制体系。
3.2 采用投标竞争制度，提高建工单位的素质
在选择建工单位时，需要引入招标的竞争机制，选择业绩好、信誉好建工单位来建造，而对那些施工质量差、信誉差的建工单位要果断拒绝。在投标前，应对目的建工单位做一定程度的了解，并制定科学的质量考核体系。同时，在确保承担的监理单位监理水平是优良的情况下，定期组织一些技术培训来提升参建人员的技术水平和综合素质。采用招投标制度，不仅可以在建造质量上得到较大的保证，而且确保主动权在手，可以实现对工程的质量、进度、成本3者的有效控制。
3.3 在项目前期，制定合理的成本预算
在项目工程建造即将启动时，项目管理者应根据经验，参照图纸对施工过程需要的成本有整体上的预算，对于一些复杂部位更加需要引起重视，在编制工程预算的过程中，企业应该保守预算，将一些可能会需要的预算一起纳入施工成本预算，以防止因为预算的过于乐观，导致资金的准备不足，影响工程的进度，同时对于工程中一些突发因素也应考虑在内，例如市场上施工材料的价格波动就会对施工的预算成本造成影响，工程的合同变更一样会对施工厘定的计划产生影响，这就需要项目管理者根据实际情况，尽快对这些突发因素带来的影响做出相关措施。
3.4 现场施工过程的成本控制
施工建造阶段是成本控制的主要战场，建造过程是否顺利是对一个园林绿色企业的综合能力的考验，项目管理者应根据制定的施工方案，组建高效的流水线施工团队，在具体的施工上，可以从以下几个角度来对成本进行控制：
3.4.1 科学、合理、可行的施工方案是有效控制成本的前提。项目管理者必须对施工方案进行再三的审核，寻找其中不合理、不科学、不可行的地方，并给予及时的改正，并根据改正后的方案做好准备工作的协调，同时注意施工方案中各个环节之间的联系，对2个联系紧密的程序进行优化，例如施工场地的临时道路铺设所需要的混凝土可以从每次商砼车上的剩余部分来铺设，这样不仅节约成本，而且提高了商砼的使用效率。
3.4.2 在施工管理工程应严格控制质量。建立健全的质量监督机制，因为质量是一个工程的生命，如果不及时的检查出质量上存在的问题，会对后来的购房者带来极大的安全隐患，同时对于企业信誉的打击也是致命的。加强质量监督的意义还在于，一旦返工，将会造成极大的人力，物力的浪费并影响工程的进度。特别是绿色环境的创建，对于树苗的成活率都有很高的要求，即便后期对死亡的树苗进行补栽，仍然会对企业的信誉造成很大的影响。
3.4.3 成本的节约还可以从施工材料的采购上来控制。园林绿色建筑对于材料的投入非常大，企业可以根据市场上的价格，在价格低的时候足量买进，价格差价与买进后所需要的养护成本进行权衡，这样选择更加有力的方案，同时对于机械的使用可以根据机械的性能及时的调整使用方案，例如土方的挖掘，土方的放置、回填，这些都需要制定最优的方案，避免土方在挖掘、转移中浪费时间。
3.5 竣工验收阶段的成本控制
竣工阶段的成本控制在于根据工程的完成量及时的精简人员，节约成本，同时对所有过程涉及的资料进行最后的审核以及汇编，并作最后一轮的工程各项指标的检查，保证质量无问题后，进行最后的资料的编制。同时在工程进入尾声的时候，对于一些机械供应商应及时退还资料，这样也可以节约成本。
3.6 注重管理模式的创新，提高管理水平
一套恒定的管理模式是不可能适应所有工程项目的，园林绿色建筑在建筑风格上，建筑群的布局上都更加复杂，作为建设单位，负责项目的管理人员，需要结合具体的工程项目，对原有的管理模式进行创新，制定采用与其相匹配的方案，只有这样才能保证工程的顺利完成，并有效的控制成本。
4 结语
