时间：2023-09-06 17:07:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇集团企业资金管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业集团；资金管理；问题与对策
随着社会经济的发展，企业要想发展壮大必须拥有充足的资金作保障，企业集团化发展作为企业发展的新形势，在企业集团化发展过程中，对资金数量要求越来越多，对资金的需求量也越来越大。资金管理作为财务管理的核心，科学合理的资金管理，可以为企业集团赢得有利发展优势。目前，企业集团资金管理松散，难以发挥企业集团资金管理的有效性，如何做好企业集团资金管理是当前企业集团管理关注的焦点。因此，探索优化企业集团资金管理的策略具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对企业集团的资金管理进行了相关思考。
一、企业集团资金管理的现实意义
资金是维系着企业生存的重要保障，从企业集团资金管理的现实意义上看，主要表现在提升资金的利用效率、降低企业的财务风险、提高企业的核心竞争力等方面，其具体内容如下：
(一)提升资金的利用效率
提升资金的利用效率是企业集团资金管理的现实意义之一。企业集团资金管理，在管理过程中采取集约化的管理手段，对集团内部的资金进行有效的管控，可以把企业内部的闲散资金激活，让更多地资金利用在企业发展的过程中，企业集团资金的利用效率吸收内部资金存量，无形中提升了资金的利用效率。
(二)降低企业的财务风险
降低企业的财务风险是企业集团资金管理的又一现实意义。企业集团资金管理工作的开展，对企业资金进行统筹规划，使企业资金可以最大化地发挥作用，在强大资金保障的作用下，企业财务管理有序进行，一定程度上避免了因为资金闲散带来的管理松散，降低了企业的财务风险。
(三)提高企业核心竞争力
企业集团资金管理的现实意义还表现在提高企业核心竞争力方面。企业集团资金管理的好坏，直接影响企业的发展壮大，在激烈的市场竞争中，对企业集团资金采取行之有效的管理，整合企业资金支援，增强企业的资金聚拢效果，对提高企业核心竞争力大有裨益。
二、企业集团资金管理存在的问题
当前，企业集团资金管理的现状不容乐观，还存在着诸多亟待解决的问题，这些问题主要表现在资金管理集中程度不高、预算执行管控力度不足、对外融资平台较为缺乏、资金风险预防能力不强等方面，其具体内容如下：
(一)资金管理集中程度不高
资金管理集中程度不高是企业集团资金管理存在的问题之一。就目前而言，在企业集团资金管理中，由于管理层次过多，资金管理集中程度不高，“集而不团”的现象普遍存在，内外部、母子公司会计信息不对称，难以发挥企业集团资金管理的有效性，对资金规范管理的需求越来越高。
(二)预算执行管控力度不足
预算执行管控力度不足制约着企业集团资金管理的发展。现阶段，从企业集团资金管理的情况来看，预算编制简单粗糙带来的预算执行问题仍然存在，使得资金预算执行活动与预期存在一定偏差。不仅如此，在执行预算的过程中，没有严格按照预算进行，资金预算变动较为频繁，预算执行的效果也就不理想，这都是由于预算执行管控力度不足造成的。
(三)对外融资平台较为缺乏
对外融资平台较为缺乏是企业集团资金管理的瓶颈。随着企业集团经营规模的逐渐增大，对资金的需求量也就越高，现有的资金管理方式和资金饱和情况，无法满足企业发展的需要，对外融资成为企业发展的必经之路。但由于缺乏对外融资平台的有效支撑，单纯凭借资金结算中心无法给企业带来更多的资金，尽快建立对外融资计划显得尤为迫切。
(四)资金风险预防能力不强
资金风险预防能力不强使得企业集团资金管理陷入困境。目前，在企业集团资金管理的过程中，对资金的风险管理意识不足，没有把资金风险识别纳入到企业整体发展之中，资金风险预防能力不强，使得企业资金运行过程中资金风险仍然存在，资金流和业务流之间不能很好的衔接。因此，探索优化企业集团资金管理的策略势在必行。
三、优化企业集团资金管理的策略
为进一步提高企业集团资金管理水平，在了解企业集团资金管理的现实意义及其存在的问题的基础上，优化企业集团资金管理的策略，可以从以下几个方面入手，下文将逐一进行分析：
(一)实现资金统一集中配置
实现资金统一集中配置是优化企业集团资金管理的关键。对集团企业而言，在企业集团资金管理过程中，实现资金统一集中配置，要把握好两个关键点，一是树立资金集中管理意识，二是建立资金集中管理制度。其中，在树立资金集中管理意识方面，要重视资金管理的作用，树立资金进行统一管理的观念，用现代化的管理理念来指导资金管理行为。在建立资金管理集中制度方面，从制度层面为加速资金周转做保障，应结合企业集团实际情况，建立健全资金的内部控制制度，严格资金集中管理标准，保障资金安全、高效运行。
(二)合理调整预算执行状况
合理调整预算执行状况是优化企业集团资金管理的重要环节。全面预算管理是实现企业价值最大化的一种先进的管理方式。在企业集团资金管理过程中，借助全面预算管理，合理调整预算执行情况，可以确保预算有效性的发挥，进而提高企业管理水平和经营效率。在具体做法上，要从企业集团的战略发展规划出发，根据各个子公司的具体情况，将资金进行分配、考核、控制，做好预算编制、执行和控制、考评与激励，控制开支并预测企业的现金流量与利润，为企业的发展提供高效科学的方法。
(三)科学建立对外融资计划
科学建立对外融资计划对优化企业集团资金管理至关重要。在集团企业发展过程中，科学的对外融资计划，有利于融资活动的监管和投融资决策，科学建立对外融资计划，一是要建立完善的融资管理系统，通过对资金业务流程的规范和梳理，规范业务操作流程，使企业集团资金管理更加高效。二是健全贷款基本流程，规定每个流程中应该关注的问题，成员企业禁止盲目对外融资，实施负债总量管理以及资本结构优化，规范贷款业务流程。
(四)构建信贷风险防御机制
构建信贷风险防御机制是优化企业集团资金管理的有效举措。为确保企业集团资金的安全，在企业集团资金管理中，风险意识应贯穿始终，构建信贷风险防御机制，防范可能发生的资金风险，要强化事前、事中、事后管理，在具体做法上，事前应做好信贷风险评估，事中要强化资金流的监管，事后要对资金使用情况进行评估，全面把控资金风险。此外，还应当积极借鉴委托贷款模式，信托机构按委托人指定要求发放贷款，依靠银行系统，排除了企业间借贷的禁令，第一时间协助收回贷款。
四、结语
总之，资金是企业的生命线，企业集团资金管理是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。对集团企业而言，应实现资金集中统一配置、合理调整预算执行状况、科学建立对外融资计划、构建信贷风险防御机制，面对企业集团资金管理中存在的问题，积极探索优化企业集团资金管理的策略，只有这样，才能不断提高企业集团资金管理水平，进而最大化发挥企业集团资金的作用，促进企业集团自身发展壮大。
参考文献：
[1]赖莹莹.企业集团资金管理内部控制存在的问题与对策[J].财会学习，2017(01).
[2]王瑛.探究从战略管理会计角度谈企业集团预算模式[J].财经界(学术版)，2016(10).
关键词：资金管理 集团企业
一、资金管理的定义与内容
资金管理是指企业依据市场环境和公司经常目标和财务目标的要求合理配置企业资金，优化企业资金的筹集、日常使用、项目投资等，以保证企业的正常生产经营，并尽可能的提高企业资金使用效益。资金管理的内容主要包括筹资管理、投资决策与计划，建立资金使用和分管的责任制 ，检查和监督资金的使用情况，考核资金的使用效果等。
二、资金管理的原则
资金管理的原则主要是：划清固定资金、流动资金、专项资金 的使用界限，一般不能相互使用；实行预算管理 ，对各项资金的使用，既要适应国家计划任务的要求，又要按照企业的
经营经营状况 合理有效的使用资金；统一集中调配与分级管理相结合，建立资金使用的责任制，促使企业内部各单位合理、节约地使用资金；专业管理与群众管理相结合，财务会计部门与使用资金的有关部门分工协作，共同管好用好资金。
三、集团企业模式下资金管理机制
集团企业资产多、资金量大、分布散，如果不重视资金管理，就有可能出现资金大量闲置、财务费用过高，内部舞弊等，因此集团企业必须建立一套严谨、高效的财务管理机制：“两统一分，二级管理”。
“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”即各单位财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各单位依据集团公司制度可制订本单位实施细则，但需上报审批方可实施，集团公司对各单位财务制度执行情况进行检查。“资金统一”即集团公司对各单位的各项资金实行集中管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司决策，按预算实施、监收、控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了各单位各行其是和不按制度乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
“一分”就是核算分离，各单位的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。
“二级管理”就是集团公司对各单位进行一级管理，而各单位财务机构按照“两统一分”的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金，二级管理的核心是进行成本费用控制。
四、集团企业切实加强资金管理的一些举措
（一）建立健全资金全面预算管理体系
预算是公司生产经营过程中资金支出的依据，为避免资金使用的随意性，在资金支付审批中，财务人员和各级领导应做到无预算的活动不允许发生资金支出，强调预算执行的刚性，使资金的支出有章可循。
集团企业为充分发挥预算对资金管理的作用，提高企业经济效益，应建立科学、有序、高效的预算管理体系，制定预算管理办法，使预算管理更加的科学化、程序化、规范化。管理办法要明确预算管理组织机构、预算管理的范围和内容、预算的编制和审批（一般按“自上而下，自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序）、预算编制的时间（原则上一年两次）、预算调整的原则、预算控制与监督的方法、预算考评与激励机制等。
（二）加强银行帐户管理，灵活运用“收支”两条线
集团公司下属单位较多，为加强银行帐户管理，下属单位开立银行帐户必须报经集团公司批准，避免下属单位多头开户，造成资金管理失控。
“收支两条线”是指集团内各单位将资金的收入和支出两个资金流分开，实行两条线管理，收入存入专户，不得留存或坐支，工资、费用等支出在预算内通过费用专户结算。
“收支两条线”彻底解决了过去资金分散，不及时解缴，资金调配难的弊端，有效提高了资金运作效率。
（三）集团内应用统一的财务软件，推进财务与业务一体化以及银企互联
