时间：2023-09-06 17:06:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制管理过程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
(一)尚未构建完善的成本控制体系
地铁施工项目经理在地铁成本控制体系中也较为关键。但工作中，他们还存在责权利不统一的问题，并且相关的成本管理制度、项目预算工作等方面，也需要进一步加强。工作中，我们一定要认清项目经理在项目管理中的决策地位，同时，明确他们的责任，做到权利与义务以及利益的统一。
(二)忽视全过程动态的成本控制
1．地铁施工企业对工程项目进行成本控制之前，最好确定合理的总目标成本，并按照施工项目不同阶段将其划分为不同的小目标成本。施工单位要全程监控施工项目的成本管理过程，准确了解不同施工阶段完成目标成本的情况，并分析没有完成目标成本的原因，更重要的是，必须针对原因提出合理的改进策略。另外，施工单位也可以将小目标成本目标确立为考核项目成本控制成效的标准，同时还要加强对项目成本控制管理过程的监督力度，保证工程项目成本控制目标顺利完成。但在实际工作中，这种动态的成本管理工作做的还很不够。
2．成本控制中的考核力度欠缺。施工企业每隔一定时间就要对项目成本控制管理行为进行一次考核，考核过程中要注意检查成本控制管理人员是不是充分利用了决策权，是不是在控制管理过程中遵循了权责统一原则，一旦在考核过程中发现管理人员职责不到位的情况，首先要及时记录下来，同时还要对失职人员进行批评，并要求对方改正工作中的不当行为，以便充分发挥成本控制管理的重要作用。
3．风险预防、应对方案有待进一步加强。项目工程施工之前必须要有风险防控方案，对施工过程中的风险因素进行预测，并分别制定防控措施，以免施工项目在施工过程中出现意外后，不会手忙脚乱。另外，施工单位要随着项目施工进度的开展及时了解施工情况，认真检查施工现场，并对风险防控方案进行调整，确保一旦风险来临，及时使用有效的应对措施，力争将风险的破坏力度降到最低。劳务分包单价的不合理劳务分包单价缺乏合理性也是施工成本控制管理过程中的一大难题。施工过程中时常会出现施工人员不足或施工设备较差而导致的工期延长现象，也存在选用不符合生产规格或质量不过关的施工材料的情况，这不仅增加了项目工程质量的安全隐患，同时也加大了施工管理的难度。
二、加强地铁工程项目施工成本控制的建议
（一）构建健全的成本控制体系，提高预算管理水平
在地铁工程项目施工成本控制管理中，必须重视构建完善的成本控制体系，以便进一步规范和指导施工成本控制管理行为，提高成本控制管理效果。一是要确定负责工程项目的直接责任人，同时明确每一位员工的责任，保证权利与责任的统一，不能出现责任模糊的情况。二是要设立成本管理部门，使其协助财务部门共同制定成本管理目标，每隔一定时间就要与项目实际成本进行对比分析，根据分析结果对相关员工进行奖励或惩罚。三是要设立预算管理制度，提高预算管理水平。预算数据一般源于目标成本数据，它是在分解目标成本数据的基础上进行修订之后得出的，它是签订合同的基本依据。为了将预算数据体现在每一个费用项目上，还要进一步拆分预算数据。应当根据预算来控制施工成本，保证项目成本控制在预算范围之内，不能超出预算，更不能随意更改预算。
（二）严格生产要素的成本控制
1．根据计划成本目标值控制生产要素成本
根据计划成本目标值对生产要素进行成本控制，一是要了解建材市场的的市场动态、材料价格等，确定合适的材料供应商。选购建筑材料时，在同等价格上选择质量好的，质量相同的情况下选择价格便宜的，在质量和价格相同的情况下选择运输方便的，尽可能降低成本。另外，也要注重资金的时间价值，尽量减少材料的中转环节，材料库存量要适合，一方面可以减少占用流动资金，另一方面也能降低材料库存成本。二是根据劳动总量计算出所需人工数量，并分配到不同的施工阶段，并与成本管理目标进行对比分析，保证人工成本不超出成本管理目标。三是机械设备的选择要合理，尽量选择可以“一机多用”的设备，如果自己的设备不能完全满足施工需要，可以考虑租赁其他单位的设备，但要注意控制租赁成本。
2.控制生产要素的利用效率和消耗定额
首先是材料方面，领取施工材料时要严责遵循材料领用责任制，并在成本控制中采用包干控制法，如果领取的材料超出了规定的范围，要分析原因，控制材料的使用量；对于那些原本存在质量问题或者运输损坏的材料，应与材料商联系退货或换货，绝对不能以次充好，以免导致质量问题；材料运输到施工场地之后应该加强监管，摆放有序，以免出现二次倒运，造成成本的增加。其次是施工人员方面，加强管理，设法提高施工人员的劳动积极性，尽量减少低效或无效劳动的出现，合理确定施工人员数量，减少人工成本。最后是机械方面，制定严格的设备维护、保养制度，提高设备操作人员的操作技能，并制定机械设备责任制，目的是尽量减少设备损失，减少油耗；重要机械设备的保养情况要及时做好记录，及时发现设备问题，分析原因，并找到整改措施。
(三)劳务分包单价的控制
在地铁工程项目施工成本控制管理过程中，一定要根据成本控制目标以及预算来实行成本控制，并对那些与成本控制目标和预算存在较大差距的项目成本进行重点分析；施工成本控制方案不是一成不变的，需要依据施工进展情况，对其进行适当调整。必定要制定健全的成本控制管理系统，保证各个部门严格根据成本控制管理目标开展成本控制管理活动。另外，项目经理应与相关部门多沟通，使施工成本控制贯穿于整个施工过程，提高成本控制的实效性。
（四）提高技术降低成本
通过提高施工技术减少施工成本，因为施工技术提高了，生产效率也相应地提高，生产成本自然能得到有效控制。质量、安全、工期是工程项目管理的出发点和落脚点，因此施工单位必须紧紧围绕以上三种因素开展成本控制。
三、结语
关键词：石油企业 成本控制 管理
在经济全球化发展背景下，石油企业市场竞争压力不断加大。而成本控制管理作为石油企业管理不可缺少的一部分，对石油企业可持续发展具有重要意义。通过成本控制管理，不仅能够增强石油企业核心竞争力，同时能够降低石油企业成本，提高石油企业经济效益，促进石油企业健康发展。但是石油企业在成本控制管理中还存在很多的不足之处，并受到各种因素的影响。因此，如何完善石油企业成本控制管理措施成为现阶段石油企业研究的重要课题。
一、石油企业成本控制管理问题与影响因素
（一）成本控制管理问题
从现阶段石油企业成本控制管理现状来看，其还存在以下几个问题：
1、 观念过于落后、系统性不足
有些石油企业在成本控制管理过程中，未能从全面管理角度出发，仅局限于企业内部成本控制上。虽然对先进性的成本控制管理措施进行研究和探索，但是从整体上来看，管理水平较低，系统性不足。
2、 分工职责不明确，信息失真现象严重
很多石油企业人员对成本控制管理认知不足，认为成本控制管理是企业财务人员和管理人员的职责，与其他部门人员无关，企业人员成本控制管理积极性较差，财务信息严重失真，对企业成本控制管理工作造成严重影响。
3、 企业管理成本较高
导致企业管理成本过高的原因由两个：其一，石油企业向着集团化企业发展的趋势越来越显著；其二，石油企业在内部采取了精细化的分工管理模式。在两者发展情况下，石油企业必须通过高强度协调合作管理进行发展，由此增加了企业管理成本。同时在精细化分工实施下，对企业管理效率造成严重影响，并引发不合理物资配置问题的产生，导致管理成本大大升高。
（二）成本控制管理影响因素
石油企业成本控制管理影响因素主要体现在以下几个方面：组织结构。随着规模化运营模式在石油企业中的运用，使其逐渐向着集团化运营方向发展的趋势较为显著。所以，石油企业组织结构层次变得更加繁多和复杂，对企业成本管理、信息传递造成严重影响，导致成本信息对企业生产运营决策的只能作用未能得到有效发挥，甚至使得石油企业成本费用大大增加；油气资源。成本控制管理水平和经济效益高低均容易受到石油勘探、石油开发及油气生产等作业成本的影响。由于油田地区油藏位置不同、勘探开发不同、投入效率不同，其对成本大小也有所不同。新勘探开发的油田地下能量相对较高，如果仅仅利用地层内自然能量进行开发，其生产期的成本虽小，但是勘探期、开发期的成本费用则很大。当油田生产到后期时，会追加很多的生产投入费用，使得石油开采成本不断加大；技术水平。石油企业技术水平对油田勘探、开采及生产等阶段成本有着密切的关系，当新技术、新方法投入使用时，在一定程度上会增加石油企业成本，但是随着石油投入和产出结构不断变化，其油田开采成本将有所减少；国家政策。在石油企业运营毛利低、油价低、债务高等情况下，利息负债成为影响石油企业发展的负担。同时在国家汇率、产业政策、税赋政策的不断革新情况下，对石油企业运用发展造成很大的影响。
