时间：2023-09-06 17:07:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇现有的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、 商业模式的概念
根据MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的观点，商业模式包括顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程四个相互关联的组成要素。顾客价值主张和盈利模式定义了顾客和企业各自的价值，关键资源和关键流程则描述了如何为双方提供价值。
1.顾客价值主张即企业为顾客创造价值，满足顾客关键需求的方式。确定顾客价值主张的关键在于准确地找到顾客尚未满足的关键需求，并设计出相应的产品来满足顾客。著名的个人计算机制造商DELL公司采用直接面对最终顾客的按单生产模式来销售电脑，这种独特的商业模式的核心抓住了顾客的个性化需求，按照顾客的需求量身定做个人电脑，顾客可以自己进行配置、选择喜欢的外形和色彩等。
2.企业盈利模式是指企业在满足顾客需求的同时为自身创造利润。大家通常认为企业的盈利模式等同于商业模式，但是盈利模式只是商业模式的一个方面，商业模式需要多个要素共同支撑，才能实现盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，确定盈利模式最有效的方式就是首先确定提供给顾客价值所需的价格，然后追根溯源来决定可变成本和毛利润，也可由此来决定生产规模和资源的周转率。DELL的直线订购模式省去了中间商环节，同时降低了库存成本，不仅满足顾客的个性化定制，同时也实现了低成本运营，保证了企业的收入和利润。
3.关键资源指的是企业独有的人、技术、产品、设备、渠道、品牌等资源，这些资源一般企业都有，但是关键资源具有独特性，而且必须能为企业带来一定的竞争优势。一个企业必须占有关键性的资源，才能支撑其商业模式获得成功。
4.关键流程指的是使企业能够提供顾客价值，并可以重复进行的运营和管理流程，例如制造流程、预算流程、计划流程、销售流程和服务流程。关键流程也包含企业的规章制度和行为准则等方面的内容。DELL公司的关键流程在于其供应链运作流程，DELL没有自己的仓库，完全依靠与供应商的密切合作来迅速满足顾客需求。DELL的供应商在DELL公司周围都建立了自己的仓库，而且DELL与供应商之间实现信息的实时交流，共享顾客信息，DELL要做的就是将顾客订单需求反馈给供应商，由供应商完成组装，这一些列的供应流程既减少了DELL的库存压力，又实现了与供应商的密切合作，为DELL的低成本直销模式提供了强有力的支持。
二、 如何进行商业模式创新
根据商业模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商业模式的关键点。
1.要确定顾客价值主张，找到顾客尚未满足的关键需求，并想方设法来满足顾客。一般而言，常见的阻碍消费者获得满足的因素主要有资金、渠道、技术、时间等四个因素，其中任何阻碍消费者需求满足要素都可能成为企业形成顾客价值主张的关键着眼点。Tata汽车公司管理者在看到印度孟买的大街上到处都是载着大人小孩的小型摩托的时候意识到，为这些家庭提供一种更为安全的交通工具或许是一个千载难逢的商机。他进一步了解到，印度最便宜的汽车的价格是小型摩托车价格的五倍，很多家庭负担不起汽车的价格。因此，Tata公司敏锐地意识到，阻碍印度家庭满意的关键因素是资金的问题，如果能提供一种能负担的、安全的、适应各种气候的汽车，则公司就能抓住顾客的关键需求，提出有力的顾客价值主张。
2.要设计相应的盈利模式。Tata公司为印度顾客生产替代小型摩托的汽车时，将汽车价格定为2500美元，低于当时最便宜的汽车价格的一半。但是由于潜在的顾客群体非常庞大，只要能够提高销量，公司还是可以获得利润。根据这一价格定位，Tata公司必须大幅削减成本构成的各个要素。
3.要识别关键资源和关键流程。不同行业的公司有不同的关键资源和关键流程，例如服务业的关键资源通常是员工，其关键流程也就是与人相关的流程。通常而言，单个的资源和流程并没有多大的意义，重要的是它们之间独特的整合方式。这种整合方式要根据前两个要素，顾客价值主张和盈利模式来确定。Tata公司确定了为顾客提供的价值和盈利模式后，建立了一个相当年轻的工程师团队来设计、制造和分销Nano这款车，之所以启用年轻的团队是因为他们能避免公司现有的盈利模式的影响和限制，来创造新的商业模式。年轻的工程师们尽最大可能减少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，减少了销售商的数量，以此来降低成本，并实现了较理想的经济规模。
4.需要考虑的是规章制度和相关准则。规则的制定往往是在新产品测试之后进行，因为在产品开发的最初时期需要商业模式具备一定的灵活性来支持创新活动，因此必须具备充分的制度自由才能发挥商业模式的动态创新能力。
值得重视的是，商业模式成功的关键并不在于要素本身的创新，而是要在四个要素之间建立创新的联结方式，使得四者互相影响，相互支撑，形成一个有效运行的系统，来满足顾客的需求，实现企业的良好运营。
三、 商业模式创新可能遇到的阻力
商业模式创新与其他的创新行为一样，在执行的时候可能会遇到各种各样的阻力来妨碍它的顺利进行，我们主要从组织结构、路径依赖、员工认知、资源配置和权利等方面来分析商业模式创新的过程中可能遇到的阻力。
1.组织结构。因为商业模式的创新需要很多基础性的改变和深刻的变革，而作为企业资源和权利分配的载体的组织结构必然需要作出改变，因此现有结构的特点可能会影响企业商业模式的创新。研究表明，商业模式创新的成功与否与组织内部权力结构有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的进行。而且，创新成功的重要保证之一就是企业对创新活动的资源投入，人力资源和物力资源的匮乏都将影响创新的质量和速度，而企业的资源大都被现有的商业模式占用，因此商业模式的创新还会遇到资源配置方面的阻碍。
2.路径依赖。路径依赖（Path-Dependence）是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。对于新创企业而言，不存在成形的商业模式，企业在路径依赖方面的阻力几乎没有，但是对于已经成长起来的企业，其原有的商业模式在长时间的发展过程中形成了对现有路径的依赖，这就使企业很难从中跳出来，采用一个全新的商业模式。
3.员工认知与行为。商业模式创新从主意的产生、主意的评价到主意的执行，都需要企业员工的参与，因此，员工的认知和行为会贯穿企业商业模式创新从模糊概念到具体执行的整个过程。在这一过程中，如果员工对创新的重要性和紧迫性认识不足将会产生较低的创新意愿，或者在进行商业模式创新的过程中员工可能会因为现有习惯被改变或者是既得利益受损，而产生抵制创新的行为，阻碍商业模式创新的顺利进行。
经研究分析，我们将以上阻力归类为两大类：原有商业模式的惰性和企业员工的认知及行为。因此，要想成功进行商业模式创新，企业必须对原有的商业模式进行突破性的改进，坚定地对组织结构、资源配置和路径依赖做出适应创新需求的改变。同时企业应加强对员工创新意识的培养，形成不断创新的文化氛围，使创新成为员工的思维方式，扫清商业模式创新的认知障碍。
四、商业模式的创新需要注意的问题
一般而言，商业模式创新的动力主要有突破性新技术、变化的竞争环境和新的市场技术等三个。因此当企业需要商业化一项新的技术，现有产品或服务不能满足顾客需求，或者竞争基础发生了剧烈变化，企业不得不做出回应的时候，企业可以选择进行商业模式的创新。
虽然商业模式的创新成为大家竞相追逐的领域，很多企业也通过商业模式的创新取得了令人瞩目的成就。但是企业也必须对此保持谨慎，因为商业模式创新的成功需要一定的条件。只有当企业可以用聚焦的、有吸引力的顾客价值主张来解决顾客的关键需求，能够设计出一个能够很好地整合四要素的模式并使其避免现有核心竞争能力的消极影响，而且该模式能够给对手带来巨大打击的时候，企业才能进行商业模式创新。
关键词：商业模式分类；开放式；封闭式