企业要以财务管理为中心推进企业计算机网络技术的应用。集团内企业应用统一的财务软件和资金监管理系统可以为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，从而实现企业管理信息化，财务业务一体化，银企互联等，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。
（四）推行会计的委派制度和内部审计制度，以强化财务的监督
实施“会计委派制”实现一级对一级负责的有效监督机制，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止国有资产流失。委派的财务人员既对企业总财务负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能。该项制度的实行，强化了事前、事中的及时监督、确保企业内统一的财务政策有效的运行，有利于资金管理和运用。
强化财务监督与控制的另一有效的方法是完善企业内部审计制度。企业的内部审计制度是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，是强化监督约束机制，使预算取得实效的保障。目前，我国企业内审力度不够，因此，要建立高层的内 部审计制度，配备专门人员，确立其地位，明确其职能，并健全内部审计监督考核制度，保证企业财务信息的真实可靠。同时，要加强企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，变“事后监督”为事前、事中和适时监督。
（五）建立健全企业资金管理制度体系、强化日常资金管理
首先集团企业应根据企业实际经营状况，编制企业资金管理制度。企业资金管理制度应当包含资金预算制度、资金审批制度、资金筹集制度、资金日常使用制度、资金投资制度、资金核算制度等。集团企业应将企业资金管理制度体系运用于企业资金管理的全过程，做到任何资金环节都有有章可循且必须按章办事，保证资金收支的高度集中，确保资金安全。
其次是应强化资金的日常管理。（1）首先要确保不相容岗位的相互分离，相互制约，各单位在资金结算过程中，严格按操作规程和审批制度办理各项业务。（2）加强对销售货款的管理，销售货款必须当天足额存到收入帐户，不得以任何理由拖延，对没有及时存入的，马上查明原因，追究责任。（3）银行预留印鉴分离保管，财务专用章由财务保管，法人章由专人保管，各单位应对每一次印鉴使用做详细登记。（4）严肃对系统密码及证书的管理工作。（5）及时与银行对帐，对未达帐项要弄清楚，做到帐帐相符（6）专款专用，杜绝大额付现。（7）加强费用支出及应收款的管理。（8）提高固定资产利用率，充分利用起闲置资产
（六）、提高财务人员素质
当前，财务人员工作重心已经由传统的财务核算逐步转向管理分析和决策支持。财务人员的管理与控制职能更加突出和有效，在经营管理和经营决策中的作用和地位不断提高，从事后反映企业经营状况更多地转向事前预测和事中监督控制，工作范围进一步拓展。更重要的责任和更丰富的工作内容，对财务人员的素质提出了更高的要求。任何核算方法和内部会计制度的成效都取决于设计水平和高素质的人员贯彻执行。为此，加强对财务人员对多种业务实施全面的制度设计与遵循性训练，同时经常检查和评价每个职工的工作成绩，会大大有助于提高会计核算和内部会计控制制度的成效。
关键词：企业集团 资金管理 控制
企业集团是以母子公司为核心， 通过产权纽带，形成以母子公司为主体的多层次多法人经济联合体。企业集团作为一种现代经济组织形式，在经济全球化、竞争国际化过程中已经成为经济活动的重要主体，是参与国际竞争的主要依托。增强企业集团竞争力和控制力，是企业集团加强管理、规避经营风险的必然要求。企业集团资金管理贯穿企业集团生产经营活动的全过程，处于突出位置，具有其自身的特点，加强企业集团资金管理控制，对实现企业集团战略目标具有十分重要的意义。
一、企业集团资金管理的状况
随着管理技术与方法在企业集团的更多运用，很多企业集团资金管理也取得了不少突破，建立健全了很多适合本身特点的管理措施和方法。但也有部分企业在资金管理还存在一些问题，主要表现：资金分散，资源配置效率低，各下属单位谋求局部利益最大化；管理模式延续原有的经验管理方式，不能适应快速发展的经济需要；集团内部资金占用不合理，资金闲置与短缺不均，未能统筹运用管理，筹资和投资脱节，资金整体收益不高；预算管理弱化，全面预算管理制度有待完善，预算指标缺乏严密的计量标准和考核依据；信息化技术未能与采购、生产、销售、决策、监督有效联结，未实现信息资源共享等等。以上这些都弱化了资金管理控制的作用。
二、企业集团资金管理控制的目标
企业集团资金管理控制目标是实现企业集团的战略目标。具体目标是资金均衡、有效流动、管理效率。协调母子公司战略的一致性，发挥资金融通，合理配置资源，提高资金管理效率。企业集团资金管理控制可以有效地掌握下属单位的经营情况，配合企业的竞争战略对下属单位进行科学的考核；监督下属单位资金筹集和运用，有效防范违法、违规、高风险及损害企业利益的行为；合理地调配资金余缺，及时掌握融资需求，降低融资成本，提高资金运行效率；形成管理规模效应，提高投资效率、规避财务风险。
三、企业集团资金管理控制方法
（一）强化资金管理预算控制
健全预算管理机制，完善生产、经营、投资、筹资等在内的全面预算。预算控制覆盖资金运营全过程，进行资金流量的预测、控制和分析，控制资金支付风险和资产流动风险。通过年度资金流量预算对筹资、投资、资金运用进行规划；通过年度资金流量表掌握企业集团整体的资金流入、流出；通过分级管理和过程控制，坚持预算的刚性作用，提高资金运营效率，实现资金有效平衡与资本结构优化相结合，最大限度地发挥企业集团全面预算管理的优势；围绕企业集团发展规划，合理调整资金结构，降低资金成本，优化资金平衡和资本结构。
企业集团年度综合经营计划和内部经营目标责任，将集团内各单位财务收支纳入预算管理范围，各经济核算单位都是资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批的办法，按照资金需求编制资金预算，汇总审批执行。对于日常支出，根据批准后的资金预算实施；对于批量大额采购、固定资产和基本建设投资，实行集体审批，采取招投标方式，完善预算、审批、实施、验收、反馈等程序，强化资金管理预算控制。
（二）优化资金管理模式
企业集团应建立并组织实施一套适合本企业集团特点的较为完整的资金管理模式。企业集团资金管理模式主要有：统收统支模式、拨付备用金模式、资金结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。各种管理模式有各自的优缺点和适用范围。
统收统支模式、拨付备用金模式简单易于操作，适用于业务规模不大，范围不广，以非独立核算的分支机构为主要组织模式的企业集团。资金结算中心模式，是在集团总部设立资金结算中心，监督、管理各成员企业资金收付和往来结算业务。内部银行模式是模拟银企关系进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拨，分为高度集中模式、相对分散的模式、松散模式，适合融资需求大的高速成长型企业集团。财务公司基本职能与内部银行非常相似，对子公司的资金监控职能较弱，需要子公司具有健全的公司治理能力。
在企业集团不同的发展阶段，采用不同的资金管理模式。初创期的企业集团管理不规范，经营风险比较大，资金需求大，融资困难，为了更好地发挥集团整体资金优势，可采用统收统支模式、拨付备用金模式。在企业集团成长期、成熟期多采用结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式，各有侧重，适应企业集团内部管理和发展的需要，可以某种管理模式为主，辅以其他方式组合优化，提高资金管理效率。
（三）建立资金风险评价体系
企业集团应设立由董事会领导的风险管理部门，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监控等方面，科学制定适用于企业集团资金风险管理标准和政策，进行风险预警、风险识别、风险分析、风险报告、风险处理等，目标是将集团公司整体资金风险进一步降低在可承受范围之内。
建立风险评价机制，企业集团应结合整体资金规模及业务运营特点，对企业集团内部的筹资活动、投资活动、营运活动等设定风险指标及评价标准，结合资金活动及关键控制点，进行风险点分析，建立资金管理风险预警机制。
建立风险报告制度，风险管理部门负责搜集风险信息，监控资金管理过程中的潜在风险，将风险信息反馈给决策层，以便及时调整资金活动、制定相应策略。风险报告应包括风险事项、相关风险指标比较及预计可能带来的影响、公司可承受水平、评价建议等。
（四）资金管理控制信息化
企业集团可以通过整合互联网资源，引入ERP信息平台，对ERP信息平台资金管理功能进行改进，建立企业集团资金管理模型，将ERP信息平台与企业集团的资金管理流程模式融合在一起，充分发挥ERP平台的最大功效，提高企业集团的资金业务处理能力以及整个集团的资金周转。
运用E-HUB的理论技术和模式，在E-HUB基础上进行创新，建立企业集团资金管理公共平台的模式，改进交易流程，缩短交易时间，联结采购订单、供应链管理、询价、销售信用管理等商务活动，实现企业间信息联通、数据共享、业务互动，实现资金管理从“单一系统”到“共享平台”、“单一模式”到“多种模式”的转变。将信息技术运用于企业集团资金管理，提高精细化资金管理水平，提高资金管理效率和质量，为企业集团进行科学决策提供了充分有力的技术支持和规范化的保障措施。
（五）企业集团资金管理授权审批
授权审批有一般授权和特殊授权两种情况。一般授权是正常范围内的经济业务的权限，特殊授权是超出一般授权范围的授权。授权控制，首先确定一般授权和特殊授权的范围和额度。根据部门设置、风险控制要求，进行科学合理的权限划分，既能调动各下属单位各部门成员的积极性和主动性，又能防范资金管理风险。
企业集团资金管理授权，主要是授权审批额度，符合不相容职务分离，设立不同额度内资金审批权限，在一定的业务范围、超过资金额度审批权限的部分，必须经企业集团领导批准。企业集团对重要投资活动进行严格审批，包括立项、预算、方案、实施、资金管理等。对于筹资、投资、固定资产购建、资金拆借、批量大额采购、信用额度以及资产处置等重要项目严格执行集体审批管理制度。
（六）内部审计与外部审计相结合
内部审计主要对企业集团制度执行、会计核算、信息系统、程序软件功能授权、数据输入输出控制、资金管理、授权控制等进行审计。加强集团内部审计工作的频度与力度，定期或不定期地对企业集团资金管理控制执行情况进行检查，督促整改，防范风险，更好地实现企业集团管理目标。在内部审计资源不足的情况下，可委托外部审计参与，内部审计与外部审计相结合。
四、结束语
企业集团经营跨区域性、组织结构复杂性、资金规模巨大，要求强化资金管理控制；企业集团通过加强资金预算管理、优化资金管理模式、推行信息化精细管理和审计监督，提高管理水平，防范资金管理风险，保障资金安全，提高资金管理效率，发挥资金规模效益，提升企业集团的整体竞争力，以实现资金管理控制目标和企业集团战略目标。
参考文献：
[1]范晓萍.集团资金管理现状及末来发展的趋势[J].现代经济信息，2013（3）.
