时间：2023-09-06 17:08:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产成本管理与控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：煤矿 生产成本 原因 对策
一、煤矿生产成本高的原因
第一，煤矿生产成本管理人员素质很低。现在，大多数煤矿生产成本管理人员的综合素质都很低，他们普遍都缺乏创新的生产成本管理的理论知识。第二，煤矿生产成本管理的方法和手段都比较老化。虽然我国煤矿企业进行了很多年的生产成本管理研究，从形式上也形成了一系列的关于煤矿生产成本的综合性的煤矿生产成本管理体系。但是，煤矿企业先前研究的这些煤矿生产成本管理体系没有进行及时的更新和转变，使现在的煤矿生产成本管理的方法和手段都比较老化，运用这些管理方法进行生产成本管理的时候，还存在着许多解决不了的管理问题，另外，煤矿企业缺乏管理当今煤矿企业成本的综合成本管理条例。第三，煤矿生产成本管理制度还不完善。有相当多的煤矿企业没有完善的煤矿生产成本管理制度，更有甚的是连一些原始的、传统的基础煤矿生产成本管理制度都没有。还有一些煤矿企业在面临上级的检查时，由于这些煤矿企业根本就没有制定具体的成本管理考核制度，没有将成本管理考核的制度切实落实到每一个煤矿工人，对工人的奖惩制度不到位等等，他们就采用放假的手段来逃避检查。第四，煤矿企业生产成本项目划分的不合理，众所周知，生产成本管理费用不能全面的表现出生产成本管理水平，这主要是由于现在很多煤矿企业有集团公司和分公司两级管理部门组成，这就给生产成本的管理带来了很多难分的管理条例。二是煤矿企业非生产成本管理方面的费用的介入。混淆了煤矿生产成本管理费用的要素。
二、煤矿生产成本高的对策
第一，提高煤矿生产成本管理意识，建立基层煤矿生产成本核算条例。煤矿企业要树立以减小生产成本提高企业收入为核心的生产成本控制意识，使煤矿企业的各级管理人员和工作人员增强生产成本控制观念，正确处理好生产成本与生产技术、生产安全、生产质量等之间的协调关系，使生产成本和企业利润有机的结合起来。提高煤矿生产成本管理意识，建立基层煤矿生产成本核算条例。煤矿企业的各项生产成本都要在煤矿生产成本的核算点上体现出来，形成煤矿企业全员自主控制生产成本，构筑煤矿生产成本管理综合性的管理网络，确保煤矿企业利润达到最大化。第二，煤矿企业要实行生产成本预算控制制度，强化利润目标的生成。结合目前煤矿企业的利润计划，煤矿企业要制定出各个煤矿单位可行、实际、可行的生产成本控制制度和生产成本控制目标。为调动各个煤矿单位降低生产成本的积极性，煤矿企业还可以根据每年煤矿生产量的变化规律采取有目的性的生产成本控制制度。力求使煤矿企业要实行生产成本预算控制制度做到准确无误。第三，严格考核煤矿生产管理的目标成本，将其与相应的生产成本管理激励机制亲密的结合在一起，生产成本的控制一定要和有效的激励机制联系在一起，只有这样煤矿企业才能达到预期的生产成本目标。煤矿企业不仅要严格考核，还要实行严格的煤矿生产成本否决权。就是说要进行煤矿生产目标成本指标一旦被确定，一般是在一年内不能进行随意变动的，相关的部门还要努力进行降低生产成本的鼓励措施，在完成煤矿生产目标成本的前提下再进行嘉奖政策，还要在每年的年底再根据生产成本降低额定的体效奖励；对于完不成的生产成本目标，其他目标完成得再好，也要停止对其所发放的奖励，煤矿企业要真正的做到奖罚分明、要严格进行煤矿员工的分配政策。
三、结束语
综上所述，总之，我国成本管理水平还比较落后，存在许多问题，我国很多煤矿企业还存在生产成本过高的现象，这给煤矿企业的经济效益带来了很大程度的影响，所以，煤矿企业要根据本行业本企业的实际情况，分析造成生产成本过高的原因，并要采取相应的降低生产成本的对策，是我国的煤矿企业更好更快的发展。
参考文献：
[1]王瑞霞.现代煤矿企业成本管理思路浅析[J]。中国商界，2010，（12）
[2]刘淑霞.浅议煤矿企业成本计划的编制[J]。魅力中国，2009，（06）
[3]张雅俊.试论煤矿企业的成本特点和成本管理[J]。山西焦煤科技，2009，（08）
[4]王少国.现代西方投资理论研究述评[J]. 首都经济贸易大学学报，2005，6：5-10
[5]井上威恭.最新安全科学[M]. 南京：江苏科学技术出版社，1995
一、中小企业生产成本管理现状及存在的问题
（一）中小企业生产成本管理所处的环境和现状对中小企业成本管理问题进行分析，首先要了解当前中小企业所处的环境，尤其要了解企业发展状况及企业管理环境等方面的问题。随着全球经济一体化进程的加快，中小企业生存环境日益复杂，市场竞争日益加剧。当前我国中小企业发展状况如下图所示。从图中我们不难看出，我国中小企业的发展涉及资金方面的问题共有三点：一是融资困难，融资成本高；二是应收账款压力大；三是生产成本上升，经济效益下滑。主要形成原因是我国中小企业起步晚，基础差，但发展的速度快。目前，我国约有1200多万家企业，其中957万家是中小企业。据统计资料显示，到2008年6月底中小经济占GDP的比重已超过1/3，我国中小企业发展势头良好。但规模仍然较小，其中小规模、低层次、非科技型中小企业已占到了总数的80%，平均每户的雇员人数不到15人，注册资本也只有100万元左右。中小企业在遇到外部环境的显著变化时应急反应慢，抵御风险的能力差，相当数量的中小型企业面临生产经营成本高、税费重、融资难等困难，加之大多数的企业经营者缺乏现代成本管理意识，多数情况下仅凭经验进行企业管理，企业没有完善的成本管理内部控制制度，企业生产成本管理存在诸多问题亟待解决。（二）中小企业生产成本管理中存在的问题1.生产成本管理观念落后，内部成本控制效率低。当前，我们很大一部分企业的管理者在思想观念上还停留在以产量来衡量成绩的阶段。这种现象主要体现在以下几方面。首先，很多企业重视生产产量，忽视成本，未能建立起成本责任制度。这些企业管理者认为，只有广大职工一心一意将产量提高，才能提高经济效益。特别是在企业所生产的产品供不应求时，这种思想尤为突出。这使得企业在提高产量的同时可能会造成成本的提高，资源和原材料的浪费。其次，由于受到观念的影响，很多企业仅执行一级核算，未建立成本责任中心与成本相关的考核指标，未形成全面的日常成本控制体系。这就导致企业为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，在产品的原材料领用上审核不严格、物资设备消耗量增加，虽然产量是提高了，但成本却没有得到有效控制。在这种情况下，一旦市场形势发生变化，则可能造成生产越多亏损越多的严重后果。最后，还有一些企业内部未能形成整体的成本意识，主要体现在一些企业人员片面地认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与自身无关。这些观念的存在都导致企业内部成本控制的低效率。2.生产成本管理方法缺乏科学性，有待改善。现代成本会计的七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，这七个职能之间环环相扣，缺一不可。只有履行好这些相应的职能，加强事前、事中和事后各个阶段的成本管理，才能起到较好的效果。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际的成本管理方面，由于一些中小企业受到实际情况的影响，未能形成系统的成本管理体系，即便是事后反映，也难以达到有效的调节和控制。3.生产成本会计核算不健全。