时间：2023-09-06 17:06:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇不同行业的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】整合；资源；构架；最优；商业模式
一、商业模式的理论及发展趋势
“商业模式”这一名词的首次提出是在20世纪50年代，但直到90年代才开始广泛流传。商业模式是指为了实现客户价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，从而形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。它包括了价值定位、消费者市场、客户关系、销售渠道、核心技术能力、价值链、价值配置、成本结构、收入模式和裂变模式。商业模式是企业永不停止地寻找能够保持企业各个组成部分之平衡的可行想法的框架。
随着互联网的发展，国内外无论大小型企业都越来越看重企业的商业模式，也越来越认识到商业模式对企业发展的重要性。以云计算、互联网、物联网为代表等新经济时代改变了过去的竞争模式，引起了人们对商业模式的关注和思考，人们开始意识到商业模式对于一个企业发展所起到的举足轻重的作用。在市场竞争日益激烈的背景下，当一些传统型企业正举步维艰，甚至走向破产之路时，另一些新兴的企业却如朝阳般出现，并发出耀眼光芒。在信息高度发达的时代，由于产品成本信息快速传播，导致中间成本趋近于零，并使买方占据绝对的话语权，过去以生产产品为核心的传统型商业模式，正转向以买方为中心的商业模式，因此，企业必须选择一个适合自身发展的、有效的商业模式，并根据市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断作出调整，企业才能获取持续的竞争能力，从而实现自己的生存和发展。
全球化正改变着人们的生产与生活方式，随着全球化和信息革命的推进，原先既定的商业边界正在重新被界定，一轮又一轮颠覆性的商业模式触发创新的场景频繁发生。未来企业的商业模式将必然发展成为以客户价值主张为起点、以个人需求为主张、按需定制的商业模式。这种机会均等的竞争方式将会使企业的架构发生改变。未来企业的商业模式架构一定是基于全球化而设置的架构。无论是模式的构成要素，还是核心架构，如制造、供应链管理、销售、市场等，又或者是非核心架构如人力资源、财务等，都在全球化的背景下进行整合。
二、商业模式的重要性
按照商业模式的定义，用通俗的话来解释就是：企业赚钱的途径或方式，所以，商业模式实质上就是盈利模式。就算企业有资产、有技术、有产品、有品牌，假如没有好的商业模式，也产生不了经济效益，企业也就不能走向成功，商业模式的重要性就不言而喻。
1.商业模式是决定企业生存发展的关键
一个企业要想在激烈的竞争中持续的生存、稳定的发展，就要有一个好的、适合企业发展的商业模式来夯实企业生存和发展的基础。否则，企业的发展就会出现危机，出现发展前进的目标模糊不清、制定决策犹豫不决、业务系统出现问题、内部结构产生混乱等等现象，企业的生产经营就会陷入困境，连能否生存都成问题，更谈不上壮大和发展了。
2.商业模式使企业实现利润最大化
在短缺经济时代和市场经济初期，企业的生存和发展大多依靠销售利润来实现，但到了完全竞争的经济全球化时代，企业的生存和发展便要由盈利模式来决定。盈利模式是企业的整个价值创造系统，是商业模式体系中最为核心的子模式，也是最能客观衡量商业模式成功与否的标准，是企业生存和发展的决定性因素，也是决定企业走向成功的关键。
3.商业模式使企业形成核心竞争力
核心竞争力是一个企业在人才资源、技术、管理方式和品牌效应、核心价值等方面的绝对优势，是影响企业长期竞争发展的关键因素，企业只有把培育核心竞争力放在第一位，才能在市场上占有一席之地，创造出更多的效益和价值。对于一个企业来说，产品落后，可以去研发新品种；人才流失，可以再去招聘；资金困难，可以再去融资；但是如果没有了核心竞争力，这个企业就会失去市场，走向失败。商业模式的设计就是围绕使企业形成核心竞争力来展开的，具有独特核心竞争力的商业模式肯定是一个能使企业持续盈利的模式。
三、整合资源构架最优商业模式
优秀企业的商业模式被竞争对手复制在所难免，同时激烈的市场竞争和客户的需求变化也迫使优秀企业不断地对自身的商业模式进行调整、优化，以使本企业的商业模式始终处于同行业领先地位，才能为消费者提供更高价值的服务或产品。任何一个企业都拥有或占有不同的资源，企业的发展离不开对企业资源的整合，关键是要通过商业模式的科学设计，将各种资源有效地整合在一起，构架最优的商业模式，并得到恰到好处的运用，从而使资源的价值发挥最大化。
1.对产业价值链的整合
对行业优秀企业来说，仅仅对产品或企业内部职能的调整已不能使企业重获行业竞争的优势，只有通过对产业价值链的整合、调整，才能为企业带来更多的机会。对产业链的重新整合再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，由于不同行业产业链条各不相同，行业所处社会环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，就会有很多的组合可供选择，因此，再造商业模式时，基于产业链条的整合成为行业优秀企业首选。
2.对企业价值链的整合
当前企业的竞争已从产品、服务竞争演变为企业与资本的竞争，并升级为价值链的竞争。一个具有强大竞争力的企业必须在产业价值链上占优势，但不是所有企业都具备整合产业链条的能力，特别是一些非行业领先的企业或中小企业会选择在行业原有的模式中进行商业模式的调整优化，这种调整仅仅是为了满足某类细分市场的消费者需求，而只是对企业内部现有的价值链进行有针对性的设计和局部调整，突出为某类消费者提供更有价值的产品或服务，打造出新的商业模式，从而为企业创造更多的新产品和新机会，与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.多边平台的整合
传统型企业一般都是沿用单边的经营模式，但在当前的经济环境中，一些想谋求创新、发展的企业就会改变、甚至颠覆传统的商业思维，对自身的经营模式进行综合性分析，评价是否能满足不同行业、不同层面的客户群的价值主张，从而构建多边平台的商业模式。多边平台能使不同企业通过错综复杂的交易结构联结在一起，共同完成商品的交易并创造价值。向相邻的行业大规模扩张往往是构建商业多边平台最有力的策略，而跨行业进行经营与整合产生的行业复合效应，将会产生更有力的客户价值需求，更由于有了信息技术的支持，多边平台能使各行业之间的竞争壁垒更容易被攻破和被渗透。
4.企业愿景的整合
明确的企业愿景，是企业解决问题或进行革新活动的必要条件。由于市场环境的变化和企业自身经营所引起的生存危机，就需要对企业愿景进行整合。只有明确企业愿景，才能在自律的基础上，让企业员工充分发挥个人能力去达成企业共同的目标和愿景，实现自我的同时，企业也能得到更大的发展。
5.企业关键资源的整合
在当前市场正发生深刻变化和竞争越来越激烈的时期，企业要用敏锐的商业触觉以及对资源合理的整合、配置才能成功应对这些变化。对于企业来说，资源的整合是非常重要的，对企业的资源进行有效的整合，可以使企业提高竞争力，在市场的竞争中占据有利的地位。企业的关键资源是指企业拥有的能使其商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力，它直接关系到企业能够建立其利润流的壁垒，使其在众多对手中保持优势。企业关键资源包括为客户表述其价值主张的人力资源、技术和产品、资产和品牌等。每个企业都有不同的商业环境、不同的客户定位、不同的产品与服务，拥有的资源不同、对资源的安排也不同，不同的商业模式所需要的关键资源也不尽相同。企业首先要分清各种资源能力的主从关系和不同地位，再对关键资源进行分析和整合，才能找到适合本企业发展的商业模式。
四、结语
在当今这个全球数字化的时代，商业环境正发生翻天覆地的变化，经济发展模式正在发生转变，但同时也为企业带来空前的挑战与机遇，商业模式在市场竞争中已经变得越来越重要。在这样的市场竞争环境下，企业必须对自身的商业模式不断进行升级，尤其是要加强对各类资源的整合，构架最优的商业模式，才能使企业拥有核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地，实现企业可持续发展。
参考文献：
[1]贾扶栋，任芳进.颠覆：寻找最佳模式三部曲.北京：中国财政经济出版社，2013
[摘 要] 商业模式的构建和路径选择直接影响着文化产业企业的竞争力。文化创意产业商业模式创新可从价值链角度,即运用价值链分析法,对企业的价值链进行延长、分拆、职能外包等来进行创新。也可从资源角度,对不同资源如产品、渠道资源乃至整合不同行业企业来进行创新。或从技术角度进行原始型创新、改造型创新或结合型创新。
[关键词] 文化创意产业 商业模式创新
一、文化创意产业相关概念
文化产业肇始于20世纪三、四十年代,本雅明在其《机械复制时代的艺术作品》一文中最先表达了关于文化工业的思想,阿多诺和霍克海默1947年在《启蒙的辩证法》一书中首次正式使用“文化产业”这一概念。对于文化产业的内涵极富争议性。2004年,国家统计局最新制定的《文化及相关产业分类》(统字[2004]24号)将“文化产业”的概念界定为:为社会公众提供文化、娱乐产品和服务的活动,以及与这些活动有关联的活动的集合。创意产业首次界定源于1998年英国创意产业特别工作组,提出创意产业主要是“源自个人创意、技巧及才华,通过知识产权的开发和运用,具有创造财富和就业潜力的行业”。
二、文化产业企业的商业模式创新研究
1.商业模式创新的概念界定。商业模式创新涉及企业内外部环境多种因素,贯穿于企业经营的整个过程,如资源配置、研发、制造、营销、市场、融资、人力等。每一个环节和因素的创新,都有可能演变成为一种新的成功的商业模式。
Tucker(2001) 从客户价值角度出发定义商业模式创新,认为商业模式创新过程就是从客户角度出发,发挥想像力来看怎样让事情变得更好的过程。Mitchell也指出,商业模式创新的目标是以最合适的方式提供给客户产品或服务,并剔除客户不要的东西。Siggelkow(2002)用增大、巩固、删减来描述调整过程,当调整超过一定限度,便成为商业模式创新。
Mitchell和Coles则从商业模式构成的基本要素5W2H(即从“Who、What、When、Where、Why、How、How Much”等方面来理解经营的本质)。在这七个要素中仅某一方面的变化使企业朝好的方向发展被称为商业模式改进,商业模式的变革则至少要求四项以上的要素发生改变,而那些指向全新的或行业内未曾应用过的商业模式的变革便是商业模式创新。从商业模式变化波及的范围和程度区分商业模式改进、模式变革和模式创新。
2.文化产业企业商业模式创新的路径探讨。目前文化产业所涉及的行业很多都陷入同质化竞争的陷阱,如报业、电视业、电影业。商业模式的趋同也是一个重要表现。那么,企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中,我们挖掘出三条商业模式创新路径:基于价值链的商业模式创新;基于资源整合的商业模式创新与基于先进技术的商业模式创新。