[2]陈海岳.企业集团资金集中管理可行性模式分析与探讨[J].交通财会，2005（10）.
[3]李新，李康昱.企业集团资金管理的问题、模式及对策[J].山东经济，2006，（9）：136（5）.
[4]周源明.企业集团资金管理策略浅探[J].商场现代化，2008，（3）：533.
[5]陈玉慧.集团企业资金内部控制研究[J].企业研究，2014，（2）：4.
关键词：集团企业资金管理意义问题措施
1加强集团企业资金管理的重要意义
1.1为集团企业的发展提供可靠的保障
集团企业通过资金管理，能够间接反映出企业各个环节管理中存在的缺陷，并积极采取有效的措施加以应对，进一步降低集团企业经营风险和财务风险，全面提升集团企业的核心竞争力。同时集团企业通过强化资金管理工作，还可以有效地促进效益管理目标的落实，进一步制约财务管理人员的行为，更好地突出资金管理制度的实际效用，实现对风险隐患的有效防控，为集团企业各项经济活动的有效开展打下坚实的基础，促进集团企业整体利益最大化目标的实现。
1.2降低集团企业的经营风险
企业集团的发展离不开资金的支持，为了保证集团企业内部经营和资金支付，需要加强对集团企业资金的管理，针对集团企业整个资金流向状况进行综合控制，及时发现资金使用过程中不合理的行为，保证资金的安全性和可靠性，提高资金的有效利用，实现对企业经营风险隐患的有效控制，为集团企业健康、稳定的运营奠定良好的基础。
1.3提高集团企业的资金使用效益
市场经济的快速发展为集团企业带来了良好的发展机遇，但也增加了集团企业市场运营风险。在当前集团企业资金管理工作中，需要重视资金管理的可控性，尽可能地减少集团企业资金存量，实现财务成本的节约，通过对集团企业资资金的科学调度和合理使用，进一步提高集团企业资金使用效益，增强集团企业偿倒债能力，从而促进集团企业的良性发展。
1.4缩短集团企业资金周转时间，合理分配集团企业资源
集团企业通过做好资金管理工作，在保证资金存量和现金流合理的情况下，可以有效地保证生产经营活动的顺利实施。而且通过做好集团企业资金管理工作，还能够实现集团企业周转资金的合理调度，保证资金流动的均衡性。通过对资金的优化分配，稳步提高企业资金利用率，确保集团企业预期经济效益的实现。
2集团企业资金管理中存在的问题
2.1集团企业资金预算缺乏实用性
通过运用合理的手段来对集团企业未来的资金收支状况进行预测，以资金预算为基础来实现对集团企业资金的有效控制，可以进一步提高集团企业资金管理水平。但在当前大部分集团企业发展过程中，其在资金预算编制后，在具体执行过程中存在执行不到位的问题，这就对资金预算制度作用的发挥带来了较大的阻碍，不利于企业预算管理效率和水平的提升，导致集团企业资金预算实用性欠缺。
2.2集团企业的资金利用效率偏低
对于集团企业而言，采取财务集中管理时，存在集团资金过于集中问题或是集团多级法人。成员企业各自为政，资金过于分散，这对于资金的合理利用带来了影响，无法有效地发挥出资金的经济效益。资金过于集中情况下会导致成员企业资金紧缺问题、过于分散情况下成员企业投资决策会存在较强的随意性，盲目投资必然会对集团的整体利益带来较大的损害，影响资金的利用率。另外，部分集团企业在实际经营过程中，对于资金使用规划缺乏重视，这就导致资金使用过程中缺乏针对性和浪费问题。还在部分集团企业资金使用过程中监督不到位，从而导致资金使用效率不高。
2.3资金管理制度落实不到位
集团企业在实际运营过程中，通常都会建立完善的资金管理制度，为集团企业资金的稳定和安全运营提供制度保障。但由于集团企业存在较多的下属子公司，这也增强了资金管理制度落实的难度。特别是在实际发展过程中，各子公司之间存在资金相互拆借问题，由此而产生税务成本问题，这对于集团企业资金管理过程中资金协调时间节点的把握带来了较大的影响。另外，集团企业发展过程中，当其选择对外直接融资时，还会导致集团企业整体财务费用增加。
2.4缺乏有效的监管机制
在当前集团企业资金管理工作中，普遍存在资金监管制度不完善的问题，针对于集团下属成品企业的资金监管不到位，由于没有完善的审批流程，成员企业在资金使用上存在较强的随意性。同时成员企业对于集团企业制定的监管机制缺乏足够的重视，监管形同虚设，缺乏执行力。而且集团企业规模较大，成员企业数量较多，在企业信息化管理相对滞后的情况下，导致集团企业无法准确的把控各成员的财务信息和资金状况。另外，集团企业各成员企业在资金管理方面安全意识缺乏，经营者及财务人员对资金使用存在较强的随意性，投资过于盲目，这就导致企业财务风险增加，极易给集团企业带来造成严重的损失。
3加强集团企业资金管理的策略
3.1完善资金管理体制
首先，加强集团企业资金管理制度建设。集团企业通过强化资金管理制度建设，可以有效地规范成员企业的经济行为，提高集团企业资金综合管理能力，实现对资金的统筹管理。而且通过完善集团企业资金管理制度，还可以在各项经济活动开展时做到事前防范，保证资金的合理和安全使用。其次，选择适合企业发展的资金管理模式。在当前市场竞争越发激烈的新形势下，集团企业在发展过程中，需要与自身的实际情况相结合，基于各成员企业的实际情况来选择适宜的业务类型和资金管理模式，而且要根据各成员企业发展不同阶段的需求来及时调整资金管理模式，这样有利于提高企业的盈利能力和抗风险能力，全面提高成员企业的资金管理水平，同时集团企业融资能力也会有所增强，有利于实现融资成本的降低。另外，集团企业通过实施财务资源的一体化管理，可以有效地增强集团企业财务功能，同时成员企业也不会出现相互拆借资金和向金融机构贷款产生无序担保等问题，有利于集团企业整体信用度的增强。目前集团企业财务管理模式主要以统收统支、资金划拨、结算中心、财务公司等五种模式为主，每一种管理模式都具有其特点，因此集团企业需要基于自身的发展规模及不同发展阶段来选择适宜的资金管理模式，以此来促进集团企业资金管理水平的提升，为集团企业的健康发展打下坚实的基础。
3.2加强资金的高效运作，提高资金运作效率
首先，加强资金的全面预算管理。集团企业需要制定资金全面预算管理制度，明确资金预算管理的基本方针，这样具体编制预算时才能做到有重点有目标，事先通过对资金的预算来对资金收支流量情况进行掌控。在具体预算执行过程中，要求集团成员要严格按照预算来做好资金使用工作，并与成员企业经营业务及结构变化相结合，及时对资金使用进行调整，针对于预算执行要进行严格的申报审批。在资金全面预算管理工作中，资金预算的执行跟踪管理和考核监督管理是较为关键的环节，具体要做好资金预算的持续跟踪管理工作，并及时获取集团及成员企业的最新资金状况，提升对资金盈余和空缺的预见性，尽量减少盲目性。通过全面提高资金全面预算管理水平，可以实现集团企业资金的合理安排和规划，确保企业整体经济效益目标的实现。其次，结合集团发展方向和战略，提高资金运作效率。集团企业需要针对成员企业经营状况及发展方向进行掌握，并结合每个成员企业的实际发展情况来合理分配资金，对于急需资金周转的企业，需要保证资金的及时到位，这样成员企业才能抓住经营发展的机遇，并与集团企业的市场变化和战略发展方向保持一致。最后，加强集团企业的信息化管理。集团企业为了能够及时掌握成员企业的经营状况及资金使用情况，与成员企业之间及时进行信息沟通和整合，需要强化信息化建设，提高集团企业的信息化管理水平。这就需要成员企业所提供的信息要保证真实性和完整性，这样集团企业根据成员企业提供的信息才能作出正确的发展决策，降低决策风险。同时，集团企业还要构建统一的资金信息网络平台，并建立信息反馈系统，充分地利用网络平台来实现资金的科学化管理，对资金进行实时监控，保证资金使用的安全性和合理性，并进一步为资金管理工作提供重要的数据支持，保证企业发展决策的科学性和正确性。
3.3健全集团企业的资金监管机制
首先，提高风险意识，强化资金的全面风险管理。在集团企业内部，需要从上到下树立正确的资金管理理论，在重视资金管理为企业带来收益的同时还要关注风险，针对于集团企业现有风险及潜在风险所带来的影响进行深入分析，时刻关注每个环节的风险，做好防范工作，全面提高集团企业全面风险管理水平。其次，完善资金监管机制。作为集团企业的管理层，需要进一步提升自身的资金管理意识，对集团企业内部资金管理和控制给予充分的关注，并明确资金管理的方向，避免在投资方面出现重大差错。针对资金管理工作，需要通过事前计划、事中控制和事后评估整个过程进行监督，集团企业要针对资金管理工作成立具体的监管部门，并建立健全资金监管机制，实现对集团及成员企业各项经济业务的全面监督，进一步提高资金的有效利用。
4结语
在当前社会经济快速发展的新形势下，企业面临着越来越激烈的市场竞争，在这种情况下，集团企业在实际资金管理过程中也产生了一些新的问题，这对于集团企业的发展带来了较大的影响。因此要求集团企业要不断完善企业资金管理制度，规范具体的资金管理流程，运用高效的资金管理方式，进一步增强集团企业的整体竞争力，为集团企业的健康、持续发展奠定良好的基础。
参考文献
[1]王文慧.我国企业集团资金管理现状及改进探讨[J].财经界,2016(5).