首先，成本会计核算中会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立全员参与成本管理的思想。其次，计算机及网络时代的到来为企业生产成本管理提供了更好的平台，但是很多中小企业并没有充分利用和发挥其作用。这样做的后果一是数据资源传递较慢，存在资源的浪费；二是不利于形成有机联系的企业整体成本管理系统，系统之间相互分割；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新；四是，多数中小企业财务机构的设置不够科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，内部财务管理缺乏岗位激励和监督机制。4.缺乏成本约束激励机制。中小企业大多不能严格执行成本管理制度。从企业内部治理来看，中小企业管理者通常出现一人说了算的现象，为了美化企业对外形象，任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，也可能无法调动职工的企业向心力和工作积极性。
二、中小企业生产成本管理问题的解决对策
（一）观念上树立现代生产成本管理新理念现代企业管理是以人为中心的管理，而成本责任则体现以人为中心的观念。首先，企业领导应加强自身管理素质、财务及企业管理知识的提高，在将企业经济效益作为首要目标的同时，树立全员成本管理意识。注重对企业内部各个部门、车间的成本管理，通过管理加宣传的模式，逐步使广大职工群众人人关心成本，从思想意识上重视成本，在实际工作中主动节约各项开支，从而实现开源节流，为企业创造更大的效益。其次，在企业内部建立相应的成本责任制。在当前市场经济的大环境中，传统的依靠理想信念来开展企业管理工作的体制已经难以适应当前发展。要使企业各级管理部门及员工的工作积极性得到提高，成本得到有效控制，必须结合实际，建立并实施有效的企业内部协调与控制机制。通过科学合理的责、权、利相结合体制，奖罚分明的物质激励措施，来规范和约束广大职工群众，最终逐步形成良好的工作习惯。最后，根据企业实际，加强责任会计制度的监理，通过责任会计的设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。实现企业成本管理方面的分权管理，逐级授权，层层负责，激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。（二）采用科学先进的生产成本管理方法充分认识到成本管理在各个阶段应控制的重点工作，如在事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作，通过预测、决策和计划来指导日常生产；事中要抓好生产成本控制和核算工作，加强对原材料和相关成本控制；事后要抓好生产成本的考核和分析工作，注重不断反思总结，达到逐步改善的目的。科学的生产成本管理包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入先进的方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。结合企业实际，对影响企业生产成本的主要因素进行分析，加强对这些主要因素的核算。另外，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业的物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，促使企业整体的优化，提高企业竞争优势。（三）加强生产成本会计核算首先，会计人员应提高业务素质，树立起全员参与成本管理的思想意识，建立健全会计账簿，不断学习先进的成本核算方法。根据企业生产的特点，与本行业其他企业之间应进行一定的交流，更为全面地分析成本构成，采用科学的会计核算方法，以满足现代企业管理的需求。其次，企业应恰当地利用计算机及网络管理平台来进行产品成本控制，使企业内部形成有机联系的成本管理系统，使财务软件不仅满足财务会计要求，还能够充分全面地反映成本管理信息，最终提高成本会计信息处理的准确性与及时性。此外，中小企业应明确财务部门职能，在认真执行国家有关的财务管理制度的基础之上，结合企业实际建立健全企业财务管理的相关规章制度，通过有效的制度来规范成本控制工作，通过制度来约束行为，建立有效的财务监督体系。（四）通过激励机制创新成本管理新模式生产成本管理主体要由生产成本管理机构向全员生产成本管理拓展，充分利用激励机制，建立以人为本的生产成本管理文化。企业领导应提高自身现代企业管理意识，建立各部门、各职位、各人员之间的相互监督机制，以及会计部门独立核算和内部牵制制度，通过培训与教育模式使员工在工作中从技术方面、操作方面做好成本控制，使广大职工群众真正关心企业的成本。1.改革生产一线关键岗位或控制点的用人机制，通过有效可行的举措实现人尽其才、合理配置。时刻关注员工的需求，为他们提供自由和发展的空间，提高员工收入水平和相关福利待遇，从而实现员工队伍的稳定和企业健康和谐发展。2.从根本上降低成本，管理好生产。这就需要建立一支相对比较专业的成本管理队伍，在企业的各个生产车间配备成本工程师。成本工程师需要从掌握生产特点、精通生产工艺和了解设备性能的生产技术人员中选择任用，或者从生产车间的关键岗位或控制点选择任用。让他们参与到企业成本的决策、预算、控制、预测、分析、计划和考核中去，积极发挥在降低生产消耗、挖掘企业潜力等相关方面的良好作用，确保成本信息的真实性、完整性和及时性。同时，还要积极引导他们转变观念，同舟共济为降本增效、开源节流方面献计献策。3.健全组织管理机构，理清各职能部门的责任。中小企业应当根据其经营管理特点、规模、管理理念和经营战略、外部环境等诸多因素的综合分析，在职责分解的同时，搞好整合，使整个企业的组织体系在相互制衡的前提下协调高效运行。同时，明确职位层次顺序，保证信息沟通渠道流畅。这样有利于充分发挥各级组织机构和人员的积极性，也有利于分清责任，提高企业整体运转的效率和效果。
作者：何柳 贺志武 单位：西安文理学院商学院
随着煤炭市场的不断深入和变化，煤炭生产成本愈来愈高，煤炭企业应不断完善成本管理体系，确立生产技术在降低生产成本的中心地位，要通过管理创新、技术创新，降低生产成本，提高企业经济效益。
【关键词】
煤企成本管理；生产成本；经济效益
一、目前煤企成本管理现状
就全国煤炭行业而言，经过多年的实践探索，煤炭生产成本水平均有所下降，通过这几年的成本管理摸索和实践，一些“老字号”煤企煤炭生产成本虽有不同程度降低，但相比之下，有的还处于较高水平。其主要原因由于人员多、负担重以及承担的社会责任，职工收入还比较低。随着职工收入的不断提高，生产成本仍处于升高趋势。一些新建矿井由于得天独厚的自然条件，加上原煤用工人数较少，其生产成本较低，效益可观。
煤企的成本管理制度建设，目前较为全面，从生产设计、计划预算、供应采购、生产加工、销售运输、非生产性支出控制、资金管理、工程成本、人力资源配置、节能降耗、修旧利费、奖罚考核等方面形成一套较为科学、全面的成本管理制度，从生产经营各个环节入手，制度框架清晰、条章分明。
二、成本管理体系方面
煤炭企业不断总结经验，建立了以生产技术部门为中心、财务部门监督配合的三级完全成本核算生产成本管理体系。以管理创新、技术创新成为成本管理的主要内容，要大幅度的降低成本，单靠降低各种消耗难于实现，科学技术是生产力，依靠技术创新才能发挥最大的效益，最优化的设计才能达到最低化的成本，建立以生产技术部门为中心的成本管理体系尤为重要。
