时间：2023-09-06 17:07:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇零售行业的财务管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
(1)零售行业财务管理面临的挑战。(一)如何高效应用线上大量的数据分析系统。在电子商务发展日益普及的大违景下,企业财务管理在空间已经经无界线。传统财务管理模式下,信息获取的滞后性影响财务管理基本职能的施展,企业要花费大量的人力、时间在资料的收集分析上,特别是财务预测的时效性较差,决策制订拥有滞后性,财务的规划应变能力弱。(二)跟着电商时期的到来,会计基础核算职能淡化,介入经营决策的职能增强,原本的核算型财会软件不管是功能规模仍是数据容量都显露出显明的局限性,没法应付大规模大范围的数据导人及运算。而未来更需要开发带有决策支撑功能的管理型财务软件。(三)无纸化办公引起的财务票据传递、审核问题。传统零售业在日常销售中财务往往面对于大量销售单据,经由电子零售商务的账单,大多趋向不打印,而仅仅提供电子邮件账单或者在网页平台账户中进行记账。
(2)电子商务财务管理面临的问题。(一)财务安全保护问题。零售业财务管理可能是基于单机或者是内部网,而互联网体系1般是开放式TCP/PI协定,因而会见临电脑病毒、网络黑客等要挟,财务数据是首要的商业秘要。网络在线支付的安全问题也与此息息相干。电子商务对于传统零售业采取的货泉结算体系的冲击是巨大的。传统支票、现金的主导地位逐渐被数字货泉所替换。如何保证自己的首要数据不被盗取,怎么保证购买方的信息真实性以及信誉保障等安全问题将成为传统零售业电子商务网上支付的最凸起问题。(二)与电子商务配套的法律与法规尚不完美。电子商务模式对于于我国大部份零售行业,相干法律法规不够完美,新会计法中对于这部的描写与处理事项也没有足够的说明。这就给企业的财务管理工作增添了不肯定性与风险性。电子商务潜伏的交易速度以及难以驾驭性也给税收征管带来了新的问题。(三)电子商务专业财务人员缺少,传统零售财务面临观念的转变与功能的提高。久长以来的工作方式,造就了传统零售业财务人员固有的工>！
2、传统零售业电子商务财务管理的优化策略
(1)完美企业信息化的集成方素。为了实现内部信息高效沟通,通过整合企业内外部的财务资源,增进网络财务在零售企业中的广泛利用,提高企业财务管理的效力。必需完美企业信息化的集成方案,把企业的资金流、物流以及信息流进行统1管理。将零售核算型会计软件发展到以网络实时转接业务数据的企业管理1体化软件。
(2)资金集中化管理,树立合适零售业的电子商务资金流系统。电子商务资金流的1个最为显着的特色就是支付情势的网络化,外在表现情势终究是信息流,其具备数字化、直接化、透明化等特色。在电子商务支付平台的支持下,交易与结算手续速度加快,从而会使资金周转速度加快。资金流通的全世界化有益于扩展零售业电子商务的市场规模,更高效的进行展开业务、节俭本钱。作为零售企业资金管理的财务部门,其终究目标是树立反映灵敏、管理严格的全企业规模的内部资金流管理系统。由于必需终究树立公司内部的资金信息数据库,从而到达资金信息的集中管理,并且通过已经有网络装备实现在国内外规模内资金数据的同享以及实时结算处理。
(3)从企业内外部保障网络安全。从零售企业内部就应树立完美的安全防范体系统,应安装正版的杀毒软件,采取高效的防火墙技术,对于财务信息进行加密存储、身份辨认、数字签名等安全措施,保证财务信息的安全。企业要加强财务人员安全培训,提高财务管理者以及基层财务操作人员的安全意识,并且树立相应的信息安全机构,聘用信息专业人材,从企业内部节制以及管理上,防范网络安全事故的产生。同时政府也应出台有关网络安全的法律政策,晋升信誉体系的质量,保护资金支付、信息管理的安全性。系统化培养电子商务的财务人材为了适应电子商务、网络财务的发展请求,传统零售业财务人员需要紧跟步伐,全面更新财务管理观念,学会应用高效的信息系统进行数据分析,即时反应企业的财务状态,改事后为事先,改静态为动态,改滞后为实时。为此,企业必需加大对于新型财务人员的培育力度,并且树立高效的企业管理系统。
(4)提高国家在税务、财政方面监管力度。完美电子商务相干的财政、税务等法律法规是网络财务健康发展的有力保障,建议政府能出台相干政策,防止未来电商项目1哄而上从而引起各类纠纷,引导零售行业良吐发展。还应鉴戒发达国家的先进经验,加强信息安全监管,规范在线交易行动,保护网络安全。同时规范网络销售的财会准则,使零售行业的财务管理有1个健康、优良的发展环境。
关键词:自主创新 服务创新 管理创新
中图分类号:F270.7 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)06-246-02
创新是企业发展的灵魂,是企业充满生机和活力的不竭动力。党的十七大以来,把自主创新提到更重要位置上来,同志在党的十七大报告中强调:“要坚持走中国特色自主创新道路,把增强自主创新能力贯彻到现代化建设各个方面”。随着社会主义市场经济的发展,对烟草专卖体制形成巨大的挑战,烟草企业因垄断经营而快速增长的基础已不牢靠,面对这一严峻的形势,只有坚持自主创新,才能促进企业又好又快发展。近几年来,扬州烟草企业在自主创新中,紧紧围绕上级要求的“卷烟上水平,税利保增长”的目标,把握服务创新、制度创新和管理创新,完满完成或超额完成各项任务,实现企业又好又快发展。
一、服务创新是烟草企业又好又快发展的必然要求
随着社会主义市场经济的发展,企业为顾客提供优质的服务,以求得更好地发展,是当今每个成功企业的重要选择。美国的一位学者曾说:“未来竞争的关键不在于企业能生产什么样的产品,而在于能提供什么样的服务”。所以,服务上的优胜劣汰是市场经济中谁也无法改变的一条规律。我们烟草专卖行业也不例外。因此,在服务创新中,我们紧紧围绕上级提出的“与客户共创成功”的服务理念,塑造有扬州特色的用心服务,即将品牌定位在服务,品质定位在用心。用心想―探知客户期望,用心做―创造客户价值,用心争―争取客户满意,努力实现客户与企业共同发展,共创成功。
1.服务工业企业,建立新型的工商关系。建立新型的工商关系是“与客户共创成功”的重要内容之一。在实践中,我们坚持以市场选择品牌,克服片面追求毛利率的倾向,杜绝不规范经营行为和非市场因素影响,努力营造公平竞争的市场环境。一是制定工业企业分类服务方案和综合评价体系,每半年进行综合评价和改进服务。二是制定品牌发展战略,不断提高品牌集中度,使前10位大品牌销量占总销量的比重占绝对多数。三是注重与工业企业沟通衔接,建立品牌经理制度,明确品牌经理既关注省内外卷烟品牌的发展,又及时向工业企业反馈进销存信息,衔接下月货源需求,为工业生产和商业企业组织货源打下基础。四是关心工厂驻扬业务代表的工作和生活,在有关节日与他们联欢,在工作上为他们提供方便,构建了良好的工商关系。
2.服务零售商业,共创新型的批零关系。对零售商业的服务,关注新型零售业态变化,完善对零售户分类服务策略,不断探索零售终端服务的新途径。一是注重零售商分类服务,结合不同业态,不同等级和不同类别,提供基本服务、营销服务,情感服务,同时,依据诚信等级评定,确定紧俏货源分配,公平、公正、公开供应紧俏货源。二是注重消费者的需求,加强月度、年度市场需求预测,不断提高市场预测准确率,提高市场需求满足率。三是注重帮助零售商户理财,为帮助零售户有较好的盈利水平和合理的库存,强调专管员和客户经理的帮扶责任,通过开展“今天我当零售户”活动,为零售户站柜台服务,取得第一手市场资料,指导零售户经营,提高了零售户经营能力,同时建立帮困基金,帮助零售户解决困难,得到零售户的欢迎。四是注重对农村零售户服务,农村零售户在业态上以便民店、日杂店居多,类别普遍不高,针对这些特点,通过适当放宽农村零售许可证的办证条件,加强对农村零售户经营能力的培训和指导,低档烟货源分配向农村市场倾斜,明确农忙时期服务要求等举措,进一步做好农村市场的供应。五是注重零售户的诚信建设,为进一步推动零售户诚信经营,在开展诚信等级管理的基础上,制定《扬州烟草诚信体系建设手册》,向重点零售户发放诚信经营倡议书,携手零售户共创诚信扬州烟草。
3.开展优质服务竞赛活动。为了更好地落实“用心服务”。在全市烟草系统开展优质服务竞赛活动,在全体订货员中开展“百日用心服务”竞赛,在送货员中开展“用心服务”明星评选,在储配部开展劳动技能竞赛,从而在全市烟草系统掀起一股服务竞赛热潮,调动了全体员工为民服务的积极性,为圆满实现“与客户共创成功”的服务打下了良好的基础。
二、管理创新是烟草企业又好又快发展的重要举措
管理创新就是探索和寻求一条新的科学的途径,赋于资源创造财富的新能力,使同样的资源创造出更多的财富。
1.财务管理创新。财务管理是企业管理的核心,财务管理创新是提高企业经济效益的关键,做到既加强财务管理,又搞活企业促进又好又快发展。一是控制现在与面向未来相结合,做到财务管理既管好当前的资金活动,还要从长远利益出发,把握企业可持续发展的全局,实现企业利润最大化。二是企业内部与外部相协调,在信息时代的财务管理除抓好企业内部的基础管理、成本管理、资金管理外,还必须了解金融市场、资本市场、法律法规,以及各种信息等,根据不断变化的外部情况适时调整财务策略,这样才能更好地发挥财务管理的作用,为企业领导出谋划策,促进企业的发展。三是管理与服务并重,财务管理是全员管理的一种形式,是企业管理的中心环节,具有全面控制与约束力,这就要求树立“会员财务理念”,把财务管理渗透到全员中,做到既管理又服务,在管理中扩大服务,在服务中体现管理,寓管理于服务之中。一要宣传群众,大力宣传会计法律法规,提高大家对财务管理的认识,增强自觉性。二要沟通协调,协调好与企业内部各部门的关系,及时提供财务信息,供领导和部门参考。三要注重方法,由于财会部门是会计法律法规的执行者,在工作中难免与有关部门或员工在执行制度和加强财务管理中发生争执或分岐,这就要求财会人员谦虚谨慎,耐心解释,热诚帮助,达到认识的统一,问题的解决,营造企业和谐的氛围。