关键词：企业集团 资金管理 策略
资金是集团生存和发展的命脉，资金管理的效率高低直接影响集团的经营和绩效。集团经营活动是资金运作的过程，资金分配使用的效率以及筹集资金成本高低，直接影响集团的经济效益和未来的发展，甚至具有保护集团生存的作用。但是在当前，我国的企业集团内部资金管理仍然存在这样或那样的管理漏洞，威胁着企业集团的稳定发展，不稳定因素较多，需要研究人士投入精力具体分析。
一、企业集团的资金管理模式
（一）初创阶段资金管理模式
一般而言，企业集团在创建的初始阶段，面临较大的风险，在进行贷款以及上市等活动方面，会面临较大阻力。同时，由于各项经营业务刚刚起步，通常会投入大量的资金，这个阶段的资金产出的效率较低，资金链条紧张，在财务费用上应尽量降低成本。另外，处于初始阶段的企业集团，发展上尚未成熟，在各个方面存在许多不足之处，如各项规章制度尚不完成、高素质人才缺乏、信息化处理系统尚未实施等。因此，企业集团在初创阶段的资金管理模式上通常采用拨付备用金模式以及统收统支模式。
（二）成长阶段资金管理模式
在企业集团的成长阶段，企业集团的各项事业都蒸蒸日上，迅速发展，在发展壮大的过程当中也需要大量的资金。因此在这个时期，企业集团通常会想办法获得现金流，而采取的途径一般是债券融资以及股票融资等。除此之外，企业集团为了弥补资金漏洞，可以选择向一些商业银行进行贷款。在这个阶段，企业集团能够通过多种方式进行融资，但是财务的风险也比较多。所以，这个阶段的企业集团需要进行合理的融资决策，加强财务风险防范措施，尽量降低资金的使用成本。资金的管理模式方面，采取结算中心模式较好。
（三）成熟阶段资金管理模式
在企业集团的成熟阶段，企业的各项发展已经基本趋向成熟和稳定，市场已经呈现基本饱和状态，企业与企业的竞争也不断趋于平衡。在这种情况下，企业集团已经进入较为稳定的资金入账时期，资金比较充足，可以获得更多的资金融入。而且，成熟的企业集团会利用财务杠杆以及经营杠杆加强自有资本的投资了。因此，这个阶段的企业集团在资金管理方面通常可以相对激进，分设一个财务公司，以专门进行企业集团的资金和投资管理。
（四）调整阶段资金管理模式
调整阶段是指集团企业需要通过新项目的开发，来获得新的利润增长点，从而进入一个新的发展时期，在这时期内集团内部企业及其组织架构需根据集团的新的发展策略进行调整，在这时期内集团企业需要集中相关资源，投入已确定新项目中，因此对各集团成员企业要进行适当的收权，从而集中集团资源，促使新项目的成功，在这一时期内，集团企业为了汇集财务资源，适宜采用集权化的资金管理模式，如资金集中管理下的财务公司、内部银行等。
二、企业集团资金管理现状
（一）资金利用效率较低
在当前，一些企业集团还存在闲置资金较多，造成资金的浪费，或者营运的资金没有达到预期效率等问题。造成这种现象的原因主要是企业集团的资金管理问题。在资金的管理上通常较为分散，缺乏统一的、集中的管理。在银行开户问题上，集团的下属企业开户分散，没有集中的开户管理，也造成企业集团的资金监控遭到削弱，无法对资金的具有流向有一个及时统一的掌握。造成了一些资金的流向不明，或者资金流通信息失真，资金体外循环等等问题的出现。
（二）资金管理制度不完善
企业集团存在的资金管理问题，很大程度上来源于集团资金管理制度的缺失。在我国来说，许多企业集团并没有建立起完善的资金管理和利用制度。一些企业集团内部虽然有一些资金管理办法，但这大多只存在于企业集团的总部，办法和规定较少，缺乏完善性。特别是在企业集团的子公司当中，总部对于子公司的管理和控制不能满足资金整体运营的需求。比如在企业集团的下属公司中，其财政部门的资金投资制度、调控制度、监督管理制度以及必要的奖惩制度基本缺乏统一规定，通常只是以法律法规为依据，将其照搬到公司当中，不仅存在不相匹配的现象，同时存在诸多的资金管理漏洞，致使一些不良现象频现。
（三）缺乏现金预算管理能力
企业集团的现金流动量是巨额的，涉及金额大，涉及笔数多，因此，在企业的现金流动中，如果不加以管理控制，可能会给企业造成很大的财务风险。而现金的管理主要是现金的预算管理。在当前，我国的企业集团在现金预算管理上尚且存在欠缺，在各个节点上的现金需求量没有进行具体的清晰化，多数企业集团采取的现金管理仍然以总需求量为基准，而且对现金的预算没有加强管理。有的企业集团虽然有执行预算管理，但是由于管理经验的欠缺，没有正确认识到预算管理的重要价值，预算管理逐渐在企业集团当中流于形式了，由此呈现有制度、无行动的状态。
（四）集中管理能力差
随着子公司越来越多，企业集团的集中管理能力不足的问题也随之体现。由于集中管理经验不足，或者企业集团管理能力无法跟上业务扩张的步伐，集中管理成效不佳。在资金管理问题上，各子公司的资金管理同企业集团资金管理存在一定的矛盾，这些矛盾往往不易解决。一方面，各子公司在业务项目方面存在差异性，资金的投入与使用情况不尽相同，很难形成统一的资金管理；另外一方面，各子公司为了自己利益最大化，难以与总公司资金管理规定形成一致，没有将资金融入到一起进行管理与利用，甚至会出现一些多头开户以及账目作假的情况。
三、加强企业集团资金管理的策略
（一）完善资金管理制度
在企业集团发展的各个阶段，都要注重企业资金管理制度的完善。一个严谨细密的现金及现金等价物的管理方法的制定可以最大限度的降低接触到资产的人数；分离不相容的职责岗位，并制定管理办法使其相互监督和牵制。要配置专职人员或设立专职部门对实物资产进行管理，要定期或不定期地清查财产和盘点实物，盘点和清查结果要与财务部门登记的相关账目进行一一核对，如果出现了财产盈亏，应及时查明原因并立即补救，进行相应处理。
为做好集团资金管理，集团公司应制定相应集团资金管理制度，详细规定了资金网络运营系统建设、资金管理体制、资金预算管理、现金管理、银行账户管理、授信融资管理、资金分析报告制度、资金管理的监督及考核等内容。将资金管理制度作为集团资金管理工作的基本制度，明确了集团资金运营系统。除此之外，要结合实际对所属企业的的账户管理、融资管理、投资管理、担保管理、捐赠管理等重大资金管理事项加强管控。加强资金控制，实行岗位分离控制、实物隔离控制、账实盘点控制、发票收据控制、银行对账单控制等。
（二）优化资金预算管理
在企业集团的初创阶段和成长阶段，财务方面的风险较多，对企业集团的发展存在巨大隐患，因此，要注重资金预算的优化管理。企业集团要将全面预算管理作为目标，做好资金预算的编制、审批以及执行。将各项资金预算细化，具体计划现金流量。企业集团资金的预算编制问题，应当与集团的生产、销售、投资等相关部门的业务收支结合起来进行预算，且预算形式要多样化，年度预算和详细月度预算相结合。在现金流量方面，应当加强控制与规划，对各项生产活动当中产生的现金流量进行全面的规划，以科学的管理方法，优化现金流量。包括在原材料的采购当中、生产和销售、资金回笼等各个经营环节对现金流量的流入与流出都要进行严格的控制。
（三）加强资金集中化管理，提高资金使用效率
当企业集团发展到一定程度，进入发展成熟期之后，在拥有成熟条件之下，可以努力实现企业资金的集中化管理。资金管理分散是造成资金使用效率低下的主要原因，为了提高资金使用效率，应加强集团资金集中化管理，发挥出集团企业资金的规模优势。可通过财务公司和结算中心并行的方式，集团的整体资金优势可以充分发挥出来，把多种资源整合起来，进行统一管理，方便了集中调配。采用审批、计划、电子预算、分析和监控等方式，对资金进行合理分配，注重调配资金的时效性，有效提升资金的使用效率，加快周转速度，降低成本。通过对集团资金的统一管理，使各成员企业的资金存量、流量和流向能被集团完全控制，集团能够全面地管理其对外的付款和进款；通过建立收支二条线制度强化资金管理，设定付款审批的审核程序，可以确保成员企业拥有能满足其经营需求的资金控制权，又可以有效限制成员企业对资金的支付权，防止浪费资金，减少运营成本。此外，通过对整个集团的资金进行全程控制，可以合理地计划管理整个集团的资金，把整个集团的战略谋划和资金的使用方案较好地协调起来，迅速有效地控制企业集团的全部资金，降低企业集团的现金持有水平，避免不必要的资金闲置。另外，为了加强对账户余额与资金的统一管理，集团可以把总部的一个核心开户行作为集中银行，然后在几个回款额相对集中的地区开设收款中心，在集团的要求下，分支机构可以把货款及时存进距离最近的收款中心，在把补偿性余额扣掉后，收款中心再把剩余的资金转到由集团认定的集中银行，这样既能降低集团在外部举债上面的需要，减少借款成本，有效提升余额资金的收益，又能建立一套完整的操控集团资金风险的规章制度。同时对集团企业沉淀资金可利用多种金融工具，如长短期理财组合、基金、股权投资等，盘活沉淀资金，最大程度上提高资金利用效率。
（四）构建资金管理一体化信息平台
当企业集团进入发展成熟期之后，还需要进行内部的优化管理调整，强化信息化管理。构建起统一先进的、高效的信息化系统，有利于完善集团企业资金管理流程，提高资金管理的自动化水平和运行速度；有利于集团收集和共享内外部资金信息，提高资金预算管理的科学性，以及投资融资管理合理性；有利于控制集团内的财务风险，提高集团企业资金管理工作的效率。集团企业要加强和重视资金管理的信息化建设，全面整合核算、预算、投资、筹资等信息系统，并将银企直联关系、风险监控等，纳入信息一体化平台建设之中，构建信息一体化的资金管理平台，实现集团企业内部财务资源信息共享，及时能够掌握财务信息方便高层管理者做出财务决策。
集团企业资金管理信息一体化平台建设主要是以下几方面入手：一是集团企业资金集中管理的信息系统与财务其他管理信息系统统一结合起来，例如核算系统、预算管理系统、费用管理系统、投融资管理等系统等集成起来；二是集团企业的资金管理系统和财务核算系统、与其他非财务系统，例如计划预算系统，合同管理系统、风险管理系统、物资采购管理系统、人事关系报酬系统等结合起来；三是集团企业的资金管理系统与外部金融机构系统相互衔接，特别是银行资金网络管理系统，实现银企相互衔接起来。各系统信息一体化建设好，集团与下属单位能充分共享财务信息，信息的传递效率较高，这样能随时注意各单位的资金周转使用情况，便于监督和调配资金，提高资金周转使用效率。
四、结束语
综上所述，我国企业集团在近些年来实现了快速发展，项目和业务扩张迅速，取得极大的发展成就，为促进我国经济发展和人民就业作出了巨大贡献。但是于此同时，要清醒地认识到企业集团内部资金管理方面存在的问题，具体问题具体分析，并寻找具体有效地解决措施，加强资金管理，，实现企业集团健康稳定发展。
参考文献：
[1]白玮，唐忠良.我国企业集团资金集中管理研究[J].财会通讯，2013
随着经济的快速发展，资金管理工作在企业集团管理中的地位也变得越来越重要，资金的管理状况和企业集团财务管理任务的完成有着紧密的联系。下面我们就来讨论一下企业集团资金管理中存在的不足，并进行深入的分析，找到有效的解决措施。
【关键词】
企业集团；资金管理；问题
1 企业集团资金管理的重要性
资金是一个企业赖以生存的根本动力，在经济活动中是最为基本的因素，资金管理工作体现在企业生产经营的各个方面，在企业运作的过程中占有重要的位置。首先，在企业的生产经营中和资金的流通过程中，企业的销环节都占有十分重要的位置。对资金进行有效的管辖，能够有效的预防风险问题；加强资金的使用效率，从而实现资金的优化使用。
2 我国企业集团资金管理模式存在的问题
2.1 资金的聚集力度不够，没有形成资金的聚合力
因为集团总部没有对资金进行合理的安排和规划，使得我国企业集团的资金凝聚力不够强，很多的企业集团都只是要求全资企业和控股公司根据年度或是季度中获得的利润、红利以及所提折旧统一上缴，像是石化集团就是使用的这种方法。但是一汽集团却只是对成本中的主要单位和长春地方的全资附属公司的一部分账户的一部分资金进行了上缴，但是在国外的很多集团却是每天都把子公司的资金账户清空，无论是在深度还是广度方面都没有达到真正的集中效果。这样就会造成集团中的子公司在资金方面的滥用，在使用的过程中也只是考虑到了自己的利益，只是着眼于自己企业的发展状况，使得集团决策人员不能进行有效的统一管理，对子公司的运作情况不能进行有效的监管和控制，使得集团的整体资金状况下降，不能形成资金的凝聚力。
