时间：2023-09-06 17:07:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇集团资金管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、建立健全资金管理制度
根据生产经营需求谋划筹资方式、筹资渠道。加强与银行的协作，通过贷款、融资或发行债券增加可利用资金，对已取得的贷款按时还贷，形成“有借有还，再借不难”的良性循环，树立良好信用形象。有了资金，还要把资金管好用活。一是现金和银行存款管理，主要是确定最佳库存现金和银行存款余额，避免现金和银行存款闲置；合理调度资金，做好流动资金“勤还速贷”工作，利用货币时间空间差，节约贷款利息。二是应收账款管理，主要是确定应收账款管理办法，及时催收，合理计提坏账准备。三是存货管理，积极开展空置房的处理。实行无库存管理，减少资金占用。四是固定资产管理，主要是确定固定资产需要量，选择最佳折旧方法，及时处理闲置固定资产。
二、设置资金管理中心
以财务部资金管理中心作为房地产集团资金管理的内部承担机构，为房地产集团及成员企业提供金融管理服务。集团公司架设独立管理机房，统一授权后，成员企业资金管理人员通过USBKEY登陆。财务部资金管理中心接管成员企业银行账户，根据业务量大小，统筹调剂资金。财务部资金管理中心可以使房地产集团对作业层资金进行实时监督与评价。对于如日常零星支出、固定资产和基建投资、材料短缺等情况，财务部资金管理中心可进行财务收支预算管理，按计划用款，按进度拨款。还可以解决企业资金需通过商业银行的做法，既方便企业之间往来款项结算，也节约了大量票据、手续费用。
三、资金集中结算体系
房地产公司按各下属公司施工产值比例收取投标保证金，将分散资金集中管理。资金管理实质是对各环节现金流的监督与控制，按各下属单位年度、月度计划，统筹调配。以集团总公司机关本部为例，每年初以部门及部门正副职、工作人员标准作好部门一年经费预算，年底对部门节约的经费下拨给部门，对超支部门给予重罚。对工程项目会计核算制定一套专门的管理办法，规定工程项目资金“集中管理，统一使用”，即所有工程款项由公司向业主方发“工程项目资金管理函”，由公司统一收取，项目部各项支出由项目部按计划报公司审核后统一支付，工程项目部必须与公司签订“工程项目管理责任书”。强化对工程项目成本的管理，避免工程项目在建过程中的资金浪费，保证工程项目所需资金。
四、现金流预算控制体系
成立资金预算委员会，负责编制资金预算草案，审定预算收支总量、生产经营目标、资金投向、固定资产投资及大修理资金、生产经营费用、下达给基层单位年度费用指标、房地产集团预备资金、职工福利基金使用，制定实现预算目标的措施，检查预算执行情况，督促预算目标的实现，考核预算执行情况，实际完成数每超过或低于预算数一定百分比则给予一定分数的处罚或奖励。根据实际取得的分数划分不同档次，以此确定给予奖金或扣减经营风险押金。并且以预算的各项指标作为考评业绩的依据，可避免传统作法的弊端，提高对预算的重视程度，使预算管理产生好的效果。
五、资金管理风险控制体系
1．信息监控控制体系。现有企业资金信息监控体系主要包括资金预算管理、票据管理、筹融资管理、安全授权认证管理，内部账户管理，内部存款管理，内部转账管理等。通过外部网上结算直接结算，不需通过银行。减少资金交叉占用，理顺内部资金往来关系；通过银行委托贷款方式，降低集团整体税负和涉税风险。
2．风险控制。（1）加强内部管理，防范操作风险。集团应拟出台一套资金管理制度，如《资金结算办法》、《资金集中支付操作手册》和《预算管理办法》等。（2）加强资金流监控，防范资金短缺风险。加强与开户银行的协作，如银行帐户资金限额提醒、大额资金支付提前通知、集团与银行签订年度融资信用额度等。（3）加强对成员企业监督，防范下属公司资金的体外循环。通过资金集中管理和银行提供的网银服务，对银行总账户、成员企业分账户的全部发生额、银行余额的实时监控，随时进行银企对账。（4）明确银行网络设施，降低企业资金信息泄露风险。严格筛选确定合作银行后，明确银行网络信息安全保障措施。
参考文献
[1]程岳元．浅谈建设项目成本的控制[J]．山西建筑．2008（23）
[2]邓科．集团企业资金集中管理研究[D]．西南财经大学．2009
关键词：非运输企业 集中管理 风险控制
资金作为企业最主要的要素，被人们喻为企业机体的“血液”，它是连接和贯通了企业的生产经营活动。铁路非运输企业是多元化经营的重要产业活动单位，由于资产规模大、经营范围广、跨地区、多层次经营的特点，必须结合实际管理需求，选择并制定有效的集团资金管理模式。
一、铁路非运输企业资金管理现状
发展并管理好下属企业，尤其是为集团发展把好财务上的关，成为非运输企业管理者必须面临的重大课题，也是建立现代企业制度的必然要求，但是当前非运输企业在资金管理上存在诸多问题。
（一）管理模式落后，资金信息滞后
目前，铁路非运输企业仍然使用传统粗放式的资金管理模式，各分子公司单独设立银行账户，根据自身经营需要独立运作。由于账户繁多，集团公司只能靠分子公司定期报送的财务报表，加以汇总后了解公司的资金状况，无法达到资金实时监控。
（二）资金分散造成使用效率低下
目前，铁路非运输企业集团资金管理中最突出的问题就是需要企业集团资金集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾，下属的分子公司投资决策也存在一定随意性。下属分子公司在追求利益最大化时可能和总公司发展战略目标不一致，造成投资分散。
（三）集团监管乏力，易导致资产流失
铁路非运输企业集团公司在资金流向和资金控制上脱节，集团公司难以及时掌握子公司的财务资金变动情况，资金管理有章无序，体外循环严重。当资金数额巨大时，分子公司很容易权利膨胀，滋生滥用权力、挪用贪污的现象，从而导致资产的流失。
二、资金集中管理的模式
如何选择资金集中管理模式实质是企业集团采取何种管理策略的体现。集权与分权，应该由行业自身特点与企业集团资金运行规律决定。
（一）集团资金集中管理模式种类
1、总部财务统收统支模式
在此种模式下，一切财物收支权限归属总公司，分子公司无独立银行结算账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门进行，现金收支的审批权高度集中。
2、分子公司备用金管理模式
分子公司备用金管理模式是指总公司财物部门定期拨付给分子公司一定数额备用金。各分子公司在备用金数额范围内开支，集团财务部门凭相关凭证报销并为止补足备用金。
3、总部结算中心或内部银行模式
结算中心是企业总部设置的资金统一结算的管理机构，负责办理总部内部各成员单位的资金收付和往来结算。
4、财务公司模式
财务公司是大型企业集团成立的金融性组织，通过银行模式管理企业集团内部成员单位的资金往来。
（二）铁路非运输企业资金集中管理模式选择
从资金管理体制上分析，铁路非运输企业大多为总公司和子公司为主要结构的二元法人为主体的企业集团，子公司是独立的法人主体，实现高度集权的管理具有法律障碍，通过上述对四种资金集中管理模式的分析可以看出，结算中心、财务公司模式是比较理想的选择对象，然而我国对申请设立财务公司的企业集团在资本实力和业务规模等方面都有很高的要求，因此，笔者认为母公司与子公司层面最理想的资金集中管理模式是结算中心，而且铁路局已设立了资金结算所，铁路非运输企业可以充分利用铁路局资金结算所达到资金集中管理需要。
四、铁路非运输企业资金集中管理的风险控制
（一）资金集中管理的风险
1、将银行的借贷风险转移到集团公司
将原子公司各自在银行的借款转变为总公司统一借款，总公司有连带偿还责任，当某个企业效益不好甚至破产时，贷款损失的风险将直接转移到公司总部。
2、分散的风险转变为集中风险
之前，如果个别子公司经营不善，一般不会波及到其集团公司的经济利益，而现在则有可能拖累总公司。资金集中管理的模式承担了整个集团的融资风险。
3、流动性风险
总部根据资金集中后的整体情况，调度资金，因此总公司需要有较高的资金管理水平，保证在总部存钱的子公司的证常用款。资金管理中心需要与协作银行达成共识，签订银行与企业的合作协议，争取更好的优惠条件。商业银行的结算服务和信贷支持是保证资金集中管理的顺利运行的重要保证。
（二）资金集中管理风险控制的具体策略
集团公司的资金管理模式无论在集中之前还是在集中之后，工作的重点都是风险控制。
1、强烈的风险意识
风险识别是风险管理的起点，识别集团资金集中管理后面临的各种风险，并进行分类，分析产生风险的原因。广泛并持续收集与资金集中管理工作风险相关的初始信息，及时发现企业面临的各种风险并作出及时调整。
