时间：2023-09-06 17:06:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇新零售的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
“大数据”的内涵及零售企业大数据源的内容
（一）“大数据”含义及特征
“大数据”是指大小超出了一般数据库软件收集、存储、处理和分析能力的大容量数据集（Bill Franks，2013）；其“大”不仅指数据规模大，还指通过对海量数据整合和分析发现新知识，转化为商业优势，带来大价值、大利润和大发展。“大数据”一般包括四个特征（四个V）：一是数据量大（volume），数据量级别以EB和ZB计算；二是数据类型多样（variety），除了传统结构化数据，还涵盖文本、图片、音频、视频、评论、地理位置信息等半结构化和非结构化数据；三是数据价值高、密度低（value），利用大数据技术对海量的数据进行挖掘，发现数据背后隐藏的价值；四是实时处理（velocity），“大数据”通常以数据流的形式动态、快速产生，具有很强的时效性，要求对数据进行有效和适时的处理。
（二）零售企业大数据源的内容
1.大交易数据。即零售企业内部因交易产生的数据，主要指来源于企业ERP、SCM、CRM和WEB交易系统并以SQL数据库来存储的数据，可以分为企业营销数据、企业管理数据两部分。前者是将企业产品或服务转移到顾客身上所产生的数据，有顾客数据、销售数据、价格数据、产品数据、市场竞争数据等；后者是对企业的产品、人员、设备进行管理而产生的数据，有财务数据、运营数据等。
2.大交互数据。主要是来自互联网、移动互联网中人与网站、人与人交互产生的数据，主要包括消费者在零售企业电子商务网站上进行商品搜索、浏览、比较、购买时产生的点击流数据、来自社交网络和即时通讯软件的分享推荐、交流沟通、咨询等社交数据，涵盖视频、即时通讯记录、录音、图片、帖子、点击动作等各种类型的非结构化数据。
3.感知数据。主要来源于物联网中的传感器、RFID、GPS芯片、观测设备等检测到的关于零售企业产品、设施、路线布局、柜台设置和顾客等信息的数据，包括传感数据、RFID数据、观测数据和由含有GPS芯片的各种智能终端等产生的地理位置信息数据。
“大数据”驱动的零售企业商业模式创新内容
顾客价值主张创新是“大数据”驱动的零售企业商业模式创新的核心内容。顾客价值主张是对顾客真实需求的深刻描述，是企业经营活动的起点，只有明确了企业的顾客价值主张，企业才能开展其他的活动（魏炜、朱武祥，2009）。“大数据”驱动的顾客价值主张创新，主要包括：
（一）以实现顾客个性化价值为战略目标
零售企业应以实现顾客个性化价值为战略目标，通过布局“大数据”战略，利用大数据技术整合和分析容量巨大、类型多样的数据，全面洞察顾客的需求偏好和购买行为，精准搜寻目标顾客，实时为顾客提供个性化的产品、服务和体验，保证顾客对企业活动的个性化、深度化参与，促使顾客个性化的价值主张得以实现。
（二）精确地洞悉顾客的真实需求
零售企业应利用基于大数据分析技术的平台，将顾客个性化参与融入传统价值链活动中，实时储存和整合顾客的大交易数据、大交互数据和感知数据，通过数据分析挖掘顾客真实需求信息，勾勒出一个360度顾客全景视图，获得全面、精确的顾客真实需求信息，设计精准、实时的需求响应系统，满足顾客个性化需求。
（三）精确到个体的顾客细分
零售企业应利用“大数据”获得全面精确的顾客需求和购买行为信息，借助大数据分析工具从多种不同的维度对顾客进行更精准的细分，形成每个顾客的购买需求、购买行为、购买偏好和购买决策的信息，从而实现对顾客的个性化营销。
（四）实时精准的定位
零售企业应通过大数据技术收集、整理、分析和反馈来源众多、类型多样的顾客数据，实时模型化顾客的行为，随时随地精准定位顾客潜在需求，快速精准识别顾客购买决策，主动推荐产品或服务促进交易的完成，实时满足顾客需求。
“大数据”驱动的零售企业商业模式创新的支撑条件
（一）创新的运营支撑条件―关键业务和流程创新
1.体验创新。零售企业需要利用大数据技术不断优化顾客的购物环境和购物内容，更加地符合顾客的购买习惯，更好地满足顾客的心理诉求和体验偏好，提高顾客体验水平。一是构建顾客体验分类模型。通过大数据技术收集和分析顾客购物过程中与企业及其产品的每一次接触行为数据，依此判断和评估顾客的购物体验状况，从中提取关键性的顾客体验指标，并对其指标进行聚类分析，归纳出顾客体验的主要类型，构建顾客体验差异分类模型，针对主要顾客进行深入的购物体验调查，依据调查结果进行业务流程设计，针对顾客交易过程中因体验不佳放弃购买的环节进行再设计，改进顾客购物流程和环境，提高顾客体验水平。二是构建顾客流失监测与预警模型。运用大数据技术，收集和分析流失顾客的行为特征和流失成因等信息，构建顾客流失监测与预警模型，提前发现流失顾客状况，及时、主动地关怀和挽留顾客，降低顾客流失率。
2.营销创新。零售企业需要构建顾客购物行为模型，主动推荐个性化服务，实行精准营销。一要借助大数据技术，整合顾客需求、行为偏好的数据，根据数据分析结果构建顾客购物行为模型。二要在实时更新顾客购物行为模型基础上，主动向顾客提供优质的体验和关怀，精确推荐符合顾客需求的个性化产品或服务，实现精准营销，满足顾客个性化需求。三要实行全渠道营销。利用尽可能多的渠道与顾客互动（李飞，2013），除实行电商化策略外，还应通过网上店铺、移动店铺发起地面活动，邀请顾客到实体店消费、参加节日主题活动等，把网络购物和实体店购物体验完美融合起来，以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求，实现全方位的营销。
3.供应链管理创新。零售企业需要利用大数据分析技术将供应链所有环节（供应商平台、交易系统、仓储管理系统、运输管理系统、数据分析系统等）整合在一个供应链平台上，统一管理、全面共享各环节数据，实现供应链管理创新，包括根据顾客购物行为模型，控制企业产品的采购和销售；推动大规模产品定制预售活动；建立一套科学的库存管理预警机制，保证库存、价格信息的实时更新等。
（二）创新的资源支撑条件―关键资源能力创新
1.大数据分析技术。主要包括：大数据收集。零售企业需要运用大数据收集工具及不同收集方法，收集各种顾客需求偏好和购物行为的数据。大数据存储、集成及预处理。零售企业需要利用云存储的数据仓库系统对大交易数据、大交互数据和感知数据进行解析、清理和重构等，对缺失值、重复数据和噪声数据、异常数据进行有效处理，并按主题进行数据组织，便于数据查询和实时访问，为零售企业提供数据共享，提高企业经营决策效益（谭磊，2013）。大数据组织。零售企业需要对进行包括数据转化、数据抽取两方面的大数据组织（徐国虎、孙凌，2012）。数据转化是对数据进行预处理后，将结构化、半结构化、非结构化数据进行过滤或映射转化为模型和索引，提炼出有意义数据；数据抽取是检测数据的相关性，以发现关联的数据所蕴含更大的价值特征，从顾客行为数据和产品销售数据的关联性中，分析不同群体顾客购买模式。大数据挖掘和应用。零售企业需要通过挖掘顾客行为、需求和消费偏好等数据，实现顾客分类模型和顾客流失模型、基于位置和时间的精准化推送、产品关联推荐、市场交叉销售、预测顾客再次购买、商场布置、货架布置、货存安排、企业舆情分析等应用安排（惠琳，2014）。