二、石油企业成本控制管理对策
（一）提高全员成本控制管理意识
首先，要提高石油企业领导者成本控制管理意识，领悟到成本控制管理的意义和重要性，并加大企业成本控制管理力度。其次，成本控制管理工作并不是财会部门或者财会人员的事情，而是整个企业必须参与的事情。所以，必须提高企业全体人员成本控制管理意识，使其能够积极参与到成本控制管理活动中，并将降低成本作为一个良好的行为习惯。再者，将成本控制管理与企业员工切身利益进行有效结合，使企业员工树立正确的成本控制管理理念和责任感，以提高企业成本控制管理效率和经济效益。
（二）完善成本控制管理基础工作
首先，石油企业必须通过管理咨询、统计分析及经验借鉴等方式，以建立属于自己的个性化成本控制管理体系，其内容主要包括成本管理方案颚成本管理制度，并实践企业实际管理情况进行不断的调整和完善，以使企业成本控制管理工作更加的规范化。其次，石油企业必须建立一个完善的成本标准数据库，并对成本标准进行有效统一。同时，对企业实际成本核算情况进行严密审查，以保证成本数据信息的真实性，并为企业发展决策提供重要的参考依据。再者，在成本控制管理中，要求企业人员要遵守相关的法律法规，并及时解决控制管理过程中的问题，加大财务监督和内外审计力度。财会人员必须与审计人员进行协调合作，共同对成本核算数据信息进行审查，并将审查结果反馈给企业决策部门。
（三）健全成本分析与考核机制
首先，石油企业必须健全成本控制管理预警分析制度，对成本控制目标影响因素进行有效的分析，并把分析结果汇报至责任部门，将其作为成本控制管理考核的重要依据，同时提出科学合理性的改进建议。其次，石油企业必须健全内部绩效考核机制，对每个部门和人员成本控制管理绩效进行有效考核，同时将员工薪酬与成本控制管理相挂钩，以形成全员参与的成本控制管理体系，让企业人员能够自主加入到成本控制管理行列中，充分挖掘降低成本，提高经济效益的方法，使企业成本控制管理工作得到有效落实，核心竞争力得到显著性提高。
（四）实施成本控制管理责任制度
成本控制管理工作并不是石油企业的独立活动，而是融合于各个运营环节，同时与员工工作绩效有着密切关系。因此，要求石油企业必须实施成本控制管理责任制度，以调动企业员工积极性，共同参与到成本控制管理活动中，以提高成本控制管理工作的效率和质量。首先，明确企业成本控制管理关键点，落实管理方法，同时将责任制度与每个控制点进行有效结合，以达到精细化成本控制管理的目的。通过明确生产成本、生产工艺、物资采购等物质消耗责任和价格责任，以使企业生产毛利率得到有效提高。其次，建立完善激励机制。按照责任制度分配原则，以明确量化数据，同时定期对其进行审查和考核。将成本控制管理与员工绩效、薪资进行有效结合，并对超额任务给予适当奖励，对浪费现象给予相应处罚，以营造良好的成本控制管理氛围。
（五）创新企业成本控制管理方法
在激烈的市场竞争环境中，石油企业必须不断提高自身的技术实力和创新能力，才能获得长远发展。首先，要求石油企业在成本控制管理过程中，要不断创新管理方式，提高生产技术，以减少能源消耗量，达到降低成本的目的。其次，石油企业在成本控制管理中，要将质量成本作为主要控制目的，并通过精益生产、批量采购、库存计划等新管理方式来实现。再者，推广和应用ERP系统，以实现提高成本控制管理信息化程度，使其能偶与企业各项系统进行有效的结合，并达到成本预算和产品生产同步进行的效果。同时能够对企业生产、销售及供给等方面，有效降低企业成本，提高企业毛利率，使得整个企业盈利水平得到有效改善。
三、结束语
成本控制管理是石油企业增强核心竞争力，提高经济效益，促进自身发展的重要手段。因此要求石油企业必须提高企业全员成本控制管理意识，使企业人员积极参与到成本控制管理工作中；做好每项成本控制管理基础工作，以保证成本信息真实性和传递性；健全成本分析与考核机制，使得成本控制管理工作得到落实；实施成本控制管理责任制度，营造良好的成本控制管理氛围；创新企业成本控制管理方法，使企业成本控制管理水平得到有效提高，并切实达到降低企业成本的目的。
参考文献：
[1]方进荣.石油企业成本控制方法探讨[J].中国外资，2011
【关键词】公路工程；施工项目；成本控制；管理
一、成本控制现状及存在的问题
长期以来，由于公路施工企业一直是依照国家下达的施工指令来完成施工任务的，在整个施工管理过程中，企业不用承担任何成本、利润风险，导致企业只注重施工的质量，很少考虑对施工成本的控制。1984年，随着招标投标制度的实行，市场竞争成为施工企业面临的新的挑战，使其不得不从生产型企业转变为生产经营型企业。在行业竞争日益激烈的情况下，施工企业为了能够得到工程施工任务，保证企业的正常生产生活，只好以削减利润来降低造价。虽然企业为了获得更大的利润加强了工程施工成本控制，但因其长期受到行政体制的影响，使得在成本控制管理过程中总是出现一些问题，造成成本失控。目前，许多施工企业在成本控制管理方面还只是侧重于被动的记录施工过程中的各项支出，很少能够在成本控制方面做出必要的反映和监督。
现阶段，施工企业在施工项目成本控制和管理中存在的主要问题表现为：
1、成本控制意识不强
成本控制意识主要是来自于企业的高层领导，其较为感性或者缺乏科学理性的经营决策及对成本费用方面考虑的不够周到，致使企业职工对生产成本关注程度低，在施工过程中造成材料、设备等严重浪费现象的出现。造成企业高层领导成本控制意识不强的原因一是外部环境的影响，如政府行政干预多、市场建筑不规范及行业定额管理水平低等；二是受内部“成本固定论”思维束缚。
2、成本控制内容片面
许多公路施工企业对成本控制内容的认知不够，仅注重施工项目的生产成本，而忽视了对经营过程中的成本控制，如投标报价、供应成本及经营管理成本等。除此之外，很多施工企业的成本控制水平高低的评价标准依旧是“成本绝对值”理论，也就是“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观念，使得在项目施工中，只注意对成本本身水平控制，忽略了对整体成本效益水平的管理。
3、成本控制方法和手段落后
科学的成本控制方法是要将施工前、施工中和施工后的成本控制联系在一起，而目前很多的施工企业只是在施工后对成本进行核算和基本的成本分析，缺乏在施工前的成本预算、施工中的成本控制及施工后的成本考核。由于企业人才的短缺，现代化得管理手段没有得到足够的运用，在整个项目实施过程中仍然已手工操作为主，这也就导致不能及时准确的收集、传递、处理及分析现场数据信息，从而难以发现成本控制管理中存在的问题。
二、公路工程项目成本控制
施工成本是指在项目施工过程中所消耗的全部生产费用的总和，包括材料费、施工机械使用费、施工人员劳动费以及施工组织和管理中的费用等。施工成本控制管理要从项目投标开始就进行成本预测、计划、控制、分析、核算等工作，保证以后的每个环节所需的成本最小。
工程质量和施工成本之间有着密切的关系，施工企业在降低项目成本的同时必须保证整个工程的施工质量。施工质量和成本的关系如图1所示。从图中容易看出，t点的造价和成本的差值最大，也就是利润最大，同时也满足施工质量的要求，因此也是我们成本控制的最佳方案。
1、施工项目成本控制程序
传统的项目成本控制程序为：编制成本计划、成本控制、成本核算、成本分析。现代成本控制程序在原有程序的基础上，增加了以最优报价中标、确定目标成本、成本档案归档等方面的内容。
1.1以最优报价中标。合理的中标价格可以为之后的成本控制提供有力的先决条件，保证成本控制的顺利进行。
1.2确定目标成本。工程总成本的预测需要采用正确的预算方法，从而才能提出合理的目标成本。
1.3编制成本计划。成本计划包括技术保证措施计划、降低项目成本计划及减少管理费用计划。
1.4展开成本过程控制。目标成本体系是成本控制的关键，即对目标成本实现横纵向双向管理。纵向实现一级保一级，横向实现关联部门责任明确、团结协作，从而保证成本计划的顺利实施，达到预期的成本目标。
1.5成本核算。成本核算的目的是对成本控制结果进行核实审查。
1.6成本分析。成本分析主要是找出成本控制中的不完善之处，分析项目成本的影响因素，并对其进行经验总结。
1.7成本考核。对项目实施单位、个人进行考核，按优分配奖励。
1.8成本档案管理。对项目成本控制过程中的各类记录信息进行整理、归档，以便以后的工程项目进行参考。
2、施工成本控制管理结构体系
