时间：2023-09-06 17:06:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电商的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：移动互联网：商业模式：流量经营：云管端
中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
随着移动互联网行业的发展，传统的电信运营商也开始探索电信系统中移动互联网的商业模式。移动互联网因为具有便捷的用户体验、多元的盈利模式及大量的用户群体等特点，能够与多网结合快速发展，提供不断创新的业务服务合作平台。然而在互联网厂商“云端一体化”的挤压下，电信运营商的利润空间受到损害。本文提出云管端一体化是移动互联网商业模式的终极形态。
一、移动互联网的本质
通常来讲，移动互联网是指互联网的技术、平台、部分商业模式和应用与移动通信技术结合并实践的活动的总称，包括移动终端、移动网络和应用服务三个要素。终端包括智能手机、平板电脑、电纸书/MID等，网络包括3G、LTE和NFC等关键技术，应用包括休闲娱乐，工具媒体、商务财经等不同应用服务。
移动互联网的特点不仅体现在移动性上，可以“随时、随地、随心”地享受互联网业务带来的便捷，还表现在更丰富的业务种类、个性化的服务和更高服务质量的保证。
1.用户体验至上：在移动互联网时代，更了解用户需求，体现更简单精准的用户体验，将决定一个业务或服务是否成功。
2.盈利模式多元化：即包括移动网络的前向收费方式，通过支付的便利性进行用户业务收费，也可以采用互联网模式常见的后向收费方式，通过广告、能力出租向内容与服务提供商收费[4]。
3.业务不断创新：移动互联网应用层出不穷，集定位、搜索和社交、多媒体、电子商务等多元化的功能，通过整合形成业务创新能力。
4.入口、流量、内容成为经营的三大要素：移动互联网的经营需要吸引用户进入，也要在用户流量、带宽流量上进行精准营销，还要在内容上形成定制化、趣味化、规模化的优势。
5.整合产业链资源：移动互联网的经营采用封闭的模式无法成功，只有采用开放与共赢的心态，抓住行业强势资源，相关节点对产业资源进行有效的整合。
二、移动互联网发展趋势
随着3G日趋成熟，LTE即将规模部署，移动互联网面临着新的机遇和挑战。网络承载能力的大幅提升，必将引领整个产业发生重大变化。从国际范围来看，主要具备以下几个趋势：
趋势一：全球移动数据流量进入快速增长通道
全球移动数据流量快速增长；2012年超过1亿智能机用户将进入G流量俱乐部（月流量消费超过1G）；2014年手机数据流量超过整体移动流量的50%；2016年预计全球月度数据流量超过10 EB[1]。从这个趋势来看，流量已经成为运营商在服务提供中必须要深度挖掘的一个资源。
趋势二：智能手机和平板电脑成为移动互联网主流接入终端
如图1所示，2012年全球平板电脑出货达1.58亿台，预计2013年达到2亿台，环比增长有所放缓。说明终端保有量已经达到一定规模，以平板电脑为代表的移动终端成为主流接入设备。
图1 2010-2014年全球平板电脑出货规模柱状图
趋势三：PC互联网业务和移动互联网业务出现趋近性
过去，移动互联网应用相比PC互联网应用晚一定时间，不过随着移动互联网能力的提升，这种滞后已越来越不明显。甚至很多业务已经首先在移动互联网上出现，才向固网移植，如愤怒的小鸟。固网管道化将会迁移到移动网络，特别是LTE，带宽、时延都已经不弱于传统固网宽带，能够支持更复杂、更高级的业务，如即拍即传。
趋势四：部分移动互联网终端与应用进行了捆绑
为了统治和驾驭用户体验，很多终端供应商也在其终端集成了云服务（如苹果、小米），而一些云服务提供商也涉猎终端领域（如Google的安卓、并购摩托罗拉）这些都对于强化和丰富自身的服务极有帮助。
趋势五：能力开放平台成为互联网产业化经营的新方向
移动互联网的服务提供者为了强化自身产业链的影响力，就需要丰富自身的内容，而这些内容需要更多的产业开发者来参与内容制作和分成。因此，一些有实力的移动互联网提供者开始将自身的应用开发平台拿出来，对外开放给合作伙伴。而合作伙伴借助这些开发平台的基础资源和共享组件，可专注于自身擅长的技术领域，节省开发成本，缩短上市时间，具备平台内标准化互通性，能够获得只有大型互联网服务提供者才具备的能力。
三、移动互联网发展的问题与瓶颈
如前所述，智能终端成为移动互联网接入的主流设备，而由Ovum提供的研究数据显示，智能移动终端所带来的流量是功能手机的35倍之多，因而引发了流量的爆炸性增长（中国移动 2012）。而移动智能终端和PC功能上呈现出趋近性，因而在业务发展方面，移动互联网也正在趋近与固定互联网。因此，原来在固定互联网时生过的问题和发展瓶颈，已经在移动互联网上有所复制[2]。
固定互联网，在发展之初，流量增长非常惊人。根据思科（2012）的研究数据显示，固定互联网发展的最初六年的年均流量增长率超过130%。这主要是由于运营初期，用户数量激增，电信运营商运营非常粗放，商业模式过于简单。此外由于固定互联网是完全开放的，大量的OTT业务充斥着整个管道，电信运营商的自有业务很少被用户广泛使用，只能征收管道使用费，运营商彻底管道化。
而这种趋势在移动互联网时代，正在逐步地蔓延开来。移动网络承载能力的提升，使得以前只能在固定互联网上享受的大颗粒业务如视频可以在移动终端上呈现，大颗粒业务需求越来越多[3]。但颗粒度越大，业务的单比特收益率就越低，因此运营商的用户整体流量不断暴涨，但却增量不增收。因此，在移动互联网时代，亟待新的商业模式来打破这些问题和瓶颈。
四、云管端一体化是移动互联网商业模式的终极形态
宏观上，云端一体化成为目前移动互联网行业商业模式的战略选择。“端”，即终端，即用户，即流量；“云”，即连接，即服务，即变现。大量的取得成功的移动互联网厂商，正是利用客户端和云的协同效应，成为移动互联网产业发展内生动力[5]。
这种发展模式，却挤压了电信运营商业务发展的空间。由于体制，规模等原因的制约，电信运营商在业务创新方面被移动互联网的内容与服务提供商远远抛在身后，成为只对通信网络有绝对掌控权的“管道”。产生这一窘况的根本原因在于，电信运营商的云和端失去了耦合性，无法一体化。目前电信运营商建设智能管道，从事流量经营，以期摆脱管道化的困境。
目前，单一按流量或时长计费已不再适应3G和LTE业务发展的需求。运营商数据业务和计费需要更加颗粒化，体系化。目前国外运营商已开始尝试在用户基础套餐分级之外给予用户更多的选择。如西班牙沃达丰将用户分为金银铜三个级别，每级用户享受的最低带宽和服务质量有明显差异，同时用户可在基础套餐的基础上选购增量套餐，内容带宽捆绑业务，场景型业务等。
电子商务化，可以使运营商将颗粒化的电信产品更有体系地组合成商品，如应用下载时、视频在线直播时捆绑不同的带宽、服务质量，如选择高级别的网络服务则就需支付更高的“物流费用”。
这种模式下，除了云侧的内容和管道进行了捆绑外，还将提供的“门店”（客户端）进行电商化的营销，如单品、打包、团购、赠送、评价等。培养用户网络定制化付费的消费习惯和理念。若实现电商化，需要网络，运营支撑系统的强化，包括引入智能管道，商业智能系统，内容分发与管理平台，用户行为分析系统等设备，这需要产业链各方共同参与方可完成。而云管端的一体化，将是移动互联网未来商业模式的终极形态[6]。
参考文献：
[1]第32次中国互联网络发展状况统计报告[R].北京：中国互联网络信息中心（CNNIC），2013.
[2]2012年中国移动互联网蓝皮书[R].北京：互联网数据中心（DCCI），2012.
[3]李高广.电信运营商移动互联网商业模式研究[D].北京：北京邮电大学，2009.
[4]颜华保.基于产业价值链整合探析移动互联网企业盈利模式[J].科技广场，2012（08）.
当商业模式的魅力与迷惑
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
［关键词］传统制造企业;百丽;营销环节;电商化
20世纪70年代初创于香港的百丽(BeLLE)集团，在90年代进入内地后用十余年的时间达到年纳税额超亿元人民币，完成了一个鞋商从制造工厂到大型零售连锁企业的转变，在全球柜类零售商中占据领导地位。2015年鞋类业务随同众多传统制造企业增速放缓之前，百丽一直是中国鞋类企业的龙头老大。吸引学界关注的，除了百丽良好的企业声誉，还有百丽独特的商业模式。研究其商业模式的特点及局限性，探讨其营销环节电商化的必要性和可行性，可以为陷入困境的传统制造企业突围提供一点思路。
1百丽商业模式的特点
百丽的商业模式从横向和纵向两个角度都表现出自己独特的特点。
1.1横向考察
横向来看，百丽鞋业突破了制鞋企业的思想束缚，拓宽了自己的经营范围，将自己的营销盈利模式从卖鞋转变为卖终端。百丽集团拥有中国鞋业最广泛的销售渠道，被称为第一自营连锁销售网络，其销售网络覆盖所有的一、二线城市和部分发展较快的三线城市，共计约300多个城市，自营连锁店铺超过2万家，很多百货商场的女鞋专柜，少则1/3，多则2/3，通常一半都是归属百丽公司的。正是凭借深圳百丽的远见与因时而变，仅20年时间，百丽销售网络渗透全国，成为中国鞋业之王。透过现象看本质，百丽的本质恰恰是类似于淘宝、百度等控制销售终端、控制流量入口的商业模式。百丽没有浪费庞大的营销网络，没有将2万余家实体店仅仅变成百丽产品展销店，而是将自己的销售终端变成了鞋类产品展销平台，这是百丽在传统经济模式下把产业链做宽的一大体现，也是在拼规模拼渠道时代的巅峰之作。
1.2纵向考察
纵向来看，百丽鞋业打通了制鞋企业的产业链，从上游到下游都开发出盈利点。可以称之为纵向一体化的产销商业模式。这种纵向产业链一体化的商业模式体现了百丽在行业里的龙头地位。总体来说，百丽走的策略是做大做全做长，产业链上的各个环节全部由公司独立封闭地完成。在这种模式支撑下，百丽可以赚足每一个关键环节的利润，与竞争对手相比，确立成本领先绝对优势。综合来看，百丽的成功源于做宽做长的商业模式，也正好对应横向和纵向的考察。通过做宽，拓宽了盈利领域;通过做长，拉长了利润链条。
2百丽商业模式的两面性
在传统经济形势下，百丽商业模式具有巨大的优势，导致了百丽异乎寻常的成功。但是也应看到，这个商业模式具有自身的缺陷，表现出了两面性，影响到了百丽适应新经济形势。具体来说，一方面该商业模式通过做宽盈利领域和做长利润链在前些年的商业环境下取得了成功，另一方面面对新经济形式该商业模式表现出了它的局限性。
2.1百丽商业模式横向方面的局限性
控制销售终端以及商场鞋类产品流量入口，一方面保证了百丽类似于垄断的地位以及与之相对应的垄断利润，另一方面使得百丽产生了坚持维护线下终端优势、保持实体零售店较大规模的思维惯性。百丽依靠女鞋起家，整个企业的品牌定位、文化基因对于女鞋的依赖过重。虽然品种众多，但是产品款式严重雷同，导致消费者对品牌感觉差别不大，消费持久性下降。做宽产品线、运动品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪达斯等偏重于男性消费者的运动品牌，与一贯宣传的女人百变所以美丽的品牌定位出现了偏差，模糊了百丽长期积累的高品质女鞋的市场观感，拉低了品牌含金量。
