时间：2023-09-06 17:06:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式原理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
《商业模式新生代》一开始，就连问了三个问题：
1．你是否踌躇满志、雄心勃勃――是或者不是？
2．你是否经常思考该如何构建新业务并创造价值，或是思考如何改善、变革你的组织――是或者不是？
3．你是否在尝试着发现创新的方法来取代陈旧过时的经营方式――是或者不是？
所有这些问题，如果你的答案是确定无疑的“是”，那么欢迎你加入阅读这本书的队伍中来。你手中拿着的是一本指导手册，是一本专注于讨论商业模式构建的著作。
在我看来，“商业模式”这东西是面向实战的，是冲着绩效去的，多说概念无益，多讲理念无用。这就好比在浙江，你问一位私营企业老板，什么是商业模式，他会说，啥，我不懂。但你若问，你靠什么赚钱？他指不定会滔滔不绝。然而，换作是问某商学院教授，他的回答则刚好相反。说到这里，读者应该懂的，对于一本宣传得煞有介事、让你很容易热血沸腾的《商业模式新生代》，我们务必保持一定的理性、谨慎，在阅读时，要不时地问自己，它务实吗？有用吗？足够新颖吗？
客观地讲，这本书给人的第一印象就是它的开本，宽大于长，使得它更像是一本工作手册或产品说明，而非传统意义上的书。随便翻开几页，除了色彩鲜艳、字体跳跃外，最大特色就是视觉化的呈现。对此，书本用了“画布（canvas）”这个称谓，其实它可以理解为直观的、生动的、形象的“文字＋图片”描述。假如你还是不理解，可以试着想象，把PPT报告彩印后接着装订成册。
这是外在表现，重点还得看内容。书的第一章直接切入正题，给“商业模式”一句直白的定义：它描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。对于这个解释，你当然可以有所保留，但它着实说明了商业模式作为一种创造价值和实现赢利的行为模型最主要的特征。但该书在理论上最大的突破在于，它提出商业模式由九个构造块，它们分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。
个人以为，《商业模式新生代》最具价值和最有看点的内容就是这块。如果要追问究竟什么是“新生代”，那么，以九个构造块组合而成的“商业模式”便是一种创见。每个构成要素，各有侧重，但覆盖了商业的客户、产品/服务、基础设施和财务生存能力四大方面。
【关键词】运营商Wi-Fi免费经济学原理商业模式
一、运营商Wi-Fi运营走进收费的死胡同
如今当人们在户外行走时都可以方便的搜索到“CMCC”、“China-Net”等运营商提供的Wi-Fi信号。以国内大规模推广Wi-Fi服务的中国移动来说，2012年上半年中国移动财报显示，从流量占比上，2012年上半年中国移动已建成无线路由器近283万，流量占比68.6%，达到2670亿MB，同比激增293.2%。
相比起流量增长的华丽数据，报告显示的无线上网业务收入占比增长仅有2.5%。这样的现实提醒我们，运营商的Wi-Fi运营正在走向一个死胡同：经过长期的大规模投资建设运营商希望提供收费服务尽快的实现盈利，但是收入增长乏力，应对之策只能是降低建设和维护成本，设备采购低价低质，造成用户的使用体验和付费意愿下降，如此一来，形成了恶性循环。走进这个死胡同的导火索正是两个字“收费”。
其实，从用户角度出发，所有的商业模式只有付费和免费两种，既然付费的商业模式正逐渐走进了死胡同，那么免费到底是否真的是桩赔本的生意呢，还是一根救命稻草。
二、免费商业模式的概念
2.1商业模式的定义
关于商业模式的定义有很多种，有人简单的解释为企业赚钱的方式，有人则将商业模式描述为“一个公司如何通过价值链定位赚钱”，本文中，作者倾向于泰莫斯对商业模式定义，即商业模式为一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
2.2免费经济学的定义
根据《长尾理论》作者克里斯安德森的定义，免费经济学是指将免费商品的成本进行转移（转移到另一个商品，或者后续服务上）；或者将免费商品的成本极大地降低，低到趋近于零。而“免费经济学”的兴起是由于数字时代的科技进步来推动的。就像摩尔定律所指出的趋势，电脑处理器的价格平均18个月会下降一半，而网络带宽和存储器的价格下降的速度更快。
本文所提到的Wi-Fi网络运营中的免费商业模式是指运用“免费经济学”原理使用户或者部分用户永久免费使用，并给运营商带来收入和盈利的商业模式。
2.3免费商业模式在Wi-Fi运营中的可行性
因此我们应该先讨论运营商的Wi-Fi运营如何解决免费经济学中所设定的相关条件。
第一，运营商的Wi-Fi运营成本转移。对于电信和联通两家运营商而言，Wi-Fi的战略定位很显然是对3G网络的补充，这样的补充可以改善3G网络吃紧的问题并提高用户感受，由此可以提高其整个移动数据网络的收入和口碑，因此这两家运营商的Wi-Fi建设运营成本可以简单的转移到其3G网络的服务中去。但是对于中国移动而言，并非这么简单。移动在3G技术上的劣势很难挽回，而Wi-Fi更是其目前主打的移动数据服务网络，同时相比于另外两家，移动对整个Wi-Fi网络的投入可以说是巨大的，要想在内部转移这个成本并不现实，但是移动的用户市场优势仍然明显，这就为移动转移Wi-Fi运营成本找到了另一条出路。
庞大的用户市场对于任何一个第三方客户都充满了吸引力，只要能够充分的发掘和利用企业与第三方之间的利益攸关关系，就能帮助移动达到多收少花而盈利的目的。
第二，极大地减低运营成本，这里我们所讨论的运营成本是指分摊到每用户的运营成本。
由于光纤信号传输及光组交换技术的不断发展，近年来互联骨干网带宽成本的下降也开始遵循甚至超越摩尔定律，因此对于Wi-Fi运营来说其建设维护成本也将极大的降低。同时在目前Wi-Fi网络严重闲置的状态下，每增加一个用户使用的边际成本也是可以忽略的。
综合以上两点可以看出，运营商的Wi-Fi运营可以遵循免费经济学的原理，实现让用户免费的商业模式。
三、把免费做成商业模式
世上没有免费的午餐，对于用户而言Wi-Fi可以免费使用，但是对运营商来说总要找到那个买单的人。免费商业模式下运营商们需要拓宽传统的营销视野，除了运营商企业内部转移成本外，也要把第三方纳入到企业的营销框架中。本文中，电信运营商本身作为第一方，免费使用Wi-Fi的消费者作为第二方，除此之外的其他企业和消费者统称为第三方。当然，第三方愿意付费的关键在于第一方能否为第三方创造价值或节约成本。
正是由于有人要买单，因此在免费的商业模式里就自然而然的存在着交叉补贴，比如付费用户补贴免费用户，日后付费补贴当前免费等。在这个交叉补贴的世界里，我们发现可以存在以下四种免费模式：
（1）直接交叉补贴：十分常见的免费方式―――羊毛出在羊身上，即享受免费商品或服务的消费者最终通过购买其他商品或服务来为自己享受的免费买单。如同超市的免费试吃和买一送一等活动，为的是把顾客吸引进超市，然后买上满满一筐的商品。
（2）三方市场：顾名思义，第三方付费来参与前两方之间的免费商品交换。如同，广告商为免费的报纸、电视剧、广播节目买单，这样的免费模式再常见不过。但是在互联网时代的今天，免费所催生的用户市场是一笔更加巨大的财富，不只是发行广告这么简单。用户的非隐私信息、统计学数据等将会为第一方和第三方带来更为广阔的商业发展空间，价值也是不可估量。
（3）免费加收费：将商品或服务按照所含功能的完全程度划分为不同的版本，例如软件的免费版和专业版，即一小部分付费用户为大多数的免费用户买单，实际上这也是一种来自第三方的补贴。
以上三种种免费模式并不十全十美，遇到特例或者是几种模式交叉的情况也是很正常的，这也正是免费给人们带来的另一大价值―――“创新”。
四、运营商Wi-Fi运营的免费商业模式方案
根据运营商的四大特点：运营商自身品牌价值高、用户规模大、网络覆盖范围广、业务之间存在渗透，我们设计出一些适合运营商应用的免费商业模式：
4.1直接交叉补贴
每月最低消费，赠送Wi-Fi时长：将用户每月最低消费（包括通话、短信等所有业务）所产生的收益对Wi-Fi进行补贴。这一方式的好处是，实施简单并且总会有用户用不完赠送的Wi-Fi时长，从而使成本降低。
4.2三方市场
免费使用wifi，强制接受广告：广告主付费，广告的形式可以多元化甚至是智能化，比如根据wi-Fi热点所在的位置向周边商家出售热点名称的冠名权，如“Starbucs-Chinanet”；或者通过用户Wi-Fi接入位置的不同智能推送周边商家的广告，做到广告精确投放的同时也可以扩大广告客户数量。
内容付费，Wi-Fi接入免费：用户付费下载应用程序或者购买正版影片就可收到登录信息，获得一定时长的免费wifi使用时长或者免费通过wifi在线观看影片。运营商则在内容付费中提成。
商家收费：为有需求的企业和商家安装Wi-Fi网络，并向其收取安装和使用费用。
这类免费方式的好处是只要用户接受第三方商家的广告或者产品就能让用户享受真正免费的Wi-Fi服务。
4.3免费加收费
限制免费用户时长：免费用户拥有每天两小时的免费使用时长，付费用户无此限制。
限制免费用户带宽：免费用户的网络下行带宽的上限为512k，只能满足正常浏览网页的需要，付费用户则无此限制。
关键词：分享经济;免费经济学;商业模式;1P理论;边际非稀缺资源
一、 引言
克里斯・安德森（2009）在其《免费：商业的未来》中认为免费模式已经从一种促销手段发展成为全新的商业模式，代表着网络数据时代商业的未来。他将免费模式总结归纳为四类：“直接交叉补贴”“三方市场”“免费增值”“非金钱市场”。免费模式经济学解释的核心思想是成本转移，即免费的那部分成本是由直接生产者转移到第三方来负担。在安德森提出免费经济学理论之前，王建国（2007）创立了1P理论，该理论的本质是通过借助第三方付费使产品以低于平均成本的价格卖给目斯丝停赢利的关键在于整合网状经济的外部效果为第三方创造价值。王建国（2009）认为企业可以通过资源整合创造新价值，用新价值支付免费的那部分。如果实现免费的过程中创造了新价值，而且其参与者能够在此过程中分享到这份新创价值，这样的免费才是真正可以盈利的。因此，好的可持续的免费模式，其核心不是成本转移而是新价值、网络价值的创造。
Guptab（2008）定义免费顾客是有第三方付费者补贴因而支付很少或不支付费用的客户;而李永强等（2012）也认为免费顾客获得产品或服务时支付远低于成本或完全不支付费用。王建国（2009）则强调免费是指一个商品在任何程度上的免费，而不在于必须是用零价格或远低于成本价格获得商品或服务，只要能获得不支付成本的利益，能够实现一定程度的免费，就可以用低于对手或市场的平均价格取得竞争优势。