2.全面实施总成本领先战略。近几年来,我们按照上级“总成本领先”战略部署,结合扬州烟草实际,采取切实可行的措施,取得了显著的成果。一是加快现代物流建设,提高资源配置利用率。通过精减机构,统一运作,资产置换等措施,在全省率先建成物流中心,在全市范围内实行统一采购、统一订单系统、统一结算系统、统一信息平台,实现规模化的集中配送,大大减少了配送成本,增强综合实力和发展潜力。二是突出重点,实施精细化管理。“总成本领先”战略的重中之重在于有效降低成本、提高效益。在精细化管理中突出“两个管理”即加强预算管理,提高预算执行力和加强资金管理,提高资金使用率。加强预算管理又突出预算目标管理,成本费用管理和执行过程追踪等,有效地降低了成本。加强资金管理主要抓卷烟零售户货款回笼,提高电子结算率,通过努力,电子结算率由原来的70%提高到97%,既加快了资金周转,又提高了经济效益。近年来仅利息收入每年多收2000多万元。同时,也推进经济指标再进位。2009年在全省费用总额同比上升的情况下,扬州烟草费用下降,下降幅度在全省最大;成本费用利润率在全省平均水平较大幅度下降的情况下,扬州烟草成本费用利润率的下降,仅为全省平均数的一半,这些指标都排在全省的前列,特别是全省单箱费用在较大幅度增长的情况下,扬州烟草的单箱费用却减少了11%。
3.推行对标管理。对标管理是一种先进的管理方法,又称之为标杆追寻或标杆管理,基本要义是通过规范、连续的比较分析,帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超过自己的竞争目标。强化对标管理,有助于在企业内部建立良性的竞争机制,有助于提高企业整体的管理水平,有助于企业有效降低成本费用,有利于建立和完善业绩考核体系,更有助于推动企业的可持续发展。为了强化对标管理,扬州烟草重点采取了以下措施:一是建立组织,统一认识。对标管理既是一项新的工作,又是一项长期的、涉及面广的系统工程,为此,扬州烟草专门建立全系统对标管理工作领导小组,加强对标管理工作的领导,宣传对标管理的战略性意义,指导对标工作的推行,统筹规划对标管理的开展。二是制定目标,把握重点。主要目标是以国家局定期公布的行业主要先进指标为“标杆”,结合扬州烟草实际对比先进找差距,在挖潜增效的基础上,制定持续推进全系统整体提升的目标,当前重点抓好“人工费用和物流费用”两大指标的控制,大力降低人工费用,提高物流配送效率。三是精心组织,严格考核。在对标的组织工作中,主要将对标指标层层分解,落实责任主体,形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局,同时将对标管理与绩效考核、经济活动分析有机结合,做到奖优罚劣,促进管理水平的提升和对标工作成果的巩固。
三、制度创新是烟草企业又好又快发展的必要选择
企业制度是关于企业组织、运行、管理等一系列行为的规范和准则。制度创新就是要使各项制度更好地适应市场和企业经营管理的变化,推进企业的发展。
1.面向市场,完善制度,提升监管水平。为了改进客户送货服务,提升网点水平,强化自律行为,扬州烟草公司先后制定了《按客户订单组织货源实施方案》、《信息采集实施办法》;制定了《扬州烟草诚信体系建设手册》,完善了《内部监督流程》、《专卖工作规范》等多项制度,把制度建设与市场紧密结合起来,与员工自律结合起来,做到以制度管市场,以制度带队伍,实现市场监管上水平,内部监管见成效。
2.不断完善内控制度。内部控制是管理现代化的产物,企业内部控制制度是在内部牵制的基础上由企业管理人员在经营管理的实践中实施的自我监督体系,作用于企业经济运行的全过程,实施企业内部全方位的监控。近几年扬州烟草公司不断完善内部控制制度和内部审计制度,并以会计控制为基础和核心,逐步健全内部控制体系,进一步明确规定了处理各种经济业务的职责分工和程序方法,规范了会计工作行为,结合国家、省局的三项检查,小金库治理和国有资产处置的检查,修订补充了有关内控制度,制定了《大宗物资采购管理暂行规定》、《广告宣传促销管理办法》,明确各部门物资采购预算、审批采购、领用全过程的控制,有效地提高了管理水平和自我约束水平。
3.不断完善各项财务制度,提升管理水平。近几年,面对企业发展的新形势,对财务工作的新要求,完善了企业内部各个部门的财务制度,形成了会计核算规范化体系,实现了标准化,统一性。主要有《内部财务决策制度》、《内部资金调度控制制度》、《存货管理制度》、《财务风险管理制度》、《应收款项催收责任制度》、《应收款项年度清查制度》、《应收款项台账管理制度》等,同时,根据体制变化情况,落实烟草营销部《财务室责任制》,做到各营销部的财务负责人必须对本部门领导和上级财务部门负责,从而促进了全系统基层财务管理水平的提高。
一、商业零售企业成本核算的重要性
商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者(分为企业团体和个人)提供所需商品或服务的商品销售行业，具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点，该行业多数为填写销货凭证，凭交款收银条取货。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用，按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算，从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。
一方面，加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考，成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据，同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴，甚至影响到企业的劳动人事管理。
另一方面，加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算，查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究，查找成本比重过大的原因，并针对问题找出解决方法，从而达到降低总体经营成本的目的。因此，对零售企业进行成本核算不可忽视。
二、商业零售企业成本核算的主要内容
零售企业在经营活动中发生的费用多种多样，其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用，因此，对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。
1、采购成本核算
采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分，指商品采购的实际成本，包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则，进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用，在进行成本核算时，可以将进货费用归于商品采购成本中，也可以单独归集计算，期末在已销商品和期末库存商品中分配，也可以计入销售费用中，通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。
2、库存成本核算
由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点，库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点，特别是对于大型零售企业，一方面，企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要，另一方面，不合理的库存又给企业带来负面影响，导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现，从而增加了零售业的库存成本，因此，对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。
3、销售成本核算
零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额，为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本，即企业在销售商品的过程中所发生的费用，零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前，通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。