园林绿色建筑作为一种新兴的建筑，在建筑风格、内部结构、以及整体布局上都比以往的建筑有所增加，作为项目管理者必须根据行业的特点，及时地转变思维，结合具体情况，制定合理的施工方案，才能有效的控制施工成本，在行业中立于不败之地。
参考文献
【关键词】工程项目；成本控制；项目管理
一、成本控制的定义及理论特征
成本控制（Cost Control ）是指企业依照一段时期的预期规划的成本控制目标，由主体根据自己的职能，在决定成本耗费及拟定成本计划到产出整个程序中，按照事先的计划，对项目实施过程中那些有关成本消耗的要素和内容而采取的一些调控措施，其直接目的是为了减少成本。成本控制是一个结合核算、预估、调控和监督等方法的管理行为的综合，也是一个找到自身缺陷，挖掘企业内部潜力，尽力降低成本及资源损耗的过程。采用科学方法进行成本控制，可以使企业的经营管理、经营机制、企业素质等方面得到改善和提高。并对其在市场竞争中生存、发展和壮大提供长远的保证。
成本控制体系在成本方面，其基本职能是指挥和控制成本。成本控制体系通常通过组织机构、程序、过程、资源四个基本要素的相互联系和相互作用来实现上述这些职能。成本控制体系能够更好地实施成本控制，并提高员工的成本控制意识，有效地控制浪费、节省资源，持续地保持满意的成本水平，提升企业的竞争力，促使企业不断发展成本控制体系从全局出发，适应了成本一定在一组要素中发生这样一个成本的系统性规律，能够全面地满足顾客、最高控制者、相关方和适用的法律法规要求；能够实现成本控制的可持续性发展；能够提高成本控制执行力和对外公信力。成本控制体系可具有保证作用。组织通过成本控制体系的有效运行可以持续提高其在组织、立法、活动、资源、方法、等方面的成本保证能力。
二、施工项目中成本控制的现状以及问题分析
当前，工程项目在施工过程中的成本控制是工程项目成本控制中最突出的问题，总体上表现为成本控制意识薄弱，缺乏全局意识；没有形成完善的成本责任体系，奖惩制度不健全；忽视技术成本，不注重优化施工方案；缺乏动态成本控制，成本控制执行乏力；成本控制方法和手段滞后、成本预期不合理、计算不科学、实际运作不规范等方面，突出地表现在认识上的误区、投标费用难以控制，体系不够完善三个方面。
（一）对成本管理认识上存在误区
在一些员工当中存在“成本管理由领导和财务部门负责，成本控制只是少数人的事”的错误观点，而对哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，控制成本的积极性也就无法充分调动起来。企业是一个利益共同体，每个部门、每一位员工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本中，可以说企业中每位员工的一举一动都会对成本产生直接或间接的影响，每位员工都应该负有成本管理的职责。要对成本进行有效的控制，必须有企业各个部门的协调和全体员工共同的努力。
企业是一个利益共同体，每个部门、每一位员工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本中，可以说企业中每位员工的一举一动都会对成本产生直接或间接的影响，每位员工都应该负有成本管理的职责。要对成本进行有效的控制，必须有企业各个部门的协调和全体员工共同的努力。
（二）投标费用难以控制.
许多企业往往没有一个合理的预期与计划，在投标时也缺乏对目标项目的可行性、可能性和可靠性，从而造成盲目投标，造成人力财力资源的无形浪费，从而加大工程项目的成本。这都是缺乏计划性的表现，没有计划的投标，会产生许多不必要的成本或是大大超过预期的成本。
（三）成本控制体系不够完善.