2.2 没有进行统一的规划，资金闲散和短缺的情况同时存在，没有合理使用资金
因为我国企业集团没有把所有公司所需要的资金进行集中和统一的安排，然后在分配给其他的附属公司，只是对各个附属公司的借款进行了限制，如果在这个限额之内，就需要各个附属公司自己去筹集资金。这样就使得一些资金比较充裕的附属公司因为所开设的银行户头比较多，所以使得存储的资金过于分散，大量堆积，大量剩余而且收益比较低；还有就是集团总部或是其中的附属公司需要很多资金时，只能高成本的向外进行融资，从而出现了“存贷并举”的情况，使得企业集团不但没有获得大量的存款收益，反而要给予大量的贷款利息，使得企业集团的财务出现危机，从而对整个公司集团的资金状况和收益状况都产生严重的影响，造成企业集团的利益受损。
2.3 没有把控好资金的投放，经济效益较差，增大财务风险
因为管理制度的不完善和监控力度不强，加上企业集团的投资风险制约制度和监管制度不够健全，使得集团中的企业成员在进行企业投资时过于盲目，只是追求经济利益和投资规模，没有考虑到整个集团公司的利益，往往带有很强的主观性。比如其中的一个子公司在面对一个发展前景和收益状况都比较好的项目时，因为自身的资源不充足，以及集团管理层又不能够快速有效的调动内部资源进行帮助，最后只能与该项目失之交臂；一个资源充足的子公司为了谋求自身的规模化，一般都会放弃一些收益时间比较长和对企业集团发展有力的项目，而是投资一些收益时间比较短，而且成效明显的项目。这种行为都会给整个集团企业带来经济上的损害，严重的可能增加企业的财务风险问题，如果一旦被引发，就会造成巨大的损失。
2.4 财务信息不准确且没有效用不利于资金管理
准确及时的掌握财务信息是企业集团资金管理的基本保障，企业集团内部在进行重大决策的时候都要依靠广泛的财务信息作为依据。但是因为集团的附属公司所分布的地区不尽相同，并且集团的网络化程度不发达，因为时间和地域的约束使得企业集团和附属企业、同一个企业中的各个部门之间缺少紧密的联系和沟通，信息的传达不够全面也不及时，使得集团总部不能对附属公司的资金状况进行有效的监管，而且企业集团内部很多部门因为个人利益和局部利益就私自截留信息，有可能会制造假的信息，使得最后的财务信息出现不准确的情况，没有真实的反映出集团内部各个部门之间的资金运用情况，从而造成集团总部在进行决定的时候出现错误，这样就会严重的影响到集团企业的资金运作。
3 我国企业集团资金管理模式发展对策
3.1 建立健全企业集团授权体系，恰当的管理企业资金
企业集团资金管理要遵守适当的原则，对资金进行适当的统一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把资金进行合理有效的利用，从而保持资金的整体平衡。对资金进行适当的聚集首先有利于内部资金的有效运转，经过对集团内部各个附属公司中的金融业务进行整理和融合，从而进一步扩大集团内部的经济效益，经过改善资金的流动状况，从而有效的提升资金的使用效率和实际收益。其中，要不断的健全和完善授权体系，对于总公司和附属公司的资金管理权限进行规定，这样能够更好的保证资金的适度集中。完善的资金管理授权体系能够把一些重要的资金决定权限定在集团总部的决定层，其中一些在预算内的日常开支事务可以交给相应的经营管理部门去进行管辖，从而更好的把握企业的风险和效率。在资金由总公司进行把控的过程中，附属公司也能够对一部分资金进行管理。而且，一些对集团企业有重大影响的附属企业也要拥有适当的决定权、监控权和管理权，而另外一些影响不大的附属公司，则可以使用分权管理的办法。而且，针对全资子公司来说，总公司对附属公司的资金投入和使用的监管需要经过授权和制度进行实施，而其中的控股和参股公司，总公司对附属公司的资金监管可以经过董事会和监事会来完成。通过把集团公司的资金进行聚集管理和附属公司资金的自主管理进行融合，从而对总公司和附属公司的资金管理权利进行规范，这样就能够最大限度的发挥资金的优势，从而实现资金的优化配置。
3.2 强化筹资管理，改善集团资本状况
集团在筹集资金的时候，要善于发挥企业的聚合力。要不断的优化企业的资本结构，从而尽量的减少财务风险，设定较为全面和详细的资金需求计划和长期的发展计划，以便更好的对集团的整体状况和相应成员企业的筹资规模、筹资构造以及筹资方法和时间等方面进行合理的安排，在这个过程中要考虑到集团内部的闲散资金，如果确定资金缺口，就要使用各种渠道，实行最有效的方法来筹集资金，争取全面的筹集到资金。在进行资金结构优化的时候，要以追求企业收益最大化为原则，根据经济市场的实际状况和市场利率的变动，对资金、债务资金以及股权资金之间的份额进行适当的调配，从而保证资金的占用和资金成本最低化，从而给总公司和成员企业以及成产运营奠定好坚实的资金力量，从而为总公司争取到更多的经济利益。
3.3 使用先进的科学技术建立完善的企业集团资金关系信息体制
使用先进的科学技术对资金进行有效的聚集和管理，是现在企业集团资金管理的必然选择。企业集团要不断的推行信息化的进程，建立完善的资金管理体系，通过使用ERP系统和互联网技术对集团企业的内部信息进行及时的反馈和沟通，对经营过程中的资金流动状况、信息状况等方面进行有效的集合和优化，从而对资金进行有效的监管和控制，对企业内部资源进行合理优化配置，从而提升集团企业的竞争水平。及时有效的获得信息，能够给投资和融资做出正确的决定，尽量的减少财务风险问题，从而给集团企业的资金提供了保障。
3.4 有效的发挥集团总部内部资金市场的协调效用
企业集团在外部金融体系资金的供给和内部企业融资需求方面担任着重要的中介作用，特别是在外部金融系统不够完善的情况下，集团总部就好比内部资金市场，把所有的权利和资源集于一身，从而使得集团总部在集中大量资金、内部资金融通方面，减少低效益的投资以及降低资金使用成本方面都起着一定的协调作用，这是一些单独的企业所不能比拟的，在外部资本市场中也占有十分重要的位置。企业集团内部资金市场的有效运转能够更好的节约资本，提升资金的使用情况，从而更好的为企业集团进行融资。因为集团中的附属公司在资金流通和使用方面需要的时间各不相同，这样就使得集团总部能够把各个附属公司中的闲散资金进行整合，从而使得集团内部资金能够相互进行帮助，从而使得各个附属公司的资金能够得到有效和均衡的流动，更好的节约企业成本，提升资金的使用状况。
3.5 采取适当的资金管理方式，有效的发挥企业集团的即溶服务效用
企业集团想要进一步的加强资金的集中管理，从而提升整个集团的经济效益，就需要从自身情况出发，开展资金结算中心或是财务公司的资金管理和控制活动。这些因素共同构成了我国企业集团的金融服务体系。结算中心能够加快资金的流动和融通，使其实现集中化的管理；组建资金结算中心，能够使得内部结算程序变得简单，实现资金的供求平衡。还可以改善财务情况，有效的集中资金，提升总企业的经济效益。现在很多集团企业都是采用的这种资金管理模式。
【参考文献】
[1]常莉；关于企业集团资金管理模式的探讨[J]黑龙江对外经贸；2012（12）
[2]张梦云；XX企业集团资金管理模式的重构[J]湖南大学；2011（04）
关键词:企业集团;资金管理;管理模式
中图分类号:F720.7文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)01-0033-03
随着中国社会经济的发展和企业规模不断发展壮大,中国出现了越来越多的跨地区、跨行业的大型企业集团。为达到对企业集团整体资金的有效管理与控制、防范经营与管理风险、提高资金使用效率、增强企业集团整体盈利能力的目的,建立科学合理的资金管理模式是企业集团战略发展的必然需要。
一、企业集团资金管理的组织模式
1.结算中心
结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体,是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式,是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然,通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。
2.财务公司
根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》,“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体,成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求,接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围,财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:
通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用,在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。
通过投资管理进行资源合理配置,提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。
通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外,还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道,满足集团公司多层次的资金需求。
通过中介服务,促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。
二十多年来,中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司,有的资产规模已超过千亿元人民币,最高的已超过3 000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域,既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团,服务于集团” 的宗旨,在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如,一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售,通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设,降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。
3.现金池(cashpooling)
境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力,比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准,美国通用电气公司(GE)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务,企业集团现金池业务模式落户中国。