近年来，诸多中外学者都意识到商业模式的独特价值并进行了深入的系统性研究。其中，商业模式的分类问题是其中的热点问题。现行的商业模式分类方法有很多种，但是目前没有哪个学者能真正建立起一个全面、清晰、实用，并且令人信服的商业模式分类体系。究其原因，主要是商业模式涉及的面过于宽泛，研究者在进行分类的时候往往不能够囊括进所有的指标体系。本文在对已有研究进行全面考察的基础上，尝试挖掘新的分类指标，创新现代商业模式的分类方法。
一、一种商业模式分类的方法
曾任苹果公司“软件布道师”的格威·卡瓦萨奇提醒人们：能最终形成有效商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到切实可行的商业模式，他提出了一个商业模式评价坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限。
第1象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。
第2象限：“冤大头型企业”没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做
第3象限：“凑趣型企业”不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。
第4象限：“平庸型企业”你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处。
只有处于第1象限的企业采用的是正确而有效的商业模式，它们不仅着眼于顾客价值而且具有无法替代性，从而提高了同质企业的竞争门槛。令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少，大量企业都只能归入第2、3、4象限。卡瓦萨奇的这个评价坐标对于我们判断一个商业模式是否有价值很有用处。不过，随着商业模式的迅速流行和广泛采用，这个现有的二维坐标已经完全不能满足需要。仔细分析发现，这个坐标缺失一个维度，而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继。
可以看出，任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
二、基于盈利维度的商业模式分类初探
现行的商业模式分类多专注于客户价值和企业资源两个维度，而对盈利方式这个维度却
关注甚少。具体来讲，盈利方式就是企业的收入模式。按此维度，市场中的企业大致可以分为两类：一类企业从成立之日起就坚持既定的商业信条和收入模式，有关竞争定位的重大决策在基本确定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改变，这类企业采用的是“封闭的”商业模式。比如西南航空公司，倾向于保有狭窄的业务领域，至少在长期内是保持不变的。
与之相反，另一类企业更加关注于具体的财务收益，而非某种既定的竞争定位战略，这类企业采用的是“开放的”商业模式。这类企业倾向于拥有更广的主营业务领域，而且可能随着时间的改变极大地改变自己的组织架构。通用电气公司从1892年的仅仅生产电灯泡、发动机以及小器械的生产商发展成为广泛多样化的联合大企业，它已经成为开放企业商业模式的典范。
有时，直接竞争的双方采用几乎完全相反的商业模式，一个是封闭的，而另一个则是开放的。在美国的制药领域，沃尔格林和CVS就是两类公司的例子，它们都创造了正的和总体增长的经济利润，然而多年以来它们追求的却是非常不同的商业模式。因此，对于封闭的或开放的商业模式的选择，没有固有的好坏之分，企业应该依据实际情况进行明智的选择。
三、封闭的商业模式：深度探究
封闭的商业模式常常作为企业家愿景的一部分自发产生，它反映了公司创立者的信念和偏好，有时在创立者离开公司之后，还能持续数十年之久。作为一个案例，柯达公司始终坚持乔治·伊斯门所创立的商业信条，通过坚守这些有近百年历史的信条，该公司获利颇丰。
封闭的商业模式有很多标志性的优势和劣势。它们的优势在于：它们几乎不可能被坚持不同商业信条的竞争者复制，而它们则可以通过在相邻产品领域以及新市场的自我复制成为实现利润增长的领跑者。
封闭的商业模式的最大的劣势在于其正统性和非灵活性。对于一个企业来说，从一个狭窄的集中化业务领域——这常常是企业创始人的遗产，转换到更宽阔的或是新的领域会很困难，而且企业的盈利模式会过于单一。当产品市场的环境变得不那么有利的时候，占主导地位的商业信条如此深根于这个公司，以至于变革现行模式并形成、执行一个全新的可盈利的商业模式所必需的新思想、行为改变以及领导方式在该企业内部常常根本就不存在。
四、开放的商业模式：深度探究
有着开放商业模式的企业以多种形式存在，并不想那些有封闭商业模式的企业那样易于归纳概括。开放商业模式最大的优势在于，如果运用得当，它将持续为利润增长以及利润重塑提供盈利机会，而这些机会在封闭的商业模式环境中很可能是不存在的。
开放商业模式就是企业为了最大化商业价值，打破组织的界限，整合企业利益相关者的
所有知识和资源，通过内外部资源的相耦合，从而增强企业的价值创造和利益的一种商业模式。现实中，不同企业商业模式的开放程度是不一样的，基于Chesbrough 等的研究，根据企业在价值创造过程中分享和整合外部资源的程度的不同，可以将开放商业模式分为三模型：分享式、吸收式和多元式商业模式。
（一）分享式商业模式——高内部资源共享，低外部资源整合
1923年由华特·迪士尼创立时，迪士尼公司专注于生产在影院销售的动画卡通。在对这个模式的主要扩展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全长的动画片白雪公主。而后，通过1950年的金银岛进一步进军真人电影界。一直以来，其主要商业模式通过进军影视界以及音乐界得到支撑，并以此来保护迪士尼自己的知识产权、品牌以及利润空间。而在20世纪50年代，迪士尼闯入早期的影视行业拥有自己成功的作品。其后，通过收购ABC、ESPN以及其它有线电视网络资源，这个新的平台也包括了迪士尼频道。在这个意义上，迪士尼已经遵循着一种分享式商业模式，扩展至相关却完全不同的业务。
（二）吸收式商业模式——低内部资源共享，高外部资源整合
在中国服装企业中，美特斯邦威应该算是一个成功的典范。它开创的虚拟经营模式为
其它企业提供了很好的借鉴。从公司创立之日起，美邦就如它的广告语“不走寻常路”采用了独具特色的商业模式。为了克服内部资源有限的瓶颈，它积极向外发展，通过对外部资源的整合，进行生产、营销以及销售的外包，企业获得了很大的利润，实现了价值。立足于用多个品牌、多系列的产品结构来形成从设计开发到生产的一条龙的整个供应链，形成业务垂直整合的电子商务平台，来弥补传统模式的不足。
（三）多元式商业模式——高内部资源共享，高外部资源整合
不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商业模式的企业在分享内部资源和整合外部资源两方面都表现得非常积极，一方面积极地与其他企业分享自己内部未被充分利用的资源获得额外的收入，另一方面依赖于整合外部第三方的资源来增强自己的创新能力和综合竞争力。谷歌作为全球最大的搜索引擎公司，一直将“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”作为其价值主张和使命宣言。谷歌通过开放式的商业模式，有效避免了垂直整合模式中消费者限制在一家设备一家书店的缺陷，从而为电子书产业的发展开辟了一条新路。
五、结语
商业模式分类问题的研究更好的为开创新的分类方法提供案例借鉴。本文选取了盈利维度盈利的商业模式分析，每一种商业模式没有优劣之分，应该具体根据企业的自身发展情况来选取适合自己的商业模式。本文将商业模式大题分为两类：开放式和封闭式，进行分析其特点和适用情况。对于封闭的商业模式，是企业坚守自己的信条和愿景，不易被其他竞争者复制，而自身却可以复制相邻产品，实现利润增长；同时封闭式商业模式固守其正统性和非灵活性也会阻碍其进一步发展。开放的商业模式相比较封闭式会有更大的自主性，打破组织界限，积极耦合各种资源，达到利润最大化，同时又开创了分享式、吸收式和多元式三种模型，让不同企业可以进行不同程度的开放，适于企业自主灵活盈利。企业应该根据自身实际选择合适的商业模式类型，同时要坚持权变的理念，实时实地进行商业模式的创新升级。（作者单位：郑州大学）
参考文献：
[1]翁君奕.商务模式创新：企业经营“魔方”的旋启[M].北京：经济管理出版社，2004.
[2]KAGERMANN，张维迎.2010商业模式——企业竞争优势的创新驱动[M].北京：机械工业出版社，2008：98-120.