2.2百丽商业模式纵向方面的局限性
百丽的纵向一体化的商业模式表现为产业链上的各个环节全部由公司来完成，这种航空母舰式的、包罗万象式的、自给自足型的、小农经济型的模式可以保证百丽保证链条上每一环节的利润不流失。但也正是因为如此，百丽尾大难掉，一方面，被自成一体的商业模式束缚变得保守僵化患上了大企业病;另一方面，又因为拒绝业务分工导致自己被讲究分工协作的电子商务时代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的荣光和曾经的高毛利率，不肯将产业链的某些环节服务外包，百丽的独角戏越来越难唱。百丽的纵向一体化的商业模式，因为产业链过长，面对新兴的电子商务市场反应迟钝，从终端感受到的市场冷暖传导到决策高层被层层过滤。等到高层面对电商做出反应时，实体零售店已经开始面对市场寒冬了。凭借规模优势，百丽一度坐上中国“鞋王”宝座。但如今，随着市场饱和与电商冲击，如同业内人士所说的，百丽战无不胜的规模化打法反而成了其灵活应对市场变化的掣肘。百丽的商业模式，可以说是成也渠道，败也渠道。如果在渠道建设方面上没有新意，没有根本性的改变，百丽下一步的营销工作不容乐观。
3百丽营销环节电商化的必要性
中国经济形势正在根本性的变革。产业转型正在有条不紊地推进进行，消费者消费观念已经更新换代，电子商务将取代线下成为主要销售渠道。传统鞋类企业以及其他传统制造企业在这一大背景下，不转型就会被淘汰;转型不一定成功，但至少还有机会。当前鞋类企业及其他陷入困境的传统制造企业首先解决的是生存问题。在解决了生存问题之后，可以考虑二次转型的问题。面对电子商务的冲击和高房租的夹击，2015年8月，百丽优购商城正式加入电商行列。但是经过一年的运行来看，效果并不显著。如果说电商时代的到来，是一个新的机遇，那我们考察百丽采取的措施后可以得出结论，百丽的传统企业思维并没有跟上电商时代的步伐，还是在用传统商战的思维做电商。经过十余年的电子商务熏陶，以及经济转型的影响，进入21世纪以来，我国消费者的消费意识和消费习惯发生了显著变化。作为消费主力的中青年人群，愿意逛商场的少了，愿意线上购物的多了;非要去商场的话，也只是把商场的商品当成了体验品，记下货号后再到网上去购买。商场已经明显被矮化为试衣间、试鞋处。网上购物已经成为当代人的消费习惯。可以说，和其他零售商面临的问题一样，消费者不再那么钟爱线下购物了。而且消费者不仅不再钟爱线下购物，而且受网上商品林林总总、可选择性强的特点影响，消费者中出现了“快时尚”和只穿一季的消费理念。这让一批鞋类消费者逐渐疏远百丽这样的鞋履传统老牌子。百丽旗下品牌的鞋履单价多在300至800元之间，高于不少快时尚和新兴品牌。而年青一代的购买者也正在养成新的消费方式，即不再钟爱花更多的钱买一双鞋穿到底，他们更倾向于买几双价格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。因此，百丽作为一个传统行业企业，要想在电商大潮中生存下来，必然要求其拥抱电商、融入电商，将销售环节电商化。
4百丽营销环节电商化的可行性
在粗放式经济发展模式时期，百丽鞋业的商业模式是与之适应的拼渠道。在经济新常态时期，百丽商业模式可以而且也应当进行调整，例如将销售环节电商化，既保持了百丽原有的市场优势，又嫁接了电子商务，在不对百丽进行伤筋动骨改革的基础上迎合了电子商务的时代潮流以适应新的经济形势，这是完全可行的。百丽可以巩固在研发设计、生产制造、网点服务等产业链上游的优势，将销售等下游环节服务外包给电子商务平台，同时做好电商配套服务。集中精力做品牌做电子商务的内容提供商，做电子商务的渠道服务商，下沉渠道争夺新兴市场。专注于做好内容，做好体验，服务好电子商务平台，让专业的人做专业的事。中国电子商务已经发展十余年，已经积累了丰富的运行经验和人才储备，百丽将营销环节电商化完全具有可行性。
5百丽营销环节电商化的成效
因为这是一个互联网时代，是一个开放的时代，是一个讲究互联网思维的时代。不开放，就得付出代价。可以说，继续抱着传统思维模式在互联网时代和电商时代行走，已经不灵了。即使百丽后来搞了优购网，接触电子商务，也只是在用传统商战的思维做电商，百丽的传统企业思维并没有跟上电商时代的步伐，因为它已经被自己、昔日商业模式的成功固化了思维模式和决策习惯。因此，按照本探讨，百丽既可以继续保持原先在设计、研发、生产、制造、实体店体验等方面的优势，还可以因为和电子商务的深度融合而给自己打上互联网的烙印和互联网+的时代基因。可以拥抱电子商务，参与电商时代的业务分工。可以通过让自己企业的保守僵化的头脑来一次头脑风暴，升级企业的管理理念，把自己企业的经营、销售提升到一个新层次。2016年阿里巴巴“双十一”交易额1207亿元，其中在女鞋店铺交易指数排行榜中，SKECHERS、UGG、百丽官方旗舰店分别以239万元、192万元、188万元的交易指数排名前三位，初显销售环节电商化的成效。如果百丽营销环节调整完后，可以借电子商务的东风将销售这一块业务外包给专业的电子商务平台，自己专心于做好品牌做好女鞋为电子商务提供优质产品，做好电子商务的优质内容提供商，照样可以稳坐中国鞋王的宝座。从这个角度来说，营销环节电商化，既是对原有商业模式的优化，又是兼顾电子商务的转型，还能保留原有实体店铺的优势，是对百丽原有商业模式的积极调整。至少可以在短时间内止住销售下滑的态势，在国家经济转型的大背景下先生存下来，再谈发展。这一举措，也可以为同样在新经济形势下苦苦挣扎的传统制造企业提供思路。
参考文献:
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［6］海岸.百丽前途未卜［J］．中国连锁，2014(3):49．
关键词：手机电视 合作竞争 商业模式 中国移动多媒体广播（CMMB）
手机电视是指利用数字地面广播网络或卫星广播网络或移动网络，在具有特定操作系统和视频功能的手机、PDA、MP4和GPS等手持终端上观看视频节目的服务。中国目前业内对手机电视通常称为手机电视或移动多媒体广播。
手机电视业务作为移动商务的重要增值业务，是广播电视、电信和互联网三网融合的产物。广电把手机电视作为扩大其受众范围的新传播媒介，电信运营商则把手机电视看做在移动市场的新价值增长点。
目前，我国的手机电视发展还面临许多问题，具体有：监管政策不明朗、技术标准不统一、价值链的内容提供环节发展不成熟、手机终端不普及、尚未形成合作共赢的商业模式等诸方面的问题，这些问题产生的根源是广电和电信的合作竞争问题。手机电视业务实现方式的多样化、网络融合和跨行业的特性，决定了基于三网融合的竞争与合作是手机电视未来发展的必由之路。
为研究手机电视的商业模式，本文通过问卷的形式调查了以中国移动为代表的电信运营商、以中广移动公司为代表的广电运营商和以省级电台电视台为代表的内容提供商的管理人员，以此为基础总结出我国手机电视合作竞争模型，并以CMMB为案例对商业模式进行分析。
手机电视的合作竞争
合作竞争（Co-opetition）是由纳尔巴夫（Nalebuff）和布兰登伯格（A.M.Brandenburger）（1996）首次提出并用来描述竞争与合作并存的独特现象。合作竞争是有别于合作和竞争的一种博弈关系，合作的目的是竞争，而竞争以合作为主要方式。它通过合作创造价值，通过竞争分配价值，在合作竞争中培育自己的价值创造能力，建立起可持续发展的价值体系。合作竞争思想广泛应用于各个领域，国外学者对合作竞争的应用做了一些研究。Yadong Luo（2007）按照强度把合作竞争分为四类，并用此框架分析了跨国公司的合作竞争。
对手机电视来说，基于三网融合的合作竞争是手机电视未来发展的必由之路。网络融合使原先纵向一体化的市场结构发生了根本性变化，形成了以内容、包装、传输、处理(操作)与终端为内容的横向市场结构。横向市场结构形成新的价值链，重新塑造了交叉竞争、竞争合作的格局。
根据合作和竞争的程度，建立了手机电视的合作竞争模型，具体可以分为四种模式，分别是单独模式、合作模式、竞争模式、竞合对等模式。
竞争模式：广电和电信双方发展各自模式的手机电视，并争夺相同的手机电视用户市场，双方保持较低的合作水平和较高的竞争水平。其特征是双方为提高利润，搜集对方的情报，发现各自的利基市场，进行市场重新定位。竞争模式的优势是有利于手机电视细分市场，减少市场垄断，提高服务水平；劣势是不能发挥双方的资源优势，增加服务成本。
竞合对等模式：广电和电信双方保持较高的合作水平和较高的竞争水平，其特点是双方发展各自模式的手机电视，同时在对方价值链的某些领域展开合作。竞合对等模式是通过构建松散耦合组织来实现的，如战略联盟、业务外包、虚拟企业等，双方通过高合作和高竞争，形成“双寡头”和战略平衡。
单独模式：即广电运营商和移动运营商各自运营自己的手机电视，双方的合作和竞争都处于较低的水平，其特点是，广电和电信对各自的价值链进行垂直整合，在各自的领域进行规模扩张。对于广电来说，广电部门单独运营广播式手机电视，价值链垂直整合，涵盖了从内容提供、内容集成和运营的所有环节，内容免费提供给用户，依靠广告费盈利。其优势是业务质量有保障，实现难度低；劣势是无用户互动，用户无法认证，商业模式单一。对于移动运营商来说，移动运营商单独运营基于MBMS的手机电视。其优势是电信运营商有完善的产业链和用户资源，新业务开发和市场能力强，实现难度低；劣势是手机电视业务质量差，占用网络资源多，在3G环境下，不适合发展大规模用户。
合作模式：即广电和移动通过资源互补，共同运营手机电视，双方保持较高的合作水平和较低的竞争水平。广电负责内容提供、集成和传输发射，电信负责用户鉴权和互动信息。合作模式的优势是提高了服务质量和系统效率，贴近目标用户，收入来源多样，商业模式丰富；劣势是商业模式复杂，合作竞争的成本较高，监管和协调的难度大。
合作模式是手机电视商业模式未来的主导模式。目前，国家广电总局和中国移动合作运营的CMMB手机电视即属于合作模式。CMMB的商业模式见图2。
国外学者对商业模式的研究主要从以下五个方面展开：（1）商业模式的定义研究；（2）商业模式的体系和构成要素研究；（3）对商业模式进行分类的研究；（4）商业模式的评估研究；（5）商业模式创新变革研究。一些学者对商业模式的体系和构成要素做了深入的研究。Reuver & Haaker（2009）认为商业模式的设计应该从服务、技术、组织和财务等四个维度进行设计。综合国内外学者对商业模式和手机电视的研究成果，可以把手机电视商业模式的构成要素归为四类，分别是组织模式、技术模式、服务模式和财务模式。
组织模式：即明确业务范围和核心竞争力，对手机电视价值网的角色的分解、对新的服务提供者开放价值网、对价值网中活动的治理等。
广电和电信的网络融合带来了各自价值链的相互融合，并演化为统一的价值网；价值链的演化又带来了各自商业模式的变迁。价值网是由Mercer顾问公司的Adrian Slywotzky在其《Profit Zone》一书中首次提出的。价值网以用户为中心进行价值创造，围绕用户价值重构广电和电信原有的价值链，使其各个环节、不同的主体按照整体价值最优的原则融合，从而将传统的链形管理转化为网络状管理。