施工成本控制可以分为两大类：一类是对内成本管理业务，另一类是对外成本管理业务。对内成本管理业务包括施工材料费、人工费、机械费、管理经费及其他费用；对外成本管理业务包括工程投标报价、变更设计收入、索赔收入及其他对外收入。以下主要对对内成本控制进行论述。
3、对内成本控制管理
3.1材料费。材料费控制是降低项目成本的重要手段。材料费的控制应从其采购开始，如采购地点和运输方式的选择、计量、质量检验、材料保管等方面。原材料的采购过程中要本着“物美价廉”的原则，不仅材料的价格要最优，而且必须保证其质量满足施工要求。为了减少材料的运输费用，最好能就近取材。材料采购完成后，对后续的验收、入库要严把质量关，做到不合格产品坚决不入库，以确保整个工程的质量。同时在施工中的日常保养、维护、使用也要严格遵守管理规程。
3.2人工费。人工费除了施工人员每天的固定工资外还包括发给他们的奖金、津贴等。人工费的控制管理主要可以从出勤率、生产率等方面人手。
·严格合理的劳动定额，主张先讲职责，后谈薪酬，奖惩制度要公平公正。
·鼓励一专多能，对施工人员进行编制，避免分工过细造成工序衔接不好。
·为了增加企业竞争里，可以实行百元产值工资含量包干制度。
3.3机械使用费。控制机械设备费用，提高机械设备的利用率，可以从以下几方面人手：
·严格控制设备的大修和折旧费。
·制定三级保养及中小修的费用定额，严格按章质量验收标准执行。
3.4其他费用。其他费用包括施工过程中所使用的水，电、汽油及材料设备二次搬运费等。控制方法为：安装相应的仪器仪表，规定使用量，杜绝不必要的浪费，同时保证施工安全。
在我国经济发展增长整体下行趋势下，煤矿等能源产业的发展步伐减慢，近几年煤矿行业的产业发展形势一直处于低迷状态，煤矿企业的外部发展市场非常严峻，无论是市场需求还是煤矿企业的产能，都出现了减弱。在这种煤矿行业低迷的形势下，煤矿企业实现自身的正常生产经营与稳定发展，除了开拓市场以外，更重要的是调整自身经营管理体系，积极地进行转型升级发展，尤其是加强煤矿企业的成本控制管理，这也是提高煤矿企业市场竞争力与经济效益最为关键的手段。
二、煤矿企业成本管理概念及成本管理体系的主要内容
煤矿企业的成本管理工作也就是通过对煤矿企业生产经营过程中成本的预测分析、决策控制以及考核管理等一系列管控措施的实施，尽可能地降低生产经营过程中的成本发生，最大程度的提高企业的成本效益。煤矿企业的成本控制管理体系主要包括以下几方面内容：
（1）成本预测，对煤矿企业生产管理过程中的成本支出采用科学的评价评估手段进行预测分析，并确定成本控制管理目标。
（2）成本管理决策，重点是根据成本控制管理目标以及企业的实际情况，选择确定成本控制方案，确保成本计划工作的开展。
（3）成本预算，对成本支出情况进行预算规划，根据人工、材料、管理以及间接费用等不同支出项目制定不同的支出控制标准。
（4）成本控制，健全完善各项成本控制管理措施，确保成本支出按照成本控制目标以及成本预算执行，并及时调整控制成本支出偏差。
（5）成本的核算分析，对煤矿企业的实际生产经营阶段的成本费用数据进行全面的核算以及成本统计，并将企业实际成本支出与预算成本进行对比分析，进而通过差异分析及时地调整煤矿企业的成本控制管理措施。
（6）成本考核，目的是为了激发煤矿企业内部各个部门以及职工积极参与到成本控制管理工作中，主要是采取绩效考核，通过考核的激励导向作用，真正实现成本管理责权利的有机结合。
三、现阶段我国煤矿企业成本管理中存在的问题分析
（1）成本控制管理意识不强。目前很多煤矿企业在成本控制管理方面意识淡薄，尤其是全员参与成本控制管理的积极性不高。对于煤矿企业而言，特别是基层一线如果没有较强的成本管理意识，生产加工环节的生产资料、机械设备运转使用、各类材料的消耗等等控制管理不严格，都会造成煤矿企业成本支出的大幅增加。此外，在煤矿企业的成本控制管理方面，普遍还未能将成本控制管理工作系统化，在生产经营、内部管理、销售等等不同业务环节的成本控制管理工作上还存在着条块分割的问题，不利于实现整体成本控制效果的最大化。
（2）成本核算管理不科学。在煤矿企业的成本核算管理上，还存在着较为不全面问题，尤其是在成本核算项目上只是对于材料以及电力支出等成本项目核算较为全面，而对于其他的成本构成项目，缺少准确地成本核算分析、整个成本核算中，除了生产成本以外的技术成本、销售成本等，在煤矿企业的成本数据中得不到全面的体现，甚至影响了煤矿企业成本控制管理措施的制定。
（3）成本分析与控制考核不完善。一些煤矿企业在成本控制管理工作的实施过程中，对于实际的成本发生情况缺少深入细致的分析，因而造成了企业管理层无法及时准确地掌握煤矿企业的实际成本开支情况，不利于及时调整煤矿企业的成本管理措施。此外，部分煤矿企业在成本控制管理过程中，缺少全面的成本指标化考核，或者是对成本管理考核结果缺少合理的运用，造成了一些关键的成本控制管理措施在企业内部未能得到有效的落实，不利于成本控制管理工作的开展。
四、煤矿企业成本控制管理创新模式
（1）健全煤矿企业的成本控制管理体系。在煤矿企业的成本控制管理体系的设置上：首先，应该对煤矿企业的成本管理组织结构进行优化完善，可以在煤矿企业内部设立成本管理机构，协调煤矿企业内部的生产部门、销售部门、财务部门、人力资源部门以及行政管理部门的成本控制管理工作，提升成本控制管理在企业内部管理工作中的层次。其次，应该进一步的健全煤矿企业的成本控制管理机制，重点是在煤矿企业的成本目标制定、成本计划方案制定、成本责任分解、成本管理执行、成本分析考核等几方面，健全相应的成本控制管理制度，以健全完善的煤矿企业成本控制管理制度指导成本控制管理工作的开展。
（2）创新煤矿企业的成本核算方法。现阶段在煤矿企业的成本核算方法上应用较多的主要是目标成本法、作业成本法以及责任成本法，其中以目标成本法与作业成本法应用最为广泛。在煤矿企业成本管理模式的创新上，可以将目标成本法与作业成本法耦合，在煤矿企业内部构建目标作业成本管理方法，真正将煤矿企业的成本管理责任分解到责任中心，同时这也有利于实现成本管理的事前、事中以及事后控制，确保成本管理目标的实现。在目标作业成本管理方法的具体实施上，首先，根据煤矿企业的采煤、掘进、运输、巷修、洗煤、销售等不同作业内容分析成本项目构成。其次，以煤矿企业的生产作业为核心，分别在材料、人工、制造费用等方面确定成本目标，之后根据不同的作业成本目标制定煤矿企业生产经营阶段的消耗定额，并结合作业量进一步确定煤矿企业的成本预算。
（3）强化煤矿企业生产阶段成本费用控制。对于煤矿企业而言，最大程度的降低企业的成本支出，关键在于强化生产阶段的成本控制管理。在材料费用的控制管理上，应该尽可能的采取集中招标采购的原则降低采购成本，同时准确计算确定消耗指标强化用料管理，对于可重复使用材料应该做好回收再利用。在人力资源成本管理上，应该进一步的优化完善煤矿企业的工资管理制度，尽可能地将人力资源支出与企业的效益挂钩。在生产作业环节的管理上，应该尽可能的实现掘进作业的连续性，完善辅助生产方面的技术管控，对于用电等可以采取定额控制的方式，提高单位投入下的生产效益产出。此外，在成本控制管理方面，应该重点加强安全成本的控制，提高安全保障措施，避免由于安全事故问题导致安全成本的大幅支出。
（4）加强对于煤矿企业成本的分析考核管理。在煤矿企业的成本分析方面，首要工作是在煤矿企业内部建立完善的成本管理信息系统，全面地收集煤矿企业生产经营阶段的各项成本支出信息数据，并及时分析成本实际支出与成本目标以及预算计划中的差异，分析产生差异的主要成本项目及其成因，及时调整成本控制管理工作措施强化控制管理。其次，加强对于煤矿企业成本管理工作的考核，对照煤矿企业成本目标的分解，明确不同责任主体在煤矿企业的成本控制管理中的具体执行情况，开展成本管理绩效考核，并将煤矿企业成本管理绩效考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整等相结合，确保煤矿企业内部各责任部门积极执行各项成本管理措施，提高成本控制管理效果。
五、结语
当前在我国煤矿企业在成本控制管理中还存在着不少问题，煤矿企业的成本可压缩空间仍然较大。煤矿企业在对自身内部的成本管理上，应该增强成本管理意识，完善成本管理体制，改进成本核算分析方法，强化煤矿企业的成本管理考核，以科学的成本控制管理方法，不断降低煤矿企业的成本支出。
（作者单位为山东省微湖监狱）
参考文献
[1] 武云飞.加强煤矿企业成本管理的对策探讨[J].科技创新与应用，2012（30）：252.