另外，在免费模式的研究文献中，李大凯（2010）运用经济学工具研究免费模式对厂商盈利能力的影响机制，通过增值服务提高市场需求和差异化消费菜单实现市场细分以扩大厂商利润空间，使得免费模式下的厂商相对于收费商业模式的厂商具有更强的盈利能力。李永强等（2012）基于顾客终身价值理论，在免费经济学视角下从声誉、注意力以及预期财务这三个维度探讨了免费顾客的网络价值。郑锐洪和杨蕾（2014）在讨论免费模式的经济学原理基础上，重点从顾客歉疚感原理、让渡价值、引导消费、市场份额等维度剖析免费体验模式的营销机理，以解释免费体验与顾客价值创造之间的关系。刘莉莉和朱欣民（2014）从破坏性创新理论的要点分析入手，探讨了网络服务免费对现有市场“又破又立”的破坏性创新作用以及具有创造顾客价值、创建顾客规模和创立商业模式三大创新功能。以上研究从免费商品、免费顾客以及盈利模式等角度解释免费模式现象，但没有真正说明免费如何盈利的实质以及如何设计免费模式。
王建国（2015）从营销学、经济学的角度升华了第三方买单的商业模式和模式营销“1P理论”，这一理论能够简单清晰地解释免费模式盈利的交易结构和普遍规律，为其构造全新的定价空间，阐述了免费模式的本质是创造网络价值，实现免费模式盈利的关键是企业对网络价值的整合，并总结出七大规律，其中边际非稀缺资源的概念，能够更直观地解释诸多免费现象，对免费商业模式设计有着重要的指导意义。
针对1P理论，有很多文献也专门讨论并借鉴应用于实际案例中，如张春阳（2012）在医药行业中开展免费医药知识培训、“健康药箱送万家”等活动取得了很好的效果。1P理论还被运用到其他很多行业，如餐饮、金融、交通、娱乐、城市建设等等，说明大部分商业行为都可以尝试使用1P理论来构造免费商业模式。本文从分享经济的定义和典型免费模式出发，以其主要特征―闲置资源的交易为突破点，用1P理论揭示了这些案例中第三方买单的网状交易结构，画出了相应的思维导图，解释了为什么免费还能盈利的奥秘所在，并探讨了如何运用1P理论来设计更多更好的免费模式。
二、 第三方买单的1P理论
1. 1P理论的第三方买单交易结构导图。在全球日趋繁荣的网状经济浪潮中，企业、顾客和行业之间已经不再是单纯的线性买卖关系，而是形成了无所不在的价值网络。如何发现第三方关联顾客及合作伙伴，如何整合这些网络资源合作共赢，共同创造网络价值，是迭代商业模式交易结构和创新商业模式的关键。通过发现和引入第三方，让第三方买单，就能实现免费模式，其交易结构思维导图如图1所示。
2. 1P理论的定价空间和经济学解释。营销学有著名的4P理论，其中的4P包括：产品P（Product）、价格P（Price）、渠道（Place）和促销P（Promotion）。1P理论则将4Ps里的收益（1P）和成本（3P）分开，其中1P（Price）是单位产品收益，另外3P（Product、Place、Promotion）总和是单位产品花费，即平均成本AC，3P=AC。单位产品利润π=P-3P=P-AC，总利润Л=Q（P-AC）。这里，P-AC既是定价空间也是盈利空间，1P理论是通过引入第三方突破定价空间以扩大企业盈利空间的理论。
如图1所示，按照线性价值定价空间理论，产品价格P完全是由目标顾客C来支付：P=PC，单位产品成本AC则由企业E完全承担：AC=ACE，产品价格必须大于或等于平均成本P≥AC，即PC≥ACE方能盈利。当利润为零时，π=P-AC=0，即π=PC-ACE=0，PC=ACE。在1P定价空间里，通过引入第三方买单，产品可以同时卖给目标顾客C和第三方关联顾客B。此时，价格P应为目标顾客支付价格PC和第三方顾客B支付价格PB之和，即P=PC+PB，PC=P-PB
三、 免费模式典型案例及其1P理论分析
1. 分享经济中的免费模式。分享经济将社会中海量分散的闲置资源平台化、协同化地集聚、复用并与供需匹配，提高了资源的利用率。分享经济中免费模式应用非常普遍，其产生的主要原因是分享标的物-闲置资源的免费和低价提供，我们用1P理论的交易结构思维导图就能够简明清晰地说明其模式免费的机理。
以WiFi万能钥匙企业为例，WiFi分享者（闲置资源免费提供方）允许周边用户（直接顾客）通过万能钥匙平台工具接入，免费分享其Wifi资源，可视为企业的第三方合作伙伴。万能钥匙企业由此服务获得大量用户数据，能够对用户场景进行判断和精准化的广告推送，从而通过广告方（第三方关联顾客）的支付价格盈利。用1P理论思维导图分析，闲置资源免费提供模式的交易结构如图2所示。
同样是闲置空间的共享平台，沙发客Couchsurfing和Airbnb模式就不一样。前者是世界各地的人将自己客厅的沙发免费共享出来，供外地游客免费住宿，属于闲置资源免费提供模式。而Airbnb则是让个人房东们将空闲的房间资源的短租信息在其网站上，房租通常比酒店便宜，所以也吸引了大量租客。房东（关联顾客）通过网站这个中间机构向租客（直接顾客）收费，这种模式里闲置资源是收费提供的，第三方仍是闲置资源提供方房东，其交易结构如图3所示。因为房东提供的租房价格比市场价格低，相当于给顾客免去了一部分费用，所以闲置资源虽是收费提供，但也算是免费模式。
免费并非完全零价格，从定价角度来看，免费模式是消费者的支付价格被免去一部分从而低于市场平均价格或成本价格的模式。分享经济中出现免费模式，是由其闲置资源分享特征所决定的。闲置资源本身的属性决定其可以免费或低价供给，从而使消费者可以免费使用或低价格支付，企业盈利来源于第三方合作方。所以，不管闲置资源是免费还是收费提供，都可以看作为一种免费模式。
2. 第三方补贴免费模式。当今盛行的各种移动出行公司，也是分享经济的典型应用。它们利用移动互联网信息技术，从定车到支付各个环节都做到最大限度地优化司乘体验，节约沟通成本，降低空驶率，优化双方资源与时间，打造线上线下相融合的闭环，使闲置资源（司机和车辆）得以充分调动和利用。为了产品和服务的推广，它们在价格上也想方设法让司乘双方有更好的体验，比如“滴滴”打车软件采用补贴的方式实行激励定价，减免消费者一定的打车费用，同时还补贴司机收入，用这样的方式快速获客，培养用户习惯，增强用户粘性。如图4所示，这种免费模式的第三方买单者是滴滴公司的投资方。
通过多轮融资，找到投资方为消费者提供补贴以达到免费获客，低价留客的目的，这种免费模式在当下互联网公司的商业模式中流行甚广，但都只是阶段，等用户习惯培养好，用户规模形成，甚至行业垄断之后，这些公司对客户就不再有免费或补贴行为了。这种第三方补贴免M模式的本质是成本转移，是不可持续的。其主要作用是快速形成规模经济，当规模经济形成后，还是会回归前述的闲置资源收费提供模式。
四、 免费模式的1P理论设计探究
综上案例，免费模式的交易结构可由1P理论的思维导图来解释。对应1P理论里七大规律在分享经济免费模式里的应用，我们探寻总结出如何设计免费模式的一些方法：
1. 首先寻找闲置资源。在分享经济时代，闲置资源是免费模式的主要来源，其低价或免费的特征是免费模式得以实现的关键，通过分享创造网络价值，将其转化为产品免费的成本。
2. 寻找供需双方，即闲置资源能带来战略利益的对象，其中就有可能为免费买单的资源提供方或免费的受众。
3. 整合可以形成免费模式的关键资源，构建网络经济交易结构。企业要找到目标顾客和与其利益攸关的第三方关联顾客以及合作伙伴，努力让三者之间相互创造价值。
4. 搭建平台，设计边际非稀缺产品;分享经济平台一般是利用互联网信息技术进行的信息交易服务，其产品通常具有边际非稀缺性，这就决定了产品具有对目标顾客或关联顾客免费的可能性。
5. 构建外部效果，吸引第三方和扩展第三方买单的模式，建立更广泛的外部连接和模式裂变，形成更复杂更强大的网状交易模式，从而提高平台的竞争力，同时也使免费模式的可能性更大、效果更好。
6. 形成范围经济或规模经济，设计免费模式是为了能够快速形成范围经济或规模经济，一旦形成之后我们也可以根据实际情况不断调整和发现新的模式，要尽量通过设计的模式创造新价值才能最终使得免费模式健康可持续。
7. 节省交易成本。在分享平台的商业模式设计中要充分考虑怎样设计交易细节以提高交易效率，减少中间交易的环节，从而节省交易成本，创造价值的同时使这部分价值成为免费的成本。
五、 结语
在当今社会，免费模式已经不知不觉成为一种普遍的商业模式和营销利器，改变着我们的生活及消费习惯。作为企业方，应该顺应这种潮流趋势，研究和运用1P理论去实现免费模式，设计和创新自己的商业模式以便在市场中取得竞争优势。1P理论也不只是为免费模式服务，它的本质是通过引入第三方构造非线性的网状营销模式，网状关系带来的是资源的共享和整合，能创造出巨大的网络价值，这是当今商业模式的核心，也是分享经济时代商业模式的精髓所在。
在分享经济时代，还有很多好的资源和技术等待去开发，更多更好的商业模式等待去设计和创新。1P理论描述了简单清晰的第三方买单的交易结构和方式，给出了网状经济商业模式的定义和分类，总结出其基本特征和规律，应用这些规律和方法再结合手上的资源就可以设计出行之有效的商业模式。本文所研究的免费商业模式正是在1P理论基础上对分享经济的主要特征――闲置资源进行分析，运用1P三方交易思维导图总结出分享经济平全免费和不完全免费模式的交易结构，简单清晰地说明了平台如何实现免费且盈利的模式，同时运用1P理论中总结的规律探寻免费模式的设计方法，这也是对1P理论的应用和延展。1P理论总结的这些规律虽具有普遍性，但也非灵丹妙药，在实践中还需具体情况具体分析。不可否认1P理论对我们设计商业模式有很好的启示和工具性作用，同时，该理论也需要在实践中检验和不断完善创新。
参考文献：
[1] 克里斯・安德森.免费：商业的未来[M].北京：中信出版社，2009.
[2] 李大凯，孙曰瑶.免费商业模式下厂商盈利机制的经济分析[J].中南财大学报，2010，（5）：129-134.
[3] 李永强，等.免费经济学视角下免费顾客网络价值研究综述[J].经济学动态，2012，（8）：88-91.
[4] 郑锐洪，杨蕾.免费与价值创造：企业免费体验模式的营销机理分析[J].经济论坛，2014，523（2）.
[5] 刘莉莉，朱欣民.免费：网络服务市场的破坏性创新[J].云南师范大学学报（哲学社会科学版）2014，（46）.
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[8] 王建国.1P理论――挑战当代经济和营销理论[J].新智点击，2007，（7）.
[9] 张春阳.1P理论：免费中的商机[J].中国药店，2012，（1）.