手机电视价值网，则以用户为中心，从内到外，依次包括电信和广电运营商、内容提供商、内容集成商、芯片提供商、软件提供商、基础设施提供商、终端制造商、行业标准制定者、广告商、政府监管部门、第三方支付机构等诸多参与者。模型中箭头的指向表示价值创造和传递的方向，各参与者由外向内，逐层靠近用户，最终将各种服务内容传递到用户的手中，实现其价值。手机电视价值网模型如图3所示。
技术模式。技术模式即集成广电和移动运营商的技术平台，提供安全保障，服务于发展战略。手机电视的技术实现方式主要有三种：一是利用移动网络实现，二是利用卫星广播的方式，三是基于数字广播网的方式。包括韩国的DMB和国家广电总局推出的CMMB标准，这种模式被认为是手机电视未来的主要发展方向。
CMMB采用卫星和地面网络相结合的“天地一体、星网结合、统一标准、全国漫游”方式，实现全国范围移动多媒体广播电视信号覆盖。CMMB利用大功率S波段卫星覆盖全国100%国土、利用S/U波段增补转发器覆盖卫星信号盲区、利用中国移动等电信运营商的无线通信网络构建回传信道，实现交互，形成单向广播与双向互动结合、中央和地方结合的全程全网、无缝覆盖系统。
服务模式。服务模式即对用户价值主张的描述和目标市场的选择，包括定义增值要素、聚焦目标用户、让消费者在服务中产生信任等。
互动性(interactivity)和用户参与度(User involvement)是划分手机电视各项服务的主要标准。手机电视的大部分服务内容是通过广播网络，以点到面的方式传送到用户终端，而互动服务则是通过点到点的通道（如UMTS、GPRS、SMS）回传过来。手机电视运营商依据回传通道的不同选择，可以提供从低互动性到高互动性的不同服务设计。
按照这个标准，手机电视的服务可以分为无互动性、低互动性和高互动性等三类，具体如下：（1）广播电视直播节目，是现有广播电视的延伸与补充，使用户可以随时随地看电视、听广播，属于无互动；（2）数据广播推送业务，是一种为用户定时推送定制内容的服务，通过广播通道推送定制内容到CMMB终端，包括音视频推送和图文推送；（3）互动业务，包括节目评论、有奖竞猜、互动欧系、互动购物等，属于高互动；（4）智能交通诱导业务，通过广播方式实现智能交通诱导功能，属于低互动；（5）实时股票财经业务，通过实时股票信息数据以广播方式推送到CMMB终端，用户可以对股市数据进行详细的分析，属于低互动。
财务模式。财务模式即明确合作者之间的责任和回报，手机电视的财务模式包括定价模式(price model)、成本模式(cost model)和盈利模式(profit model)等三部分。（1）定价模式：对手机电视的服务内容进行打包，并制定不同的定价策略。基本的定价模式包括依靠广告收入的免费模式、包月模式、按不同用户收费等三种。对手机电视来说，由于无线模拟电视和广播的长期免费模式以及手机电视服务内容的匮乏，在用户中推广收费模式是个挑战。（2）成本模式：手机电视价值网中的参与者分摊成本的方式。手机电视的成本包括三部分：一是终端设备成本，主要涉及用户和运营商之间的分摊方式；二是基础设施成本，主要涉及电信和广电两个运营商的分摊；三是内容生产和服务产品的成本。（3）盈利模式：产生的利润如何在价值网中分配的问题。这个结果取决于内容提供商、广电运营商和移动运营商三者的利益博弈。
结论和展望
目前，我国广电行业正面临产业化变革，电信也正在经历战略转型，手机电视作为广电和电信两个产业融合的标志性产物，自然成为双方运营商必争的核心业务，也成为国家三网融合战略的重要切入点。手机电视的网络融合和跨行业特性，决定了其合作竞争的复杂性。手机电视未来发展的关键在于在两大行业的合作竞争和博弈中找到适合的商业模式。因此，立足于这一大背景，对手机电视的商业模式进行进一步研究，具有理论和现实意义。（本文为河南省哲学社会科学规划委托项目阶段性成果，项目编号：2010GXW001；国家自科基金重点项目阶段性成果，项目编号：70731001）
参考文献：
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5.大卫・波维特、约瑟夫・玛撒著，钟伟俊等译：《价值网》，北京人民邮电出版社，2001年版。
每个成功的商业模式，都是在以上各要素的约束和对弈下，将创业者的能力和资源发挥到极限。一时翘楚的商业模式，可能在区区几年后以失败收场，一个貌似异想天开的idea，却有可能打磨成颠覆行业的商业模式，而促成这一切的一切归结于两个字：试错。
查立点评
Teeker是一家已经成型并且赢利的公司，经过两年多试错，创业团队生存了下来。在我看来，Teeker下一个试错目标是规模，它如何能把散落在四面八方零碎的、特定的、长尾的用户需求，以一种爆发速度聚集在自己的平台上，是团队真正成功的关键。八步电商是我投资的公司，CEO周汉东在第一次创业基础上厚积薄发再次创业，这也是我愿意支持他的原因，从一开始就是相当靠谱的项目，不到半年有了大批用户，也有了收入，看上去是有平台公司潜力的，目前只完成了第一步试错，要等八步走完才能算数。
草根创业者：蓝灿辉
北京个性时代服装有限公司（Teeker网）创始人/CEO，曾任北京华清蓝氏科技有限公司总经理
Teeker网（创立时间：2010年3月），
深入分析圈子客户需求并作出系统性定制方案的开放平台，设计师、论坛/社区、圈子组织者、供应商都可获取收益。
草根创业者：周汉东
八步电商创始人/CEO，曾任北京爱狗网络科技有限公司CEO
上海八度信息科技有限公司（创立时间：2012年5月），旨在解决淘宝店长该做什么、具体怎么做、达到怎样的最终结果等问题，让大家轻松开网店。
草根互动
1 你是如何开始创业的？
蓝灿辉：我在清华念生物学博士时开始在校园里印海报卖钱，不久发现印T恤衫的利润比海报更高，就开始转型。后来去美国，发现T恤衫是美国人文化的一部分。因此我下决心要创造一个中国的T恤文化品牌来！
周汉东：2007年参与央视《赢在中国》比赛，促使我加入爱狗网并担任CEO，五年时间，我们获得了很多摸索做电商的经验和教训。因此我第二次创业做了“八步电商”，把整个电商行业流程分成八块，让用户轻松理解每块的核心和对应的解决办法，帮助客户少犯相同的错误，少走弯路。
2 什么叫商业模式？它的核心要素包括哪些？
蓝灿辉：我认为商业模式就是一个企业满足客户需求并创造企业效益的方式，其核心要素有四点：
1. 你服务的客户是谁；2. 客户有什么需求；3. 满足客户需求的方式：你产品和服务的竞争力；4. 赢利模型：如何把企业的赢利诉求置入其中是商业模式最核心的问题。
周汉东：商业模式简言之就是价值体现，这包括企业及消费者的价值体现，只有真正体现了两方价值的商业模式，才算是靠谱的商业模式。无论什么行业，都逃不开赢利的魔咒。
查立：商业模式是一个动态体系，创业之初无产品、无客户、无收入，对于这样的创业公司，商业模式是其存在的基本逻辑，而当你有了产品、有了客户、有了收入，甚至有了利润，商业模式依然维系着企业的每一个部件，是企业能否壮大和持久的核心所在。
3 你是如何发现和实现你的商业模式的？
蓝灿辉：我们曾信心满满地认为自己的商业模式已经没有问题，但一次过万件的订单（清华百年校庆纪念衫）就让我们因为供应链准备不足大乱了阵脚。
周汉东：我创业的爱狗网初涉猎电商时，在销售渠道与销售模式上经历了漫长的摸索和试错，包括与供货商的关系建立与客户的积累。
4 商业模式是否一定要具有创新性？
蓝灿辉：革命性的商业模式门槛很高，但是可以在微小领域寻找机会，比如垂直领域里存在着很多客户需求的盲区，抓住这些盲区并坚持创新，不愁找不到好的商业模式。
周汉东：如果谈我们的核心竞争力，是我们原来在电商中扮演过所有的角色，遇到过所有的问题，经历过各种挑战，可以说我们是行业经营者而不是软件开发者，我们更懂客户。
查立：创业公司除了商业模式有所创新，是很难具备竞争优势的。模式创新是创业公司用来开发产品、吸引用户、维系团队，以及和市场上的大企业竞争的必备选项。
5 从你创业开始的idea到今天你所在做的，你的商业模式经历过多少改变？
蓝灿辉：我比较幸运，创业的商业模式大体没变，但过程中还是历经过很多改进。比如我们曾坚持要自己搞定供应链上的所有问题，于是养了很多人，砸很多钱，但实践中我们发现，作为互联网企业何必事事亲力亲为呢？
周汉东：“八步电商”在短短半年时间内，也经历过多次调整，虽然最终目标不变，但过程中如何分步骤，分阶段分配目标，这是能否实现最终目标最核心的要素。
6 根据你的经验，早期创业公司的商业模式试错中有什么值得特别关注的？
蓝灿辉：我认为在创业中“钱”和“人”的问题是最要命的，早期的创业公司商业模式试错的唯一标准就是：活下来。
周汉东：首先要尽可能短的时间，及时纠错调整，其次必须要让自己活下去，如果没有这两点，根本就没有机会再去谈什么商业模式。简单衡量是你的产品被多少人接受？有多少人愿意为此埋单？结果和开始的预期有多大出入？
查立：我相信创业公司要“碎步试错，大步前进”。试错只能小步快试，不行换个姿势马上再试，不能打消耗战和持久战，尽快找到正确方式，然后大步前进。
7 创业公司一般需要花费多少时间才能完成对商业模式的试错？
蓝灿辉：就我们而言，到目前为止花了整整两年半的时间。但我们心中绷着一根弦，因为试错在企业发展的任意阶段都需要，商业模式的试错是动态性的，永远不会有一个完美的商业模式可以供你一劳永逸。
周汉东：这个时间肯定是越短越好，如果一定要说一个时间点，那就是在你还能生存之前必须要完成试错。
8 你有什么创业的心得可以和新上路的创业者们分享？
蓝灿辉：1.坚持一个方向不折腾 —— 创业的世界里诱惑跟困难一样多，专注在一个方向上做创新；2.做自有品牌 —— 中国的市场不成熟，因为品牌你就需要保持和别人不一样；3.重视技术和创意；4.找到靠谱创业伙伴；5.多参加行业活动，可以得到众多前辈的倾力帮助，有助于商业模式梳理；6.为创业公司起一个好名字！
周汉东：我就说两点：1.该选择与放弃时，一定不犹豫；2.相信自己与听取别人的意见并不冲突，选择自己认为对的坚持下去，即使失败，也只是把它当做再次出发的理由！
下期预告
创业伙伴
1. 选择创业伙伴的标准有哪些？
三大业务包的调整方向比较明确，就是顺应网络资费不断下调，互动、关联、定制服务不断强化的大趋势，增加公益服务、充实基础收费频道，并跟随新媒体脚步不断开发扩展业务。单向与双向结合，各取所长CMMB手机电视在发射点建设完毕之后，具有良好的视音频信号下传能力，能够保障流畅的收视效果，而双向互动才是新媒体的本质特征，与电信运营商深度合作、发展双向传播、培育增值服务，是应对流媒体手机电视竞争的重点，也代表了手机电视发展的大趋势。但就目前的带宽和流媒体技术而言，最能体现电视特质的视频直播还无法以流媒体普遍实现，根据体验和调查，无论是在桌面网站如中国网络电视台、悠视网还是家庭平板网络电视上播放流媒体电视直播都还比较困难。在笔者所做的用户深度访谈中得出这样结论：单向手机电视具有传统电视长期培育形成的较为牢固的收视习惯，频道资源虽不及流媒体丰富、选择性好，但操作简捷、视听效果好，而且原有频道和栏目具有较强的用户粘性。一言蔽之，单向和双向分别代表了被动和主动两种传播需求，各有所长，因此CMMB手机电视发展更应扬长不避短，把握市场节奏，做好直播，以直播积累用户规模，同时积极与电信运营商合作探索双向传播业务。