许多企业的成本控制只是集中在事后控制一方面，难以做到纵观全局。企业工程成本按其控制的环节可分为事前控制、事中控制和事后控制。
目前，在我国的管理实践中对于工程支出的控制大多采用事后控制法，事后控制法是指在企业在发生工程问题造成工程影响之后，对工程问题设法进行清除和弥补的行为，并将这一过程中所发生的各种费用支出列为工程成本。采用事后控制法的企业对工程污染缺乏预防意识，尽管工程控制成本可能会较低，但对产生的工程故障成本则无法控制。由于采用事后控制法不涉及到生产工艺流程，对于生产工艺流程的影响甚微，对由此产生的工程支出也起不到预防和控制的目的，在生产工艺流程既定的情况下，工程成本降低的空间不大，控制效果不太明显。因此，这种被动的工程成本控制方法显然已不适应目前企业可持续发展战略的要求了。
事中控制法是对工程成本的发生进行过程控制。这一环节的主要是从技术经济方面来考虑产品成本问题，跟踪产品的生产过程，监督和控制工程成本的发生，记录、整理和分析成本数据资料，以此作为成本控制的根据。事中控制法是中间关键环节。
事前控制法是指从全局考虑整个生产流程，并在成本预算中加入预期成本，拟定相应方案，再对这些方案进行相对的价值评估，从中筛选出最优方案。事前控制法的实质就是不仅要控制工程控制成本也必须注意到工程故障成本，并达到二者协调，从而降低工程总成本。事前控制法从根本上改变了工程成本的发生方式，是一种积极主动的工程成本控制方式。
参考文献：
[1]周直.工程项目管理.［M］.人民交通出版社，2010，56-60
[2]金莉莉.加强企业成本管理的紧迫性及实现途径.［J］ 安徽商贸职业技术学院学报（社会科学版）.2007（6），94-99
关键词：成本管理；WBS方法；檔案管理
中图分类号：F47文献标志码：A文章编号：1673-291X（2017）29-0177-02
当前，我国已进入信息化时代，学籍档案涉及范围也越来越广泛，如出国、就业、教育、评职称等各个方面。因此，加强对学生学籍档案的数字化管理成为目前信息化背景下思考的重点。但是部分高校依旧使用落后的学籍档案管理方式，这种方式已经不能适应现如今学校的工作状态。为此，为改善学籍档案管理方式，结合成本管理理论，提出一种数字化档案管理项目，目的是充分发挥数字化档案管理的优势，以提高学籍管理工作的效率。
一、成本管理理论
1.定义
对成本管理来讲，就是保证项目在计划范围以内完成。其主要包括确定所需资源的种类及其具体的需求量、估计成本并具体分配、制定成本的预算表等。目前，成本管理理论主要包含两个内容，分别是作业成本管理和全面成本管理。
2.方法——WBS成本管理法
目前，针对项目建设的预算有很多种成本预算的方法。本文选择WBS工作分解法进行详细介绍。WBS法的应用有一定的前提要求，包括保证需求完全划分、拟定完整的步骤、绘制WBS表。在满足前提条件后，方可进行成本预算。WBS法要求先将工作结构合理分解到可以操作的程度，比如具体的某一环节需要哪些物料等，然后再进行具体到每个WBS要素的成本预算。
3.数字化档案管理项目成本预算
采用上述的WBS法进行成本预算，绘制成本预算表。其主要内容包括项目阶段、时间、成本构成以及成本预算。而结合数字化档案管理项目的实际，将其成本预算表设计为表1所示。
二、影响学籍档案数字化项目成本控制的因素
1.项目时间因素
学籍档案管理系统项目开展过程中，时间难以控制，时间的延长与过度减少都会增加项目的成本，因此学校为能尽量保证在合理范围内控制时间，这就需要了解项目成本与其开展的时间之间的关系，具体关系如下图所示：
由图1可知，T点（合理）所对应的是C点（合理）。通俗来说，当达到合理时间的最低点，此时成本最低。这个点也就是项目成本管理最合理的点。同时，观察可得，项目时间T延长时，项目成本也会因为人工费等各种费用的增加而增加；相反，项目时间压缩，导致工期紧张而不得不抢工，必然会产生更多不必要的抢工费等其他费用，这样当然会导致成本的增加。因此，应合理控制时间，这样才可以保证项目成本最低。
2.项目质量因素