三、是正确处理安全投入与成本管理的关系
（一）更新成本管理理念，提高全员成本意识和成本管理素质。
思想是行为的先导，观念是行动的指南，没有先进的管理理念作指导，就不可能有高效的管理实践活动。确立先进的管理理念，指导全局的生产经营工作必不可少。从价值工程的角度而言，衡量产品价值的高低，是用产品功能与产品成本的比值（价值=功能/成本），而煤炭产品是天然形成的，其功能的高低已基本定型，要提高煤炭产品的价值，相应地就必须在降低产品成本上下功夫。特别是在当前煤炭市场饱和、煤炭价格平缓或下滑的前提下，低成本、高质量的煤炭产品才能在市场中有较强的竞争力，走低成本之路成为煤炭企业的必然选择。
（二）成本控制向生产重点前移，完善事前成本管理，开展科学的经营决策，推行目标成本管理。
成本管理深化改革，必须研究各种方案的可行性，从中选取最优方案，以谋取企业最佳经济效益。建立四级目标成本管理机制，围绕“事先预算、事中控制、事后分析”的生产成本管理思路，应逐步建立起矿井、区队、班组、个人四级生产成本管理体系，实现全员全过程全方位的成本控制，以达到责、权、利的有机统一。
（三）实现成本管理现代化。
现代企业经营的多样性和复杂性所需要的会计核算，在手工条件下是难以想象的。会计电算化不仅节省了核算时间，减轻了会计人员的工作压力，使其从简单的重复性的会计核算工作中解脱出来，为会计人员把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上提供了条件，而且，也使成本核算工作更细致、更全面，满足了企业管理对成本信息不断提高的要求。
（四）进一步改革、完善成本分析。
成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析范围上，不但要开展企业成本分析，还要推行责任单位成本分析。
（五）加强创新，找准结合点，加强生产成本管理。
煤炭企业降成本、挖潜力的大头在井下，要着眼于降低成本。首先应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。根据矿井实际情况，制定出系统合理的开拓布局方案，要坚持效益、科学的原则，对每一采区、每一采场组织制定出几种可行方案，多方面进行论证，采取“优中选优”，从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修。要充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用，全面加强技术管理，依靠技术进步，探索改革传统的支护方式，寻找替入材料，尽力降低生产成本，从而使成本管理与技术管理相互融汇，相互促进。对超过预算多投入的材料，也要由施工人员照价赔偿，以严格控制材料的使用，实现完全意义上的节本降耗。
（六）突出重点，努力节支降耗。要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”的关系，更应该加强重点管理。
关键词：油田 采油厂 成本管理 现状 对策
油田采油厂的成本管理关系到采油厂和油田的经济效益的提高，同时降低石油的开采成本也是油田不断努力和发展的目标，随着世界经济体制的不断深化和我国加入世贸组织后，我国油田要受到国际石油企业的竞争和影响。给我国油田企业的稳定和发展带来了严峻的考验，因此应当充分考虑现阶段的形势，分析现阶段采油厂成本管理出现的问题，借鉴成功的经验，采用先进的管理手段，不断的降低采油厂的成本，提高油田的经济效益和市场竞争力。
一、采油厂成本管理的现状
首先采油厂成本管理观念跟不上，不能与时俱进，还停留在传统粗放式的管理模式中。许多采油厂重视石油产量的多少和完成指标的情况，而对采油厂成本控制和管理不重视。采油厂的成本预算不严格、不科学、不合理。采油厂各部门之间没有一个统一的成本管理概念，认为成本管理只是财务部门的工作，成本管理的观念淡薄。其次采油厂的指标大多数是按照年度任务来分配的，指标太笼统，不能够有效的控制采油厂的生产成本。采油厂的年度目标一般都是总体上的年度目标，其他的指标也比较简单，采油厂的详细的预算则有采油厂自己制定，因此容易出现预算不合理，成本支出混乱的现象。而且采油厂之间各部门缺乏沟通，采油厂的财务部门只关注项目的成本预算，而没有结合到项目的实际情况。而采油厂的技术部门则从油气生产的质量和安全等因素考虑，关于油气生产成本问题关注就更少了，采油厂的成本管理涉及到采油厂的各项工作，不是某一个部门就能够做好的。各部门之间成本管理意识淡薄，在成本管理方面，缺少沟通缺乏团队协作的意识。第三采油厂项目成本管理的责任和奖惩制度不明确。一个完善的企业的管理制度首先要具备完善的责任和奖惩制度，采油厂的成本管理更是如此。采油厂的成本管理涉及到采油厂的各个部门，各部门之间的责任就要明确，不能一概而论，成本管理的责任要具体到部门和个人。采油厂成本管理的奖惩制度不完善，继续延续过去“吃大锅饭”的管理方法，成本管理做的好坏，得到的待遇是一样的，严重的影响了员工参与到成本管理的积极性，成本管理很难得到切实的施行。第四现阶段成本管理的方法不全面合理，没有认识到成本预算的重要性。一个科学合理的成本预算可以有效的控制采油厂的施工成本，而且能够保证油气生产成本能够在控制的范围内，防止油气生产中成本无法控制的问题。第五采油厂的成本管理方法落后，企业的成本管理不能够只注重一个方面，有些采油厂的领导喜欢通过各种“关系”来节约企业的某一个部门的成本，而对采油厂真正的需求却不太重视。采油厂成本管理形式简单，缺乏科学的管理方法，没有充分发挥计算机和成本管理软件的作用和重要性。
二、加强采油厂成本管理对策研究
首先要严格采油厂的成本预算制度，油气生产涉及到的资金、材料和人员多，作业费、维修费、电费和运输费都较大，如果不能做好油气生产的成本预算，极易造成采油厂成本支出不能得到有效控制。采油厂油气生产的预算应该详细分析油气生产的每一个过程，并且结合技术和生产等部门，制定出油气生产的科学合理的预算，预算编制完毕后，在油气生产的过程中要严格的按照预算来执行，预算修改时要仔细的审核，逐层的审批，这样才能真正的控制油气生产的成本在一个合理的范围内。其次要各部门要树立成本管理的意识，加强采油厂各部门之间的沟通和协作。随着市场竞争的不断的加剧，企业要想在激烈的竞争中要自己的一席之地，提高采油厂的竞争力，做好采油厂的成本管理就是最有效的措施之一，采油厂的每一个部门和员工都应该树立成本管理的意识，充分意识到成本管理对于企业发展的意义，以大局为重，以自己的切实行动来做好采油厂的成本管理，为采油厂降低成本提高效益。采油厂各部门之间要积极的投入到成本管理工作中，定期的开展企业成本监督控制协调会议，各部门主要负责人都要参加，各部门对于采油厂成本的支出，都可以根据自己部门实际提出意见。第三要完善采油厂成本管理的责任和奖惩制度，采油厂的成本管理涉及到各个部门，根据各部门的工作和任务，分配采油厂成本管理的责任，责任要明确到部门和个人，考核指标要明确，不能模棱两可。在成本管理责任考核完毕后，为了提高员工的积极性，应当完善采油厂成本管理的奖惩制度，对于完成成本管理好的部门和个人，给予一定的奖励。对于不能完成任务的部门和个人，要仔细的查明原因，确实有责任的要给予一定的处罚。这样才能够提高采油厂全体员工参与到采油厂成本管理中的积极性。第四采油厂要加大油气生产过程中成本的检查和事后的审核工作，保证油气生产的成本管理的决策能够真正的应用到具体的实践中，对于出现亏损的现象，要据实汇报，并找出原因，保证以后不会再出现类似的问题。