现金池是企业集团与商业银行合作,以账户余额集中为主线,通过依托商业银行现金管理服务网络,运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中,商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议,从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率,但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。
现金池模式只是集团资金管控模式之一,是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说,企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式,在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(GE)是通过招商银行在中国设立母公司账户,相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控,使集团资金集中度达到100%,为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。
二、企业集团资金管理的账户管理模式
由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同,在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前,国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。
1.监控账户
企业集团所属成员单位在银行开立结算账户,并在企业集团资金管理组织模式 (结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制,只监控其大额交易、可疑交易,对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下,集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态,但不能实现集团内资金归集和内部调剂。
2.二级联动账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户),在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系,所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债,其余额是其在总账户中的余额,表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户,该内部账户与外部银行账户一一对应,余额保持实时同步。
在业务处理上,二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额,总账户自动同步作相同业务,总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务,不影响二级账户余额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付,同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。
3.门户(结算)账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户,成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。
在业务处理上,成员单位对外收款业务,由开户银行负责,并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务,要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请,集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令,资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户,由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度,影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。
4.收支两条线账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。
在业务处理上,成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户,集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户,成员单位如有大额支出需提前申请备付。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集,并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化,头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作,但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时,在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付,也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。
5.行账户
财务公司是具备法人地位的经融机构,可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户,成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责,记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务,由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付,记入成员单位内部账户。
此模式下,集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况,并实现资金高度集中管理,无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制,财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂,将不利于成员单位正常业务的开展。当然,对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。
对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:
目前,大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。
三、企业集团资金管理模式之间的关系
【关键词】企业；资金；管理模式
资金是企业发展的命脉，可以毫不夸张的说，一旦企业遭遇资金问题，企业内部整体的整个运行环节都会遭到不同程度的影响，严重时甚至会造成企业产业链的全部瘫痪。就目前而言， 企业发展虽然已经形成了初步的固定章程，但是在瞬息万变的现代社会，没有什么可以得到永久性的保证，对于流动性较强、占据重要地位的企业资金而言则更需要完善的管理模式支撑。选择正确、合理且科学有效的资金管理模式，并应用于企业资金管理中，才能够真正实现企业资金管理水平的提升，从而促进企业在激烈竞争下的生存和运营发展。
一、企业集团资金管理的主要模式
企业集团的资金管理模式主要包括统收统知模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式以及财务公司模式。随着科学技术的发展，一些现代技术也已经在企业集团资金管理模式中得以应用，如目前受到广泛市场欢迎的银行网银系统。资金管理模式随着市场变化而衍生出多种样式，灵活至极，难以掌控，因此，企业在不同的发展阶段要根据实际情况选择合适的资金管理模式，并且应该按照企业需求对资金管理模式进行适当的调整。分析企业的几个主要阶段，分别为企业创立之初、企业成长、企业成熟3个阶段。最初时由于企业刚刚起步，所以首要任务是扎根立足而非盈利，对此，企业适宜选用统收统支模式和拨付备用模式对企业资金进行集中管理，企业步入成长阶段时，企业已经初步形成了独特的运行模式与企业文化 主要支撑资金为流动资金，但还是要以稳求胜，在这一时期，企业可以采用结算中心模式对企业资金加强控制。企业成熟阶段时，说明企业具有较大的市场潜力，并且企业已经具有较强的竞争力。因此，此时企业发展主要是继续开拓市场，发展规模。对此，企业可以与专业的企业资金管理集团进行合作，在现有资金管理模式上进行适当调整，充分利用现代科技的优势，从而保证企业的最大市场价值。
二、企业资金控制管理模式选择的关键因素
1.企业所应用的资金管理模式对企业财务风险有控制和降低作用。对于企业来讲，由于资金管理属于财务管理的一部分，而财务管理的主要目的之一就是降低和控制企业的财务风险， 因此，企业在资金管理模式选择中，就应当从资金管理模式能否控制和降低财务风险上出发，结合企业经营管理实际状况，选择财务风险最小的资金管理模式进行管理运用。
2.企业资金管理应用模式能够保障企业的正常生产与运营。企业资金管理不能够对下属企业或机构的资金使用造成影响，并且在下属企业或机构出现资金危机时能够提供及时有效的解决对策，这是企业资金管理首先需要满足的条件。企业管理中，一旦发生资金管理过于集中，从而对下属企业经营发展应用资金造成影响，反而会对企业的整体生产和运营状况产生不利影响。
3.在进行企业资金管理模式选择应用时，还应注意企业的资金管理模式与企业的整体组织结构具有相互配合和统一特征。通常情况下，企业资金控制管理的集中或分散情况多与企业的组织结构以及企业实力相关，只有在相互统一配合的模式情况下，才能够在生产运营中对其整体状况进行把握控制从而实现企业生产运营整体状况的控制管理，促进企业生产运营发展。
三、集团公司式企业的资金管理模式应用分析
1.对于集团公司式企业来讲，结算中心管理模式在企业资金管理应用中，主要是结合集团公司与分公司的组织结构形式，在企业内部设置财务结算中心，并且由结算中心进行企业内部各分公司及机构现金收付与往来结算业务办理，以实现企业资金的控制管理。对于企业来讲，财务结算中心是一个独立运行的职能机构和部门，在实际管理过程中，企业内部各分公司设置有自己的财务部门，为二级财务管理机构，实现该分公司的财务资金控制和管理。此外，这种结算中心资金管理模式还能够减少企业资金的沉淀，对提升企业资金使用率有着积极作用，有利于企业进行资金的融资整合，以拓宽企业生产运营业务和渠道。现阶段，我国集团公司式企业在设置财务结算中心进行企业资金控制管理中，由于对企业资金放贷与效益回报的考虑欠缺，多表现在企业内部资金借贷流转，虽然在一定程度上对企业资金流出实现了控制，但是内部余缺调剂形式，很容易发生经营不善无力偿还情况，对资金追回十分不利。