学籍档案管理系统的时间因素会或多或少影响项目成本，但质量因素才是真正直接影响项目成本的因素。如果一味追求过高的质量，成本投入必然会增加；相反，如果质量不合格，无法达到要求，就需重新返工或者其他弥补的措施，这样也会导致成本增加。因此，质量过高或过低都会增加项目成本。具体情况见图2。
图2中通过鉴定成本、预防成本以及故障成本来综合反映成本与质量的变化。鉴定成本是指验收项目质量的费用，预防成本是指前期为了预防发生项目不合格或故障的情况产生的费用，而故障成本则是为解决项目不合格的费用，比如因项目质量不合格而导致返工的返工费，维修项目的维护费等等。从图2发现，当项目质量差或不合格时，即项目质量处于改进区时，为使项目质量合格，达到适应区或至善区，往往会选择对项目进行维护甚至是返工，这样故障成本就会大大增加，综合的成本也会增加；然而，如果一味过度追求项目质量，想达到至善区，在项目技术设计上就会投入更多的人力物力，也就是前期的预防成本会大幅度提高，这样也会导致项目综合成本的增加。因此，其实只需将项目质量控制在适应区即可，不必追求过高的质量要求，也不可降低质量，这样就可避免不必要的鉴定成本、预防成本或故障成本增加，从而更好地达到控制成本的效果。
3.项目技术方案因素
除了上述介绍的时间因素和质量因素，技术方案因素在控制成本时也是至关重要的。项目的技术方案不同，会导致项目质量不同，也会影响项目实施时间及进展。确定合适的技术方案，可以控制时间在合理范围内，同时保证项目质量达到适应区，以保证不会增加不必要的成本。若项目技术方案选择不当，则会产生各种问题，如时间增加或质量问题，这样都会导致项目成本的增加。需要注意的是，项目技术方案可以根据实际情况进行改变，以追求最好实施效果。
三、学籍档案数字化管理项目成本控制措施
在学籍档案管理系统中，结合高校实际情况，具体使用以下措施来保证成本的合理控制。
1.从技术方面采取措施
采取技术措施就是通过调动技术人员积极性，选择合理先进的技术方案、技术方式等达到节约成本的目的。首先，在对技术人员的管理上，要使用合适的管理制度及方式，充分发挥技术人员的主观能动性，以求达到更高的工作效率。其次，选择技术方案时，在满足质量要求的前提下，将时间控制在合理范围内，尽可能选择经济合理的技术方案，从而进一步降低成本；与此同时，因为在项目的具体实施中，物料费会占有很大比例，从这个角度来分析，可以广泛使用节能高效减耗的新技术方式，这样不仅可以提高效率，还可以有效控制成本。最后，为了降低故障成本、预防成本等，应在项目质量上严格把关，从而节约成本。
2.从经济措施上控制成本
采用经济措施包括人工费控制和物料成本控制两方面。首先分析人工费。应严格控制人工成本，因为人工费在项目成本中占很大的比重。其次，需要控制项目分包单价，参照地区的市场价格，进行分析来制定单价。再来谈物料成本的控制。对物料的控制主要分为两个方面，一是用量，二是价格。在物料的用量上，使用先进改良技术，杜绝浪费，坚持贯彻节约物料的技术手段；在采集购置、运输等过程中减少物料损耗；在满足项目质量要求的前提下，使用创新型环保材料，从而降低成本。在价格的控制上，在采购过程中充分调查物料市场，在不影响质量的情况下选择合理价格的物料。可以将物料进行分类，在主要物料的采购上可适当性地减少；同时在采购物料时需充分考虑运输费用，综合选择最经济合理的方式购买，从而降低运输成本，有效控制物料成本，对整个项目的成本和经济效益产生直接性的积极的作用。
3.完善项目成本管理体系
要建立完整规范的项目成本管理体系，分级管理，不同级别负责不同职责。具体实施应根据实际情况，划分所有的部门及其成员的工作职责，使其清楚自己的工作任务及权利。这样可以更好地管理部门成员，调动其工作积极性，从而提高工作效率，降低人工成本。同时，也要设立合理的奖惩制度，以促进员工更好完成工作。
结语
总之，对于高校数字化档案管理项目的开发中，要充分把握时间、质量等这些对成本管理有直接影响的要素，并从技术方案、经济措施和质量体系等角度，才能更好完善档案管理系统的开发，减少开发的成本。
作者：王炜
参考文献：
[1] 杨婷.高校档案管理数字化建设研究[J].内蒙古财经大学学报，2016，（2）：148-151.