三、结束语
采油厂的成本管理关系直接关系到油田的经济效益的提高和油田的稳定发展，加强采油厂成本管理，可以有效的控制采油厂的成本支出，最大限度的降低油田的成本，为油田节省出更多的资金。因此开展采油厂成本管理的研究具有重要的意义，文章结合采油厂成本管理的基本理论，分析了现阶段采油厂成本管理的现状，并且提出了加强采油厂的成本管理的对策，通过研究提高了采油厂成本管理的水平，降低了生产成本，促进了油田经济效益的提升。
参考文献：
关键词：机械制造企业；成本管理；创新策略
制造业是我国经济发展中的支柱性产业，其一直以来都是投资商关注的焦点。但是我国的制造企业一般只负责产品的加工，只能从产品的生产中获得很少的利润。而在社会经济不断发展的过程中，产品的生产成本正在不断增加，这就导致制造企业的利润不断被挤压，导致企业的生存受到严重威胁。所以，加强对机械制造企业成本管理创新策略的研究就显得尤为重要。
一、机械制造企业成本管理面临的问题
（一）产品的原材料价格上涨
在我国经济快速发展的过程中，人们的生活水平不断提升，导致物价不断上涨。其中不仅包含人们的日常生活用品，也包含制造业所需要的钢铁、石油和矿石等基本材料，而这些材料价格的不断上涨直接导致制造企业的成本上升。另外，近年来我国的制造业发展速度很快，所以国内对制造也的原材料供应存在严重不足的情况，导致很多原材料都需要从国外进口，而这样就直接导致原材料的成本上涨，制造企业的生产成本也随之而迅速上升。
（二）产品的科技含量较低
根据我国制造行业的实际情况来看，其中有很多都是传统的加工企业，并且一般以劳动密集型产业为主，严重缺乏对产品的创新。而这样的产业技术含量一般较低，导致产品的附加值也很低。要让制造企业从这种困境中走出来，就必须要对企业的生产进行大量的科技创新。但是其中有很多企业在进行科技创新的时候，受到企业内部的影响较为严重，导致科技创新工作不能正常开展。其中最明显的就是企业的人力资源管理存在严重问题，导致企业的人力资源被严重浪费。同时，企业在资金上存在很大的问题，导致科技的创新得不到持续的资金支持，很多企业在创新科技的过程中不得不因为资金的短缺而放弃。
（三）企业成本管理模式落后
随着计算机技术的快速发展，利用计算机来完成企业的成本管理能够让企业节省很多资源，对企业的发展极为有利。但是一些制造企业在进行成本管理的时候并没有对计算机进行充分利用，导致企业的成本管理效率低下，并且很容易出现计算错误的问题。这主要是因为很多企业观念落后，导致其不愿引进先进的计算机人才，从而没有应用计算机进行成本管理的人力资源基础。而一些企业在开展成本管理的时候对计算机有较好地利用，但是却没有良好的成本管理体系，导致成本管理工作仍然很难正常开展。
二、制造企业成本管理的创新策略
（一）对企业的生产进行强化管理
在对一个企业的发展情况进行评价的时候，最关键的就是企业在一定时间内创造的利润，而一般情况下利润与成本成反比。而我国制造企业的生产成本上升，无疑会导致其经营的利润下降。所以在制造企业发展的过程中，要让企业的利润得到提升，就必须要对产品的生产成本进行控制。对于制造企业而言，要让生产成本得到有效控制，就必须要对原材料的采购进行较好地把握，这就需要企业在购买原材料的时候采用合理的购买方式，并且要对多个供应商的价格进行比较，从中找到价格最地的材料供应商。同时，要对生产过程进行严格控制，避免生产过程中对原材料的大量浪费，从而保证企业的生产成本得到有效控制。
（二）提升产品的科技含量
在产品生产的原材料价格不断上涨的情况下，制造企业就需要通过对产品生产的优化来提升产品的科技含量和附加值，从而达到降低产品生产成本、提升企业利润的目的。这就需要企业在实际生产的过程中不断引进先进的生产设备，并且要引进行业中的先进人才，从而实现对产品的全面优化，保证产品的科技含量能够得到有效提升，实现利润的提升。
（三）创新企业成本管理方法
在现代社会的企业成本管理中，计算机是最主要的工具。所以制造企业在日常经营的过程中必须要充分利用计算机技术，并且将管理作为企业运行的核心，在不断满足客户需要的过程中结合企业的实际情况，对企业的生产活动进行科学合理地安排。其中在进行成本管理的时候，需要加强对各种软件的应用，建立企业成本信息管理平台，并对企业的各个部门进行充分协调，保证企业的生产能够得到全面的控制，从而实现对企业生产成本的较好控制。
（四）创新企业的成本管理理念
对于制造企业而言，要让企业的成本管理理念得到创新，就必须要引进先进的成本管理人才，并且根据成本管理的需要对企业的结构进行优化。同时，企业的管理者必须要有足够的成本控制意识，积极引导员工开展成本管理活动，并且不断强化员工的成本管理意识。同时，在企业运行的过程中，要不断引进先进的成本管理理念和方法，从而实现对企业生产成本的创新。
三、总结
随着我国市场经济发展的速度不断加快，社会中的企业数量不断增加，企业之间的竞争日益激烈。而在机械制造企业之间的竞争中，势必会有企业因为各方面的优势而被淘汰。而这些被淘汰的企业一般都是因为企业的利润不能为其提供强劲的竞争力，导致在与其它企业竞争的时候失败。所以制造企业必须要对生产成本进行创新，从而不断提升企业的利润，促进企业的发展。
参考文献：
[1]宋文胜.机械制造企业生产管理中成本控制的优化[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2014，08：15.
关键词：现代企业；生产成本；管理问题；路径选择；探析
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-02
现代企业在社会经济市场当中想要有更好的发展空间，那么就必须要适应当中激烈的竞争环境，然而笔者认为，企业在日益激烈的竞争市场获得持久的竞争，能够立足发展的步伐，其不外乎采取三种有效的发展战略，有力地巩固自身企业全面的发展优势，其中成本领先战略在三种战略当中是最为基本的竞争战略，然而笔者认为想要更好地开展成本领先战略，那么前提条件首先就是需要在企业当中做好成本管理。由此，企业有效地运行成本领先战略最佳的途径就是针对生产成本管理进一步进行有效的加强，下文便是笔者的详细阐述，与大家共同探讨。
一、我国企业成本管理的现状
(一)成本管理范畴过窄
我国企业受到长期计划经济观念的影响，企业在成本当中，通常只是单一的驻中国生产成本的管理。然而，在企业的供应和销售环节却没有给予更多的考试，忽视的企业外部价值的体现。这种成本管理的范围相对过窄，已经不能够完全适应现代经济市场环境所表现出来的要求。现代社会的不断高速发展，给当前企业在经济市场中带来了前所未来的竞争压力，如果企业只是重视制造成本管理方面，那么势必会对企业的投资以及生产决策上带来极为严重的影响。
(二)成本管理观念落后
过去传统观的成本管理理念当中，成本管理的最终的目的被视为是有效的降低的企业所投入的成本，那么节约在当时的环境中就自然的成为了降低成本的基本手段。然而，我们现在从现代成本管理视角上去分析，不难发现如今的成本管理目标，对于成本的降低都是有着条件和限度的，企业在某种情况中针对成本进行控制，那么对于产品的质量和企业的效益可能都存在着负面的影响。所以，我们需要有力的创新以及进一步的完善成本管理理念，讲过过去传统不适应现代企业在社会全面发展的管理理念进行有效的摒除或者进行完善安全。
(三)企业成本管理侧重于宏观需要