基金项目：国家社科基金重点项目“经济全球化和网状经济时代商业模式创新发展与应用研究”（项目号：10AGL005）。
【关键词】 商业模式； 财务要素； 弱嵌入
【中图分类号】 F270 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）01-0014-06
一、引言
21世纪进入了互联网经济时代，互联网裹挟颠覆激活了商业模式创新的热情。在交易层面，互联网改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节[1]，在由互联网精神、互联网理念、互联网经济组成的互联网思维的指导下，各种商业模式创新层出不穷，跨界、迭代、速度、极致、简约等互联网思维正在充斥整个商业世界。Amazon、Facebook、京东、阿里巴巴等一大批基于互联网的新兴商业模式企业迅速崛起，激活了学者对商业模式研究的热情。然而，从其本源看，商业模式与财务管理属于“业务与财务”关系的范畴，根据“业务决定财务，财务反作用于业务”的逻辑，商业模式应该而且肯定会与企业财务产生千z万缕的联系，令人遗憾的是无论学界还是实务界，鲜有探讨商业模式与企业财务的联系。本文聚焦商业模式与财务管理的联系，通过对商业模式要素及其表达方式的文献梳理，提炼出商业模式中的财务要素，以期激活学界对商业模式与财务管理联系的研究热情，为后续研究提供基础。
本文研究意义主要有：其一，提炼商业模式中财务管理要素，为后续基于财务视角的商业模式研究提供基础。其二，指出财务要素“弱嵌入”商业模式之中，即商业模式中的财务要素具有相对独立性，对“财务反作用于业务”提供了新的阐释。
二、文献回顾
Hamel[2]是最早使用结构化表达商业模式构成要素的学者之一，他以顾客界面、核心战略、战略资源、价值网络为一阶要素建立了桥接模型，认为商业模式有以上四大构成要素，每个元素又包含若干子元素，这四大元素由顾客价值、结构配置与企业边界这三座“桥梁”连接起来，且依靠效率（Efficiency）、独特性（Uniqueness）、配称（Fit）和利润推进器（Profit Booster）来作为支撑。尽管Hamel提出了商业模式四个要素及其之间的关系，但是并没有直接刻画商业模式的财务要素，从“利润推进器”这一和财务相关度最高的概念看，桥接模型只是将财务要素作为商业模式的支撑要素。
Zott and Amit[3]重点关注创造价值的方式，建立了包括设计要素和设计主题为要素的运营系统模型，即企业通过运营系统创造价值，但运营系统模型没有提及明确的财务要素。Osterwalder et al.[4]以顾客、产品、财务和内部管理为一阶要素，构建了BM2L模型，在重点考查了“发现价值”“创造价值”“获取价值”后，认为商业模式是企业创造价值、传递价值以及获取价值的原理，并且认为商业模式由九个构造块（Building Blocks）组成。（1）顾客方面，分为客户关系（Customer Relationship）、客户细分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）产品方面只包括价值主张（Value Propositions）；（3）内部管理方面分为核心资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）财务方面，包括收入来源（Revenue Streams）和成本结构（Cost Structure）。四者的关系如图1所示，BM2L模型提到了明确的财务要素，将其分解为收入和成本，从其构造的模型结构可以推测，他们认为财务方面是商业模式其他要素的结果。
Mark et al.[5]也有类似的贡献，他们以顾客价值、盈利模式、关键资源、关键流程为一阶要素，建立了四要素模型，重点说明商业模式怎样洞察价值、创造价值、传递价值和获取价值。他们把商业模式划分为四个方面：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。其中，与财务管理相关度最高的当属盈利模式，其内容包括收益模式、成本结构、利润模式、资源利用和周转速度等四个方面，如图2所示。
Demil and Lecocq[6]重点关注了商业模式的财务方面，从财务学角度构建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-组织（Organization）-价值（Value）模型，他们认为商业模式的三个要素是资源和能力、价值主张、企业内部和外部的组织，其中，价值主张决定了收入规模和结构，反映价值或企业边界的内部和外部组织决定了成本规模和结构，最后收入规模结构与成本规模结构决定了利润，如图3所示。
显然，在RCOV模型中，与财务相关的要素包括收入规模和结构、成本规模和结构以及二者共同决定的利润，尽管该模型揭示了价值主张与收入规模和结构、内部外部组织与成本规模和结构之间的因果关系，但是并没有揭示商业模式中财务要素对业务要素的影响。
最简洁的商业模式模型当属Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他们认为：商业模式=盈利模式+业务系统。其中，盈利模式反映企业获取利润的逻辑；业务系统包括传递系统和学习系统，是为了向顾客传递自己的产品或服务而设计，两个要素的目标均为创造价值和获取价值。二要素模型将商业模式划分为业务与财务两个平行的系统，简洁清晰，但是没有阐明盈利模式和业务系统的关系。
Shafer et al.[8]认为商业模式是“企业为了在价值网络中创造并获取价值而遵循的潜在逻辑和做出的战略选择”，并以此为基础构建了核心逻辑模型，对商业模式构成要素及其关系进行刻画，他把商业模式解读为一种反映企业家对因果关系基本假定的核心逻辑，由战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个要素组成。通过战略选择进行定位，通过营运活动创造价值，通过财务（成本、财务方面、利润）获取价值，所有的这些活动均在价值网络中进行，如图4所示。
Chesbrough[9]首次将技术引入商业模式，构建了启发逻辑模型，认为商业模式是将技术的潜在价值转化为顾客价值的一系列流程，包括价值主张、市场、价值链、成本和利润、价值网竞争优势等要素。Teece[10]提出环状逻辑模型，将顾客放在商业模式的核心位置，认为商业模式是反映企业如何创造价值、向顾客传递价值并获取价值，是确定企业向顾客传递价值、诱使顾客支付价款，并将其转化为利润的方式。环状逻辑模型以价值为中心，指出了企业向顾客创造价值、传递价值和获取价值的价值实现路径，并且认为伴随价值创造与向顾客传递价值过程，商业模式诱使顾客付款，从而实现企业价值。显然，启发逻辑模型的财务要素是成本和利润；环状逻辑模型的财务要素是价值和利润，并且实现利润是企业获取价值的路径。
由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写了《商业模式创新白皮书》，他们将商业模式概括为三个要素：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向用户提品或服务时所需要完成的任务；“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式；“盈利公式”，即企业创造利润的方法，它是为股东实现经济价值的过程。据此，商业模式可以归纳为由“客户价值主张、关键资源和能力、盈利模式”组成的三维立方体，笔者称之为“三维立体模型”。成功的商业模式一定是基于企业独特的关键资源和能力，为用户创造了价值且一定能为企业带来盈利的模式。特不一定会带来商业价值，但优秀的商业模式必须是独特的，我国学者吴伯凡将优秀商业模式的内容概括为：独特的客户价值主张、独擅的关键资源和能力、独享的盈利模式。约翰逊和克里斯坦森版的商业模式研究维度如图5所示。
基于商业模式是利益相关者交易结构的逻辑，魏炜和朱武祥[11-12]认为商业模式是连接顾客价值和企业价值的桥梁，它由定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值六个要素有机组成，其中，关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值四个要素均为财务要素。显然，魏朱模型是以财务要素为主导的商业模式模型，彰显出财务要素在商业模式中的重要性，如图6所示。
王雪东和董大海[13]在系统研究商业模式的九种模型化表达方式后，借鉴计算机层级网络中三层网络等级概念，将商业模式模型化地表达为三层：核心层、汇聚层、接入层，可将其概括为“134”模型，即一个核心层内容：顾客；三个汇聚层内容：顾客价值、企业价值、伙伴价值；四个接入层内容：洞察价值（价值模式）、创造价值（运营模式）、传递价值（营销模式）、获取价值（盈利模式）。“134”模型是基于价值的商业模式表达，提出企业获取价值的同时，强调企业与顾客和合作伙伴的共生共赢。可以看出，其二阶要素中的“企业价值”和三阶要素中的“创造价值”和“获取价值”，均为与财务管理紧密相关的要素。
三、商业模式中财务要素的提炼
（一）商业模式和财务具有天然的血缘关系
通过研究学者构造的商业模式模型发现，与财务最相关商业模式构成要素有Hamel桥接模型中的“战略资源”①，BM2L模型中的“财务方面”和“内部管理方面”，财务方面分为“收入”“成本”和“利润”，内部管理方面主要是指“关键资源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“关键资源”，盈利模式分为“收益模式”“成本结构”、“利润模式”和“资源利用周转速度”，关键资源分为人员、技术、产品、设备、信息、渠道、品牌、合作伙伴与联盟；Demil and Lecocq构建的RCOV模型中的“资源和能力”“收入规模和结构”“成本规模和结构”“利润”；Itami and Nishinoz创建的双要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心逻辑模型中的“创造价值”与“获取价值”，创造价值包括资源，获取价值包括成本、财务方面、利润；Teece的环状逻辑模型中的“为顾客创造价值，吸收付款，并把他们转化为利润”；魏朱模型中的“关键资源能力”“盈利模式”“自由现金流结构”“企业价值”等。
（二）商业模式包含财务要素
通过对商业模式中与财务相关要素的提炼，发现“收入”“成本”“利润”“关键资源”等出现频率较高，尽管“资源利用和周转速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不仅是唯一的关于效率的要素，并且还是连接资产负债表和利润表、体现商业模式综合性的要素，笔者认为也应将其归入商业模式与财务相关的要素中。据此，可以提炼出六个与财务管理相关的商业模式要素：收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度、现金流结构。其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，“关键资源”与资产负债表相对应，“资源利用和周转速度”是资产负债表与利润表相匹配的要素，主要体现运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，体现收益质量与公司价值。商业模式中的财务要素的提炼如表1所示。
（三）盈利模式在商业模式要素中举足轻重
任何商业模式在财务上均需要解决三个基本问题，企业盈利的模式和驱动力是什么？资源（资产）如何进行配置？价值怎样创造和获取？无论多么优秀的商业模式，获得了多少活跃用户，市场占有率有多高，最终都必须回归商业活动的本质：盈利。在商业活动中，尽管获取利润和取得市场占有率之间存在着动态博弈关系，追求市场占有率往往会以牺牲利润为代价，但无利润区是所有企业的黑洞，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转换为以客户和利润为中心的新世界[14]。因此，获利是商业模式在财务方面的内在要求，获取利润驱动力是企业目标在商业模式上的本质体现，而财务要素是商业模式“落地”的关键，创新盈利模式是企业将核心资源和能力转化为企业营业收入的主要路径，尽管商业模式中本身就包含着盈利模式，但盈利模式并不是商业模式设计的第一要素。如360董事长周鸿将商业模式依次划分为四个模式：产品模式、用户模式、推广模式和收入模式[15]，尽管将收入模式排在最末位，但这并不意味着其认为盈利模式不重要，而是认为盈利模式建立的基础是产品模式、用户模式、推广模式，也可以解读为：企业为目标客户提供了优质的产品、定位了特定用户群体并采用合理的方法加以推广，收入自然就会产生，即利润模式是产品模式、用户模式、推广模式的结果。虽然各个企业获取收入的方法各不相同，但一般可将互联网行业的盈利模式划分为三种：互联网商业、广告收入、免费加增值服务模式（Freemium）②。
（四）商业模式目标与财务目标具有同质性