(1)基于价值链的商业模式创新。按照波特的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分,辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分。上述九种企业价值活动中又包含了多种细分的价值活动和价值元素。企业既可以通过延长自身基础价值链形成企业商业模式,又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链,进而形成企业商业模式,也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式,还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外,企业可以通过前三种方式中的一种与对价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。
从本质上讲,企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的。但企业商业模式形式众多、难以把握,因此有必要对其进行系统的分类。按照企业商业模式的形成方式,可以将其分为以下五类(见表1):
(2)基于资源的商业模式创新。基于资源的商业模式需要有对资源的整合能力。任何外部资源转化竞争优势,都要经历选择、吸收、内化和外化等一系列过程,整合能力在这个过程中往往会起到决定性作用,它既决定着资源的匹配效率,又决定着资源的利用效率。其中内部整合通过提供必要的产品、服务和技术支持来提升竞争优势,外部整合通过满足客户一致性要求来促进竞争优势的发挥。就像文化产业企业与非文化产业企业结成战略联盟,可拓展增强赢利能力。如经营电子和电器产品起家的索尼公司,在音像业、游戏业、电影业等文化领域进行不同行业间的整合。这些跨行业的整合很多都是通过企业间战略联盟或者国际战略联盟的形式实现的。联盟战略有创造价值的多种来源。这些来源包括规模经济、有效的风险管理、成本有效地进入市场和从合伙人处学习,以及帮助公司减少交易费用、应变不确定的环境、减少组织对不受其控制资源的依赖性,成功地在多变的市场中重新定位等。
通过以上分析,我们可以将资源整合的商业模式创新的分类、特点及代表案例归纳成下表(见表2):
总之,资源整合的商业模式创新,往往意味着企业改变了既有的竞争规则,如跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则,改变行业/企业价值链的构成。强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源,这种资源之所以能够充分发挥作用,是以既有的竞争规则为前提的,这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的,如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争,当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的整合来创新商业模式,等于企业制定了新的竞争规则,也等于区隔了传统的竞争对手,这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。
(3)基于先进技术的文化产业商业模式创新
信息技术的高速进步为文化产业企业的发展带来了新的机遇。重视高新技术与文化产业的融合,注重把高新技术运用于文化产品和服务的创作、生产、传播、服务等各个环节,是企业增强赢利能力的重要途径;现代信息技术与文化产业的融合,可以产生新的赢利增长点,全面提升传统文化产业的赢利能力;现代信息技术与文化产业的融合,还可以产生新的文化产业业态,创造新的文化产业,创新的文化需求,极大推进文化产业向前发展。
我们可以将利用技术进行商业模式创新的分类及特点作出归纳(见表3)。
商业模式的提出在很大程度上与技术创新联系在一起。Chesbrough和 Rosenbloom认为,一个好的商业模式应挖掘出企业的潜在价值,技术创新的成功在一定程度上有赖于商业模式创新。并非所有的技术创新都能应用现有的商业模式来实现其商业价值,许多情况下,特定的技术创新需要特定的商业模式与之配合的创新才能实现技术创新应有的价值。这里可以将技术分为两类,一类是设计公共基础技术,如信息技术、网络技术、能源技术等;另一类涉及与企业产品技术直接相关的专业技术。基础技术的发展使传统企业的商业模式发生了巨大变化,出现了以互联网为基础的电子商务的商业模式,也可运用其到客户关系、伙伴关系,以及组织结构进行创新。
三、结语
无论企业采用什么样的路径,商业模式的创新必须围绕着顾客价值主张来进行,创新型商业模式一方面要能够较好地识别并满足客户需求,做到客户满意,不断挖掘并提升客户的价值。另一方面还能通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值,创造良好的经济效益。同时,也包含具有超越竞争者的体现在竞争全过程的竞争优势,即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系,既要关注客户,又要企业盈利,还要比竞争对手更好地满足市场需求。这样就能获得相对于竞争者而言较为独特的价值取向以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性,从而保持企业竞争优势。
参考文献:
关键词：旅游企业 集群商业模式 企业管理
自21世纪以来，传统的竞争模式已受到了经济由单一化走向全球化和一体化的强烈冲击，我国的旅游市场仍然没有强大的经济实力、较好的管理、快速的创新能力和良好的协调运作，面对这一现实情况，政府所采取的一系列拯救旅游行业的措施也由于种种原因，无法有效地实现，这也导致了我国加入“WTO”后，我国旅游企业一直难以和国际上的旅游企业相抗衡。因此，本文主要论述的目的是使当代国际竞争理论在我国理论界得以深化，企业市场理论得以提升，同时也为国家如何提高旅游产业的核心竞争力提供了一个理论参考。
集群商业模式的优势
在现代社会，形成集群商业模式的企业进行贸易的次数和总量要远远大于普通市场里企业单个的、随意的贸易总量，其主要原因在于，集群商业模式下的企业能够在日益激烈的行业竞争中表现出整体的企业集群优势，优势主要体现在以下几个方面：第一，由于地域的集中性，可以在很大程度上降低产品和服务的物流成本，同时增强区域竞争力（杨文琪，2010）；第二，集群内企业由于精简了重复的生产过程，提高了产品生产的效率，这成为集群商业模式的优势，集群作为一个整体，接受信息的渠道十分广泛，从而可以更好地面对变化多端的市场；第三，集群内部各部门独自与一些相关机构的联系增多，经过一段时间的交流、学习，也提高了本集群的创造性和互相协作配合能力，使得本辖区内的经济不断向前发展；第四，在形成旅游集群后，集群可依靠集群雄厚的经济实力、先进的管理方式和高科技的技术支持，实现创新和体制改革，从而更好地发挥自身优势；第五，形成集群后，可进一步加快集群内部信息、资金、资源等的流动，加速集群内部企业对外部企业的兼并，实现集群规模的不断扩大；第六，通过不断的学习、交流、创新集群内开放的特征逐渐明显，可深化现代国际竞争的理论，实现集群内部各企业的优劣势互补。所以在我国旅游行业建立集群商业模式，不仅能够促使我国旅游企业逐渐形成一个利益共同体，而且可以为各企业建立起互相信任的行业基础。因此，集群化的商业模式成为我国旅游企业日后长远发展的首要选择，建立集群商业模式也必然可以促进我国旅游产业核心竞争力的不断提升。
集群商业模式的实现
（一）利益分配公平化
旅游集群企业可以维系合作的基本前提，就是合理的分配所有既得利益。集群内每个旅游企业都寄希望于建立合理化的利益分配制度，即使每个旅游企业规模、信息获取、对利益的期望等自身能力不同。因此，如何遵循一定的方式将集群既得利益进行公平的分配，是确保集群内部合作基础坚实的重要前提（薛聪等，2011）。也只有对所有既得利益进行合理的分配，集群内部各旅游企业才能长久的、稳定的维持在这一集群之内。所以笔者在shapley值可以进行单独求解的基础上，得出以下求解过程：
假设i={1、2、3…n}为旅游集群内的企业，其中由多个（两个或两个以上）旅游企业形成的组织可以用一个子集S表示，子集S的特征函数用V（S）表示。同时旅游企业形成的组织，通过平衡其内部各企业间的能力，以及对各企业进行协调，从而获取的最大程度的收益也用V（S）来表示。旅游企业形成的组织所获取的既得利益V（I）为n企业竞争与合作提供指令，旅游集群中的企业所得到的回报和酬劳，可用ξ（V）表示，因此，笔者定义了随意一个分配利益的公式如下：
ξ（V）={ξ1（V）ξ1=2（V）…ξ n（v）}
以上公式常常被运用于在多个解决办法中寻找最佳办法的过程，假设S为博弈V随意抽取的一个企业集群，且这个集群内部所有企业都没有参加这个组织进行的一系列活动，那么，这个组织的既得利益分配额应该是0，可以得出：
ψi（V）=V（S）（公理1有效性）；如果内部旅游企业参加其集群活动且分配到一定利益，那么与它被给予的标记I无任何关系（公理2对称性）；假如集群N中任意的两个对立企业U和V，可得出ψ1（v=u）=ψ1（v）+ψ1（u）（公理3可加性）。
如果获取的利益是两个独立企业两项合作取得的，那么必然这两个企业一起合作了两个项目。满足以上三个公理n唯向量ψ（V）的只有博弈V的shapley的值，Shapley值是存在而且只存在一个，同时为随意抽取的企业N参与的竞争与合作作了一个很好的证明，且ξt（v）=w（│s│）[v（s）-v（s/{T}）]=v（s）；W（│s│）=成立。
对以上理论，笔者进行了以下证明：假设：在一个制造商处，有三个加工和销售不同类型货物的企业A、B、C，并且这三个企业是以合作的方式向制造商订货，因为订货批次多，制造商便会多给三个企业一些利润，若三个企业分别向制造商订货，其成本和形成集群后的成本如表1、表2所示。A表示企业单独订货，成本可节省：20-109/6=11/6；B表示单独订货，成本可节省63/3（计算方法如A）；C表示单独订货成本可节省68/3（计算方法如A）。
因此，按照企业集群内部各企业在合作中起作用的大小和贡献的多少来分配既得利益，这在一定程度上体现了集群内部的公平、平等和符合常理的特性。用shapley值的分配方式可以使联盟组织趋于长久和稳定，而这种方法也可以吸引更多的企业走向联盟。在集群的运作经营中，互相协调配合的关系使各内部成员感受到了自身价值，也因此会更加推崇这种方式。
（二）增强企业责任感
由经济学角度分析，所有经营理念都应是建立在“一荣俱荣，一损俱损”的经济学基础上，集群组织须制定一种制度使内部企业追求自身利益的同时，也恰好实现了集群组织的利益（王建华，2011）。因此，旅游企业组织的商业模式的筹划理念是：灵活的运用激励法，激励组织内部每个成员都能积极主动地参与到组织的每一次合作中去，并且发挥自身最好的水平，最令人满意的激励方法是这样的：R==1。R表示激励程度，假如R>1时，则表示企业成员能够主动的配合集群，合作所消耗的各项资源就少，获取的利益就多；当R1，而非R
（三）加强集群的内部监督