企业在经营管理的过程当中，成本管理在其中是最为重要的一个组成部分。企业是成本管理的主体所在，企业内部经营管理的需要是企业有效的进行成本管理最为原始的动力。但是，针对这一点，我国市场当中还有一部分企业并没有真正的认识到其重要性，在对成本进行管理的过程当中，仅仅是限制于所颁布的财务法规上相关条例进行相应的执行，在成本管理当中只是侧重于宏观需要，然而成本管理对于企业的经营管理当中所体现出来的重要性却给予忽略。
(四)企业成本管理缺乏市场观念
低成本就说明企业利用较少的资源投入，而提供更多的产品以及服务，这就意味着高效率，但是却不一定存在高效益。我国有部分企业不管市场对于产品的需求情况，只是在企业内部片面的通过提高产生的产量，从而将产品的成本进行压制降低，通过产品在仓库当中的挤压，将生产过程当中所产的成本直接转移或者隐藏在库存产品当中，将短期的利润进行有力的提高。这种情况在我国社会企业产生的主要原因，还是归咎于企业在成本管理方面缺乏一定的市场观念，造成成本管理信息在管理决策上出现了这种产量越大而成本越低，那么所取得的利润也就随之越高的误区。
二、当前一些企业生产成本管理存在的主要问题
(一)企业生产成本管理意识不高
在管理领域上，一些企业只限于对产品生产过程或者项目生产成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。而且在一些企业的传统生产成本管理中，生产成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段，但是在某些情况下控制成本费用，可能会导致质量和效益的下降。
(二)原材料采购中间环节多
在供应链环境下，提升采购的效率及降低采购成本对增强企业竞争力具有重要意义。由于很多企业采购点过于分散，采购信息不透明，使得物资采购成本较大。从实际情况来看，企业的采购经历中间环节较多，每经过一道环节都将给企业原材料采购成本带来了很大幅度的提高。若不经过过多中间环节，直接从供应商采购则减少相当比例的中间费用。
(三)企业库存管理不完善
库存也是有成本的，库存管理的重点之一是管理库存成本，消灭库存成本。目前企业库存存在的主要问题是：①库存准确率低。按照库存准确率的定义，库存准确率越高越好，这意味着生产物料被有效的管理；②库存周转次数低。提高企业库存周转次数是提高企业生产经营效益的重要举措。如果库存周转次数低，将会给企业造成巨大的资金压力。
(四)企业信息化建设滞后
随着现代社会的不断发展，我国企业也需要不断强自身的信息化建设，这样过对于企业在不管是决策上面的科学性，还是管理当中的精细化水平都有着积极的促进作用。目前，部分企业的信息化建设还是比较落后，企业在一定程度上缺乏供应商的信息，在生产成本的信息记录上出现了不正确以及完整的现象，这样也不可避免地会导致企业成本进行升高。
三、优化现代企业生产成本管理的路径选择
关键词：油田；企业；成本
油田企业生产升本分析是油田企业成本控制的重要手段，是提升油田企业管理水平的重要方式，直接影响油田的经济效益和持续发展。
一、油田企业生产成本的含义及构成
（一）油田企业生产成本的含义
油田企业生产成本主要是油田企业在生产过程中所消耗的成本，也就是指油田企业为生产所需石油产品而发生的成本消耗，是油田企业生产过程所消耗、所利用的各种资源的货币化表示。油田企业生产成本是衡量油田企业科学技术水平和财务管理水平的重要指标。
（二）油田企业生产成本的构成
作为油田企业为生产石油产品所发生的各项生产费用，油田企业生产成本包括各项直接支出和制造费用。具体来讲，直接支出包括油田企业为直接生产所需材料的消耗，比如生产产品所需要的原材料、辅助材料、燃料等；直接支出的企业员工工资、补贴、津贴等，还包括比如福利费等其他支出。而制造费用则是指油田企业为生产所需而进行的各项组织和管理活动所产生的包括办公费、差旅费、劳保费等各项费用。
二、合理利用油田企业生产成本分析具有重要意义
（一）合理利用油田企业生产成本分析是油田企业有效实行成本控制的重要手段。
合理利用油田企业生产成本分析，可以在此基础上降低消耗，达到盈利的目标。一般来讲，企业生产的目的在于盈利，这要求企业必须以产品销售收入超过产品生产过程中的各项支出，并有大量盈余。盈利取决于两个方面，一个是生产的产品销售后所得到的收入，另一个则是衡量生产消耗的产品成本。因此，合理利用油田企业生产成本分析是企业成本管理中生产成本控制的一项极其重要的手段，可以有效地发现生产消耗中的问题，并及时得以修正。
（二）合理利用油田企业生产成本分析是提升企业生产经营效果的重要方式。
由于石油企业生产成本在构成上涉及到开发方案、生产技术、经济活动和企业管理的各个方面，在内容上包括了企业为生产产品所发生的直接费用、直接人工和间接制造费用的总和，从而能够很好的反映企业原材料消耗水平、设备利用好坏情况以及产品技术水平。更反映了油田企业生产经营工作的效果。
（三）合理利用油田企业生产成本分析是监控企业管理运行效能的重要途径
由于油田企业成产是一个系统工程，不仅在程序上涉及到开发方案、生产技术、经济活动和企业管理的各个方面，而且就参与主体上包括了技术工人、计量站、采油队(注水队)、采油矿，附属技术单位有地质所、工艺所、其他生产保障科室等的共同参与。合理利用油田企业生产成本分析则可以通过成本管理有效监控管理运行效能，从而达到有效的申报、记录、分析和决策管理，做到“生产动态随时清楚、生产问题随时解决”。
三、当前油田企业生产成本中面临的问题
（一）油田企业人力资源成本逐年增高
最近几年，作为油田企业生产成本重要组成部分之一的人力成本过快增长，已成为企业成本控制中面对的重要挑战。这主要是在油田企业改制转型过程中，原有的粗放型的发展模式必须向依靠高新技术、依靠高科技人才、高技能人才转移，企业之间的竞争转化为人力资源的竞争，人力资源竞争的程度越激烈，人力成本上涨的速度也越来越快。
（二）大规模作业所带来的协调管理成本上升
油田企业的规模一般都比较大，这种规模的扩张必然要求专业合作水平的提高以及技术管理水平、综合协调水平的提升，从而使得人力、资源、技术等生产要素达到最佳配置，形成一种配置比例的最优平衡。然而，这种平衡很难达到，由于企业规模过大，往往导致协调的复杂性和管理效率的降低，从而使得成本会增加。
（三）设备老化及技术革新所需要的资金上升导致成本提高
在市场经济中，科技创新是企业发展和保持竞争力的重要条件。然后目前来看，一方面与国外先进技术相比，目前国内石油开采技术还存在着较大的差距，科技水平并不高，产量的增加还是粗放型为主，产品产出依靠投入更多人力、物资为基础的，在集输、注水、机采、电力等生产系统耗能严重。另一方面，尽管近年来油田企业在不断的进行装备的升级换代，但由于长时间的历史积累，设备的老化严重，折旧费用上升，从而导致成本升高
四、合理利用企业生产成本分析加强成本控制
（一）加强宣传，认识合理利用企业生产成本分析加强成本控制重要性。
合理利用企业生产成本分析加强成本控制，不只是一个响亮的口号和抽象的概念，更应是全体员工的自觉行动，尤其是对于油气资源开发这种高风险和资金技术密集的行业来说，每个员工都要树立成本意识。要在参与生产经营的全过程中，提高个人劳动时效，降低个人劳动消耗，从而减少成本支出。要通过积极有效的宣传，促进企业所有员工参与，使其养成良好的成本控制意识和对企业的责任意识，并转化为具体行动，在每步程序和工作中，职工要自问是否最大程度的节约了成本。如此，每个油田企业的员工在每个工作环节中所节约的成本将是一笔巨大的节约。
（二）完善制度，为加强控制企业成本提供保障