2.商业洞察能力。商业洞察能力的本质是将大数据资源转化为企业预见力和决策力。零售企业需要在本企业市场、投资、运营等部门共同协作下，利用“大数据”预测顾客潜在需求和市场机会，指导企业的业务决策，将数据精确度和决策粒度相结合，优化企业经营管理方案。
3.大数据成果共享能力。大数据成果共享力直接影响零售企业的经营质量和经营效益。零售企业需要通过大数据战略部署，重新定位大数据分析部门的功能，通过将大数据分析部门和IT部门定位为大数据技术和成果服务提供者；加强大数据共享平台建设；不断完善大数据成果共享机制，打破信息部门、营销部门、客服部门、供应链部门和销售部门等各部门间的数据壁垒，实现跨部门顾客购买行为和需求偏好数据的共享等措施，增强大数据成果共享能力，实现精准营销和立体营销。
传统零售不必为跌入悬崖而自怨自艾，打败他们的不是电商，而是趋势。发生在零售行业的故事，也足以令传媒行业警惕
马云又一次小露峥嵘。
11月11日，光棍节，他成功地把这个略带自嘲的节日转换成一场网络狂欢：6万个品牌、1万多户商家与天猫、淘宝、聚划算携手行动；13个小时38分钟，交易额达100亿元！这是一个硬生生由商家制造出来的节日。
击掌欢庆之时，我脑海里萦绕的却是马云的“狮羊论”。我仿佛看见，高高的山岭上，雄狮昂首狂奔，远处，一群绵羊安静地吃草，听着雄狮的奔近，偶尔显露不安之色，全然不觉自己正站在陡峭的悬崖边。马云说，狮子将会吃掉绵羊。在他眼中，狮子是以电子商务为代表的新经济模式，绵羊则是传统的商业零售模式。
从这个意义上讲，“双十一”不仅是网购狂欢，不仅是感恩回馈，而是以电商为代表的新经济的一次宣战，是新商业模式、新商业生态给传统商业模式、传统商业生态敲响的警钟，是一种零售悬崖。
这并非耸人听闻。尽管我国电子商务尚处于初级阶段，盈利能力不强，诚信体系也不完备，但雄狮已长大。数据显示，2002年，中国网购交易额仅为13亿元，2009年这个数字飚升至2482亿元。随后网购步入快速发展期，2010年，交易额为4980亿元，2011年达7826亿元，占社会消费品零售总额的比重也从2009年的2.1%升至4.3%。今年，仅阿里集团的销售规模就将突破1万亿。比雄狮长大更重要的是，信息时代人们生活方式已翻天覆地，今非昔比。这是商业生态演化的规律，就像电话、电邮取代信件一样。
在这场演化中，传统零售商就像那群迟钝的绵羊，命悬一崖尚不觉。三年前，马云第一次在光棍节推出网购优惠行动，游戏规则就在悄悄改变。值得一提的是，新游戏不是一味割裂，我们看到了新旧商业模式的融合与扬弃。敏锐商家迅速融入，今年阿里“双十一”促销参与商家达1万户，是去年5倍。但不难发现，除国美、苏宁这样的电器零售商，京东、当当这样的电商之外，参与的商家多为品牌商，除银泰百货外，几乎没有大型百货商。其实百货离悬崖最近。今天不管百货商场推出什么样的促销活动，都难以形成几年前的火爆局面，没人气，少人流，已成商场常态。对新商业模式和生态的漠然，将加剧零售悬崖。
漠然的还有政府统计部门。我查阅网络销售数据时发现，国家统计局统计消费品零售时，口径分为经营地（城镇与农村）、消费形态（零售与餐饮）、企业商品零售（汽车、粮油、肉禽蛋、服装、日用品、通讯器材等），压根儿就没有网络销售统计，连权威机构引用的网购数据都来自于咨询机构。这只是一个小细节，折射的却是影响决策的大问题。
零售悬崖来了，新旧商业模式之战也已打响。对电商而言结果没有悬念。传统零售不必为跌入悬崖而自怨自艾，打败他们的不是电商，而是趋势，顺势者昌，逆势者亡，在不同时代、不同领域都是如此。发生在零售行业的故事，也足以令传媒行业警惕。
创新决定品牌发展
“在今后的发展道路上，千万别让经验成为包袱，企业要做到与时俱进，迎接新的挑战。”
当下世界正在经历前所未有的变化，创新力成为未来发展的决定性力量。同时，在移动互联网时代，数字革命加速了企业创新，驱动了生产效率的提升，改变了人们生产生活的方式。
今天的中国已经不存在可以突然赚到快钱的行业，但选对商业模式却可以让你在任何一个领域成功。“现代管理学之父”彼得・德鲁克提出忠告：“当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争。”
面对多样化、个性化的市场需求，企业如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要议题。
中国服装协会顾问蒋蘅杰表示，今后，企业在发展中千万别让经验成为包袱，企业要做到与时俱进，迎接新的挑战。时代在变化，人们的生活在变化，而服装就是为消费者服务的。服装品牌要随着人们的生活方式、环境等变化而变化，这才是服装品牌最终所追求的。当然，这也是成为所谓百年企业、百年品牌的真谛所在。
江苏省纺织工业协会会长谢明表示，阿仕顿作为创新模式典型代表，积极启动实施品牌战略，倡导快时尚等商业模式，契合了本次论坛“创新模式”主题，在实践中借鉴加快品牌创新的各种真知灼见以及品牌企业的成功运作经验，展开关于品牌创新模式的探索。
挖掘满足消费者需求
“零售业的本质是消费者，零售的本质是商品，本质即价值，对消费者而言，提供最好的商品就是最好的服务。”
阿仕顿一直把创新模式作为企业的发展方向，江苏阿仕顿服饰有限公司董事长龚政对“中国快时尚品牌的未来之路”进行了分析。首先，充分挖掘消费者未来的需求，推动消费需求升级。在商品经济时代，服装行业需要通过调研和数据分析来了解消费者需要什么，研究消费者的年龄、风格、款型等，生产出他们需要的商品。
“当然，在信息时代如果不能时刻动态地利用采集好数据，不能把握消费者最新的需求，我们就无法实现消费者的需求升级以及超预期的满意。”龚政介绍说，还要让消费者参与进来，让所有员工、消费者都参与进来，让团队成员分享荣誉感和成就感，整个体系就逐步营造起来了。
龚政认为，当找准消费者需求后，下一步就是提炼服装零售本质，建立以商品为中心的运营管理体系。零售业的本质是消费者，零售的本质是商品，本质即价值，零售业的本质其实就是零售业的终极价值所在，对消费者而言，提供最好的商品就是最好的服务。
“塑造服装品牌的文化与艺术，让它成为企业持续创新的灵魂。”龚政同时指出，在品牌传播过程中，要在消费者心中形成独特的品位和个性，这种品牌文化使消费者借助品牌表达自己的社会角色，从而得到心理上的满足。品牌文化的目的是使消费者在消费企业的产品和服务时，可以获得心理和情感上的归属感，并且形成品牌的忠诚度。
最后，龚政表示，超级旗舰店作为新兴的零售模式，其经营使品牌更加面向大众化时尚，满足了不同消费群体的需求，还扩大了消费群。阿仕顿以“让每一位男士都拥有物超所值的时尚服饰”为企业使命，聚焦商业模式创新，以性价比和精准的品牌定位赢得市场。
模式创新未来之路
“商业模式创新的5个核心战略，即以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。”
南京大学教授博士生导师钱志新从传统商业模式的新挑战、创新商业模式的核心理念、商业模式的价值创新以及商业模式的创新路径等方面阐述了“商业模式创新的5个核心战略”：以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。“企业要创新，必须面对‘传统商业模式的新挑战’。”钱志新介绍说，进入新世纪以后，市场化程度加深，信息化全面渗透，全球化加速进程，传统商业模式遇到严峻挑战，企业商业模式的变革势在必行。另外，非技术创新成为主流。企业技术创新只占三分之一，而商业模式创新占到三分之二，成为范围更广作用更大的企业创新。技术创新创造了一个产品的价值，而商业模式创新创造了市场价值。