营销（1）营销契机经典营销理论将营销概括为4Ps（product，price，place，promotion），即以有竞争力的价格、方便的渠道、良好的传播，将优质的产品送达顾客，但营销契机不容忽视，它是营销活动发起的时间、地点、事件、社会心理等因素的最佳启动点。2006年国家手机电视CMMB标准公布，经过两年时间的筹备，2008年北京奥运CMMB手机电视正式亮相，并借奥运事件契机，引爆营销。2009年是中国3G标准正式元年，2009年“中广集团”与“中国移动”签订联合推广协定，2010年5月18日，河南“晴彩”TD-CMMB手机电视开通，借电信日时间契机以及广电与电信战略合作契机，引爆河南手机电视营销。2010-2012年间，以上利用营销契机的手法在延续中日臻成熟，在南非世界杯、伦敦奥运会等重大体育事件及新学期、电信日等时间节点，CMMB手机电视都会进入城市广场、礼堂、校园等开展营销活动。（2）广告投放：传统媒体与手机媒体相得益彰营销4Ps中的promotion（促销）亦称营销传播（marketingcommunication），即将产品的品牌形象、品质、性价比、销售渠道等信息传递给潜在顾客。广告作为营销传播最常规手法，随着新媒体的发展已发生了很大变化，传统媒体广告造声势、树品牌，新媒体广告做精准、重反馈，二者结合相得益彰。借欧洲杯和伦敦奥运契机，2012年7、8月间“中广”在河南电视台、《东方今报》等传统媒体集中进行广告投放，在新媒体与精准广告投放方面，河南移动对全省持机但未订购用户发送抽奖促销活动短信，总计102万用户，并在CMMB“晴彩中原”手机电视频道播发宣传片。（3）价格与商业模式价格是传统经济最为敏感的商业要素。新经济的价格大战仍在延续，如2012年8月京东商城、苏宁易购的电商大战，但从本质上讲，电商价格大战并非简单地薄利多销，而是为了吸引眼球、积累用户规模、培育使用习惯，最终以差别定价、广告、（延伸）增值服务收入来支撑电商的运营成本。目前的电商业战类似当年商业门户网站的“跑马圈地”，因为胜者通吃的网络经济规律正强烈地刺激着电商的神经，应该说这是一种新商业模式基础上的价格战。商业模式（businessmodel），其一般性含义早有使用，但在上个世纪90年代末，它在电子商务、Web经济崛起之际成为网络界频繁使用的词汇，通常认为以蒂莫尔（P.Timmer,1998）为最早，切撒布鲁夫（HenryChesbrough，2002）、乔纳斯（JonasHedman，2003）、莫里斯（M.Morris，2005）等都提出了商业模式的理论框架，国内管理学界也对商业模式进行了专项研究。目前，学术界关于商业模式的观点不一，或者不做商业模式的概念界定而直接使用，实务界则常常直接提出盈利的、具体的商业模式类型，如2011年4月新浪总裁曹国伟就提出，新浪微博未来可能的6种商业模式类型———互动精准广告、社交游戏、实时搜索、无线增值服务、电子商务平台以及数字内容收费。2在大量的文献梳理与现实观察之后笔者认为，商业模式（businessmodel）理论产生的底层原因在于新经济产业组织方式与盈利方式的改变，即以合作为主流的产业组织方式和以间接性为特征的盈利方式。商业模式理论作为新经济的经营管理理论与传统营销理论，在研究对象、视角以及产生的年代上各有不同，因此理论的逻辑架构也有所不同，而商业模式理论对传统营销理论最大的突破就在于4Ps中的价格（price），它常常免费提供基础服务，积累用户规模，以广告和增值服务来支撑整个运营成本并获得盈利。
扼要地讲，新经济商业模式突破了传统经济一买一卖的简单性和直接性，具有间接性和复杂性。商业模式的复杂性与间接性，决定了商业模式理论框架与现实中具体的商业模式并无定式。概括地讲，目前新媒体商业模式的主流形式就是免费+广告+增值服务，具体而言，广告是展示型、内容嵌入型、互动型还是精确投放，以及增值服务的具体内容、数量、种类、价格、收费契机等等，要因具体业务进行设计考量，免费启动，规模用户和粘性用户为王，富于创造性的间接盈利模式是主流商业模式的基本逻辑。CMMB手机电视没有采取新浪、腾讯当初免费提供、跑马圈地的桌面互联网商业模式，而是继承了传统电视商业模式，即购买中国移动G3手机，免费收视央视新闻频道，每月6元收视其他6-7个频道，由于收视付费与流量付费相抵，仍较易接受。CMMB手机电视由于双向互动功能的限制，增值业务短期还难以形成，目前这种传统的直接收费的商业模式算是一种权宜之计，该商业模式实质上直接把竞争的焦点指向内容和流畅体验，这就要求传统电视频道和CMMB自办“晴彩”频道要有精品意识，增加用户的必看性。据资料显示，2012年CMMB已覆盖人口8亿，成为世界上最大的移动广播网络，而其手机用户仅有1000多万，3如果按这个数字测算，经过4年发展的CMMB手机电视的渗透率还很低，用户规模增长爆发力明显不足，目前收费虽然不高，但在免费网络消费盛行的今天，价格仍是一个非常敏感的要素，加上CMMB手机电视本身有设备终端门槛，二者可能是阻碍用户爆发增长的主要原因。解决终端门槛，依靠与电信运营商、终端制造商的合作，而解决价格敏感要素，则需要传统商业模式向新媒体商业模式的转轨。目前CMMB正在加紧与电信运营商合作，完善上行通路、开发增值业务，届时将实现广播网与电信网的深度融合。是等待还是放手一搏？广电系量入而出的传统经营理念占据了主导，而现在放手免费，迅速实现用户规模爆发，待增值业务技术条件具备时，直接进入收入黄金期，这种节约时间成本的方法也许不失为一种选择。在全国一盘棋的推广格局下，地方手机电视在经营上受到了一定的限制，但也不排除地方充分发挥自身能动性，在自办手机频道上及与地方电信运营商合作上有所突破，沿着合作、第三方支付、间接盈利的思路，大胆进行商业模式的创新。（4）渠道渠道（place）在网络经济中已经不局限于具体的地理概念，而是商品或服务呈现到用户面前的方式。CMMB手机电视的渠道是CMMB芯片———手机———电信网络———商店———用户，详细分解，这一线性渠道中仍有精耕细作的余地。目前中兴、华为等国产手机是主要的终端供货商，中国移动网络是排他性的合作网络（根据双方协议），有实体和网店销售，学生是主要营销对象，如2011年8、9月间，河南中广在新学期之际在8所高校举办主题为“畅享无流量收视乐趣”大型促销活动。未来的渠道拓展中，CMMB芯片及插件供应商、手机终端供应商、电信网络仍有深度合作的余地，比如目前销量最大的苹果手机、三星手机都没有成为CMMB手机的主要供应商，中国电信、中国联通被排斥在外（2012年3月中广与中移动协议期满之前），这就在很大程度上限制了CMMB手机电视的目标用户选择，目前情形（国产低价手机较多）实际上使CMMB手机电视更多地面向于中低收入群体以及重实用轻时尚群体，对他（她）们的营销仍需发力。
作者：于正凯
O2O将真正首次连接线上和线下的商业主体，让原本两个平行的社会实现交融，让商品、物流、人才、技术也不断实现整合和融合，成为未来主力的商业模式。
从国人2010年对O2O的怀疑到2013年对O2O的巨大热情，这样的发展过程出乎我的意料，只是对于最近行业内出现的所谓O2O是伪命题不太理解，其立论虽然听起来很有道理，主要是说现在电商的物流发展和诚信消费者几乎没有理由再回到线下去，商家也不需要因为所谓的“体验”支付高额的租金。然而，市场的发展和商业趋势会让O2O成为必然。
随着物质的极大丰富，人们在生活娱乐的需求大幅提升，所以生活娱乐类的商家必然会超过实物类商家，从这个角度来分析O2O在生活娱乐类的商家和零售业态里在形成消费闭环设计之后，就会成为成熟的商业模式。毕竟生活娱乐类的消费不可能只在线上完成，必须通过线下实体的商家及服务才能完成。
未来线下商铺很可能免费！对于商家来说，销售商品和服务获得利润是它们非常明确的商业模式，至于其他的增值收益在初期它们并不会过多考虑，这也是为什么许多做电商的人都自诩“我是卖货”的原因。在这样的前提下，卖出货之后收取他们利润的一部分作为平台方的收益显然是最符合“商性”（与人性相对）的。在传统实体叫“扣点”，在电商叫“CPS”，这种盈利方式实际上在电商和实体的比重仍然是非常小的，只是天猫在想办法提高，让自己高达90%的广告费占比能够更合理，至少可以和“扣点”成5：5占比。而线下这个比例则相反，90%的广告费变成了租金收益。
当然，作为线下零售商和地产商来说，他们是不可能让租金收益减少、其他收益提升（也很难），更不可能免租金（有些新兴的零售商和购物中心会免租三个月或半年，但却需要提前支付一年的租金，相当于变相收租金）。但是对于拥有广告收益、CPS收益、云服务收益、其他增值收益等综合盈利模式的电商平台来说，在一年高达两三百亿元营收（阿里在2012年利润是200多亿元）下，通过买地建设仓储及购物一体化的大型商业综合体进军线下、然后再实行免租让线上的商家进驻的方式形成O2O闭环，从而强控制商家的物流、现金流和客流（线下线上的现金流和客流），这样的商业逻辑是成立并且拥有巨大的利益想像力的。这也是为什么马云退而不休搞菜鸟，并且对微信表现出如此强大的担忧的原因。
在这样的商业逻辑之下，O2O成为主力商业模式已经不是选择题而是必选题，并且进入了落地执行的阶段。所以“伪命题”只能说是对未来形势的误判或者干脆就是为了宣传。
零售商做电商努力的失败已成定局，让他们更专注于线下实体店的拓展和改造，然后试图与现有的电商平台或互联网企业合作构建O2O闭环。这个趋势已经越来越明显，首先是银泰网的董事长成为菜鸟网络的股东并愿意做总经理（马云任董事长），同时支付宝当面付的功能在银泰百货全面上线，相当于向公众表明银泰线下实业整体并入天猫的决心。而微信以CRM（客户会员关系管理）的定位切入到实体，让实体商家趋之若鹜，典型的零售商是大悦城和天虹百货。微信接下来的微信支付和二维码扫描习惯能够迅速将O2O闭环建成，这使得微信成为第二个更受零售商青睐的线上线下链接平台。
互联网思维让线下变成了众多的流量入口，硬件厂家在多年的沉寂之后开始了O2O布局。无论是手机还是可穿戴设备，或者是摄像头、WIFI路由等硬件的发展，都是因为O2O商业模式让线下任何有人或有人可以看见的地方变成了入口。和线上有限的入口不同，线下由于空间的广度让入口瞬间变多，并且首次和多元化的硬件紧密结合起来。所以手机业的互联网化在尝试着建立O2O闭环，而可穿戴设备的想像空间更大。未来零售商或者品牌商家有可能免费发放智能手表，但要求你必须随时佩戴，这样的手表除了具备手机的功能之外，还可能安上摄像头或传感器，将你拿过的商品见过的人全部进行记录并回传到服务器，甚至是零售商或品牌商家的网站形成信息沉淀和互动，甚至这些手表本身会建立一个强大的社交网络。在这样的商业模型和大数据下，零售商和品牌商家实现更精准的信息推送和指导商品的采购和研发，更好地进行会员服务。这一切还可以发生在能够进行人脸识别的摄像头和有定位功能的路由器等硬件上，O2O在这些智能硬件的加速发展状态下，会形成更为强大的线上线下结合的商业模式和盈利模式。这些不是想像，而是已经在发生……