4、人工成本核算
一直以来，房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下，其中，人工成本所占的比重为32%，随着知识经济的发展，该比重有持续增长的趋势。零售业是一种商业行为，而人工成本对于企业而言是一种费用支出，零售企业通过对人工成本进行核算，将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合，从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。
三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题
零售业经过长期的发展，已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中，成本核算工作取得了很大的进展，特别是一些大型零售企业，对于成本核算的理论体系逐渐形成，但是，从整个零售行业上看，目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足，具体如下。
1、零售企业对成本核算不够重视
由于零售企业自身的特点，大多数企业特别是中小型零售企业对于成本核算的认识还不够全面，很多企业在相关的成本核算组织和人员配备上过于简单，对于成本核算的认识程度不够清晰，使得财务相关人员对于成本的管理和企业的其他管理活动不断产生矛盾，再加上，部分企业的成本核算人员的相关业务和知识储备有限，使得零售企业的成本核算工作很难高效有序地开展。
2、零售企业成本核算的准备工作不足
由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制，导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生，再加上成本核算方法的错误选择，使得企业的成本核算工作难以进行，从而影响企业的财务管理活动。
3、零售企业成本核算的方法选择不当
目前，成本核算方法多种多样，常见的有先进先出法、加权平均法、售价金额核算法和在售价金额核算法基础上进行改善的数量售价金额核算法以及作业成本法，每种方法都有其自身的优缺点以及与之相适应的企业组织类型。例如，售价金额核算方法虽然节约了填制销售凭证所花费的时间成本和劳动力成本，但是，该方法不易发现商品溢缺情况且难以查明原因，所以，该方法只适用于综合性(如百货商店)和部分专业性(如经营工业品)的零售企业。但是，部分企业由于对成本核算方法重要性的认识不足导致选择不当，从而影响企业成本核算工作的开展。
四、加强商业零售企业成本核算的重要举措
成本核算是零售企业财务管理的必要环节，因此，必须给予充分的重视。针对零售企业成本核算过程中存在的问题，特提出几项重要举措。
1、增强零售企业成本核算意识
成本核算对于零售企业降低经营成本、提高企业竞争力具有十分重要的作用，因此，企业应增强成本核算的意识、明确成本核算的重要性。企业高层和财务部门应转变思想、提高认识，将成本核算置于企业统筹经营的战略高度，不断强调成本核算对于企业实现战略目标的重要意义，将成本核算的理念和重要
性传到企业的每一个员工，同时，应注重成本核算部门和企业销售部门、人力资源部门等各部门之间的协调与配合，使得成本核算贯穿于企业的整个经营活动中。此外，企业应提高成本核算人员的素质和业务水平，可以对相关人员开展培训工作，将成本核算工作专业化、精细化。
2、积极做好成本核算的准备工作
零售企业成本核算工作主要是对零售企业经营过程中的各种费用所进行的核算工作，企业的各项经营费用的归集是成本核算的准备工作，因此，费用信息的准确性是成本核算的基础，积极的准备是顺利开展成本核算工作的前提，除了思想准备外，还需要更多的准备工作去做。首先，应该确保零售企业会计制度和会计核算体系的规范性，保证企业经营活动过程中的成本分类和会计统计信息的准确性，严格要求成本核算人员的业务能力和职业素养以提高基础工作的准确性和正规化。其次，选择合适的成本核算方法。这就要求成本核算人员对相关的理论知识具有很高的认识，对各种成本核算方法有所了解，结合零售企业自身的性质和经营类别选择适当的方法或将多种方法相结合进行成本核算。
3、完善零售企业成本核算体系
建立健全的企业成本管理体系是成本核算工作有效开展的条件，因此，必须确保成本管理体系的完善性、全面性。零售业成本管理体系应包括计划、分析、考察和改进等过程，其中，零售企业首先根据成本管理的历史数据和企业的经营状况制定企业战略规划、成本管理的目标以及具体的流程和方法等，通过对各项经营活动中所产生的费用进行分析研究以考察成本管理完成的情况和发生的问题，并通过对问题的分析得出解决方法，对现有的成本管理流程和方法等加以改进，从而提高企业成本管理水平。此外，应加强成本核算的制度建设，特别是监督体制的建设，确保整个实施过程的透明化、公开化。
4、加强零售业成本核算的信息化建设
随着信息化时代的到来，企业信息化已经成为一个必然趋势，企业信息建设的规模和水平逐渐成为企业强有力的竞争力，信息系统已经成为零售企业不可缺少的经营手段，企业日常的财务管理和其他各项管理活动都离不开信息系统，特别是连锁超市零售业，一旦信息系统无法正常运转，企业的经营活动将会陷入一片混乱，甚至根本无法运作。目前，我国的零售企业信息化建设仅仅出于探索阶段，针对成本管理方面的信息系统还不多，因此，必须加强零售企业成本核算的信息化建设，将企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)等财务相关系统引入到企业中，提高企业整体的信息化建设水平，进而提高企业成本核算的效率和准确性，为企业制定战略决策提供更加有效的依据。
超市出纳工作职责：
1、完成零售商家基于收入核算、存货核算、往来管理等财务系统业务建模,包括合同、返利、费用、核算、结算、收付、财务报告等财务管理的业务场景闭环;
2、理解行业趋势、把握行业动态、满足商家需求,持续规划、优化、迭代零售平台财务场景;
3、与财务、开发、运营等关联部门沟通协作,负责财务领域的系统设计、迭代优化;
4、参与零售平台产品协同,有效完成相关工作。
超市出纳工作职责：
1.编制和维护公司的总账和明细帐，及时准确地记录公司业务往来;
2.进行账务处理，整理错帐、乱帐，成本核算，固定资产管理
3.审核和录入内部各类会计凭证，协助会计主管进行预算控制;
4.向政府有关部门提交报表，缴纳各种税费;
5.办理报账、年检，协调处理工商机关的事项;
6.统一管理公司的日常财务会计工作。
工作要求：
1. 拥有会计上岗证，有出纳工作经验1年以上;
2.遵纪守法，品行良好，性格稳重;
3.具备扎实的职业技能，良好的职业道德。
4.工作严谨，责任心强，做人踏实、敬业。
5.能熟练操作office办公软件和财务相关软件。
6.具备良好的学习能力和独立工作能力。
［关键词］ 财务报表；融资结构；融资活动；融资政策
1引言
现代财务管理的研究分为4个层面：财务理论研究、理财规则研究、财务政策研究和理财行为研究。融资政策是财务政策的重要内容，也是上市公司融资活动的指导和前提，2001年美国学者graham和harvey［1］通过问卷调查分析了美国公司包括融资政策在内的财务政策，并得出了一些重要结论，这些结论有些是与理论相符的，有些是与理论相背离的。
目前我国的很多公司并没有公开的、明确的财务政策，自然也就没有清晰的融资政策，所以学术界对于上市公司融资政策的研究多是从融资行为、资本结构的角度进行的。
从融资行为角度进行研究的有：阎达五、耿建新、刘文鹏（2001）［2］通过研究上市公司的配股行为来分析上市公司的融资行为；陆正飞、高强（2003）［3］通过向在深交所上市交易的500家公司的董事会秘书发放调查问卷的方式，对我国上市公司的融资行为进行了研究；胡奕明、曾庆生（2001）［4］以《财务与会计》杂志“理财广场”栏目中的企业为样本，研究了包括融资行为在内的企业财务管理实务。
此外，也有不少学者围绕资本结构研究上市公司的融资行为，并重点探讨了融资偏好问题，这方面的研究包括：黄少安、张岗（2001）［5］通过对上市公司融资结构的描述认定中国上市公司存在着强烈的股权融资偏好；刘星、魏锋 等（2004）［6］在对myers优序融资模型进行修正的基础上，采用大样本实证检验了我国沪深两市上市公司的融资情况；刘力军（2005）［7］对1992-2003年我国上市公司融资偏好进行了实证研究。通过多个方面的实证分析，我国的学者认为我国的上市公司的确存在着融资偏好的问题。
到目前为止，国内对上市公司融资政策的理论和实证研究仍需要进一步发展。考虑到融资政策是相对稳定的，本文试图通过对机械设备仪表、批发零售贸易、电力煤气及水的生产供应3个行业典型指标的动态统计分析，较为全面客观地了解自2001年以来我国上市公司的融资结构，进而探究在实际理财行为中所采取的融资政策的现状及其演变发展。
2研究设计与样本数据
2.1研究设计
通过对资产负债表、现金流量表的财务数据进行研究，对具有针对性、代表性财务比率的分析，研究2001-2009年我国上市公司的融资结构，了解其融资活动，进而初步探讨其融资决策、融资政策。研究框架是在“优序融资”理论［8］的启发之下建立的，如图1所示。
2.2指标选择