钱志新介绍说，企业在创新中还要掌握好“商业模式的核心理念”，包括客户本位与价值至上。所谓客户本位就是从企业的本位转向客户本位，一切以客户为中心，围绕客户来经营企业，为客户服务无止境。价值至上是从利润至上转向价值至上，实现客户价值的最大化。
王俊洲：商业模式的转变是一个供应与零售相互适应的过程，只有供应商认可制造与零售的分工会使其在渠道投入产出更大，那么这种商业模式的转变才更具意义。在我们与供应商的合作交流中以及现实的案例也表明，制造企业越来越多认可国美这一新型模式，因为这对双方都有利。
《新财经》：在你看来，商品经营的核心是什么？
王俊洲：商品经营的核心是掌握大量的消费需求，并与上游制造商共享。如果不了解消费需求，零售业只是产品流通平台，那零售企业仍然无法摆脱卖场经营模式。
《新财经》：ERP系统从哪些方面实现真正的商品经营？
王俊洲：借助ERP系统，我们可以重新梳理整个产业流程，打通企业内部、产业链各环节，推动实现信息流、物流、资金流的对接。
如在消费者端，启用CRM（消费需求管理）模块，分析消费行为，研究消费需求；在供应商端，国美构建了协同平台和信息共享平台，在这个基础上，可以与供应商进行型号规划，甚至联合设计商品，打通了从消费到制造的整条供应链。
《新财经》：零供矛盾在家电业一直比较突出，根源是什么？
王俊洲：零供冲突表面上看是零售企业与制造企业之间的利益冲突，实际上是供应与需求不对接的问题。
《新财经》：如何缓解甚至从根本上解决零供矛盾？
王俊洲：如果供需实现了对接，那么制造商生产零售商销售的产品，在性能与数量上就正好满足市场需求，也就不会有滞销品和库存，零供双方也不用再讨价还价。可以说，如果零供双方不盯消费者，就会有矛盾！
《新财经》：这一次的ERP系统是你们自主开发的，考虑过ERP系统实施的高失败率吗？
王俊洲：如果企业运营模式维持不变，组织结构和企业文化也不变，那么即使ERP系统本身再先进，最终的结果仍是失败；如果零售企业不是以消费需求为导向，仍延续原来的卖场经营模式，在组织结构上仍是行政命令式，这样实施信息化管理不仅不会带来收益，反而会成为企业发展的绊脚石。
《新财经》：难道国美已经解决了这些障碍？
王俊洲：在实施ERP系统之前，我们已经确立了明确的企业战略目标，即构建以消费者需求为导向、以供需链全面整合为核心的新型商业模式转型，而且组织结构和企业文化也随之进行了大幅调整，如要求绩效考核到门店、管理到单店和单品、库存全国共享，实现对产品全生命周期的管理。我想，这是国美ERP系统成功实施的核心原因。
马云说，“电子商务”只是一个名词，只是一个桥梁，纯电商时代已过去，未来将会被淘汰，十年、二十年后没有“电子商务”这一说，从2017年开始阿里巴巴将不再使用“电子商务”这个名词，只有“新零售”这一说；衔接未来的五大新趋势――新零售、新制造、新金融、新技术、新资源，将促使更多的零售与电子商务一样与互联网完全结合，这就是现代新型的零售，其首要核心就是新零售，其他“四新”皆是为新零售配套服务打造的，即在新制造、新金融、新技术、新资源的包裹支撑之下的新型现代零售。
其实，在此之前，“新零售”一词早就在业界出现过，而马云这次的提出，以“五新”为代表，使其更全面更时尚更科技，作为一个正式的名词迅速流传开来，并成为经典的圣经。
马云认为，零售业的变革时刻已到来，建立更灵活、实用、高效的供应链刻不容缓。线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售，线下的企业必须走到线上去，线上的企业也必须深入到线下来，线上线下加上现代物流结合在一起，并融合新制造、新金融、新技术、新资源，才能真正创造出无限大价值的新零售。
可以说这“五新”，将会方方面面对各行各业产生巨大的冲击和影响，顺者昌，握者胜，逆流者将会亡。
面对寒冬，面对“新零售”概念所引发的蝴蝶效应，已坎坷多年的传统零售企业又如何适应突来的新零售时代？
1.打造源源不断、变化多端的新商品、新服务，全面改善客户体验
商品永远是零售业的主要内容，商品力就是零售企业的核心竞争力。
要想打造新零售商，首要就是要有源源不断的新商品，既要能体现出新时期的消费趋势、变革方向，具有一定的前瞻性、引领性，也要与主流消费群体的新消费需求变化相吻合，如一些大卖场售卖生活机器人、民用无人机等高科技智能产品以及文创品牌、原创手工艺品等等，令消费者耳目一新。
茵曼，O2O电商代表，通过棉麻女装（商品）建立与人的关系，重度经营粉丝，茵曼还准备出1个亿帮助粉丝创业，实体门店扩大品类，贩售女装、童装、家居用品、家具等；小米手机虽然近年销售不是太好，但小米推出非手机商品（充电宝、插座、电视、平板电脑等3C商品），获得很大销量，维持海量粉丝，也与上下游建立了更为稳固的战略关系。
近几年，专注于“买买买”的百货超市已被“吃喝玩乐”的购物中心强势取代，而过去购物中心也只有餐饮、影院、儿童游乐等业态模式，如今更新更强的购物中心进行业态创新，引进了儿童医院、月子中心、宠物乐园等。还有，有些购物中心引进了栀子花、麦田、枫叶等，投入不大，却收到了非常好的体验效果。
2.重塑零售业的商业模式，提高运营效率
其实，新零售说新也不新，但它不是一个简单的电商渠道和实体零售的叠加，而是利用多种渠道把客户体验和运营效率做到极致，并去重新塑造零售业的商业模式。
新零售商业模式，包括更多的产品选择、优质的产品设计、舒心的购物便利。那些拥有价格优势、运营效率高的零售企业，背后则是强悍的供应商管理体系，以及独特的商业模式。
以最近两年国内很火的名创优品为例，这就是一个典型的“新零售”的概念。从用户体验上来说，它的选址集中在商业中心，而店面设计风格和无印良品类似，产品设计偏日式简约风格，容易让人想到无印良品。更为重要的是，从运营效率来看，他们的供应链管理能力非常强悍，能够拿到很低的价格，而且明确提出拒绝暴利，和无印良品设计相近的产品，价格不到后者的一半。
名创优品还重塑了其商业模式。它不只是依靠低买高卖来赚钱，主要利润并非来自零售，而是来自金融。名创优品通过庞大的渠道优势，用很低的价格向采购商采购产品，同时给一些现金流紧张的优质企业贷款，利用供应链金融来获得资本利得。
不仅如此，名创优品现在已经拥有了2000万微信粉丝，如果他们希望去做消费者金融的话，他们的起点要比国内的很多同类公司高得多。
3.做好线上线下融合的O2O，共建零售产业生态圈（链）
要做好新零售，首先要做好线上线下融合的O2O，其重点就是实现线上线下同款同价，而这需要改变实体店加盟体系，需要建立合理的利益分配方案，让各个门店、加盟商、分销商以及线上平台所卖的商品、价格趋于一致。
因此，以用户体验为中心的新零售，不仅有消费者、内部员工，还有上下游的商业合作者，只有合作协同、共建产业生态圈才能共赢。因此要做好线上线下融合的O2O，另一个重点就是共建零售产业生态链，支持上下游的商业合作者，而且一定是平台模式。
扶持下游商家：淘宝现在的活力，有一个很重要的原因就是关心个体户的生存。淘宝2011年十月围城事件之后，类目搜索流量开始倾斜小而美的个体商家，再加上免费活动报名政策和一件的分销系统，淘宝部分个体户一直能生存得很好，所以才有万能的淘宝，什么东西都能找到。
搭档上游商家：国务院颁布的《中国制造2025》提到要与互联网 深度融合，要大力推行C2B，就是要做到消费者提出要求，制造者或平台商能据此设计消费品、装备品。这就要求平台商或电商要与上游生产商建立更为紧密的战略关系。