制度是保证可持续运行的基础和根本。没有制度建设，就不能固化企业成本分析和企业成本控制运行，就不能保证成本控制质量。油田企业要不断完善定额管理制度、预算管理制度、成本审计制度等，使责任人找准位置，便于操作。加强定额管理就是要健全油田企业在生产过程中所耗用的各种材料、物资、工时、开支费用应遵循的标准，以控制各项费用，避免浪费。预算管理制度要充分考虑油田企业的特殊性，尤其要首先考虑油气资产运行数量和生产业务量等具体成本动因，以成本动因为基础的进行弹性预算。成本审计要通过对企业成本计划及预算和对费用的具体归集和分配来了解和掌握企业成本管理和成本核算的强弱之处，从而对成本支出实施控制，保持企业成本优势，提高企业市场竞争地位。
（三）科技导向，以科技创新促进成本控制
科技是第一生产力，对于油田企业这种高风险、高收益、技术密集型的企业来讲，坚持科技导向，加大科技投入，促进技术升级是搞好成本管理必不可少的内容。由于我国地质情况复杂多样，一方面我们要借鉴国内外好的先进的经验及技术，另一方面油田企业要根据自己的特性和特点，开发具有自身特点的特色技术。这不仅可以增强科学技术对生产管理和成本管理的现实贡献能力，而且能够增强企业发展后劲，保持企业的持续稳定发展
[关键词]成本控制；机会成本；成本管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.05.128
1 前 言 在竞争日益激烈的市场经济中，企业想要生存或谋求发展壮大，除了雄厚的资金和先进的技术条件外，企业管理也发挥着重要作用，而成本控制作为企业管理活动的重要组成部分，直接会影响到企业是否需要降低成本，增加利润等措施，来提高竞争力。低成本和高品质是每一个企业追求的理想境界。成本管理就是把它作为企业的经营纲领，将企业一定期限内为实现目标利润所需要的一切资源以数量或货币的成本形式表示出来，形成计划。
现代企业的长远发展必须依靠成本控制的持续创新，即先进的成本控制理念和科学的成本控制方法，我国企业现有的管理体制已不能适应市场竞争的企业需求，我们一定要充分重视成本的管理，提高全部员工的成本管理意识；把学术研究与企业实际生产经营有机结合；改变以往的企业传统核算方式，将市场需求与企业生产成本有机结合作为企业生产成本管理的有效手段；充分利用现代化的成本管理体系，结合企业自身特点实现符合企业自身发展的成本管理理念，健全适合本企业发展的成本控制体制，降低企业生产成本；充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用；建立成本管理的保障措施。
2 成本控制的基本理论
2.1 成本控制的特征
全面性、连续性和系统性是成本控制的特征。成本控制的全面性表现在对企业生产经营的全过程、各个环节都实施有效控制。企业会计的工作是建立在假设的基础上，持续经营假设是一个重要的会计原则。成本控制的系统性表现在它是从系统的角度来控制，在实行成本控制时，不是从局部利益考虑，而是要整合整体资源，协调和平衡各方面关系，从整个企业的角度来实施控制。
2.2 成本控制的重要意义
成本控制的重要性，主要包括三个方面：首先，它是企业赢利增加的根本途径，直接为企业服务。也就是说，在任何情况下，降低企业成本就可增加利润。其次，它是抵御内部、外部压力，以获得生存的主要保证。最后，它是企业发展的基础。成本降低，有利于扩大销售，在经营稳定的基础上，企业才有能力来提高产品质量，创新产品设计和寻求新的发展动力。
3 企业成本控制问题
3.1 成本控制概念落后
成本控制的传统观念，以节约为标准，片面强调节省开支，节约成本。在市场经济中，诸如“节约成本”为主导的成本控制，一方面因为短期绩效而挫伤企业支出某些短期看来是高昂的费用但会提高未来效益的积极性，进而影响到企业的技术和产品的创新升级；另一方面也因为过于顾及局部效益而损坏整体的商业目标。
3.2 对成本功能的认识不足
市场是企业实现效益的地方，也是生产的导向，但是很多企业都片面强调产量而忽略市场需求。现在很多企业只考虑通过提高产量来降低成本，利用低成本而带来的价格优势来夺取市场份额。但这种方法没有完全考虑到市场的承受能力，一旦市场需求饱和或需求弹性不足，那么产量越高的业务，损伤也就越大。
3.3 成本管理过分依赖现有的成本核算系统
现在有很大一部分企业的成本管理体系没有采取灵活多变的成本管理方法，忽视了技术创新能够降低生产成本，从而提高企业经济效益，导致不能将正确的信息提供给决策者参考，也没有深入了解企业生产的全过程，导致不能及时提供每个生产环节的成本信息的变化情况，造成企业的财务报表不能如实反映企业的成本状况，误导企业决策者不能及时了解产品成本结构的尴尬局面，从而使企业的发展战略的制定走向误区。
3.4 生产工艺落后
如今越来越多的企业为了达到降低成本的目的，实行“低成本战略”，力争在整个行业中树立起领先的成本优势。但是许多管理者却忽视了技术创新是低成本策略的核心，只有不断地进行技术更新，才是建立一个持久的成本优势所在，而成本优势的战略价值取决于它的持久性。因此，真正的低成本战略是能给企业带来长久性竞争优势的成本策略。此外，许多企业同时注重成本的控制，但它们同时却忽略了与决策成本等相关的机会成本。殊不知，控制成本而且既要着眼长远效益，又要考虑周密细致。决策者在做决策时，切不可贪图眼前的利益，这只会饮鸩止渴，而违背了成本控制的初衷。
从战略角度来看，中国的企业成本管理不仅要降低生产成本，而且要重视新产品的研发、设计、市场宣传，销售及日常管理活动等方面成本的控制，这是一个非常严重的误区，也导致产品质量普遍不高。
4 加强对企业成本控制的主要措施
4.1 树立成本控制的新理念
4.1.1 树立企业成本管理的理念
成本意识的高低决定着抓成本控制的主动性，是推动成本控制的前提。企业成本的高低，应取决于企业管理者的管理体制及科学性，从材料采购成本、财务管理成本、销售成本及产品科技含量和工艺水平的高低，来体现整个产品成本结构体系的形成。
4.1.2 树立企业竞争靠成本的竞争观念
核心竞争力是现代企业之间的竞争的主要表现，而成本优势主要是核心竞争力的主要表现。为了在竞争中取胜，就必须不断降低成本，获得成本优势。打破传统的成本管理概念，不仅要加强财务管理，更要强化产品科技含量，依靠高精尖的技术，来降低企业的生产成本。而在企业环境发生巨大变化的当前，许多与企业相关的成本概念，如运营成本、投资成本、机会成本等管理会计的成本概念更与企业的决策息息相关。因此，企业必须改变过去的成本观念，正确地树立新的成本概念，以形成成本管理方法。
4.1.3 重视机会成本，并作出合理的决定
企业在经营决策时，大部分是基于会计成本核算，很少会考虑到机会成本，所谓的机会成本是指企业在进行经营决策时，在多个备选方案中，选择一个最优方案，必须从多个备选方案中而放弃另外的方案，此时，被放弃的次优方案可能获得的潜在利益就称为已选中的最优方案的机会成本。机会成本对企业产品成本有隐性但又深远的影响。因此，建议企业管理者在决策过程中，要考虑各种因素，绝不能忽视机会成本。
4.2 建立合理有效的成本控制体系
进行成本控制的关键在于建立合理有效的成本控制体。建立成本控制体系的主要程序和措施包括以下几个方面：
（1）必须完善本企业的会计核算方式。根据2006年颁布的新的企业会计准则，在其指导下完善本单位的会计核算方式，才能更加有效地控制包括费用、成本在内的企业成本，提高会计核算与控制水平。
（2）完善工作的重点是制订生产成本的会计核算规定或程序。在根据新的准则通则来拟定本单位完整的会计核算制度时，要有步骤地重点抓好一部分工作的规范化使其具有画龙点睛的功效。由于生产过程中的成本是最需要加强控制的环节，企业制定好自己的生产费用核算程序对实现加强生产成本的控制具有重要影响。要尽量利用先进的会计理念来进行生产成本的核算，推行作业成本法，使会计的核算与控制功能有机地结合起来，在生产经营过程中发挥重要作用，带动生产和管理经营的各个环节、各个方面的会计核算与控制水平。具体措施如下：