从以上分析来看，O2O的实现方式已经多样化，其作为商业模式已经成立。这样一来，与B2B、B2C、C2C这三大主流电商商业模式一起，O2O将真正首次连接线上和线下的商业主体，让原本两个平行的社会在支付体系或者说是金融创新和改革的基础上实现交融，让商品、物流、人才、技术也不断实现整合和融合，成为未来主力的商业模式，并且出现更多方面的创新和发展。
关键词：易车网；商业模式；汽车电商
中图分类号：G206 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2016）09-0092-02
易车网自诞生以来，创始人李斌及管理层对企业战略部署都极具市场敏锐度，始终以将易车打造为汽车电子商务平台为发展方向。创业初期经历了一些转折后，易车数字营销服务为后期发展积累了市场经验和客户资源。由于“新车导购第一站”的重新定位，相较于汽车之家等汽车垂直网站，易车更为精准的覆盖了大量潜在购车用户，平均销售转化率更高。但易车的平台商业价值远远超过现有“广告+拉客流”的模式。直接介入交易环节，易车向汽车产业链后端延伸将为平台带来更多创造价值的机会。
一、易车网商业模式转型
1.基于数字营销的商业模式
2000年6月，北京易车电子商务有限公司成立。李斌还提出了一个口号：电子商务就是服务。但由于互联网泡沫和大股东撤资的影响，易车运营陷入停滞。直到2002年，李斌带领团队为汽车厂商做软件和网络营销服务才让易车获得了新生。期间，李斌成立北京新意互动广告有限公司，为汽车厂商提供整合数字营销服务，具体包括网站建立和维护、网络整合公关、网络营销活动及广告服务等。
早期易车主要集中于软件服务和汽车营销服务业务，处于汽车产业链的营销环节，形成了基于数字营销的商业模式。目前，数字营销服务收入仍是易车盈利来源之一，2015年易车数字营销解决方案业务收入为4.57亿，约占总收入的11.4%。
2.基于导购的商业模式
2003年底，易车开始进军汽车经销商网络服务市场。2004年易车业务重心调整回来，继续为打造汽车电子商务平台谋划布局。但此时易车市场定位仅限于汽车导购，为经销商提供销售线索以促进消费者汽车购买，并不涉及直接交易。
7月，易车推出汽车经销商网络营销平台产品――车易通，经销商可以利用这个软件，管理汽车营销的全过程。8月，易车开始为新浪、搜狐等国内门户网站汽车频道提供新车购买的后台服务，提供经销商信息、报价数据资源以及线下的客户服务体系等。11月，易车重新，定位于新车导购第一站，专注于购车环节资讯和信息服务的提供商。自此，易车成为以为消费者提供汽车导购和为汽车厂商、经销商提供营销服务为主营业务的公司。
从汽车产业链的角度来看，易车开始为经销商提供导购服务才真正涉及汽车产业链的销售环节。虽然易车成立之初就定位于电子商务，但由于业务调整，所以2004年方可视为易车网介入汽车垂直网站的起点，而且可以说，易车是从经销商起家的汽车垂直网站，不同于媒体起家的汽车之家。
易车经销商客户数量从刚开始的数百家，发展至2014年已突破2万，年营业收入始终保持30%以上同比增长率（如图1所示）。2015年，经销商业务（包括交易服务、客户关系管理和汽车金融平台）收入占总营收的48.2%，即易车将近一半的营业收入由经销商提供。
3.基于广告的商业模式
接受2005年第一轮后，易车开始扩大业务范围。除了向用户提供新车购车资讯外，2006年3月，易车了二手车交易信息服务平台――优卡网（后更名为“淘车网”），进一步扩大用户细分市场，提升网站流量。6月，易车推出线上线下互动的汽车社区和会员服务平台――易车会。通过汽车社区的方式加强用户间的交流，增强用户粘性。2010年，移动互联网发展初期，易车率先抢占移动互联网入口，移动端用户流量的爆发增长，成为易车另一个收入增长点。
争夺有价值的用户是互联网企业一直追求的目标。汽车价格和消费者收入是中国汽车消费者购买决定的重要决策因素，易车推出的汽车报价等服务牢牢抓住消费者信息需求的痛点，方便用户进行价格对比和决策购买，短时间内集聚了大批用户。同时，查询汽车报价的用户一般都存在较强的购车意向，是更容易转化为交易的用户群体。
从业务布局来看，易车在搭建导购平台后，试图从其他方面提供汽车购买决策信息以吸引用户流量，即向交易前端延伸业务，商业模式从基于导购向基于社区和资讯带来的广告转型。通过售卖用户注意力，汽车垂直网站可以从汽车厂商和经销商收取广告收入，是网站流量变现的另一种形式。
4.基于交易的商业模式
2009年，易车网全新改版上线，升华为为用户的“看车、买车、用车、生活”提供全方位服务的汽车消费门户。不仅确定了易车更深入地向汽车产业链交易的前端――用户延伸，更开始考虑交易后端――直接涉及交易服务。
2012年，易车获得美国知名汽车交易平台――AutoTrader的战略投资，并于2013年正式布局汽车交易服务，打造汽车电子商务平台。9月，易车网上线“易车惠”，铸就汽车网购的奥特莱斯模式；2014年4月，易车网打造全新的C2B电子商务平台“惠买车”；7月，推出与厂家合作的B2C整车电商平台――“易车商城”；并上线以限时特价为特色的“易车特卖”，实现多元化汽车促销模式。
易车交易服务业务收入主要由电商按成交收费及金融服务业务收入组成。基于易车电商业务培育期，2015年交易业务贡献收入6.5亿元人民币；2016年开始，易车电商按成交付费开始全面变现，第一季度交易服务业务收入2.014亿元人民币，同比增长590.5%；盈利能力已超过数字营销解决方案业务。易车管理层在分析师会议中预计，2016年全年，交易服务相关业务收入增速将在100%左右，贡献超过10亿元人民币的收入。可以说，易车基于交易的商业模式基本成熟。
二、商业模式转型原因及启示
任何一家企业的经营战略不仅要满足消费者和客户需求，还要符合市场需要，“天时、地利、人和”同样适用于企业管理。易车成立之初便确立了汽车电子商务平台发展路径，奈何赶上互联网泡沫破灭期、大股东撤资等问题，使其转而为汽车厂商做软件服务和数字营销服务才顺利度过困难期。由于早期中国汽车市场和互联网电子商务的不成熟，易车不得不采用“迂回模式”助推汽车电子商务平台的实现，可称之为“三步走”战略。
1.基于导购的商业模式：满足购车用户信息需求，为汽车经销商汇集购车用户线索，向经销商收取服务费。易车从购车用户和汽车经销商需求出发重新布局电子商务。一方面，购车用户有购车资讯、汽车报价、车型数据等方面的信息需求，相比于线下实体店“货比三家”，线上多家对比更省时省力；另一方面，汽车经销商通过从汽车垂直网站上获得购买意向较为强烈的用户线索，比一般的汽车网络广告更为有效，能大力提升用户购买转化率。
2.基于广告的商业模式：扩大用户规模，增强用户粘性，售卖用户注意力获取广告收入。易车要提高经销商服务收入，必须能更大规模地收集购车用户线索，即需要巩固现有用户并吸引更多用户。为此，易车推出了“易车会”和“优卡网”，并尽可能向用户全方位需求延伸服务内容，补足了更多汽车相关服务，如汽车评测、汽车视频、汽车生活等内容。用户规模扩大的同时，不仅能提高经销商服务收入，还可以通过售卖用户注意力获取广告收入，2010年易车广告收入同比增长达82.15%，经销商服务收入同比增长达到72.19%。
3.基于交易的商业模式：深度介入汽车产业链，挖掘平台价值，打造汽车电子商务平台。虽然易车在汇集销售线索这件事上做得比较早，并采取流量批发的模式，能汇集销售线索的范围更广泛，但有多少线索成功转化为交易与易车无关，本质上易车挣的还是营销的钱，离交易仍比较远[2]。汽车垂直网站对于电子商务的尝试，是希望以一种合适的方式介入汽车交易环节，从而能够在汽车交易的更多环节创造价值，是汽车垂直网站向汽车产业链纵深化发展的第一步。
汽车垂直网站电商化发展，是于四方有利的重要发展战略：于垂直网站而言，能够更深地介入汽车产业链；于用户而言，汽车相关信息透明，并能低价获得产品；于经销商而言，能够带来更多的销售线索和更高的转化率；于厂商而言，是品牌营销的补充。从产业链的角度，用户、厂商、经销商对于汽车电商活动的参与程度非常高，体现了线上营销的重要性将越来越大，同时意味着汽车垂直网站可挖掘的潜在价值在不断提升。
三、结 语
总体来看，易车商业模式的发展经历了四个基本阶段：“数字营销――导购――广告――交易”，其中前一阶段都是后一阶段商业模式的子集，具有包含与被包含关系，代表了易车不同节点的发展战略。基于用户、厂商、经销商需求和汽车市场环境需要，易车正在向着成为全国最大的汽车电子商务平台高歌猛进。
参考文献：
我国电子商务类应用的发展可谓是充满变数。2010年，中国的电子商务市场风光无限，京东商城、凡客等领头军的巨额融资，B2C电商麦考林、当当等企业的上市以及团购网站井喷式的爆发都让这个领域迅速升温；2011年，电子商务市场急转直下，价格战烽烟四起、团购泡沫破裂，B2C市场投资泡沫产生，电商企业面临着前所未有的融资难题；2012年，中国的电商企业仍然沒有走出“有规模，不经济”的怪圈，融到资金的电商企业更是疯狂扩充品类、升级价格战、投建物流，继续依靠“跑马圈地”的方式扩充规模拖垮竞争者、抢占市场份额。结果，虽然拉拢了大批消费者，但极大地损害了公司的毛利率，高昂的成本也让电商们“鸭梨山大”。最终，电商行业华丽的外衣再也掩盖不住大部分企业仍处于亏损的现状。
电商企业为何总做赔本买卖
狂热之下，我们来理性冷静地分析一下国内电子商务企业为何总在烧钱做赔本买卖。
第一，许多投资者和电商仍然固守着中国网购爆发式增长时期的市场认知。前期，由于门槛较低、大量资金涌入，网购市场呈现爆发式增长，电商企业急功近利，单纯追求用户规模，忽略品牌与商业模式的规划，使得大部分电商营销成本远远超过收入，整个产业呈现出虚假繁荣。即便如此，许多电商企业在网购市场开始细分、消费者网购习惯业已形成的激烈竞争态势下，仍未能转变思路，沉下心来思考其市场定位并创新商业模式。
第二，由于电商行业大受风险投资的热捧，大批B2C网站、团购网站的发展基本处于失控状态。恶性价格竞争、综合平台化、全场免运费的承诺、30天内无理由退换货的服务……电商们一窝蜂似的盲目跟风，即使不赚钱也要求个心理平衡，沒有创新理念，无法破局而出，看到先来的赚得盆满钵满就眼红，难以理性地去考虑如何实现赢利，如何赚到钱，市场差异化越来越小，行业同质化严重。
第三，消费者对品牌的固有认知追不上许多投资者和电商的扩张速度。当品牌定位尚未在目标消费者心中根深蒂固，当自己长期经营的品类尚未充分渗透细分市场之时，许多电商就迫于持续赢利和困局的压力，急切地延伸品牌，简单地以规模求效益，把多种商业模式融为一体，结果只能成为驴头马尾的“四不像”，面临品牌资产被稀释、商业模式定位不清、消费者认知模糊等风险。
电子商务商业模式如何创新
由于中国的电子商务还远远沒有到收获期，更沒有成形的商业模式。在这场残酷的竞争中，无论是大型电商还是中小型电商，都需要理性地思索自己的核心竞争力，创新商业模式，故步自封只能意味着被边缘化、被淘汰。目前，已经有一些电商企业尝试着小角度甚至大规模创新商业模式，力争在未来的电商格局中赢得一席之地。