成功的基础是谋略，而不是运气（余力力等，2011），如果其他企业失败，而另有企业在这个根基上获得了成功，这样没有获取成功的企业必将会面临出局。但此时，在其他企业失败的基础上获取成功的“成功企业”也将面临自己被剔除的境况，因此，此时成功的企业如何避免把事物往相反方向推动，也就显得尤为必要。通过建立合理的集群运作的规章制度和企业信誉水平评价估算的体制，防止对某个个体的主观偏向，使企业背弃集群所需投入的人力物力变大，也只有这样，集群所制定的规章制度才能对其内部企业起到震慑的作用，才能从根本上将对集群不利的行为扼杀，使集群一直处于一个良好的协作状态，确保集群可以安定、稳固、强健的发展。
（四）与地区特点有机结合
集群企业最为显著的特征是地区集合，这种特征使集群内构建和当地文化可以相互融合的体制显得尤为必要，同时也是确保集群安全稳固运作的重要基础。旅游企业集群可以通过以下三个步骤达到和当地文化相互融合的目的：一是建立旅游企业集群和企业彼此信任和依赖的基石，使内部企业成员更乐于和旅游企业集群协作，尽企业最大的努力，并且敢于和集群一同承担所有后果，避免为达自己目的不顾集体利益、不按规则办事、无视原则行为的出现；二是加强旅游企业内部成员彼此的友好关系，营造相对和谐的合作氛围，避免内部成员互相攻击、仇视、报复等不良行为的发生；三是确保旅游企业内部成员协调配合，为达到集群利益都尽自身最大努力，防止有寻求自我利益状况的出现。
结论与建议
（一）结论
笔者在经济全球化的大背景下，依据世界旅游企业的发展方向和我国旅游企业的现状，对我国旅游企业未来的发展方向进行了阐释。企业集群化的商业模式是旅游企业未来发展的大趋势，旅游集群公司的建立在很大程度上弥补了传统企业固有的缺陷。然而在实际生活中，旅游集群企业的实现还存在很多问题，这还需要国家、政府和企业多方的配合才能实现。
（二）合理化建议
一是组建旅游集群公司，旅游集群公司是旅游企业集群中的领导者，领导着整个旅游集群企业的发展。因此，集群公司应在公司内部按照不同的分工区分开各个环节，将关键环节组建为集群公司，针对旅游集群公司，可把餐饮、娱乐、购物、住宿等作为关键环节，而非关键环节可承包给集群外企业完成。
二是使旅游集群公司的运作模式得以创新，旅游集群公司采取联盟的方式来运作，可把核心的某项任务承包给别的企业去完成，而旅游集群公司只做自己最有竞争力的环节，这样可以在最大程度上发挥自身优势，使旅游集群公司的目标更加明确，这样不仅可以极大地提高工作效率，同时也减少成本的消耗。
三是在集群企业里，可以依赖最有市场影响力的品牌，共同加大推广，扩大市场占有率，同时可以通过集群企业同行业或者不同行业间的互相行销，还可进行积分、发放优惠券的方式，使顾客的附加消费得到不断提升。
四是要加强旅游集群企业的监督管理，确保内部企业可以公平、平等、稳定的运作，确保集群公司拥有较高的执行力和凝聚力，以便使集群的工作效率维持在高水平。
五是发挥政府的监控作用，随着日新月异的经济发展，政府在规范企业发展上有着举足轻重的作用。因此，加强政府对旅游集群的引导、消除发展障碍、制定完善的发展政策、促进产业合作，对我国旅游集群企业发展意义重大。
参考文献：
1.杨文琪.国内旅游企业管理创新研究述评[J].合作经济与科技，2010（12）
2.薛聪，吴满琳.在线旅游企业商业模式综合评价研究[J].企业活力，2011（6）
本文作者：张乐乐张林工作单位：广西师范大学
商业模式的构成要素
认为一个完成的商业模式应当包括消费者，顾客，联盟，供应商，产品，信息和现金流等六个要素。AltandZimmerman（2001）认为商业模式应该包括使命，结构、流程、收入、技术、法律。Afuah和Tucci（2005）则认为商业模式包括了客户、价值、范围、定价、收入来源、连接活动、实施、能力、可持续发展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）认为，商业模式的构成要素主要从收入、产品，商业主体和网络，市场细分等三个方面来体现。MarkJohnson认为构成商业模式包括了客户价值主张﹑资源和生产过程﹑盈利模式三个主要因素。Shafer等（2005）认为商业模式由价值网络融入、战略选择、创造价值、瓜分价值这四个部分共同构成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）认为，商业模式囊括了价值定位和业务模式两个基本部分。Mahadevan（2000）则认为商业模式是企业与其事业伙伴，将商业模式看做是一种在新经济背景下，进行价值创新的模式，是企业或者商业系统进行价值创造的一种逻辑范式。是买卖双方之间的三种“流”，即价值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）将商顾客界面、核心战略、战略资源和价值网络是构成商业模式的四大要素。Lee（2001）认为商业模式的构成要素包括成本、收入、价值创造战略等三种模型。
商业模式研究的理论基础
AmitandZott（2001）把价值链理论作为商业模式研究的理论基础，依据价值链的概念和扩展的价值体系，把商业模式看做一个整体，这个整体又是通过对多种资源进行整合来实现企业的价值创造。价值链理论涉及到企业所有的价值创造活动，因而企业可以借此对价值链上各环节所涉及的价值创造活动进行细分、选择和定位，以及对企业内外部价值活动进行优化设计、重组、整合，以实现企业在商业模式上的创新，最终帮助企业持续获利。但价值链理论又与企业的资源论是密不可分的，因为价值链理论将企业看成是一个整体的活动体系，价值链各项活动的完成，都需要相应资源作支持。而资源论从企业内部的角度揭示了了企业获得竞争优势和赢得超额利润的源泉。商业模式与企业战略之间的关系是学者们研究的重要领域。由于商业模式概念是一个包含企业在内的更广泛的价值创造网络，因此，其理论基础离不开战略网络理论。Jarillo（1988）在《战略管理》上发表了题为“战略网络”的论文，提出了战略网络的概念，认为战略网络是一种关系网络，是企业获取生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”。Yip（2004）基于战略定位理论（波特1985，波特1996），指出战略是影响企业经营活动，决定企业竞争优势的重要因素，因而与商业模式紧密相连。Tmimers（1998）认为企业的营销模式包括商业模式与市场战略，因而商业模式隶属于营销模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）从认为成功的商业模式必须能够创造价值；区隔市场；定义价值链结构；估计成本结构与价值潜力；为公司在价值网络中寻求定位并形成竞争战略。Amit和Zott（2001）则基于交易成本理论，通过对企业与与上、下游交易活动的观察，提出商业模式是用来开发事业机会、创造价值的内容、结构与治理架构。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）则在交易成本理论的基础上提出了了管理效益，考察了网络组织的形式，认为网络的组织形式可以节约交易费用，进而提高组织效率。学界普遍认为，商业模式研究的理论基础是多样的，没有一种单一的理论能够解释企业价值创造的潜力。
商业模式的创新及其路径
Amit和Zott研究了美国和欧洲的190家创业型企业的上市企业后发现，企业坚持以创新为中心的商业模式，使企业即使在变化的环境中也与企业绩效呈正相关。创新是商业模式与生俱来的本质。在2005年经济学人智库发起的调查中，54%的首席执行官认为，到2010年，商业模式创新将成为比产品创新和服务创新更重要的创新。MaclnnesIan（2005）认为商业模式创新需要考虑包括技术、环境、传统商业模式、商业模式延续的重要因素等几个因素。孔翰宁等（2008）指出，如今企业商业模式的创新已经从从以往单纯针对产品创新，转到针对消费者的创新；从产品驱动型的商业模式，转到服务与解决方案驱动型的商业模式。Magretta（2002）认为，商业模式的创新应当基于价值链的各环节的创新。马克•约翰逊，克里斯滕森（2008）指出商业模式创新涉及到客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程四个基本要素，每一个要素的变化都会对其他要素产生重要影响。EdwardGiesen、SaulJ•Berman和RagnaBell（2009）认为通过行业模式创新、收入模式创新或企业模式创新，可以实现业务模式的创新。而刁玉柱（2010）从要素推动视角提出，技术、知识以及组织创新是商业模式创新的三个主要动力。李东等（2006）也运用Meta方法对构成商业模式的基础要素进行分析归纳，并据此研究了商业模式变革的规律，提出关于创新顺序的螺旋模型假设，认为一个企业的商业模式变革是与企业相应成长阶段相对应的，沿着“顾客价值转换，成本结构转换，利润保护方式转换”的顺序进行。五、商业模式研究的新视角对商业模式概念的界定，构成要素各学者意见不一，但有一点是共同的，那就是承认商业模式的盈利性，这个特性充斥在商业模式研究的始终。体现这个特性需要有一个全新的研究视角———价值链视角。企业的价值创造可分为基本活动和辅助活动两类，这当中各种互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。根据价值链理论，企业通过价值链延伸和拓展等重构方式来创新价值体系，因而在企业生产经营活动中所涉及到有关价值创造的每个环节，都可能成为商业模式创新的节点。而利益相关者理论是作为价值链理论的补充，依附于价值链理论，因为利益相关者存在于价值创造活动的始终，也参与到商业模式的创新活动中来，理应成为商业模式创新活动的主体，因而商业模式的创新理应在价值链理论的基础上，结合利益相关者理论，在创新价值的过程中，各方利益都得到满足的情况下寻找。价值链理论弥补了商业模式创新研究中传统视角的不足，展现商业模式创新活动的动态性和可行性。而利益相关者理论又使这种创新活动得到补充，使这种创新活动更全面和丰富。纵观国内外不同行业中的企业商业模式创新实践，很多都是基于价值链并结合利益相关者的创新，因为这种独特的方式而成为行业里的标杆，其创新思路可以为众多企业所借鉴，但这种创新模式在学界还没有得到一个理论的概括，这方面的理论研究也还有很多不足，希望该研究能对今后商业模式创新的研究起到抛砖引玉的作用。
技术创新和商业模式创新都是新创企业打破在位企业垄断，进入市场并获取竞争优势的方法。新创企业进入市场后，由于成本过高，其盈利能力可能会受到限制。
本文主要从技术创新和商业模式创新之间的关系入手，以创业板上市公司的数据为样本，运用案例分析方法，重点讨论不同阶段、不同行业的新创企业技术创新与商业模式创新的交互作用。
二、技术创新与商业模式创新的关系
1.技术创新对商业模式创新的支撑作用。技术创新对商业模式创新的支撑作用主要体现在当企业运用商业模式创新时，商业模式要素的投入可能需要相应的技术作为条件。根据Osterwalder和Pigneur（2011）的分解，商业模式由九大要素组成，分别是客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。其中，核心资源是最需要得到技术创新支持的要素。商业模式中的核心资源要素是指让商业模式有效运转的关键资源，它既包括支持关键业务顺利实施的资源，也包括保证渠道通路顺畅、供应商和客户关系稳定的必要资源。