内容摘要:电子商务是一种全新的商务模式，在全球引发了生产方式的重大变革。随着企业信息化和互联网技术的高速发展，电子商务已经成为当代企业竞争的关键手段。面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境，企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新成为市场竞争的热点。本文基于此，分析了电子商务环境对企业传统商业模式的影响及其创新思路。
关键词:电子商务 企业 商业模式 创新
电子商务的迅速发展推动世界经济进入全球化状态，缩短了产品生命周期，企业为了生存下去，就要不断创新商业方法与产品，使自己与竞争对手相区别，实现产品与服务的差异化，并在生产过程中减少成本，增加客户价值，而这一过程也就是商业模式的创新过程，电子商务整合了商务活动中的信息流、资金流与商务流，协调并减少物流成本。在网络经济条件下，企业面临的巨大挑战是如何具备敏锐的意识、利用电子商务创新商务活动，获取长期利润，对商务模式分析的价值在于让企业集中思考在商务活动中各种要素如何有效组织在一起，如何整合内外部资源。
电子商务对传统商业模式的影响
面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境，企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新就成为市场竞争的热点。因此，企业在现有模式的基础上，顺应电子商务发展的大趋势，以推动企业模式创新，培养持续竞争优势。
(一)技术进步加快新兴行业的产生
在电子商务时代，由于技术的高速发展与进步，加快了很多新兴行业的产生和发展，尤其是虚拟经济与虚拟社会的产生。互联网中流行的信息交流方式也在对传统的商业模式起着直接的影响，如传统的信件交流就被电子邮件逐步取代，传统的电信产业也存在被即时通讯工具取代的可能、网络传播逐渐取代平面传媒而产生更加深远的影响力和传播面。这些都将直接导致传统商业模式被改变甚至被取代。面对这种现实情况，商业企业要想保持以往的竞争优势，必须顺应时展，积极调整企业的经营战略。
(二)降低消费者的购买成本
在传统的商业模式下，消费者购买商品的步骤是:搜集商品信息选购商品商品运送。其购买成本不仅包括商品本身的零售价格，还包括运输费和交易的时间、精力成本。而在电子商务环境下，消费者的购买成本只包括商品费用(电子商务大都提供送货业务，减少了运输成本)、上网的费用及时间、精力等，这就大大降低了消费者的购买成本。并且，电子商务时代的重要特征是电子通讯，这使得整个世界在网络环境中成为一个地球村，人与人的信息交流不再是远隔千山万水，而是在瞬间就能实现信息的传递，这就使得让顾客能及时掌握着不同区域之间的价格优势，从而增强了顾客的议价能力。最后的结果是商业经营者的利润空间下降。对于这种情况，企业只有不断在产品的差异性上下功夫，从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式，才能扩展盈利的空间和渠道。
(三)加快企业开发新产品的周期
电子商务时代，供求关系依然存在， “有求有供、有供有求”才是一条良好运行的商业链条。因此，在上文的论述中，消费者购买成本的降低必然促进企业为了保持盈利水平而开发新的产品，更加注重产品的差异化生产。
与此同时，由于互联网络在人们生活中的日益重要，同时也在改变人们的生活和工作习惯。网络提供的方便性和随意性，使得消费者深陷其中，特别是都市的上班族们，无论是理财，还是购物休闲，都会借助互联网，即时通讯软件改变了人们的沟通方式，看电影可以通过互联网在电脑前实现，而不用去电影院了，这些也使得企业必须持续不断提供独特的服务，以保证企业的正常发展。
综上所述，电子商务从不同的方向影响和改变着传统商业模式的竞争结构。对于这种改变和冲击，我国企业必须适时调整战略方向，及时创新商业模式才能使企业在电子商务时代保持自身的竞争优势，实现可持续发展。
电子商务环境下企业商业模式的创新思路
(一)树立企业的创新主体地位
企业是商业模式创新的主体，商业模式决定企业成败。尽管已经确认了在电子商务时代商业模式创新的重要作用，仍需进一步引导创新要素向企业集聚，引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。另外一点值得注意的是，要注重企业与信息化技术的融合发展，据统计，美国企业40%的创新是技术创新，60%的创新是商业模式创新。现阶段我国商业模式的创新必须借助信息化技术，从而提升传统产业，开发新市场。因此，新商业模式并不排斥传统产业，正是传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间，再造新优势。
(二)坚持以市场为导向进行创新
积极引导企业注重新技术的市场开发，通过互联网把有限市场变成无限市场。科学技术是第一生产力，而创新传统的商业模式才能进一步的解放生产力。长期以来，我国的科研成果难以在市场获得成功，然而没有市场的技术等于一纸空文。商业模式创新有赖于新技术的推陈出新，但它比技术创新更为现实。注重科技与市场的结合，关键在于创新商业模式，让市场接受技术研发成果，促进科技成果的产业化、商品化。
(三)完善政府服务
除了企业自身的主观能动作用之外，各地政府部门应该健全审批办理协调机制，推行行政审批代办制。政府对商业模式创新要积极培育、用心呵护，并且要善于通过孵化器来培育新商业模式，合理规划，引导投资资金。对于商业模式创新企业，可设立相应的评比称谓，同时享受相应优惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部门也应该加强政务信息化建设，进一步将政府的公共服务产品外包给企业，这样一方面推进了政府服务机制的改革，另外又为新商业模式提供发展空间。
(四)重新定义顾客价值
过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域，而在今天，商业模式的创新比技术创新更重要，商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道，以新技术为手段创造新的市场，把人们潜在的需求转化为现实的需求。宝洁公司创造性地改变产品服务的路径，将薇姿护肤品的销售渠道只限于药店，从而取得成功;苹果公司通过重新定义顾客价值，成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力;五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作，则是改变了其收入的模式。
(五)坚持人才创业的理念
人才集聚是商业模式创新的基础。成功的商业模式往往不可复制。而人才才是企业获得市场竞争优势的关键所在。商业模式创新依靠人才的好的商业创意。很多企业都认为现在最稀缺、最宝贵的是“懂技术、懂管理、懂市场”的“三懂人才”。现在，大多数成长型企业都在培养和收集有实践经历的人才，以适应商业模式创新的需要。
创新商业模式只是一种发展手段，电子商务中的互联网也只是一个途径，因此互联网不可能颠覆传统渠道。然而，创新的目的在于发掘新的市场需求，同时建立新的竞争优势，但是创新不是万能药，也并非任何企业都要打着创新的旗号对自己原有的模式全盘否认。电子商务时代，企业只有在现有模式的基础上进行创新，才能培养持续竞争优势，获得成功。
[关键词]互联网经济；供应链；商业模式；对策建议
一、引言
在现代科技信息推动下，互联网经济时代悄然到来并实现了高速的发展，并对各个行业的发展都产生了重要的影响。随着市场需求的不断扩大，对供应链商业模式的发展提出了跟高水平的要求，原有的发展模式已经越来越不适应发展需求。互联网经济对供应链商业模式发展具有十分重要的意义，优化了外部宏观环境、提供了新理念和方法、强化了持续创新能力。但是，在互联网经济下供应链商业模式发展还存在诸多的问题，比如缺乏对信息技术的有效应用、缺乏完善的规划和至、各方的参与度较低、缺乏专业化人才等，这些问题的存在限制了互联网经济下供应链商业模式的发展，因此必须要制定和实施有效的措施对其进行改进和完善，以促进供应链商业模式的健康持续发展。
二、互联网经济对供应链商业模式发展的重要意义
(一)优化了供应链商业模式发展的宏观环境互联网经济时代的到来使得经济社会发展进入了新的阶段，为各行业的发展创造了良好的契机，与传统经济模式相比，互联网经济借助现代化信息技术实现与传统经济的有效结合，实现了线上线下联合发展新模式。而供应链商业模式为适应经济社会发展需要也处于不断发展变化中，互联网经济为其营造了良好的宏观环境，使得供应链商业模式在发展过程中可以有良好的外部环境作为支撑，使其创新发展能够更好地融入到外部环境中，进而可以有效转变传统模式的不足，更加高效的服务经济社会发展。
(二)提供了供应链商业模式发展的新理念和方法供应链商业模式的创新和发展是经济社会发展的必然结果，其创新需要先进的理念和方法作为支撑，而互联网经济的发展正是充分融合了新发展理念和方法之后才形成的全新发展模式。在互联网经济下供应链商业模式发展能够充分借助其先进的理念和方法不断进行创新。因此从这一角度而言，互联网经济为供应链商业模式发展提供了新的理念和方法，使其能够摒弃传统模式的影响，顺应互联网经济时代的发展趋势，着眼长远制定全新的商业模式，进而加快整个供应链的发展步伐。
(三)强化了供应链商业模式的持续创新能力我国经济发展步入新常态，互联网经济发展逐渐成为主流，整个市场需求处于快速发展变动中，因此供应链商业模式需要不断进行创新才能适应和满足市场发展需求，传统模式的影响下使得供应链商业模式创新的动力不足。互联网经济的发展建立在创新基础上，其发展充分融入了创新理念和方法，因此可以为供应链商业模式发展提供有效的创新支持，使其可以借助互联网经济的诸多优势不断进行自我创新，并顺应互联网经济发展趋势持续提升创新能力，进而实现供应链商业模式的创新性发展。
三、互联网经济下供应链商业模式发展存在的问题
(一)缺乏对现代信息技术的有效应用一方面，大部分企业缺乏对互联网经济和信息技术的有效认识，没有给予其必要的重视，不注重借助信息技术来实现创新和发展。另一方面，在供应链商业模式发展的各个环节中缺乏对信息技术的有效应用，在软硬件设备、人员配备、内部环境等方面都没有给予信息技术应用的必要支撑。
(二)缺乏科学的发展规划和制度安排一方面，对于供应链商业模式在互联网经济下的发展还缺乏有效的发展规划，主要是对互联网经济发展趋势缺乏有效的认识和预测，缺乏长远的发展战略眼光，存在短视行为，进而使其供应链商业模式发展处于相对混乱的状态。另一方面，发展制度的制定和实施需要一定的周期，而互联网经济的发展速度较快，供应链商业模式的发展难以紧跟其发展趋势，因此在制度上缺乏先进性，进而难以发挥对供应链商业模式发展的保障作用。
(三)各方的参与度贡献度不高各方的积极参与是供应链发展的重要基础，这也是互联网经济发展的重要驱动力量。当前，在互联网经济下供应链商业模式发展存在的重要问题之一就是各方的参与度和贡献度均较低，很多企业没有充分认识到供应链商业模式发展对自身的重要影响，将其视为一种可有可无的模式，与自身发展没有太大的关系，因此不愿意参与到供应链商业模式发展中。同时，虽然在供应链商业模式发展中有部分企业参与进来，但其发挥作用的积极性并不高，因此贡献度相对有限，使得互联网经济下供应链商业模式的发展受到较大的影响。
(四)缺乏专业化的人才团队互联网经济是知识经济时展的代表，人才成为知识经济时代企业最为关键的资源，人才也促进互联网经济发展和供应链商业模式发展的关键所在。当前，供应链商业模式发展还缺乏专业化的人才团队。一方面，各企业不注重对现有岗位人员进行专业化的培训，其专业技能和知识体系得不到有效提升，限制了其专业能力，因此难以发挥内部专业人才的推动作用。另一方面，在供应链商业模式发展中，没有从外部引进专业化人才，现有人才团队得不到有效补充，外部先进技术和理念难以流入，因此使得供应链商业模式发展进程缓慢。