(一)成本控制管理是确保铁路运输企业财务管理目标实现的关键手段成本控制管理要求企业的财务管理部门建立完善的成本分析、控制与考核体系，同时通过降低耗费、合理融资、优化资金结构以及资源配置等措施提高资金的使用效率，因此对于企业财务管理目标实现也具有重要的作用。
(二)成本控制管理是新时期铁路运输企业运营发展的新要求当前铁路运输企业经营发展所面临的市场形势以及外部环境发生了很大的变化，铁路运输企业经营发展所面临的市场竞争压力也越来越大，在这种形势下铁路运输企业适应市场发展需要就必须做好内控，对管理体系进行优化，重点完善成本控制管理体系，达到节支增效的目的，以适应市场经济发展的需要。
二、铁路运输企业成本管理问题分析
(一)铁路运输企业成本控制管理机制不健全铁路运输企业长期以来作为公益性与基础性较强的国营企业，企业经营目标不明确，未能体现经济效益原则，因此还没有建立完善适应现代市场形势的企业管理制度，尤其是成本控制协调管理机制不完善，成为企业管理的“软肋”。
(二)成本预算控制管理效果较差成本预算管理作为成本控制管理的重要手段，对于成本控制效果也有着重要的影响。但是现阶段我国企业成本预算管理过程中，由于成本分析不完善、预算编制不合理、执行力度较差，因此造成了成本预算管理无法取得实际效果。
(三)成本控制管理缺乏有效的监督考核当前在铁路运输企业成本控制管理中，内部各职能部门未能积极参与到成本控制管理中的重要原因就是监督考核机制不完善造成的，由于未能建立一套与铁路运输企业实际情况相符的考核机制，导致成本控制管理工作的开展积极性较差。
三、铁路运输企业成本控制管理完善措施研究
(一)建立完善的铁路运输企业成本控制管理机制首先，铁路运输企业应该建立完善的指标控制体系，按照现代企业制度的要求，合理的对企业的成本控制管理方式进行规划。其次，应进一步完善铁路运输企业的成本控制管理制度，结合铁路运输企业的实际管理特点，综合考虑铁路运输企业的成本影响因素，有重点、有针对性的完善成本控制管理机制的建设。
(二)强化铁路运输企业的成本预算管理对于铁路运输企业的成本预算管理，首先应对铁路运输企业的成本支出内容进行细致的分析，并按照成本分析报表编制完善的铁路运输企业预算管理计划。其次，应按照成本预算管理计划制定成本预算指标，将成本预算控制管理工作细化、量化并将预算管理任务分解到企业的不同管理部门。第三，应针对铁路运输企业的成本预算计划执行情况进行动态的分析与信息反馈，通过增强预算的执行力，确保成本预算计划得到有效的落实实施。通过全面成本预算管理作为手段，确保铁路运输企业成本控制管理按照相应的规划有序实施。
(三)实现成本控制管理的全员参与铁路运输企业的成本控制管理工作并不仅仅是企业财务管理部门的任务，成本控制效果的实现需要铁路运输企业内部的全员参与。铁路运输企业应将成本控制作为企业经营管理的指导理念，并强化对成本控制工作的宣传，由企业的财务部门作为成本管理的主导，以采购、运输、维护以及管理部门作为关键参与部门，通过各部门的积极配合，确保铁路运输企业成本能够得到有效的控制。
(四)完善财务分析，做好成本控制管理的监督考核在成本控制管理工作中，应及时做好财务分析工作，通过财务分析数据及时、动态的掌握企业的财务成本控制管理效果，按照财务成本控制管理的实际情况对成本控制管理措施进行调整。其次，将成本控制管理工作作为铁路运输企业内部职能部门与工作岗位绩效考核的指标，并适当的增加权重，通过强化监督考核，确保铁路运输企业的各项成本控制管理措施能够得到有效的贯彻落实。
四、结束语
【关键词】房地产开发；成本控制；管理对策
【 abstract 】 this paper introduces the development of real estate project cost control and management of the related content. Through the introduction of real estate development project cost of the composition, the present situation and existing problems of the real estate enterprise in actual in realizing development project cost control and management to provide the reference.
【 key words 】 real estate development; Cost control; Management countermeasures
中图分类号：F293.3 文献标识码：A文章编号：
随着我国经济现代化不断发展和国务院近年来有关房地产产业政策的不断出台，房价日趋回归合理，为了企业持续更好的生存，房地产企业必须通过控制支出，即主要是控制成本来实现利益。结合房地产开发自身的特点，优化开发工程成本的控制和管理，是企业降低成本，增加效益的必由之路。
1 房地产开发工程成本的现状
1.1房地产开发工程成本的组成
房地产开发工程的成本主要包括以下几个方面：项目设计阶段的成本，招标阶段的成本，施工阶段的成本以及竣工结算阶段的成本等。房地产开发工程成本的控制与管理的主要内容也相应的分为上述各阶段成本的控制与管理。
1.2 现状及存在的问题
1.2.1 过度控制施工阶段的成本
《建设工程项目管理规范》中涉及的开发工程的成本管理主要为施工阶段，也就是项目建设阶段。大多数房地产公司把施工经理称作是项目经理，为了防止施工过程中发生的各种经济纠纷，项目经理的权力相比职能部门要小得多，这就导致了在成本控制方面的各种问题：首先，成本控制和管理的责任被各个职能部门分散，而各部门通常只注重自己管理范围内的成本控制情况，而对自己职能外的成本控制则不闻不问，这样一来形成了“各自为战”“各人自扫门前雪”的格局，宏观的整体控制和管理遭到了忽略和破坏。其次，项目经理的责任远大于权力，导致需要大力增加与各部门的协调沟通工作，这样就造成了项目经理的工作重心发生偏移，减少了做自己本职工作的时间和精力，这对于控制和管理开发工程成本是极为不利的。
1.2.2 开发过程中各阶段沟通协调性较差
房地产的开发过程很长，包括前期的策划分析、规划设计、中期的施工、销售预销售、后期的物业管理等等。由于从项目的前期准备到工程建设再到后期服务的时间跨度较大，造成了整个开发过程中成本控制与管理责任的分割，各阶段各部门各管一段时间或者各管一部工作，不能形成综合管理，各部门之间的协调性较差，分工不明确、不合理，常常会造成不必要的浪费。各部门之间如何协调合作、资源如何分配使用成为控制开发工程成本的亟待解决的问题。
1.2.3 在项目运作过程中计划性不足
就目前来讲，大多数房地产企业的成本控制和管理模式相对比较落后，还没有与时俱进的先进模式，主要有以下表现。
（1）开发周期的控制不合理，导致过高的资金利息，同时导致了资金回笼的速度缓慢和难度增加。
（2）不能对各个分项工程进行合理定位，只重视了总体规划的成本审核而忽视了各个分项如不同方案、户型等各自成本的审核。
（3）对施工图不够重视，往往出现开发过程中不断修改原始施工图的现象，浪费工程成本。
2 房地产开发工程成本控制与管理的对策及优化措施
2.1 房地产开发工程成本控制与管理的对策
为了解决目前房地产开发工程成本控制和管理过程中比较突出的问题，现提出以下几点对策：
2.1.1 完善成本控制与管理体制
建立健全的成本控制与管理体系，关键是要有科学系统的理论知识和丰富的实践经验做铺垫，再结合自身实际情况有针对性的设计出切实有效的管理程序和方法。提高整体成本管理的水平，首先必须建立起成本管理系统的基本框架，力争细化到人，防止管理脱节，争取做到权责分明。其次，还要建立奖惩机制，在工程开发过程中每个环节都会涉及到控制和管理成本，建立奖惩机制，有利于促进各部门各阶段对成本控制意识的提高，从而达到节约成本的目的。
2.1.2 提高全体人员的成本管理意识
实现全面的成本控制和管理，不能只靠成本管理部门，更要靠全体人员良好的节约意识，只有形成了节约的大环境，才能在各个细小的环节实现成本的节约和控制。要提高全体人员的成本控制和管理意识，首先处于领导岗位的同志要有以身作则的意识，为成本控制和管理创造良好的环境，同时起到模范带头作用。其次，各部门之间要加强协调，合理分工，不能埋头单干，有事及时相互协调，共同控制和管理工程开发的成本。
2.1.3 做足在项目运行过程中的计划
（1）合理控制开发周期，杜绝因为开发周期过长造成的资金周转问题和资金浪费。
（2）把工程中各个阶段各个项目进行细化，使得各个分项的成本都一目了然，减少因各项成本太过笼统造成的成本浪费。同时在工程设计阶段，就要选择优秀的工程造价公司，保证工程造价预算的合理和准确，避免不必要的成本浪费。
（3）重视施工图纸，在设计施工图纸之初就仔细考虑各个细节，减少在施工过程中或施工完成后修改图纸的现象，不仅可以提高工程质量和效率，而且可以避免不必要的成本叠加和浪费。
（4）实施有效的合同管理，合同管理工作应该由工程、财务及预算等职能部门共同完成。合同管理涉及到工程造价和材料费用的合理支配，所以在合同管理过程中，各职能部门要既相互协调，又各有侧重，如工程部门应侧重材料设备的支出、工程进度等内容，保证合同管理和工程管理相协调；财务部门则侧重合同资金的去向、合同款支付等内容，保证合同管理和资金管理相协调。
2.1.4 储备管理人才
高素质的成本控制管理人才是控制工程成本的重要保证。所谓高素质的成本控制管理人才，就是指同时具备扎实的理论知识、良好的与时俱进的能力、丰富的管理经验和敏锐的成本控制管理意识的人才。这样的成本控制管理人才有很高的法律意识、责任意识和合同意识，能够在控制和管理成本过程中各方面兼顾，在保证工程质量的基础上有效节约工程成本。
2.2 房地产开发工程成本控制与管理的优化
2.2.1 创新管理机制，深化管理体制改革
通过培训，促使全体员工树立节约成本的观念，使得在工程成本的控制和管理工作顺利进行。在此基础上，革新机构设置，例如可以合并责任相近或相关的部门，使得合同管理、成本管理、财务管理合而为一，既增加了成本控制管理的机动性，又有利于人才的合理安置。
2.2.2项目管理落实到人
明确每个细化项目或阶段的管理负责人，规范在工程成本管理过程中的行为，建立合理的奖惩制度，不仅可以保证工程项目的有序实施，而且可以实现工程成本的有效控制。
2.2.3 与时俱进，走国际化道路
时刻关注国际新形势，借鉴国内外的成功管理经验，在理论和实际上实现与国际的接轨，不断优化工程中的成本控制和管理机制，是成本控制和管理工作不断向前发展的技术支持和保证。
3 结束语
随着社会经济的发展，房地产产业的竞争压力越来越大，在当前楼市价格回归合理的大背景下，要在激烈的竞争中占有一席之地，就要注重开发工程成本的控制，以低成本来博取效益。前期制定好完善的计划，中期协调好各方面协同合作，后期强化管理和监督，对控制和管理成本有及其重大的意义。这有做到这样，才能在开发工程成本的控制和管理中收到良好的效果，实现自身更好的发展。
【参考文献】
[1] 王代新 刘旭. 房地产开发企业实施低成本战略的分析[J].山西建筑,2007,33(31):222-223
[2] 杨晓梁. 房地产项目成本管理的研究[D]南昌大学,2007
铁路企业由于各种因素的影响，各项基础工作制度比较陈旧，当前，必须加强财务会计的各项基础工作，使企业制度进一步逐步建立和完善。原始记录、凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映企业经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。基于这一认识，我们应从以下几个方面入手，建立健全的经营管理制度：