关键资源在保证核心业务实施上起到至关重要的作用，而其中技术的支持是最重要的一环，无论是生产型企业中的产品供应业务还是服务型企业中的问题解决业务，都需要一定的技术作为支撑。生产型企业中产品的设计可能需要技术的直接参与，产品的制造过程可能需要先进技术的支撑，例如现代企业管理中的企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）的实施，就是信息技术支持下商业模式的变革。服务型企业中综合解决方案的制定与实施，也需要先进技术尤其是智能计算、信息融合等的支持。保证核心业务顺利实施的关键资源不仅包括实体资产，如机械设备、IT系统、物流系统等，也包括知识资产，如专利、技术研发人员等，还包括金融资产，如信用额度、票据等。这些资源都能与技术创新密切相关，其中知识资产本身就是一种技术创新的体现，实体资产的技术创新是直接作用在资源上的，金融资产的创新可以借助征信技术、互联网技术来实现。这些资源通过技术创新的支持，从而支持商业模式的创新。
关键资源在保证渠道通路顺畅、供应商和客户关系稳定方面也起到重要作用，它的表现形式往往是一些平台或网络。例如，很多公司在推出新产品之前就建立了在线社区，用来交流新产品的知识和经验。多边平台也是很多公司常用的关键资源，通过多边平台，多个相互依赖的客户群体能够进行互动交流，从而吸引更多的消费者加入，形成网络效应。这些平台或网络的建设往往需要运用到技术创新，这些技术大多是一些信息技术或互联网技术。物联网技术的出现也在一定程度上支持了商业模式创新，由于物品与物品之间实现了互联，企业就可以在流程优化、客户体验、价值创造等方面进行全新的改变。
2.商业模式创新对技术创新的价值实现作用。产品的技术创新的过程可以凝炼为“技术输入——实施——经济输出”，技术创新投入之后必须通过实施才能获得相应的经济输出。而产品技术创新的实施主要是产品创新价值的实现，包括价值定位、价值主张和价值保持三个层次。技术创新的第一个阶段往往只需注重价值定位，此时由于消费者对于新技术还不熟悉，还处于客户体验阶段，此时企业只需要做好价值定位增强消费者对新产品和新技术的可得性，就能实现技术创新的价值。当企业新产品的价值定位获得成功之后，客户对技术创新的价值认同度会越来越高，同时客户也会提出新的价值需求，从而影响企业的技术创新进程，此时技术创新进入下一阶段。在技术创新的第二个阶段，由于技术扩散，企业与企业之间将会陷入技术同质化竞争的局面，以往通过价值定位获取的客户将会被同行业的竞争者所分化，此时企业会面临技术创新投入高而经济产出低的情况。企业要想在市场中立于不败之地，就需要进行新的价值创造，而传统的以锁定消费者为目的的价值定位已经无法满足企业价值创造的要求。在此阶段，企业要通过其独特的价值主张才能实现日益同质化的产品技术创新，而价值主张的主要手段正是依赖于商业模式创新。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，商业模式是为了从技术创新中获取价值而构建的企业运营逻辑架构，商业模式是连接技术创新与价值创造的桥梁，是二者之间的协调与转换机制。
当技术创新进行到一定阶段时，会出现技术瓶颈，而要突破技术瓶颈通常需要依靠强大的技术投入，开发更多具有风险性的新技术，甚至需要依赖更多原始创新的技术，如共性技术等。然而对于新创企业来说，一方面由于资金实力的限制，企业无法投入过多的资金用于新技术的开发；另一方面由于此阶段技术创新的高风险性，新创企业往往也无法承担；此外，新创企业研发共性技术更是不太可能，因为共性技术需要的研发投入很高且外部性很强，靠单个企业很难完成。因此，在技术创新的第二个阶段，要想通过巨额的研发投入进行高风险的技术创新以突破技术瓶颈对新创企业来说是很困难的，而通过商业模式创新，来对技术创新的成果进行价值最大化主张，才是新创企业的明智选择。当技术创新进行到一定阶段时，商业模式创新在技术创新的价值实现上会起到重要的作用。
三、生产型企业技术创新与商业模式创新的交互作用
1.生产型企业技术创新与商业模式创新的演化路径。对于很多生产型企业来说，技术创新是企业生存的关键。生产型企业在创业初期的产品技术创新，会使公司迅速崛起。然而由于该阶段支持公司发展的核心竞争力仍然是产品的技术，而对于新创企业来说，在创业初期规模较小，资金实力不强，仍然很难在技术革新上与大型企业竞争。另外，技术创新是很容易扩散的，因此新创企业在创业初期的经营模式虽然使得自身在市场上占有一席之地，但这种优势是很容易被打破的。当进入发展期以后，新创企业就需要通过技术创新与商业模式创新的协同发展来避免在位企业对新创企业技术创新的模仿，从而确定自身在市场上的优势地位。而进入成熟期后，企业积累了大量的资金和技术，此时可以充分发挥技术创新的优势，同时开发出相关的不同系列的产品，并且使得每个系列的产品都在相应的技术市场上处于领先地位。
因此，生产型企业的技术创新与商业模式创新的协同演化路径为：技术创新——商业模式与技术创新的融合——技术多元化战略。
2.案例分析——苹果公司。
（1）创业初期的技术创新。苹果公司在发展初期是通过对传统电脑的改进而成立起来的。当时像IBM、惠普等大型企业生产出来的电脑大多是没有显示器的，并且非常庞大，只能用于商业用途。1976年，苹果的设计师充分利用电视的显示功能，通过射频转换器，实现了主板和电视的完美结合，并且通过使用动态的RAM改进，使得主板的尽寸显着缩小，在此基础上开发出了第一代个人电脑——AppleI。1983年11月，苹果公司又将图形用户界面（Gra-phicalUserInterface，GUI）应用于个人电脑上，从而使电脑界面由以往的字符型界面变为图形界面，并开发出了麦金塔电脑。然而，麦金塔的成功只是短暂的，因为他不得不面临IBM、惠普等大型计算机企业的竞争。微软公司从苹果公司麦金塔的GUI中受到启发，了拥有GUI的Windows操作系统，并将Windows操作系统应用于IBM、惠普等大型计算机制造商生产的个人电脑上，使得Windows与廉价的PC复制机组合起来，而组合起来的产品价格比麦金塔便宜很多，最终麦金塔逐渐丧失了市场优势。
（2）发展期的技术与商业模式混合创新。苹果公司在发展过程中最为关键的举措就是2001年推出了标志性的便携式多媒体播放器iPod产品。iPod的创新之处并不仅仅在于产品的创新，它实际上是一种全新的商业模式创新。这款播放器与iTunes软件实现了融合，而iTunes软件提供iPod与苹果的在线商店进行无缝对接，用户通过苹果的在线商店可以购买并下载音乐库中数以万计的音乐。苹果公司意识到消费者除了需要能够收听音乐的播放器之外，更需要能够便捷的搜索、下载音乐的服务。苹果公司投入了大量资金，几乎与所有的大型唱片公司合作，建立起了全球最大的网上音乐库。因此，苹果公司能够将iPod的价格卖得比竞争对手更低，因为苹果公司可以通过销售在线音乐赚取更多的收入。可以看出，iPod设备、iTunes软件与在线音乐商店是技术创新与商业模式创新的完美结合。
（3）成熟期的技术多元化战略。如果说苹果公司的产品在创业初期只局限于电脑产品的话，那么在二次创业时期，苹果公司还开发了以iPod为代表的数字产品。而进入成熟期后，苹果公司又开发了以iPhone为代表的通信产品，同时在数字产品方面，除了继续开发iPod系列产品之外，还开发了iPad系列产品。在数字电视方面，苹果还推出了AppleTV，这是一款高清电视机顶盒产品，用户可以通过AppleTV在线收看电视节目，实现了数字家庭模式。可以看出，苹果公司在成熟期之后的创新战略仍然是技术创新，但是它的技术已经不再局限于单一系列的产品，而是一种技术多元化战略。
四、服务型企业技术创新与商业模式创新的交互作用
1.服务型企业技术创新与商业模式创新的演化路径。对于很多服务型企业来说，商业模式创新是企业生存的关键。在创业初期，新创企业通过商业模式创新吸引传统模式下的消费者，使新创企业在市场上得以生存。新创企业在创业初期的商业模式创新仅仅是依赖于现有的技术平台展开的，这主要是因为商业模式的创新路径尚不明确，创新的效果和对技术的需求程度都具有很多的不确定性，再加上新创企业资金不足，因此不可能在商业模式创新的同时涉及到技术创新领域。当新创企业进入发展期时，在位企业也有可能学习新创企业的商业模式，改变已有的经营模式，实行商业模式创新。此外，一些新成立的企业也会效仿新创企业的成功模式，开始与新创企业竞争。
新创企业进入发展期后，商业模式的进一步创新受到技术平台的制约，而此时新创企业已经积累了一定的资金，可以在限制商业模式继续创新的技术瓶颈上寻求突破，实现技术创新与商业模式创新的协同发展，并确立自己在市场上的优势。在成熟期，由于新创企业技术创新持续影响，使得新创企业有很大的空间可以进行商业模式创新，同时由于新创企业已经积累了一定的资金和市场，单一的商业模式已不能满足新创企业在成熟期的发展，此时可以寻求商业模式的多元化。
因此，服务型企业的技术创新与商业模式创新的协同演化路径为：商业模式创新——商业模式与技术创新的融合——商业模式多元化战略。
2.案例分析——阿里巴巴公司。
（1）创业初期的商业模式创新。阿里巴巴成立于1999年，在成立之初从事的是B2B的电子商务业务，当时电子商务平台在国内发展还比较缓慢。美国的电子商务模式大多是针对大企业的，但阿里巴巴的创始人马云则认为，大企业拥有雄厚的资金，能承担巨额的广告费，在信息渠道方面也有独特的优势，因此他们对电子商务的需求并不是很迫切；相反，小企业没有足够的资金做广告，很难获取必要的商业信息，更不能在全球范围内寻找客户，他们对于互联网的需求才是最迫切的。于是，马云的阿里巴巴交易平台开创了一种新的商业模式，这是一种不直接参与商品的买卖，只为买卖双方提供贸易信息和贸易平台，收取会员费和增值服务费的业务。阿里巴巴创业初期的商业模式创新给其以后的发展奠定了良好的基础，阿里巴巴的网络技术在初期并没有遇到太多的困难，因此他们也没有进行任何技术创新。
（2）发展期的技术与商业模式混合创新。为了完善电子商务体系，阿里巴巴于2003年成立了C2C模式的电子商务网站——淘宝网，该举措是又一次的商业模式创新。阿里巴巴的创新主要体现在对一种特殊需求的满足，即青年群体的创业需求。淘宝网为很多的青年提供了创业平台，只要注册成淘宝会员，就能在淘宝网上成立商铺，销售自己的产品。
处于发展期的阿里巴巴继续开展商业模式创新，但是又并不仅仅局限于商业模式创新，这是因为这段时期现有的网络技术已经不能完全满足商业模式创新的需求。阿里巴巴通过市场调研发现，C2C电子商务市场上存在的最大问题就是消费者对于卖家的不信任，以及买卖双方沟通的信息不畅通。针对此问题，阿里巴巴于2003年10月成立了专门用于解决此问题的内部技术部门，开发出了两款产品，一款是作为第三方担保交易平台的支付宝，另一款是作为网页嵌入式即时通讯工具的阿里旺旺。支付宝的开发涉及到面向服务的体系结构（Service-OrientedArchitecture，SOA）、缓存（Cache）等一系列关键技术，主要是用于解决C2C电子商务中消费者对于卖家的不信任问题。阿里旺旺的开发主要是为了解决C2C电子商务中买卖双方沟通的信息不畅通问题。