2、创造良好的控制环境
公司员工要树立“风险无处不在"的理念，每个岗位都应当制定风险控制策略，因为每个岗位面临的风险都有可能对公司造成影响，也是充分有效开展风险管理工作的前提。
3、建立规章制度，使工作规范化
根据公司资金集中管理的实际情况，及时制定《资金管理办法》、《担保管理办法》等资金管理办法，并使之形成规章制度，通过制度建设为资金风险控制提供保障。制定相关制度的同时要注意对资金业务具体操作的相互稽核并使监督与审核分离，从操作上落实风险控制措施。
4、资金集中管理
是一种新的款项结算方式，通过财政和税务部门指定的规章制度，集团公司内部成员企业之间内部收付款凭证可以看作合规的款项结算依据，请求税务部门认可资金的上拨下划和内部企业间往来款的合法性。
5、保证严肃性
各子公司必须以集团公司的规章制度为准则，严格执行集团公司批准的各项资金计划，不得擅自变更终止。使资金合理调配，使资金优化配置，可以充分利用闲置资金，真正实现专款专用，并量化工作与奖罚制度。
实践证明，加强非运输企业资金集中管理，提高非运输企业的资金使用效率，能够有效地克服资金管理分散、盈缺失衡的缺陷，有利于减少外部贷款的规模，降低集团的财务费用及市场风险。
参考文献：
一、收支两条线的开始
收支两条线这一概念并非一开始就是在企业与集团中运行，其“首发地”在政府机关。收支两条线作为一种资金管理模式，对国家行政机关的收入以及罚没款进行预算控制，收入直接上缴国库，而支出则根据部门履行职能的水平以及部门报账进行估测然后下发。这一模式在推行初期于各地进行了试点运行，结果不负众望，各地的施行都取得了良好的成效。
某些企业和集团受到政府的启发，也借鉴了这一模式。在用收支两条线管理资金之前，企业常常为财务部门及子公司坐收坐支、收入无法迅速完全地流入公司、预算超额等问题而头痛。新的收支两条线模式无疑是企业管理层的福音。新模式的运用果然有效地解决了曾经的老大难问题。因此，越来越多企业集团也受到鼓舞，纷纷效仿，收支两条线这一资金管理模式开始真正在企业圈中流行起来。
二、收支两条线的应用
（一）旧资金管理模式的缺陷和收支两条线的特色
企业集团选用何种资金管理办法并不是由领导拍脑袋决定的，而是根据企业内部的体制来确定。其他运用比较广泛的模式有：统一计划和统贷统还。前者通用于松散型的企业和集团，特指核定信贷和投资规模时按照统一标准，其主要缺点在于执行力不够，难以落实到企业和集团运行的每个方面；后者通用于紧密型的企业和集团，特指对成员企业的融资行为一律采取向银行贷款，事后统一由集团总公司向银行还贷，其缺点在于对资金的控制局限于融资方面，而其他项目支出和收入等资金流动难以得到控制。两相权衡并通过实践，得出的结论是统贷统还比之统一计划更高效，但两者都存在难以避免的缺陷。幸运的是，收支两条线的资金管理办法应运而生[1]。
收支两条线这种管理模式能够强有力地全面实施财务预算，企业集团作为盈利组织，以最大化的利益为导向。收支两条线的模式选择有其特别意义，也有其特殊目的。第一，这有利于企业和集团集中管理现金，减少其持有成本，加快周转速度，提高利用效率。第二，把收入和支出分开运行作为切入点，将资金管理价值化，以此来提高企业和集团的效益，并构筑内部财控系统，将本来臃肿难以运转的项目精简到极致，对企业的项目做出最迅速反应。
（二）收支两条线的构建
收支两条线模式的应用体现在资金的流向、流量和流程三个角度：
1.资金流向。收支两条线模式有一个大前提是企业或集团必须在其内部银行内，或在当地银行开设两个账户，一个专门用于进行企业收入管理，另一个则专门用来管理企业的各项支出。规定企业和集团以及附属集团和机构的所有收入必须及时并足量地进入收入账户。相应地，企业、集团、子公司和附属机构的全部支出都由收入账户划款，禁止从企业集团现金中支出。这就有效地避免了一些企业陷入入不敷出的境地。
2.资金流量。在收入方面，不论是企业的主营业收入还是副营业收入，一律遵循进入收入账户的原则，严令禁止私设其他小账户，也就不会产生收入难以统计的情况。在支出方面，根据上报的预算从收入账户拨款，还要遵循以收入决定支出的原则，将资金利用率提到最高，不浪费企业的每一分钱。
3.资金操作流程。作为收支两条线的重要组成部分，操作流程如果要保证这一模式坚定有效地运行，就必须制定与这一模式配套的规则与章程：子公司和附属机构要同时开设一个真实账户与一个虚拟账户。并且，子公司与附属机构都应遵从母公司的统一安排，不搞独立，不搞特殊化。这有助于减少不必要的开支，提高资金的作用。
（三）收支两条线在企业集团中应用的特例
陕西某大型集团在开业之初就试行收支两条线的资金政策，直到现在已取得良好效果。
该集团选择此模式的原因有三：加强对附属公司的控制力度；调高资金运用的效率以及效益；并且减小集团运作成本和降低风险。
由于是新建企业，对收支两条线的运作还不熟悉，在正式施行这一资金管理办法之前，该集团免不了做大量准备。不仅召开多次会议，深入制定实施方案的细节，还充分估计了实施进程中可能会遇到的困难。然后迅速高效拨款，选择了两家高信息化的当地银行，开设了两个分别用于管理支出与收入的账户。同时，与金融机构协商沟通，充分利用网络平台实现对附属机构收入的回收与支出的监控，并且开发资金信息系统，在线操作整个集团包括附属机构所有的支出与收入。实行责任人制度，谁需要用资金就由谁来申报，谁拨出的资金就由谁来负责，对员工使用资金的行为形成强有力的约束，防止互相推诿的现象发生。对员工进行专业培训并加大考核力度，使每个员工都能够理解收支两条线的运行方式，也使这一制度贯彻落实到每一个员工。
准备工作都落到实处后，收支两条线就开始在该集团正式运行了。主要做法是以下四个步骤：将集团与附属机构的所有资金都整理合并，放入专门管理收入的账户中去，直属、附属公司的收入，或按月，或按年，一律保时保量交到收入账户。所属单位一切支出则由另一个专门负责支出的账户拨给，一些零星的日常运营支出由集团核算后一次下发给附属机构，随后由附属机构自己结算，所有支出都受总部监控。根据自身运营情况对特定阶段的支出做出合理预算并上报总部，这是附属机构得到拨款的唯一方式。但并不是说附属机构报多少总部就给多少，总公司财务部会对这些申请进行评估，若的确合理，则由总负责人签字同意后下发金额。所有内部资金往来必须走内部程序，此时早期准备工作中开发的资金信息系统就有了作用[2]。
可以说，该集团对收支两条线的运用可以对其他企业集团起到模版作用。准备工作充分，运行过程按部就班，这是该企业资金运行效率居高不下的诀窍。
三、收支两条线的弊端
当然，凡事都有两面，收支两条线并不是一个完美的资金运作体系，也存在短板。对于企业集团，财务风险相对加大，当收入达不到支出的要求时，贷款是唯一选择。在收支两条线模式下，贷款必须由企业和集团进行，然后下达给子公司，若子公司依旧无法回收资金，那么违约的责任却需要总公司来承担[3]。推行初期困难较大，尤其是中期转变资金管理模式的企业集团，子公司的权利和资金使用自由突然收到严重约束，难免怨声载道。在新模式被附属机构适应之前，整个资金运行体系将乱套。还有，由于总公司对资金的控制权明显加大，原有财务部门的工作量加重，人员明显短缺，公司必须高薪雇佣更多高级会计人才帮助公司走好收支两条线之路[4]。
[关键词]城投集团公司资金管理 问题 新模式
前言
安庆市城投集团公司是2003年成立的国有独资公司，注册资本10亿元。公司主要承担城市基础设施建设投融资和部分城建国有资产运营管理等任务，是政府建设城市、经营城市的平台和载体。下辖全资、控股和参股企业近8家，业务涉及市政基础设施、公用事业、房地产、金融典当等领域。在企业不断发展壮大的过程中，越来越认识到，要提高企业竞争力，必须提升财务管理水平，即提高资金的调控能力和使用效益，最大限度发挥集团协同效率，强化监督考核。为此，本文在借鉴其他行业集团公司成熟经验，结合自身实际情况，提出城投集团公司资金集中结算管理模式。
一、城投集团公司资金管理的问题。
随着企业规模不断扩张，众多城投集团公司出现资产多、规模大，子公司分散、现金流充足或参差不齐的特点，随之而来的却是集团公司内部财务资金管理制度建设的相对滞后，其突出表现在资金预算管理“虚”，结算管理“散”，使用效率“低”，运营成本“高”，和监督考核“弱”等问题。一般企业的资金管理模式、运作方式、监管手段等的弊端愈加凸显。主要体现在以下几个方面：
1.子公司多，控制力弱，收支缺乏统一的筹划和控制；资金的预算、存量及运行状况无法实施有效、及时的监管、跟踪。