四、互联网经济下供应链商业模式发展的对策建议
(一)强化对信息技术的应用信息技术的发展已经融入到各行业企业的发展中，因此在互联网经济下供应链商业模式的发展必须要强化对信息技术的应用。一方面，要充分提升对信息技术的重视程度，将其视为供应链商业模式发展的关键，促使管理者之间进行积极对话和合作，在思想和行为方面充分重视信息技术的应用，营造出良好的应用氛围。另一方面，要加快应用信息技术的步伐，在软硬件设备、人员配备、内部环境等方面都要进行及时更新，创新发展理念和方法，形成以信息技术为依托的发展模式，全面顺应互联网经济的发展趋势加速供应链商业模式的发展。
(二)制定科学的发展规划和制度安排在互联网经济背景下，供应链商业模式的发展必须要有完善的发展规划和制度作为保障，以此确保其顺利实施。一方面，要以互联网经济发展为基础，树立长远的发展规划，根据供应链发展的实际情况，确定短期、中期和长期目标，制定完善的发展规划，对供应链中的各项资源进行有效的规划和高效利用，确保其商业模式能够得以顺利实施。另一方面，要对互联网经济下供应链商业模式发展可能面临的问题，制定和实施相应的发展制度，对商业模式发展各个环节进行严格的规定，确保其整个发展过程的科学性，充分发挥制度层面的保障作用，促进供应链商业模式的持续发展。
(三)提升供应链各方的参与度和贡献度供应链商业模式的发展需要提升各方的参与度和贡献度，因此在互联经济下不仅要提升供应链各方的参与度，还要提升其贡献度。一方面，要对互联网经济在供应链商业模式发展中的重要作用进行宣传，积极邀请有实力的企业作为主导，充分吸纳各企业成员的参与，通过各方的积极参与提升供应链商业模式发展的规模效应，降低发展成本和实施有效的风险控制。另一方面，要对供应链各方的职责进行严格的划分，对其在促进供应链商业模式发展中的重要作用进行客观的考评，鼓励企业充分发挥自身的优势，借助互联网经济发展的机遇，提升促进供应链商业模式发展的能力。
(四)加强专业人才队伍建设专业化人才团队建设是促进互联网经济下供应链商业模式健康持续发展的关键所在。一方面，要对现有从业人员进行专业化培训，制定完善的培训计划和方案，对培训的内容进行有效设计，定期对各岗位人员进行关于互联网经济和供应链商业模式发展方面的培训，提升其专业化能力和综合素质，进而可以充分发挥内部人才对互联网经济下供应链商业模式发展的促进作用。另一方面，供应链中各企业要通过充分完善内部管理制度尤其是人力资源管理制度，从外部引进一批专业化的互联网经济和供应链发展方面的人才，实现对现有人才团队的有效补充，为供应链商业模式的发展建立强大的人才库。
五、总结
【论文摘要】 商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。
面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。
另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。
1、电信运营企业商业模式创新的分析框架
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubosson et al（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1 产品层次的创新
2.1.1 电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2 服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2 企业层次的功能再造
2.2.1 电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3 电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1 外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2 建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
参考文献
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创业切勿急功近利
相较于其他互联网金融企业，91金融始终稳字当头，我们虽然完成了几轮融资，但并没有迅速扩充团队。在行业内同量级别的企业，91金融甚至是人数最少的，这不仅极大程度的缩减了我们经营成本，更让我们能够将资金用到实处。如今，互联网金融行I进入到大洗牌阶段，一些此前疯狂扩张的互金企业相继倒闭。而我很欣慰的看到，91金融在此背景下，依旧保持着强劲的发展势头。
所以，创业不要过于急功近利。任何一个创业者要把一个小公司做成大公司，可能会花几年甚至十几年的时间。互联网时代的到来，让时间可以缩短，但是这并不意味着你的能力可以缺失，也并不意味着你可以越过创业的过程。在这个过程中，你的创业路径、商业敏感性、客户的忠诚度以及发现客户的能力、团队建设能力、公司结构治理能力和世界上的经济资源，以及国内所有的资源接轨的能力，这些东西你都可以缩短，但是绝对不可能越过。
要活下去、要有大市场
开始创业的时候，有两个要素很重要，第一是眼前你做的商业模式和眼前你所做的事情能不能活下去；第二，你这个商业模式未来到底有怎样的大市场等着你。创业更多时候是摸着石头过河，所有的目标也是在创业过程中渐渐清晰起来。
很多创业者喜欢谈情怀，但想不通怎么挣钱就说明没有商业头脑。要记住，商业的世界里，情怀只是商品的附加值而不是根本。创业者一定要明白，情怀是基于商业模式能够走通的前提之下才会出现，任何不以挣钱为目的的创业都是耍流氓。
互联网时代，创新创业可以从三个方面寻求突破点：寻找出能解决现有价值链条里没有被满足需求的市场；寻找可以提升现有产业链条运营效率和用户体验的市场；寻找未来可以规模量化、同时形成刚性需求的行业市场。
好的商业模式具备两大特征
创业期间，创业者首先要考虑的是自己的商业模式怎么走，然后找到认可你商业模式的人，让自己活下去。一个好的商业模式，具备两大特征：
第一是老百姓实实在在的需求，这是最重要的。一定要深刻了解你的客户是不是有这个需求，是刚需还是非刚需。
第二，在创业的时候，要考虑所有的资源是不是能支持创业持续发展下去。创业中间有一段时间处于亏钱的状态没有问题，但最怕的是一直亏下去，又没有资源来衔接。
树立创业者的绝对威望
很多时候，创业失败是因为人的因素。创业者想要把创业项目做长久，一开始就要树立创业者的绝对权威，公司一定要有明确的主导人。在91金融，我个性随和，但在团队里威望非常高，不听我话的人请离开，否则没法主导公司发展，也没法对公司最后结局负责任。
信息技术革命催生了以深度互动为特征的新互联时代，新互联时代催生了新经济，新经济时代又把传统行业推进了巨大的变化和差距之中。面对残酷的竞争和日益稀薄的利润，企业必须重新思考赚钱的途径和方式才能生存，因此，新商业模式的变革和演绎在传统行业显得更为重要，也更具有挑战性。对商业模式创新的要求与以往相比，企业必须在创新理念上与过去有所切割，在创新的领域上比过去有所突破，在创新方法上与过去有所不同，才是企业在未来市场竞争中取胜的创新之路。
传统行业演绎新商业模式，首先要有勇气打破现有的商业模式和思维习惯，进行破坏性创新。现在很多企业还在过去的经营思路上苦苦挣扎，而另一些取得非凡成功和超常规发展的企业，却靠商业模式的创新在竞争中取胜。
对商业模式的破坏性创新主要通过重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。苹果公司通过重新定义顾客价值，成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力；宝洁公司创造性的改变产品服务的路径，把薇姿护肤品放到药店销售取得成功；五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作，则是改变了其收入的模式。过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域，而在今天，商业模式的创新比技术创新更重要，商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。
传统行业演绎新商业模式，还必须大胆突破旧的市场游戏规则，进行颠覆性的创新，企业才能出奇制胜。如家酒店改变传统酒店经营模式，迅速地将连锁业态的模式运用于经济型酒店，使客户入住率达到了100%，取得了非凡的收益。在绝大多数服装企业还在渠道和价格上苦战时，上海却冒出了一个空手道高手批批吉（PPG）服饰有限公司，公司员工不到500人，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，仅凭呼叫中心和互联网，每天卖掉1万件男式衬衫，用了短短一年多时间迅速跻身国内衬衫市场前三甲，PPG男士衬衫销量在国内市场排名第一，成为服装行业传统商业模式的颠覆者。批批吉的创始人李亮说：“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为它是一家服务器公司。”
传统行业的价值链在不断细分和拆解，也在不断进行要素的重构和融合，在商业模式的各个环节和要素中，对任何一个环节或要素的创新都有可能产生新的商业模式，数月之间不知从什么地方冒出来一个巨大的商业帝国，这是传统商业模式所不可比拟的。
传统行业演绎新商业模式，还必须善于对自己的一切创新资源进行整合。企业以往的创新活动主要是在技术平台上，对新产品、新技术、新工艺的开发和应用，现在除了运用技术平台之外，更重要的是学会在信息平台、网络平台、市场平台、服务平台、观念和概念平台上进行商业模式的创新。PPG“服务器营销模式”是把营销从市场渠道平台移植到了网络平台上创新，苹果公司iPod产品开发是从技术平台转向了概念平台进行顾客价值整合。
如何整合企业内外创新资源，实现创新要素的有效配置和运用，以创造出全新的商业模式，是企业商业模式创新成败的关键。
[关键词]商业模式;企业经营理论;理论框架;结构性维度
[中图分类号] F270[文献标识码] A
[文章编号] 1673-0461(2009)11-0001-08
市场经济的特点之一,便是竞争。市场竞争与企业商业模式之间存在着一种挑战和回应的关系。今天,新经济的出现和互联网公司的大起大落大大地促进了人们对企业经营规律认识的深化,进而使企业商业模式越来越受到重视。美国管理学家加里・哈默尔(Hamel,2003)认为,为了创造新市场和财富,管理者首先需要考虑整个商业概念的创新。商业概念或商业模式是一个框架,用于明确如何创立公司、销售产品和获取利润。先行者们不是小幅度调整已有的商业模式,而是以非常规的方式创造出全新的模式。[1]哈佛大学管理学家琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说,仍然是不可或缺的,不管它是一家新企业还是一家老公司。[2]
一、商业模式的含义
任何一个组织,无论是否涉及商业领域,都存在着一个商业模式(business model)①问题。
商业模式这个词最早是出现在20世纪70年代的计算机科学杂志上,是被用来描写资料与流程之间关联与结构的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在电子商务兴起后,大量的新公司采用不同以往的方式经营他们的业务,为了和“传统经营”进行区别而广泛的使用商业模式一词。琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,“商业模式”这个术语最初来自电子表格软件的广泛应用,它使得计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。[2]