针对不同的分析对象，分别选取了具有一定代表性的分析指标，具体的指标及其计算公式如表1所示。
2.3样本选择及数据来源
以2001-2009年为研究窗口，按照证监会的行业分类，根据wind数据库2010年3月22日提供的公司名单，选择2009年12月31日之前在沪、深两市发行a股的机械设备仪表行业、批发和零售贸易行业、电力煤气及水的生产和供应业的上市公司为研究样本，并剔除以下样本：①公开财务报告年数不足9年的公司；②st类公司；③主营业务发生重大变化的公司；④公司战略发生重大变化的公司；⑤数据出现重大缺失或异常①的公司；⑥审计意见为无法出具意见、反对意见的公司。
最终，分别从197家机械设备仪表制造公司、90家批发零售贸易公司和64家电力煤气及水的生产供应公司中得到有效样本111个、57个和36个，共204个样本。
此外，考虑到数据的连贯性和可比性，所使用的财务数据均取自于未经过调整的合并报表。
2.4 分析方法
应用excel软件计算3个行业从2001-2009年各项代表性财务指标，并对3个行业的这些数据进行了描述性统计分析。
3实证结果与分析
3.1 内部融资分析
公司的基本融资渠道包括内部融资和外部融资。内部融资是依靠公司内部产生的现金流量来满足公司生产经营、投资活动的新增资金需求，内部融资包括两种基本方式：一是留存的税后利润，二是计提折旧所形成的资金。由于内部融资的主要形式是税后利润的留存，且计提折旧所形成的资金不涉及复杂的管理问题［9］，所以，主要分析的是内部融资中的留存收益。
采用资产负债表中的数据，并使用存量指标——盈余公积与未分配利润之和与总资产的比值，得出如表2所示的结果。
从表2中可以看出，近几年3个行业的内部融资比重最高仅为20．70％，内部融资在整体的资金来源中所占比例并不高。从行业的角度分析，机械设备仪表与批发零售贸易两个行业的比重均低于15％，不过从2001-2009年，留存收益在总体资金来源中的比重处于比较持续平稳的增长趋势之中：机械设备仪表行业从2001年的6．62％上升到2009年的14．03％；批发零售贸易行业从2001年的6．21％上升到2009年的12．15％，表明在这两个行业中，内部融资的重要性越来越高，公司加大了从内部融资的力度。而电力、煤气及水的生产和供应业的留存收益在总资产的比重虽然整体上有所波动，但总体是下降的趋势，2001年其比重为16．69％，2009年已降低到10．39％，表明在该行业中内部融资的重要性有所降低，公司逐渐倾向于融入更多的外部资金。
3.2外部股权融资
外部融资是指公司通过一定方式向公司之外的其他经济主体筹集资金的活动。外部融资通常包括两个方面：外部债务融资和外部股权融资。随着我国股票市场的开放和进一步发展，外部股权融资逐渐成为我国公司外部融资的一个重要方式。分析其存量指标，得出如表3所示结果。
从表3中可以看出，作为外部融资的另一个主要来源，外部股权融资在3个行业中的比重呈现比较一致的、持续下降的趋势：3个行业的外部股权融资比重均从2001年的40％左右下降到2009年的20％左右。从融资量的角度来看，上市公司的外部股权融资偏好持续降低。
3.3 外部债务融资分析
一直以来，债务融资都是公司资金的重要来源，随着我国金融市场的发展，债务融资在公司融资结构中发生了怎样的变化，是需要探讨的。根据上市公司的资产负债表计算出3个行业的资产负债率，结果如表4所示。
从表4中可以看出，自2001年以来，3个行业的资产负债率水平均处于不断提高的趋势之中：机械设备仪表行业的资产负债率从2001年的45．18％上升到2009年的61．36％，批发和零售贸易行业的负债水平由52．14％上升到63．74％，而电力、煤气及水的生产和供应业上升幅度最大，由37．64％上升到66．60％。同时，2009年3个行业的资产负债率水平均处于60％~70％的区间之内。可见，自2001年以来，上市公司增加了外部债务融资的比重。
3.4 融资现金流量结构分析
利用现金流量表从流量指标的角度进行分析，得出表5所示的结果。
从表5中可见3个行业的流量指标均低于25％，且2002年之后，该指标均低于15％，说明外部股权融资在上市公司整体融资中的比重持续降低，融资规模小于外部债务融资。
此外，3个行业该项指标的波动都比较大，且变动趋势也比较一致：2005年该比重均为局部最低点，而2007年也差不多为局部最高点（批发和零售贸易行业略有差异），这种走势与我国股市的整体走势很类似，因而可以推断，股票市场的行情对上市公司的外部股权融资有一定的影响，从而影响公司的融资决策。
3.5 债务融资结构分析
在前面的分析中，我们并没有区分债务的期限，也就是将短期融资与长期融资视为无差异的，不过，严格地讲，融资决策中的所说的债务应为长期债务，因此，需要对债务融资的期限结构进行分析。
由于无法获得流量方面的数据，因此本文只进行存量分析，分别从广义和狭义两个角度展开。首先，从广义角度来分析，计算出非流动负债在总负债中的比重，结果如表6所示。
从表6中可以看出，在机械设备仪表与批发零售贸易行业中，非流动负债在总负债中的比重在10％左右，占比较低，表明在这两个行业中，流动负债在总负债中占据主导地位，而在电力、煤气及水的生产和供应业中，非流动负债的比重较高，从2003-2009年，其比重都达到50％以上，表明非流动负债的融资金额高于流动负债的融资金额。
从纵向的角度分析，非流动负债在总负债中的占比较为稳定，不过在稳定中也呈现出略有上升的态势，表明上市公司逐渐增加了非流动负债的融资。
其次，从狭义的角度分析，将长期借款与总借款进行对比，得出如表7所示的结果。
数据显示，机械设备仪表与批发零售贸易行业的长期借款／总借款比值低于0．3，说明长期借款的比重依然较小，短期借款仍占据主体地位；不过，该比值有缓慢增长的趋势：机械设备仪表行业从2001年的0．27逐渐下降到2004年的0．17，随后又逐步增长到2009年的0．29；批发零售贸易行业从2001年的0．14增加到2009年的0．27，表明与短期借款相比，长期借款有了更快的增长。而电力、煤气及水的生产和供应业的该项比值高于0．6，体现了长期借款的主导地位；不过，该比例总体趋势是下降的：从2001年的0．77降低到2009年的0．66，表明该行业中短期借款的份额正在不断增加。
3.6 间接、直接融资比例
直接融资是公司通过证券市场直接向投资者发行证券，如股票、债券等，以获得资金的一种融资途径。间接融资是公司通过商业银行等金融媒介完成融资行为的一种融资途径。这两种途径各有优劣，本部分旨在分析这两种途径在上市公司中的使用情况。计算出3个行业的间接直接融资比，结果如表8所示。
从表8中可以看出，机械设备仪表和批发零售贸易行业的比值均小于1，表明这两个行业的间接融资规模均小于直接融资的规模，不过从动态变化的角度看，间接融资／直接融资的比值呈现出小幅波动上升的趋势：前者由2001年的0．36上升到2009年的0．48，后者则由2001年的0．56增加到2009年的0．70，说明间接融资比重有所增加。相对于这两个行业，电力、煤气及水的生产和供应业的此项比值上升幅度更大、趋势更为明显：从2001年的0．44快速上升到2009年的1．64，特别是从2006年开始，该行业的间接融资规模已经超过直接融资规模。这表明上市公司正越来越多地通过间接渠道筹集资金。
4研究结论
通过上面的分析，虽然不能判断上市公司的融资政策是否合理，但可以得出以下结论：
（1）2001－2009年，在机械设备仪表行业与批发零售贸易两个行业上市公司的融资来源中，虽然目前所占比重基本都低于20％，但内部留存收益的比重越来越高，表明这两个行业的上市公司逐渐更多地从公司内部融入资金；目前，电力、煤气及水的生产和供应业中公司的内部融资所占比重也是基本低于20％，但内部融资的比重呈现下降趋势，表明该行业的上市公司有加大外部融资的倾向。
（2）2001－2009年，3个行业的外部股权融资的比重均呈现不断下降的趋势，表明上市公司的股权融资偏好不断降低。至2009年，机械设备仪表行业的外部股权融资比重主要分布在15％~45％之间，批发和零售贸易行业主要分布在15％~30％之间，电力、煤气及水的生产和供应业主要分布在15％~40％之间。
（3）2001－2009年，3个行业的外部债务融资的比重不断提高，上市公司对于债务的依赖越来越大，平均水平都超过了50％，一些公司的资产负债率已经接近90％，当然这也在一定程度上证明了一个国家公司负债率与国内证券市场的发展深度成正比［4］的观点。
（4）从流量指标的变化可以看出，2001年以来，股权现金流入占比呈现波动向下的趋势，这一方面印证了结论3的观点，同时也可以看出外部股权融资与整体股票市场的走势和行情有一定的联系。
（5）2001－2009年，3个行业非流动负债在总负债中的比重呈现稳中有升的趋势，这在一定程度上说明我国上市公司资本结构的优化，但从广义债务融资结构比的公司分布区间可以看出，目前非流动负债的规模还是小于流动负债的，流动负债在上市公司中的地位还是稳固的。同样，短期借款依然是上市公司最重要的债务资金来源。
（6）2001－2009年，3个行业上市公司的间接融资规模与直接融资规模的比值都在不断提高：机械设备仪表行业与批发零售贸易行业直接融资的规模更大，但间接融资规模的增长更为迅速；电力、煤气及水的生产和供应业的这种趋势更为明显，从2006开始其间接融资的规模已经明显超过直接融资的规模。这表明上市公司对间接融资渠道的依赖增强了。