（3）成熟期的商业模式多元化战略。2007年11月，阿里巴巴在香港上市，标志着该公司已经走向成熟期。此时，阿里巴巴开始了市场多元化战略。2009年9月，阿里巴巴成立了阿里云计算，这是一种全新的基于资源重构及存储服务外包的商业模式。2010年4月，阿里巴巴提出大物流计划，开始进军物流业，整合了多家专业物流公司的基础设施。2011年6月，为了配合大淘宝战略的执行，阿里巴巴将淘宝网拆分成三家独立的子公司：淘宝网，天猫商城和一淘网。其中淘宝网仍然是传统的C2C电子商务业务；而天猫商城则变为专门针对优质品牌的B2C网站；而一淘网提供的则是一种搜索各类商品的全新服务体验。在中国众多团购网站风靡之时，阿里巴巴也看准时机，推出了聚划算团购服务，同时邀请知名品牌的商家加入团购计划。同时，阿里巴巴利用其电子商务网站积累的数据和信息优势，推出了针对小微企业的融资计划，即阿里金融。综上可知，进行成熟期之后，阿里巴巴开拓了各方面的业务，包括物流、金融、贸易、信息服务等，这些服务模式实质上也是商业模式创新，只是这种商业模式创新更加多元化。
五、结论
有研究表明，2000年至今，从全球500强名单中消失的那些企业，很多是因为没能闯过数字化转型这一关。新技术（包括云计算、大数据、移动互联、物联网、SDN等）、新的商业模式（包括共享经济、互联网经济、OTT、社交经济、智能制造等）正深刻地改变着整个ICT产业，同时也对企业的可持续发展产生了巨大影响。
IDC的报告显示，未来三至五年，每个行业排名前20位的企业和组织中将有三分之一被数字化颠覆。未来十年将是信息技术和商业模式创新升级的十年，更是行业用户全方位数字化转型的十年，挑战和机遇前所未有。
数字化转型是必由之路
通用电气首席执行官杰夫・伊梅尔特（Jeff Immelt）表示，如今的通用电气已经成为一家数据和软件公司。身处智能制造时代，为了实现商业模式、制造模式和消费模式的颠覆，海尔在企业平台化、员工创客化、用户个性化方面进行了大胆探索。由此可见，数字化转型已经成了企业商业成功的重要保障。
从客户的商业视角来看，数字化转型带来的改变主要体现在以下三个方面。第一，使能敏捷创新。比如，天生的数字化企业滴滴，借助数字化技术和解决方案，在短时间内获得了快速发展，仅2016年获得的订单就达十多亿笔。第二，提供极致的业务体验，在提高企业工作效率的同时，有效降低了成本，优化了财务指标。这方面的典型例子是AT&T，它推出Network On Demand业务后，业务开通效率最高提升达95%。第三，无处不在的安全，保证了企业的业务永续运行。
从供应商的角度看，谁能更好地满足用户对敏捷创新、业务体验和无处不在的安全的需求，谁就能在数字化转型时代脱颖而出。而这与华为全面云化网络的价值主张不谋而合。企业的数字化转型，不仅是业务和应用需要转型，包含计算、存储、网络、安全、管理等在内的ICT基础架构也迫切需要优化升级，而网络因其无处不在的连接特性，也成了基础架构转型的重中之重。
华为交换机与企业网关产品线总裁胡克文谈到，不同的行业和企业所处的数字化转型阶段有所不同。比如，零售行业面临着电商带来的猛烈冲击，库存周转、管理效率等都急需提升。因此，在数字化转型过程中，零售行业首当其冲，千方百计通过数字化的技术和手段不断提升其运营效率。在金融、教育、制造、酒店等多个行业，这样的变化不胜枚举。
面对不同行业和企业的需求，作为解决方案供应商，必须深入研究和了解客户的真实需求，然后通过自主研发和联合创新，与合作伙伴、客户一起解决问题，做到有的放矢。
使能数字化转型
“云和物联网是整个数字化过程中非常重要的两个核心，因为未来所有的业务都会基于服务的方式来提供，集中化、云化将成为新常态。”胡克文表示，“数字化转型将是一个持久的过程，影响十分广泛。数字化转型也将开辟全新的市场。”全面云化网络，使能数字化转型，这是华为作为网络解决方案供应商的核心价值和优势所在。
什么是数字化转型？简单说，就是业务和IT全面云化。从网络云化的角度看，未来的网络不仅要充分利用云计算、SDN/NFV等技术进行优化，更关键的是转变商业模式、运营模式和思维习惯，这也是华为提出全面云化网络的核心出发点。围绕具体的应用场景，将新技术的演进与商业需求的实现有机结合，从以前的技术驱动转变为商业驱动，提供全面的云化网络解决方案，进而帮助企业顺利实现数字化转型，并取得商业成功。
从整个架构来看，全面云化的网络分成三个层次：无处不在的连接、开放的云平台和社交化的行业应用，而每个具体的云化网络解决方案都是这三层架构在具体应用场景中的落地。
华为交换机与企业网关产品线CTO周芜对云化网络架构的三个层次进行了具体阐述：无处不在的连接，是指在数据中心、园区、分支和物联网等不同场景中，将人、物、数据和应用全面连接起来；开放的云平台，是借助云端管理实现资源的集中调度，从而获得整体效率的提升，同时支持商业模式的创新，而开放的云本身则可以更便捷地实现行业化扩展；社交化的行业应用将彻底打破应用的孤岛，让企业和用户、企业与企业、用户和用户之间彼此能够分享网络、应用和数据带来的数字化收益。
“全面云化的网络将给企业、服务提供商带来不同的价值。”胡克文解释说，“对于企业来说，全面云化网络能够为客户带来从下单采购到使用的一站式、全数字化的体验；对于服务提供商来说，全面云化网络能够提供包括规划、部署、优化和运维在内的覆盖全生命周期的云化服务支持。”
全面云化网络战略是华为支持企业数字化转型的网络新主张，也是更好地与企业和服务提供商展开产业和商业合作的新框架。为了“化云为雨”，华为推出了实现网络云化的六大网络解决方案，包括CloudFabric、CloudCampus、CloudEPN、EC-IoT、CloudDCI和安全解决方案。
给客户带来实在的价值
构建全面云化网络将是通向数字化企业的一条捷径。在全面云化网络架构下，网络基础设施转型为“以数据中心为中心”，而园区、分支和物联网等场景围绕数据中心网络实现互联互通，并通过云化网络管理实现业务的快速部署和云端的简易运维，同时还可借助云端大数据分析提供丰富的SaaS服务，进而实现网络资源和网络数据的全面开放和商业增值。
上文提及的华为六大云化网络解决方案，针对不同的应用场景，提供了丰富的网络功能和极致的业务体验，成了企业数字化转型的重要抓手。以CloudCampus解决方案为例，它可以实现100%的云管理，覆盖全生命周期，并可以实现全无线接入。具体来说，CloudCampus利用云技术实现了覆盖园区网络规划、部署、优化和运维的全生命周期网络云管理，结合全面无线接入，将园区网络的部署周期从月缩短到天，同时降低了80%的OPEX。华为提供的大数据分析和开放API可以更好地支持行业应用的创新。此外，CloudCampus还创新性地实现了网络设备本地管理和云管理的双模式切换，让网络能够实现平滑地演进。同时，CloudCampus还是业内首个可以让服务提供商自运营的云管理平台，所有云管理服务客户的收入都可以归服务提供商所有。全面云化网络让服务提供商真正得到了实惠。
“任何一个网络解决方案，都必须给客户带来价值。这是华为一直秉承的基本原则。”胡克文介绍说，“价值包含两方面，一是最终客户的价值，二是业务运营者的价值。华为的六大网络云化解决方案正是以为此核心原则进行开发和优化的。”
在近日举行的2017华为分析师大会上，华为了基于全面云化网络架构的行业化应用平台Huawei CloudAPP Platform。该平台可以承载不同行业的社交化应用，除了支持全新的应用开发以外，还可以通过开放API快速集成现有应用，让企业充分利用网络数据的价值，快速响应市场变化，抓住新的商机。
在华为全面云化网络的三层架构中，社交化的行业应用是一个新的领域，也是最贴近客户业务的一个层次。上不碰应用，下不碰数据，这是华为恪守的一项基本原则。胡克文表示，HuaweiCloudAPP Platform的推出，并不是说华为要“插手”应用，自己做APP，而是提供支持APP开发的整个网络环境和API，为应用领域的合作伙伴提供更多可以施展的空间，同时又可以做出差异化的解决方案，更好地满足最终用户的需求，可谓一举多得。
构建全面云化网络生态
云本身就是一个生态，没有哪个厂商可以完全凭借一己之力，为用户提供最完整的产品堆栈。在ICT领域，华为也始终秉承开放合作的理念，与合作伙伴和客户共建生态，实现共赢共生。
7月24日，CIMA英国皇家特许管理会计师公会与普华永道、新理财杂志社等机构合作，在北京举办“财务人员如何在企业商业模式中发挥作用”主题研讨会。在CIMA、普华永道和IFAC国际会计联合会于今年出版的商业模式报告中，清楚地阐明了，无论是从企业短期盈利还是从可持续性发展的角度而言，商业模式都起着决定性的作用。
财务的“回答”
财务管理能通过企业绩效分析对商业模式创新提出的问题进行全方位解析，为企业管理层在变革中寻求决策支撑点。而对这些问题的“回答”方式，恰体现了财务对商业模式的支撑与作为。
普华永道管理咨询业务总监林榕表示：“财务管理与我们的战略、运营息息相关。战略无外乎是指企业的价值主张、提供怎样的产品和服务、下一个对象是谁、目标客户是谁、所对应的市场是谁、以什么样的手段提供，这都涉及供应链的管理。”
“不管是什么类型的行业，对这样的战略主张，或者战略重点来说，财务人员要对产品服务的盈利性进行分析、对成本的收益进行分析、对客户与市场的需求进行分析、对客户本身的消费习惯进行分析，以及对客户的应用进行分析，等等。与此同时，财务人员要对价值链结构有一个清楚的行业对标，要对行业的整体情况竞争企业的做法，以及相对于这个企业，自身企业的优势和劣势在哪里，要对市场环境进行分析、对供应链的整体效率进行分析，等等。”
“在这些分析当中，有一些是历史性的分析，即体现在会计的具体工作当中，有一些是企业需要实时监控的分析，有一些是对未来趋势的分析。企业财务人员要在对这些供应链的分析当中，能够识别、发现商业模式当中的一些创新机会。”
“当然，企业在讲商业模式的时候，不能只是讲盈利性分析，其实更多的是在财务基础工作当中能够支持公司财务的运营和商业模式的扩展。”林榕强调。
团队的洞察力
商业模式是企业的运作模式和企业价值的实现模式，它能够准确描述企业主张的产品与服务、目标客户与价值链结构，并确立企业在整个市场竞争环境中的定位。这就要求财务部门在做财务相关分析时，充分考虑到多种影响因素，并具备敏锐的洞察力与前瞻性。
对此，林榕举例说道，“比如上次我们碰到给Apple做零件的企业，他们做得非常大，他们关心的是我们研发的产品、研发的周期、研发的成本是否已体现在产品中，有可能企业花了很大的精力去研发，但它的生命周期却非常短，企业花费这么多的钱是不是值得，研发是他们非常关注的点。”
“在汽车企业，他们非常关注研发的某个车型能不能热卖，这就体现在企业之前对客户的调研成不成功、生产速度有没有跟上、采购的速度有多低、企业了解的客户需求是不是能够体现在产品当中、客户关注的是否是产品全生命周期的概念，等等。这里面就可以看到一些显性成本和隐性成本，以及企业有没有把质量体现在产品的成本当中等问题。”
“比如企业确定了一个供应商，供应商要给企业提供某些材料、零部件。但是等到这些材料、零部件来了之后，有可能这些产品的缺陷，导致了整个企业的生产、装配的停工，以及客户体验的流产。对于这样的质量成本、停工的时间有没有算到成本当中去，这就需要对财务人员提出要求。财务人员应不应该让CEO看到这些隐性的成本，这其中有很多的需求和要求。”