通过分析商业模式模型的文献发现，构建基于价值创造和价值获取商业模式模型代表着未来的方向，而财务管理目标是企业价值最大化，商业模式目标与财务管理目标具有本质上的一致性。在商业模式目标中，无论是交易类还是价值类定义，均以创造和实现价值为最终目标，据此可以推断，判断商业模式优劣的标准是：是否为用户创造价值进而实现了企业自身价值，而围绕价值的创造（形成）、传递、分配、实现形成一条完整的价值链。首先，价值创造是价值链的首要环节，一般由商品或服务的供应方通过营运活动完成；其次，在价值传递过程中，进行价值分配，一般由企业营销活动完成；最后，价值实现由供需双方通过合理的盈利模式、匹配的成本结构和利润来实现。
（五）商业模式构成要素研究需与商业实践共进
仔细梳理文献发现，无论是商业模式的结构化表达方式还是逻辑化表达方式，均不能充分体现当前最新的商业模式――平台和生态圈商业模式的特征，平台的商业模式最本质的特点是连接，其盈利模式建立在连接红利（Linkage dividend）[16-17]的基础之上，如何获取连接红利是创造价值和获取价值的关键，因此，研究最新商业模式表达方式需要深入研究平台和生态圈商业模式的特征，并采用体现各要素因果关系的表达方式。
四、结论
商业模式与财务管理的关系归属于业务与财务的关系，二者如影随行，具有天然的血亲联系。一方面，商业模式中的财务要素包括“收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度”六个要素，其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，反映企业盈利模式；“关键资源”与资产负债表相对应，反映企业资源和能力；“资源利用和周转速度”连接资产负债表和利润表，反映企业运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，反映企业价值与收益质量。另一方面，财务要素“弱嵌入”商业模式之中，根据嵌入强度划分为：零嵌入、弱嵌入、强嵌入。零嵌入是指财务要素独立于商业模式而存在，即财务不受商业模式的影响；弱嵌入是指财务要素既嵌入于商业模式中之中，受到商业模式选择的影响，但又不是商业模式的附庸，具有相对自主性和能动性；强嵌入是指财务要素是商业模式的附庸，即商业模式完全包含和覆盖了财务要素，财务没有自主性和独立性。
尽管有关商业模式的研究文献汗牛充栋，但是研究讨论商业模式对财务活动影响的文献屈指可数，具有创新性、启迪性的主张和观点更是凤毛麟角，究其原因，主要是研究者没有梳理出商业模式对财务活动产生影响的概念框架，使得该领域的研究缺少理论基础。因此，搭建商业模式与财务管理关系的理论框架是后续开展研究的基础。
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2012年以来，商业模式创新受到中央政府重视。总书记在十报告关于“实施创新驱动发展战略”中提到，“加快新技术新产品新工艺研发应用，加强技术集成和商业模式创新”。
2012年12月15～16日中央经济工作会议上，提出了 2013年六大任务，其中第三项“加快调整产业结构，提高产业整体素质”中，又一次提出“加强产品创新、品牌创新、产业组织创新和商业模式创新”。
商业模式是企业基本特征之一，只要开门做生意，就有商业模式。面对同样的商机，即使战略相同和经营管理能力相似，但经营效率和投资效益仍有高下之分，原因在于商业模式不同。欧美大企业十多年前开始实施商业模式创新。Mercer咨询公司 2008年研究表明，1998～ 2007年间，在晋级《财富》世界500强的 27家企业中，有 11家认为成功关键在于商业模式重构。1980～ 1997年期间，标准普尔 500公司的股票市值年均增长 12.3%；市场份额领先的大公司，股票市值年均增长只有 7.7%；而商业
模式重构后的公司，股票市值年均增长23.3%。
2008年，IBM对企业首席执行官调查表明：商业模式重构已经成为越来越多的大企业共识。几乎所有接受调查的首席执行官都认为公司商业模式需要调整；三分之二以上的 CEO认为有必要进行大刀阔斧的变革。
风险投资界更是很早就关注商业模式。风险投资公司 Highland Capital Partners创始人兼董事合伙人 Higgins在谈到自己从业二十年的成败体会时说：回顾我们公司的发展，我们每次投资失败都因为技术问题，而每次成功都归于新商业模式。不少新兴企业一开始就重视商业模式创新。
为什么越来越多的企业开始重视商业模式创新？因为商业环境正在发生巨大而深刻的变化，改变了产业链价值分布、企业边界、运营条件和成本结构。不少企业面临增长瓶颈，或者规模收益递减，或者陷入红海。一些企业技术领先、战略清晰、管理到位，行业地位名列前茅，也不差钱，拥有众多竞争优势条件，但却没有获得与行业地位相匹配的经营 业绩和投资价值。
越来越多的企业发现，仅仅从战略、技术创新、经营管理等方面调整改善，并不能有效消除成长瓶颈，摆脱成长困境，此时，需要考虑调整优化甚至升级重构商业模式。确实不少企业通过商业模式创新，摆脱了红海，突破了增长瓶颈，实现有效益的增长。
二、什么是商业模式？
创新商业模式，首先需要界定商业模式概念，给出商业模式的准确定义。但如何定义商业模式，到目前为止，业界和学术界尚未形成共识。这些定义或者相当抽象含糊，难以在现实中描述刻画出来。例如，把商业模式定义为“价值主张、价值传递和价值分享”；或者定义的内容比较局部，不能反映全貌。例如，把商业模式定义为企业盈利的方法；或者给出的定义含有战略、价值链和运营方面的内容。例如，把商业模式定义为包含价值主张。
我们先来看一个实例。
S公司创立于 2003年，是全球领先的分布式太阳能发电技术领先企业。公司把目标客户定位于大型连锁超市。因为为了保证用户满意度，每天需要长时间开灯照明，24小时开启冷气，用电量大；同时，超市拥有大片闲置房顶，是应用太阳能技术的绝佳对象。
但全部超市安装太阳能发电设备需投资 10多亿美元，用户心有畏惧，不愿意投资。S公司本身轻资产，没有足够的抵押筹集这笔巨资。如何解决上述问题？
解决方案：S公司与用户签订 10年以上购电协议，电价不超过普通电能。融资、设计、安装、管理和维修等都由S公司负责。S公司自身不承担设施的投资和运营费用，也不拥有这些资产，而是通过金融合作伙伴募集项目资金，将“电力购买协议”打包出售给投资者。投资者实际拥有太阳能设施。S公司的收益来源包括：出售光伏装备盈利，提供整合的太阳能服务—太阳能电力生产，产量保障服务，太阳能设施监控服务。实现运营专业化、资产轻量化、收益多样化。
S公司的解决方案可以由图（1）描述出来。
如果投资者不满足于固定收益，希望获得更高的收益率，并且资本提供者处于强势地位，融资合约还可以调整。例如，可以给予投资者转股权，或者下一轮 VC融资时优先认购权……
对上图，我们如何给出一个名称？显然，上图描述的不是战略，也不是经营管理。而是一个由用户、技术提供者、资本提供者以及政府在内利益相关者之间的交易结构。交易结构的参与者各献其能——提品服务或者资源能力，各得其利。
因此，我们把商业模式定义为企业与其利益相关者的交易结构。利益相关者即交易主体。包括企业内部和外部资源能力、产品及服务提供者。交易主体可以是有着完整业务活动和组织架构的企业，甚至集团企业，也可以是专业化的碎片单元。例如，专业工作室甚至个人。
利益相关者交易结构内容见图（2）：
商业模式的利益相关者交易结构定义，打开了传统的企业边界——法律边界、组织边界和治理边界。从利益相关者交易结构角度考察企业，我们可以发现从战略、营销、组织等角度难以观测到的很多差异，企业利益相关者及交易结构表现出丰富的多样性。
为了增进理解，再举一例。
某航空公司为了提高客户黏性，除了常规的里程累计积分奖励外，还给 6折以上机票乘客提供免费接送服务。如何低成本高效率实现这一服务？显然，航空公司自己买车雇司机和管理是最差的解决方案。图（3）是该航空公司给出的一个解决方案。
图（3）展示了航空公司、旅行社、车行和司机之间的交易结构和交易内容。各自提供资源能力，通过交易，彼此增值。航空公司拥有客户资源和机场载客运营特许权；旅行社拥有管理能力，获得航空公司运营授权后，还拥有运营车辆车身广告权；司机拥有运营能力。
三、如何实现商业模式创新？
商业模式创新体现在对利益相关者的调整和利益相关者交易结构的调整优化和升级上。创新商业模式，首先需要理解着眼点在于增加利益相关者价值。包括：提高收益，降低成本，降低风险。同时，有助于企业自身提高进入壁垒，保护价值空间。
好的商业模式，通过构建利益相关者多维度、多层次的交易结构安排，相互耦合，提供比传统商业模式更好、更高的系统集成交易价值，还可以提高进入和模仿壁垒，有效锁定、增强现有客户和利益相关者及其资源能力，增强持续发展能力。
企业商业模式创新可以从企业层面入手。
再生银行：美国一家垃圾回收公司。创始人是两个年轻小伙子：帕特里克 ·菲茨吉拉德和罗恩·高南。公司成立以来，发展迅速，获得了 4000多万美元的风险投资。已将业务扩展到了纽约、宾夕法尼亚、弗吉尼亚、新泽西等 6个州的70多个地区。
他们是如何做到的？
在政府支持下与环保机构合作或收购整合环保机构。申请政府补贴，作为启动资金，建立回收分类垃圾高科技体系——公司向居民免费提供一个垃圾桶，用于投递可回收垃圾。垃圾桶底部装有 RFID标签，记录该户居民的数据信息。回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民的 ID号码。
住户每投递 10磅可回收垃圾，再生银行就向住户支付 5美元。每天支付一次，划到专门为住户开立的银行卡上。住户拿银行卡可到参加该创意计划的商家消费。商家从持卡住户的消费中获得利润，拿出其中利润的 30%支付给再生银行。再生银行将每天获得的垃圾卖掉获得收益；同时获得政府每年 1200万美元补贴。
显然，再生银行构建了一个包括：政府、环保机构、居民、银行和商家在内的利益相关者交易结构。
飞格达电子公司：一家专业从事液晶显示屏（LCD）及液晶显示模块（LCM）系列产品研发、生产、销售的高科技民营企业。从 2005年 1月创建至今，LCD市场利润微薄，与飞格达同时成立的一家公司，投资 5000万元，如今却经营惨淡。飞格达当初投资 100万元，却做成这个领域的第一名。飞格达如何实现的？
首先分析潜在的“利益相关者”。
2006年的 LCD和 LCM市场，黑白屏大行其道，由于竞争激烈，利润微薄，很多制造商开始准备撤退。当时，飞格达电子研发出了假彩的 LCD和LCM，这明显领先于市场主流的黑白屏。但是，要不要继续做下去？做下去的话要采取什么样的做法？经过飞格达的分析，当时市场存在四类“利益相关者”：终端产品 MP3组装商、设计公司、各种零配件制造商、客户。飞格达属于其中的零配件制造商。那么，这四类相关者在当时是什么关系呢？
（1）“产品组装商”收集“客户”的需求，并向“设计公司”提设计要求；
（2）“设计公司”选取各“零配件制造商”的零配件，组合设计；（3）“产品组装商”根据“设计公司”的方案，向“零配件制造商”选取零配件，然后组装成品后销售给“客户”。
这里，“产品组装商”占据支配位置，就像是树干，而“设计公司”和“零配件制造商”，则分别像是两个树枝，处于被动的受支配位置，很难做大，成长性有限。同时，由于 LCD和 LCM市场进入门槛不高，竞争非常激烈，市场看淡。
构建新的交易结构：首先，飞格达利用本来就不充裕的资金，以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，这样做的好处是，大大缩短了交货时间。当时行内通常的交货时间是 15天，飞格达则把他缩短到 3天（最快可达到 1天），这样就为第一个利益相关者——“产品组装商”带来了更快的市场反映能力，业务量也迅速增加。这使飞格达的资金周转效率大大提升。和竞争对手资金一个月周转一次相比，飞格达可以达到一周一次，利润增加，现金流也更加充沛。那么增加库存会不会占压大量资金？原来，飞格达对“产品组装商”的应收账期，和对供应商的应付款账期，都是 30～ 60天，这两部分可以做到相互抵消。
接下来，如何与第二个利益相关者——设计公司建立新的交易结构呢？经过多年的市场淘汰和积淀，MP3市场的 LCD和 LCM设计已经达到了标准化水平，这给飞格达电子提供了一个新的发展思路。飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和他们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，那么，最后可以享受一定比例的提成。
在别的公司准备退出，而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。
经过这样的模式转换，飞格达将市场变成稳定的三角形结构业务系统，其在MP3市场的份额也扶摇直上，从以前的无名小卒变成了行业老大。在高速发展的过程中，飞格达电子承包了一家以前在东北做黑白屏的工厂，还准备通过融资，收购利润丰厚的上游原料供应商——玻璃厂，以完善公司的产业链条。
我们可以玩味这两笔交易，采取承包的手法消除了潜在的产权问题，又不会带来重资产运营的风险；而收购玻璃厂，则为公司后面商业模式的继续升级，提供了新的动力和新的战略选择。
优劣，取决于看问题的角度。
飞格达电子之所以能够在进入门槛低、竞争程度激烈的低层级竞争行业中享受高增长，除了其把握市场趋势的眼光，还在于其独到的看问题角度，从利益相关者而非竞争对手角度出发看问题。