2.资金分散、闲置、利用率低；信贷融资不统一、整体信用等级不高，融资渠道单一、成本过高；导致整个集团存、贷两高，资金不能形成规模效应；
3.资金综合盈利能力低，财务结算成本高；子公司担保、抵押等行为无法全面监控和掌握，给资金管理和企业经营增加了不确定的风险因素；
4.缺乏统一的信息平台，信息失真、滞后，共享不畅，信息化管理成本高，为决策提供的信息难以及时、准确、全面。
目前所面临问题，迫使我们必须创新管理机制，建立符合城投集团公司要求的资金管理模式，通过资金纽带加强财务管理，从而实现集团公司的跨越式全面发展。
二、城投集团公司建立资金结算中心模式
城投集团公司作为一个区域性的企业，主要从事城市基础及民生工程的开发及建设，可以充分利用融资方面的优势，整合内部金融资源，通过资金集中结算管理（即成立集团财务结算中心），实现对资金的统一调度、管理、运用和监控， 盘活了存量资金，提高了资金使用率；减少贷款规模，降低财务费用；以集团公司经济实力、社会影响以及政府的支持，扩大了集团公司的对外信用， 提高企业整体信贷信用等级，扩大信用的功能，丰富融资渠道。同时通过结算中心对各子公司进出资金的审查，从而进一步加强集团公司资金内部监控的功能。
建立和完善资金结算及管理体制，整合内部资源，充分利用外部资源，从资金集中结算、统一信贷融资及还款、资金预算与监控等方面入手，应用统一的资金集中管理软件系统建立资金集中结算机制。
1.集中结算：
资金集中结算就是资金收支两条线的运作模式，各子公司依旧是独立的核算主体，在集团公司建立财务结算中心，所有子公司的资金都通过结算中心与商业银行进行结算。先集中子公司的现金收入，再由结算中心根据各子公司上报的资金预算，向子公司拨付所需的资金，同时监控资金的流向和使用情况。子公司之间的内部往来结算由结算中心通过“走账不走钱”的方式进行内部结算，富余的存款根据需求情况先偿还银行贷款，将大大减少银行贷款的额度，降低财务费用。
2.统贷统还：
统贷统还，即整个集团公司统一对外融资、担保及还款，子公司不单独与金融机构进行融资和还款，全部由集团公司实行统贷统还。通过集团公司存款和政府背景等资源优势与金融机构谈判，以降低融资成本、提高银行授信额度。统贷统还的办法有利于掌握集团和子公司对外信贷情况，通过整合集团的资源，形成统一的合同台帐分类管理和预测分析平台，把子公司的各自优势集中起来，降低风险和成本。对于内部子公司的资金拆借，采取有偿使用和授信管理的原则，借款使用商业银行贷款的授信评级管理办法，进行审查和借款资金使用跟踪。
3.预算与监控：
资金预算是实现资金良性循环的首要环节，是资金管理的基础。实行资金集中结算时，资金预算的授权、审批及考核都应集中在集团公司的财务预算管理部门，如财务预算管理委员会。资金预算管理部门根据集团公司的发展战略制定年度预算总目标，并层层分解至各子公司预算责任单位，根据实际情况各责任单位再进行调整并反馈到上级资金预算管理部门。最终资金管理部门将资金预算上报预算委员会审查通过后执行。这样把预算管理贯穿于生产经营的全过程，即将集团公司的全部收支都纳入预算管理，又发挥了预算对实现公司经营目标全过程的控制和协调作用。
因为资金的收付全部通过结算中心软件平成，该中心根据财务结算中心管理办法和相应的预算、合同，对各子公司资金流向及使用的合规性、安全性、效益性进行审核，确保资金合理使用，从而使集团内子公司的资金运作完全置于集团的监控之下，最终实现资金预算的事先预测、事中控制、事后分析和监控的管理功能。
4.信息技术：
企业信息化是最终实现科学管理的现代化的管理手段。资金集中结算管理信息化通过网络实现网上资金结算，各子公司可随时通过网络软件平台了解本单位资金运营情况，实现结算中心系统内部银行网上拨款、收款、对账、打印等业务。既提高了财务结算、资金预算、信贷管理等方面业务流程的速度，减少资金在途时间，降低了管理费用，又提高了资金安全运行和使用效益，保证整个集团公司运营的准确性、及时性、高效性。
5.决策支持：
公司领导的决策需要各种相关信息的支持。结算中心所掌握的资金信息将是最准确和最完整的，以资金集中结算、统贷统还、资金预算和监控等业务数据形成的数据库为基础，根据领导层的需要，通过信息技术的应用对各种信息进行分类，提供原始信息或者经过初步分析的财务信息，帮助集团公司及子公司中高层领导提高决策水平和质量。
三、结语
从城投集团公司长远发展角度，资金集中结算管理是必须的，资金集中结算管理带来的弊端通过优化管理程序，确定科学的管理体制，强化结算中心内部职能，提高管理部门的服务素质和管理水平，集团决策层从战略发展的眼光对其进行调控，这些问题就会迎刃而解。良好的资金运作，将为投融资和公司运营提供极其重要的决策基础和相关信息。
参考文献：
[1]管辉.2011.企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析，《沿海企业与科技》第4期
关键词：集团公司；资金集中；管理控制
一、集团公司资金管理与控制中面临的主要风险
（1）资金安全风险增大。
由于集团公司存在的大量资金，从而敲响了集团公司的资金安全警钟，如果忽视了资金安全控制，就可能出现携款潜逃、挪用资金等非法行为，使得集团公司遭受巨大损失。此外，由于银行、非银行金融机构等会对集团公司的资金产生吸引力，都希望能够吸引企业存款，这样也必定会增加资金的损失风险，也会提升管理难度。同时，由于分支机构多与过长的产权链条的存在，也使得存在多部门多银行开设账户的现象，这样也必定会出现资金的大量沉淀，也会使得资金的管理面临安全隐患。
（2）企业经营风险上升。
在实行集约化的资金管理之前，集团公司还面临过巨额贷款与闲置资金并存的尴尬集团，同时，公司需要向银行支付的利息也是惊人的。相比超高的负债率，同公司经营现金净流入的充足形成了鲜明对比，作为货币使用的大量资金分散在各级系统单位的银行账户当中，不过，由于在资金的管理手段与方式上的限制，也使得下属企业无法使用资金，在下属企业上缴该资金之前，总公司也无法动用。这样必定会对资金的可调度性产生影响。
二、传统模式下，集团公司资金管理面临的困难
（1）粗放式资金管理制约着企业战略决策。
对于资金管理，集团公司所缺少的是统一的系统管理，普遍存在子公司分公司拥有多头账户，部分子公司分公司所设立的账户甚至超过了千位数。部分企业没有考虑到自己的能力与发展规划，随意做出投资决策，导致严重损失的出现。各个子公司、分公司因为没有提供完整的信息来分析资金流动所产生的影响，公司高层难以获取准确的财务信息，对子公司的具体情况也不了解，就容易出现汇总不真实现象，不能做出正确决策，严重影响公司的发展。
（2）资金管理界面不明晰，导致资金成本提高，浪费现象频出。
传统模式下，集团公司内部基本上不存在管理界面与资金管理平台的相互统一。一部分子公司长期拖欠货款，资金出现巨大缺口，但是另一部分子公司的资金周转不灵，出现了严重的沉淀现象，使得企业的信用与盈利能力都有着不同程度的下降，最终导致资源出现不必要的浪费。由于分公司、子公司与银行之间的合作没有规律性，出现了内部交易体外循环的现象。一方面出现了大量的资金闲置；另一方面却需要向银行寻求大量的货款，就按照20%的资金货款方式，部分企业负债率甚至是超过了80%，这样就使得其完全成了银行的“打工仔”。
三、集团公司资金集中管理与控制的有效措施
（1）实行集中管控模式。
集中管控模式也就是集团公司对所属子公司分公司的资金实行统收统支，收支两条线管理模式。所有业务收入的资金都集中上缴到集团公司为各个下属单位开立的银行集团账户中，这类集团账户的资金只进不出，只有集团公司才可以调度使用，集团公司同时允许各子公司、分公司1个单位开立1个经费账户用于公司的各项资本性及经营性费用支出，各项支出由集团公司进行“二上二下”全面预算管理。这样资金收入就全部集中到集团公司层面，集团公司就可以从全局出发进行宏观调控调度资金，集中力量发展企业集团重要经济领域，同时也保证了资金的安全可靠，避免原来因子公司分公司经营管理不善造成资金安全失控。
（2）构建资金集约化管理平台。
集团公司在开展资金集约化管理上，也需要建立三个平台来加以实现：
第一，资金归集平台的构建。也就是通过金融机构的网络技术，针对已经开办的网银业务，以下属单位作为基础，开展资金的归集。集团公司需要全面的集中管理子公司资金，等待子公司通过网上银行系统利用加快对于资金归集率之后，然后再由总公司开通集团账户，将子公司内部超安全的备付资金全部归集到总体进行集中化管理。