1.根据铁路企业的经营管理状况，建立健全的会计管理制度
为了满足铁路企业的经营管理需要，我们应根据企业的经营管理状况，建立健全的会计管理制度，使会计管理制度能够有效满足企业经营需要，达到提高企业经营管理质量的目的。
2.根据铁路企业的财务管理实际，建立健全的成本管理制度
在铁路企业的财务管理过程中，要对成本管理引起足够的重视，应从铁路企业经营管理实际出发，建立健全的成本管理制度，使铁路企业的经营管理成本能够得到有效的控制和管理。
3.根据铁路企业的运行实际，建立健全的过程控制管理制度
考虑到铁路企业的运行实际，在铁路企业的运行过程中，应建立健全的过程控制管理制度，满足企业运行需要，实现对企业运行过程的有效管理，促进企业会计成本管理取得实效。
二、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要强化成本管理意识
对于铁路企业而言，要想提高会计成本管理实效，就要强化成本管理意识，重点推行全员的成本控制：企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。在铁路企业中要想达到强化成本管理意识的目的，就要重点做好以下几个方面工作：
1.技术运营部门、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。在铁路企业中，会计成本管理不应是财务管理部门自己的事情，而是企业整个经营管理链条中的重要任务。基于这一考虑，应在铁路企业中重点宣传会计成本管理的重要性，并不断强化成本管理意识，提高各个部门的参与热情。
2.领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。对于铁路企业而言，领导是会计成本工作的重要推动力量，要想提高会计成本管理实效，必须获得领导的支持。为此，应在企业中积极发挥领导作用，提高企业领导的会计成本管理意识，推动企业会计成本管理取得实效。
3.一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。从铁路企业的实际经营来看，普通职工是具体经营行为的执行者，要想提高会计成本管理实效，就要重视一般职工的作用，在一般职工中强化成本管理意识，提高一般职工对会计成本管理的认识，积极推动会计成本管理取得实效。
三、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要加强资金管理及控制
鉴于铁路企业的规模较大，涉及的资金量也较大，要想提高会计成本管理实效，就要从资金管理入手，只有制定合理的资金管理制度，并采取积极的资金管理手段，才能保证铁路企业的资金实现有效控制，发挥资金的积极作用，提高资金的利用率。目前来看，铁路企业在会计成本管理中要想加强资金管理及控制，应从以下几个方面入手：
1.根据铁路企业实际，建立健全的资金管理制度目前来看在，在铁路企业的会计成本管理中，应根据铁路企业的经营管理特点，将资金进行归类，并积极建立健全的资金管理制度，实现对资金的全面有效管理，满足铁路企业的经营管理需要，提高资金管理的整体效果，使铁路企业的资金能够发挥重要作用，实现会计成本管理的有效性，促进会计成本管理发展。
2.根据铁路企业的资金组成，优化资金管理手段从目前铁路企业的经营管理来看，资金来源渠道较多，要想做好会计成本管理工作，就要加强对资金的有效管理，主要应采取优化资金管理手段，提高资金管理效益，发挥资金管理制度的作用，以此来满足铁路企业的经营管理需要。为此，我们应认真分析铁路企业资金管理特点，做好资金管理工作。
3.根据铁路企业的实际需求，制定资金使用计划，积极推进资金收支两条线的管理模式考虑到铁路企业的经营管理实际，在铁路企业的会计成本管理中，应制定具体的资金使用计划，并实行预算制度，对资金使用进行合理规划。在此基础上，应积极推进资金收支两条线的管理模式，使铁路企业的资金管理取得积极效果，满足企业经营管理需求，达到促进企业发展和推动会计成本管理发展的目的。
四、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要加强铁路运营成本控制
通过对铁路企业经营管理过程分析可知，铁路企业的运营成本是会计成本管理的主要内容，为了保证企业会计成本管理取得实效，就要在企业经营管理过程中，努力加强铁路运营成本控制，为企业会计成本管理提供有力支持。目前来看，铁路企业的会计成本管理应从加强铁路运营成本控制入手，具体应做好以下几个方面工作：
1.根据铁路企业的经营状况，分析铁路运营成本情况
在铁路企业经营管理过程中，应认真分析铁路运营成本情况，全面掌握铁路企业会计成本管理现状，并做到根据铁路企业的经营管理实际，制定具体的会计成本管理措施，保证会计成本管理能够满足铁路企业需要，达到促进铁路企业财务管理发展的目的。为此，在铁路企业的会计成本管理过程中，应对铁路运营成本情况进行分析。
2.按照铁路企业的经营管理需求，研究铁路运营成本管理模式
为了保证铁路企业会计成本管理能够取得积极效果，我们应按照铁路企业的经营管理需求，重点研究铁路运营成本管理模式，探索出适合铁路企业发展需要的会计成本管理制度，满足企业财务管理需要。为此，我们应从铁路企业的经营管理实际入手，研究铁路运营成本管理模式，提升会计成本管理的实效性。
3.根据铁路企业的经营实际，优化铁路运营成本管理手段
1.企业具备财务筹资与成本控制管理实施的必备条件
房地产企业是属于快速发展和变化的行业，房地产企业为了保证财务的筹资与成本控制管理，时刻确保企业拥有最新最全面的信息。现在我国房地产企业都发展非常快，原因就是其掌握了大量准确的市场信息，能够不断应变市场需求，实力非常强大，企业都采用先进的管理信息系统来获取市场信息，利用网络和人力资源来进行市场信息的及时获取，所以企业具备财务筹资与成本控制管理实施的重要条件。
2.流动资金巨大，对财务筹资与成本控制管理模式有很强的欲望
房地产企业一般都是实力非常雄厚，且流动资金非常大的企业，其一个项目的投资可能就占据整个企业超过一半的资金规模，风险性非常大，因而其迫切需要有一个优良的管理系统来进行资金管理和成本控制，因其资金流动性强，对动态的财务筹资与成本控制管理模式有很强的欲望。
二、当前房地产企业筹资与成本控制方面存在的问题
随着我国经济的快速增长，现代化管理水平的提高，房地产企业财务筹资与成本控制管理也有了很大改进，但是由于其获取有效信息的局限性，仍然存在一些问题，主要包括以下几方面：第一、房地产企业企业内部股权分配不合理的问题；第二、形式主义，财务筹资与成本控制管理并不真正实行；第三、企业收付款管理存在很多问题；第四、库存商品的管理核算控制问题；第五、企业监督管理制度不完善；第六、动态财务管理和库存控制管理制度不健全；第七、企业员工素质低，财务动态筹资与成本控制管理以及库存控制管理意识淡薄。
三、当前我国房地产企业的财务管理方式概述
房地产企业目前主要采取的财务管理以及库存控制管理模式分为几个阶段进行，主要包括：
1.在投资和销售阶段
第一，房地产投资和销售项目的提出，信息收集，主要是前期对相关财务信息进行收集，事前进行分析报告；第二，房地产投资和销售项目规划完成，对其进行成本转化，从而进行投资规划分配；第三，房地产投资和销售项目交易开始后，对预定成本和实际发生成本进行比较控制，在实施交易过程中，对其超出预定成本范围的影响因素进行动态研究分析，对成本计划之内的影响因素进行动态研究分析，将预定成本进行实时修改；第四，房地产投资和销售项目实施过程中，做好成本控制评价。
2.在售后服务阶段
第一，做好企业投资、筹资成本控制和核算管理；第二，做好企业应收应付账款的管理：首先，对企业的日常经营过程中的资金流动做好全面管理，其次，一定要保证企业营业收入款项的账实相符，防止出现企业小金库等现象；最后，企业收付款项账实相符，通过企业风险预测降低企业经营过程中的风险交易；第三，房地产投资和销售项目完成后，对其交易过程中一切支出进行财务资料汇总，取其精华，以便以后商品采购和销售项目建设实现财务的动态管理，将企业成本降到最低。
四、当前房地产企业筹资与成本控制的财务管理和库存控制管理模式的构建
1.企业筹资与成本控制的财务管理和库存控制管理模式的构建的原理
对其投资计划和设计计划进行成本分解，对其成本支出的控制具体到每一个细小环节，对其资金流动状况进行实时的信息管理，根据市场需求的变化，对具体的财务动态指标与计划目标进行比较控制。对企业筹资成本等相关的成本支出进行成本分解，对其成本支出的控制具体到每一个细小环节，对其资金流动状况进行实时的信息管理，根据市场需求的变化，对具体的财务动态指标与计划目标进行比较，对于任一环节的成本支出进行实时管理、控制和调整。通过对市场需求的实时变化进行分析，从而确定合理的系统模块，保证其系统的有效顺利运转，最终对整个成本系统进行全面管理。
2.企业筹资与成本控制的财务管理和库存控制管理模式的构建的思路
依据企业制定的筹资与成本控制的财务管理和库存控制管理模式，实现房地产企业建造过程中的整个的管理控制，对于任一环节的成本支出进行实时管理、控制和调整。
3.健全制度体系，夯实企业成本控制管理基础
企业只有拥有了健全的成本管理制度才能够保证日常工作的有序开展，通过建立完善的企业成本控制管理体制，结合工作实际，不断夯实企业成本管理基础。
4.强化责任落实，提高成本管理水平
企业要想取得快速发展，提高成本管理水平，就必须保证每一个环节的责任落实，只有做好成本管理过程中每一个环节的成本控制，才能不断地完善部门人员的职责分配，只有这样才能够充分发挥每个员工的主观能动性，确保职责问题，不要一旦出现问题，就互相推诿责任。
5.加强成本管理的督导考核
成本管理不是一项固定的工作，在工作中要两手抓，既要通过硬性的制度来约束员工，同时也可以通过激励制度来鼓励员工实现成本管理方式的创新，最大限度地发挥员工的主观能动性。与此同时，做好企业成本管理工作的监督考核。
6.企业现代信息网络系统的构建
企业要想高效快速发展，就必须建立现代信息网络系统，有效地保证企业相关经营数据及其文件处理的自动化、企业相关各类事务处理的自动化及其企业决策管理的自动化。通过建立的现代信息网络系统，能够有效地提高企业处理相关各类事务的效率和准确性。同时办公自动化的实现能够将企业决策所需要的信息进行网络系统分析，提高数据的准确性和决策的可靠性，能够及时地对决策所需信息进行查看和汇总，不断优化企业经营计划，从源头上降低企业成本的支出。
五、结束语
关键词：施工项目；四控；成本控制；控制因素
Abstract: in the implementation of the project management, "safety", "quality" and "progress" and "economic" four main elements of the control management we usually called "four control". And project cost management, project management to realize is "four control" of the "economic" elements must be carried out under the key management link.