美国著名管理学家彼得・德鲁克(Drucker,1994)将商业模式称为企业经营理论(business theory)。[5]美国管理学家迈克尔・汉默博士(Hammer,2004)将商业模式称为“运营创新”(operational innovation),并认为这是企业的深层变革(deep change)。汉默强调,运营创新可能很陌生或者缺乏魅力,但它却是实现卓越业绩的惟一持久基础。它不同于运营改良和运营优化,运营创新意味着要用全新的方法来完成任务,开发产品,提供客户服务,或者完成企业运作的其他活动。今日的经济充斥着天花乱坠的宣传手法,而顾客从未像现在这样成为市场的强大主宰,运营创新在这种情况下就成为高级经理人手中最强大的战略武器。只有理解运营创新如何产生,以及理解运营创新的障碍来自何处,经理人才能娴熟地运用这一利器,使企业在竞争中遥遥领先,并始终保持领先优势。[6]
琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,商业模式是在描写企业的每个部分如何匹配起来进而组成的一个系统,是为了帮助顾客创造价值所进行的活动。[2]瑞士洛桑大学学者马格利・杜波森(Dubosson et al,2002)等人认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[7]美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰・阿福亚赫(Afuah,2004)进一步指出,商业模式是企业在给定的行业中,为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上,运用其资源执行什么样的活动,如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。这就决定了商业模式是运用企业的资源在特定的时间、以特定的方式、执行特定的活动为目的,明确为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[8]
印度班加罗尔管理学院教授马哈迪温(Mahadevan,2000)认为,商业模式是对企业至关重要的三种流量――价值流、收益流和物流的惟一混合体。[9]罗素・托马斯(Thomas,2001)认为,商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。[10]美国宾州大学沃顿商学院教授拉菲尔・阿米特和法国枫丹白露大学助理教授克里斯多夫・左特(Amit and Zott, 2000)认为,商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[11]
加里・哈默尔(Hamel,2003)认为,我们必须拓展创新的观念,商业模式创新是产品的延伸。更重要的是,狭窄的创新观念不可能创造新的市场和财富。如今,只有彻底创新才能引领明显的进步。这要求我们必须急剧增加现有的战略变化,创造能够让我们寻找新主题和新方向的成千上万新思想。然后最高管理层的角色――即最高管理人员――从战略制造者的角色发生转换,变成在最革新的公司里不断涌现的思潮中寻找新商业模式的人。[1]
美国北卡罗莱纳州立大学教授迈克尔・拉帕(Rappa,2004)认为:“商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。”他进一步指出,商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安`类型。[12]
笔者认为,商业模式至少包括三个层面的含义:其一,任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件,如经营环境的延续性,市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等,这些条件构成了商业模式存在的合理性;其二,商业模式是一个结构或体系,包括了组织内部结构和组织与外界要素的关系结构,这些结构的各组成部分存在内在联系,它们相互作用形成了模式的各种运动;其三,商业模式本身就是一种战略创新或变革,是使组织能够获得长期竞争优势的制度结构的连续体。
在过去几年里，“商业模式”一词(business model)被滥用了，也被误解了。
商业模式到底是个什么东西？
商业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。在我们看来，这些都不是严格意义上的商业模式。
当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲3件不同的事情：
商业模式的组成部分比方说收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)，交易流程(拍卖、反向拍卖)等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”叫作商业模式了。
企业的运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。企业以赢利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么，一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段――吸引客户、雇员和投资者，在保证赢利的前提下向市场提品和服务。在这种情况下，商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。我们把这样的运营机制叫作运营性商业模式。
对运营机制的扩展和利用在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续赢利的目的，我们称其为策略性商业模式。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。
终上所述，只有后两种才算得上是真正的商业模式。
根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：
第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。
第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
下面我们用环球轮胎公司(设想有这么一家生产汽车轮胎的公司)的例子来说明运营性和策略性商业模式。1990年，环球轮胎的运营性商业模式如图1所示，它主要向客户提供三方面的价值(见图1中的3个椭圆形所示)：
――针对高端顾客公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客，其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势。由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格。
――OEM销售公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车。这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多，但却能够大大增强环球轮胎的品牌形象。
――针对低端客户，环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌。这一板块的利润率同样不高，但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模。
这一运营性商业模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，环球轮胎获取可观的利润。
从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环，环环呼应。去掉任何一个环节或者对其作出改变，都会使整个结构发生大的变化。
如前所述，运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。1999年，环球轮胎公司采取了如图2所示的策略性商业模式，它将公司所达到的生产规模――行业领先的生产规模(在图2中用椭圆形表示)加以发挥和利用，通过增加生产规模和降低成本来做文章。
在过去10年中，面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额。行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营，使消费者着眼于诱人的价格，品牌的重要性日益减弱。为了在利润率下降的情况下保持赢利水平，公司进行地域扩张以扩大生产量，并且对已有的生产设施进行整合，使每个厂都能经常达到85%到90%的运转率。这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为行业整合后生存下来的2～3家最大轮胎制造厂商之一。
确立商业模式
不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式，运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。一家企业审视和梳理自己的商业模式，不妨从组成商业模式的要素着手。
可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式：
第一，确认公司所有的收入来源，在大多数情况下，这等同于分析公司的顾客。
第二，确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，亦即公司向客户提供的价值。
第三，确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和筹资方式。
第四，列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系和知识。
用这些要素来构建如图1那样一个能体现内在联系的“循环”，便可得到公司的运营性的商业模式。至此可见，运营性商业模式的主要组成部分为：收入来源(即客户)，向客户提供的价值，以及提供价值的方式。
想要揭示策略性的商业模式，可以遵循以下步骤：
第一，确定一个最重要的优势，包括能力、关系、知识和有形资产等。
第二，列出你将要开发的其他辅助的优势。
第三，确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源、向客户提供的价值和成本结构。
第四，确认使你能够在赢利的情况下创造这一切的关键因素。
同样，可以用这些要素来构建一个像图2那样的体现出内在联系的策略性商业模式。
在企业经营过程中，还应该考虑以下的因素，以发挥商业模式的作用：
第一，既然商业模式是一个有内在联系的结构，那么，任何放不进这个结构里去的元素，或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余。应该把属于这种情况的业务部门独立出去，或者干脆放弃这些业务。