第二，资金内部运作平台的构建。充分利用财务管控信息系统建设的优势，将集团内部的交易事项通过集团对账平台进行内部往来核算抵消，不再像传统结算模式那样需要大量资金通过银行账户结算，浪费大量的在途资金，从而发挥集团资金的高效运转，促进集团公司融资投资效益不断提升。
第三，资金安全监控平台的构建。集团总公司需要针对资金管理建立出信息网络体系，能够对公司各个单位的资金信息进行实时采集，并且对各个单位与账户资金的运作结存情况都可以做到实时监控。只有强化监控力度，才能确保资金运作力度不受影响。
（3）实施现金流量预算管理措施。
落实《现金预算管理办法》，按照“统一预算、分级管理、统一调度、综合平衡”的管理原则进一步加强公司现金预算管理。按照现金预算管理业务内容和编制时间分为年度现金流量预算、月度现金流量预算、资本性现金支出月度预算、经营性现金支出周预算和每日现金使用额度预算。同时，现金预算受业务预算约束，公司系统各单位所有现金预算的编制必须以批准的可用业务预算为前提，预算外项目和超预算项目不能安排现金流支出。
（4）加强资金安全监控。
制定和严格执行《资金安全管理办法》，涵盖各项生产经营活动中各类资金收入和支出的全过程安全控制和风险防范。落实集团公司风险管理和内部控制的有关规定。在资金安全管理上，公司实行分层管理、分级负责的资金安全管理责任制度，各单位应切实加强资金安全的组织领导，建立健全资金安全管理制度，落实资金安全岗位责任，经常组织资金安全飞行检查，切实保障资金安全。
四、结语
随着社会的发展，实行集团公司资金的集中管理与控制已经成为必然趋势。但是在管理与控制中，我们也需要认识到管理与控制的风险，能够妥善规避，找出问题所在，才能够针对性地提出有效的控制与管理措施，才能让集团公司的资金安全得到有效保证，实现效益最大化。
参考文献：
[1] 訾宏田.对集团企业资金集中管理的探讨[J].金融经济，2011（22）.
应运而生
作为世界排名前五的特大型石油石化企业集团，中石油拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系。1999年11月，中石油独家发起设立了中石油天然气股份有限公司，将油气勘探开发、炼油化工、管道运输等主业注入股份公司。股份公司分别于2000年4月6日、7日在纽约、香港两地上市，其目标，是实施资源战略、市场战略、国际化战略，到2020年建成世界一流的综合性国际能源公司。
王国为中石油的财务管理体系归纳出6个重点：推进大司库管理体系建设，提升资金保障与管控能力；深化大预算管理，加强成本费用控制；建立会计一级集中核算体系，坚持强化会计准则和高端课题研究，会计信息决策支持作用有效发挥；实施战略型资本运营和价值型股权管理，优化资源配置，不断提升集团整体价值；稳步推进内控体系建设，规范业务流程，增强风险管控能力；金融板块业务稳健发展，初步实现产融有机结合，服务保障主业能力逐步显现。
在这个体系里，最耀眼的莫过于中石油的大司库管理体系。
2000年，中石油大力推行资金集中管理，历经11年的努力，规范了资金收支，提高了资金使用效率，降低了资金成本，拓宽了融资渠道，有效保证了集团公司发展战略目标的实现。然而，随着资产规模不断扩大和国际业务的快速发展，以及不断变化的国内外金融市场，对集团公司资本结构、总体财务风险、资金流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理等提出了更高要求，这些都超出了资金集中管理的范畴。
2009年5月，结合建设综合性国际能源公司的战略目标、根据“资金全面集中，统一规范管理”的工作要求，中石油正式提出构建大司库体系，同时从规章制度、业务流程和信息系统三方面设计总体建设方案。集团成立以总会计师为组长的领导小组，下设工作组、项目小组和专家组，公司内外近400人直接参加了项目建设，项目组从理论研究、制度建设、流程设计、信息系统建设四方面开展工作。
2011年8月31日，中石油董事长、党组书记蒋洁持召开2011年第二次常务会议，审议并原则通过《司库管理办法》和《固定资产管理办法》。其中，《司库管理办法》对资金流动性、债务融资、金融市场投资和司库风险管理等内容进行规范，共7章42条。其中，大司库体系的特点被描述为“以财务公司为统一结算平台，通过总分账户联动实现结算集中、现金集中、信息集中；以集团总部和所属金融企业为主体，实施融资一级管理；以所属金融企业为平台，统筹管理投资业务；将司库风险进行细分，实施司库风险专业化管理，实现金融资源的统筹管理和金融风险的总体管控”。
2012年4月17日，中石油大司库体系正式进入全面推广应用阶段。此举开创了央企在资金管理、产融结合方面的先河，标志着该集团财务管理步入新的历史阶段。
六大需求
王国介绍说，“司库”是当前跨国公司普遍采用的资金管理模式，具有以下特点：组织专业化，独立于会计、税务的管理体系，实行垂直管理；资源集约化，全部资金都由集团司库掌控，风险统一管理，资金统一运作；手段信息化，使用成熟软件，与ERP无缝衔接。
大司库体系的建设，正是出于提升中石油管控能力的现实需要。
一是可以加快资金归集速度。通过账户联动，大司库实现了银行账户实时归集，这将大幅降低现金持有量，减少流动资金的占用，从而提高资金的使用效率。
二是可以提高财务稳健性。大司库体系突出了流动性管理，将整体资本结构作为重点关注对象，对保护公司财务稳健性、维护公司的信用等级等具有十分重要的意义。
三是可以提升风险管理能力。大司库体系将司库风险细分为流动性风险、汇率风险、利率风险、操作风险、客户信用风险等，引入了量化管理工具和手段，风险管理能力得到了有效提升。
四是可以提高决策的支持能力。自主设计大司库指标体系，并固化到系统之中，在决策支持子系统中，对司库运行全过程进行监控，通过分析展示页面，对各主管领导提供有效的支持决策信息。
五是统筹兼顾金融业务。产融结合是中石油既定的战略方针，在大司库体系中，金融业务被纳入监控范围，通过对金融资产总量监控，控制金融风险，优化配置金融资源，保障金融业务的健康有序发展。
六是可以实现管理精细化、信息化。通过信息系统建设，总部理财，银行授信业务实现了信息化，收支全程记录监控，敏感支出自动预警。中石油大司库体系的信息平台由5个子系统共同构成，包括了50个功能板块、1299个功能点，使用单位包括集团总部及所有下属企业。
管控升级
在建立大司库系统过程中，中石油坚持“走出去、请进来”的方针，先后与多个跨国公司和国内大企业深入交流，广泛听取基层企业的意见，期间得到了财政部、国资委、中国人民银行的关注和指导，并按照国资委管理提升活动的要求，不断充实了大司库的管理内涵和管理模式，在以下几个方面有所提升：
关键词：财务集约化深化应用；现金流量预算；资金集中管控
一、财务集约化深化应用概述
国家电网公司在2009年明确提出集约化发展、集团化运作、精益化管理、标准化建设的“四化”工作要求，在以集团化为核心的“四化”体系中，集约化是促进集团化的重要保障，同时也是标准化建设和精益化管理措施落实的关键目标。财务集约化管理是公司整体集约化管理的重要核心内容，财务的价值管理贯穿于公司生产经营管理的各环节，以资金为纽带，深化财务集约化管理，实现关联业务的紧密结合，将有效促进公司集团化财务管理水平的提升。财务集约化管理的实施，是通过财务管理机制的优化和效率的提升，完成从粗放管理向集约管理的转化，实现公司内涵式发展。
二、现金流量预算的目标与原则
1、现金流量预算的目标
在电力市场逐步向买方市场转化的过程中，电力企业面临的市场竞争日趋激烈，因而如何降低企业资金风险、提高资金使用效率，实现企业自身的财务战略与经营战略是摆在企业管理者面前的一大难题。国家电网公司在此背景下提出的“集约化发展、集团化运作、精益化管理、标准化建设”管理理念既符合集团整体利益，指导公司有效应对市场竞争，同时也有助于推动我国能源产业的可持续发展。
各地市供电公司作为网省公司的分公司，其在经营管理过程中自主性较弱，因而必须严格按照网省公司的资金管理要求结合各地市公司的特点，践行集约化发展的管理理念，明确如下目标：
1.1 现金流量预算管控应兼顾日常经营需求与资金使用效率。一方面，现金流畅通是企业持续经营的前提，因而现金流量预算的编制必须与企业未来的经营计划相匹配；另一方面，电力企业属于资本密集型企业，必须降低货币资金持有成本，提高资金使用效率，因而各地市供电公司应按照网省公司的要求加强月末货币资金压降管理。各地市公司在制定现金流量预算时不可偏废其一，月末货币资金存量目标应为满足两种需求的最优值。
1.2 现金流量预算管控应以优化企业财务状况为中心。良好的财务状况是企业可持续发展的重要保障，在现金流量预算管控的各个环节都应注重决策对企业资金结构、产权比率的影响，确保公司财务状况良好。