小角度微创新商业模式
电子商务市场较其他行业而言，可以容纳更多的细分市场，所以，即便是大佬林立的电商市场，众多中小型电商还是有机会快速发展的。大佬也有它们的品类短板，而这正是微创新的切入点。比如，提起京东，人们首先想到的是它做得最好的3C家电，而它的图书、食品却还在摸索前进；凡客以服装品类起家也以其为强项，但是在其新上线的家居、化妆品上仍然难以大展拳脚；麦考林最突出的是女装，男装、母婴用品还有待深耕；当当号称综合性网上购物中心，但它目前做得最好的还是图书品类。中小型电商可以通过细分市场，针对大佬们空白或薄弱的市场精准定位，把有限的精力和资源投入到自己专注的核心领域，进而挖掘这个领域目标消费群的深度需求和长尾需求，提升自己的品牌价值。
美国最大的鞋类垂直网站Zappos就是在垂直品类的市场上超过了亚马逊，最终被亚马逊以8.47亿美元收购。中国B2C电商麦包包的核心竞争力也是在于专注和个性化，即集中经营箱包品类，并借助众多综合类平台销售推广。同时，即使各细分市场有了龙头企业，第二乃至第三名在蓬勃发展的网购市场仍然有巨大的生存空间。比如，3C家电行业本质上是一个标准化程度高、拥有货值高、消费频次高的生态圈，可以兼容不同类型的电商企业。在美国，仅仅3C的垂直B2C市场，就容纳了Bestbuy和CDW等电商企业，还有苹果、戴尔等大量传统品牌企业。同样，其他细分市场也存在着类似的发展空间。
小角度微创新对于中小型电商而言是极为可行的。除专注细分市场外，电商还可以利用大型电子商务公司自有的开放物流平台，压低物流成本，减轻企业负担等。总之，必须从实际出发，结合企业自身的特点和优势从小角度微创新商业模式。即使从小角度行不通，也可以考虑应用大规模深度创新的商业模式，即凭借自己对行业的了解向电子商务产业链的上下游延伸与整合，开创属于自己的蓝海。
大规模深度创新商业模式
虽然目前中国电商的商业模式还不明晰，但众多电商为了跳出竞争的红海，寻找自己的赢利点，已开始进行了一些商业模式的深度创新。总结起来，电商的深度创新通常向以下几个方向延伸：
1.以开放共赢的策略打造一个健康的电商生态系统，为消费者创造更大的价值。天下商品何其多，更多的商品意味着更多的运营成本，何不选择放手，将平台做大后开放出去，让持有品类的专业垂直企业进驻呢？而平台电商所要做的只需手上握有大量消费用户并能以最低的运营成本达到价值的最大化。从腾讯发力打造B2B2C超级电商平台到淘宝抢占先机推出大平台大生态圈战略，均已证明随着网购竞争主体的升级，开放化已成为B2C平台型电商的“下一站天后”。
2.电商纷纷搭上移动网购的快车。京东商城iPhone客户端上线；凡客诚品推出了手机客户端和手机网站；手机淘宝开放平台正式宣布推出，刚起步的中小型电商也在用移动应用的方式创新解决电子商务问题。随着智能手机的快速普及、运营商无线网络的提速以及第三方移动支付业务的日益成熟，B2C平台型电商纷纷布局移动购物。
3.电子商务混搭SNS成为未来一大趋势。 SNS社交平台拥有庞大的社交关系网络和用户，将更有利于开展电子商务。特别是细分化的SNS社区，对开展电子商务更具有针对性。美国团购网站Groupon，就是以线上聚集人气、线下活动带动消费的SNS化的购物网站。2011年3月，凡客诚品开通其旗下全新社会化营销平台“凡客达人平台”，用户可在平台上自己购买的商品搭配照片，通过个人“秀”来达到吸引潜在消费者的目的。
4.线上业务的细分与融合。电子商务、搜索引擎、社交网站与线上营销的融合成为电商未来的一种发展方向。以美丽说、蘑菇街等为代表的购物分享社区、购物搜索、比价导购等新型社交化购物网站就是很好的例子。此类创新意味着传统电商已经由纯商务逐渐向其产业链上下游业务延伸，围绕电商企业核心业务，为用户提供更加全面便捷的服务。
5.线下业务尤其是供应链的整合。在
《商业2.0豫商》：开微餐厅是你开始的第三次创业，对于之前失败的创业，你的总结和反思是什么？
乔赢：我也确实做过一些反思和总结，真正地明白了一点：所有的创新是好事，但是如果商业模式不创新、不拔尖，再好的概念也成功不了。
原来我挑战麦当劳做连锁，那个时候商业模式缺胳膊少腿，我开到68家店时，表面上看是直营店，其实不是，后续的产业链跟不上。你看麦当劳全球3万多家店，为什么它能开得那么好，其实是它后面有巨大的产业链供应，没有产业链是不行的。
《商业2.0豫商》：具体讲讲你所理解的商业模式是什么样的？
乔赢：所有的创业者都是创新者，所有的创新都是要经历失败的，都很难一次性成功。其实人们在挫折当中吸取教训，才能找到核心，也就是商业模式。
好的商业模式+好的团队+资本助推就一定能够成功，资本看中团队和商业模式，他才愿意助推。
我的失败根本不在于我不勤奋，我比谁都勤奋，我每天早上五点钟起床，晚上十二点才睡觉，一天十几个小时都在思考同一个问题，我比谁都愿意落地，别人都说我不可能研发出方便烩面，但我能在标准化流程中研发方便烩面，这种面和烩面馆的味道没有什么两样。实际研发中碰到很多难题，我一个个克服，我还申请到几个专利。
吃苦耐劳和落地都没有问题，那么为什么老是出问题呢？最后我明白，我选择的这条路必须有一个好的商业模式，没有好的商业模式，产品或品牌再好也走不远。所以从挑战麦当劳到康酷到今天，我不仅要打造新概念，更重要的是探索怎么样才能成功？核心是什么。现在我找到了核心，就是优秀的商业模式、优秀的团队和资本助推，有了这三样，不成功都难。
《商业2.0豫商》：那你第三次创业为红高粱设计出什么样的商业模式？
乔赢：我第一次创业连锁，第二次是做快消品。在这种情况下，我又遇到一个新的挑战，这个时候世界正在兴起移动互联网，如果这个世界不和互联网连接在一起，是没有长远前景的。我开始研究如何将传统产业和互联网结合。我认真地研究了小米模式，中国有中国的竞争模式，国外有苹果，雷军能够在夹缝中率先打出一个小米，粉丝达到数百万，这就是商业模式的力量。
研究之后，我参加了北京的一个课程，系统地学习了商业模式，我至此明白，真正的成功是商业模式整个系统的创新。商业模式涉及的方面更广阔和细致，每个方面都需要精准把握，比如说，谁是你的消费者，越精准越好。
我研究我的产品发现，白领中午吃饭时间紧，需要快，盒饭又害怕不卫生，这里面他们需要快捷、方便、安全、好吃、价廉、时尚，缺一不可，他们有内在需求，有梦想，希望创业，喜欢追逐财富英雄，我们红高粱也符合这样的精神需求。内在和外在的需求红高粱都符合要求。
但是我们发现泡得没有煮得好吃，所以就自制设计了电热碗，如果你能成为红粉成员可以送一个电热碗，还有一本我写的书，以及一份依个人口味定制的营养早餐。
白领以后的生活会很方便，我们配了营养餐包，男生吃山药面，女生吃玫瑰面，选择具有多样性，我们的口号是“你的口味你做主”。一份套餐的价格控制在6～8元钱，不仅仅只有面。
“这么好的商业模式不投是猪”
《商业2.0豫商》：这次和弘基资本是什么时候开始接触的？
乔赢：我们接触已经有一年半了。
《商业2.0豫商》：弘基资本看好你的产品吗？
乔赢：他不是看你一碗面一碗面地赚钱，他看到的是未来价值，商业模式的价值。他看未来价值，他的注意力关注的是今天我三元钱进去，年底的时候是不是六元钱出来。这就是资本成功的基础。
《商业2.0豫商》：弘基资本为什么投红高粱？
乔赢：第一，因为他再也找不到一个二十年来孜孜不倦就只为把面做好的“偏执狂”了。
第二，我有好的商业模式，我们见面刚刚谈了五六分钟他们就肯定了我们的商业模式，一个企业有好的创业者和好的商业模式，这是资本最喜欢的。
第三，这个模式是轻资产的，他不像银行或者投资担保只看重重资产，资本反倒是喜欢轻资产，一个重资产的企业，它的创新力不足，当今企业的四大卓越特点是：有成长空间，轻资产（一般固定资产占总资产的10%～25%的为轻资产，超过40%就是重资产），周转性好，客户黏性大。我们的企业也恰好符合这样的特点。
《商业2.0豫商》：为什么每次失败之后都能找到新的投资者？你觉得他们为什么愿意给你投资？
乔赢：美国硅谷投资人会给什么样的人投资。流行三句话：“五次创业理论”，这是他们提出来的五次创业理论，说全世界都在刮互联网台风，再大的个子都不能顶住十二级台风，比如诺基亚、摩托罗拉，多大的企业，也经不住互联网思维方式的转变所带来的变革。所以每一个企业都要不断地进行自我革命，也就是自我创新，只要有创新就一定避免不了挫折和失败。
只有符合规律的才能实现目标，但规律不是一下子就能摸到的，我们要学会“透过现象看本质”，这就需要实践，实践就意味着要面临失败和挫折，每次失败就更接近真理，从这个角度来说，失败是必然的。所以失败多了就更接近真理了。
河南没有金融家，只有银行和担保，而这些机构只是从看过去开始，你以前次次失败，他就不敢投你。但是风投不是看这些的，股权投资人是看你的故事和未来。他们通过是投人、投模式、投梦想、投创业者对于事业的执着。
“红高粱做的是创业面、立志面”
《商业2.0豫商》：请给我们一个选择红高粱烩面的理由？
乔赢：我现在打造的这个项目，和创业精神相联系，而且健康，品牌的这种精神加到面里，我们打造的就不仅仅是面而是创意。我去年最大的收获之一是吃到了褚橙，褚时健74岁开始再创业，84岁有成果，除去褚橙的味道和24：1的甜酸比，更关键的是看到这个橙子背后的故事。所以我们打造的这个面，也是有相似的品牌故事。现在我们借助互联网的力量和资本的力量，来推广这个创新的模式，这完全是激励人的一种东西，人们吃这个面的时候，不仅仅是在吃面了，而是受到一种正能量的激励。
《商业2.0豫商》：你觉得有多少人会更关注你的故事呢？
乔赢：这个得看个人的营销水平，有的人能有的人不能。我们现在依靠互联网来实现，现在已经有面和精神力量的链接了。这个不是我发明的，美国有个乔布斯，中国有个乔不死，创业的这个面自然而然地体现在面上了。
《商业2.0豫商》：你怎么定义成功和失败？
乔赢：什么叫成功呢？永不放弃的失败者，投资机构非常愿意投资这种人，因为你没有失败的教训，怎么判断你一定会成功，只有失败过的人，知道失败是什么样子的，抱着永不放弃的精神东山再起，资本家是会投资的。
我们中国要想真正鼓励创业者，首先我们人的观念要改变，其实我们都没有弄明白什么是成功，成功根本就不是成功，是无数次失败之后的结果。“成王败寇”，怎么会是“寇”呢？失败之后放弃的才是“寇”。不放弃一定会是成功的。
【关键词】IPTV； “三网合一”； 商业模式
【中图分类号】G206.2 【文献标识码】A
[作者简介] 唐齐（1979-）女，汉族，湖南湘乡人，上海财经大学人文学院经济新闻系讲师。