①根据部门和业务特点，确定绩效评估的对象；
②建立一个明确的业绩评价目标；
③设立绩效评价请假指标；
④根据行业特点，选择评价标准；
⑤评估绩效评价对象；
⑥提出评估报告；
⑦评价和激励评估结果。
4.3 对成本功能的变化有充分理解
成本的经济实质可以概括为：现代企业在生产过程中是在高科技下将生产资料消耗和劳动者所创造价值的有机融合所形成的货币体现，而技术和效率则决定着生产成本的高低。成本的高低主要表现在以下几个方面：
成本是补偿生产消耗的尺度；是工作质量的综合反映的重要指标；是制定产品价格的重要因素；也为企业的决策提供了重要依据。
4.4 提高技术水平和工作效率
在当前，质量和成本是企业的生命，又是企业在竞争中的关键。有些人认为，提高质量会造成成本的增加，特别是当产品供不应求时经常会忽视质量问题。从企业整体和长远利益出发，提高质量与降低企业的成本是统一的。
新技术的开发，虽然消费巨大，在短期内并没有显著的效果，但从长远的角度来看，它可能会带来长期的，显著地降低成本效果，这种技术开发的投资是合适的。所以，企业应根据自己的客观情况来制订改造计划，加强对科技人才的培养，依靠自己的科研力量与科研单位，大专院校联合开发，特别是对成本影响的较大部分进行技术攻坚，适应市场需求的科技成果及时转化为产品，将是提高企业经济效益的基础。
4.5 提高员工的整体素质，打造全员的成本意识
科学技术是第一生产力，科学技术是降低成本，而生产成本下降到一定程度后，继续降低成本，只能依靠科技进步的根本途径。该系统的生产力，人是最重要的、最活跃的、最决定性的因素。企业的、人民的力量是最关键的，建议企业加强人力资源管理。
科学技术的不断进步，决定着企业的生命。生产成本的降低，则依靠不断更新的技术，只有源源不断的技术革命，才能使企业延续勃勃的生机，而人才是决定新技术的源泉。企业赢利能力，人的力量是至关重要的，所以建议企业加强人力资源管理，培养全员的成本意识。
关键词：质量成本；质量管理；分析与优化；实证研究
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
世界经济的发展趋势已经由规模效益型经济向质量效益型经济转变。在市场竞争日益复杂的情况下，企业要立于市场，就必须两手抓：一手抓顾客，提高客户满意度，培养忠诚的顾客群；一手抓产品，即提高产品质量、降低产品成本，使企业产品的价格在竞争中有较大的空间和较大的利润。这己成为企业持续发展的核心。
质量成本是经营成本的有机组成部分，是全面质量管理活动的经济性表现，是衡量质量体系有效性的一个重要因素。现代质量管理的一个重要原则是以最佳质量成本生产出满足用户要求和符合质量标准的产品。对质量成本进行统计、核算、分析和控制，不仅可以找到控制和降低成本的途径，促进经济效益的提高；同时还可以监督和指异质量管理活动，从质量成本角度寻求提高产品质量的途径；有利于促使企业领导重视产品质量，拓宽成本管理方法，推行质量管理工作。把质量成本作为提高产品质量，改进质量管理，提高经济效益的重要手段之一。以下就运用质量成本分析等方法，进行全面质量管理（TQM）以及全面质量成本控制。
1.质量成本及其构成质量成本的涵义
从广义上讲，质量成本即是一种成本，又是货币化的质量。质量成本是企业开展全面质量管理而逐步形成的一种新的成本概念，它是与产品质量管理活动有关的劳动耗费，是为了保证和提高产品质量的目的而支出的一切费用，以及未达到目的而造成的一切损失之和。
质量成本一般由预防成本、鉴定成本、损失成本（包括内部损失和外部损失）等构成。质量成本与生产成本的联系与区别，从成本会计的角度来讲，质量成本实际上是企业生产成本的有机组成部分。质量成本管理是一种管理会计形式，它是从客观上进行成本分析，提出质量管理和产品质量存在的问题，从经济分析的角度来促进质量改进活动。生产成本是指企业为了生产和销售一定品种和数量的产品（劳务）而发生的各种生产费用的总和，是产品价值的重要组成部分。
质量成本和生产成本是密小可分的。质量成本和生产成本的数据来源相同，都是依靠原始凭证和凭证汇总表。它们的职能目标相同，都是从小同的角度反映已经发生的费用或损失，为企业有关方而提供参谋咨询服务。同时，质量成本最终要结转到生产成本中，变成生产成本的一部分。在生产成本最低点上的产量小一定是质量成本最优。但最优质量成本一定在生产成本最低点附近摆动，有时还能够影响生产成本的走势。
质量成本和生产成本之间也有区别。首先，报表的用途小一致。其次，报表的内容小一样，由于用途小同，决定了报表格式和内容小一致。一方而，质量成本的核算偏重于提高产品质量和降低可控制成本，特别是降低预防和检验费用，而生产成本则要求全面真实地反映生产全过程的耗费和变动。另一方而，质量成本的核算程序和方法尚无统一定式。在会计业务处理上国家还没有明确规定，于较新的业务领域，生产成本的核算已形成完善的制度体系和规范。
2.公司质量成本的优化措施
改进生产工艺，确定最合适质量成本，找到最合适的质量成本点，为公司带来经济效益。
3.开展全面质量成本管理
全面质量成本管理要求企业从系统的观点出发，在充分满足顾客要求的前提下全面控制产品质量形成的各个环节、各个阶段的一种有效工作体系，其操作步骤可以六点来表述（DA PCD I）：定义（Define）、分析（A nalyze）、计划（Plan）、执行（Do），检查（Check）及改进（Inprove）
此外，公司积极开展相关质量认证，有效、稳定地提高产品品质，降低质量成本。一方面对于企业内部来说，可按照经过严格审核的国际标准化的质量体系进行管理，极大地提高工作效率和产品合格率，迅速提高企业的经济效益。另一方而对于企业外部来说，可以使顾客确信企业是能够稳定地生产合格产品乃至优秀产品的企业，从而放心地与企业订立长期供销合同，扩大了企业的市场占有率。
4.积极采取精细成本管理
把精细管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念―精细成本管理。它以客户价值增值为导向，从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。利用精细思想来进行质量成本的控制与管理，不仅有利于降低企业的日常运营成本，更有助于加强公司每位成员的节约意识，树立企业内部的节约文化，消除低效率行为，减少不必要的浪费，使每一分钱的投入都获得最大的回报，消除质量风险成本、减低内部损失与外部损失，即细节决定成本。
5.借鉴6Q管理理念，提高质量管理水平
6Q质量管理是采用科学的方法，从用户的角度考虑质量问题，在经营的全过程追求“无缺陷的质量，以大大降低企业经营领域的成本，提高企业的竞争力。企业对所有过程进行过程定义（Define）、测量（M ea su re）、分析（A nalyze）、改进（Inp rove），控制，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。具体地对应如下六个过程进行①选择质量成本存在问题的变量（列出问题）；②对问题进行分析（收集数据、做分析ICI、分析数据、分析成因）；③提出影响问题的因素（灵敏度分析、比率分析）；④对影响因素进行跟踪（不良品生产工序、质量成本核算方法）；⑤验收进行改善；⑥过程控制（过程控制、控制计划）。