1.3 现金流量预算管控应成为各项业务预算的“指南针”与“监督者”，从而确保资金安全。现金流量预算执行效果的优劣取决于企业全体职工的努力程度，因而必须使企业上下明确现金流量预算的意义与目标，并以此指导和监督各项业务预算的编制与执行。通过将两类预算的管控结合，变传统的事后监督为实时控制，从而确保现金流量可控、在控，保障资金安全。
2. 现金流量预算的原则
为实现现金流量预算管控的三大目标，现以甘肃省电力公司下属天水供电公司为例，该公司根据《甘肃省电力公司预算管理办法》、《甘肃省电力公司资金管理办法》、《甘肃省电力公司现金流量预算管理办法》等有关规定，结合该公司实际，制定了该公司现金流量预算管理实施细则，在该细则中制定了七项现金流量预算工作原则：即集中统一管理原则、分级编制原则、均衡支出原则、收付实现制原则和分工协作原则均围绕纵横结合原则和动态调控原则开展现金流量预算工作。
3.财务集约化深化应用过程中资金集中管控的成效和亟需解决的问题
3.1通过现金流量预算与业务预算的紧密结合，科学准确编制月度现金流量预算，使资金预算上报的准确性得到大幅提升，从而为网省公司在组织协调资金调度，统筹协调资金需求，切实做好资金的收支平衡打下坚实基础，全面提升资金集约管理水平。
3.2严格执行现金流量预算，不断减少现金流量预算执行综合偏差，下压公司月末货币资金余额，不断提升资金使用效率。
3.3通过强化内部管理、规范资金业务流程、提高资金综合使用能力，从而加强资金的安全管理。
三、如何将业务预算与现金流量预算相结合，全面提升资金集中管控能力
1.现金流量预算管控工作需遵照集中统一管理、分级编制、纵横结合、分工协作的原则。
2.现金流量预算管控的工作流程
按照分级编制、动态调控的原则，将现金流量预算管控工作细化分解为年、月、旬三个层次，并按照实际执行情况对旬现金流量预算进行滚动编制与执行，以达到“以旬保月、以月保年”的目的。由此可见，月度现金流量预算的科学编制与有效执行是公司现金流量管控工作的核心，旬现金流量预算的严格监控是现金流量预算管控高效率的重要保证。
3.现金流量预算编制工作应做到有理有据、全面精确。在现金流量预算执行过程中应做到照“章”办事，事实求是。月度现金流量预算的编制应根据公司营业收入、可控费用报账进度、工程投资资金需求以及执行中存在问题等多项因素，将业务预算与现金流量预算编制相结合，确保月度现金流量预算的编制精确科学；而在执行过程中应当严格按照预算执行，禁止无预算项目支付资金、申请预算不报账或资金使用不到位等情况的出现。
4.财务部每月月初应对上月现金流量预算执行情况进行分析总结并上报网省公司财务部门，汇总分析各业务部门、基层单位预算执行情况，并将其在月度财务指标完成情况通报中公示，对于执行偏差较大，影响地市公司综合执行偏差率的单位在月度绩效考核中给予经济责任考核，以便进一步提高各部门、单位对该项工作的重视程度。与此同时，要求执行偏差较大的主体说明原因，并指导其提出整改目标与措施，促进公司的现金流量预算管控工作水平有进一步提高。（作者单位：国网天水供电公司）
参考文献：
[1] 《国家电网公司财务集约化管理实施方案》
[2] 《国家电网公司资金管理办法》
[3] 《国家电网公司预算管理办法》
【关键词】信息化；资金集中管理；体系构建；实践
1 基于信息化的资金集中管理体系的实施背景
近年来肥矿集团通过开发新资源、资源整合和企业兼并重组，规模不断扩大，下属企业增加较快，地理位置跨区域增加，集团对各地分、子公司经营管控的力度越来越强，原有资金管理的模式已经不能满足煤炭企业跨区域、网络化、信息化管理的需求。虽然，集团制定了资金集中管理办法，严格规定各所属企业资金的适用范围和支配额度，并将各企业的资金使用情况纳入绩效考核范围，但资金的使用效果一直不尽人意。预算外支出、资金沉淀的现象依然严重。
2 基于信息化的资金集中管理体系的内涵
近两年来，肥矿集团针对煤炭行业的特点，结合自身的实践，致力于构建基于信息化的资金集中管理体系—利用现代网络信息技术，借助浪潮集团软件技术支持，构建了资金集中管理GS系统，实现了集团内部高效的资金集中管理。
2.1 基于信息化的资金集中管理体系的建立与原则
以强化财务管理为核心，以提高企业经济效益和财务运行质量为目的，以企业所有核算单位为对象，以网上结算和信息技术为手段，建立集中统一、科学高效的资金管理体系，其总原则为：集中管理、统一运筹、调剂余缺、有偿使用。
2.2 基于信息化的资金集中管理体系的总体目标
通过建立统一的资金管理中心，对系统内各企业分、子公司实行资金集中结算，调剂资金余缺；减少中间环节，加速资金周转，提高资金使用效率；强化资金预算管理，对内部成员单位的资金预算进行汇总、审核、平衡，并对资金预算的执行情况进行监督与考核。
3 基于信息化的资金集中管理GS系统的构建
3.1 建立资金的集中管理模式
肥矿集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效率，特别是满足集团跨地域大规模投资对资金的需求，成立了资金管理中心，对资金实行“收支两条线管理”，即资金收入全部上交，集团集中审批付款；并且实行“六统一”管理，即统一编制预算，统一贷款，统一融资，统一投资，统一担保，统一开设银行账户。
3.2 建立资金风险防范和集中管理的规章制度
为了进一步加强资金管理，提高资金使用效能，降低资金运行成本，提高资金整体运作效率和效益，集团公司下发了《资金管理与结算办法》，包括煤业单位、非煤单位、经费单位、集团公司与参股企业、无产权关系的改制企业、集团公司代为管理的项目、投资项目资金等的管理与结算，利润及投资收益的管理与使用，专项资金的管理与结算，融资管理等。
4 基于信息化的资金集中管理体系的实施
资金集中管理GS系统包括资金结算模块、信贷管理模块、票据管理模块和资金预算管理模块，可以实现资金的集中实时结算、资金主动归集功能，实现公司内外部贷款管理功能，实现银行票据的管理功能，实现账务处理自动化及资金预算管理控制、统计查询等功能。
4.1 银行账户管理
集团公司在进行资金集中管理之前，需要对资金管理中心和所有成员单位的银行账户进行清理，以便集中管理。资金管理中心在所有协作银行（一般选择两到三个协作银行）各开立一个账户，既是收入账户，也是支出账户。通过该账户办理内部成员单位收入的上划和预算资金的下拨等业务。
4.2 资金预算管理
资金预算管理的基本处理原则是网上处理与网下协调相结合。各成员单位将初步核定后的预算方案在资金管理系统的预算管理模块录入上报。每年年末填写下一年度的分季度的年度资金预算表，再据此在每月月末填写下一月的月度资金预算表。资金管理中心对各成员单位的月度预算计划进行审核、汇总，报公司领导审批后，根据资金收入状况、生产经营情况及项目进度下拨资金。
4.3 资金划拨管理
资金划拨管理包括资金上划和资金下拨。
4.3.1 资金上划
资金管理中心委托协作银行将成员单位收入实行专户存款，于每日营业终了，通过电子汇划系统，自动将成员单位此时点前收入专户上的所有资金，直接上划到资金管理中心银行账户，将成员单位该收入专户上的存款扫数为零。
4.3.2 资金下拨
资金下拨以各单位的内行存款额为限，分为日常性资金下拨和非日常性资金下拨。对于成员单位的日常性资金需求，资金管理中心根据集团公司领导审批后的月度预算计划，拨付到各成员单位支出账户；对于成员单位关于基建、技改或对外投资等非日常性活动的资金需求，由成员单位提供工程进度及结算情况表，报集团领导审批，资金管理中心审核确认后，进行资金拨付。
4.4 内部结算管理
成员单位之间因销售货物、提供劳务等发生的经济业务以及其他往来业务一律通过内部转账结算。内部转账结算业务，全部由付款方提交申请，在对方审核确认后，资金管理中心审批，系统根据各成员单位的内行存款情况，自动减少付款方的内部存款余额，增加收款方的内部存款余额，完成付款行为。
4.5 信贷管理
信贷管理分为借款管理和还款管理。当某成员单位测算到所需资金超过自身拥有的内部存款时，可以提前向资金管理中心申请借款。资金管理中心对借款的金额、用途、期限等进行审核，核准确认后，GS系统按照核准的金额自动增加该成员单位的内部借款余额和内部存款余额，并从增加之日起开始计收内部借款的借款利息。
4.6 资金占用费管理
资金管理中心按照资金有偿占用的原则，可对成员单位的内部存款和内部借款计算、收取、支付内部资金占用费。内部资金占用费由资金管理系统根据各成员单位的内部存款或内部借款余额每月结息一次，并生成内部资金占用费通知单。
4.7 账务管理