第二，如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识，他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同，就能自觉地为公司的赢利做出更大的贡献。
第三，包罗万象、一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实，商业世界瞬息万变。要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏，抓住机会，策略性的商业模式才能起到指导作用。
第四，运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候。一段时间以后，它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少。了解了自己的商业模式，就会主动去发现它的弱点，并适时调整，应对变化。
再造商业模式
只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。
不断创新是企业保持生命力的惟一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业模式想像成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。
企业需要选择一个适合自己的、好的商业模式。那么，什么样的商业模式才是好的商业模式呢？
由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式所做的研究分析中得到了充分的证明。好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。
设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而作出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总结出以下6种再造商业模式的途径：
第一，通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业务的W.W.Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。
第二，更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。
第三，在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender's百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第四，通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了2001年12月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。
第五，发掘现有能力，增加新的商业模式。有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。就像是摸着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。
第六，根本改变商业模式。这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造――从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造商业模式。
随着人们的消费理念、消费行为的变迁以及通讯技术、研发、物流、金融市场、营销等方面的变化，商业环境也在发生着改变，企业之间不再只是先进技术、产品差异化、低成本等传统方面的角逐，亦或说高明的企业会通过构造适合自身的商业模式来获得以上方面的优势，因此好的商业模式已成为企业保持竞争优势或消除成长瓶颈的利器。
一方面，虽然至今对于商业模式的定义尚存在争议，但确实也取得了许多关于商业模式的定义、构成要素及其对企业财务绩效的影响的研究成果；另一方面，对于“商业模式”如何转化为“财务绩效”这一复杂过程的研究还十分有限，而深入到两者之间的传导过程并揭示这一复杂过程的规律和本质，将会对我们更好的把握商业模式的本质及推进商业模式的运行、演化和重构产生重要作用。因此本文将以利益相关者理论、“魏朱六要素商业模型”为理论基础，并借鉴博弈论、共生理论的原理，以揭示作为利益相关者交易结构的商业模式如何产生预期的财务绩效。
二、商业模式：利益相关者的交易结构
人是社会人，同样企业作为经济社会中的一个“细胞”，它的存在和发展也会涉及一系列的主体，这些主体之间凭借自身的资源能力禀赋进行交易，获得各自赖以生存发展的利益，承担相应的风险，如果想让这一交易成为常规则需要结构和合约的支撑，因此，我们把商业模式描述为“利益相关者的交易结构”。要研究商业模式对财务绩效的传导机理，首先要明确何为商业模式，在“魏朱六要素商业模型”中将商业模式定义为利益相关者的交易结构，并包含以下要素：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构和企业价值，每个要素都反映了交易结构的一个侧面。对于交易结构中的角色即利益相关者他们具有独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入与输出，可具体分为内部利益相关者、类内部利益相关者和外部利益相关者。
一个企业想作为焦点企业为自身打造一个商业模式，首先需要确定包含哪些利益相关者，然后设计利益相关者之间的业务系统，明确不同利益相关者的定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构及预期实现的企业价值，完成商业模式的设计。商业模式的设计则需要进行机会识别，例如企业经营累积形成的资源和能力的变化会使得自身的相对实力和利益诉求随之变化，亦或是创新、进取、承担风险、机会敏感的企业家精神的推动，形成调整甚至是重构商业模式以谋求更大利益的内生力量。企业价值获取的前提是价值满足，即通过准确的把握客户的价值主张，并成功的实现价值创造和价值传递，企业才能实现价值的获取。因此，客户需求的变化亦或是企业主动引领需求都会促使企业重新审视自身的商业模式。经济社会的实践已表明需求、技术、竞争环境、经济、政策等因素都可能会对企业的商业模式产生巨大影响，成为商业模式演化或重构的外生力量。在短期内，商业模式作为一种构成框架会保持相对稳定。但商业模式不仅具有静态表现，更是一种动态形式，即商业模式同时反映了某种构成框架和过程机制，因此在内生力量与外生力量的作用下会引起商业模式的动态变化。通过SWOT分析方法对企业内外环境进行分析其实就是机会识别的过程，企业通过机会识别可以掌握什么时候进行、从哪里进行、朝什么方向进行商业模式的调整或重构？
三、利益相关者对商业模式认同及参与的形成机理
商业模式影响财务绩效的前提是利益相关者参与并与引发资源能力的投入，当一个企业完成商业模式的设计后，接下来的关键是获得利益相关者对这一交易结构的认同，达成交易契约，并受交易契约的约束。商业模式中利益相关者之间契约的达成其实是一个博弈的过程，是一个以自身的资源能力禀赋为资本，以实现自身利益最大化为目的的博弈。博弈的过程中不论是拟加入的利益相关者或是已经存在的利益相关者都会有自身所面临的交易价值、交易成本及交易风险的考量，最终博弈的结果就是达成各自在商业模式中的定位、盈利模式、现金流结构和对整体利益划分方案的契约。商业模式的价值与焦点企业的价值具有不一致性，两者并不一定相等，若焦点企业为进一步提高自身企业价值而调整商业模式，对于现有的利益相关来说利益很可能被剥夺，选择退出还是接受，最终结果就要取决于双方资源能力禀赋在交易结构上的博弈。
四、多元资本支持进而影响财务绩效的形成机理
共生理论最早是1879年由德国的真菌学家德贝里提出，他认为共生是指不同的属种生活在一起，那么，从共生角度看，商业模式实质是交易结构上的利益相关者及其所代表的多元资源能力的共生。利益相关者认同商业模式所赋予的在业务系统中的角色及关系、满足利益相关者需求的方式、收支来源和收支方式、时间序列上的现金流后，便引发多元资本的投入，而多元资本的投入是否会转化为财务绩效，有赖于多元资本是否为商业模式所需，是否可产生共生能量，因此将多元资本支持划分为质量支持和共生支持。
多元资本的质量指关键资源能力的水平，根据资源基础理论可得出商业模式代表了多元资本的集合体，多元资本是商业模式运行的基础，资源的异质性无疑会成为商业模式具有竞争力的背后支撑力量。不同的利益相关者都有独立的利益诉求，他们投入的资本不同，追求的目标也存在差异。投入的每一项资本作为一个共生单元，并不是独立存在的，而是共处于一个共生环境中，不同的共生单元能否都以共生系统的原则管理自己的行为，提高利益一致性，这样共生关系才会稳定，共生能量才会产生，企业价值才会提高，商业模式的最终目标才会实现。在应用木桶原理，多元资本的质量支持好比构成木桶的木板，否则若有一个环节的资本质量不够高，都会成为商业模式运行的短板，这就是为什么同一商业模式会因关键资源能力的异质性产生业绩差异。当木板已经具备，怎样很好的将它们粘合在一起，发挥木桶的作用，与焦点企业怎样实现内外协调，多元资本怎样实现共生有异曲同工之处。多元资本共生需要商业模式具有动态管理机制，具有有效的信息沟通机制、柔性化的组织结构、外部网络、资源整合能力，实现要素协同、组织协同和价值协同。因此多元资本的质量支持和共生支持才会使多元资本的合作产生合作绩效。需要注意的是，商业模式影响财务绩效，不是指影响某一主体或焦点企业的财务绩效。而是商业模式的运作会产生整个交易结构的整体绩效，然后各利益相关者通过之前博弈达成的方案进行利益的划分，进而商业模式影响了每个利益相关者的财务绩效。
刘德良：新元文智创办人、首席战略咨询专家、清华大学新经济与新产业特约研究员、文化部中央文化管理干部学院特邀讲师。曾在上市公司、投资界和创业型企业担任高管，2009年创办新元文智集团和新元文化产业俱乐部。近年来一直从事文化产业战略和商业模式研究，并提供投融资咨询服务，目前担任10余家文化企业战略咨询与资本运营顾问。
文化产业正处于大变革时代
目前，文化产业处于一个大变革时代，新媒体、新介质、新形态、新平台正推动整个文化产业，进行一场翻天覆地、脱胎换骨的变革。
出版产业：纸质媒体的出版逐渐下降，网络文学这种数字内容出版的形式快速上升，来自于包括苹果、声纳文学、扎客等一些数字出版公司快速崛起。
传媒领域：以报纸、杂志为核心的传统媒体的影响力和经营收入都在下降，包括微博、微信等新型的网络传播形式的快速普及成为潮流。
电视产业：受到智能电视和互联网电视快速出击，OTT电视技术正在应用当中，网络视频影响力提升。2013年度，被认为移动视频的元年，移动视频这一天早晚会到来，传统电视的广告销售收入和收视率在逐渐下降。
电影工业：3D电影成为主流，特效制作的技术含量不断提高，海外片冲击力大，院线超速发展。
文化旅游产业：大型项目投资快速增加，动辄是几十亿，万达在北京的一个综合文化旅游娱乐项目投资规模高达260亿元。
演艺产业：个别企业在连锁经营的模式上取得了成功，品牌性的商业演出不断涌现，高科技运用也在增强。
竞争变化：随着产业的不断发展变化，有些企业走在潮流之前，有些企业则逐渐被淘汰。现在苹果、三星、谷歌、亚马逊这些巨头，已经在整个全球的文化娱乐产业当中，占据了一个非常高的高度。文化产业从内容到渠道，到平台建设，到大的生态链，其竞争已经发生了根本性的变化，竞争的要素、核心已经从单一的产品或业务的竞争，转变到集中化产品生产体系，再到跨领域综合多元化经营，以及大产业链的生产生态体系的竞争核心。