关键词：交通勘察设计 行业 成本控制
随着交通工程项目的不断扩大，相关技术的应用越来越复杂，对项目成本的控制也越来越严格，为了顺应当前形势的发展，交通勘察设计行业提出了成本控制的概念。所谓的成本控制是在一定时期确定的成本管理目标，并在生产经营过程中形成的对各种影响成本的因素和条件进行提前预防，从而保证企业项目成本管理目标的实现。实行成本控制是提高企业市场竞争力的重要战略之一，通过有效的成本控制，可以提高企业的经济效益，提高企业的市场竞争力，从而稳定企业的市场地位。对于交通勘察设计企业来说，勘察设计项目的许多环节都是相互影响的，如专业、技术、经济、管理等方面都是环环相扣的，一个环节出现问题，都会影响其他环节的顺利运行，同时受到其他不可预知因素的影响，导致交通勘察设计企业的成本控制专业性很强。交通勘察设计成本控制是在保证工程勘察的质量、保证工期的条件下，对项目勘察过程中发生的成本费用等活动进行控制，从而实现预定的成本目标，并最大程度的降低成本费用的支出。
一、交通勘察设计行业成本控制的原则
成本控制原则是企业在对成本进行管理的过程中必须要遵守的行业准则，交通勘察设计行业成本控制原则包括如下几个方面：
（一）成本最低原则
交通勘察设计企业进行成本控制的目的就是为了降低企业的成本支出，从而获得最大利润。勘察设计企业的资金来源相对比较复杂，而人力成本的支出是勘察设计企业成本支出的主要部分，在对项目设计的过程中，要有效的组织相关的人员，使每个员工都发挥其自身的效益，从而更好的降低成本。成本最低原则是对成本支出的限制，可以有效的避免成本不必要的浪费。
（二）成本责任制原则
成本责任制是将成本控制目标进行有效分解，进而使成本控制的责任落实到每个环节的每一员工身上。每个员工都有控制成本的义务，员工在进行经济活动时，都必须在自己的职责范围内进行费用的合理支出，从而帮助企业获得经济效益。企业可以对员工采取成本责任制的考核，并对表现优秀的员工进行奖励，以此来激励员工。在利用成本责任制的同时，也能提高企业员工的责任心，对工作的开展也非常有利。
（三）全员控制原则
全员控制原则是需要企业内每一个员工的积极参与。全员控制主要是让员工了解到成本控制的作用，使全体员工都具有成本控制的意识，从而能够更好的参与到成本控制的活动中来，保证成本控制的顺利进行。
二、加强交通勘察设计行业成本控制的措施
交通勘察设计企业根据自身的发展特点，其成本控制主要包括事前控制、事中控制、事后控制，从而采取有效的措施保证企业获得最大的利益。
（一）选择最优设计方案
交通勘察设计企业的事前控制包含的内容比较广泛，如承接新的设计方案、承包方案、对项目进行监督、对新技术的开发等，对这些项目进行成本预测，并选择最优的设计方案是事前控制的关键内容。
对于勘察设计企业来说，每一个新的设计方案，都要以生产经营部门的运行为核心，通过对整个项目规模、内容、工期等认真研究后，才能够对不同的设计方案进行成本预测，也可以对一个项目设计多种可供选择的方案和成本预测，这样也有利于管理部门在行业市场竞争的条件下做出决策，从而提高企业的竞争力。同时，通过对成本预测进行分析，选择最合理的方案中的成本预算作为项目的目标成本，以便为接下来的成本目标管理提供基础条件，并改善成本核算中的状况。一个企业在运行一段时间后，会形成一套可行性比较高的成本核算方案，从而在最短的时间内完成成本预测的工作，同时也为目标成本的确定提供数据支持。