资金集中管理的信息化系统针对所发生的绝大部分资金业务都自动生成结算凭证（只有少数一些不常见的业务需要手工修改结算凭证），根据结算凭证通过凭证接口自动生成财务凭证，实现了资金管理系统和财务核算系统的无缝连接。
4.8 资金安全管理
4.8.1 密码和岗位权限管理
为防止资金系统被盗用，同时也阻止计算机病毒的侵入，肥矿集团的资金管理GS系统的登录采用用户密码保护功能，同时公司资金的调拨坚持专人密码操作、权限设定原则。
4.8.2 身份的认证管理
采用CA认证和硬件加密相结合的方式，对用户身份的认证和交易的确认。采用数字时间戳为交易产生时间提供证明。采用数字签名使交易不能抵赖、他人不能伪造，对交易有验证真伪的能力。
关键词：集团公司；资金管理；比较
随着各行各业市场竞争的加剧，越来越多的企业通过地方产业政策、股份制改造，纷纷组建企业化集团，形成航空母舰，以提高自身抗御市场风险的能力。分析企业化集团的优势，主要体现在人力技术和资本的优势，更重要的是资金优势。因此，各集团化企业高度重视资金的管理，通过分类和归纳，各集团公司对资金的管理方法主要有以下几种方式:
一、统一收支
该方式是指企业的一切现金收付活动都集中在母公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切支出均通过母公司，现金收支的批准权高度集中在母公司或者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
二、报帐制
该方式是指母公司按照一定期限拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金管理权。2.集团所各子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过母公司及其授权的代表审批。实践证明，报帐制的限额管理也有下属分支机构划整为零进行报帐的弊端存在。
上述两种方式同时承担了集中结算和集中核算的职能，局限于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，也多见于集团化企业营运初期。
三、集中结算
该方式通常是由企业集团内部设立的、办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构，统称为结算中心。它通常设立于母公司财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能：
1.集中管理各成员或子公司的现金收入，各成员企业或子公司收到现金或转帐收入时，都必须直接存入结算中心指定的银行帐户。
2.根据分、子公司业务需要拨付所需资金，监控货币资金的使用方向。
3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
4.办理各子公司之间的往来结算，计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。
这种管理方式结算政策的制定，一般可分步到位。我公司结算中心正在筹建，目前处于试运行。试运行期间，各单位筹集自己所需资金，暂不实行统借统贷。内部调剂也限于周期短、数额小，成员单位互相拆借、调剂资金也暂不计息。通过试运行后逐步到位。
设立结算中心有以下特点：
1.各子公司都有自身的财务部门、有独立的帐号进行独立核算，拥有现金的管理权和决策权。
2.减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约了资金成本，集团内各成员单位可相互调剂，并可采用内部计息。
3.严格实行收支两条线。
4.子公司用款通过预算管理，由其提出资金使用计划申请书经审批后使用。支付时，子公司可直接委托母公司支付给第三方。
5.由集团公司制定结算办法和管理制度，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些制度监控各子公司的现金缴纳与使用，如不执行，处以重罚。
四、内部银行
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面：
1.设立内部结算帐户。每个子公司都在内部银行开设帐户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。
2.可以发行内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各成员单位之间使用。
3.发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各子公司核定的资金和费用定额，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。
4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各子公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
5.制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各子公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各子公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在：
1.各子公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。
2.各子公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各子公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
3.各子公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各子公司享有现金经营权和决策权。
五、财务公司
财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。大多是在集团公司发展到一定水平后，由银监会批准，作为集团公司的分公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。具体功能表现在：
1.通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。
2.财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。
3.将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。
财务公司的特点是：
1.它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
2.它是部分银行业务的非银行金融机构，行使银行的部分职能。
3.承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。
从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的，母公司不再直接干预子公司的现金使用和取得。
随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。根据中国银监会《企业集团财务公司管理办法》规定，设立财务公司必须符合国家产业政策、母公司注册资本不低于8亿元、合并税前利润不低于2亿元且现金流量规模大、流量稳定。因此，财务公司的设立有严格的规定和界限。
财务公司是集团化企业资金管理方式的发展方向，其职能由内部资金市场向全能型财务公司转变。是实现产业资本与金融资本的融合，也是企业集团加快国际化发展的最佳途径。
总之，企业集团资金的控制与管理方式多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业资金管理方式，上述管理方式既可独立实施，也可交叉混合使用，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。
参考文献：
[1]唐国钟.集团公司财务管理研究.财会研究，2007.12.
[2]连民顺.集团公司内部财务结算中心.对外经贸财会，2007.5.