未来数字娱乐传媒的核心特点：第一是科技平台的集成化；第二是APP化，就是应用；第三是跨平台，未来应该PC、电视、手机、iPad形成一个大的平台，这个平台可以实现无缝连接，每个人可以在你的平台上，可以随意收藏喜欢的东西，随意在不同的平台上看喜欢的影片、听音乐。
数字化流程管理：在生产体系和传播体系起到核心作用的是数字化的流程管理。文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，我们的企业大多数采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播，但美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，从内部生产到传播到营销的数字化流程已经完全建立起来，所以未来文化产业要贴近人们消费需求的四屏进行合一，实现跨平台无缝衔接，通过企业内部的数字化流程管理手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户，同时也能够通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。
文化企业商业模式的困惑与败因
类型
文化产业商业模式可以被分为内容创作型、渠道销售型、现场娱乐体验型、活动主办型、产品生产销售型、经济业务型、广告公关展示服务型、媒体经营型、平台运营型和教育培训型。
内容创作型：大多数影视公司、演出公司
渠道销售型：媒体销售公司、电影院线、剧院、网游运营公司、亚马逊、当当网
现场娱乐体验型：主题公园、KTV娱乐中心、电玩城、体育场馆
活动主办型：演唱会、体育赛事、选秀节目
产品生产销售型：奥飞动漫、消费品企业及大多数娱乐设备企业
经纪业务型：艺人经纪、票务、版权等
广告公关展示服务型：大多数广告公司、公关公司、技术制作服务公司等
媒体经营型：大多数电视台、报纸、杂志、户外媒体
平台运营型：大多数网游平台网站、苹果APPSTORE、亚马逊
教育培训型：培训公司
困惑
文化企业在发展中面临不少困惑。第一是文化产业每年以很大幅度增长，但企业规模却难以同步扩大；第二是如何整合分散的外部资源；第三是如何抓住真实的消费需求；第四是有的公司做很多事情，但是没有一个事情是能够做核心竞争力的；第五是文化产业好像很大，其实不然，比如，动漫产业号称是600多个亿，但是实际上动漫企业的总收入估计不到50个亿；第六是自己认为自己的产品很好，但消费者并不买单，政府支持，市场不认帐；第七是与投资机构在沟通的时候，很难向投资机构说清楚自己的业务结构和商业模式，结果企业往往抱怨投资机构不理解自己的商业模式。
困境
文化企业商业模式的困境有八点：第一是创意的不确定性，第二是资源有依附性，第三是文化项目的创作很多是长期的但收益却是短期的，第四是外部资源不稳定，第五是政策的变动对企业带来的影响，第六是新技术带来的破坏性，第七是消费需求的波动，第八是消费者的偏好把握难度较大。
失败
正是由于上述原因，文化产业界发生了很多失败案例。在商业模式上失败的原因，大致可以归纳为如下的十点：
一、技术痴迷导致忽视市场真正需求：某某地铁隧道广告公司
二、需求不真实、议价能力过低且投入产出严重失衡：某某酒店杂志媒体经营企业、某某户外广告公司
三、产品过于简单且快速被模仿并被超越：某某网络社区游戏公司、某某博客网站
四、虚无夸大的模式而缺少核心竞争力：某某网络课程销售平台
五、产业链和市场不支撑：某某体育赛事网络视频经营公司、某某3G影视制作公司
六、需要大量资金投入但产出不确定性太大：某某互联网公司
七、多种业务的拼凑而缺少业务整体的把控能力：某某资源整合型媒体经营公司
八、对某几个客户依赖过强：某某互联网视频节目制作公司 九、运营体系过于复杂导致无法实现规模化收入：某某电子商务公司
十、严重依赖政策资源或非市场化渠道：某某电视节目及影视制作公司
文化企业一定要真正理解并精准把握市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、技术应用、产品开发方面能够适应市场需求，同时产品一定要有门槛，如果轻易被别人模仿超越，你的核心竞争力就体现不出来。一定要基于产业链、行业发展规律和前瞻性的分析判断，作出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。有的商业模式需要大量的资金，但产出不确定。早期的互联网公司快速烧钱就产生了很多问题。很多公司认为把多种业务拼凑起来就能上市，但这种成功案例都是昙花一现，最后被证明是失败的。还有公司对于一些客户依赖性非常强，比如说广告公司容易产生这种情况，还有运营体系过于复杂，以及严重依赖政策资源，或者一些渠道，这些都是文化企业在商业当中可能会产生失败的原因。
商业模式创新的路径和方向
八个共同特征
优秀的文化企业商业模式有着几个共同的特征：第一，市场需求确定；第二，内部的运营管理体系系统运转效率高；第三，可塑造比较高的竞争门槛；第四，收入驱动性强；第五，客户价值最大化，以消费者和客户的价值为核心；第六，上下游企业附着力强，在产业链中站在相对龙头地位，能够把上下游的企业形成一个链条，使这些企业形成利益共同体，企业生命力很强；第七，企业价值最大化，核心竞争优势明显；第八，复制难度大、复制成本高。
文化产业商业模式由六个模型组成，分别为资源组织模型、产品服务模型、运营管理模型、营销模型、收入产生与收入结构模型以及财务模型，严谨的商业模式解剖图，用于做商业模式咨询的时候，给企业咨询分析的时候用。
文化企业商业模式的产生来自于内部因素和外部因素，内部因素就是企业家创始人的精神追求和价值观念，创始人和高管的结构与能力匹配。企业内部运营的模式，尤其是高层在整个经营决策到产品生产，到产品营销是怎么一个模式，创业企业的资金规模、技术水平、以及创始人和高管的核心创立资源和核心能力。外部因素受到行业的行政管制、体制和政策、现有竞争格局和市场资源的分布状况、行业人才培养机制和共用状况、产品生产机制和行业营销性构成及格局、外部资金的投入规模与偏好因素相关。 九个核心要点
文化企业商业模式成功的核心要点可以分为八种，接下来做一个较为轮廓式的说明分析。
第一，市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。市场中有很多分散性的资源，通过有效整合，形成标准化的流程管理体系。比如华谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，比如导演、编剧、演员、作家等等，通过内部形成一个严谨的标准化体系，能够形成一个稳定的生产结构、生产体系，确保每年度稳定作品的产值产量，保证了作品生产的质量。
第二，品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。
第三，散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础，内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如像分众传媒、快客电视传媒等。
第四，贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系的完美结合。杭州金海岸在全国二十多个剧院、二十多个剧团，山水盛典在全国有十几场大型的实体演出。
第五是上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学，盛大游戏、完美世界等等，他们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权和创意的价值最大化。创意是稀缺的，如果一个良好的创意没有办法产生系统化的运营，产生足够大的价值，那么这个创意的成本是很高的，而且是很可惜的。
第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光，明日阳光把篮球培训、英语口语培训和舞台表演完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味地移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。
第七是市场渠道建设和多元化经营业务务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。
第八是技术为先，打造新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播，带来苹果iPod、手机等为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台的例子。
第九是技术工具化的数字广告或媒体传播平台。互联网广告公司和移动互联网广告公司通过技术变成一种工具，然后工具提升媒体管理平台，为客户提供综合的服务，管理客户在数字媒体上的广告投放，提供最佳的数字媒体推广的解决方案。
分析完成功商业模式之后，可以发现文化产业商业模式有几个核心点，第一是资源整合，第二是内部管理系统的打造，第三是技术的工具化和技术的平台化，第四是产业链综合经营，第五是上下游产业贯通，第六是好的创意如何产生最高价值，一定在整个产业链当中能够贯通，产生多元化作品，形成不同产品的形态，面对大多数消费者多层次立体化的营销，才有可能产生最高价值。
四个思考方向
新元文智经过大量研究，也为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：
第一就是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并能够敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。敢于突破现有产业制约的企业一定有大前途，所以，产业链价值和结构的重构，是文化产业大变革时代一个重要的课题。
第二是价值模型的颠覆替代。价值模型是指以消费者的视角去思考问题，比方说奇虎360，从收费的杀毒软件到免费的网络杀毒，转变到一种依靠在先的广告收入，这就是价值模型颠覆。
第三是用户和工具模式的替代。改变用户和工具模式的替代。改变用户的消费习惯，用新的工具、新的模式去为客户服务。
关键词：价值视角；互联网企业；商业模式创新路径
一、 引言
21世纪以来，商业模式创新已成为战略、创业等领域的重要研究话题。本质上，商业模式是指企业做生意的方法，是企业利润实现机制和价值创造机制的结合体，是企业创造价值的核心逻辑。随着商业模式创新实践的不断发展，越来越多的学者认识到从价值视角研究商业模式创新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）认为，企业的商业模式不仅具有价值创造的作用，还具有价值获取的作用；高闯和关鑫（2006）也指出，企业的商业模式创新要优化选择价值活动，创新核心价值活动，并在进一步的重新排列和优化整合中形成。可见从价值视角来研究商业模式创新逐渐成为了国内外研究学者的共识。
当今互联网经济时代，从互联网视角研究商业模式创新十分重要。因为商业模式研究的兴起正是源于电子商务的发展（Amit & Zott，2001）。互联网消除了时间限制和空间距离，为商业模式创新开辟了广阔空间：在通信领域，互联网+通信有了即时通信，改变了传统运营商所提供的单一沟通方式，促进了运营商的业务转变；在金融领域，互联网+金融孕育了余额宝，既方便了人们的生活，又促进了金融经济的发展…..可以看出，这些互联网企业商业模式创新实例表明了商业模式创新给人们生活带来了重要影响。因而从理论视角分析互联网企业如何进行商业模式创新，即商业模式创新的具体路径对于指导互联网企业的商业模式创新实践具有重要性和必要性。