（7）不同行业上市公司彼此之间的融资结构、融资行为存在着差异，表明融资政策具有一定的行业特性。
主要 参考文献
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全面预算是企业依据目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币形式反映的有关企业在未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，是公司经营决策目标的货币表现。零售企业的全面预算则是市场经济条件下衡量企业业绩的基本标准，是企业经营决策管理目标的具体实施计划，更能反映出企业的经营管理水平，在零售企业中起着至关重要的作用。
预算按编制的内容分为专项预算和财务预算。专项预算反映企业对预算期内某一方面经济活动的预算，主要包括企业经营预算、资本预算和资金预算等；财务预算反映预算单位对预算期内财务状况、经营成果、现金流量预计的总体情况。全面预算包含财务预算、经营预算、资本预算及资金预算。其中，经营预算反映预算期内企业经营活动可能形成的现金支付和财务安排，综合反映企业预算年度利润目标及构成要素情况。结合企业实际，经营预算主要包括收入预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业在预算期内进行的资本投资活动可能产生的现金收付的财务安排，而零售企业的资本预算主要包括对外投资、装修改造、固定资产购置、研发支出等资本性支出。资金预算是以制定资金的使用方案本着最优的资金成本，并综合平衡编制单位的资金总预算。而财务预算，则是根据以上各项预算，由财务部门进行最后的审核并汇总反映计划年度的综合经营成果、财务状况和资金状况的预算。
二、零售企业实行全面预算管理应遵循的基本原则
1. 满足企业战略原则。全面预算是企业战略、计划、预算、执行、绩效考核所形成的联动和闭环管理体系，是对公司战略目标的分解和落实，经营计划的科学性、合理性和准确性决定了财务预算的合理性，因此，战略规划、经营计划于财务核算三者必须协调一致，最大限度的实现企业战略总目标。
2. 全员参与原则。企业经营班子团队及各部门必须高度重视、全员参与、上下互动将预算管理工作落实到实处。只有动员全体员工参与到全面预算管理中来，并建立特定的预算考评指标体系以促进更好地参与并执行预算管理，才能真正调动相关岗位上员工的工作积极性，最大程度地提高企业的经济效益和经营成果。
3. 预算计划的刚性原则。即由计划则执行，无计划则不执行，预算事项审批后方可执行。严格执行预算的审批权限，预算的主体之间、预算费用项目之间的预算严禁串用。
4. 细化原则。即层层分解指标，从横向和纵向落实到内部各环节、各部门、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。要做到指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化。
5. 归口控制管理原则。即预算部门归口管理所有预算编制及相关考核指标标准的制定和执行。预算归口管理部门实行谁主管谁承担监控管理责任原则。
三、零售企业实施全面预算管理的步骤
全面预算应按照“先专项预算、后总预算”、“先收入预算、后支出预算”的流程，合理编制出明确不同预算执行单位所承担的不同预算指标。预算编制应遵循“自下而上、自上而下”、“分级编制、逐级汇总”的程序，反复修订并保持整体平衡的原则执行具体编制和审批。
1. 经营预算的编制。经营预算以目标利润为中心、以销售计划、销售结构为基础，在促进销售、降低成本、减少费用支出等方面做出详细规划，同时充分考虑国家、行业等宏观政策。具体而言：（1）收入预算按照预算期内销量计划、销售结果和预定的销售价格编制，要考虑一定的销售增长率，考虑促销活动及季节性的影响。除主营业务收入外的租赁收入、价外费用也要纳入预算。（2）费用预算应该区分可控费用及不可控费用的差异，依照上年实际费用水平和预算期内的相关可变因素，分别予以编制。不可控费用参考上年实际支出，结合企业的再投资及研发规划，采取固定预算的方法编制；可控费用根据企业制定的费用标准，结合降低成本、费用的要求，区分责任部门归属分类分别核定。
2. 资本预算的编制。资本预算应以提高资金使用效率、搞好资本运营、增强企业实力为中心，依据企业长远发展规划编制。按照“先项目审批、后预算审批”的原则，对外投资、固定资产购置、装修改造等资本性支出预算，联通计划书一并上报审批。
3. 资金预算的编制。资金预算主要根据年度资金需求编制预算，分为年度预算及月度预算，编制采用“以收定支，并与成本、费用配比”的原则，遵守收付实现制下的直接法编制，并与间接法编制的资金预算相互验证。年度预算应重点关注全年资金的平衡与预测，月度执行预算主要用于月度的资金调度与监控。
4. 财务预算的编制。即依据以上各项预算，由财务部门进行最后的整理、审核并汇总后编制的，用来综合反映计划年度的经营成果、财务状况和资金状况的预算。
四、零售企业全面预算的执行与控制
1. 年度预算应具有指令性。必须严格执行，不得擅自调整或变更。将预算作为预算年度内执行各项经济活动的基本依据，并落实到每一个预算责任部门，确保年度预算目标的实现。
2. 充分利用计算机系统。利用财务管理信息系统、资金管理系统网络平台，严格按预算用途预算金额拨付资金，通过预算控制资金，确保预算的执行力和控制力。
3. 应严格按审批权限和程序在实际开支时进行审批。没有预算的项目不得支出，任何责任部门无权超出预算、无权决定预算外开支的标准。
4. 年度终预算年终决算。费用预算节省部分不向下一年结转，预算超支部分计入当年实际支出，并作为业绩考核依据。预算的执行与控制
五、零售企业全面预算的分析
预算分析是在预算的整个过程中，对预算的执行情况进行分析、对比和评价。具体包括预算比较分析和预算差异分析。预算分析报告的通用模板由财务管理部提供，各预算责任部门需要按照通用模板编制本部门的预算分析报告。
1. 门店预算分析报告的编制。门店的预算分析报告由财务负责人组织编制，后逐级汇总审核，各业务部门，需要按照财务管理部的模板，及时提供相关业务数据。对于预算分析报告中出现的异常，各预算责任单位有责任说明情况并作出解释，特殊事项，需要有书面确认文件。
2. 问题的反馈。对于预算分析中发现的问题，财务管理部反馈单位负责人或预算对接人，提醒其关注并确定差异及成因。如实际成果与预算标准的差异重大，公司相关管理层应审慎调查，并判定其发生原因，以便采取正当的矫正措施。
六、零售企业全面预算的监督和考核
1. 预算的监督方式方法。（1）加强预算的编制到考核的各个环节的管理，加强内部审计监督、确保认真实施。（2）采取定期检查、重点检查、全面检查等多种方式对所属部门的预算执行情况进行监督检查，及时纠正预算管理和执行中存在的问题。
中国的社会消费品零售总额自1990年起一直保持稳步增长，并于2004年达到53950 亿元人民币，零售业市场的规模已达到美国零售业市场的 1/6、日本零售市场的 1/2。与此同时，中国零售业产值仅占国内生产总值的 3.9%，远低于发达市场的水平，零售业仍有巨大的潜力。
ERP处于初级阶段
中国零售业目前拥有近亿家中小零售企业，占零售企业总数的 99%、零售企业营业额的 96%、零售企业从业人员的 80%。如此分散的竞争格局，吸引着较为强大的零售企业通过兼并收购整合市场，扩张业务。大型国有零售企业通过并购实现强强联合；私营零售企业通过并购突破增长的瓶颈，实现跨区域、跨业态的扩张；外资零售企业则通过并购中国零售企业缩短市场进入的时间和成本，或者通过购买中方伙伴的股份实现独资经营。
快速增长的市场规模、日益激烈的市场竞争和不断膨胀的组织、业务规模对中国零售企业的经营管理提出了新的要求。如何在“做大”的同时将目光转向“做强”，借助先进的信息技术和成功的行业经验实现自动化、信息化、科学化的管理，增强企业竞争力，这是中国零售企业亟待解决的问题。
中国零售企业 ERP 应用仍处于初级阶段，与全球领先零售企业还存在巨大差距。
为了更好地了解中国零售企业的运营现状，以及 ERP 在零售业实施的情况，IBM 商业价值研究院和清华大学经济管理学院联合对 140 家中国零售企业进行了问卷调查，并对 20 家企业的高级管理人员进行了深度访谈。
近 66% 接受问卷调查的零售企业已经实施了 ERP，且其中 70% 对 ERP 的实施效果感到满意；而 96% 未实施 ERP 的零售企业也表示未来会考虑应用 ERP。
尽管大多数中国零售企业已经在一定程度上应用了 ERP，并且获得了令人满意的结果；但是比照国际领先的零售企业通过 ERP 整合业务流程、改善经营管理的经验就会发现，中国零售企业对 ERP 系统的理解和应用还只是停留在进、销、存及财务管理等方面，而在商品管理、物流配送管理、营销与客户关系管理、店面运营等行业关键的供应链上还与国际领先的零售企业存在显著差距。中国零售企业应当借鉴国际领先同行的经验，借助 ERP 提升企业运营水平，增强核心竞争力。
借ERP整合信息
国际领先零售企业的经验表明，零售企业提高运营效率和效益的基础是建立在 ERP 之上的企业信息高度整合。中国零售企业需要借鉴国际领先同行的经验，但在具体的执行过程中，还需要应对中国零售业市场中的特殊挑战。
首先，许多大型零售企业热衷于积极扩张，兼并收购了大量不同业态的零售企业，这在一定程度上延缓了对流程、系统和企业文化等方面的整合。