资金集中管理体系的架构
资金管理体系构建模式选择。山西四建的资金管理体系构建模式，选择了相对集中模式介于高度集中模式和相对分散模式之旬。山西四建在集团层面专门设立的资金管理机构——资金管理中心为独立核算机构，具有部门和内部成员单位双重性质，在总会计师直接领导下开展工作，集中控制重大投资权、担保，集中对外融资及纳税，各分、子公司、实体和事业部集中在集团资金管理中心开户，对于生产要素内部市场价格小于等于市场价格的情况下和“三重一大”的资金使用则必须通过网络进行资金计划审批，其余部分资金和其他情况内部市场价格大于市场价格的情况下可以由各分、子公司、实体和事业部自由支配。对于管理基础相对薄弱、信用评级低于50分的成员单位则实行资金使用的严格监控。
山西四建在其发展过程中，注意到因为企业运行和行业特性的因素，集团若采用高度集中模式则会打击内部成员单位经营管理的主动性和积极性，过度分散的模式则会使企业失去对内部成员单位资金使用的必要监控。因此，目前山西四建的资金管理体系构建模式是充分考虑了资金管理体系的集权、分权与制衡诸因素后的最优选择。
资金管理体系功能架构模式选择。目前，流行的企业集团资金管理体系的管理功能架构模式选择主要有结算中心、内部银行、财务公司三种。山西四建在资金管理功能架构模式选择中发现，财务公司的管理功能架构模式因为企业资质、资金规模等因素不能选择，但其部分功能性要求是企业非常需要的；内部银行的功能架构和运用对企业来讲非常熟悉，但其功能的部分缺失则与企业战略转型的要求存在较大差距。鉴于企业实际情况和具体需求，山西四建在资金管理功能架构模式的选择上，在集团层面采用了内部银行和财务公司的混合模式，即在保留内部银行原有功能和基本体系的基础上，将财务公司筹融资管理和与其相关业务的部分功能引入，既保证了模式的合法性、可操作性，又解决了企业筹融资方面的大部分问题，综合各方面因素，该模式是目前企业资金管理体系功能架构的最优选择。 见表1
资金管理体系的组织架构。山西四建的资金管理体系基本组织架构主要分为 分公司系列、子公司系列和事业部系列，由成员单位财务部门各自与集团资金管理中心进行结算、信贷等业务。在此基础上，集团资金管理中心根据集团办公集中状况在市内分设了三个办事机构从事日常业务管理。
资金管理体系运行模式选择。山西四建资金管理体系的运行模式选择了内容上的“单轨制”和业务管理上的“双轨制”融合的模式。所谓内容上的“单轨制”，是指在国家会计准则的会计科目基础上，增设部分责任会计核算科目，将资金管理中心会计核算纳于现行会计核算体系，形成统一的 本账核算制度，同时具有对外、对内报告的双重职能，简化了会计账务处理业务工作量，避免了重复劳动。所谓业务上的“双轨制”是指根据企业业务的属性和企业财务数据的保密要求，与财务管理部之间进行明确分工，凡是直接涉及资金的业务统一由资金管理中心进行业务处理，主要侧重于对责任单位内部经济责任业绩的反映、核算。凡是不直接涉及资金的业务由财务管理部进行处理，主要侧重于企业实际经营效果的真实反映和对外报告财务信息。山西四建集团资金管理体系运作过程中，依托”新中大会计信息系统” 可与山西四建的母公司和其所有成员单位进行联网进行数据的交换和汇总。同时，山西四建集团从2007年起，在互联网企业首页上专门开设了“网络办公平台”和“金蝶”管理系统，进行各成员单位的部门管理和项目管理，以及资金管理体系涉及的基本业务流程运作、内部控制、风险控制等业务。
资金集中管理体系的运作
资金池的形成。山西四建的资金池汇集了集团成员单位的所有现金和准现金如银行汇票和商业汇票资源、扩充企业资本金过程中资金的吸纳和银行信贷资金的加入三种主要来源的现金资源，这些现金资源统一在山西四建总会计师直接领导下，由集团资金管理中心进行调配管理。
资金池模式及其主要做法。山西四建的资金池模式借鉴了汇丰银行和花旗银行有关做法的一些思路，即：将企业的基本户、多个临时账户和专用账户的余额通过转账机制，使资金在账户间进行实质性转移和集中安排，以实现资金管理的集约化。资金集合类别包括数个零余额账户1 ZBA 、数个目标余额账户 TBA 及数个自动投资账户。
零余额账户 ZBA主要用于企业成员单位的日常支付，在每日下午4:30停止运行，将其余额全部转往目标余额账户，若目标余额账户全部达到目标余额，则将余额转至自动投资账户。零余额账户 ZBA一般由在市内设立的资金中心办事机构分别专用。
目标余额账户 TBA主要分三种：其一为企业年度资金储备账户，其二为企业内部授信专用账户，其三为企业日均最低资金存量账户。这三种账户资金的使用的优先级依次为三、二、一。目标余额账户 TBA 则由资金管理中心统一管理。
自动投资账户主要服务于成员单位如子公司和事业部对外投资使用。一般情况下，子公司和事业部对外投资都有各自组织专用的自动投资账户。
这些账户的分类设立，一是为了满足企业日常资金结算需求，二是为了集中资金头寸，最大程度上满足企业信贷需求，三是为了对外投资筹集资金，四是为了使结余资金头寸的收益增加，五是为了抵消多个账户余额，合并计算净余额利息。
资金占用内部市场化机制。山西四建的资金占用机制采用内部市场化机制，主要包括有偿占有机制和差别利率机制。
山西四建对于成员单位使用资金采用内部市场化规则，统一实行资金有偿占有机制。即成员单位在资金管理中心的存款按人民银行同期活期存款利率进行计息，资金管理中心对成员单位的贷款则在人民银行同期贷款利率的基础上进行一定比例的成本加成，构成山西四建资金管理中心的企业基准贷款利率。资金管理中心对经营正常的成员单位的贷款利率一律采用企业基准贷款利率，其余成员单位的贷款利率则按其授信级别进行调整，对于成员单位逾期贷款在基准利率基础亡加收50%的罚息，并暂时取消有关成员单位的内部授信额度，直至其财务状况得以好转或贷款得以清理。成员单位之间的资金融通则必须首先服从集团总资金预算规划，在此基础上成员单位在得到批准的情况下，可以委托资金管理中心按企业基准利率进行委托贷款。
对于成员单位资金的使用根据其信用评级采用差别利率机制，即信用优良的成员单位可以按照企业基准利率使用资金，其他信用等级低于优良标准的成员单位根据其具体信用等级在基准利率基础上加收风险利率。以此引导山西四建的资金流向使用效益和效率更高的成员单位、投资项目和产业板块，以市场化方式引导企业的资金流向。
山西四建资金管理中心利率组成公式如下
标的成员单位实际利率=企业基准利率+风险利率
企业基准利率=银行贷款加权平均利率+资金管理中心管理费率
风险利率二标的成员单位信用等级利率
罚息=企业基准利率x50%
表2是山西四建资金管理中心计算成员单位资金使用利率的专用表格。
资金管理中心每月末对成员单位的存款进行计息存款余额小于贷款余额的部分天数除外并兑现，对成员单位的未逾期贷款按余额进行计息并收取利息，对于逾期贷款加收罚息。
资金相对集中管理模式下的“分灶吃饭”。对于在山西四建资金管理中心开列账户的每个成员单位，其都有内部账户编号、有关印鉴和票据；收款、支付都通过各自片区的资金管理中心派出办事机构办理；山西四建资金管理中心与银行的数据交换主要依靠电子银行系统，对内的数据交换则可通过“新中大会计信息系统”的辅助项核算得以实现；实现了资金相对集中管理条件下各成员单位的“分灶吃饭”。
资金管理流程。山西四建的资金管理流程主要分为三大类， 日常收支业务流程、信贷流程和三重一大流程。
日常收支业务流程主要包括：成员单位之间的普通业务资金收付结算、成员单位与外部单位之间普通业务的资金收付结算。
信贷流程主要包括：年末成员单位信用评价、成员单位信用等级确认、成员单位授信额度确认、成员单位贷款流程、成员单位之间委托贷款流程、成员单位票据业务流程等。
三重 大流程主要包括 重要生产要素支付、重要固定资产采购、重要资金支付如大额投资、大额保证金、大额和保函、大额票据贴现等和大额现金使用。
以上各类型流程在《山西四建集团有限公司财务管理手册》 《山西四建集团有限公司企业管理手册》的分册中进行了汇集，现在这些流程已经与互联网企业首页上专门开设的”网络办公平台”进行了集成，流程可以依托集团”网络办公平台”进行高效运作。
内部授信管理。山西四建资金管理中心的内部授信管理主要包括 年末成员单位信用评价、成员单位信用等级确认、成员单位授信额度确认、成员单位贷款授信额度使用及调整、内部授信的风险控制和监督检查。
山西四建为此专门制定了《山西四建集团有限公司综合授信管理办法》，其主要做法为：在每年初对成员单位上一年度的资产质量、经营成果等根据相关规定进行打分评价，作为内部成员单位下一年度的信用评级和授信额度形成的依据，综合下 年度的授信总规模按比例和的等级进行分配，并提出每个成员单位的建议授信等级和建议授信额度，最后经集团董事会讨论、表决，形成决议，下发给集团资金管理中心和各有关单位执行。
评分和评级工作由集团总会计师主持，财务部、资金管理中心、法律与维权事务部、审计部、经营部、生产监控部等相关职能部门参与。在成员单位年度运行过程中，若其信用明显恢复提升，将享有一次提升信用等级和授信额度的机会。
成员单位使用授信额度，必须遵循制度规定的风险控制原则。对于成员单位授信额度的使用，纳入资金管理中心日常的监督检查范围，审计部对有关情况的宙计结果必须在每年的绎济效益审计报告中予以披露。
山西四建内部综合授信的使用，根据授信包含种类分别按照流动资金、银行承兑汇票、应收账款保理、各种保函、信贷证明等分别管理。
贷款的成员单位应保证借入资金的安全性，及时偿还贷款，并按时支付贷款利息，保证各单位调配资金的正常周转。对不及时偿付贷款本息的按照山西四建资金管理办法规定加收50%的逾息，并在两年内停止各种形式的资金支持。
资金运作的风险管理。山西四建对于成员单位资金的使用建立了严格的内部控制机制和风险控制机制。山西四建以的《山西四建集团有限公司内部控制制度》 《山西四建集团有限公司财务风险管理办法》和《山西四建风险预警制度》三个基本制度为框架，设立了涉及企业所有成员单位的内部控制和风险管理的架构。内部控制的基本原则与业务流程进行了融合，风险预警则由驻各成员单位的集团派出财务机构随时进行监控和上报，并根据相关情况决定如何进行处理。
山西四建专门针对内部授信风险控制制定了三个方面的措施 即资金安全性风险控制措施、资金流动性风险控制措施和资金效率性风险控制措施。
安全性风险控制措施。主要遵循以下三个原则。
投资方向原则：成员单位取得的流动资金原则上可用于企业转型、资产购置等方面，不得用于工程项目的垫资。