Keywords: construction projects; Four control; Cost control; Control factors
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
引 言
项目在管理实施过程中，“安全”、“质量”、“进度”和“经济”四个主要要素的控制管理我们通常称为“四控”。项目成本管理，是我们在项目实施过程中作为项目管理者要实现“四控”中的“经济”要素下所必须实行的关键管理环节，通常也是项目获得良好经济效果及提高企业竞争力的关键体现。
在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。工程成本管理是项目管理的重要内容，也是项目经理对项目部内部经济责任制考核的重要内容之一。
1工程项目成本管理应遵循以下基本原则
1.1坚持成本最低化原则。项目部需在施工前制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好周密策划，反复验证，促使工程成本降低。
1.2坚持全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目自始至终置于有效控制之下。
1.3坚持动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。
1.4坚持项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
1.5守法原则。在坚持成本最低化的同时，必须保证所采取的“节流”手段合符国家规定的相关法律法规。
2项目成本管理的控制因素
2.1技术。技术系统是项目成本管理主控因素的核心，施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
2.2管理。项目资源管理，包括人、材、机、工等要素管理，我们可简单归纳为“人”和“物”的综合管理。
2.3资金。投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴发生的，是一个投入和产出的系统。
3工程项目成本核算方法
加强项目成本核算工作，可按以下步骤进行：
3.1根据成本计划确立成本核算指标。成本核算工作的第一步是确立成本核算指标，为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应并使其及时反映执行情况。
3.2成本核算主要因素分析。项目成本核算的对象应该是可控成本。比如线缆由企业统一采购，铜材市场价格是不可控成本，不作为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法等。
3.3成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。
4工程项目成本管理的应对措施
4.1组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的成本管理工作。应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应尽可能采用先进技术，以降低工程成本；经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；财务部负责工程项目财务，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
4.2技术措施。一是制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。二是在施工过程中，努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
4.3经济措施。
4.31加强人工费控制管理，充分利用施工定额进行成本控制管理。改进劳动组织方式合理使用安排劳动力，减少因窝工浪费而增加人工费用，从而使人工费得到有效控制。
4.32加强材料费控制管理。材料采购应选用公司“合格供应商名录”中的供应商，并制定科学的招标方法，通过“货比三家”定价、签订供货合同等方式，确保材料质量，降低材料价格。要严格按计划和进度进货，严把数量关、质量关，在材料的发放上严格执行限额领料制度，设计变更要及时做好材料计划供应和调整工作，库存材料要做到日清月结，定期清查盘点，帐物相符，保持库存真实性。材料使用制定“节奖超罚”的措施和考核办法，鼓励节约用料，杜绝浪费和外流。
5工程项目成本管理过程中容易产生的问题分析
5.1过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）
我们在项目实施过程中，往往只从自身利益出发，而没有从业主角度考虑整个项目的成本考虑。而设计工程师往往因为产品而设计项目功能，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多因素在生产过程中的成本，没有充分考虑到设备产品在市场上的价格性能比和针对不同客户的不同使用功能。
以某政府大楼智能化项目为例，设计工程师在对其中的视频系统方案进行设计时，没有针对政府办公大楼这样一个特定的应用场所进行有针对性的设计。而是应用了当时最流行的流媒体终端技术。最后业主只能提高预算。而在与审计单位进行结算沟通时，他们提出目前仅需要满足最基本的使用需求即可的意见。最后我们的报价被砍掉20％，间接造成实际成本的增加。
因此我们的成本管理应是建立在项目具备针对性的前提下的。
5.2 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本
以某保密项目为例，在该大楼的保密室信号屏蔽系统设计过程中，我们挑选了价格最便宜的一种产品。但在该设备进场过程中，保密局提出相关保密产品须提供必要的产品检测证明文件等资料。而这恰恰是我们先前所没有预料到的。为此，我们最终只能通过正规程序进行相应的产品送检、模型实验等工作。我们最终的采购成本比市场平均水平要高出20％左右。
因此我们在项目成本控制过程中，应动态的根据不同控制对象的特点进行预期评估，以免造成后期成本支出的增加。
5.3为节省成本，不惜牺牲安全
这是我们在项目管理过程中经常会见到的现象。
在广州XX宾馆智能化项目中，需对会议厅天花内无线网设备进行隐蔽安装。由于现场不具备脚手架进行施工，按原安排，应采用钢管移动平台方式施工。但工头为了提高效率，节约成本，在实施时，安排工人用扶梯上，然后爬到安装点进行安装。此过程工人没有佩带安全绳装备，最后由于风管支架脱离，工人从高处坠落，造成骨折。而风管和天花也由此受到损坏。最后我们除对伤者进行紧急治疗之外，还须对其它专业单位进行相应赔偿。
因此，我们在项目管理过程中，首先应以“安全第一”为根本。切勿以牺牲人的安全作为项目成本管理的环节考虑。
6结束语
综上所述，项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是在项目的具体实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。实际上，尽管项目在实施过程中会遇到很多的不确定性，但是只要在项目成本管理工作方面树立正确的思想，采取适当的方法，遵循一定的程序，严格按照项目管理的要求做好估算、预算和成本控制工作，将项目的实际成本控制在预算成本之内，是完全可能的。
参考文献
1 《建设工程项目管理》，中国建筑工业出版社，全国一级建造师职业资格考试用书编写委员会编著，2010年4月出版，第69-76页。
2 《计算机信息系统集成项目管理基础》，电子工业出版社，中国软件评测中心编著，2004年2月出版，第185页。
关键词：水利工程；成本控制；要点
中图分类号： TV 文献标识码： A
水利工程的成本控制及管理技术工作是一项技术性、系统性极强的工作，我们要从水利工程的成本控制与管理存在的问题开始，严抓工程项目中成本控制和管理工作，对于在水利工程项目中的成本控制与管理存在的问题，要及时的采取有效的解决措施处理好，只有这样，才能更好的加强对成本控制和管理的工作。
一、水利工程成本控制的意义和价值
水利工程成本控制管理是指在整个工程项目成本的管理过程中，对人力、物力、财力进行统一规划、指导、考核和限制，并及时发现建设中出现的漏洞，以便及时补救，减少建设成本，确保各项工程成本都在预算之内，完成工程任务。水利工程成本管理的价值在于能够发动广大职工，在守时保质的情况下减少成本，挖掘潜力，以最小的成本创造最大的生产成果。
二、水利工程成本控制管理的内容
水利工程成本控制管理系统是企业内部管理系统的一个重要组成部分，它包含对成本的估计预算、成本管理核算和成本分析校核。工程成本控制管理系统有效地控制了工程建设中所有的成本耗费，面对出现的问题能及时发现，并在最快的时间内解决这些问题，使整个工程都按照预定的规则和准确的目标运行，最后使工程成本都能够控制在计划成本的范围。水利工程成本管理能优化施工前的成本管理、施工中的成本管理，以形成符合企业自身发展的一套完善的成本管理系统。
（1）施工前的成本控制。它是通过对已经成功投标的项目进行综合分析，采用一定的专业知识，对将来可能出现的情况以及发展趋势进行合理的预测，用以达到施工前的成本管理。通过这种管理方式能够在施工前选择最合理的建设方案，以减少成本，建立目标成本的预算。成本管理系统降低了建设过程中的成本，避免了一些盲目性，提供对成本的预测能力，对做出正确合理的成本计划具有重要的指导意义。
（2）施工中的成本控制。它是将预算的成本目标进行具体细化和具体的落实，加强在建设过程中各流程的管理，严控各部门之间的相互协调，对出现的问题做出适当的调整，使各个项目都控制在预定成本之内。整个管理系统应该贯穿在整个建设项目中，在建设中及时总结经验，为以后做指导。此外，还要对工程的材料成本、质量成本、施工成本、工期成本加强管理，减少成本损耗，尽可能多地获得经济效益。