然而，通过文献回顾，本文发现尽管诸多学者基于不同技术支撑、不同行业特点研究了互联网企业的商业模式创新，但大都从一般企业出发，缺乏针对互联网企业独特特点的讨论，更是缺少针对互联网企业应该选择何种商业模式创新路径这类问题的系统性思考和回答。基于此，本文立足于互联网经济背景，从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定，并在结合互联网企业特点的基础上，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面梳理了该类企业商业模式创新的具体路径，以求为互联网企业的商业模式创新实践提供借鉴。
二、 商业模式及商业模式创新的概念界定
在商业模式的概念方面，有学者将其定义为企业为了利用机会而进行的一种跨边界组织安排（Zott & Amit， 2007）；或是企业实现战略的一种反应；抑或是企业将技术商业化的一种有益方法。可见研究学者在定义商业模式方面并未达成一致（龚丽敏等，2013；高闯、关鑫，2006；田志龙等，2006）。众所周知，商业模式的目的在于创造并捕获价值（Zott et al.，2011；郭毅夫、赵晓康，2009），它不仅使企业通过设计盈利方式和成本结果来获得利润，而且也描述了企业如何通过识别关键资源，能力，和过程来产生价值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商业模式是一个深思熟虑而设计的开放价值网络，它将企业与利益相关者紧紧相连。因此，商业模式的设计通常需要本企业与其外在利益相关者建立一个跨边界的商业网络，从而有效地利用机会和捕获价值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。
基于上述两方面，并进一步拓展Porter在1985年对价值链的概念，本文为商业模式提出了一个价值网络基础（Value-network Based）上的概念。根据价值网络的观点，企业并非线性的创造价值，而是在一个更加复杂，精巧结构化的商业网络中创造价值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文将商业模式定义为：一个由价值主张（Value Proposition），价值创造系统（Value Creation），价值捕获机制（Value Capture）这三个关键因素构成的跨边界价值网络。其中，价值主张定义了企业的供给（产品或服务），所确定的目标客户；价值创造系统则包含了与价值创造相关的行动者、资源结构、交换机构以及治理机制这四个子维度；而价值捕获机制则反映了一个商业模式的财务方面，即成本结构、收入获得、以及利润模式。不同于产品创新或过程创新），商业模式创新反映了“企业进行经济交换新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速发展改变了企业重塑其跨边界商业网络的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）对商业模式设计以新奇为中心的定义，本文将商业模式创新定义为：企业通过提出新的价值主张，设计新奇的价值创造系统，以及构建本质的价值捕获机制来创造或重塑现有商业模式的活动。
三、 价值视角下互联网企业商业模式创新的路径
1. 价值主张。当今企业竞争日益激烈，企业的价值主张更加转移到顾客需求方面。需求基础观（Demand-side perspective）这一强调从价值捕获中区分价值创造，聚焦在能为顾客创造价值的顾客导向方面，并将其视为动态以及某种程度上潜在的理论受到学者的普遍关注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互联网企业商业模式创新路径方面，以顾客需求为导向，致力于发现新顾客，满足新需求，从而实现顾客价值创新，具体路径包含以下几种：
（1）现有顾客分类，定位顾客需求。企业的价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的（方志远，2012）。对目标顾客的需求分析成为了商业模式创新的重点。大多数互联网企业都将顾客分为付费用户和免费用户，由付费用户承载企业的所有收入来源，从而通过免费用户提供服务以吸引客源。例如淘宝商城将入驻企业作为付费用户，而其他商户和用户则是免费用户，以此在这两种用户的交互中实现商业模式的价值。而定位顾客需求则要求企业根据需求变化来开发产品和提供服务，并在可行条件下建立起新的产品或服务提供规则。例如，猪八戒网为那些有创意需求的企业或个体以明码标价的方式将其需求到网络平台上，然后通过“威客”（卖方）将解决方案提交给自己从而获利。这一商业模式就是在准确定位各方顾客需求的基础上创造需求的满足方式，不仅降低了劳动力成本，也为企业创造了价值。
（2）产品服务更新，创新提供方式。市场环境的多变，顾客需求的多维发展迫使企业及时调整更新产品、服务以满足顾客多样且个性的需求。对于互联网企业而言，由于产品或服务的更新速度非常快，能否及时更新自身产品或服务已成为其建立竞争优势的必要条件。英特尔公司凭借在CPU领域迅速的速度创新，取得了该领域公认的市场领先地位；华为依靠海外研究所、国内研究所以及成千上万的技术研究人员，缩短专利研究时间，其产品创新速度远超国内同行，成就了华为独特的商业模式。由于互联网企业大多以提供虚拟的产品或服务为主，因此该类企业的提供方式就显得格外重要。通过将单纯的销售产品与顾客解决方案相结合，绿盛公司将之前简单的购买关系转变为产品、服务的深度合作，既实现了现实产品的销售，也提高了产品的附加价值，创新了产品的提供方式。
2. 价值创造。价值创造主要回答企业的价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么的问题。一般来讲，互联网企业进行价值创造主要采用以下途径：
（1）解构企业价值链，实现价值链创新。许多学者将价值链理论融入到商业模式创新的研究中。例如，Magretta（2002）认为新的商业模式类型应该是对本企业现有价值链的进一步重构和调整，即对基础和辅助活动的进一步创新；高闯和关鑫（2006）则以价值链理论为基础，对商业模式创新的演进机理、实现的方式进行了解释，提出了相对应的商业模式创新；赵绘存（2014）则从价值链和商业模式构成要素的角度，提炼出了商业模式创新的路径。
对于互联网企业而言，很难在价值链上的每个环节都实现价值创造，因此许多互联网企业通过对自身价值链进行解构或重构，以此形成本企业商业模式创新的具体路径。在价值链的解构方面，互联网企业一般将价值链分解成若干个子价值模块，使价值链以此为基础被重新组合设计，从而创造出新的价值；在价值链的重构方面，互联网企业通常将价值链中的若干种活动整合起来以建立新的商业模式。例如亚马逊利用互联网技术，将店面销售、图书供应、广告销售等环节链接在了一起，成就了亚马逊独一无二的网上书店模式；戴尔则通过取消分销商这一营销渠道，将价值链进行精简整合，取得了“直销”这一独特商业模式的成功；在价值链的延展方面，腾讯公司则是从即时通讯入手，逐渐发展其价值链，如今该企业已在门户网站等领域迅速发展。
（2）整合价值网络，发展价值生态系统。价值网络的思维超越了价值链思维的单一性、线性特征。价值网络将企业的重心从过多的关注企业自身转向网络整体，强调企业不仅要在与竞争者展开竞争的基础上获得价值，而且还要与利益相关者互利合作以实现共赢。凌晓东（2007）认为价值网络在企业价值链的模块化、解构和重构的基础上得以产生。特别是，对于互联网企业而言，该类企业的创新更多的是处于一种价值网络中，而非价值链（纪慧生，2013）。许多互联网企业在考虑自身实力的基础上，合理选择合作伙伴，建立合作伙伴机制，发挥协同作用，以价值网络为顾客提供更多的价值。因此，建构价值网络也逐步成为了互联网企业进行商业模式创新的重要方式（王琴，2011）。
需要指出的是，互联网企业价值网络的建构围绕顾客需求而展开，这是价值网络赖以生存的基础。诸多互联网企业在整合本企业内部资源和能力，联合外部利益相关者构建网络平台的基础上，在协同共赢的目标下构建价值生态系统，实现各企业价值的最大化。作为一家极具商业创新思维的互联网企业，“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”体现了互联网时代下产业链的垂直整合。处于生态链阶段的乐视，初具生态系统雏形，正以“颠覆”思路，以乐视生态的模式整合顾客需求，实现商业模式创新的进一步跨越发展。
3. 价值捕获。不同于价值主张和价值创造，价值捕获主要解决企业的盈利模式问题，是产品或服务通过一系列手段实现市场盈利的过程。具体而言，互联网企业进行价值捕获主要经由以下几种路径：
（1）免费方式。互联网企业依靠“流量”挣钱的例子十分多见。免费方式一般都会在先期提供免费产品，以求短期内增加用户数量，之后再进行后续的增值服务以实现价值。例如百度、新浪等都是依靠免费的、丰富的内容来增加用户数量以及用户的使用频率，以此来向商家获取广告费用；还有的互联网企业不仅获得广告费用，还在一般产品的基础上，依靠后续产品获得收入。例如腾讯最初以免费的方式吸引顾客进行即时通讯，之后随着用户数量的不断增长，使用范围的不断增大，腾讯开始对QQ聊天中的一些附加产品进行收费。
（2）企业与顾客价值互动方式。很多互联网企业借助网络特性，将顾客融入到本企业产品或服务的创新中来。例如，小米公司创造了“粉丝经济”。该公司吸引手机发烧友，通过与手机顾客不断进行互动，从而实现产品的迅速更新换代，将顾客深入融合到小米手机的策划、研发、设计、测试、销售等环节中来。这一商业模式创新使得小米尽可能的以最小的成本挖掘、利用顾客的价值，以最快的速度生产出满足顾客需求的产品，达到与顾客一起实现更大价值的目的。
（3）供应链联盟整合方式。供应链的联盟整合是通过将供应链上的企业进行有效整合以实现创造价值的目的。互联网企业依靠供应链伙伴资源丰富自我，通过伙伴资源提升自身内部资源价值的例子十分多见。例如，2015年天猫国际与大润发等全球九大超市集团达成战略联盟，将借助天猫、聚划算、淘宝等零售平台体系帮助海外商品开发中国市场，从而与全球体系链接价格、渠道、供应链。这一模式不仅使天猫保证了后方的产品供应，也为海外产品的销售提供了理想的平台，将供应链联盟整合进一步开发，为实现价值创造、利益共享创造条件。
四、 研究结论
本文基于价值网络定义了商业模式和商业模式创新的概念内涵。并结合互联网企业的特点，从价值主张、价值创造以及价值捕获三方面具体分析了该类企业进行商业模式创新的路径：互联网企业的价值主张以顾客需求为导向，在将现有顾客分类，定位顾客需求，以及进行产品服务更新，创新服务方式的基础上，促进商业模式创新活动的开展；价值创造反映了互联网企业内部价值被创造出来的过程，价值链和价值网络从内部和外部两个方向出发，促进价值创造过程的有效开展。解构、重构、延伸甚至压缩价值链，整合价值网络，发展价值生态系统均是基于价值视角进行价值创造的具体路径；而价值捕获则具体体现了互联网企业所采用的盈利方式。免费方式、企业与顾客价值互动，以及供应链联盟整合方式体现了互联网企业盈利方式从单一直接向多元间接转变的趋势。然而需要指出的是，由于互联网企业商业模式创新实践的复杂和多变性，互联网企业在提出价值主张、进行价值创造、实施价值捕获的过程中，会随着具体情境的变化整合自身资源和能力进行具体路径的变化。因此，未来研究可从多方面整合出发，深度探讨互联网企业商业模式创新的具体路径。
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基金项目：中国人民大学科学研究基金项目（中央高校基本科研业务费专项资金资助）（项目号：16XNH085）。