如今，推出定制服务的上市公司也增多了。2015年11月，深市中小板上市公司乔治白首创“微信定制衬衫”系统，私人定制业务规模大幅提升。同样在2015年11月，七匹狼携手苏宁易购狼图腾极致衬衫，进一步做大定制服装市场。令业界更为关注的还是去年9月京东大张旗鼓地正式上线服装定制频道“京・制”，并根据不同消费者需求将其具体拆解为服装定制和个性定制两大私人业务，主要面向国内中高端的小众市场，并称要“向亿元规模冲刺”。
可以说，苏宁易购、京东商城等已初具新零售商的雏形了，其与上游厂商的C2B中介关系十分紧密。
总结起来，新零售的最大趋势是线上线下相结合，电商与线下实体商业由原先的独立、冲突，走向混合、融合，通过C2B、精准化、体验式为主的模式，去了解消费者，满足并引导消费需求，指导工厂生产经营，以达到经营模式全面升级。对零售商而言，也能通过预测消费数据，把控生产，达到零售升级。
4. IT技术的广泛应用与大量创新是转型升级的重要保证
IT技术和在此基础上进行的IT应用与创新是支持企业组织结构进行变革创新的重要手段，也是传统零售商转型升级成新零售组织的重要保证。
比如，为了实现实库虚库一盘货，需要推广应用异构系统的中间件来打通库存信息，为了采集会员行为数据，需要把会员的账号打通，需要应用大数据挖掘工具来分析消费行为，为了让门店导购与线上导购融为一体，需要ERP软件工具的应用与支撑，等等。而今电商市场在经历了从线下向线上迁移再回归到线下竞争的变化之后，已经进入到全渠道零售时代，建立更灵活、实用、高效的全渠道营销管理系统（OCSS）刻不容缓。应用OCSS系统使得用户下单后OCSS可以直接将订单分配到距离最近的线下店从而实现第一时间的配送。这一模式和马云在云栖大会上所说的“新零售”贴合，互联网和实体在渠道上无限融合，不再存在所谓的电商，而是把线上、线下和物流三者有机地连接在一起，最终目的是尽可能提高用户体验，提升市场销量。
其实，阿里巴巴不但是全球最大的电商，而且是全球IT技术巨头，不管是淘宝、天猫还是蚂蚁金服等阿里军团，其背后都有强大信息技术的支撑与广泛应用。
答：健康事业模式的核心是：以消费者为中心，以消费者的去求为中心，根据消费者的需求构建产品结构和服务模式，以给消费者提供物超所值的服务来生产盈利。尤其是品牌药的回归将成为必然趋势。
健康模式的第二重要的是与时俱进、快速应变。医改是医改，不是药改，药品经营只能适应和配合新医改的变化，因此连锁药店必须快速调整自己的品类结构、重庆确定自己的定位、界定自己的服务、确定自己的商业盈利模式，以快速应变构筑核心竞争力。
第三：健康事业模式是差异化的定位和核心竞争力、不是价格战，也不是拦截品牌药、更不是一味强行主推高毛利产品。
第四：健康事业模式是回归零售的本质，药品零售的本质一是真正高水平的药学服务、以顾客利益为导向的药学服务；二是方便性，零售的便利是消费者不去医疗机构的主要动因，第三是相对便宜。但便宜是相对的不是绝对的。
二，现在药店在做的一些转型，比如说多元化，比如说传统药店注入大健康的元素等，需要哪些健康的商业模式？
新医改下，连锁药店转型时必然的，早转早一天走出困境，大家不要怀疑新医改政府推动的力度，这是构筑和谐社会的需求。
健康的商业模式首先要清楚的就是自己的定位和核心竞争力。
比如大健康型药店的构建，必须明白消费者其实不需要药品，需要的是健康，大健康型药店就必须把真正的健康检测、健康管理服务、健康管理软件、健康教育、深入细致的个性化服务、高水平的医学和药学服务引进来，否则就难以和医疗机构竞争竞争。真正对消费者健康状况有改善，消费者实惠买单的。
大健康型药店不健康的模式就是简单的建个简单的消费者数据，然后以检测和坐堂医来卖药和各种其它产品，把消费者当成摇钱树。
三，目前工商企业在创立健康商业模式的过程中，有哪些是需要注意的？
答：首先是研判清楚目前的宏观医药产业环境和新医改政策走势，不做与大趋势违背的事情。
关键词：竞争优势；产业定位；资源；能力
一个企业要想发展壮大，必须在市场竞争中胜出，这要求企业构建独特的竞争优势并能长期保持这种竞争优势。但企业的竞争优势究竟来自何处，以及如何保持，在理论界一直是个广受争议的问题。本文希望对苏宁电器和宏图三胞两家零售企业的发展历程进行探讨，分析其成功的共同因素，以找出零售企业的竞争优势来源，并对其他的企业起到借鉴作用。
一、案例背景介绍
1、苏宁电器
苏宁电器创建于1990年，以销售空调起家，在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2、宏图三胞
宏图三胞高科技术有限公司（简称“宏图三胞”）成立于2000年10月，首创 “WMD大规模、标准化、连锁直销模式”，开创中国IT终端连锁零售之先河。历经10多年的市场发展，宏图三胞已成为国内第一个面向最终消费者、独家经营面积最大、品种最多的IT产品专业连锁零售企业，先后荣膺“中国售后服务十佳企业” 、“中国商业名牌”、“中国零售行业年度十佳品牌”等权威殊荣。
二、企业成功的关键因素
虽然苏宁电器与宏图三胞的发展历程不同，但通过比较发现，这两家企业的成功都有一些共同的因素，主要体现在以下几方面。
1、准确的市场定位
在苏宁建立之初，家电销售是利润率很高的业务，但南京市场上需求最高的是彩电、冰箱、洗衣机等产品，空调由于价格较高，普通家庭一般不具备购买力。但张近东却准确的把握了空调市场的潜在需求，并通过提供增值服务迅速打开市场。
宏图三胞在创建初期也发现了中小企业的潜在需求，并针对中小企业专门成立SMB部门，为其提供特性化服务。而在当时大多数电脑经销商还没有发现中小企业的市场需求。
对于苏宁和宏图三胞来说，创业初期都没有跟随市场潮流，做最热门的业务和市场，而是通过敏锐的洞察力，发掘潜在的市场需求，并通过自己独特的经营能力迅速扩大业务量。因此，对初创期的企业而言，在业务选择时最重要的不是追随潮流，投资目前看起来最热门的领域，而是通过自己的分析，发现一些未来可能快速增长，但目前又没有太多企业涉足的行业。在进行产品定位时，一方面需要选择有盈利性的行业，另一方面需要把握经济形势，预测市场的潜在需求，选择合适的产品和市场。
2、商业模式创新
苏宁电器与宏图三胞的成功离不开各自的商业模式创新。苏宁是第一个在行业内建立“配送、安装、维修”一体化服务体系的家电营销上，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产的厂商合作全新模式。在家电行业面临经营困难时，苏宁又在全国首创“3C 模式”，一举成为中国3C家电连锁零售企业的领舞者。
宏图三胞也是零售业商业模式创新的典范。其“WDM”模式集沃尔玛的规模采购评价销售形势，Dell电脑的专业定制生产和直销模式，以及麦当劳的标准化服务于一体的专业连锁经营方式，是当时行业内最先进的营销业态。
在当前的经济环境下，企业要获得高速发展必须具备一定的创新能力。熊彼特说，创新是利润的主要来源。对于一些中小型企业而言，要完全进行技术创新或商业模式创新或许并非易事，但可以在模仿中不断创新。宏图三胞的商业模式创新实际上就是在总结了一些企业的核心竞争力的基础上构建出来的。虽然自主创新比较困难，但利用别人的优势资源或成功模式，走出一条适合自己的创新之路却是比较可行的。
3、专注核心能力建设