像在企业的销售环节，很多零售消费品企业非常关心销售渠道问题。“比如粮油企业，有多种的渠道，比如超市渠道。而大型的超市当中，有餐馆的渠道，在这个渠道上面，企业的盈利是多少，为了这个渠道扩展要花费多少的费用，怎么去分配和考虑，这也是企业财务人员在分析不同行业时的关注点。因为，在不同的时间、不同的年代，关注点是不同的。”
“我们要适应公司的盈利模式和商业运转的模式，怎样开拓财务人员的思路，在这些地方找到企业的竞争优势所谓成本差异化的优势。”林榕说，“把这些点发掘出来，就是体现财务团队洞察力的关键。”
报告的艺术
谈到财务管理报告的体现方式，林榕分享了一个案例，“以体育用品的销售为例，在我们理解或理清管理信息提供时，或者当我们考虑管理报告应该体现哪些洞察力时，应从战略出发，明确驱动业绩的管理在哪里，哪些是我们最关心的，哪些是门店的管理或客户的需求。财务人员要去挖掘这其中最重要的管理信息的需求，把这些需求定下来，在此基础上再考虑每一个细分的维度，应该以什么样的方法收集数据、怎么展现获取的责任、哪个部分的内容要更新、通过什么样的系统进行更新，以及更新频率是什么样的等等，再把这些汇总起来，成为企业整体的管理报告。”
关键词：电力营销 模式创新 商业模式 电网企业
在电力体制改革和智能电网发展等行业内外部形式驱动下，电力市场正逐步过渡到自由电力市场，形成多买多卖的市场形态，客户价值主张呈现多元化需求，资源和能力的突破带来市场机遇，迫使电网企业必须寻找新的盈利方式，重塑电力营销商业模式显得尤为必要。
一、商业模式及其核心要素
随着市场竞争的加剧，企业之间的博弈已经远远超出了产品竞争的范畴，商业模式作为一种软实力，开始在竞争中发挥越来越突出的作用。
（一）商业模式的内涵
按照管理学理论的解释，所谓商业模式，就是为了实现企业价值最大化，通过各种手段把影响企业运行的内外要素重新梳理、归纳和整合，形成一个高效、健全具有独特核心竞争力的企业运行系统，通过高效运转、精准服务和最优实现形式，从整体上满足客户多样化需求，协助客户实现预期价值，同时使系统实现持续赢利目标的一揽子解决方案。
（二）商业模式的三要素
一般来说，不同行业的企业往往具有不同的特点，但其面临的商业模式的基本架构都是由客户价值主张、企业资源和能力、盈利模式三要素构成的三维立体模式，也就是商业模式的核心三要素。商业模式核心三要素之间的关系并非互相孤立、互无关联，而是互相依存、互为条件、相辅相成，通过功能的共同发挥，使商业模式得以顺畅运行。
二、电力营销模式必须创新
（一）客户价值主张与需求多样化的矛盾
当前，售电市场的目标客户由单一转向多样，出现了电力直购、工业园团购、产销结合的分布式电源用户等新型客户；同时电力营销目标客户群体正在向电动汽车和各类储能客户拓展。客户类型多样化必然导致客户需求也呈现多元化。首先是需求综合化，表现为不仅有传统的供给和消费需求，还包括节能和环保需求。其次是需求主动化，特征是客户可比较价格与服务的高低优劣主动选择售电企业。第三是需求定制化，即客户可根据自身特点提出个性化的需要，供电方需要根据差异化的需求提供定制化的用电方案。而传统电力营销企业追求的客户价值主张，仅仅是为用电客户提供安全、可靠、稳定的电力和简单的电力服务，不能满足客户多样化的需求。
（二）盈利模式和市场环境变化形成压力
长期以来电网企业依靠增供和扩销实现增长的盈利模式，已经成为垄断条件下企业运行的通行方式。随着电力市场改革的深化，电网企业一定程度上逐渐丧失了特许经营权，新的制度赋予用电客户更多、更大程度的用电选择权；改革的深化使得输配电价制度得以全面实施，电网企业的收入来源从购售价差演变为收取过网费，以往的准许成本和收益也将受到管制；大用户直购的出现和民间售电主体的竞争，将夺走并拥有一部分高品质用电客户。面对这些变化，要维持和推动企业生存与发展，电网企业的功能和运营模式必须重新定位和选择。
（三）企业资源和能力与新的供用电体系不匹配
在新的输电和信息技术出现以前，政策、资本、人才、技术和品牌等优质要素，以及高份额的市场占有率、众多的营业网点和丰富的运营渠道等优势资源，成为电网企业开展电力营销的强大支撑。而随着智能电网、互联网+技术的成熟和应用，传统的“发―输―配―用”单向的B2C电力供给体系将逐渐没落，“用―配―用”、“用―用”等C2C双向、多边电力供给体系正在形成。这将迫使电力营销重点从管理向运营、从单一向多元的服务转变。提高市场营销技能、重塑客户关系、拓展运营渠道、培养协同能力，将成为电网企业顺利融入新的用电体系必须解决的问题。
三、电力营销模式创新的思路
（一）延伸服务，丰富内容
电网企业在激烈的营销竞争中必须延伸产业链。延伸服务就是电网企业在原有服务的基础上适应客户的需要，主动为客户提供超前、超值或额外服务，通过服务延伸，建立起基于客户需要的智能化、互动化的用电服务体系。例如，基于电力营销服务OTO（线上到线下）模式，实现线上全天候受理，线下“一站式”办电；基于LBS（地理位置服务）的自助式故障报修服务，实现报修地点自动定位、抢修进度定向推送、局部范围计划停电便捷查询；基于SAAS（软件即服务）商业模式的售电公司运营托管服务，利用电网企业的技术、设施、服务渠道和大数据资源优势，为售电公司提供企业信息化运营所需要的业务运作平台和差异化运营托管服务，支撑其计量计费、需求侧响应、客户服务、分布式能源管理等主要业务。
（二）掌控渠道，提升管理
销售渠道不仅是实现电能销售的通道和连接客户的桥梁，更是一笔内容丰富潜力巨大的财富，谁掌控了电力销售市场的渠道，谁就掌握着市场竞争的主动权。电网企业应该通过掌握的客户信息，利用互联网、智能电网和大数据等现代技术，把各种信息和技术紧密结合，构建新型互联网售电平台。通过功能强大的售电平台，不断更新业务模式和开辟新的业务领域。如开展电力购销、配售电投资、微电网、第三方运维公司托管服务等业务。为了充分利用掌握的大量信息，可通过售电平台贮存的大量客户数据，利用大数据分析客户用电习惯，有针对性地制订售电策略和多种套餐，前瞻性地安排发电计划和定价办法。
（三）面向客户，拓展领域
在不远的将来，传统的增供促销盈利手段将成为历史，新的盈利模式将取而代之，这种模式就是“综合能源服务解决方案”。它是一种高度智能化的装置，同时拥有信息通信功能和自动控制功能，通过程序设计可以为用户提供不同的“能源组合套餐”，以扩大消费者的选择面。通过选择套餐，用户在可以根据性价比在用电和用气之间做出选择，以实现消费者效用最大化。它还具备能源管理的功能，能够对用户的用电习惯进行分析，改善用户用能习惯并推荐合适的节电设备。
参考文献：
创新三要素
何谓商业模式一直是仁者见仁智者见智，简言之，商业模式就是企业整合各种资源，通过一定的途径或方式来满足特定客户的某些需求并实现盈利。
在同一产业领域，中小企业如果以相同或类似的商业模式和大型企业竞争，是没有任何胜算机会的。中小企业的成功商业模式肯定是创新的商业模式，肯定是受机构投资者和资本市场欢迎的商业模式。
我认为，商业模式主要包括三大要素：客户需求、业务模式和盈利模式，最终获得成功无不是这三种要素的完美结合。商业模式优化和不断创新将伴随着企业的整个经营周期，在企业的不同发展阶段，商业模式主要关注环节和创新点有所不同。
客户需求创新
在企业初级阶段，投资者主要关注的是客户需求创新和业务模式创新，通过独特的业务模式把优质的产品和服务尽快变成用户消费，形成市场领先。
客户需求创新：主要是产品或服务、目标客户群体等要素创新，以产品或服务创新为核心，打造适合特定目标客户的产品或服务，满足顾客的差异化需求或复合需求，增加顾客粘连度和忠诚度。
以“海底捞”火锅连锁店为例，其产品质量和菜品较其他同类火锅店并没有多大差异，但其成功的秘诀在于其销售的不是菜品，而是其创新的服务模式。服务创新体现在等位、就餐和买单等各个环节，用户从接受服务到就餐结束无不体验“上帝”的感觉，“海底捞”的商业模式创新就是服务创新。
业务模式创新
业务模式创新：核心为资源组织方式创新和供应链流程创新。
什么是业务模式？业务模式即公司为客户提供价值的方式，以及该公司为支持其利润模式和客户价值主张而组织资源和流程的方式。相比客户需求创新，业务模式创新涉及的范围比较广泛，包括但不限于目标市场变化、产品组合变化、购销模式变化、价格组合变化、业务流程变化、管理工具变化、供应体系变化等种种方面。
凡客诚品、当当、淘宝、京东商城等的商业模式创新主要为业务模式创新，改进了供应链流程，通过“线上和线下”组合，压缩了流通成本，缩短了产品供应时间，满足了客户核心需求，把体验营销发挥到了极致。。
盈利模式创新
企业到了发行上市阶段，一般在业内都具有很好的品牌优势和规模优势，是否具有稳定的有特色的盈利模式和可持续发展能力，是投资者最关注的问题，也是其是否能发行上市成功的核心。
简单地说，盈利模式就是企业赚钱之道，即借助商业模式哪个要素和环节获取利润，向谁获取以及怎么获取。盈利模式创新多种多样，包括但不限于收费方式、收费对象、收费内容、收费种类、采购方式、采购对象、成本控制等方面创新和改变。
新兴产业和第三服务产业内企业的盈利模式创新主要是搭配收费、间接收费、品牌授权等模式创新。
所谓搭配收费即免费和收费相结合，客户部分产品或服务消费不收费，部分产品或服务消费要收费，通过免费消费提供来增加客户粘连度和忠诚度，通过收费项目来实现公司盈利目标。
腾讯、360安全卫士等互联网企业即是搭配收费模式典型。以腾讯QQ为例，通过免费的即时聊天工具掌握和维持巨量用户资源，再通过广告服务、SP增值服务以及网络游戏等进行收费，从而获得巨大成功，日进斗金，先后拉来IDG、盈科数码等风险投资机构投资并在2004年成功实现上市融资。
所谓间接收费，即收费对象和消费对象分离。比如报纸、时尚杂志等媒体，都是以广告收入代替了报纸、杂志等本身赢利，报纸的纸张成本与销售价格持平甚至略高，消费者购买报纸的成本极低，时尚杂志更是通过广告、赞助品、会展、大型活动等获取主要利润。
所谓品牌授权，即通过品牌输出获利。《喜羊羊与灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再开发衍生品，影视转播采取低收费，主要获取衍生品业务利润。
在传统产业领域，企业的盈利模式创新主要是采取规模经济和运营成本控制。比如雏鹰农牧、大康牧业、大湖股份等养殖类上市公司均是走规模经济之路，雏鹰农牧通过“公司+基地+农户”迅速扩大养殖规模，通过统一化、标准化运营模式在成本控制、生猪质量、食品安全等方面提升优于其他企业的系列保障，毛利率远高于同行业平均水平，发行上市时受到投资者追捧，发行市盈率约60倍，超募近6亿元。
动态创新
商业模式与资本运作相辅相成、互相依仗，资本运作是企业商业模式创新成功的重要保障，成功的商业模式创新为投资者进行资本投入并获得超额收益保驾护航。
2013年底成立深圳巨影投资发展有限公司，启动自主品牌，全力进军3D打印行业，自主品牌、科技创新。
2014年8月份被评为“平凡中的不平凡”。
2014年底“巨影”品牌与京东市场部达成战略合作，推动国产3D打印机发展。
2014年底兼任“拍拍网”手把手微营销落地培训讲师。
2015年8月份推出：“Young，年轻创业梦”，青春活出样！
2015年底，成立深圳巨影三维设备有限公司，整合产业链组建一支专注3D打印机的研发与生产队伍，成为目前国内少数独立研发与生产智造之一，并且成为3D打印机互联网化的有力实践者，拥有十多项3D打印机核心技术专利，以及软著。
寻找市场痛点
关键点：经验是创业基石