从“利益相关者”的角度看市场格局，看到的是各个主体在自己的利益驱动下有可能形成的合作关系，以及相应的信息流，产品流和资金流运动；从“竞争对手”的角度出发去看市场格局，看到的则是主体之间的争夺关系，以及相互博弈的格局。
飞格达电子的聪明之处，就在于考虑到了“利益相关者”各自的立场，把自己的利益一部分分给了合作伙伴，从而促进了整个市场更为充沛的信息流、产品流和资金流运动。这从“竞争对手”的角度来说是不值得的，因为丧失了一部分的利益，而从“利益相关者”的角度来说，却是形成了良性的市场循环，做大了自己的市场份额，因而得到了更大的利益。
中小企业商业模式创新还可以从业务环节入手。
雷士照明的加盟店模式：1998年创立后 10年，成为行业老大。雷士照明当时有上万个竞争对手。创始人决定发展加盟店，建立品牌和渠道。连锁加盟是一种成熟的扩张模式。但企业与加盟商的交易模式可以差异很大。通常的做法是收取加盟费。但雷士对符合条件的加盟店，不但不收加盟费，反而倒贴三万元补贴其装修和样品展示费用，并给店员发基本工资。同时，设定进货量，例如，要求第一单进货不少于 10万元。同时，雷士照明还给加盟店提供增值服务。例如，缩短交货期。一年内开 300家店。
新型复印机销售模式：20世纪 50年代中期，美国商业复印市场上有两种复印技术：光影湿法和热干法。这两种复印方法产量低——平均每台复印机每天只能复印 15到 20张，90%的复印机每个月的复印量少于 100张；质量差——复印件也不能持久保存，并且很脏。当时复印机厂家盛行的做法：对复印机设备用成本加上一个适当的价格卖出——售价 300美元左右，以吸引更多的客户购买，对配件和耗材单独收取比较高的费用。
Chester Carlson发明出了一项在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术——静电复印术。基本原理：利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复印出来的复印件是干的，并且页面既干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于当时采用前两种技术的复印机。
Carlson找到了当时的IBM、柯达、通用电气等大公司，希望合作把这项技术商业化。这几家公司经过评估，认为缺乏商业价值。Carlson后来找到Haloid公司总裁Wilson，获得对方认同。两人一起发明了静电复印机。但每台复印机的生产成本高达 2000美元！如何才能让客户为这种高质量的新技术产品支付这么贵的价格呢？
Carlson和 Wilson设计了一种新的销售模式：将复印机以较低的租金租赁给客户，每月复印张数低于 200张不收取费用，超过 200张，每张收取 3美分。
嘉兰图：一家工业设计公司。传统模式是按项目一次性向客户收费。一个项目从十几万到上百万元。嘉兰图采用新的交易结构。设计新产品并申请专利，并将专利授权给其他企业，收取授权费。例如：一款老年手机，功能简单实用，如按键较大，屏幕颜色对比强烈，手机最下方还设有“儿子键”和“女儿键”，可直接拨通儿女电话。当时没有任何公司推出有年龄特点的细分产品。于是，嘉兰图为该产品申请了专利，2009年将它授权给一家品牌商，在指定区域销售。从每一部手机中，收取一笔授权费。为了控制客户不如实提供销售数量的行为风险，嘉兰图要求自己负责手机的芯片采购。这样，产品越畅销，嘉兰图收入就越高。2010年，公司从该手机获得的授权费近 1000万元。
企业发展有五大元素：战略定位，技术创新，经营管理，商业模式和金融。中小企业优势资源能力不足，更需要重视通过商业模式创新，强化和保持有限的有效优势，把关键劣势、无效优势和资源等通过寻找具有互补性的利益相关者和重构交易结构，转化为有效优势，这是企业获得持续优势的有效途径。
关键词：OEM商业模式；中小企业；贴牌产品
1 我国中小企业OEM商业模式发展现状
OEM是英文Original Equipment Manufacture的简称，即原始设备生产，在我国亦称“贴牌生产”或“定牌生产”。具体指已经确立品牌优势的企业掌握着关键的核心技术，负责设计和开发新产品，控制销售渠道，但是自己生产能力有限，或者发现其它厂商生产这种产品的成本比自己生产的成本低，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式向其它同类产品厂商下订单，由这些厂商代为制造，对所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。承接这种加工任务的制造商就被称为贴牌生产商或者接单企业即OEM企业，其生产的产品就是贴牌产品，也叫OEM产品。利用购买方的销售渠道和品牌优势与供给方的设备、原料、资金和技术等生产要素等制造优势合理结合在一起，构成了产品的整体竞争优势，给双方都带来了更高收益。
我国是个地大人多的国家，劳动力成本低，在中国制造企业中，85%属中小企业，而在这些中小企业中，又有85%属劳动密集型企业，这些企业将成为国际OEM生产贸易合作的重要力量。外国企业委托中国加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套设备，或直接利用企业自身成功产品贴牌行销，无疑将增强外国企业国际市场竞争力。中国本身就是一个巨大的销售市场，中国企业更容易进行优化并合理的解决诸如行销成本、民族差异、思维意识、生活习惯等差异带来的产品问题，这些都是企业发展的不可估量的优势所在。同时，按照在销售地区制造产品的最优化原理， 外资企业在中国境内为中国客户制造产品、成套设备，又是一种最佳选择。二十世纪70年代以来，科学技术发展突飞猛进，加上发达国家对高额利润的追求，推动了工业内部国际分工，为中国开展国际OEM生产贸易提供了难得机遇。我国中小企业利用经济学中的“木桶原理”，积极利用了OEM商业模式的优势，为我国的中小企业发展做出了突出的贡献。
OEM在我国经历了早期阶段、积累阶段、成熟阶段。在这过程中造就了一大批成功的企业，其中格兰仕就是最成功的案例之一。世界最大的微波炉生产商格兰仕就是中国家电企业利用OEM的典型代表。格兰仕的前身是1978年9月开始筹办的乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”，生产羽绒制品。1992年，公司进入家电行业，更名为格兰仕企业（集团）公司，开始进入相对不被人重视的微波炉行业。截止2006年3月，格兰仕微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。与此同时，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域发展。2005年，“全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕。格兰仕除了在微波炉产业和空调领域带给世人惊喜之外，在小家电领域也越来越有王者风范，2005年，格兰仕小家电更以800%的增长率引起国人和世界注目。格兰仕的成功秘诀就是站在国际大公司和知名品牌的肩上，以规模化、专业化、集约化加技术进步和薄利多销策略，通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场。在经过不到十年的发展之后成为全球最大的微波炉生产企业，并创出了一条国际化经营之路。目前，格兰仕公司生产的微波炉，其国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%，格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，出口创汇2亿多美元。在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。每天实行的三班制工作使得格兰仕的一条生产线相当于欧美企业的6－7条生产线。由这个成功的案例中我们可以了解到OEM对我国中小企业发展带来的有利方面。
1.1 有利于我国中小企业学习先进的生产技术和管理经验
随着中国加入WTO，几乎所有的国内企业都面临国内国际市场的双重激烈竞争。那些资金短缺、技术落后的中小企业抗风险能力差，要想在竞争中得以生存发展并走向国际市场，采取贴牌经营方式依附于国外著名企业，可以把市场风险降到最低，从中逐步积累资金、提高技术水平，为今后发展奠定基础。通过OEM商业模式同一流的国际企业合作，OEM企业可以直接学习他们在标准控制、质量管理、产品设计、市场开发、职工管理等方面的成功经验，进而可以提高自己的经营管理水平，提高自己的合作能力。避免自于“干中学”的经验积累。资金短缺、技术落后的中小企业以及处于国际化经营初期的企业更应以贴牌经营为主。
1.2 有利于我国消化过剩的生产能力和缓解就业压力
“贴牌”使闲置的生产能力得到了充分的发挥，设备折旧得以实现，单位产品生产成本下降（包括本企业的产品），职工的收入有了保障。这样，有助于降低亏损，缓解国内就业不足的压力。如目前我国不少轻纺行业技术成熟，国内市场饱和，生产能力严重过剩，短期内难以创造国际竞争优势。只有做OEM才能把闲置的资源充分利用起来，使我国中小企业走出“死亡线”。
1.3 有利于我国企业降低风险
充分利用丰富的劳动力资源，低价的原材料，较强的制造能力，以及大规模生产等优势来获取利润，形成“规模链条 ”效应的良性循环。进而有效减少技术研发，市场营销和品牌开发等方面的成本和风险及规避市场风险。
1.4 有利于我国中小企业开拓国际市场
应该承认的现实是，OEM企业的品牌和设计能力同跨国公司相比，存在很大的差距。但是，在合作的过程中，OEM企业得到了全方位的锻炼，既夯实了制造环节的软硬件，又了解了国际市场需求和国际经营惯例。通过生产国际乃至世界知名品牌，从而提高OEM企业的知名度，为OEM企业自建品牌、开拓国际市场做好了铺垫。
2 我国中小企业OEM商业模式存在的问题
随着经济全球化趋势的加快，中国这个世界工厂，全球制造中心，在各个领域OEM方式的合作无处不在，其合作的深度和广度也是前所未有。然而，OEM可谓“七分馅饼三分陷阱”，随着OEM模式在我国的日益发展，其中隐藏的问题也日益浮出水面：
“2013第二届中国文化产业最佳商业模式高峰论坛” 2013年1月26日在北京辽宁大厦成功举办。论坛以主题演讲及圆桌对话等形式，邀请业界知名投资机构与文化产业企业领导者，探索文化产业的运作途径，推动文化产业的发展，展开了一场文化产业高速成长、商业模式创新、融资与上市的大讨论。
据了解，为了推动文化产业商业模式的探索和创新，传播优秀的文化产业商业模式，由文化产业研究咨询与投融资服务机构――新元文智集团发起的“中国文化产业最佳商业模式高峰论坛”，每年举办一届，以此来深入探讨文化企业商业模式的方向与方法，研讨科技如何来促进文化产业的发展。
装备制造是文化科技融合切入点
在主题演讲中，改革办副主任、中央文字办副主任高书生表示，文化与科技融合需要一个切入点，而文化装备制造业，就是一个非常好的切入点。他说：“当前很多人都在呼吁文化与科技融合，但是没有找到一个合理的切入点，如果没有切入点，融合就是空话。以目前的情况看，文化科技如果要融合，文化装备融合是最佳的切入点。”他谈到，文化装备制造业包括印刷设备、广电设备、演艺设备等，而且这个行业在我国是有基础的。
高书生在论坛上对什么是文化产业的问题作了详细的论述。他同时表示，当前文化产业发展最缺少的是投资需求，研究文化投资也是非常有必要的。
多方面着手建立投融资体系
北京市文资办主任周茂非在主题演讲中表示，文资办正建立文化投融资体系，来解决文化创意企业投融资难的问题。周茂非指出，当前融资难是文化企业最大瓶颈，文化企业目前的特点是轻资产，这对文化企业发展造成了很大障碍。为了解决这个问题，北京文资办在100亿专项资金中拿出一部分建立全方位的文化投融资服务体系，一方面出资成立100亿文化创意产业基金，为好的企业提供资金，另方面还成立了两家文化创意贷款小额公司，覆盖全市、面相全市文化企业提供服务。第三是今年文资办从专项资金中拿出5000万，作为担保基金，为文化创意中小企业提供融资担保。最后，还与银行合作，建立统贷投资平台，与银行选定若干文化企业，提供快速审批和优惠利率。
文化经济是21世纪重要的经济社会现象
北京市委宣传部副巡视员、北京市文化创意产业促进中心主任梅松在主题演讲中提出：文化经济是21世纪重要的经济社会现象。他说，现在有一个很热的词叫文化经济，到底什么叫文化经济？就当前经济发展来说会带来那些影响？我个人理解，文化经济是21世纪重要的经济社会现象。它的出现有两个背景，一个背景是地球资源瓶颈，我们现在进入了这个时代，也就是地球出问题了，地球一会变冷，一会变暖，加上这多年矿石资源的开发利用，给地球带来非常大的影响，这个资源瓶颈，已经约束了我们人类进一步的发展。第二个背景是，在与此相应的不管是中国也好世界也好，大家呼唤生态文明，因为没有生态，没有美丽的中国，人类生存不下了。