如果说企业在建立初期主要是关注市场和客户的话，那么发展到一定阶段后就更应该关注自身资源和能力的建设。苏宁和宏图三胞在发展的过程中都非常注重对核心能力的建设。
从1999年提出全国连锁战略以来，苏宁一直按照自己的连锁模式和标准，执著地推进店面选址、内部管理、信息化、人才积累、融资平台等方面的各项工作。并利用ERP系统对管理模式和运营模式进行变革，率先建立物流基地和信息平台。
为了深化标准服务，宏图三胞与用友软件一起设计了一套名为“XP”的ERP系统，并建立规范的制度保证保证流程的有效执行。公司率先在IT终端零售行业建立了以Call Center为技术平台的全国客户电话服务中心，并组建了专业的服务机构，根据客户的不同需求提供多种增值服务。
市场可以提供盈利机会，但要持续的获取利润自己所具有的独特资源和能力。在每一个行业中，都有一些关键的因素影响着企业的成功，一个企业要取得成功必须加强这种核心能力的建设。像苏宁电器与宏图三胞都非常注重信息系统、物流系统的建设，并充分利用规模经济构建竞争优势。
三、结论及启示
从上述讨论可以看出，企业的竞争优势来源于内外两方面，准确的产业定位和独特的资源能力。虽然上述结论是根据零售企业得出的，但对一般的企业也具有重要的启示意义。在企业的初创期，未获取竞争优势，应选择一个合适的行业，并根据经济发展的特点及自身的能力需求，确定合适的业务。在企业发展到一定阶段后，企业不能仅仅依靠从市场机会中获利，而应当专注于核心能力的构建，并适时进行产品创新和商业模式创新，否则将很难超越同行中的竞争对手。
参考文献
[1] (美)迈克尔?波特．竞争优势[M]．陈小悦译．北京：华夏出版社，2005．
首先以我国零售业的整体发展方向为研究着眼点，通过将我国零售业的发展过程进行阶段化概括分析，发现新型零售业态的崛起是导致传统百货业走向没落的关键，并清晰地得出了一条百货商场由盛到衰的发展史。接着，作者通过对新型业态与传统百货业进行细心比较、归纳并总结出了百货商场发展过程中遇到的困境和难题，并通过对相关文献的研究，结合其他学者对百货商场变革提出的看法，对我国百货商场如何进行战略变革提出了自己的意见。
【关键词】
零售业；百货商场；战略变革
零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。
我国零售业的发展大致分为三个阶段：
第一阶段：20世纪50年代初期至70年代末，百货商场的成长期。在这一阶段，中国实行的是纯粹的计划经济，处于典型的短缺经济时代，社会生产力水平低下，市场化、商品化程度极低，供求关系极度紧张，几乎所有商品供不应求。当时的政治、经济、文化、技术、人口及家庭环境均不适应新兴零售业态的发育、成长，反映计划经济要求的大中型百货商场加小型零售专业商店一统天下，业态结构相对固化，缺乏充分的市场竞争。这一零售业态格局，与这一阶段的消费需求水平和市场态势是基本相称的。
第二阶段：20世纪80年代初期至90年代中期，百货商场的繁荣期。改革开放以来，中国一直致力于由计划经济向商品经济乃至社会主义市场经济转型，80年代末90年代初，中国市场极度疲软，大多数国有商业企业很不景气，但大型百货业却一枝独秀，业绩卓著，创下了“百货商店”业态的神话。但由于过分强调单体规模扩张，忽视了业态本身的边际调整与创新，行业内恶性竞争加剧，到1995年一些大型百货商店的销售额、利润增速开始趋缓，个别企业开始出现负增长，标志着百货商店业态的早熟，并预示着该业态衰退期即将到来。其中最突出的是超级市场迅速发展，并表现出极强的竞争力和威慑力。90年代，由于买方市场初露端倪，超级市场以其显著的空间扩大化、成本低廉化、时间节约化优势在我国大中城市乃至中小城镇异军突起，全面启动。同时，超市、便利店、专卖店、仓储式商场等新型业态相继与连锁业态自发整合，到90年代中期，由于政府的推动和激励这种整合倾向进入了加速发展阶段。在连锁经营的发展中，超市业态独占鳌头。在这一阶段中国零售业态呈现多元并存的格局。传统百货店超常规膨胀，超市、仓储式商场、便利店等新业态势头强劲。
第三阶段：九十年代后期至现在，百货商场的衰退期。这一阶段中国的各种零售业态逐步分化和重组。首先，传统百货商店举步维艰。据统计，中国“八五”期间新建的大型百货商场的数量相当于前40年的总和，这种盲目扩张为传统百货商店的衰落埋下伏笔。进入20世纪90年代后期，传统百货商店开始全面滑坡。据中华全国商业信息中心的2000年全国重点大型商场经营监测报告显示，273家重点大型商场的利润总额比1999年下降9.9%，273家商场中销售总额下降的有93家，占34.1%；利润下降的有82家，占30%。处境的艰难使百货商店开始调整业态组合，通过明确市场定位、强化内部管理、实施连锁经营等方式来优化重组。与此同时新型业态出现“百花齐放”的景象，价廉物美的超级市场、便利店和仓储商场等业态迅速发展，其中连锁商店的发展最为迅速。2002年中国连锁百强实现销售额2465亿元，约占社会消费品零售总额的6%一些新型零售方式，如网上购物、邮购等也开始在我国的一些大城市兴起。总的来说，我国零售业态进入了新型零售业态发展和传统零售业态优化布局和重组的时期。
截止2000年，十大零售企业中，连锁超市稳占半数，就连中国零售业龙头的上海第一百货都被上海联华超市以112亿元零售额取代。在零售业前五十强中，连锁超市占了半分之三十五，而效益增长最缓慢的十家企业中，大型百货商场占了九家，还均是负增长。2012年，进入百强的零售企业中，有8家网上零售企业，销售规模合计为3459.6亿元，占百强整体销售的比重已达14.5%，平均销售额增速比百强整体高113.9个百分点。
从越来越激烈的零售业竞争中不难发现，百货商场存在以下问题：
（1）缺乏特色经营，同质化现象严重。由商务部国际贸易经济合作研究院消费经济研究部副主任赵萍指出，国内百货店的经营模式是90%的联营、10%的自营，即由进驻百货店的品牌商控制货品的进、销、存，商品定价权、卖货的员工也属于品牌商，百货店只负责提供场地和服务，然后从交易中获取扣率。这样的经营模式，导致百货店只注重入驻商的多少，而缺乏对百货店不同种类物品的选择和对顾客求异心理的满足，导致购物额降低，顾客满意度下降。
（2）企业规模过小，没有形成连锁化经营，难以取得规模优势。虽然现在百货商场仍然占据着主导地位，但由于经济以及市场的制约，使我国百货商场未能有效集中，而企业自有资本相对薄弱、技术能力不足又从主观上限制着百货企业的自我扩张。美国沃尔玛2006年全球销售额达3511.39亿美元，而我国的零售业老大上海百联集团同年营业额仅为720.7亿人民币。规模劣势使我国百货商场在当前和未来的国际化竞争中处于极为不利的地位。
（3）信息化程度低，导致成本过高，挤压利润。大多百货商场在管理方面沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。技术方面、配送技术、信息管理化程度低，无法对企业的物流和资金进行实时监控，也无法有效控制商品库存成本和运营成本。
（4）商品结构偏离高增长行业，消费弹性低，难以获得可观利润。曾经的百货商场主要是以百姓的吃、穿、用为主要功能，解决的也只是基本生活问题，消费者的弹性需求低，但是往往价格低，利润空间有限，而如今，随着人们收入的增加，商品种类的增多，人们在解决温饱的基础上，开始追求个性化的商品，其中奢侈品成为人们喜闻乐见的城市家庭的必需品，而新的奢侈品如保健品、电脑、汽车、通讯、高档娱乐项目却不在或很少在百货店的商品结构之列。百货商场的商品结构对高增长行业的偏离，是百货商场效率下降的重要原因。