2.财务公司管理模式也是集团公司式企业资金管理的常用模式，集团公司内部设置的财务公司属于一种非银行金融机构性质的财会管理机构，它在企业资金的运营管理中不仅具有结算中心的机构性质与作用，同时还能够为企业实现多元化金融服务提供和满足，以实现对企业生产运营资金的管理和使用指导。结合当前我国集团公司资金管理中的财务公司管理模式应用实际情况，主要具备以下特征：首先，它是通过在集团公司企业内部的转账结算管理中促使企业资金周转加速，同时借助融资借贷以及买房信贷方式，来减少企业运转资金需求，对企业内部的产品购销问题进行解决；其次，与其他资金管理模式相比，在具备结算中心及企业内部银行功能基础上，还具备其不含有的货币市场同业拆借优势，能够为创造更多的短期融资渠道；最后，还具有投资中心作用，能够通过将企业闲置资金投入到具有高回报项目中，或者是用在企业自身发展中，来时间企业资金运营收入最大化，提高企业资金效益。
参考文献：
一、企业集团内部资金管理面临的主要问题
企业集团组建后，集团的生产规模和经济实力不断增长。随着经济的进一步发展，一方面给企业集团带来许多新的机遇，另一方面由于集团的资产规模增大、管理跨度变宽，使得集团的财务管理工作难度增加，主要面临以下问题：
1．资金管理缺乏整体性、统一性。由于历史原因，企业集团的资金管理缺乏整体性、统一性。资金的运作分散在企业集团各成员单位中，各二级单位多头开户，资金管理失控。集团无法及时了解、掌握整体的资金情况，无法把握资金的流向。集团各成员单位借用集团的名誉进行贷款和担保，增加了资金管理的风险。
2．资金的使用效率不高。首先，企业集团内部一些成员单位账户存有大量闲置的资金，集团缺乏有效的控制方法进行控制，体外资金循环现兔盂法避免。
―其次，出现资金富余的成员单位与资金缺乏的成员单位之间没有资金调剂的机制，不利于企业集团整体目标的实现。最后，由于缺乏资金的集中管理，无法将集团内部资金集中于优势领域，大大降低了资金的使用效率。
3．财务信息滞后、准确性不高。由于企业集团管理信息化程度不高，信息化仅限于部分单项业务的自动化，没有高度集成的信息化系统，集团的各单位、各部门的财务信息如同“信息孤岛”。集团核心企业获取信息的方式主要是通过月度报表、年度报表取得，易导致集团信息滞后，许多问题不能及时发现和解决。另外，集团各成员单位从各自利益出发，报表不真实，掩盖实际经营状况，存在财物不符、做假账的现象，从而使得汇总的信息失真。
由此可见，加强企业集团内部资金的管理，提高资金的使用效率，实现有效的内部资金融通，是企业集团财务管理的核心任务。
二、企业集团内部资金管理模式的选择
为了降低资金成本，提高资金效率，发挥集团的协同效应，企业集团应当采取资金集中管理。集团的资金管理方式主要有以下三种：结算中心、财务公司、内部银行模式。
1、结算中心
结算中心是由企业集团内部设立的一个独立运行的内部职能机构，主要办理内部各成员单位之间的现金收付和往来结算业务。结算中心对资金控制的方式具有以下特点：
（1)结算中心为各二级成员单位开设账户，将分散在外部银行的账户统一集中管理，各成员单位有自己的财务部门和独立的账号，实行独立核算。
(2)企业集团对各二级成员单位的现金实行统一结算，以便及时了解各成员单位的经济信息，控制二级单位的经济行为，从而减少资金的体外循环，加快资金周转，提高资金的使用效率。
(3）集团能够统筹安排资金，及时掌握企业集团的资金总量，及时调拨资金，降低集团向商业银行的贷款。
（4）企业集团内部各成员单位的资金往来业务通过内部结算完成，可以大大减少手续费用，降低集团总体的财务费用。
（5）企业集团要在各二级成员单位推行全面预算管理，编制资金计划，以制度为保障，实现内部资金融通。
2、财务公司
财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，它是由集团各成员企业共同投资参股，并经中国银行监督管理委员会批准设立，是独立核算的企业法人。集团设立财务公司有非常严格的要求，根据法律规定，申请前一年企业总资产不低于80亿元人民币，所有者权益不低于30亿元人民币，净资产率不低于35％，申请前连续3年年总营业收入不低于60亿元人民币，利润总额不低于2亿元人民币。财务公司的特点是：
（1)它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
（2)财务公司是拥有部分银行业务的非银行金融机构，行使银行的部分职能。
(4)行使集团总部对各成员单位资金使用的监控职能。
财务公司与结算中心的本质区别在于：财务公司是一个独立的法人，设立上要求很严格；结算中心不具有法人地位，只是集团的内部管理机构，设立上不需要外界批准。
3、内部银行
内部银行是将社会银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。这种模式将一种模拟的银行与企业关系引入到内部的资金管理中，各二级成员单位与集团是一种借贷关系。内部银行实际上成为集团的结算中心、货币收付中心、信贷中心和监管中心。
企业集团不适宜选择内部银行这一管理模式，因为内部银行只适用于单一法人企业集团，而我国企业集团目前一般是核心企业与各成员单位的二级法人结构，在法律上具有不可操作性。因此，为了实现资金的集中管理，企业集团应当建立结算中心或财务公司，一般是先设立结算中心，待时机成熟时再组建财务公司。
三、企业集团加强内部资金管理应注意的几个问题
1．运用信息技术，实现内部资金集中管理。计算机网络技术快速地发展，为信息的交流与共享提供了基础，企业集团资金管理组织与各成员单位的财务部门实现网上信息传递和共享，使得集团的资金集中管理得以实现。企业集团要将计算机网络技术与资金集中管理、控制模式有机地结合，建立统一的资金集中管理和监控的网络平台，从而对集团的资金实行事前、事中、事后动态监控。
集团可以使用先进的计算机管理软件，实现信息集成与数据共享，通过集团内部局域网及时汇总会计信息、及时向集团领导反馈资金营运的信息。
2．处理好集权与分权的关系。集权制下，各成员单位的重大决策权集中在集团核心企业；分权制下，各二级单位具有大部分决策权，集团核心企业保留部分重大决策权并对各成员单位进行监督与考核。集权程度过高，不利于发挥二级单位的积极性，资金上依赖集团公司，影响资金的周转速度；集权程度过低容易产生资金分散、资金使
用效率低等问题。
企业集团应当根据集团的发展阶段、各二级成员单位的重要性、集团的管理文化来控制资金管理的集权程度，体现集权与分权相结合的原则。既要发挥集团核心企业战略决策、协调交易的作用，又要调动各二级成员单位的积极性及创新意识。
3.注意财务风险的防范。集团实行资金的集中管理后，外部融资权常常集中在集团核心企业，集团核心企业必须满足各二级成员单位的资金需求，二级单位的违约风险最终由集团核心企业承担，这样就导致了企业集团财务风险的增加，因而要注意控制整个集团的风险。
关键词：集团企业；资金管理；集中管控
资金是企业赖以生存的血液，没有资金企业将无法运转。企业资金管理体系就如人体循环系统，管理的好，资金流顺畅，企业充满活力；管理不善，企业就会百病缠身，运行困难。随着国有企业改制重组步伐的加快及企业内部集约化经营的深化，大型企业集团不断涌现，其组织结构日益复杂，集团公司与其投资企业间资金往来日益密切。如何解决好资金管理问题，是集团企业必须做好的工作。
一、国有集团企业资金管理中存在的问题
在众多的企业集团中，国有性质的集团企业由于历史原因，在管理体制、经营理念及对风险的控制原则等方面具有特殊性，部分单位在资金管理中存在着管理分散、预算执行不严、“存贷双高”等问题，影响了资金的使用效率，主要表现在：
（一）资金管理分散，使用效率低
企业集团规模越大，一般其经营范围越广，其内部法人单位越多，组织架构越复杂。如某市的供水集团公司，其下属的二级公司、三级公司甚至四级公司多达50多个。这些独立公司开设了大量银行账户，据不完全统计，该集团及其下属企业开立的银行账户多达290多个。其中除正常业务账户外，还存在很多“关系账户”（如为满足某些在银行工作的亲朋好友业务需要而开设的账户等）。过多的账户使有限的资金“天女散花”，其中很多账户内资金只有几万、几十万，不少是多年未动用。大量存在的银行账户，使集团资金过于分散，难以发挥规模效应，利用效率低下。
（二）资金监控不力，存在资金安全死角
过多的独立企业和过散的银行账户，加之传统的松散管理模式，使一些国有集团企业对下属单位的资金管理仅停留在年终合并报表层面，管理不严，监控不力。另一方面，不少国有集团企业由于受传统管理理念影响，担心管得过死会引发部门间冲突，索性不管或少管。也有一些传统老国有企业，其内部人员、利益关系复杂，部门间利益盘根错节，真正管理起来阻力巨大，困难重重。这种松散的管理模式，使集团内资金整体情况底数不清，管理失控，有些甚至出现了资金安全事故。
(三)缺乏统一协调，“存贷双高”问题突出
在集团公司内部各子公司间，由于业务性质不同，有些单位现金流大，资金相对宽裕，但由于缺乏规划，大量资金以活期存款形式沉淀在银行，利用率很低。而另外有资金缺口的企业，由于融资理念及内部沟通不畅等原因，大量从金融机构高息融资，集团企业内部存在较严重的“存贷双高”问题，造成资金资源浪费严重，也加大了集团整体融资成本。如某国有集团公司，母公司因资金紧张，每年银行贷款都在6000万~8000万元，年财务费用数百万元。同时其下属的一家工贸子企业，由于规模较小，融资能力偏弱，对一些盈利前景较好的项目也苦于资金不足无力投资，影响发展。与此相反，该集团公司下属的一家施工企业，因工程业务量大及工程款收支存在时间差，其银行账户内经常有4000万~5000万元资金以活期存款形式存放，利息收入微乎其微，造成巨大浪费。
（四）资金支出随意性大，预算制度形同虚设
全面预算管理是资金管理的有效方法。但很多国有企业，由于管理理念等原因，还未建立全面预算管理制度，有的企业虽建立了预算制度，但在实际执行中，预算没有成为企业生产经营活动的刚性文件，有章不循，随意调整，使预算制度形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，造成企业资金时紧时松，有时为满足临时性资金需求，迫不得已使用高成本资金，同时也使企业财务部门时常处于被动状态。
（五）经营理念保守，资金利用效率不高
国有企业集团，特别是市场经营压力不大的企业，如国有供电、供水、供热等垄断性行业，其经营理念相对保守，万事稳为先，追求资金安全。特别是在当前形势下，国有企业的责任追究机制日趋严格，使企业的经营者的风险意识不断强化，但同时也催生了求稳怕乱思想，表现在资金管理上就是宁可让资金在银行睡大觉，也不愿冒风险开展理财活动，使资金效能未有效发挥。
二、集团企业资金管理措施
为解决资金管理散乱、资金利用率不高等问题，应全面加强对资金集中管理。
（一）树立资金统管观念
能否顺利实现资金的统一管理，集团管理层的观念和决心是关键。集团管理层首先要统一认识，达成共识，并通过各种形式向基层单位传达清晰的信息———集团资金必须要统管。在资金统管工作具体实施过程中，管理层要按照对资金“看得见、控得住、用得好”的步骤，有计划、分阶段地逐级推动，确保资金安全。同时统筹规划整体管理体系，配备必要的技术措施，提供相应的制度保障，确保措施落实到位。其中，最基础的工作，就是要整合集团内部的银行账户资源，撤销内部各单位不必要的银行账户，保留使用唯一基本付款账户，在此基础上通过增加必要技术措施，对下属单位资金情况实行有效监控，降低资金的外流及沉淀风险。
(二)健全制度，调动各单位积极性
建立集团内统一的资金管理制度，沟通共享信息。各级财务部门要定期向管理层提供现金流量信息，除年度现金流量表之外，在日常工作中可根据不同情况，编制现金流量计划，以及中长期现金流量预测报告。另外，在统一思想、共享信息的基础上，也要从考核激励机制入手，通过制定集团内部资金收益奖惩指标等，对在不影响正常生产经营前提下，主动开展理财业务而创造资金收益的部门和单位给予奖励，从而调动各单位负责人及财务人员的积极性。
（三）整合机构，统一资金管理