关键词：价值链；财务战略；企业战略
一、基于价值链的企业财务战略的定义分析
在价值链的基础上，企业要想在财务战略的总体规划中获得成功，就需要经济学以及管理学等经济学科知识的大力支持。在整个价值链中，企业需要明确自身所处的位置，在研究企业财务战略时需要使用具有整w性以及长期性的眼光。企业在制定财务战略时，主要考虑的核心目标就是顾客，因为价值链的位置由于距顾客一端越近而变得更加高级，所以也可以获得最高的经济价值，为了确保财务能够紧密的与价值链相结合，需要企业与消费者紧密的联系在一起，从而使中间环节产生的财务成本得到降低。
二、基于价值链的企业财务战略选择
（一）从外部价值链的角度选择财务战略
基于价值链理论的财务管理战略主要是在吸取了传统财务战略教训的基础上建立的，与其他战略相比，其主要以价值链上所有企业共同的可持续发展为目标，将顾客作为该战略的出发点，即将客户作为企业经营发展的导向。
（二）从企业内部价值链的角度制定财务战略
企业内部价值链包括两方面的内容，即为企业内部的生产活动与相关的支持活动。在对企业内部的投资情况、筹资情况以及收益分配情况进行分析时，主要建立在价值链的基础之上。通过对相关财务战略的制定，将企业内部价值链的实际情况进行紧密结合，合理规划企业的财务管理，使得企业的财务活动能够获得更好的引导。
三、基于价值链的A公司财务战略案例分析
A公司主要是销售家电，其家电的年销售额已经超过34亿，在全国已经有38家连锁家电销售商场，占地面积达12万平方米。A公司在经营发展的过程中，不仅建立了家电零售业，而且还形成了批发平台。投资建设的专业批发公司与控股公司都是以独家家电品牌为核心，通过不断地对市场业务进行扩展，从而使A公司的市场占有率得到提高。同时在A公司在现有家电销售格局的基础上采取了多元化战略，使经营业逐渐转化为其他行业。A公司的基本经营宗旨为诚信、专业，通过对品牌战略的积极推进，使其在品牌经营市场中占有非常大的优势，而且和国内外有名的家电制造企业建立了长期的合作关系，从而将各种类产品提供给消费者。
（一）A公司外部价值链财务战略的基本分析与评价
A公司在家电零售业中属于下游链条企业，通过分析家电零售业的价值链可以发现，A公司主要是在其供应商以及消费者价值链的运营能力上占有非常大的竞争优势。
1.将顾客价值链作为产品定价以及构建品牌战略的导向
A公司在家电销售的过程中主要将扩大规模作为获得高额经济利润的主要方式，因此A公司经常采用价格透明的方式去制定产品定价策略，通过降低产品的价格，使顾客通过最优惠的价格以及优质的服务获得高质量的产品，提高顾客的满意度，使顾客价值达到最大化。同时A公司建立的品牌战略也是以顾客价值最大化为主，将诚信以及专业作为其经营的宗旨，以顾客对产品的期望为出发点，使产品在顾客心中形成良好的形象，提高A公司品牌战略在品牌战略市场的地位，从而使顾客对产品的忠诚度得到提高。
2.对供应商价值链进行整合
要想在家电零售领域占有优势地位，就必须加强价值链管理中供应链的管理，通过对供应商价值链的有效整合，获得更高的经济利润。A公司采用的供销模式是直接与家电生产企业联系，由于其购买产品的数量较大，在价格谈判上占有较高的优势，所以A公司的进货价格会比较低，从而顾客也可以最低的价格购买自己期望的产品。同时A公司也由于低价在激烈的市场竞争中占有很大的竞争优势。
（二）A公司内部价值链财务战略分析与评价
1.构建A公司融资渠道战略
由于零售业竞争越来越激烈，A公司为了在竞争中抢夺先机并进一步扩展发展规模，积极地融入到资本市场，为企业发展融取资金。
2.有效管理A公司内部价值链中盈利关键环节与成本
A公司在家电销售过程中，对销售结构进行了合理的设置。在我国的零售行业中家电配件所获取的利润高于大型家电，对于消费者来说，家电配件是以搭配的方式进行购买的，其购买的价格低于大型家电的价格，而且其获取的利润比较高。此外，目前我国已经进入了科技时代，消费者购买数码产品的数量越来越多，所以在产品销售结构中，A公司对家电配件与大型家电的销售比重进行了有效的调整。
四、结论
无论是企业内还是企业外，都需要价值链的存在。企业在制定财务战略时，为了制定出能够应对激烈的市场竞争的财务战略以及使企业的生产得到提高，需要对内部和外部两方面的因素进行综合考虑。
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跟随国大药房的发展，我国连锁药店的发展之路只有短短十几年，却走过了西方国家几十年的历程，成为中国药品产业链上最为市场化的一环。中国医药物资协会于2013年1月《2012年省级药店联盟发展蓝皮书》显示，2012年15家省级药店联盟销售355.57亿元，约占全国药品零售市场总额的1/5，在新医改政策不断变化的大背景下，中国药品零售市场受到挤压，行业进入调整发展期。
作为业界领跑者的国大药房，一方面面临“十二五”规划带来的连锁药店的第二个“黄金10年”，一面是站在调整期的十字路口，到底如何出牌？国大药房财务总监吴轶伦对此娓娓道来。
预算为纲
在医药零售日益多元化的格局中，传统药店“三步一门、两步一店”的零售布局，在炙手可热的商圈包围下，扩张“暗战”越发白热化。中国医药物资协会自2009年10月开始主导推动省级药店联盟建设，至2012年底，已挂牌成立的15家省级药店联盟，覆盖全国19个省区市，共有成员单位463家，门店总量21402家。
在传统药店迅捷扩张的同时，中国医药电子商务行业大战的信号也已点燃。2012年2月28日天猫在新浪官方微博宣布天猫医药馆正式亮相，京东商城和网上超市1号店也开始紧锣密鼓地运作网上药店的上线。中国的医药电子商务市场无疑是块诱人的蛋糕，据专业数据调研公司的权威数据显示，中国医药电子商务未来的市场份额可达到数千亿元，而目前医药电子商务的总交易额不到20亿元，市场空间巨大。
面对电子商务的严峻挑战，国药控股对零售要求换挡提速，2013年经营工作重点定位于内涵式增长。国药控股副总裁、国大药房董事长刘勇提出，要有全国性的视野应对当前行业变局，致力于经营模式的创新，把握各地区在药品供应保障体系中的定位，找到突破点，快速获取资源，在变革中取胜。
根据行业的发展趋势，国大药房对2013年的发展数据，包括市场份额、增长率、资产回报率都做了精准的判定目。吴轶伦表示，2013年公司的预算销售增长要高于行业增长，净利润水平要高于销售增长，运营效益如运营周期、绩效等指标需导向清晰、逐步优化；预算要求每个区域做好战略和经营规划，从横向和纵向延伸突破。
“对市场环境影响因素分析十分重要，如地区医保政策、开店政策等因素都会影响年度销售预算，人力资源社保政策、房地产市场政策及趋势等也会对费用预算产生深远影响。由销售管理部门分销售业态、销售结构、门店类型等纬度编制年度销售预算，从多个纬度去挖掘和判断销售毛利提升空间，明确销售预算达成的关键因素。”除此之外吴轶伦强调，在编制销售预算时还应充分考虑销售影响因素，如门店周边竞争、市场环境变化因素，以提高预算编制的合理性及准确性。在销售预算的基础上，围绕公司毛利率要求、营运周期配置要求，商品采购部门应拟定年度的品类规划及采购政策，编制年度品类采购及毛利率预算。在他看来，良好的预算是成功的一半，因此制定一份实践性强的预算非常重要。
采购为要
对于连锁药店异常重要的采购商，国大药房运用商品管理建立了顾客对不同药品、价格带和剂型需求的全国、区域、门店三级商品目录。三级商品目录的建立，在提高商品集中度，降低运营成本的同时，提高了全国药品管理的精细化水平。
据吴轶伦介绍，目前国大药房以品牌合作、集中采购、优化渠道为采购策略，全国集中采购辅以地方采购，优化存量，开发增量，扩大总部采购比例；缩短采购渠道，各品类优选1～2家品牌厂家，加大与厂家、总等多方合作。
在与重点厂商的战略合作中，共同研究市场、产品与服务组合设计；开展品类与货架空间管理的合作；统一策划全国性主题促销活动；固化销售份额、共同达成销售目标；国大系统内统一商务政策和终端政策；共同分享零售终端信息。
与此同时在集中采购上，各业务部门投入大量精力，筛选、谈判、终端执行跟进。“犹如弹钢琴，集中采购需要协调配合得当方能奏出美妙的乐章。”吴轶伦表示，因此在新品引进、前台培训、营销推动、区域终端考核，无一不考验团队的配合执行能力。2012年总部选取了品类：ED类、阿胶类、大感冒类、大计生类、外用乳膏、外用贴膏、营养素类、紧急避孕药类。
针对“核心品类”集中采购，按照药品规划，采购跟进，新品引进、分析前台品类销售品种、大量的沟通置换、渠道归拢成本降低，横向纵向配合，集中采购推进了近一年的时间，无论在品类商品的集中度上，还是在品类收益率的提升上，国大药房较同期实现了令人满意的增长，品类销售额、毛利额都超进度达成了预期。
以销定采，是集中优势规模采购的核心所在，其中的关键在于要理性剪裁出适合自身的款式，而非盲目跟从，“ERP的推进，更是给总部一双明亮的眼睛，确保执行落地所有的措施、方案和行动计划都是在准确数据分析的基础上，有方向地制定和开展；各职能部门的配合，使得整个核心品类推进变成了不是一个部门、一个中心的事情，更多的是全公司协同配合推进的战略落地。”吴轶伦强调，采购溢价要求对采购有明确的考核任务，必须考虑库存、自身所在的商圈，这就加大了供应商谈判和采购的难度，要求财务部门和业务部门全力配合，“帮助业务部门分析采购商品的毛利、测算零售的管理费用，对于有市无价和没有市场的药品要善于取舍，及时预控风险，从进行年度资金预算，逐步提升到在年度预算基础上，进行月度预测编制，通过审核及汇总预测，平衡月度资金收付，做好盈余管理；对照审核后的月度收支预测，每日跟踪下属公司资金收支情况，半月一次进行收款及付款情况的执行分析，过程纠偏。通过以上措施，逐步提升预测准确性，夯实资金管理基础。对于药品零售短、频、快的特点更要善于把控，把精细化管理做深做透，才会利于采购成本的合理掌控，以利于毛利的积累。”