针对百货商场暴露出来的问题，我认为百货商场应在以下方面进行战略变革：
（1）差异化定位，以主题性经营为特色。百货商场要避免同超市一味比拼价格的做法，而要采取特色化、品牌化、主题化为中心，对原有顾客群进行重新筛选，缩小目标市场，不仅可以增进与顾客的联系，增强特定顾客的品牌忠诚。围绕品牌战略，除了大力引进与主题一致的国内外知名品牌外，还可以构建属于自己的自有品牌体系，减少商的中间费用和增加商品的附加值，从而获取超额利润，还获得了自己的竞争优势，使别人难以模仿。
（2）由成本主导型商业模式转为价值主导型。黄培等（2003）将零售企业的商业模式分为两大类：成本主导型和价值主导型。超级市场、百货公司、购物中心和仓储式商场都属于成本主导型商业模式，这类商业模式的特点是依靠价格手段扩大销售收入，通过规模化经营降低成本，从而实现利润。专卖店、便利店和自动售货机属于价值主导型，这类商业模式的特点是依靠提高商品和服务的价值来扩大收入，获得利润。百货公司现在只有两条路可以走，一是通过扩大规模，走购物中心路线，不然就转换理念，通过管理和提升服务来转向专卖店，一个是做大，一个是做精，必须选择一个，两边居中的不会有丰厚的利润。
（3）发展信息技术，搭建线上+线下模式经营。如今的百货商场被电商的冲击很大，究其原因就是电商不需要实体店，成本比百货店小，而且顾客面广，咋看起来确实优势不少，但是反映出来的问题也不在少数，比如尺码不符，真假货难辨，面料不符等信息不对称问题骤显。森马服饰副总裁郑洪伟说，根据国外经验，好的品牌企业线上业务大约占15%，其余仍旧会回归线下。百货店虽然有经营成本，大多数人群还是倾向于去实体店试穿，但是起到一个很好的产品推广和宣传的作用，否则品牌最终只会成为一个商标，没有体验，大众不会产生品牌忠诚，也就谈不上建立品牌优势。
（4）重新组合商品结构，突出商品特色。摒弃传统百货商场以商品齐全取胜的观念，重新进行商品品牌规划，降低与超级市场、便利店相雷同的日常消费品比重。重点经营附加值大、利润率高的商品，一定程度上重视引进国际一线品牌商品。在商品布局方面，结合成本结构、功效结构、产业供应、顾客属性、价格等多方面的因素，将相似的商品安排在同一区域内，突出表现商品的某一特色，以此来吸引消费者。
参考文献：
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[3]王佳丽，陈悦棠.国内外购物中心经营模式及发展趋势思考[J].东方企业文化，2010，（04）：41-42
讯：服饰零售在市场上主要有店中店和单独店面的专卖店两种表现形式。从市场实际情况看，单独店面的服饰专卖店已经成为最重要的零售渠道。作为商业模式的专卖店，在国内市场上出现已经近20年的历史，其业态内部始终处在不停的变化和发展之中。
专卖商业模式自从进入服饰零售，其主流模式名称已经发生了几次大的变化，而这种变化的背后是服装企业快速发展。80年代中后期专卖开始在服装零售行业出现，基本上都叫“服装专卖”，90年代初期是“西装专卖”“衬衣专卖”“裤行”“女装专卖”“运动服装专卖”等等，90年代中后期变为了“雅戈尔专卖”“杉杉专卖”“开开专卖”“李宁专卖”等品牌专卖店，现在市场上出现了“雅戈尔旗舰店”“杉杉旗舰店”等新的专卖店形式。
从上面专卖店的发展可以看出，服饰专卖店的发展是经营产品种类从杂多到专一的过程。先是相对其他如副食品、家电行业的服装专卖，再是按不同服饰种类划分的专卖，后来又是按厂家的品牌专卖。服装专卖的变化从经营者角度看，是厂家数量、厂家产品线快速增加的结果；从消费市场方面看是市场为满足消费者个性化、差异化的变化。现在的专卖店已经成为厂家与消费者重要的沟通空间，但随着产品数量、种类的快速增加，消费者需求更加细腻和专业，现有的专卖模式已经不能满足这些变化了。目前，国内服饰专卖店又要面临商业模式的创新。
进入新世纪，随着服饰企业品牌营销意识的增强，服装专卖出现了大规模、大面积、高质量的“旗舰”品牌专卖，但笔者认为旗舰的高投入使他只能成为形象展示店，不能成为取代“品牌”专卖的主流新专卖商业模式。专卖新模式——品牌“主题专卖”呼之欲出。
品牌主题专卖是对同一品牌再次商业细化，举列子李宁专卖经过细化分为了李宁篮球服装用品专卖、李宁足球服装用品专卖、李宁旅游服装用品专卖等，雅戈尔专卖经过细化分为雅戈尔高尔夫专卖、金色雅戈尔专卖、雅戈尔运动休闲专卖等。主题专卖是品牌经营中，单一品牌深度营销战略的实用战术。
主题专卖是对现代商业房产的适应。在城市中较为成熟的商圈内，商业用经营场地很少有较大面积的用地且地租昂贵，以面积为基础的“旗舰”专卖在现代都市中是少有落脚之地的。主题专卖既保持了统一品牌的整体效果，又因他“化整为零”的经营特点，所以十分适合现代商圈地产情况，而且分布合理的主题专卖店，可以形成良好的网络品牌优势，对消费者进行市场空间上的包围。
主题专卖是体验营销的应用。主题专卖因为表现主题明确，所以在内部设计上更能从主题出发设计陈列环境，让消费者充分感受到服饰所传递的理念。如在消费者未来到李宁篮球服装用品专卖，首先看到的是一个镶嵌有篮球的主题门头，在店里面看到的是CBA、NBA电视镜头、篮球杂志、夸张的扣蓝模型，听到的是CBA、NBA动感的现场转播……李宁篮球服饰在这里已经被篮球运动融合。服饰环境中的一切都包含了篮球的信息，你那一点点的购买欲望在这里被激发出来了，买！
主题专卖是生产者产品线扩张的需要。服饰企业不论是实施单一品牌战略、还是多品牌战略，但从一个品牌下的产品线看总是在扩张当中。所以要在一个专卖店里陈列，必将影响到实际陈列效果，扩大单店面积又受实际地产情况不易实施。主题专卖的“独立成章、合起成文”的特点，便很好的解决了这一点。
主题专卖是适应现代服饰规模扩大化、品牌多元化的发展特点，是对消费者消费个性化、专业化、细分化的需求特点，将成为服饰零售中的主流模式。（来源：中国营销网）
当中国的家电零售巨头在中国一二线城市激战正酣之际,汇银家电则选择布局三四线城市。通过销售及售后网络(包括自营店、自营店服务中心、特许经营店网络及授权售后服务网点)已经迅速覆盖江苏省和安徽省29个城市及地区,营业网点超过400个。
前不久,汇银家电与安徽幸福树家电连锁有限公司合资成立家电连锁新公司――“四海汇银”,共同开发安徽家电三四级市场。汇银家电与幸福树的合作,意味着汇银家电正在向华东地区更大范围的三四级市场展开作战。
“汇银家电今后主要的发展目标即集中在华东地区县级市。”汇银家电CFO王志瑾对于汇银家电的市场布局和竞争策略显得非常审慎。今年3月25日登陆香港证券交易所的汇银家电希望通过自身独特的市场定位,与家电连锁巨头差异化并存,并通过灵活的经营策略来占领农村市场的“长尾”。
再次本土化
由于城市经济发展程度较高、消费者需求旺盛等因素,越来越多的家电零售企业集中于城市拓展,从而导致卖方密度越来越大,产品差异性却越来越小,市场几近饱和。与此同时,与城市相比农村市场则一直是有待开发的“长尾”。
克里斯・安德森的《长尾理论》一书中认为,商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部;而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。长尾理论的成立有三个条件:第一, 大量的滞销产品能长期存在, 能够销往另一个市场; 第二, 产品的存储或物流成本能够降到足够低; 第三, 产品丰富, 交易额可以很小,但用户群必须很大。从目前来看,农村市场已经完全满足长尾理论的三个条件。