资金集中管理模式很多，其中结算中心是一种较普遍的组织形式。它是根据集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行资金统一结算、筹措、管理、规划、调控。结算中心一般由集团公司的财务管理部门负责具体运作。结算中心不是集团的经营单位，只是一个资金调剂和管理机构，其直接目的是提高集团资金使用效益，降低资金成本。内部资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作，为企业的正常运营提供资金保障。
（四）推行全面预算管理
预算作为一种制度化的资金使用计划，是实施资金集中管理的有效方法。健全、完备、有效的预算制度是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。推行全面预算制度，可参照《预算法》的要求，牢固树立预算的权威性，使集团资金预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。在资金预算管理中，必须分级审批，层层把关，做到严格按资金预算用款和拨款，加强资金跟踪检查，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。
（五）注重资金的风险管理
实施资金集中管理，要重视风险控制。特别是在集团企业开展投资、理财等大规模资金运作时，要有效控制资金的投资风险及支付风险。有效控制企业投资风险，要加强对投资项目的可行性论证，项目评审要做到科学、专业、充分，尽量把风险概率控制到最低。控制资金支付风险，要通过健全资金审批程序，加强对各项资金支付手续的审核，强化各级人员资金管理责任意识。同时，通过发挥企业内部审计部门职能，强化内控手段，严格监督。特别是加强对企业重大经济活动的审计监督，及时发现、堵塞内控漏洞，最终从资金使用的事前、事中和事后各个环节，有效防范和化解资金风险。综上，国有企业集团加强资金管理，可有效提升资金使用效率，降低融资成本，增强集团企业在市场经济中的竞争能力，使集体企业在市场竞争中立于不败之地。
作者:吴玉良 单位:保定市供水总公司
参考文献：
【关键词】企业集团 资金 资金管理 策略
企业集团的资金管理
企业集团资金管理内涵。企业集团指的是以实力雄厚的大型企业为核心，联结多个事业、企业单位，具有多层次结构的以母子公司为主体的经济上统一控制，但在法律上各自独立的多法人经济联合体。广义上讲，企业集团资金管理是投资、筹资、现金流、营运资金、资本营运和资金运作等；狭义上讲，资金管理是运用和资金筹集、监控和货币资金调度，重点是管理现金流。企业资金流的控制是对资金的管理。
资金管理的内容。一是资金来源管理。一个企业资金的筹集对于该企业的影响力极大，如果说该企业起始资金不是很高，但是在后来的交易中获得了加大的效益，才会更能显示出该企业的活力。集团公司是企业集团的核心层。确定资金筹措战略是筹资管理的重点。二是资金投放管理。集团公司资金投放是投入资金于项目、经营活动或产业中去的做法。作为全方位工作的投资管理，它包括了企业的经济项目，并适当地运用了企业资金，重视企业资金的配置。三是营运资金管理。营运资金，从会计的角度看，流动负债与资产的差额拥有着相当重要的作用，他们的关系反映着企业的债务偿还能力，这一点对财务管理人员来讲有着相当重要的意义。适当运转经营有限资金，可以增加本公司的收益，投资者利用好这一点，就可以使用最小的资金赚更多的钱。
我国企业集团资金管理的现状分析
资金管理现状中的积极方面。企业管理的发展在我国的历史不是很久，所以总体水平不高，但是也有部分大型企业走在前面，拥有着前卫的管理技术和方法。我们通过分析，可以总结出如下具体方面：一是对公司的收支管理进行统一审核批准，各子公司所有的收入和支出都要由母公司的专人管理和负责，年度总评应一步一步来，不可越级。先由总公司做好相关预算，然后由总公司进行具体分配和合理调整。
二是对资金的管理，应该选择集中管理的方式去处理，虽然不是绝对的集中，但要满足管理需要。一方面，账户统一记录。账户集中对单位账户的统一记录，账户变更、关闭、开设按公司的工作流程办理，强制取消与功能重复或经营无关的账户，严格限制私立银行账户。对于外企银行的投资要注意核定最高存款，超出部分按时汇账户，保证资金运转的有效利用，避免业务违规操作风险。另一方面，集中处理现金。对于现金的管理，要将融资权和银行账户集中，现金管理才能有效实施。就我国当前的外汇管理而言，我们国家还没有达到海内外一体化的管理模式。要想实现管理模式的很好融合，还需要进行转变，在国内内部财务公司建立现金平台，将海外单位剩余现金余额，通过与银行合作，将资金集中在单位现存的资金空缺上。
三是资金转运的目的是为了让公司获得更大的效益。通过公司内部的资金调剂，为公司获得相关效益，在资金分配和协调的问题上，公司应将资金转运到公司缺口上，合理分配。对一些存在风险的投资要争取将风险率降到最低，将效益最大化，其中要特别注意资金在运转中的安全。内部资金的使用原则应遵循“整体分配，最大效益”，合理采用市场运作模式，防止企业对外投资和资金运作，禁止对外开放国债和证券交易，应由公司统一讨论而决定对外投资工作。
资金管理中存在的问题。一是管理程序紊乱，投资风险过大。高层管理不严格，低层管理不给力，导致上级获取财务的信息不全且存在错误的信息，致使监督和管理出现了很大的问题，所以必须将管理统一化。下级业务员没有按相关规定工作，对投资、开支、提前提支工资的情况没有做到具体化和责任制。对于在对外投资中，投资者应注意做好全面调查和分析，做好投资前准备。同时注意购买相关投资保险，以确保风险能降至最小。因为资金管理不够科学，进而使很多公司经营发展、战略执行得不到可靠的保证，不仅使企业的发展存在问题，而且严重影响了公司的运营。
二是资金散乱，使用效率低下。由于很多子公司都存在着开户的现象，继而出现了资金失控的局面。一些集团子公司成立的账户，多则几千。如果说一个户头上是3～5万元，几百个户头加起来就是上千万，造就的后果就是资金管理严重失控。另外，由于投资者决策随意，没有考虑自身情况和公司发展前景，盲目投资，结果会因资金分配不合理，货款拖欠十分严重，产品生成效率下降，最后使企业信用率和公司盈利状况大幅度下降。
三是规章制度不完善，资金管理有章无序。很多集团还没有完善预算规章制度，部分公司虽有相关的制度但不完整，也没有具体的法律程序来保护它，资金的收支也没有做具体统一管理，使用混乱，让预算如同虚构。
四是管理方式和手段落后。很多企业组成不清楚，资金股份分配不明确，对员工考核方式没有具体方案，工作时间没有达到法定标准，不符合科学管理方案。多数企业在各子公司之间还使用口头汇报的方法来反映企业财务状况与经营管理情况，由于财务报表编制不实，会计核算随意性大，另外还受人为因素的限制，会计报表不能如实地反映公司的实际经营状况和问题所在。很多集团还没创立电子计算机财务信息核算、传递、监控系统与查询，集团公司很难准时了解各子公司的财务动态，效率低下、信息滞后的问题十分广泛。最终，导致管理相关的规章制度不可行，没有现实意义，使管理的程序不流畅，致使管理处于被动状况。
改善我国企业集团资金管理的对策
加强监督管理。首先，要以全面预算管理为主。加强全面预算管理，以“全面预算”为依据，结合资金管理和预算管理，使资金调度、资金平衡管理、融资管理都落到实处，满足预算的基本要求，确定集团公司资金需求量，使集团公司在资金集中管理中得到合理应用，分配切实可行。
其次，要完善财务管理机制，防范财务风险。对于一个企业而言，财务管理有着重要的意义，一个企业要发展，就必须要注重投资，而投资就会面临着风险，对此为了公司的发展，我们必须要将现实和公司的具体情况联系起来，将实际管理制度科学化和统一化，以下便是对该内容的具体规划：要制定好一系列的企业管理制度和资金管理流程，加强资金防范意识，使其落实到每一个参与管理的人员，不仅明确相关的资金数额，还要落到具体资金使用理由，以及相关规章制度和具体步骤，优化资金配置制度，将财务管理机制做到确实可行，有据可依。要通过科学的管理，避免人为因素的干扰，提高员工素质，完善管理内部控制，加强考核制度，采用财务会计主管委派制。要对资金管理做到百分百无误，对相关的票据、凭证、印章和密押器等也要保证准确无误，都要进行全过程监控和管理，对未达账目加强监督，保证资金安全。要通过引入银行信贷管理方式，具体分析，预测信贷风险，加强员工责任意识，改善信用度，降低信贷风险，保证资金安全。要成立财务风险监督组织，完善监督系统相关的设施。要加强监督检查和审计，及时发现问题并处理解决，同时对其问题进行反思和落到实处的管理，对相关人员统一报表审计，确保得到高质量的会计信息。
科学全面地管理资金。首先，要加强对子公司的管理。对于子公司的管理，母公司要逐步撤销对子公司的周转金和长期供给支持，使子公司逐步独立化，实现真正自主经营，自我发展，从而提高企业的整体效益。其次，要以资金的结算为依据，将账户集中处理，进行统一资金结算。资金的结算影响着资金的有效利用，资金管理结算决定着公司的效应，改变资金结算形式，需从资金收支流程的控制开始。其一是分公司的收入和支出完全由总部管理；其二，集中公司总部的一系列管理，采取不同方法应对，实现企业资金结构的适当调整及员工的增减和分流等，进而使资金、债务和投资三者科学地结合，达到高度的平衡模式。
健全规章制度。要建立核算跟踪体系，改革业务考核办法。一是创建全面的资金跟踪监控体系，通过电算化将核算细分成三级核算，将核算具体到个人。二是以收付实现制对业务员进行实现制考核，并以此作为奖惩依据，从而保证货款安全，及时调整资金周转，增加利润。要强化责任制，健全逾期账款催收制度和奖惩办法。对于财会部门提供的逾期未收回的账款应该明确清楚，逾期理由要合理，做到谁逾期谁催收，对于积极、主动尽快收回货款的人员应给予相关奖赏，增加员工的积极性，实现强化责任制。
改进管理方式和手段。一是将企业人员流动统一审计管理，做到人人各明其职、各负其责。二是在业务往来中，完善客户调查方式，对客户进行客观公正的评定，建立统一客户资料，由专人管理。三是严格遵守公司规定，掌握结算方式，抓紧放账额度，加强公司对放账管理，积极运用信用保险，减少贸易风险。四是对合同签订、审核以及审批的管理，特别注意规范格式和内容，防止一些不合法公司从中取巧，利用合同漏洞给公司带来不必要的麻烦，出现问题要及时向领导汇报。
（三）利用计算机对资金进行管理与控制
首先，企业在应用计算机进行财务管理时，需要以资金管理作为中心。资金信息也是支持管理人员决策的前提，需要应用计算机技术，通过财务软件进行有效的监督和控制。推广财务管理软件并不是推广其本身，更重要的是一种管理的理念和科学。其次，要从薄弱环节进行突破，构建以资金管理为核心的管理系统。现阶段，我国很多企业在进行资金管理时，存在时效差，缺乏信息真实性等多个方面的问题。通过应用计算机与财务软件进行管理，能够更加科学的处理大量的会计数据，提高工作的效率，也是一种非常有效的监督方式，通过借助计算机软件，也极大的节省了人力，有效的解决了原有处理财务资金方式的诸多弊端。最后，还要促进企业业务与财务一体化的形成。实现与业务管理的结合是财务管理的最高层次，也就是一体化的要求。企业需要根据实际情况，开发出通用的财务管理软件，以实现数据资源的共享，确保企业的各项工作都能实现规范化操作。
三、结语
目前，我国大型集团的数量越来越多，也衍生出了很多新的问题。其中，资金管理是最为突出和紧要的问题，必须要采用科学的方式对其进行处理，才能确保集团及其下属成员企业都能实现较好的发展。
参考文献：
[1]任楠,黄岚.对企业集团资金管理问题的思考[J].吉林工商学院学报,2006(2):49-50.
[2]丁颖宏.对加强企业集团资金结算中心管理的思考[J].经济视野,2014(3):65-66.