记者：纵观您的职业履历：2005年到2011年，担任爱国者数码相机华东区销售总监、aigo迈凯轮与半岛铁盒系列消费类产品中国区销售总监。2012年在法国上市公司任中国区销售负责人。2013年在清华同方集团下属控股公司同方电子，任职整合营销总监。同年，您自主创业，成立深圳巨影投资发展有限公司，首先选择3D打印机项目来开启品牌征程。从打工者到老板角色的转变，您最大的感触是什么？之前的工作经验给您的创业带来哪些影响？
黄伟：第一，σ桓龀て诖邮孪费类产品生产企业的企业管理者来说，莫过于能做出更有创新、创意的产品，能让更多的消费者认可。但往往是这样一款新的产品，从设计到手板到小批试产都要经历大半年到一年的时间，确实会让中小企业主投入的成本非常大，而且不方便做更多的改进。每当推到市场的时候，似乎已经失去当时的市场。当然这也是我们以前从事电子消费类产品最大的痛点，所以作为资深产品经理人都会希望有一个更好、更快、更有效的方式改变现状，这也是我要做3D打印机的起因。
第二，3D打印确实是可以让我们的想法以最快、最低的成本变为现实，它是一个非常有意义的产品，我也更希望帮助到更多的原来设计开模的同行，用这个方法在产品设计及开发方面实现更多的突破与创新。
第三，要做好一个企业，首先要选好一个行业，那么这个企业所选择行业的战略性定位就需要解决三个问题：
做多大？包括事业规模、行业天花板、企业利润率，未来世界级的企业将会来自于3D打印或三维重构的企业，同时3D打印或三维重构可以真正地应用于我们现在任何一个行业（航天、医疗、教育、军事、建筑、食品、服装等等全领域），从事3D打印技术的企业利润完全可以是一个全新的生态链，关键取决于我们的企业从哪个领域落地；
做多强？首先在行业领域，做到有一定的影响力，再来谈全省、全国或全世界吧，至少我是这样觉得，也是这么去做的；
做多久？ 3D打印将影响未来制造业，多久就不用我说了，所以我们在初期的时候不管可以做多久，至少我们要作为这个行业的推进者，努力做一个可以对未来的同行有一定影响力的品牌。最后，我想更多的是一种创业情怀吧！
寻找下一风口
关键点：修炼内功
记者：听一位专家说，在第三次工业革命浪潮中，3D技术将成为重塑社会生产关系的核心手段之一。3D技术之所以获得这种地位，其原因在于借助3D技术构建的虚拟条件下，设计者、生产者和消费者可以非常直观地看到产品的设计结果、内部结构、制造过程和运行原理，自主地互动参与产品设计过程、把控和监督生产过程，预先发现和修正缺陷、问题，极大地缩短了开发周期、降低了生产成本。面对如此大的风口，巨影如何搭上这班顺风车？
黄伟：实话实说，目前3D打印行业在国内仍然处于起步的初级阶段，这个行业的从业者，不论是自身技术提升、已有产品的更加稳定还是市场销售的开展都要经过一个非常艰辛的过程，借用马云的一句话说：“今天很残酷，明天更残酷，但后天很美好！”所以要见到后天的太阳，我认为除了自产产品的上下游相互抱团打天下外，同类产品的企业虽可能有竞争，也要是良性的公平的竞争，因为我们并不是敌对的，更可能是驱动对方企业提升的伙伴。加上产品的不同相互补充、相互促进大家共同成长。另外根据不同行业要求的3D技术方向也是不同的，3D成型技术不同方向的企业，更要加强交流与合作，每个企业的特点是不同的，在这个资源跨界与整合的时代，建立多方向的立体的商业模式将会给自身的企业带来更多利润优势。
我从事3D打印这些年最大的感受是，3D行业是可以看得到的未来，这个行业已经快要到达下一个风口，但是现在的3D打印企业都是比较单薄的，我们必须在下一轮风吹起来之前互相联合，发挥各自优势！
与前几年3D打印最热的时候相比，现在设备的销售是不同的，原来大部分是销售给现在的同行，现在的客户已经在转向应用与个人消费以及教育。很多产品已经具有了“成熟期”产品的发展迹象，更多的创新与个性化的细分市场。现在做的产品，是真正偏向于客户实践应用。虽然客户多了，但客户的选择也多了，更加重要的是做出满足客户高要求的产品。
这种变化，是产品发展的必然趋势。潮流只是时尚，而时尚是一时的，趋势却可以贯穿一个时代。在这种变化下，包括巨影在内的同行业公司也都需要修炼好自己的内功，用心做好产品、质量、服务、应用，才能真正地抵御趋势中的被淘汰。
寻找对标人才
关键点：培养是重点
记者：3D打印的开展离不开人才，国内对3D运用人才的培育还仅仅在萌发状况，更别提即插即用的高级人才。当前中国对3D运用人才需求十分巨大，缺口约为800万人。然而，中国在3D技术培训、推行方面做得却差强人意。高校有关3D课程与如今全球最前沿的3D技术、与公司运用需求有很大距离。许多人对3D知识还处于十分粗浅的初级阶段。其实，中国并不缺少技术，但真正把技术与构思相结合并运用到工业中的人却少之又少。调研分析，预计企业未来3D打印方面人才中，电子工程师约占5%，机电工程师约占10%，软件工程师约占30%，应用工程师约占28%，售后工程师约占27%。企业现有3D打印方面人才，依靠企业自身力量培养提高的约占38%，而直接从学校招收的学生占36.5%，从社会招聘的占25.5%。这说明，从学校培养的3D打印方面的人才还很难完全满足企业的需要，企业还要从社会招聘和自身培养较多的技能人才，以适应企业对3D打印人才的急需。您认为，企业应该如何培养这些人才？
黄伟：对3D打印专业领域软件设计所需的人才，我们大致可以分为三类：软件设计类、行业领域类和材料科学类。在培养复合型人才中，行业领域的人才和研究3D打印材料的人才更为重要。软件设计是把行业的需求转化为计算机语言，它只是一种工具和手段。要解决不同行业的问题必须让“软件人研究行业，软件人进入行业”。我国长期的学科分割是造成这种状况的根本原因。搞医的、搞软件的、搞制造的，各搞一摊。但做这类软件设计不仅要懂专业，还要了解其他行业知识。这需要多学科的交叉，综合开发。
人才培养需要一个长期的过程，为了解决当前3D打印专业领域软件设计人才不足的问题，可以通过行业联盟等方式促进不同领域的合作，促进从用户需求开始的定制化软硬件设计体系的建立。
培养内部员工，不但要让他们掌握有关科技创新、艺术创新、服务创新、市场模式创新的知识、方法和工具，还要让他们具备与多领域专家协同创新的素质。线上的3D学堂和线下的3D训练所构建的O2O学习模式，使学习方式由被动式向主动式、互动式转变，从知识传授转向能力培养，让泛在学习、移动学习、个性化学习成为现实。这种培养方式适应了未来基于网络的智能制造对人才的需求，让人的智力和知识在虚拟空间内得到最大化的开发，这种产学对接、实战训练、线上线下互动配合的多元的立体化的全新三维人才培养模式，不仅对探索“第三次工业革命”背景下的教育变革有着积O意义，而且对提升中国创新能力建设，积极应对产业升级带来的挑战，起到了先锋示范作用。
寻找开放平台
关键点：用产品说话
记者：“巨影”源于公司立志于做一个有影响力的品牌，希望通过搭建一个开放式的平台给客户、消费者、供应商和同行带来一定的影响和帮助，最终做成一个整合力更强的上市品牌。套用一句广告词：“不是所有的3D打印机，都可以发挥巨大的影响力！”基于这样的雄心壮志，未来您打算从哪些方面来不断提升品牌形象？
黄伟：巨影是最早做巨型3D打印机的公司。巨影人一直秉承“以用户为价值依托”的经营理念，精心服务，合作共赢。公司拥有专业的团队，成员由移动互联网、电子产品工程和市场营销及运营等人才组成，是一个年轻的团队，也是一个完全由年青人组成的团队。
目前市面上最多的是FDM小型3D打印机，这种打印机可能未来会更多地进到家庭或教育市场。但从实用性和精度上考虑，小型3D打印机还是存在一定的局限性，而巨型3D打印机显然有更多的优势。
首先，功能性强。产品真正面对的是中小型和创新型企业，比如，如果一个公司开发了一个新的机器人，需要足够大的产品打出面板然后做手板的安装，在这方面，巨型3D打印机就可以实现。
其次，巨型3D打印机经过了783个小时不间断工作测试，打印时长足够长。
再者，此款产品有五项核心专利，主要包含断电续打、断料续打和底板专利等。就稳定性上来说，巨型3D打印机涵盖了一个架构专利，即工业线型轨道，工业线轨的稳定性非常强。除此之外，巨影申请了相关软件著作权，将产品的实用性和硬件相结合，补充了准工业级的3D打印机。从这几个角度来讲，巨影可以说是巨型机行业里面的NO.1。
除了自身产品上的“巨”，巨影也是3D Systems消费级国行商中销售排名第一的企业。因为巨影的3D打印机与3D Systems产品相互弥补不足，在产品定位上完美融合。3D Systems退出了消费级的产品，而巨影的产品正好可以融合3D Systems的技术优势，在消费级市场上形成强大的产品竞争力。
寻找数字工匠
关键点：支撑新引擎
记者：在刚刚过去的第九届全国3D大赛中，业内首次提出“数字工匠”――3D数据工程师的概念。概念一经推出，即刻获得了业界专家、人才和教育界的认可。3D数据工程师的出现，是基于现时代工业互联井喷式的产业需求。当前，全球都将工业变革的焦点聚焦于“工业”与“互联”，在新一轮科技革命和产业变革的交叉口，大量的市场需求导致了这些行业惊人的人才需求。作为3D行业专业人士，您认为，3D技术能够帮助人们解决哪些发展中的难题？
黄伟：第一，应用3D技术解决智能制造中的诉求。智能制造就是制造的所有流程数据化，通过数据测量、数据建模、虚拟制造，用数据改进生产，精确获取大数据是智能制造的基础和前提。
第二，应用3D技术加速制造业供给侧改革。向智能制造转型升级，重点是要解决如何从大规模、标准化制造生产向个性化定制化生产制造转变。以传统服装行业为例，可以借助3D技术向智能制造转型升级，首先数据库中有将近上百个服装风格和数据模板，应用3D扫描系统两秒钟便得到顾客的人体扫描数据，然后得到模板匹配，顾客就可以通过互联网连接服装厂家的3D成衣数据库，进行虚拟试衣，还可以直接链接制造厂商实现面料到纽扣等个性化服装定制。制造企业借助3D技术获得的大数据减少了与顾客之间的中间环节，减少了人工诉求，盘活了库存，有效、快速地满足智能制造时代顾客按需制造的需求，加速智能制造业的供给侧改革。
第三，应用3D技术为智能制造提供人才支撑。人才是智能制造的关键环节，实现中国制造2025不但要适应智能制造，还要培养适应智能制造发展的创新创业人才。在工业4.0时代，产业所需要的其实并不仅仅只是硕士博士组成的高端创新型人才，也不只是低端操作型的普通技能人才，还包括位于橄榄形中部的“数字化应用型人才”。而正是这些数字化应用人才，才是产业转型的中坚力量。3D创新解决方案要结合高校、3D设备和大数据平台一体化服务，建设创客施展基地，为大众创业、万众创新全面培养人才，打造适应和推动智能制造时代的中国新工厂。
寻找未来发展
关键点：“影”响在未来
记者：为什么巨影3D打印机，特别是巨型3D打印机能成为中国出货量最大的品牌？关于未来，巨影还将有哪些规划？
黄伟：在一年半前，巨影就已是国内第一个推出1米3D打印机的企业，经过长时间的硬件技术与软件技术积累，从目前角度上来说，巨影的3D打印机不论从产品的稳定性还是成型率都是最高的最稳定的产品，得到了众多高校与工业客户的认可。大型3D单机并不是每一个企业都能做好的，同时具有完善的创新创客实验室课程内容整体解决方案。我们已经跳出了简单的加工内容的升华。我们会继续潜心做好产品，做好服务，以及为工业级客户的刚需提供保障。至于未来，我们目前还有三步要完成。
第一步，巨影计划在深圳成立一个3D打印民间组织，与二三十名同行互相扶持，共同整合资源，实现优势互补，推动行业协同创新。