实际上农村市场一直前景广阔, 但限于农村地域辽阔,经济水平、消费习惯、文化基础地区差异明显,农村市场一直呈现同性消费群体相对分散,区域性需求多元化的特点。这也对供应商的渠道、产品、品牌、推广等策略提出了更高的要求,成为制约家电零售业在乡镇市场发展的主要因素。苏宁、国美曾经一度窥视三四线城市,但始终没有取得显著成效。
王志瑾表示,三四线市场非常分散,县级市的人口在县中心的人口只有20%〜30%,而剩下则散布在乡镇里面。一个县可能有七八个乡镇。“从开店的规律来看,一般开店只能到县城这一级,在乡镇地区开自营店困难比较大。”但是王志瑾表示,如果从乡镇人口的聚集度和消费能力等各方面来看,开自营店成功的可能性不是没有,但只是很低。
不过,尽管农村市场潜力巨大,且有非常大的家电消费需求,但农村消费者在面对选择时,其真正想要的产品和取得产品的渠道却非常受限,因此开发一套完全不同于前的销售模式势在必行。为此汇银家电提出――本土企业也要根据区域特点进行再次本土化,从而研发出以自营连锁、加盟连锁、售后服务连锁和品牌发展为核心的“四轮驱动”独特商业模式,针对乡镇市场展开灵活的销售策略。
王志瑾具体解释道,汇银家电销售模式的核心即:在县城开设1家核心旗舰店,在县镇开设1〜2家加盟连锁店,在每2个乡镇之间开设1家售后服务连锁,同时通过品牌,串起整个市场。“通过这样的商业模式,我们能够覆盖整个三四级市场。”
“全”商业模式
王志瑾介绍,尽管目前汇银家电规模相对比较小,但是商业模式却并不简易。家电行业进行销售环节包括三道:第一道是商品从供应商那里进货,之后到整个分销渠道,然后再到零售渠道,最后是售后服务。王志瑾表示,目前大多数家电零售企业都只做中间环节,但汇银家电三道环节都做。”
王志瑾认为,这种商业模式的好处在于能够根植于地方的商业运作模式。“在中国大部分省份,很多地方还流行着曾经二十几年前的百货商店样式,这些商店兼营家电。”他表示现在三四级经销商大部分来自三级市场的百货楼、五交化、供销社等国营商业企业。随着市场经济的不断深入,这些单位改制后,一些员工借助本身便利优势,占据原商业单位的有利地理位置等优势,做起家电生意。因此,在三四级市场经销商的现状是:客户经营规模较小,管理不科学,缺乏培训,制度不完善,信息不畅通,在做大做强方面存在发展瓶颈。
基于三四线城市的特点,供货商将品牌销售做大、品牌做强的难度很大。所以供货商也迫切需要一只优秀的分销商,进行完善的产品结构,先进的卖场管理、制度建设和人员培训的机会来发展当地市场。汇银的零售模式通过多元化的销售渠道正契合了供应商的需求。
“分销和供应商之间是长期战略合作。从供应商的角度来看,它之所以与我们合作,是因为汇银家电有当地优势。供应商希望分销商主动开拓市场,因此分销商不能做单纯的批发。”王志瑾认为,所谓真正的分销其实质是通过拓展销售网点来拓展客户。因此汇银的加盟店,还要将夫妻店、机关单位、个体批发部都涉入进来。同时汇银家电的加盟店管理中心,将提供全方位乡村电器加盟店运营培训及统一采购、统一服务、统一管理的加盟店运营支持保障。“如果做分销就要像拓展销售网点那样,很细致很繁琐的来拓展客户。”
在王志瑾看来,无论是生意也好,还是商业也好,树立一个长久的企业价值非常必要。汇银家电正是通过上游合作伙伴、下游加盟商,包括客户等等一系列的群体,让大家利益合理分配,实现多赢。
汇银家电拥有一个2万多平方米的大物流中心,主要辐射扬州周边地区的自营店及加盟店,其他地区的自营店库房则扮演区域物流中心的角色。“汇银家电每个自营店都会有一个安全库存。通过自营店的库存管理,避免重复配送,调剂自营店商品的余缺。通过物流集中配送的方式达到集约化的效果,其一方面极大的降低物流成本,另一方面也节省了仓储管理成本,同时也可以大大缩短供货时间。”
汇银家电的加盟店也是汇银家电布局中的重要网点。汇银家电会针对各加盟店的销售情况,将商品进行有效调节。“如果在销售淡季随着商品价格下跌,加盟企业可能会出现亏损。而汇银家电作为加盟商的合作伙伴,可以代表加盟商同供货商谈判,这无形之中就增加了加盟商的议价能力。”
值得一提的是,汇银家电的加盟商中有很多曾经是汇银家电的员工。2008年,汇银家电董事长曹宽平曾提出针对公司员工的创业计划:凡是家在农村的汇银家电员工,如果回到老家开设电器专营店,汇银家电将为员工回乡开设加盟店实现自我创业提供一系列的支持政策。汇银家电的员工创业计划,不仅拓宽了汇银的营业网络,同时还构筑了一条极具特色的售后服务网络。“由于他们大多数从小就生活在这个地区,对于当地的村民非常熟悉。由于农村没有门牌号码,来自县市的业务员根本找不到,但是这些加盟商在5分钟之内就能够找得到。”
事实上,在整个供应链环节中,售后服务也是一个亮点环节。王志瑾指出,在农村地区供应商和连锁商往往做不到有效地覆盖,出现售后维修严重滞后的状况。但是汇银家电在农村地区通过加盟店体系和售后维修体系,最快5分钟之内就可以出现在客户的面前。
汇银家电通过加盟店的方式迅速建立起一整套覆盖农村的售后服务网络,“我们第一是盈利的,第二是支撑整个汇银的品牌建设和汇银的网络支撑体系。所以这个是汇银家电供应链当中非常重要的一部分。”
适机而变
曾在普华永道工作多年的王志瑾,一直关注零售业领域,之后进入传统加工制造业――金达控股做财务管理,最后加入汇银家电担任CFO。王志瑾更能深刻的感受到零售业与传统行业有很大不同,他笑言,“零售业没有高科技含量,复杂就复杂在重复和细节上。”
王志瑾表示,零售行业利润很薄,如果增加利润,就需要将企业规模扩大,但是零售企业发展最大的风险也正是来自扩大规模所导致的资金链断裂。“因此作为零售业,需要公司管理层对公司发展战略的把控要非常谨慎”,王志瑾坦言,“零售业的水很深,零售行业做好真的很难。”
为了加速产业链的有效运转,汇银家电做了一件令业界震惊的举动:一改传统零售商所沿用的长期占用供应商货款延期付款方式,回归到最原始的交易流程,实行先货后款。“先货后款,表面似乎是将现金流压力由供应商转移给了汇银家电,实际上并非如此。”王志瑾表示,这种方式自然更受供应商的青睐,能够赢得更多的让利空间。而且在汇银家电修订的新产业链中,不但自身与供应商采取先货后款的操作模式,对于加盟店来讲也同样如此,在向供应商打款时,汇银家电已经从客户、加盟店那里收到了相应的货款。“如果加盟商赊账,汇银家电的原则是,第一销售量每年达到一定额度以上;第二,双方合作时间有一定年限,且没有欠款等不良记录。”
谈及零售业管理的经验,王志瑾认为,零售业的特征实质上不存在任何诀窍,最重要就是够细致,能够沉得下心去做事情。事实上,作为企业能够取得成功,就必须在一定的时期内制定一个周密的规划。在零售行业中,规划的核心就在于商品预算,包括每个季度的预期销售额,采购商品的恰当时机,商品的采购数量,以及未来所能发生的加价和降价等情况都需要做出一个纲要。
多年来，围绕家电制造商与渠道商的博弈一直未曾停息。无论是当年，作为彩电销售大户郑百文的悄然落幕，还是当前，苏宁凭借零售连锁模式成为家电一哥，甚至京东商城、淘宝电器城等电商渠道的强势扩张引来一片叫好。当然也包括格力空调先后与国美、苏宁交恶走上自建专营店道路，海尔苦心经营多年的渠道商日日顺从幕后走向台前登陆资本市场，美的、康佳、长虹、志高等企业一边与连锁商超等渠道合作一边又在三四级市场大建专营店。