选择最优方案是保持设计的合理性、先进性的有效措施，它可以减少成本计划外的支出从而保证项目成本的可控性，并能够有效的降低项目的成本。
（二）建立完善的成本控制制度
成本核算是成本控制中非常重要的环节，成本核算主要包括经营费用、管理费用、财务费用以及项目的直接费用核算，根据不同费用的类型制定不同的核算要求，以此来形成完善的成本核算制度，并将成本核算的责任落实到个人，从而提高全员的成本核算意识。使各个部门有效的配合财务部门进行成本核算的工作，并设置实际核算与成本控制有差别的账户，比便于随时查找各部门工作的成本支出与目标成本的差异，及时的进行调整，从而使成本核算与成本控制内容能够更好的融合到一起。完善成本控制制度也需要建立有效的奖惩措施。按照目标成本与实际成本之间的差异，对相关责任部门或相关责任人采取奖励和惩罚措施，从而使员工树立节约成本的意识，以便更好的控制成本支出，提高企业的经济效益，保证成本控制制度的有效实施。
（三）强化成本控制的意识
意识是行动的基础，有了意识才能更好的去行动，因此，交通勘察设计企业要重视强化全体员工的成本控制意识。强化员工的成本控制意识，首先可以通过完善企业文化来实现，在企业文化中加入成本控制的相关内容，让员工更好的了解成本控制的意义，以此帮助员工树立成本控制的意识。另一方面，企业要加大对成本控制作用的宣传力度，让每个员工都能树立起节约的意识，从基础环节控制成本的支出，从而增加全员的成本控制意识，保证成本控制的有效实施，并能提高企业的竞争力。
（四）重视成本的事后分析与总结
成本的事后分析与总结属于成本控制中的事后控制，是以事前控制和事后控制为基础，对成本控制中存在的问题进行分析和总结的过程，从而更好的为下一个成本控制周期提出控制目标和方法。一般情况下，在项目完工后会对成本控制进行总结，各部门要做阶段性的总结工作，一年结束后也会做年度成本控制总结。在对成本控制进行分析与总结的报告中，要列出实际成本支出与目标成本之间的差异报告，同时也需要反映成本与利润的关系，找出实际成本与目标成本差异的原因，为以后的成本控制提供依据，从而保证企业形成完整的成本控制体系，以适应不同形势的发展。另外，交通勘察设计企业也可以对不同类型的项目进行分析总结，得出成本与合同收入之间的关系、对市场发展的影响以及能否更好的适应市场的要求等，从而帮助管理层作出决策，并有效的指导成本控制，最终达到控制成本、增加经济效益的目的。
三、结束语
实施成本控制对交通勘察设计企业的发展有很大的作用，对整个交通勘察设计企业的有效运行也有很大的帮助。成本控制能够有效的控制企业运行过程中的成本支出，提高企业的经济效益，并能够增强企业的综合竞争力。根据成本控制的原则，采取选择最优的设计方案、建立完善的成本控制制度、强化全员的成本控制意识、重视成本事后的分析与总结等事前控制、事中控制、事后控制措施来提高交通勘察设计企业成本控制的合理实施，进一步提高企业的经济效益，保证企业的有效运行。
参考文献：
[1]陈贵佳，冯虹.现代成本管理[M].经济管理出版社.2007：56-58
[2]杜晓荣，陆庆春，张颖. 成本控制与管理[M].清华大学出版社，北京交通大学出版社.2007
[3]牛惠智.勘察设计单位成本控制探讨[J].科研与设计.2011（08）：39-40