第二步，在学校领域，除和复旦大学、上海美院以及淄博、威海的一些学校深度合作外，未来，巨影还将更广泛地展开与中小学的合作。从整体装修、产品配置到最终的课程解决，巨影计划建立一整套娴熟的方案。我们希望与中国3D打印创新中心总部建立合作，将中国3D打印创新中心总部的课程融入到教育产业链中，而不是说只卖一个产品。这个产业链并不是全部只由巨影来操作，可能教材是中国3D打印创新中心总部的，耗材、装修又是另外一家，产品是我们的，我们计划将这个体系做成一个综合体，给学校一个完整的解决方案，通过项目合作，产品建设，最终推向市场，解决客户的问题，与合作伙伴实现互利共赢。
第三步，计划建立一个全国性的打样中心。通过建立以研发、生产、销售、管理为一体的深圳中心和以服务、品牌、营销为一体的上海中心，最终辐射全国。打样服务中心包含FDM巨型机的操作以及与合作伙伴间的合作。
目前，巨影已经接手1号店第三级页面的协助管理，通过京东、淘宝、1号店以及一些专业媒体电商平台接单，然后将数据分散到合作伙伴点进行打印。其次，巨影3D打印机将会实现全国联网，通过云平台服务中心，进行远程控制，最终构建一个3D打印生态链。
比如说有客户现在需要打印100种不同型号不同款式的复杂件异形件，客户将要求告知我们之后，我们会通过云平台将数据分发到全国更多合作伙伴的机子上去打印。原来打100种产品可能要几个月或者更长的时间，因为只有一两台机子在操作。而通过巨影的云平台，只需要两天或三天，甚至更短的时间就可以完成。通过远程控制进行服务，作为服务的一种平台架构来共享价值，这也是巨影深度的发展方向和趋势。
从2013年到2016年三年的发展，巨影3D打印机已经成为目前国内较早独立研发和制造3D打印机的生产商之一，并取得十几项3D打印机的相关专利。巨影PMAX荣获2015年度行业优秀品牌奖，目前产品畅销中国大陆，走进香港、台湾市场，并得到东南亚、欧美等海外客户的高度认可。2016年巨影是国内首个将3D打印机互联网化的实践者。
巨影不是最有实力的公司，但巨影是最有潜力的公司。我们希望做的是3D打印的领导者品牌。我们的目标就是发挥巨影最大的影响力，在3D打印界做中国的3D Systems。这并不遥远，它正在发生。
记者手记：
向用户势力低头
王总进京参加开年峰会，回来就不淡定了。看看人家的企业，今天玩儿平台，明天玩儿融资。自己的企业怎么就活跃不起来呢？90后的儿子在一旁冷嘲热讽道：“老阿玛，外面的世界精彩又无奈，人家玩的是商业模式，哪像您，还在为选OKR还是KPI而烦恼，看来你们的差距，不止是一座山海关的距离呀！”
啥是商业模式？我们该咋变？面对儿子的不屑，王总一脸大写的尴尬。
管理专家在研究商业模式中发现两个问题：缺乏相关的定义；很少有企业充分了解自身现有的商业模式。因此，这些企业并不知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过新的商业模式来获得成功。
通常来讲，商业模式由四个要素构成：用户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。而其中最重要的，就是用户的价值主张，即用户思维。
现代管理之父彼得・德鲁克曾出经典五问：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？
凡是成功的企业，无一不是找到了为用户创造价值的途径。用户工作的重要性越高，对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选方案越好，你的用户价值主张就越优秀。
研究发现，提出用户价值主张的最佳时机是，其他可选产品和服务的设计并未考虑到用户真正的需求，而你此时却设计出圆满的解决方案。
设想一下：下雨天，你站在印度孟买的路边，看到街道上有许多摩托车在汽车中间惊险地穿来穿去；并且大部分摩托车上都载着一家人。你的第一个念头可能是“太危险了”！
然而，塔塔集团的掌门人拉丹・塔塔看到这一景象时，却想到要为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车的价值主张。其潜在用户是千百万尚未进入汽车市场的印度民众。
用户价值主张最重要的特性是其精准度――如何只针对客户的工作，完美无缺地满足客户的需求。
一种标杆立新的剪发新模式
初步了解星客多就是剪发，它不像传统美发市场那样有太多的附加服务，它的商业模式更多的是将服务简单化、标准化。
“快剪是一种新的消费形式的升级，直观上看到的就是剪发并没有其它的东西，因此品牌给予消费者这样一个态度的同时也在培养一种简单的消费习惯，包括支付习惯、服务习惯等。”星客多CEO庄威在接受《广告主》采访时表示，星客多的创新是对自我管理的挑战，这包括在自己的培训学校里培养核心技术竞争力，能在快速扩建时能保证服务的质量，以及通过移动端自主研发的后台控制安卓小票机让经营效率不断提高。
通常情况下，我们将快剪定义为男性用户的专属品牌，但意外的是星客多的后台数据显示出，女性的用户竟达到了四成，这不能不说也是对其品质和品牌的一种肯定。
“星客多的用户多为20-35岁，北京、上海、广州、深圳、武汉、重庆等一二线城市白领，这些消费者的需求每天都在变化，只有不断打破原有商业模式迎合市场需求，才能保证用户的品牌认知度，”庄威介绍到，星客多在除去剪发外还在努力创造一些新的服务来满足消费者的需求，从心理上让消费者在体验后觉得有焕然一新的自信及品牌自豪感。
一个打破传统思维的新品牌
从国展家乐福开的第一家店到如今大大小小有近30家店铺，在每一家20-40平的店铺里你总会看到很多的人拿着手机或是排队或是扫码支付，这样的场景在周末早已司空见怪。
庄威介绍到，正因为美发服务行业的特殊性，星客多目前的品牌营销策略是让消费者更了解企业文化，打破认为快剪可能会在技术上偏弱的传统思维，并由市场决定剪发的价格而非理发店。
据了解，星客多目前已从品牌导入期进入到引爆期，会有更多与调性相符的品牌联合互动，以及多维度的线上线下活动，为新一轮的品牌曝光做好铺垫。而近期邀请TMT创业者参与体验星客多式服务的活动，就从多视角了解了用户需求，吸纳了不同行业创业者的建议，从而跳出行业固定模式，达到了多元化体验。
“与之前的剪发经验不同的是，星客多一方面是‘快’、省时间，排队时间短，15分钟就剪好了头发；另一方面是‘手艺精’、‘服务好’，可以把顾客所需要的发型完美地塑造出来，而服务流程又注重顾客的感受和需求，简单而友好。”体验者之一、奢集创始人CEO甘小明在体验过星客多完整的服务后如是说道。
一种从用户角度出发的移动互联思维
星客多的CTO们就是一群有着3-5年工作经验的年轻手艺人，而运用移动互联思维和模式将发型师、技术和消费者连为一体。
关键词：零售业 商业模式 创新 驱动力
引言
商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker.P.E，1998）。
在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。
本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。
研究假设
（一）市场机会与商业模式创新
商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。
（二）新技术与商业模式创新
技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。
（三）竞争与商业模式创新
竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。
（四）企业高管与商业模式创新
商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。
根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。
为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。
研究样本与模型拟合
（一）研究样本
为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为63.1%。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于0.75，各观测变量的α系数也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型拟合
初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。
研究结果分析
根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为2.73，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为0.53；其次是市场竞争（MCBMI）为0.36，再次是技术进步（TECHBMI）为0.15；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为0.07。
（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用
新技术对商业模式创新路径系数为0.15，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。
（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用
市场机会对商业模式创新的路径系数为0.53，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。
市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。
（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用
竞争对零售业商业模式创新的路径系数为0.36，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。
（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显
企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为0.07。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。
研究结论、建议及展望
在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。
针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。
“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。
参考文献：
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