整合提速
2009年国大药房母公司——国药控股股份有限公司赴港融资成功，在母公司雄厚资金支持下，国大药房的全国化进程全面提速。自2010年以来，在国药控股的强力支持下，为完成集团对全国零售网络的战略部署，进行了大规模的兼并重组。先后收购了山西万民大药房有限公司、开封普生医药有限责任公司、宁夏新禾药品连锁有限公司、江苏溧阳市人民药房有限公司、内蒙古九龄大药房连锁有限公司、临沂仁和堂医药连锁有限公司、厦门光华大药房连锁有限公司等全国区域性主流连锁企业，强势奠定了国大药房在国内医药零售市场的龙头地位，在全国建立了23家区域性连锁子公司，网络覆盖全国40多个大中城市，连锁药店数达到1800家。
伴随着并购的脚步，列入公司战略重点的“整合百日计划”经过多年磨砺日臻完善。早在2005年就开始尝试整合下属公司——上海国大药房，目前正在以国大药房为主体，对集团下属零售企业进行全方位整合，意在在快速扩张的同时，最大限度地将风险降到最低。
扩张脚步的有理、有序和共荣原则，使得“整合百日计划”成为国大药房的减压阀。收购企业性质各不相同，为确保成功并购，对差别各异的子公司，国大药房提出了适合自身的战略整合，即整合分步走，管控为基础，彰显共同利益，边整合边发展，最终达到多方共赢。吴轶伦谈道，并购之初，公司高度关注制度和文化建设，出台了一整套管理制度进行对接，仅财务制度就有20多项。确保文化融合；加强董事会建设，完善法人治理结构；再者注重管理团队稳定和可持续性，特别是中层骨干的培养。此外为了解兼并重组情况，有效降低风险，公司及时启动了对新并购企业的后评估工作，明确了以新并入企业整合效果检查作为企业后评估工作的重点。后评估工作主要从总体经营指标分析、尽职调查风险跟踪、条线整合对接等方面评估对新公司的整合提升管理效果，覆盖财务、人力资源、信息技术、风险运营、质量管理、商品采购、门店营运以及物流等具体内容。
对“整合百日计划”的财务整合效果，吴轶伦极为肯定。他表示，财务管理制度必须适应瞬息万变的竞争环境，企业并购后必然会面临财务整合，集中管理是对企业经营战略的统一性支持，在并购完成之后，必然需要统一的财务基准来保证财务管控的效率，从而最大程度地保证内部资源配置的效率。“整合百日计划”在风险管理处的监控下，前台和后台得以无缝链接，靠整合搭建的内控平台，便于迅速掌握一线信息，随时监督和出台新的制度与应对方案。
实施一年来，“整合百日计划”的威力不可小视，经营业绩持续增长，无论是销售收入、利率还是门店规模、地区市场占有率都有显著提升；风险管控的有效实施，修订了多项财务制度细则，建立了预算管理体系、财务报告体系、财务分析体系等，经营管理理念逐步提升。输出总部的管理要求及培训，新并购公司对经营过程中的一些非财务性质的管理指标有了更深的认识和理解，压缩库存周转天数，延长应付账款周转天数，改善了公司经营性现金流，更全面客观地评价整体经营情况，以避免追逐短期利益，帮助公司可持续性地健康成长。
【关键词】零负债 负债融资 财务杠杆
一、企业零负债的财务管理现象
资产是企业资金的运用，即企业投资活动的结果。它代表着公司经营活动使用的各种资源。负债和所有者权益是企业资金的来源，即企业进行筹资活动的结果。负债就是企业应该承担的限时义务，对债务人的义务，它是债权人的求偿权的体现。
企业所承担的债务越多，企业不能偿还的概率就越大，因此企业的资产负债在整个资金来源中所占的比例能够反映出一个企业破产风险的高低。但适当的负债公司可以在日常运营活动中获得债务所带来的税收收益，增加公司资产和运营能力。一方面能有效降低企业加权平均资金成本，另一方面能给企业带来“财务杠杆效应”，因此公司都会选择适当的负债以获得债务的税收收益。但是，近年来针对国内上市企业调查发现，市场上出现了长期处于零负债的公司，而且这些公司的经营模式是健康的。
经过收集国外经济市场的资料我们了解到，日本企业的零负债现象更加明显，英美及台湾地区零负债企业的现象也在逐渐凸显，企业的数量也在逐年增加。据日本经济新闻（Nihon Keizai Shimbun）的统计，截止2014年5月31日，日本共计有2321家上市企业零负债，比2012年的统计增加了38.07%。在英美该现象主要出现在信息、卫生等行业以及新上市的企业。在美国，苹果公司也几乎长期保持着零负债。早在2011年，苹果的财报显示，截止到2011年6月25日，苹果公司的现金及有价证券达761亿美元，而美国财政部截止到7月27日，总运作现金余额为737.7亿美元。在当时零负债的苹果比美国政府还要有钱，富可敌国的苹果在全球激起了轩然大波。而且美国政府是不断借钱而陷入债务危机，因此零负债的财务模式也在全球蔓延开来。
二、浅谈企业零负债的现象
从经典财务理论来看，负债融资具有利息抵税效用和财务杠杆效用。负债相对于股权最主要的有点就是它可以给企业带来税收的优惠，即负债利息可以从税前利润中扣除，从而减少应纳税所得额而给企业带来价值增加的效用。同样，财务杠杆也是一种税后效用，那么作为上市公司的这些企业，为什么会放弃负债所带来的效益，而长期保持零负债呢？我们将从以下几个方面浅谈这个现象。
（一）零负债企业的特点
无论是富可敌国的苹果公司，或者日本、台湾、中国的其他零负债企业，我们观察可以发现，这些企业多数都以零售作为公司的销售模式。这些公司都存在业绩好、盈利能力强的特点。苹果公司的产品涉及手机、电脑甚至正在研发的智能汽车，这些产品的特点是批量化生产之后成本低、利润高，公司不过分追求市场份额，只追求每一份商品的利润，所以不存在经营过程中需要大规模融资的现象。无需融资也就无需负债。表一中我们列举的我国几家上市公司，无论是医药、还是酒产品，都是以零售作为公司最要的销售方式。零售所带来的实实在在的利润一点点积累着企业财富，在无需急速扩张的情况下，负债所带来的效益可能并不明显，公司的稳步前行比起急速扩张更稳妥，更能获得企业管理者的认可。
（二）经济危机所带来的财务警示
1998年亚洲金融危机给所有的企业一个财务警示，为了预防金融危机爆发时给企业带来的财务风险冲击，企业必须保持高财务弹性，以避免在金融危机到来时的破产风险或者不足。财务的高弹性表示企业现金高持有量低负债。2008年金融危机爆发时，高负债的企业再次因为不堪重负大批企业死在了经济危机所带来的倒闭浪潮中。现在世界处在经济危机的末期，高利润、高营业能力成为多数企业的选择。非常具有代表性的一个例子就是房地产的标杆企业恒隆地产。恒隆1960年成立，1972年在香港上市，在2007年房地产几乎的时候仍保持零负债，直至今天。因为在1982年因为企业的高负债伴随着香港房价暴跌近乎破产，之后实战经验告诫公司一直保持着零负债的财务状态，它也成功躲过了1997年亚洲金融危机。
（三）证券市场法律的不完善性
企业的发展离不开资本，企业的扩张离不开资本市场。同样反过来资本市场的发展情况对企业融资也有较大的影响，同时也受到国家宏观政策的影响。我国的证券市场和发达国家相比还处在刚起步阶段，外部的大环境对企业的决策有着不同程度的影响。
除此之外，我国的证券市场的法律也是不完善的。我国的公司上市的供给远远比不了需求，公司很难通过上市来进行融资扩张。加之证券市场的不完善，对红利发放没有做硬性要求。和企业进行贷款的难度、银行贷款的手续复杂程度相比，上市公司也选择通过增派股权来圈钱，减少对长期负债的需求。也间接减少了企业负债的现象，增加零负债财务模式的企业数量。
无论是借助负债带来的税收效用来进行增加股权效益，还是选择高盈利、高活性低负债，都是企业在不同时期的一种选择。企业需要做的是选择适合自己企业发展阶段以及企业类型的财务模式。
参考文献：
关键词 私营企业 财务管理
据有关资料统计,目前我国拥有私营企业1 000余万家,占我国全部注册企业数的90%以上。私营企业的发展,在保证国民经济持续稳定增长,拉动民间投资,带动地区发展,增加就业岗位,缓解就业压力,实现科技创新与成果转让等方面,发挥越来越重要的作用。但不可否认的是,大部分私营企业管理水平相对落后,在科技日新月异、市场竞争日趋激烈的今天,这些私营企业隐藏着巨大的经营风险,如果不及时改善管理水平,特别是财务管理水平,则很可能会走向衰败。
笔者对一家私营企业进行了深入的调研,为其改善财务管理提出了具体的方案和措施,并已取得较好的效果。文章将该企业的情况呈献给各位读者,期望能够提供一些有益的借鉴。
1 企业情况
该企业为批发零售企业,在当地的同行业中规模最大,总部有3个仓库、4处分部,外地有6个分店,经营的品种达上百种,年销售额上千万元。该企业从夫妻店起步,经过多年的打拼,在厂家和客户间树立了良好的信誉,事业呈上升趋势。但随着企业规模的扩大,原先个体工商户式的管理出现了许多问题,业主工作非常辛苦,但对企业的经营感到困惑,用老板的话是“糊里糊涂,心里没底”。我们接触后的初步印象是规模较大、管理落后、抗风险能力差。
2 存在的问题
(1)个体工商户式的管理模式。该企业虽然规模较大,但仍采取个体工商户式的管理模式,没有规范的企业组织机构、管理制度和操作流程等,业主大事小事一起管,以命令代替制度,以权力指挥行动,每天忙于处理各种琐碎小事。