梅松指出，人类社会经济发展方式出现了大转折。尤其是西方发达国家进入后工业社会以后，到底是信息社会还是生物社会，还是文化社会，现在还没有定义。个人认为，后工业社会就是文化社会，或者叫文化经济。因为我们的发展方式不同了，过去我们发展的主要因素，可能是土地资源、矿产、资本，现在是不是还是这样？现在可能一个地区一个城市的发展，主要的资源可能是文化的有形资源，或者文化的无形资源，再具体说，创新、创意、创造，这种无形资源可能是我们发展的重要因素。尤其从创意经济在英国的兴起、版权产业在美国兴起、文化产业在全中国兴起，文化创意产业在北京兴起，揭示了这么一个原理：现在的发展方式确实在变化，过去我们所依据的要素，现在不是那么重要，也就是说人类社会从资源经济走向了工业经济，现在更走向文化经济。也就是经济文化化，文化经济化。那么创业产业、版权产业、文化创意产业，都是文化经济领域重要组成部分，但是不等同于文化经济。反过来，文化经济层次更高一点，是将来人类经济社会发展的重要形态。
本次论坛有200多位文化企业人士、投资人士出席，包括欢聚时代、优酷土豆、盛大文学、山水盛典、开心麻花、骏梦游戏、视讯中国、天创国际、数虎创意、快客电视传媒、卡米动画等企业的创始人、总裁等。
关键词：破坏性创新；企业竞争力；破坏性产品；商业模式创新
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1006-4311(2012)02-0127-01
0 引言
在全球经济一体化和知识经济的背景下，企业赖以生存发展的环境正在发生着根本性的变化，企业的平均寿命逐渐缩短。因此，在动态竞争环境中，企业需要不断地进行创新，并依此形成企业在动态竞争中的核心竞争力。
1 破坏性创新在提升企业竞争力中的作用
破坏性创新译自“dismptive innovation”，是以哈佛大学商学院克莱顿・克里斯滕森(Clayton M・Christensen)为主要代表的创新专家于20世纪90年代初率先提出的。坏性创新是指改变了原有技术发展路径的创新，它不是向主流市场上的消费者提供性能更强大的产品，而是创造出与现有产品相比尚不足够好，但又具有不为主流市场用户看重的性能的新产品。破坏性技术创新的独特价值就是为企业提供新的技术发展方向。而企业技术创新导致了企业核心竞争能力的形成，这种核心竞争力又是一种竞争者难以模仿的能力。
破坏性创新是建立在一整套不同的工程和科学原理之上的，它常常能开启新的市场和潜在的应用，是新企业成功进入市场的基础，并有可能导致整个产业的重新洗牌。(Dess与Beard，1984)因此，破坏性技术创新的独特价值就是为企业提供新的技术发展方向。而企业技术创新导致了企业核心竞争能力的形成，这种核心竞争力又是一种竞争者难以模仿的能力。
基于企业核心竞争能力理论的提出，认为企业的持续竞争优势的源泉来自于企业的核心竞争能力，而企业核心竞争能力的形成、培育和发展都是与技术创新密切相连的。可是，在技术创新的过程中，会呈现技术演化的S曲线，我们要不失时机地促进技术演化曲线进行转化，以防止技术受极限的限制而影响工作的效率。如果在培养核心竞争力的过程中，我们随时注意捕捉破坏性技术，即不适时地进行技术演化曲线的转化，企业的核心竞争力就能保持常青的状态，以保证自己不在市场竞争中被淘汰。当一项技术的发展趋于S曲线的末端时，这时，这种技术的市场竞争力将趋于丧失殆尽。为了通过技术创新来赢得市场竞争力，企业必须开辟新的技术，进行破坏性技术创新，技术演化就会在一条新的S曲线发展。新的S曲线为企业的技术发展提供了新的方向，它指导企业为了提高自身，要进行相应的技术创新。破坏性技术创新正是在这种环境下应运而生的，它为企业核心竞争力的发展提供了一条可行的途径。
2 基于破坏性创新的企业竞争力提升途径
破坏性创新是一种“创造新市场”的有效工具，本文提出企业开展破坏性创新的三条途径，破坏性技术创新、破坏性产品创新和商业模式创新，以提高企业的竞争力。
2.1破坏性技术创新某些技术取代常规技术，它在价格上更优、性能上能满足直接客户基本的需要，这种技术可以是技术的升级，也可以是破坏性技术、颠覆性技术。破坏性技术的成功运用要求破坏性技术创新者具备识别未满足细分市场的能力。
破坏性创新者可以通过解答以下问题来确定最初的市场定位：①市场低端是否存在这样的客户，他们愿意用较低的价格(但仍有合理的利润空间)来购买性能较差(但足够好)的产品?②是否存在着非消费者可以变成我们的用户，使得我们创建一个新的市场?③对于有上述两种可能的市场，我们需要做什么以满足潜在用户的需求?
一旦确定了目标市场，企业就可以将通过渐进性创新或突破性创新得到成熟技术彻底简化，以开发合适的技术。目标就是只采用充分和足够好的技术来创造简单的、规则化的产品，结果，成本往往会大幅度下降。
2.2破坏性产品创新这类创新创造出全新的产品、市场和产业。破坏性产品创新对市场消费者和产品生产者都造成了破坏，它树立了新的客户服务标准、成本地位、生产周期以及价值取向，完全改变了主流消费者的消费习惯和消费行为。破坏性产品创新主要是通过主导设计，就是由以前独立的技术变异所引发的多个技术创新整合而成的新产品，是技术可能性与市场选择相互作用之下广为接受的满意产品。特别是产业主导设计，企业最主要的努力方向，应是满足消费者的需求，企业可以通过扩大新兴利基市场的规模、同时学习曲线降低成本，来实现这一切实目标。
2.3商业模式创新在现有的或许多新的行业领域，通过破坏性技术、破坏性产品或破坏性经营方法，都可以催生出一种新的破坏性商业模式，并依靠这种商业模式对原有企业商业模式形成挑战或超越。一般来说，商业模式创新可以从以下三个方面创新：公司在其所处的商业生态网络中如何定位自己的角色；公司如何将产品和服务传递至目标消费者；公司为目标消费者提供什么样的产品或者服务。
参考文献：
[1]孙启贵，邓欣，徐飞.破坏性创新的概念界定与模型构建[J].科技管理研究，2006，(8)175-176
链改：用区块链的技术原理和机制来改造企业系统中的技术部分，从而改善信任关系、降低信任成本、提高生产力。
链改可以分为以下三个层次：1、技术链改：用区块链技术的一些特性来改进自身的IT体统，降本增效；
2、经济学链改：利用区块链基础上的智能合约和Token来改善客户、员工、股东之间的利益分配关系，使各方更好地形成合力，实现共建共赢；
3、思维链改：利用区块链技术背后的哲学和社会学原理来改进和升级企业家经营企业和产业链的指导思想，重构商业模式，改进生产关系和经营管理。
（来源：文章屋网 ）
关键词：众包；政府
中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2013）05-1226-02
众包作为一种创新的商业模式，在企业中成功的案例有很多，政府和企业同属于组织，具有一定的相同特点，政府组织作为以公共利益为服务目标、提供公共服务的组织又具有一定的特殊性，笔者试图从可行性、运用模式、可能存在的问题与对策几个方面探寻政府组织运用众包的具体路径，并尝试提出政府组织建立众包模式的突破点，使众包模式在推动政府职能转型中发挥积极作用。
1 众包的概念及背景
杰夫·豪总结出：众包指的是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿形式外包给非特定的（且通常是大型的）大众网络的做法；或者说是由非专业人士提供专业内容，消费者兼为内容创造者的一种模式。[1]众包的产生具有一定的社会背景。首先，信息技术及网络平台的发展为众包的建立提供了技术基础；其次，多样化、差异化的社会文化为众包提供了文化基础；公民社会的发展、公众素质的提升都为众包提供了相应的社会基础。众包模式共有三个主体，分别是发包方、接包方和中介机构。发包方通常是企业或者拥有工作任务需要解决的个人。[2]发包方可以在公司网站上直接任务，也可以与第三方网站签订合约，委托中介机构。接包方就是数量众多的互联网用户，他既可以是专业的人士，也可以是非专业的兴趣爱好者。[2]借助网络递交解决方案，不受时间和空间的限制。中介机构是沟通发包方和接包方的桥梁。
2 文献综述
“众包”是由杰夫.豪在2006年美国《连线》杂志上首次提出。由于在国外的电子商务领域己经有不少成功经验，国外的研究主要结合案例，从分析这一模式的特点、产生的原因、设计众包模型，逐步深入到分析这一模式存在的问题、如何保护网民参与者的利益等问题上来。[3]国内对众包的研究集中于商业领域，政府领域的应用研究尚属空白。
林琳：从企业运用众包的成功经验总结众包的特性，从需求性和众包对政府管理理念的影响两方面探寻政府组织运用众包模式的必要性。
刘文华（2009）：众包就是企业利用互联网将工作分配出去、发现创意或解决技术问题。众包的产生得益于信息技术的革命、多样化的市场需求和互联网的飞速发展。企业开展众包的动机在于降低生产成本、提升竞争力和引领市场潮流，其原理就是发包方、中介机构和接包方三位一体的模式。作为一种新型的商业模式，众包的发展潜力巨大。[4]
彭玲，张冕（2010）：众包是实施众包电子商务模式的企业秉承用户参与创造内容的核心思想，为广大互联网用户提供一个高效便捷的销售平台。提出众包的经营模式包括拉动式和推动式、综合型和垂直型。[5]
魏拴成（2010）：分析了众包的概念和特征，以及众包与外包的异同，总结了众包发展的基本状况。[6]对众包的产生、发展、基本原理和流程进行了分析，指出由于众包在中国是一种比较初级的商业模式，还存在着诸多问题。提出了构建众包商业模式的路径。
肖岚、高长春（2010）：在考察众包的起源、应用和本质特征的基础上，探究众包对企业开放式创新活动影响的新动态。众包不仅拓展了企业研发活动的途径，降低研发费用，并为大众参与研发、解决技术难题提供了可能，但众包的大量出现也会大幅度降低企业内专业人员的工作机会和收入。[7]
彭必源、钟鹏（2009）：探讨了众包对社会经济生活的影响和应注意的问题。分析了众包的积极影响和消极影响。指出应该正确认识我国在利用众包模式上与国外存在的差距，采取有效的措施保证众包健康发展。[8]
张凤歧（2009）：众包是一种新的生产方式，新的生产要素的组织方式，新的劳动的组织方式。众包在劳动定价、战略管理、运作方式和企业文化方面都具有价值。[9]
刘苏（2011）：对专业服务众包模式做出概念界定，并总结了众包的应用类型和特征。构建商业分析模式，并对随你译网站的翻译服务众包模式进行案例分析。最后归纳出众包模式存在的价值与风险，并提出专业服务众包模式应用的建议。[10]
3 众包在政府中应用的可行性分析
截至2012年底，中国拥有5.64亿网民，是全球网民数最多的国家，互联网覆盖率达到42%；中国网民平均每周上网时长为20.5小时。互联网在中国的快速发展为众包模式的建立提供了必要的平台基础，众包模式在政府中的运用有利于政府的职能转型。
1）减少信息不对称。企业在生产经营中需要充分获取消费者偏好的信心，以确定生产方向，运用众包能够帮助企业更好更便捷地获取消费者需求的信息，减小搜寻成本；同样的，政府角色由管理者向服务者的转变也需要了解公众需求，从而为公众提供更有效的公共服务，众包充分体现了公众意志，有利于建设公众有序参与公共生活的公民社会。
2）优化政府组织结构。企业通过众包的网络平台，将参与者聚集在一起，使企业结构横向延伸，一定程度上冲击了企业的金字塔型组织结构；政府组织在职能转型中也面临着改善组织结构的问题，互联网的网络结构特征有助于政府管理的扁平化，改善政府垂直管理的方式和手段，进而完善政府组织结构。
3）提高工作效率。在众包模式中，只要有能力就有机会参与企业决策，不受学历、年龄和地域等条件的限制，降低了公众参与企业决策的门槛；政府组织作为提供公共服务的机构，容易产生低效率的问题，众包模式在政府中的运用能够集公众智慧解决社会问题，有利于政府组织提高效率，真正发挥服务型政府的职能。
众包的应用在政府管理活动中能发挥积极的作用，使政府能更接近公众，公众能在政治生活中发挥主动性，提升参与度，使政府管理趋向“社会化管理”。
4 众包在政府中的运用模式
众包在政府中的运用模式如图1，政府作为发包方上传任务（或已有方案）到云端，公众通过网络平台参与设计任务（或提供对已有方案的改进意见），云端将公众的方案整理后重新，由公众进行投票，投票结果将反馈给政府，为政府筛选方案提供参考。
云库即网络平台，可以依托政府网站，也可以由第三方另行运作。云库模式与传统的众包模式相比具有一定优势。首先，传统的商业众包模式中非最优任务会被弃置，造成资源浪费；云库模式中通过对未选用方案进行模块化处理，能够提取其中的有用信息，而后整合重组后储存在云库中，可以作为素材进行新项目方案的再创造，为相似的项目提供参考，并方便发包方的提取查阅和用户检索。
以Ln代表发包的某政府部门，T是最终可供政府Ln选择的方案数量，Xn表示 Ln项目的参与者提交的作品总数；某政府部门从所有作品中选出r个作品，那么传统的众包模式中T=Xn；云库模式中：T’=Xn+Xn-1+……+X2+X1-（n-1）r。由此可见云库模式中最终可供政府选择的方案数量更多，选择范围更广。
5 众包模式建立的突破点
目前中国的信用制度和一些配套法律制度尚不完善，完全开放的众包模式建立难度较大。政府组织可以先尝试建立“小众”式半开放众包服务。具体分为两类，一类是面向部分社会群体，即根据“包”的特点选择特定人群，如大学、科研院所等智囊机构；或者面向项目的特定受益人群征集项目方案及意见。另一类是面向政府组织内部的众包模式，把众包的接包方定义为政府组织内部的各个行政机构，打造政务平台式的众包网站，使不同的政府部门相互合作共同承担某项工作，加强政府部门之间的联系，提升工作效率。“小众”式众包模式具有相对的质量保证，运行效率高，方便管理，适应当前社会阶段性特点，并能够为下一步建立完全开放式平台积累运作经验，是政府组织尝试建立众包模式的突破点。
参考文献：
[1] 杰夫·豪.众包：群体力量驱动商业未来[M].中信出版社.