30年来，家电零供关系的博弈与较量悄然成为推动渠道变革的最大动因。《中国企业报》记者注意到，一边是受到传统商业模式驱动的家电企业，在低成本的“大规模制造和全国性快速分销”的驱动下，不断寻找新的、费用低的渠道商降低成本。一边是迅速成为每个时代背景下的主流渠道商——郑百文、五交化公司、苏宁、国美、五星电器们，利用自身的渠道优势追求经营利润的最大化，试图实现对上游供应商的控制权。
从追逐利益的角度看，构建和谐零供关系似乎是一道难题。不过，从利益最大化的角度来看，零供关系双方均面对着满足不断变化的消费者需求考验，打造和谐零供关系关键则是双方必须要升级商业模式，摆脱对“低成本低价格”的依赖性，找到多个利润支撑点。
渠道专业化大势不改
无论是从当年的百货商场为主角，还是苏宁等连锁企业的崛起，或是京东、淘宝、易购等电商的突飞猛进，甚至在一个阶段内还出现了日日顺、幸福树、易家乐等厂家自建渠道公司以及格力一直推动的自建渠道联盟下的专营店模式，在国内家电企业30多年来的做大做强过程中，一直都在坚守着“渠道专业化”的发展理念。
起步于上世纪80年代初期的国内家电市场营销，从最初依靠各地的供销社、五交化、交家电等传统渠道进行家电的分销。进入上世纪90年代后开始在各地寻找家电销售大户以便进行大规模分销，最具代表性的便是郑百文。由计划经济时代的一级批发站转身为全国性商，在一段时间，郑百文作为长虹电视最大的商，甚至在一段时间可以买断长虹生产线，同时运用承兑汇票等金融手段，极大地影响到上游制造商的生产走向。
上世纪90年代末期，当家电企业开始意识到借助省级商丧失的话语权过大，销售环节增加导致营销费用增多后，它们开始尝试推动渠道的扁平化，通过在各地建立营销分公司或办事处的形式，破解省级商环节制约直接与分销和零售商合作。此时，苏宁、国美以空调和彩电专营商的身份开始从南京和北京起步，空调一哥春兰还在全国建立了数千家星威空调专营店。
短短10年后，苏宁、国美凭借全国性零售连锁的商业模式，在满足了家电制造商推动的渠道扁平化需求后，也迅速抓住了中国成为全球家电业制造大国的黄金扩张期，在政策红利、制造商做大规模等诸多因素推动下，在全国范围内展开了多轮跑马圈地和重组并购。当年，苏宁零售连锁业态的出现，被很多家电企业认为是在短时间内实现规模化零售的最佳平台，迅速聚集了在中国市场上的众多主流中外企业。
中国家电商业协会营销委员会副理事长洪仕斌指出，“在全球家电业，制造商与渠道商的专业化分工都是主流。不过，在中国当前的商业环境下，家电制造商的自建渠道则具有很强的战略地位，可起到与强势渠道商抗衡的作用。”
多渠道并存势在必行
上世纪90年代末期，家电制造商为了推动渠道变革，通过建立省级分公司从而实现渠道从全国和省级向市级分销零售和乡镇专营店直营等多体系的渠道架构布局。随着以苏宁为代表的全国性连锁企业和江苏五星、武汉工贸、浙江百诚等地区连锁企业的出现，家电制造商在一二级市场的渠道发展重心全面转向连锁企业，在三四级市场则积极寻求与传统经销商和私营业主的专营店建设。
进入2008年之后，家乐福、沃尔玛、大润发、欧尚等全国性的商业超市以及各个城市的百货大楼、购物中心等渠道，再度被纳入家电制造商的渠道布局版图之中。不过，《中国企业报》记者了解到，这些商超和百货渠道的背后，则是通过“企业大盘合作+各地经销商供货”的模式展开。这些渠道的出现，则意味着家电零供关系开始从最初的“低成本低价格”营销向“技术功能产品本位”营销的转型。
零售企业转型模式之一：苏宁模式
苏宁是传统零售行业的巨头之一，也是积极转型互联网的一个案例。自2004年登陆中小板以来，苏宁依靠网点扩张一直保持着快速的成长。而在2008年之后，电商逐渐渗透到家电领域，以京东为代表的互联网企业在家电电商领域的市场份额迅速扩大，让苏宁感受到了危机。尽管早在2005年，苏宁就退出了网上商城，但在2007年以来，销售区域主要集中在南京、上海、北京等大中城市。2009年，苏宁商城全线改版升级并更名为苏宁易购，标志着苏宁正式进军电商领域。
2013年2月，苏宁电器公告，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁电器更名为苏宁云商。
尽管在电商领域，苏宁云商市场份额远低于京东，且巨大的成本投入令苏宁净利润出现大幅下滑。但基于线下的优势，苏宁云商在2013年实现1052.92亿元的营业收入，首次突破1000亿元大关，而京东2013年营收则为693亿元。
苏宁为传统零售企业探索出一种转型模式，就是自建电商平台，线上线下相结合，积极投入到竞争之中。
不过，并非所有的零售企业都具备苏宁这样的实力，苏宁模式只适合于那些全国布局、超大型的零售企业。
零售企业转型模式之二：银泰模式
对于多数零售企业而言，与其自建电商平台，投入到激烈的竞争之中，不如选择与互联网企业合作，借助互联网企业在线上的优势，实现双赢。其中，比较有代表性的企业是银泰商业。
今年3月，阿里巴巴与银泰商业集团共同宣布，阿里巴巴将以53.7亿元港币对银泰商业进行战略投资。阿里和银泰的合作将主要在三个方面，阿里与银泰将全面打通会员体系、支付体系，同时将实现商品体系对接。在此基础上，双方将构建一套打通线上线下商业的基础体系，实现线上线下的商品交易、会员营销及会员服务无缝联通。这套体系将对全社会开放，为所有的线下各大商业集团、零售品牌及零售商服务。
类似的模式还有海王星辰。作为医药商业连锁巨头，海王星辰与支付宝达成战略合作，试水O2O。
传统银行的两种转型模式
类比零售企业应对互联网冲击的两种模式，传统金融机构同样可以借鉴和效仿，比较有代表性的是中国平安和兴业银行。
中国平安更类似于苏宁模式。对于大型金融机构而言，拥有庞大的客户数据库，完全可以自建互联网金融平台。目前，比较有代表性的是中国平安。
2014年6月24日，中国平安在其深圳年度策略开放日上，宣讲了其“科技引领综合金融战略”。中国平安称，一方面将持续深化综合金融，主业超越市场，推动交叉销售；另一方面继续科技引领金融，金融服务生活，探索互联网+综合金融的模式。
按照中国平安的商业模式，是金融超市加客户迁徙。形式是金融超市，动作是客户迁徙。一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务的金融超市，可以为客户提供简单快捷的购买途径；中国平安在这一过程中成为客户资产的管家和理财助手。通过提高客户产品数，可以产生协同效应，使客户和利润结构更加稳定；同时又降低了成本，提升了对于客户风险的识别程度。客户迁徙，一是保险业务客户迁徙到银行业务；二是保险业务客户迁徙到财富管理；三是银行和财富管理反哺保险业；四是通过非传统业务，将全新的客户导入中国平安的传统金融业务中。
兴业银行则更类似于银泰模式。兴业银行选择与互联网企业进行战略合作，融入到互联网金融浪潮之中。
6月12日，兴业银行公告称与百度签署战略合作协议，业务合作范围包括但不限于互联网金融创新合作、大数据合作和产品营销合作等。
国泰君安分析师邱冠华认为，兴业银行与百度的合作有四大亮点：一是排他性，百度指定兴业银行作为其在银行业唯一全面战略合作伙伴；二是务实性，摆脱口号式形式化宣传，上升到商业模式化运作；三是深度性，切入互联网金融的本质，深入至大数据挖掘；四是重视度，预计兴业银行将在银行业第一家设立互联网金融委员会，将互联网金融发展上升到战略高度，确保合作扎实落实。