(2)没有真正意义的会计核算与财务管理。该企业财务人员的工作仅仅是记录商品的进销存数量、销售额和盘点盈亏,没有对成本费用、销售利润等进行核算,不能提供盈利能力、偿债能力、存货周转率、现金流、各部门业绩和财务风险等重要信息。这种状况是造成业主“糊里糊涂,心里没底”的根本原因,是威胁企业生存和发展的巨大隐患。
(3)财务管理手段落后。该企业虽然经营的品种达上百种,年销售额上千万元,并设有分部和分店,但呈分散经营管理状态,从来没有同时汇总的数据。购置了几台电脑,但远没有发挥先进设备的作用,财务人员主要采用手工和电子表格进行核算。有一个仓库应用了管理软件,但由于是盗版软件,每个月得重新录入各种数据。财务人员工作时间很长,但效率不高。
(4)人员不稳定。该企业的薪酬在当地相对不低,但由于业主视员工为“经济人”,将员工放在自己的对立面,企业缺乏人性化氛围,业主与员工的关系紧张,雇员要承受高强度、无情感所带来的体力上和精神上的压力。因此,员工流失率高,人才匮乏。
(5)管理细节不规范。例如,该企业虽然业务频繁,使用的单据包括进货单、调拨单、批发销售单和零售销售单等,但所有单据均没有连续编号,出了问题后很难查找原因,也就无法保证数据准确。3 解决对策
我们一方面向业主建议企业的长远发展方向应该是建立现代的、规范的企业管理,另一方面我们提出了一些短期见效的改革措施:
(1)明确业务流程和相关规定。规范成文的业务操作流程对企业管理是十分重要的,特别是人员流动率比较高的企业。因此我们针对该企业的情况,运用图表和文字说明为该企业制订了进货过程、调拨过程、销售过程(批发和零售)、销货退货等操作流程。操作说明:①仓库收到货后,按规定进行验货;②验货无误后由仓库制单人填制入库单,复核人复核,保管员签字;③入库单一式两联:入库单仓库联留仓库备用、核对会计帐;入库单财务联交总部会计用来登记商品明细帐、应付供应商账;④按实收数填写商品入库验收单,如发现购进单随货联与验收商品的数量不一致,则还应填写商品溢余短缺报告单。商品溢余短缺报告单一式两联,制单员、复核人、仓库主管签字后,商品溢余短缺报告单仓库联留仓库备用;⑤商品溢余短缺报告单业务联交业务员与供应商联系;⑥会计每天提供商品入库报表供仓库人员核对。
(2)应用正版管理软件。我们经过认真地考察,为该企业选用了适用的网络版管理软件。该软件是集进销、存、财务于一体的中小企业标准财务解决方案,实现了由基本的管账应用到全方位的管理应用,价格不高,操作简便,非常适合该企业的业务特点和管理现状。我们非常重视软件的初始化工作,花费了大量的时间和精力进行初始化设计,使软件与该企业实际情况相结合,充分发挥软件的功能,保证成功实施和高效率。软件正常运行后,该企业结束了商品分散经营管理的状态,财务人员得以连续地对商品的进销存进行核算,可以对应收应付款进行及时准确地管理,还可以核算成本费用,为提供企业的进销存、盈利能力、偿债能力、存货周转率、现金流、各部门业绩等业主非常关心的信息。例如应用该软件后,我们发现该企业的月末存货占用资金是营业额的6倍,造成资金呆滞,并有发生存货跌价损失的风险。我们还初步认为有一个分部长期处于亏损状态。软件的成功实施,是该企业取得当前管理进步的最大因素。
(3)制订财务制度与培训。我们结合该企业实际,制订了一系列的财务管理制度,如费用报销制度、商品盘点办法、单据管理制度、财务软件使用规定等。我们还制订了财务人员的职责,具体规定每位财务人员每月应完成的工作和应提供的报表。我们对相关人员进行了培训,帮助他们理解财务管理制度和熟练操作管理软件。我们还有意识地向他们输灌财务管理对企业的作用,引导他们充分发挥管理软件的功能和作用,为企业提供重要的财务信息。
4 长远发展的改革思路
我们克服了人员不稳定等不利因素,实施上述措施后取得了良好的效果。但该企业的进一步发展壮大,还必须采取以下的长远改革:
(1)逐步建立现代的、规范的企业管理,包括企业性质、组织结构、决策程序等;
(2)引进职业经理人,采取现代的人力资源管理,营造团队合作氛围;
(3)充分利用和合理配置内外部资源,进一步提高效率和效益,防范经营风险;
(4)进一步采用先进的管理方法和技术。
参考文献
在中国医药体制改革进程中，公司在中国医药集团总公司做强做优中央企业医药健康产业发展平台的大背景下，借助于国药控股强大的资本、品牌、分销和物流网络的优势，依托国大药房的全国ERP平台、精细化管理等优势，全面打造具有“成本领先，品种齐全，服务优良，价值提升”的全国医药零售终端网络。剑指资金管理顽症
国大药房的管控模式是：建立集团总部和区域总部两级管理的运营管控模式。其中母子公司的管控以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心。国大药房的资金管理既是内部配置资源、实现并购企业整合的重要手段，也是为公司直接创造经济效益，体现核心竞争力的重要工具。
作为一家集团型医药零售连锁企业，初始资金管理状况为：资金来源点多且分散，开户银行账户繁多，银行可用资源分散，资金闲置率高、内部流动性较差，资金费用相对高企，资金流入相对稳定、流出波动大。
医药零售连锁企业的现金流入来源于各家门店的营业款，相对大型商超，药店单店产出低、分布零散，根据店型及消费群体不一致，分布在商业中心、社区、城镇乡村等。由于门店解款需求及银行布点的匹配性，以及银行网点跨区收费等因素，导致公司开立银行账户分散。由于开户银行多、账户分散，导致各合作银行的日均资金余额分散。各子公司独立管理自有资金且账户分散，导致账面资金金额庞大，但单个账户余额普遍较小，资金普遍闲置。子公司间主导性资金流动较弱，存在部分区域因发展扩张需求存在资金短缺、需外部借款。部分区域营运资产运作优良、资金盈余的情况，资金短缺及盈余的并存。一方面闲置资金存放银行获得鲜少的存款利息；另一方面资金短缺产生高额的借款利息，必然导致内部资源浪费、资金费用高企。
同时，药店在资金方面又有很多自身特有的优势和特点。日均销售波动相对较小，日资金流相对稳定；人工费用、货款等大额支付会导致资金流出的波动性大，账户余额周期性强。
针对以上现金管理的行业特征，公司在成立初期就确定了资金管理的目标主要为改变子公司各自独立组织安排及使用资金的现状、改善内部资金盈缺情况不均导致财务费用高起的状况、提高整体资金的使用效率。为此，逐步推出符合零售企业特征的资金集中管理模式，降低闲置资金、促进内部资金高效流动、化零为整，通过总部资金归集、统一调配，达到提高资金效率、降低财务费用的目的。
财务整合“六步”实践
国大药房资金集中管理的基本实施原则是收支两条线的管理模式：通过资金池账户将下属子公司收款账户中的款项定期上收至母公司归集账户；根据子公司的资金支付需求，将资金下拨至子公司支出账户，由子公司进行对外支付。通过资金的上收归集，使得公司内部的资金予以合理流动、内部调配或综合使用，从而提高资金使用效率、降低资金费用。
国大药房的快速发展离不开并购整合。其中，财务整合的任务就是最大化地实现财务系统价值，由现金流量重新分配，提高资金使用效率，使得并购后企业内部现金流更充足，在时间安排上更合理，自由现金流量利用更充分'从而实现经济资源重新配置的目的。
1.资金池合作银行的筛选
根据公司门店网点结款银行的分布情况，进行主体合作银行的筛选，同时协同下属子公司进行门店周边银行的进一步匹配调研，尽量精简集中收款账户；原则上可以选择多家资金池合作银行，但需结合费用及经济性综合考虑。
2.归集模式及流程的设计
鉴于全国网点覆盖性及经济性，由于工商银行为各子公司的共属合作银行，目对应的缴款门店最多，因此公司选择了工商银行作为资金池合作银行，同时考虑成本效率因素，选择子公司内部手工归集与资金池自动归集两级归集模式实施。
a.子公司内部手工归集：设定非工行收款账户最高存款余额，超过限额部分，子公司必须及时归集到其工行归集账户，以做好零售资金闲余量的控制。
b.资金池自动归集：子公司工行收款账户全部纳入资金池账户管理范围，每日收款自动归集至母公司账户。
3.日均余额平衡性要求
根据资金流入的周期性、各子公司支付需求及规律，分析模拟各子公司支付规则分配，将各子公司的支付时点予以错峰，以使公司整体的余额相对平滑，规避资金日均余额波动过大带来的安全存量的放大，降低资金日均存量。
4.加强资金预算管理，做好资金统筹安排
通过组织子公司年度资金预算，合理规划年度资金收支平衡计划，提前做好整体资金规模的安排及筹融资计划。
滚动资金预测，通过月度资金预测及执行监控，滚动修正月度资金收支计划，提前做好月度资金的部署；并通过子公司月度资金预测的审核，督促子公司及时完成做好营业款项的回笼以及支付合理性的监控。
日资金支付及余额情况的跟踪，通过每日各公司资金余额、归集额汇总分析，及时了解子公司资金归集情况的分析，督促子公司按要求进行资金归集、降低资金闲置；同时通过日支付情况的跟踪，监控其支忖计划性及合理性。
5.加强内部培训及指导
资金归集管理推行前，应从归集目标、重要性、操作流程、要求规则等方面做好内部培训工作，对子公司财务负责人、操作人员进行分级培训，使其了解并执行总部的要求；并在日常执行过程中关注各公司的执行情况，及时指导纠偏。
6.分阶段目标设置及考核
初始阶段考虑到子公司资金安全性需求及操作熟练性，可以根据子公司月度支付规模及经营复杂性程度分别设置安全存量，作为临时性支付需求的缓冲；同时可考虑支付需求的申请频率相对放宽。在运行顺畅后，则可逐步取消安全存量，同时进行日支付计划申请，以最大幅度地降低子公司的闲置资金。