[2] 刘文华.众包的经济学解析[J].新经济导刊.
[3] 魏拴成.众包的理念以及我国企业众包商业模式设计[J].技术经济与管理研究.
[4] 刘苏.专业服务众包模式应用研究[D].
[5] 林琳.试论政府应用众包模式的必要性[J].经营管理者.
[6] 肖岚，高长春.“众包”改变企业创新模式[J].上海经济研究.
[7] 彭玲，张冕.基于众包的电子商务模式研究[M].浙江大学出版社.
[8] 彭必源，钟鹏.论众包对社会经济生活的影响与应注意的问题[J].企业活力.
关键词:薄利多销商业模式;连锁公司;连锁经营
薄利多销就是通过低价薄利的手段达到多销多利的目的。薄利多销的商业思想有着非常悠久的历史和广泛的应用，它是商家为了扩大市场占有率、对抗竞争对手、充分利用生产能力或尽快处理掉积压产品等目的而采取的一种重要的营销策略。传统上，薄利多销只是一种商业思想和定价策略。随着连锁经营方式在20世纪中期的快速发展，薄利多销已经从商业思想和定价策略转变成了一套完整的商业模式。例如零售业的沃尔玛、餐饮业的麦当劳等，都是按照薄利多销的商业思想发展起来的，并且在其成长过程中逐渐形成了一套以薄利多销为核心的商业模式。
考察中外各行各业的连锁公司的整体发展状况，可以发现以薄利多销为核心的商业模式已经发展成为连锁经营的主流模式。本文将以快餐业为例，研究快餐连锁公司如何构建以薄利多销为核心的商业模式，并为其他行业或业态的连锁公司构建薄利多销的商业模式提供一定的启示。
餐馆虽小，五脏俱全，餐馆经营集生产、销售、服务、现场消费于一体，其服务质量好坏、服务效率高低，通过顾客的现场消费立竿见影，这对餐馆经营管理工作提出了很高的要求。从这个意义上说，餐馆的管理难度和复杂程度不亚于超市、家具商场、家电商场、经济型旅店等企业。因此，研究快餐连锁公司应该具有较为广泛的代表性，对于其他行业或业态的连锁公司构建薄利多销商业模式都具有一定的参考价值。
一、 深入理解薄利多销的内涵
从经济学角度来看，薄利多销适用于具有如下一些特征的商品:第一，该商品市场已经由卖方市场转为买方市场;第二，商品的需求价格弹性较强(大于1);第三，商品需求应有较大的市场潜力;第四，要求企业拥有与不断扩大的市场需求相适应的生产能力。麦当劳、沃尔玛等连锁公司销售的产品或商品都符合这些特征。从营销学角度来看，薄利多销实质上与波特的成本领先战略是一致的。麦当劳、肯德基、沃尔玛等连锁公司都是依靠“低成本、低价、薄利”发展起来的，实施的都是成本领先战略。
此外，薄利与多销之间存在着辩证统一的关系。薄利是手段，多销是目的，这是二者之间的基本逻辑关系。实质上，从利润=单位利润×销量的公式可以看出，薄利(单位利润)与多销(销量)都是手段，通过薄利与多销达到多利(利润最大化)才是真正的商业目的。进一步研究还发现，薄利与多销二者之间存在不可分割、互为前提的关系。也就是说，薄利是多销的前提，因为只有实施薄利策略，才能在设法降低成本的前提下降低价格，进而才能吸引大量的价格敏感性顾客前来购买并达到多销的目的(正如上面所述，大多数连锁公司经营的是价格弹性比较大的商品);反过来，多销也是薄利的前提，因为如果没有多销而只有薄利，那么连锁公司就会入不敷出，赔本赚吆喝，因而薄利也就失去了意义。
二、 构建以薄利多销为核心的商业模式
基于薄利多销的内涵及其内在的逻辑关系，可以构建以薄利多销为核心的商业模式，该模式揭示了如何实现薄利和如何实现多销的各种策略。
(一) 实现薄利的策略
企业作为理性的经济组织，是以获取最大经济利益为目的的。薄利不是快餐连锁公司的目的，而是实现多销多利的手段。要想通过薄利来实现多销多利的目的，必须通过不断降低成本来降低价格。因此，降低成本是关键。事实上，价格是外生变量，主要由市场总需求和总供给决定;成本是内生变量，主要由企业的生产、技术、管理等因素决定。企业可以通过降低价格来刺激顾客需求，增加销售量;但是，价格再低也不能低于成本，谁的成本低，谁就有降价空间，也就有竞争优势。因此，低价策略也只是一种营销策略，而低成本策略才是能够获取长期竞争优势的一种竞争策略。
(二) 实现多销的策略
服务企业的生产供应能力主要取决于五个因素:设施、设备、员工、时间和管理。快餐店要想实现大量销售，那么就应该竭尽全力挖掘各种生产能力要素，使其发挥最大的效应来促进销售。通过研究，总结出快餐连锁公司实现多销的策略主要有五种:保证大量顾客惠顾;促使顾客快速流动;延长营业时间;增加休闲功能;增加外卖业务。其中，前两种策略是实现多销的基础，后三种策略可以看作是进一步实现多销的补充。
三、 实现薄利多销商业模式的具体措施
(一) 低价策略
快餐是一种大众化餐饮，快捷方便、价格低廉是它的基本特征。因此，低价策略是快餐连锁公司的基本经营策略。快餐连锁公司除了遵循薄利多销的定价原则来制定产品的基本价格外，还可以采取多种形式的“低价”措施，例如价格打折、优惠券、套餐价、产品赠送等。
(二) 低成本策略
快餐连锁公司实现低成本策略的一个主要措施是大规模经营，即开设大量的连锁店。由于大规模经营，连锁公司在采购、生产、配送、开发、广告和品牌宣传、培训等各个经营环节中都能降低经营成本，获取规模效益，这是连锁公司相比单体公司获取竞争优势的一个主要来源。具体来说:(1)采购。连锁公司店铺数量越多，对原材料的采购批量就越大，因而对供应商的砍价能力也就越强，获得的原材料供应价格也就越低。(2)生产与配送。由于快餐连锁公司下属各连锁店经营的产品都相同，因而可以把连锁店(快餐店)中的许多生产加工任务分离出来，统一交给专门的加工厂来完成，然后再有专门的配送中心来统一配送到各连锁店。例如麦当劳的面包胚子、牛肉饼、薯条等分别由不同的专业加工厂生产，并由专门的配送机构运送到各连锁店的。有的快餐连锁公司把生产和配送集于一身，成立了专门的“加工配送中心”。(3)开发。公司统一开发产品，众连锁店共享开发成果，显然比单一一家餐馆开发产品所付出的成本要便宜得多。(4)广告与品牌宣传。假定一次广告促销的费用为100万，如果连锁公司拥有10家店，那么每家店分摊的费用为10万，如果连锁公司拥有100家店，那么每家店将分担1万元。此外，每家店铺(门前的牌匾以及按照VI设计的建筑物形象)相当于一个矗立在街面上的巨型广告牌，店铺越多，相互倍增的宣传效应越显著。
除了大规模连锁经营为快餐连锁公司带来的规模成本效应外，快餐连锁公司还可以在连锁店中采用自助服务方式、使用小时工、使用现代化设备等手段来节省劳动成本。
(三) 保证大量顾客惠顾策略
为了保证大量顾客惠顾，可以采取如下一些措施:(1)要选择一个好的地理位置，以保证充足的客源，因此，快餐店一般都位于繁华的闹市区、大学附近或其他人流量多的地方;(2)要设计一个有吸引力的就餐环境，营造一个温馨而热烈的就餐氛围，树立一个实惠或物有所值的品牌形象，以便把顾客吸引进店来就餐;(3)制作美味、营养、质量稳定的食品，并提供优质的服务，使“头回客”变成“回头客”;(4)大量的广告促销与品牌宣传是保证快餐店长期生意兴隆的重要措施。(5)为了吸引特定的顾客群，快餐店也会采取一些其他措施，例如麦当劳店内为消费者换公交月票，为儿童设立儿童乐园等。
(四) 促使顾客快速流动策略
除了吸引大量顾客惠顾外，还必须让这些顾客快买、快吃、快走，只有让顾客快速流动起来，才能更大程度上实现大量销售。
1.快买。为了实现顾客快速购买和快速交易，快餐店采取的措施包括:
(1)只提供有限的产品系列和产品品种，以便于顾客记忆菜单和快速点餐，大大节约了点餐时间。例如，麦当劳只有主食、小吃、冷饮、热饮、汤类、冰奶制品等系列共30多种的产品。
(2)依据顾客购买习惯和饮食结构合理地设计了一些套餐，使顾客用一句话就能点数种食品，加快了点餐速度。例如麦当劳的巨无霸套餐包含一个巨无霸汉堡包、一袋薯条、一杯可乐。
(3)采用快速、完善的服务交付系统。所谓服务交付系统就是从顾客点餐到服务员配餐、为顾客找零钱的整个过程。为了加快交付系统的运作速度，快餐店一般都使用了现代化的服务设备——POS机，和合理分工的柜台销售服务模式——肯德基称之为金三角配餐模式。
(4)设计便于顾客排队点餐和快速流动的门店布局。麦当劳、肯德基一般把销售柜台放在大门的对面，从大门到柜台留出一条宽宽的通道，顾客一进门就可以抬头看见柜台上方的菜牌，节约了顾客选择食品的时间，同时也便于顾客端走食品而不发生碰撞。
(5)采用标准化的产品配方、机械化的加工设备、简单化的生产工序，实现产品的快速制作。麦当劳、肯德基等西式快餐店把大量的初级加工任务都交给了专门的加工厂，店内只保留了最后的组装和熟制任务。在这里，生产员工一般不叫厨师，也不强调带有个人创新色彩的烹调技艺(甚至是反技艺的)，一切生产加工任务都必须依照标准化的原料配比和生产工序，使用专门的设备并设置恒定的温度和加工时间。
(6)设定服务时间。为了加快服务速度，许多快餐店规定，从顾客排队到开始点餐的等待时间一般不应超过5分钟，因为5分钟正好相当于钟表盘上的一个格，如果让顾客等待的时间超过一个格，那么顾客就会感到烦躁。
2.快吃。为了使顾客吃得快、吃得方便，麦当劳、肯德基等西式快餐店一般采取如下一些措施:
(1)提供的食品便于食用，可以大口咀嚼。例如，麦当劳为了让顾客快速吃麦香鱼汉堡包，事先把鱼肉中的鱼刺全部剔除掉了。我国一家中式快餐企业销售的一道名为三丁的小凉菜(黄瓜丁、萝卜丁、花生米)实际上就不适合做为快餐产品。
(2)提供的食品都有包装，以便顾客直接用手拿着吃或携带在路上吃。
(3)一般不出售含酒精的饮料，以免顾客喝酒聊天，过长时间地占用餐桌。
(4)采用黄色作为基本色调之一(麦当劳的三种基本色调为红、黄、白)，刺激顾客的胃，以便使顾客大口、快速地咀嚼食品。
(5)采用快节奏的音乐，以便在就餐高峰时，加快顾客的就餐速度。
3.快走。为了使顾客吃完后快走(这在就餐高峰时是非常有价值的)，快餐店设置了带有倾斜度的塑料座椅，使顾客就餐完备后感到不舒服，进而促使顾客快速离开。新来的顾客为了找到座位，经常站在餐桌旁等待正在就餐的顾客，这种现象虽然不是双方所情愿，但在客观上加快了就餐速度。
(五) 延长营业时间策略