三、水利工程成本控制存在的问题
（1）工程项目在建设过程中具有一定的盲目性、 随意性，缺乏对成本管理的正确认识。存在这样的问题会使技术、开发和效益等环节不相协调，管理者只注重项目所产生的经济效益，而忽略了对成本的管理，一旦出现问题，就造成成本的浪费，生产效率低下。企业各部门之间缺乏沟通及对成本管理的正确认识。基层认为是中层管理者的事，中层则认为是高层的事。他们缺乏交流，都只是为了完成自己的工作，表面看似协调，责任清晰，尽职尽责，独缺成本管理意识。
（2）企业的成本控制系统混乱，有的甚至忽略对成本的科学管理。有些企业为了快速发展，增加经济效益，盲目扩大生产，为了赶工期，不计成本预算，最终导致水利建筑不合标准，过早失去使用价值。同时，使企业的资金冻结，无法利用，严重影响公司的下一步发展，浪费国土资源。
（3）水利工程成本控制的体制不完善。企业内部没有健全的管理制度，尤其是对成本的管理。由于制度的不完善，就造成建设过程中产生许多纠纷，以致工程进度减慢，工期长期拖延，对个人以及单位造成不必要的损失，同时影响公司形象。体制的不完善，使公司内部奖惩不明，没有严格的责任、权利、利益的划分，导致成本增加。在这种混乱的情况下，企业各部门之间的交流不畅，责任制不明确，管理权限不分，致使企业无法正常核算在工程建设过程中的成本，不能对各个员工有合理的责任追查，以及对员工的合理奖励。这样企业内部就缺乏积极主动性，工程成本管理难以实施。
（4）水利工程成本管理落实不到位。企业无合理的激励机制，工程管理停留表面，未认真落实于实际过程中。在项目建设过程中出现过度纠纷和重复性工作，造成生产无规划、管理无制度、质量无保障、安全隐患多等问题。在材料管理方面，不能够严格执行，材料选购不合要求，造成材料浪费。
四、水利工程成本控制管理的措施
（1）对投标阶段的成本管理。水利工程成本管理实际上是从投标阶段就已经开始了，投标是要根据自己公司的直接情况适当合理地进行投标，不能因为一项目标而陷入泥潭。投标时，要仔细认真阅读相关的招标文件，更要仔细勘察施工现场，然后结合自身情况进行综合分析，做出符合公司发展的成本预算，为最终的投标项目提供重要依据。同时，坚持统一方位原则，加强对相关部门的责任。
（2）施工阶段认真做好图纸审查工作，查找相关资料，虚心听取他人意见。审查图纸时应根据公司要求，对具体项目成本进行推测，确保在质量过硬的情况下，尽可能地减少成本。依据图纸制定具体的施工方案，并进行比较，以最少的成本获取最大的效益。通过具体的方案，确定施工的进度、施工的确实可行性，看看方案是否合理，提供具有参考价值的意见和建议。然后将确定的项目进行分解，把成本管理的制度运用到每一个部分，明确责任和权利，确保建设项目的实现。
（3）加强对直接成本的管理。首先在选用材料上有巨大的节约潜力，施工单位必须做到珍惜材料，不浪费，各部门不能随意领取材料，要有相应的规定和手续。对于超额取用要进行原因分析，总结经验，及时采取补救措施。施工单位应制定详细周密的用材计划，保证施工的正常进行，资金的流动性好。此外，应采用新技术，减少材料的损耗，力求采用新科学技术用成本低的材料来代替同等要求的材料，控制好材料的成本。同时，加大对现场的监管力度，严格执行制度的材料成本管理制度，在工程结束后应对现场进行清扫，收拾可再利用的材料，降低材料的成本。
（4）完善企业的工程成本管理制度 ，采用科学的管理 。针对具体的施工项目，在施工之前应该制定一套完整符合运转的成本计划和对成本的监督管理指标。对要采取的方案和所需要的材料成本有清晰的认识，制定考核制度，定期对工期进行考核，明确各项成本的考核根据。对监管过程中的工作人员加强管理，明白自身肩负的责任和权利，选择物美价廉的材料商，减少施工前的管理。
五、结语
总之，水利工程成本控制管理对一个企业的发展是非常重要的。实行有效的成本控制，能够减少成本的损耗，增加公司的经济效益。工程成本控制管理是一套完善的管理系统，能够切实地解决企业在管理过程中遇到的问题。一个企业要健康、可持续发展，要求企业的每一个成员都要加强成本管理意识，企业的领导者更应该努力提高自身素质，完善整个成本管理体系。加强控制建设的直接成本，运用科学的管理模式、科学的理论，结合自身特点，将各个方面进行资源优化配置，使项目科学、高效的运转。同时，更要严控质量关，避免重复性工作，强化责、权、利的管理机制，建立成套的措施来实现控制成本，以此来达到预期的目的。
参考文献
[1] 李雨嫱 ，李洪林.工程造价管理概论与相关法规[M].昆明 ：云南科技出版社，2006.
[2] 张为华.工程项目成本控制及措施 [J].山西建筑 ，2005，31 （7）：146-147.
[3] 向文武.谈施工企业项目成本管理 [J].现代管理科学 ，2003 （7）：24-25，30.
【关键词】成本管理；控制；建筑施工企业
1.前言
近些年以来，我国的建设事业呈现出蓬勃发展的可喜态势，作为建筑施工企业至关重要的一个环节，成本的有效控制有助于企业经济效益的提高，因而如何进行成本控制便逐渐的成为企业所关注及探讨的热点课题。从总体上来看，我国建筑施工企业的成本控制及管理现状不容乐观，成本管理中存在着许多有待于尽快解决的问题，这些成本管理问题的存在在一定程度上制约了企业的有序发展。由此可见，研究建筑施工企业的成本控制管理，其现实意义及价值是非常重大的。
2.建筑施工企业成本控制管理中所存在的主要问题
2.1缺乏成本管理意识
成本管理意识的低下及缺乏是建筑施工企业当前成本控制工作中普遍存在的一大问题。就当前来讲，在我国的建筑施工企业中，许多建筑工程项目的管理人员在成本控制上均有着认识上的偏差存在，而对成本控制的必要性及重要性造成严重忽视，导致企业普遍出现了成本意识不高的问题。特别是在企业建筑施工的过程当中，没有人承担成本管理责任，企业现有的技术人员采取的是可行但缺乏经济性的技术手段，这势必会导致成本的增大，尤其是人工费用的增加。
2.2集成管理手段滞后
就建筑施工企业的成本管理而言，集成管理发挥着不可或缺的作用，当前集成管理手段滞后是制约建筑施工企业成本控制的一大瓶颈问题，导致建筑施工企业成本管理工作陷入了困境。在成本管理过程中，建筑施工企业的大多数计算机基本上均用于财务预算、财务核算、资料存储以及文字处理等简单的工作，极少有工程项目会通过计算机来进行施工控制、施工计划和材料核算，因而需要进一步提高财务管理手段的现代化水平。
2.3成本管理存在认识上的误区
建筑施工企业普遍存在着成本管理认识上的误区，错误的认为成本管理仅仅是企业财务部门的任务和职责，而建筑工程项目的技术人员只需要负责生产进度与技术质量即可，材料管理人员只需要负责材料的检验、采购和发放即可，表面上看来这样做职责清晰、分工明确且各司其职，然而，生产人员如果只是为了抢赶工期而对施工设备、施工人员盲目的加以增设，那么势必会造成窝工现象的出现，进而导致人工费用的极大浪费；技术人员如果不精确的计算现场数据，则势必会大大的增加材料的二次倒运。所以，工程项目各个环节的人员必须将原来的认识改变，只有分工负责且协调管理，才能将工程成本管理工作做好。
3.加强建筑施工企业成本控制管理的有效策略
3.1创新成本管理理念
要想将全新的一套成本控制理念建立起来，以此为基础做好成本控制管理工作，则建筑施工企业就必须将以下几点做好：首先，要彻底摒弃对工程造价提高的过度依赖，要与形势发展的需求相适应，坚持与树立“高效益，低成本”的管理理念，借助于建筑施工企业内部管理的加强，提高经济效益，降低成本，简单的来说就是要始终坚持向管理要效益；其次，要用事前成本控制将传统事后控制替代，将成本开支的实销实报改变，应当先算后用，适当的对控制模式的使用加以限制；要鼓励全员参与成本控制，树立起全员控制成本的意识，使成本控制真正的成为员工的自主行动；再次，企业要将奖惩制度与成本控制结合起来，奖励成本控制好的部门及员工，适当惩罚成本控制差的部门及员工。
3.2优化成本控制方案
成本控制方案的优化对建筑施工企业的成本控制是非常重要的。通常在建筑施工企业当中，建筑工程项目施工的成本管理会涉及到整个项目过程，所以，必须全方位的优化建筑施工企业的整个项目成本控制方案，充分确保将施工项目成本放置在有效控制中，切实的实现工程项目施工的事前控制、事中控制与事后控制的有机结合，确保各个环节均实现成本资源的优化配置。另外，企业还应当改善集成管理手段，积极的将现代化的成本管理方法引入，改变集成管理的现状，以先进的管理思想为企业的决策层提供战略决策，以便于实现工程成本的有效控制，实现成本管理效率和管理质量的提高。
3.3构建成本控制制度规章，加强定额管理
建筑施工企业应当着手于基础工作，构建完善的成本控制制度规章，以此来强化成本控制。一方面，要对标准化的成本管理加以实施，通过有效科学的标准化管理，进一步树立合理的成本控制目标，使企业的各个部门明晰自身的职责，明确自身的责任，最大限度的将扯皮事情减少，进而真正的实现企业成本控制管理的程序化与规范化；另一方面，企业要实施定额管理和施工预算。其中，施工预算是构建在科学计算费用定额、工时定额以及原材料定额基础上的预算管理，其借助于规划预算工程项目的成本，来实现全过程、全面的工程项目成本控制。定额管理可以为企业提供基础条件，以此作为成本评价及控制的依据。在定额管理中，企业要坚持实际消耗与定额消耗同在的基本原则，坚决避免定额管理以外的消耗，并且按照生产条件的具体变化情况，实现动态化的定额管理。
4.结束语
总而言之，建筑施工企业的成本控制管理是至关重要的，在工程项目管理中的技术管理、合同管理、工期管理、质量管理、资源管理、安全管理等诸多方面均迫切的需要有效的成本管理，所以，建筑施工企业应当重视自身的成本控制管理，采取科学有效的控制措施，以此促进企业经济效益的不断提升。
【参考文献】
[1]李爱清.浅谈建筑企业财务风险管理[J].现代经济信息，2011（22）.