专款专用原则：成员单位通过应收账款保理取得的流动资金，应严格按照银行的相关要求使用、归集资金，不得挪作他用。
区别对待原则：对联营分公司、项目部的流动资金需求，原则上不予支持；对于各种保函的办理，成员单位应视同于内部贷款进行管理。对联营分公司、项目部提出的各种保函需求，除按照银行规定交纳保证金外，差额部分按照5%/月的利率执行。
资金流动性风险控制措施。主要做法为：资金管理中心和成员单位应通过有效的资金预算和有关投资项目解决好闲置资金的使用和安排问题，尤其是成本较高的信贷资金必须及时投入使用，务必使资金处于项目的流转。对于短期的资金结余，则依托网银系统通过随时获取适合企业的短期理财和存款增值服务产品等 揽子理财金融产品，使短期闲置的结余资金存款利率实现最大化，相对降低了企业闲置资金的流动性风险。
效率性风险控制措施。山西四建针对资金的投向制订了四项鼓励性原则：坚持效率高者得之，周转速度快者得之，体量大者得之，鼓励发展的业务得之，有效地带动了资金周转速度的提升、资金盈利能力的提升、项目规模效应的提升，对企业战略的调整方针的贯彻起到了积极深远的意义和现实的经济效益。
资金预算。山西四建的资金预算嵌套于财务预算之中，财务预算的重点在于平衡收支投资与筹资平衡、收入与支出平衡、资金对生产的支持、资金余缺的规划等。首先在新的一个财务年度开始前一个月内由各成员单位根据下一年度生产经营规划编制年度财务预算主要包括：资产负债表、利润表、现金流量表、固定资产投资、主营业务等和年度资金预算主要围绕现金流量表进行编制，但需关注与其他财务预算相关项目的适配，上报集团公司后，集团公司根据各成员单位情况综合考虑形成初步的年度财务总预算和年度资金总预算，并在各内部成员单位进行分配，将有关预算下达各成员单位后，各成员单位可以就有关预算再度与集团公司进行协商，最后形成最终框架性文件下发各成员单位执行。该预算一经确定原则上不允许修改，如有特殊情况可上报集团公司在当年7月份进行修改。
山西四建在年度财务总预算和资金总预算基础上，推行了月度资金预算，对年度资金总预进行分解，也便于对照和监控成员单位下月资金运作情况，同时也为调整年度资金总预算提供了基础数据。
山西四建建立了资金预算差异分析制度，每月对预算额与实际发生额差异正负偏离程度超过10%的预算项目进行重点分析，及时发现问题并向总会计师和资金管理中心报告，督促有关成员单位进行整改。
同时，山西四建在半年度和年度都进行经济效益审计，对成员单位的各项经济指标进行核实，把资金预算的编制和执行情况作为其中的重要内容加以反映，以加强对成员单位的监督。出现重大差异的将进行专项审计以分析其中原因，提出建设性意见，及时将有关报告提交给企业董事会和经理办公会审议，对有关人员和部门进行问责。
[论文摘要]本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。
[论文关键词]财务集中管理；问题；因素；措施
企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。
实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。
实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。
一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题
1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。
2.明确财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。
3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。
4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。
5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。
二、企业集团财务集中管理应考虑的因素
1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么财务集中管理只能是空中楼阁。
2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。
3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。
4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。
5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。
三、企业集团实施财务集中管理的措施
1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。
2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。
3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。
4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。
5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种：一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。
6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。
关键词：资金 企业集团 资金管理
目前,企业集团日渐成为社会经济活动的主体,然而，随着企业集团的不断壮大，企业大量投资于生产项目，同时又受当前银根紧缩政策的影响，导致企业经营资金短缺，致使企业集团资金链出现断层，使企业母子公司之间的资金流转不畅，企业集团局部出现瘫痪。因此，提高企业集团使用效率，降低资金使用成本，进一步提高企业集团资金的调控能力，是提高企业集团经济效益的关键，同时也是关系到企业集团生存发展的大事。
一、合理利用负债经营创造利润，保障企业生产经营资金的内部供应
由于银根紧缩政策的影响，而集团又只能依赖于银行贷款满足企业的资金需求，因此企业可以采用负债经营的方法，合理向外举债，以缓解企业目前面临的经营资金短缺的现状。第一，负债经营以借入资金的形式筹集资金，产生的资金成本较低，又具有“税收屏障”的效应，能够降低企业集团的加权平均资本成本。第二，由于负债偿付利息具有财务杠杆效应，在企业的资本收益率大于负债利率时权益资本收益率能在资本收益率增加时获得更大程度的增加，因此，一定程度的负债经营对于较快地提高权益资本的收益率有着重要的意义。第三，在通货膨胀环境中，货币贬值、物价上涨，而企业负债的偿还仍然以账面价值为标准而不考虑通货膨胀因素，这样，企业实际偿还款项的真实价值必然低于其所借入款项的真实价值，使企业获得货币贬值的好处。
但要注意的是，举债生产经营是在促使企业效益最大化，而不是为了借新债还旧债，造成企业财务状况的恶性循环。这样，负债经营才有利可图，为此，公司应做好以下具体工作：
第一，通过合理分析，确定资金的需要量。公司在确定资金需要量时，不仅要注意产品的生产规模，而且要注意产品的销售趋势，搞好市场调查与预测，以防止盲目生产造成资金积压。
第二，要周密研究投资方向，提高投资使用效果。资金的使用范围和项目，应避免分散，应该投入到重点项目中去，还要认真分析项目的风险和收益等等。
第三，公司在筹措资金时，要认真选择负债资金的来源，以求最大限度地降低资金成本。
二、集中管理集团的资金，保障企业生产经营的资金需求
由于集团规模的庞大，集团资金在各下属单位的管理方式可能出现不一致甚至完全不同，这样会导致集团内部资金的管理出现混乱、断层等现象，因此，笔者认为在集团内部成立一个资金管理中心会是一个比较有效的途径。集团资金管理中心是代表集团母公司进行资金管理的内部职能部门，可以赋予其集团资金结算中心、资金预算中心、资金融资中心、资金运作中心、资金监控中心等职责。通过资金管理中心，集团可以把分散在下属单位的银行账户进行统一、全面的清理，最大幅度地减少整个集团现有的银行账户数量，改变多头开户和管理上的混乱局面，从而防范资金管理中可能出现的各类风险，完善整个集团的内部控制制度。同时，在实行资金集中管理以后，集团母公司可以对各下属单位的资金账户和使用情况进行实时监督、控制，对分散在单位的资金进行统一调度与安排。这样，不仅可以保障集团整体目标成本的顺利完成，充分维护集团的整体经济利益，而且能使集团管理层更科学合理地参与下级企业的管理，控制好整个集团的资金状况。
集团资金的集中管理同样也存在以下需要考虑的问题：第一，资金集中的范围与程度。集团中具有独立法人资格的下属单位是否也应该集中管理以及责任界限的划分如何处理？第二，集团资金进行集中管理在一定程度上会使下属单位业务运营的自主性受到一定的限制，同时也会影响下属单位的工作积极性，可能会降低集团的运营效率。
三、紧抓存量资产的管理，保障企业生产经营的资金需求
（1）银行存款的管理。主要是确定最佳现金余额和银行存款，最大限度地发挥现金和银行存款的作用，要做到这一点，必须合理调度资金做好流动资金“勤还速贷”工作，充分利用货币的时间差和空间差，节约贷款利息。
（2）应收账款的管理。主要是确定应收账款的管理办法，及时催收应收账款，合理计提应收账款的坏账准备金，加速资金周转率。
（3）存货管理。主要是确定材料储备，对产品、产成品资金存量，选择合理的存货计价方法，加强存货的日常控制，尽可能减少存货资金的占用，提高资金的使用效率，促使存货加速周转。
（4）对固定资产实行管理。主要是确定固定资产的需要量，合理配置固定资产，选择最佳的折旧方法，及时处理多余固定资产。此外，严格计划支付固定资产投资项目所需资金。
在以上的几点的基础上，集团应该进一步通过信息化手段实现管理创新，加强对集团资金收支业务的监督管理，加强对集团所属各单位的资金使用效率与使用效益的考核评价，拓宽融资渠道，建立集团内部资金融通市场，统筹调配集团资金。
参考文献：
[1]刘戬.集团公司资金管理的“中国特色”[J].管理学家，2007（3）