IPTV（Internet Protocol Television，交互式网络电视）是用宽带连接上的因特网协议向订购的消费者传递数字电视服务的一种系统。该服务经常与VOD点播一起提供，也可以包括因特网服务，如Web访问和IP电话，这时它称为三重服务，通常由一个宽带运营商用同一基础设施提供。其终端设备可以是计算机、电视等，普通电视需要配合相应的机顶盒接收IPTV节目。1999年，英国Video Networks公司在全球第一个推出了IPTV业务。近年来，随着信息技术的不断发展，国际上出现了“三网合一”（以电话语音业务为主电信网、以因特网业务为主计算机网和以视频业务为主电视网）的趋势。IPTV被认为是“三网合一”的最佳方式，因而引起了国内外很多的讨论。其中，对于我国应该采取怎样的商业模式来运营IPTV也仍然莫衷一是。因此，在发展我们自己的IPTV商业模式之前，可以首先来看看其它国家和地区的经验、教训。需要指出的是，外国的经验只能借鉴不能照搬。网络时代需要创新，IPTV的商业模式也需要创新。任何一种固定的模式可能都不是最好的，因为每一个选择都依赖于当地的网络技术和环境因素。但适合当地环境，能够获得可持续的商业利润的模式就是成功的。
据相关数据显示，到2004年底，IPTV用户数最多的两大运营商分别是意大利的FastWeb公司和中国香港的电讯盈科有限公司，分别约为20万人和48万人。[1]这两家公司的IPTV用户数占据了近70％的市场份额。因此，本文将首先分析这两大公司的商业模式，再分析RTC这一美国新兴的电信运营商经营IPTV的商业模式。
一、三个案例：IPTV先行者的经验
1、FastWeb商业模式案例分析[2]
意大利FastWeb公司成立于1999年9月，是通过光纤网络和先进的IP技术，为企业和住宅客户提供提成的一揽子业务（电信业务、快速互联网及视频点播业务）的第一家意大利公司。到2005年底，FastWeb的互联网家庭用户达480万，ARPU值（Average Revenue Per User，每用户平均收入）猛增至911欧元，雄居欧洲各国之首。
(1)业务分析
FastWeb基于IP网络提供多种类业务：包括语音业务、互联网业务、数据业务、视频业务等，通过这些业务的灵活打包、组合消费，吸引新用户的不断加盟。其中网络电视可以分为三类：广播方式的传统电视服务、组播方式的付费电视服务和单播方式的VOD（Video-on-demand，视频点播）。不同业务由该领域专门的内容商提供。既保证了业务的质量，又保证了自主的品牌。最近，FastWeb又推出了大受欢迎的付费电视足球频道来播放意大利足球联赛的意甲和意乙赛事，这些赛事为FastWeb公司吸引了众多的新个人客户。在实际的业务提供过程中。根据用户的具体的业务需求，将业务能力进行实时的打包和包装，最大限度地满足个人用户的个性化需求。
(2)收费模式分析
FastWeb为用户提供的打包解决方案都包含语音和数据连接，而且价格与当地电话服务供应商所制定的语音费率相比具有较大的竞争力。FastWeb 设计了多种方式方便用户以最低的价格门槛获得IPTV业务，基本的月服务费用为20欧元。
(3)产业链分析
在产业链的上游是专业技术机构，如设备提供商、系统集成商，以及内容提供商。FastWeb与这些机构建立了密切的合作关系，利用它们的积累和研发力量，大力加快了系统设备和服务内容的不断成熟。产业链的关键部分是FastWeb，该公司一直致力于通过一个统一的IP网络，利用现有的光纤和DSL提供打包的服务。这一业务模式的优势非常明显，因此能够不断蚕食同类运营商的客户资源，获得丰厚利润。产业链的终端是客户群体。为了最大限度的挖掘用户的潜力，FastWeb又对客户群进行了细化，分为大公司、中小企业、SOHO和商店、个人等四大客户群落，分别制定了详尽的业务发展策略。
2、PCCW商业模式案例分析[3]
中国香港的电讯盈科有限公司（以下简称电讯盈科，PCCW）自2003年推出自己的IPTV平台――now宽频电视，通过ADSL方式接入用户中。截至2005年底，电讯盈科的IPTV用户数已超越50万，市场占有率达39%，而服务渗透率则达到了全港家庭用户数的25%，成为目前全球最大的商用IPTV系统。可以说，电讯盈科的网络电视拓展非常成功，而它在业务开拓过程中也积累了宝贵的运营经验。[4]
(1)业务分析
电讯盈科的客户可同时享受电视节目、网络服务和电话服务，实现通信娱乐一体化。电讯盈科频道总数已经达到了104个。包括14个电影/戏剧频道、10个旅游/纪实频道、17个新闻/资讯频道、6个儿童频道、22个娱乐/音乐频道、6个体育频道、4个外语频道、21个无线收费电视频道和4个成人频道。[5]2006年3月，now宽频电视推出自办的“now财经台”，每天24小时用粤语播放金融、房地产等市场动向和财经大事，使节目内容更加本土化。但是，“now宽频电视”是采取传统的广播方式，没有点播的功能。消费者在选择性和互动性上都有所欠缺，这让IPTV服务缺少了区别于传统电视节目收视习惯的自身特色。
(2)收费模式分析
电讯盈科推出“now宽频电视”采取按频道收费的方式被一些后来的仿效者所推崇。“按频道收费”模式为消费者带来更多自由选择，客户只需按喜爱的频道付费，不必缴付基本月租费，同时还可观赏包括交通频道和气象频道在内的15个免费频道。“now宽频电视”中，消费者既可以订购单个频道，也可以将同类型的频道打包购买。如17个新闻/资讯频道打包后的价格是每月20HK$，单个CNN International频道每月价格为12HK$。“按频道收费”模式使得电讯盈科与内容提供商达成一致的目标。设备使用费用方面，电讯盈科的“网上行”宽带用户可以免除800HK$的解码器押金、530 HK$的解码器安装费用、每月30 HK$的解码器月租费用、以及118 HK$的now宽频电视线路租用费。
(3)产业链分析
电讯盈科的产业链和FastWeb有一点不同，它的内容集成商和宽带运营商是同一家公司，这样的实力是目前多数运营商难以达到的。这样做能够更加有效的控制节目内容，但另一方面，它增加了运营的风险性，分散了公司的注意力和投入。
3、RT C商业模式案例分析[6]
RTC(Ringgold Telephone Company)是美国一家电信运营商，2001年RTC基于ADSL方式向用户提供IPTV服务，是全美第一大IPTV运营商，成立后的三年内就发展到了16万用户的规模。
(1)业务分析
RTC开展的IPTV业务品牌为“NexTV”，该公司将其解释为“电话线加上电视等于NexTV”，以便用户从概念上接受IPTV这类由电信运营商提供的电视服务，增加用户对IPTV业务的认知度。“NexTV”的业务范围涉及传统广播电视频道、音乐频道、付费电影频道、视频点播和新闻频道，共有229个电视频道和45个音乐频道，内容囊括了传统有线电视公司提供的电视频道。RTC为了适应用户的收视习惯．还提供了当地新闻频道和节目导视，同时提供当地气象信息和社会信息。并针对有特殊需求的用户开设了付费频道。目前有四家节目提供商（HBO、Cinemax、Showtime、Starz!）共开通了34个付费频道。
(2)收费模式分析
凭借1PTV业务进入有线电视市场领域的RTC，采取了与电信业务相捆绑的资费策略。并制定了四种套餐标准供用户选择，如表1所示。
(3)产业链分析
RTC的IPTV产业链主要环节由设备供应商、节目内容提供商、RTC和最终用户组成。其中的设备供应商，包括机顶盒供应商和IPTV平台供应商。根据RTC提供IPTV业务种类的不同，节目内容提供商又可以细分为普通电视节目提供商、付费节目提供商、视频点播内容提供商。RTC拥有完善的接入网络、潜在的客户群体以及收费渠道，处于产业链的核心位置。RTC通过细分客户群，为不同需求的用户制定又区别的频道和资费标准，来满足用户的个性化需求。RTC推出的NexTV的套餐资费捆绑了传统电话业务，充分利用了自己的电信优势，给用户更新颖更优惠的服务。这种资费策略不仅有助于RTC迅速进入电视市场领域，而且带动了原有的传统电信业务。因此，原有电信业务和IPTV业务捆绑收费是电信运营商开展IPTV业务的优势
二、当前IPTV运作的产业链分析
从以上三种模式的分析，我们可以看出IPTV的产业链涉及到多个运营体系。具体如下图。
IPTV产业链的上游是内容提供商和内容集成商，它们可以是同一家运营商，也可以是不同的运营商。产业链的关键部分自然是IPTV服务平台提供商，它将整合产业链的各个部分，使之成为一个有机整体，正常运行。网络服务提供商是重要的支撑，它需要解决的首要问题是如何计费。而且付费方式必须安全、便捷，才能让用户放心购买。接入服务提供商在很大程度上决定了节目的播出是否流畅。现在比较通行的接入方式是采用ADSL，前面提到的FastWeb、PCCW、RTC基本都是采用这种技术。ADSL技术是一种不对称数字用户线实现宽带接入互联网的技术，它的优点是相对比较便宜，也能够基本满足音频和数据的传输。但是，随着流量的增大，如果要同时、实时的传输视频、音频和数据，在一些关键的接入口处容易出现阻塞。此外，FTTH，即光纤到户，FastWeb公司在意大利的某些城市就采用了这种技术。它能够满足用户的多种需求，如高速通信、家庭购物、实时远程教育、IPTV、高清晰度电视（HDTV）等，因而也被认为是电话网、有线电视网、和互联网“三网合一”的最佳技术保证。但同时它也是最为昂贵的一种技术。接收终端的设备提供商可以让用户在接收节目的设备方面具有更多的选择，如电视、电脑或者通过机顶盒接收。而用户端则是检验产业链的标准，用户是整个产业形成、发展、盈利的最大推动力。
IPTV的价值链表明，任何环节都不能单独构成完整的商业模式。利润的获取与分配必须建立在整个价值链的所有体系的可管理、可运营、可交互的基础之上，这才是IPTV的核心竞争力之所在。没有管理、运营、交互的概念，任何产品都不能有效地送达到客户手中。因此，价值链各个环节的融合与配合是建立合理分配、高效运作、多方共赢的IPTV商业模式的关键。
三、IPTV的四维商业模式
从全球知名的三大IPTV运营商的商业模式以及IPTV的产业链来看，不难分析得出其中涉及到四种商业模式，分别是TV模式、IP模式、电信模式和数字媒体模式。它们的相互交叉、融合、和冲突构成了IPTV较为复杂的四维商业模式。
1、TV模式
(1)海量选择，整合分类
TV模式天然的拥有节目内容的来源和大量版权，这是其它三种模式所没有的。现有的IPTV运营商可以提供200多个频道供用户选择。但是，海量的选择并不代表就能吸引客户。在信息社会中，客户的选择已经非常丰富，甚至多得无法全部消费，而迷失了一些有价值的内容。相反，如果能够满足客户的真实需求，使其不会在数字媒体世界“瞎逛”而浪费时间，才是IPTV赢利的基本原理。因此，对于节目的整合和分类是极其重要的，这样消费者能够迅速找到并锁定他们感兴趣的内容。
(2)互动点播，定制式服务
IPTV不同于传统的电视“广播”方式就在于它能提供点播服务，从而加强了与客户的互动性。可以将客户划分为不同类型，分析其消费特性。并将同类型的客户聚集在一起，按照其需求和喜好推销产品，设计好消费与支付“套餐”计划，不同的“套餐”适应不同的客户，让每一类客户感到物有所值，能够满足其个性消费。IPTV是定制式电视，只传送订购者自己选择的频道，它既可以把信号传送给用户，也可以传输用户的要求和信息。对消费者来说，这种观看电视的方式是具有根本性变革意义的。IPTV发展的驱动因素之一是内容的丰富性和用户的可控性。它创造了随需应变(on-demand)的电视观看方式，让每一位消费者可以随时的观看定制的节目，这将减少消费者对于庞大广播网络的依赖性。通过基于网络的个人数字录像机（PVR，personal videorecording），观看者还可以建立定制的节目表，就像在MP3上建立自选的播放列表一样。