传统餐馆只利用一日三餐中的三个甚至两个“饭口时间”进行销售，而快餐店除了利用三个“饭口时间”外，还充分利用三个“饭口时间”以外的其他时间，如上午时段、下午时段、晚间时段，通常把这些时间段称做“休闲时段”。快餐店经常从早晨6点开始营业，一直持续到夜里11点多，虽然有营业高峰和低峰的波动，但营业和客流几乎不间断。显然，其销售量由于营业时间的延长而大大提高了。
(六) 增加外卖业务策略
快餐店的营业面积和餐位数是有限的，为了增加销售额，快餐店一般会增加外卖业务。这相当于把顾客家里的饭厅和餐桌当作了餐馆的餐厅和餐桌，延伸了快餐店的营业面积。快餐店外卖销售额一般能够占到总销售额的20%左右，是一个不可小视的贡献。
外卖一般有两种方式，一种是顾客外带(take away)，即顾客到店购买，然后带走消费。在这种情况下，快餐店要为顾客提供方便携带的食品袋。另一种是快餐店外送(delivery)，即顾客通过电话订购，快餐店派服务员送货上门。在这种情况下，快餐店需要控制好外送的路途时间。许多快餐店一般只接收不超过半小时车程的订购，因为路途时间太长会降低产品质量。
(七) 增加休闲功能策略
休闲是休息方式的演变和发展，是休息的高级形式。休闲行为是经过各种启发和教育之后，人们认识到自己精神状态的恶劣，开始下意识地追求精神健康，追求较高生活质量的表现。随着社会文明程度和现代化程度的提高，人们的生活越来越丰富多彩和追求个性化，社交活动越来越多，社会活动越来越追求知识性、高雅性，因此需要各种各样的休闲方式、休闲设施和休闲活动。
快餐店为了在休闲时段(非饭口时间)吸引顾客并增加销售量，一般会采取如下一些措施:
(1)为顾客提供休闲食品，如炸薯条、软饮料、冰激凌等。休闲食品具有随意、简单、陪衬、可以用手拿着吃等特征，顾客在吃休闲食品时一般不会搅扰他们的休闲感觉。
(2)为顾客提供休闲设施，如仙棕林的秋千、味多美的小船等。许多青少年非常喜欢这些休闲设施，能够从中得到非常惬意、非常休闲的感觉。同时，这些休闲设施往往也会成为快餐店的一种标志和一道亮丽的风景线，对宣传快餐店的品牌以及吸引顾客起到很好的辅助作用。
(3)为顾客提供一些休闲活动，如鼓励顾客在休闲时段与朋友聊天、打扑克等。通过这些休闲活动不仅能够增加销售量，而且还能增加休闲时段快餐店的人气。休闲活动一般具有休息、消遣、放松、健康、精神享受等特征，因此，快餐店一般通过放一些轻缓舒适的轻音乐或轻轻摆动的挂件来营造休闲气氛。
四、总结
为了实现薄利多销，需要实施七个方面的策略:低价、低成本、大量顾客惠顾、顾客快速流动、延长营业时间、增加外卖业务、增加休闲功能，再把七种策略落实为具体的实施措施。如果按照这种方法来研究超市、家具商场、家电商场、经济型旅馆等业态的连锁公司，同样可以为构建以薄利多销为核心的商业模式，只是针对不同的业态需要提出不同的策略和措施。
参考文献
[1] 王奔.微利时代的企业期盼——从薄利多销到利润最大化[J].集团经济研究，2006(3上).
[2] 钟耕深，孙晓静.商业模式研究的六种视觉与整合[J].东岳论丛，2006(2).
[3] 冯俊.快餐的本质是薄利多销[J].北京商学院学报(社会科学版)，2001(3).
文章编码：1672-7053（2019）02-0081-02
全链路设计是一个全新的、整体的、跨学科的综合性领域。从过程的角度出发，全链路设计是设计师全程参与一个服务或产品从无到有的过程。它可以帮助连接企业、用户与设计师创造新的服务体系或提高现有的产品。从系统的概念来说，全链路设计是一个将科技、商业和设计融合到一起的综合性设计理念是一种学科交叉的方法。其设计产物不仅可以是一个物件，一套服务还可以是一种基于商业的解决方案。从商业和服务的角度来看待，全链路设计变换思维，不再仅仅关注视觉上的设计，强调通过提供服务和技术的理念来提升商业价值。然而，由于全链路设计是一个全新的概念尚未有专家或学者进行过系统的阐述，因此，在这里我将借助系统论、商业理论、服务设计这几个方面的理论知识来对全链路设计的基本要义进行全面的解析。
1 系统化：全链路设计的过程
全链路设计的过程是一个系统化的设计过程，也是一个整体的系统设计。全链路设计强调的是与设计相关的各个步骤、过程与元素之间的连接。因此，为了厘清全链路设计的系统结构可以遵循系统论的基本原理、规律和方法来分析和构建。遵循系统研究的方法，全链路设计可以从整体上考察每一个过程，尽可能全面地把握事物变化的因素，注重研究事物之间的相互联系以及事物发展变化的总趋势。全链路设计的形成过程也就是一个系统的组织和开发过程。
全链路设计系统化的设计过程需从系统的角度来看待问题，分析和组织整个链路的设计。这一过程强调从系统角度出发针对目标对象进行设计研究，例如：可以把整个全链路设计的目标对象分解成商业目标、营销目标和设计目标几个子系统来进行拆分研究。反之，也可以把全链路设计项目过程中的各个目标看成是由众多设计要素组成的一个系统，各要素都具有其独立性（杜鹤民，2013），通过强调各要素之间存在的相关性以及层次性来把握全链路设计这个大系统整体的发展。此外，构成全链路设计的全部要素都应从系统的高度加以具体分析，确定其在系统中所处的位置关系，只有当整个系统处于一种和谐有序的状态之时才能发挥作用（何永军，2005）。
系统化设计过程深刻满足了全链路设计面对商业大环境的需要。面对不断变化的商业环境和不断更新迭代的科学技术，设计的核心已经不仅是简单地满足人的需求即可，而是要以整个系统的良性循环为本（张展，2015）。全链路设计的系统化设计过程着眼于设计对整个项目或商业企划的影响，一切设计的出发点都需考虑整个系统的利益以及这个立意点会对公司、产品、供应商、顾客这整个系统产生怎样的影响。全链路设计系统化设计的过程实际上也是资源整合的过程，它与获得信息是密不可分。控制论指出，一个系统必须获得一定量的信息才能阻止起来，事物在信息的交流中结合成一个整体（金观涛，1983）。资源整合的概念也是促使全链路设计出现的一个重要原因，设计将面对一个庞大的信息系统，它已经不能仅仅局限于对单一“物”的设计或是将设计方向过于细分，如今的设计是以解决问题为导向的设计。“如果说设计从传统走向现代，是从“物”向“人”的转变，那么设计从现代走向未来，则是“人”向“系统”的转变，未来设计的核心将是系统化的设计（张展，2015）。”
2 商业化：全链路设计的价值取向
全链路设计的最终目标是指向于商业价值的实现。一个严谨的商业创新过程可以带来显著的经济价值创造，而全链路设计中所具备的设计思维本质上拥有创新背后的核心能力。现代商业服务价值的形成不再是简单的企业与客户的双边关系，企业必须要面对和处理客户、服务提供方等不同利益相关者的利益平衡问题。另外，设计师在全链路设计的过程中，也需要对现存商业价值结构的知识解析和对未来价值元素的重构有一定的了解。
全鏈路设计可以通过设计思维来创造和实现商业价值。因为设计思维可以为企业战略创新提供服务，例如：它可以用来开始一个想法或用于释放现有产品，服务，技术和资产的隐藏价值，从而重振企业，而不必重新开始新的发明和创造。另外，Mootee（2013）也重新审视了设计思维这一能力在现代企业中的实际应用，以寻求提高其创新绩效。他认为一个以创新为导向的公司必须将不同的能力置于其增长引擎的核心，将艺术和科学融入商业环境可以有效地使这两个属性在公司文化中绽放。另外，由于现代社会充满了各种竞争，经济，颠覆性技术和可持续性等危机，全链路设计可以帮助现代商业必须从不同的角度和学科来寻找创新方式，以求保持企业的生命力与活力。
为了使全链路设计帮助企业获取最大限度的商业价值，设计师在其中起到了关键的作用。因此，设计师必须要具备相应的商业基础知识，了解商业模式的发展，才能更好地了解客户、了解企业与企业不同的职能部门达到高效的配合才能帮助企业更好地创造商业价值。首先，设计师需要了解的是一般的商业模式是如何描述企业创造价值，传递价值和获取价值的基本原理（Osterwalder，2010）。另外，通过对公司事务的内容，结构和治理的理解，设计师可以从商业模式中通过探索业务机会从而创造价值（姚明明，2014）。设计师需要了解另外一个重要概念是商业模式画布，在全链路设计的过程中，通过商业模型画布这种标准化的商业策划格式，可以通过为每个企业或产品设计推导独特的商业模式从而获得商业价值。
3 服务性：全链路设计的宗旨
以服务设计思维为核心是全链路设计的宗旨。服务设计的系统化设计流程可以给全链路设计带来启发，为商业项目进行全面地、系统地设计、服务和策划。同时，服务设计也与商业紧密相关，它不仅为商家设计同时也是为用户获得更好地体验而设计，它是关注于服务的整个使用过程以及背后的系统（胡莹，2017）。因此，在全链路设计的过程中必须要考虑服务设计的重要性，充分发挥服务设计方法的作用，由此来实现商业价值利益的最大化。
近年来，许多企业已经将企业发展的核心问题转移到了消费者身上，企业越来越关注他们的产品，系统或服务如何被消费者所感知和体验（Verganti，2009）。并且这种转变的商业必要性通过统计分析得到了证实，例如麻省理工学院的Hippel教授（2007）在他的工作中指出70%到80%的新产品开发失败，不是因为缺乏先进的技术，确是由于无法理解用户的需求。在全链路设计系统化设计的过程中借助服务设计的方法可以了解用户、获取用户，帮助企业获取价值获得商业的成功。因为一般企业很难知道他们的策略对于用户的体验是什么，并且，企业很容易错误地认为他们需要通过改变他们提供的内容以改善用户体验。实际上，服务设计可以为企业或服务提供商提供方法，以便以可行的方式理解和捕捉用户的故事以及开发有关如何提供更好服务的新故事（Reason，2016）。另外，在全链路设计的过程中采用服务设计的方法其中一个很重要的原因在于，服务设计可以从用户角度处理商业问题探索用户需求，提供了超越传统商业策略的额外人力和市场洞察力。这使企业能够了解影响用户决策的参与者和因素，并设计满足这些需求的方法。从另外一个方面来看，在全链路设计当中通过服务设计的方法关注用户需求可以很好的解决企业团队配合的这一难题。一旦企业清楚的了解了用户的需求和期望，就相当于有了目标方向，在共同目标的基础上，跨职能团队可以了解创造用户价值的具体挑战所在。这使他们能够专注于根据整体愿景改进或重新思考特定领域，并且可以使得不同工作之間更好地交互以实现更好地协调和协作，从而提高业务效率。