[2]唐文霞.谈企业财务风险管理的几个问题[J].生产力研究，2006（12）.
关键词：建设工程；项目；成本；管理；方法
前言
由于受传统施工成本控制管理理念和计划经济市场的影响，部分建筑工程施工企业在实际施工成本控制过程中缺乏动态全过程成本控制管理意识，加上成本控制目标体系不完善不规范，因而造成建筑工程施工企业在实际工程项目建设过程中施工成本大大增加，直接影响到建筑工程施工企业的项目建设经济效益和在市场环境中的竞争力，制约了建筑施工企业的可持续稳定发展。
1.建设项目成本控制的重点
第一，严把建筑工程投标关。应提早预算成本，坚持大额垫付资金不揽、低价标不揽、资金没有保障不揽。第二，是搞好工程实施的准备环节。应坚持专家提供策略治理的原则，精心拟定的施工组织计划。应阅读、审查核实好标书与图纸，做好一类变更。第三，抓好工程实施环节。依据工程实施预算、每种消耗定额资金支出标准与已确定的成本计划和成本管理方法，对实际产生的成本资金进行合理控制。应坚持以技术为先导，科学安排工序，确保均衡生产。第四，抓好完工交付使用与保修期环节的成本管理。要对完工验收资金与保修资金进行分解，列出开支、回收计划，使成本在整个环节得到控制。
2.建设工程施工成本控制的原则
施工成本控制是指在建筑工程项目建设施工过程中，通过施工技术、施工工序工艺的经济效益和应用效果进行综合比较分析，把施工成本控制理念贯穿渗透于工程项目施工建设管理各阶段各环节中。
2.1 成本控制节约原则
建筑工程成本控制的主要目的，在于通过施工过程中采取合理有效控制管理措施，着力减少施工过程中无谓的人力、物力、财力等浪费，提高工程施工成本控制质量水平。在施工成本控制过程中，要从节约角度出发，通过施工方案、施工工艺、施工工序等优化改进，加强施工现场成本控制管理力度；加大施工浪费行为处罚力度，有效提高施工成本控制水平。
2.2 动态控制管理原则
实行全阶段、全过程、全寿命周期的动态控制管理措施，对提高施工成本控制水平非常重要，同时也是提高施工企业整个项目工程施工建设经济效益的重要技术措施。在建筑工程施工成本控制中，要强调项目施工过程中的中间控制，即动态控制，要结合现场实际施工情况，动态进行实际成本与目标成本的比较分析，并及时采取有针对性的技术措施进行纠正修正。
2.3 全面控制管理原则
要在施工成本控制预测、计划、控制、核算、分析、成本决策等六个阶段中，始终渗透贯彻实施目标成本控制管理原则，要实施全企业、全员、全过程的动态成本控制管理，有效提高建筑工程施工成本管理水平。
3.建设工程施工成本控制管理现状分析
3.1 施工成本控制体系不完善规范
目前，我国很多建筑工程施工企业，其在施工成本控制管理体系中严重缺乏完整的责任、权利、以及利益划分制度；没有详细的施工成本计划，从而导致施工成本大大增加。在很多建筑工程项目实际施工成本控制管理过程中，项目经理直接负责整个工程施工成本的控制管理，没有建立独立的成本控制机构，从而造成施工成本控制管理体系出现混乱、职责分工不清楚等问题。
3.2 建筑工程施工成本控制管理意识较为薄弱
由于很多建筑工程施工企业缺乏施工成本控制管理意识，没有意识到成本控制管理对整个建筑工程施工进度、质量和经济效益影响的重要性。另外，在实际施工过程中，部分施工技术管理人员，只考虑到建筑工程建设施工进度、施工质量、以及安全建设目标，严重忽视了施工成本控制的重要性，进而在实际施工过程中没有详细进行施工方案、施工工艺、施工方法等内容的优化比较分析，造成项目施工成本大幅度提高，直接影响到施工企业的经济效益。
3.3 建筑工程施工成本控制管理目标设立不科学
由于在开放性建筑市场经环境下，建筑施工企业为了提高其中标率，通常采取过分降低投标报价来中标，没有充分意识到成本预算对整个工程项目建设成本控制的重要性，只是简单片面看重施工任务与施工产值，没有结合工程实际情况，全面考虑工程项目中存在的客观条件及自身实力，从而造成在实际施工过程中，为了提高建筑工程施工建设经济效益，出现了偷工减料等违法违规现象，不仅降低了工程建设质量，延误了施工进度，同时还经常出现返工现场，导致实际施工成本大大增加，“三超”现象不可避免就发生了，导致项目竣工结算时出现严重亏损现象，大大降低了施工企业工程项目运营经济效益。
4.建设工程管理中的项目成本管理方法
4.1 建筑工程施工成本控制的管理措施
为了进行有效的施工成本控制管理，建筑工程施工企业要结合工程实际情况和自身实力，建立完善健全的施工成本控制管理体系，以确保施工成本控制管理程序和制度在实际工程项目施工中得到有效执行。首先，要赋予施工成本控制管理体系权威性，要应有权威性和适应性，同时要加强施工成本控制管理相关部门的建立，完善健全的施工成本控制管理体系和管理部门，是实现建筑工程全过程动态施工成本控制管理的重要支撑。在建筑工程项目施工成本控制管理体系运行过程中，要从组织部门入手组建一个具有独立执行权利的成本控制机构，明确各自的权责并落实到位，以确保工程项目实际施工过程中各项成本控制管理得到高效顺利的开展实施。
4.2 建筑工程施工成本控制的技术措施
建筑工程施工成本控制的技术措施，应贯穿于施工前期、施工期间、以及竣工验收等各阶段各环节中。对施工过程中的工程成本进行动态监督控制管理，并及时纠正发生的成本偏差，使施工成本有效控制在计划范围内，以达到降低施工成本提高施工企业经济效益的目的。
4.2.1 施工前期的成本控制
在施工前期，施工技术管理人员要根据设计施工图纸和有关技术文件资料，结合自身实际情况，对具体施工方法、施工工艺、施工工序、作业组织形式、以及施工机械设备和施工组织措施等进行认真分析研究，制定出科学合理、系统完善、节能经济的施工方案。正确选择高效合理的施工方案是降低施工成本，提高施工成本控制水平的重要关键点。
4.2.2 施工期间的成本控制
加强建筑工程项目施工任务单和限额领料单的管理力度，尤其是要做好每一个分部分项工程完成后的验收管理工程，要对工作内容、施工质量、文明施工等进行验收，同时还要对施工人工、材料等数量进行认真核对，以确保施工任务单、验收内容、限额领料单间的匹配，保证各种结算数据资料的绝对正确性，为施工成本控制管理提供真实可靠的数据，便于管理人员制定高效合理的控制管理计划。对于施工中存在成本偏差的分项工程，应认真分析其发生成本偏差原因，并采取有针对性的技术措施进行及时整改修正，以确保施工阶段成本控制具有较高水平。
4.2.3 竣工验收阶段的成本控制
建筑工程竣工验收阶段，施工成本核算人员要根据实际施工成本花费数据资料，计算各分项目工程的施工成本和预算成本间的差距，并结合承包合同内容，找出可能存在施工索赔项目，通过合理施工费用和施工工期索赔，提高施工成本控制水平和施工企业项目建设经济效益。
5.结语
随着建筑业市场的日益发展壮大，建筑市场的竞争更加激烈。建筑工程投资方要想在激烈的竞争环境中生存、发展，其对工程施工成本的控制是非常重要。在工程进度中只有对施工成本进行有效的控制，最好降至最低，并且交付出质量合格并且优良的建筑产品，才能赢得最大的经济效益。
参考文献：
[1]沈明杰.建筑工程施工成本控制探讨[J].建筑与发展，2009，（7）：160-161.