2、IP模式
(1)统一的通信协议
IP模式最大优势在于为“三网”提供了迄今为止唯一能够共同接受的通信协议――TCP/IP协议。TCP／IP协议，为“三网”在业务层面的融合奠定了基础，也为无统一标准的“三网”互通提供了有利条件。TCP/IP协议的普遍采用使得各种以IP（国际互联网协议，Internet Protocol的简称）为基础的业务都能在不同的网上实现互通。而且因特网是近年来才发展起来的，发展迅速，集中了大量的人力和投资，技术更新非常快，没有电视网和电信网长期遗留下来的一些包袱
和问题，并且擅长于建立企事业内部的小型网络。
(2)建立收费模式
IP模式的劣势在于缺乏经营语音和视频方面的技术的经验。而且对整个网络的监控能力不足，难以实现对同一网络的高质量管理。因此，如果IPTV投入大规模商用，建立安全、高效、便利的收费模式是IP模式的当务之急。
3、电信模式
(1)完善管理、运营经验电信的优势在于已经建立一个覆盖全面、以光缆为主、以卫星和数字微波为辅的大容量、宽带、高速干线传输网。其覆盖面广、管理严格、组织严密、经验丰富，而且有长期积累的大型网络设计运营和管理经验，而且最接近普通大众及商业用户，与用户有长期的服务关系，这两大优势是新兴的数字媒体公司所不具备的。但是，电信网由于受传统的垄断经营制约，在经营IPTV上需要进一步改进、完善管理和运营经验，提高对市场的反应的灵敏度和应变能力，以增加发展动力。
(2)提供IPTV与网络服务、固定电话的“打包”业务
电信模式存在双重性，一个是传统的固定电话的运营，即提供固定电话网络的能力；另一个是NGN（Next Generation Networking，下一代通信网络）时代的业务提供能力。NGN的出现使得在新一代网络上语音、视频、数据等综合业务成为了可能。当这种可管理、可执行、可同时提供语音、数据、多媒体等多种业务的综合性的、全开放的宽频网络平台体系建立后，还能把现在用于长途电话的低资费IP电话引入本地市话，有望大大降低本地通话费的成本和价格。这样，如果可以把IPTV与网络服务和固定电话进行“打包”，这样更加增加了电信网的竞争力。
4、数字媒体模式
(1)高互动性
数字媒体，如网络游戏等，是将虚拟现实和现实世界相联系的方式。IPTV不是一个简单的技术问题，单纯的技术解决方案不能解决问题。它是在“娱乐为王”的时代，在网络上进行娱乐性的多媒体体验，互动性是其区别于其它模式的根本不同之处。
(2)体验感强
数字媒体模式还是一种娱乐性的消费体验，它让最终用户能够有机会体验到不同的内容、传播方式和消费方式，进而有可能对运营模式和商业模式进行根本变革。
从以上分析可以发现，四种模式都各有利弊，任何一种单一的模式都不适合成为IPTV的商业模式，但它也不是四种模式的简单叠加。因此，现在断言在中国发展IPTV应该采取哪一种模式似乎还未之过早。但是，IPTV的商业模式，是在欠缺运营经验的TV模式、“无政府”的IP模式基础上、融合电信网的可管理、可运营的经验，以形成新的赢利能力，找到利润增长点，并探索数字媒体的新模式。只有将TV模式、IP模式、电信模式和数字媒体模式融合起来，吸取各自有利于IPTV发展的精华，才能建立成熟的、形态各异的商业模式。
注 释：
[1]参见《2005年中国IPTV运营策略研究报告》，慧聪行业研究频道，省略/，2006年9月7日
[2]参见黄海龙：FastWeb宽带运营成功之道，《华为技术》，2005年第6期，34-36页
[3]参见赵季伟：FastWeb VS. PCCW:探秘IPTV成功运营，IPTVWorld ，2006年8月13日，省略/news.php?id=1652
[4]参见《香港电讯盈科精心打造“三网合一”业务》，《华尔街日报》，2005年10月26日
[5]数据来源：now宽频电视网，省略
[6]参见姜鹏、刘晓甲：《IPTV：全球固网电信运营商新的利润增长点》，通信技术-CHINA通信网，省略/technic/ZZHtml_20064/T200642613525112250-1.shtml，2006-4-26
[7]引自刘南杰：《IPTV的商业模式、运营模式与赢利模式》，《华为技术》，2005年第6期，5-9页
参考文献：
[1]Gray Mark，“Change is good”Media Week，Vol. 15，Issue 14，Apr. 2005:60
[2]Tom Nolle, “Metro Networking in the Content Age” Business Communications Review June 2006: 8-9
[3]黄海龙 FastWeb宽带运营成功之道[J] 华为技术 2005(6) p34-36
日前，在艾瑞咨询的《2011年中国B2C在线零售商Top30榜单》中，中国新蛋网以-16.7%的负增长率在榜单中分外扎眼，成为中国B2C在线零售商Top30榜单中唯一一家交易额负增长的B2C网站。而其排名也由2010年的第六位后退到第十一位，首次跌出前十名。
早在2001年就开始中国之旅的新蛋网，十年之间，生死两茫茫。
业界普遍认为，具有外资电商背景的中国新蛋网衰落，是因为美国式与中国电商行业发展模式之间存在差异。然而这一论断，未必能解释新蛋的衰落。同为外资背景的亚马逊却以60亿元的销售额排名第三，就是最好的佐证。
今年，中国电商行业进入了近乎疯狂的规模扩张之中。在把规模至上作为扩张模式的中国电商面前，以利润和常规商业模式为根本的新蛋们，没有多少可以对抗的资本，重续辉煌已无可能，生存也愈发艰难。
新蛋，曾经的王者
作为昔日中国3C数码类电商中的洋巨头，中国新蛋网也曾拥有过令中国本土电商可望不可及的辉煌。
创立于2001年的中国新蛋网脱胎自美国新蛋网，是美国新蛋网在中国的试水之作。美国新蛋网是全美规模最大的IT数码类网上零售商，2011年营业总收入达到28亿美元。
创立之初的中国新蛋网不仅拥有优秀背景和强大资本的支撑，而且在供应链上具有很强的优势，一位资深业内人士表示，当时，很多其他B2C上买不到的东西，在中国新蛋网上都可以买到。
在中国新蛋网初具规模，渐入佳境的时候，京东商城的创始人刘强东还在做光磁产品。2005年，当美国新蛋网在美国销售额达10亿美元时，中国新蛋网也以6000万元的年销售额在国内B2C市场上遥遥领先，是当时京东商城线上销售额的6倍。
在美国新蛋网与中国新蛋网都在各自的市场上所向披靡的时候，美国新蛋网为了能在2009年上市，于2008年终止了中国新蛋网的市场推广计划，开始节省成本，向注重利润的模式靠拢。然而为了让财报好看的新蛋没有意识到，它错失了一次绝佳的扩张机会。
而2007年才获得第一笔1000万美元风投的京东，产品线迅速从3C数码扩充到百货、家电，购销采购、货物分拣、物流仓储系统全部升级，开始向综合性商城转型。也就在这一年，京东以3.6亿元的年销售额首次超过中国新蛋网。至此，风云突变，由京东发起的全行业规模扩张之战全面打响，在以争取市场规模的本土电商面前，谨慎的新蛋一次次无缘与市场保持同步的增长速度，衰败的根源其实早在那时已种下。
据易观智库数据显示，截至2011年6月，中国新蛋网在中国B2C网络购物市场上只占约2%的份额，而京东商城则以18.1%遥居第二。
中国新蛋网就这样被一步步超越，一步步从辉煌走向衰落，大好江山拱手让与对手，沦为今天前有天猫、京东商城、亚马逊中国压迫，后有国美电器、唯品会这些第二阵营电商追杀的悲惨境地。
曾经的王者，无可奈何花落去。
健康模式下的水土不服
外资企业进入中国普遍面临着本土化的问题。作为外资电商，如今中国新蛋网的衰落，业内人士几乎一边倒地倾向中国新蛋网水土不服这一原因。
易观国际分析师陈寿送就指出：“中国新蛋网的最大问题是它的体制。”在陈寿送看来，中国新蛋网是美国新蛋网全球业务在中国业务的分支，因此在营销推广策略、品类扩张策略、物流策略等本土化的实行上会缺少灵活性，对中国市场的定位也不够清晰。
据本刊记者观察，中国新蛋网确实如部分业内人士所言，由于中美商业模式的差异，出现了受制于美国新蛋总部、投入成本不足、高层变动频繁等问题，但这只是其水土不服的表层原因。在中国电商市场，一方是追求利润，重视基础和客户体验的新蛋商业模式，一方是牺牲利润，注重企业规模的中国式激进商业模式，中国新蛋网真正的水土不服并不是不能真正融入中国市场，而是不能融入中国电商只要规模不要利润的不正常的商业模式之中。
从上述数据中可以看出，在京东等本土电商开始跑马圈地占领市场之前，中国新蛋网一直是盈利的。而其业绩开始下滑，源于其没有加入中国电商市场份额的争夺战中，而是选择在品牌经营、用户选择理由和信任度上下功夫。新蛋的这种发展模式被外界质疑为“止步不前”。2009年底，京东的销售额突破40亿元，市场占有率达41%，而中国新蛋网的销售额仅为前者的四分之一，新蛋开始在中国电商激进发展的大潮中落后。
新蛋网COO池勇信一直不能理解中国电商企业为什么从未把盈利放在第一位，“这太可怕了。”池勇信直言，目前赔钱的公司，是做得越多，赔得越多，如果后面的资金不能持续提供，风险很大。
中国电商赔钱赚吆喝，降价促销的手段，“养刁”了中国用户的胃口，也让中国新蛋网在中国培育忠实用户上水土不服。池勇信指出，在美国，用户是长期培育的，他们对新蛋有很高的忠实度。“而中国好的用户体验是用钱砸出来的，目前用户还是徘徊于价格和运费等利益间。” 池勇信称，一旦褪去资本的光环，最后只会让用户失落感越来越强。
正常情况下，中国新蛋网所坚持的盈利模式是正确的，因为无论现在企业的规模有多大，只要找不到正确、合适的盈利模式，注定是昙花一现。但是在中国不正常的电商市场下，新蛋陷入了水土不服的被动局面。池勇信坦言，“从过去到现在，我们缴了一些学费，也学到一些经验，在中国要真正本地化，就得由中国这边做决策，符合这边市场的一些规律和反应速度。”
敲响警钟
中国新蛋网的衰落，不仅凸显了外资电商在中国市场所面临的窘境，也为当下狂飙突进的中国电商敲响了警钟。
对于中国新蛋网的未来，业内专家并不看好。易观国际分析师陈寿送认为，中国新蛋网与京东、亚马逊中国已经不在一个级别上了，即使它再通过激进的方式去推广，也难再获得前几年的效果。“中国新蛋网已经失去了最好的发展时机，未来已经没有太好的机会可以把握。”
中国新蛋网的本土化难题，不得不让我们想起了与新蛋有着相同外资背景的亚马逊中国。在进行本土化的中国式突围中，亚马逊中国和新蛋一样坚持了以盈利为主的商业模式，最后成功使亚马逊全球领先的网上零售专长与卓越网深厚的中国市场经验相结合，促进了中国电子商务的成长，如今稳居中国B2C电商行业前三名。
中国新蛋网对自身商业模式的坚持以及亚马逊中国的成功，都为中国电商敲响了警钟。在新任中国新蛋网总裁周昭武看来，中国电商虽然采用赔钱赚吆喝的模式，一时间可以占据市场，但是拉来的流量，并没有忠诚度可言，“这是中国电商最悲哀的地方。”正在价格战中厮杀惨烈的中国电商，也许应该思索一下，目前激进的运作模式是否理性，是否背离了企业盈利的根本，而外资的惨败是否能证明自身模式的正确。