质量成本是企业总成本一个组成部分，质量成本的高低直接影响着企业的总成本水平。
第一，企业应正确运用质量成本这一工具，有效地改进产品质量，降低产品寿命周期成本。
第二，应不断完善和规范企业质量成本的内容，建立规范化的质量成本指标体系。
关键词：港口机械产品；生产成本；管理；优化策略
近年来，港口机械制造业受经济全球化和信息化的影响，所处在的市场环境中的竞争越来越激烈，用户需求也呈现多样化趋势。据国内市场调研显示：决定市场竞争力的关键因素是产品成本，然而，压低生产成本的难度却在逐步增加。因此，如何优化港口机械产品生产成本管理尤为重要。
一、影响港口机械产品生产成本的关键因素分析
1、产品根据客户要求进行设计，虽然产品设计费用所占总费用比例较少。港口机械产品生产企业必须从产品设计做起，在满足客户要求的同时，减少产品设计过程中对产品生产不必要的消耗，降低生产成本；2、有些公司生产设备有限，而港机生产设备精度要求高，公司有一些零部件需外协或外购，还有一部分电气配套件，这需要公司采购人员把握好采购提前期，减少产品采购周期，更合理的协调好外协件、配套件与车间生产进度的安排，减少产品的采购费用与采购周期，降低产品的生产成本；3、通过作业成本法对产品成本差异化计算，发现产品在生产过程中，存在不合理之处，有没必要、不增值的步骤。企业应该合理制定产品的生产计划，对生产计划进行优化，减少在生产过程中不必要的步骤，降低生产成本；4、公司需建立合理的成本核算方法，建立以目标成本为核心的成本管理体系，从根本上对产品成本进行控制。
二、优化港口机械产品生产成本管理的有效策略
（一）以市场需求为导向，设定产品目标成本
目标成本管理是现代企业成本管理的基本理论观点，包括目标成本计划的制订与目标成本计划的执行两大范畴。公司对这一理论的合理应用过程，应注重对自身实际经营体系的研究，真正做到理论联系实际。目标成本是企业依据以销定产的原则，根据销售部门所承揽的产品价格、性能参数等技术经济指标，在产品投产前所确定的成本控制计划。它涉及企业内部设计、生产、管理的各个环节。产品成本水平，绝大部分是在设计阶段决定的。设计前制订出目标成本，设计后概算设计成本，用目标成本控制设计成本，目的是在保C产品性能和质量的前提下，将产品的设计成本控制在先进的水平上，直接体现技术的先进性和成本的效益性。目标成本管理必须要全民参与，贯彻到产品生产的整个过程中，管理者需将成本核算的思想灌输给执行车间，将成本控制融入到整个生产过程中[1]。
（二）对生产采购环节加强管理
在产品设计定型后，材料采购是影响产品成本的第一因素。采购人员应减少生产采购环节，对于所需的少量的配套件进行询价、比价、议价，并索样分析，综合考虑价格、供货周期进行选择，并需及时收集市场信息，把握市场价格变动，降低成本。要做好采购控制，应当做到以下几点：1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率，还能预防采购人员的不良行为；2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入；3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系。
（三）改进产品生产环节
根据产品设计图纸，首先对产品下料进行优化分析，最大化利用主材；其次对外协件、零部件供应商以及电气配套件采购提高质量管理，在保障采购质量的同时，更多的考虑产品的生产工期，以缩短采购件的供应周期，减少产品的生产工期，降低产品的生产成本；最后，根据产品生产计划，制定详细的进度安排，并制定成本标准。以分解的产品目标成本为标准，根据每个产品的实际加工工艺再将目标成本进行分解，制定出每道工序的材料、燃料动力、工装、质量成本、活劳动、折旧的定额成本，以定额成本作为成本控制的依据。并将实际发生成本与定额成本进行对比，对产品生产过程进行控制，消除生产过程中的不增值环节，降低产品生产成本。
（四）建立内部结算体系
产品制造的成本本身是可以用货币量化的财务指标，既然产品制造过程每个环节都将发生成本，则必须具有相应的成本考核类别与手段，通过建立企业内部的产品成本结算体系，定期定时完成主机产品在各个环节的成本结算，获得产品的综合成本信息。完善的企业内部结算体系的建立，尤其对于港机大型生产制造制造企业而言，是其成本管理工作的首要基础。企业内部合理的结算价格的制定，需要企业以大量的基础性成本管理工作为前提条件，企业必须为此获得充分的基础成本信息，以建立完善的成本管理系统。
总之当下港口机械制造业竞争日益激励，我国港机制造业需要引进科学的管理方法，降低自身产品成本来面对严峻的市场考验。随着用户需求多样化以及市场竞争的不确定性，日益严峻的市场环境提醒着港机生产制造商需从自身产品做起，运用先进的科学管理方法，对产品设计、生产进行管理，控制产品的成本，提高产品竞争力，赢得更多的市场，实现可持续发展。
[关键词]企业 成本管理 提高效益
一、全面加强成本管理的必要性
1.煤炭行业的经济形势
当前煤炭经济形势很好,产销两旺,价格回升,煤炭经济状况有所改善,职工收入有所增加。这是近年来国家对煤炭行业采取一系列政策措施效应的体现,也是国民经济持续快速发展强力拉动的结果。但是,应该清醒地看到,目前煤炭经济形势的好转,主要是煤炭产量增加和价格上升形成的,煤炭产量结构和经济运行质量没有质的提高。煤炭工业的发展仍面临着很大挑战。为此,优化产业结构,提高行业竞争力,夯实企业内部管理基础,特别是全面加强成本管理尤为重要。
2.企业的内部管理
为保证企业做大,规模扩张的成果,必须要有强有力的管理手段和管理基础。只有抓好内部管理,夯实基础管理工作,才能打好做大的根基。根基建立的关键是抓好成本管理,企业竞争力的强弱,关键是成本费用的高低。过去几年,集团公司在成本管理方面做了大量的工作,也取得了一定成效。但目前的成本管理工作与企业发展的要求还有很大差距,还存在诸多问题:①部分单位领导重生产轻管理的意识还很浓,成本管理工作参差不齐,市场形势的好转掩盖了内部管理的漏洞,过紧日子的思想淡化,意识差,应该实现的利润被成本所挤占。②成本核算和分析重结果,不重过程,控制手段弱。③成本核算口径不统一,不规范,没有可比性。这些问题都须各级管理人员加以重视。
二、加强成本管理
成本管理贯穿于企业整个经营活动中。在现阶段,集团公司应从以下几方面加强成本管理,夯实基础,提高集团公司效益。
1.全面实施责任目标
成本管理责任目标成本管理是以落实企业内部各级领导、各个部门、各个岗位的经济责任制为手段,以目标成本控制为对象,以总成本和单位成本双向控制为重点,对企业成本的投入,实行全员、全方位、全过程的最大责任控制。自集团1999年创建这一管理体系并运行5年以来,已取得了很好的经济效益和社会效益。运行的最大特点是规范了人们的行为,提高了各级人员的管理意识,使生产经营的各个环节有序运行,变以往的行政命令式为制度约束式。
2.抓好生产过程中的成本控制
煤矿成本控制重点在井下,采、掘、开环节直接成本在煤炭生产成本中占40%左右,机、运、通等辅助生产环节的成本约占30%,因此控制好井下、生产、辅助各环节、各过程的成本,才能最大限度地节支降耗。
(1)加强生产过程成本控制。首先把生产过程中涉及成本形成的过程逐一摸清。根据生产组织方式确定每一工作面、每一掘进头的生产工艺。将材料、工资、电费、修理费等成本项目逐一分解到采煤、掘进、运输、通风、机电等各个环节,再依据各种成本消耗定额,测定每个环节的直接成本即标准成本。例如:依据每个掘进头的支护方式、断面的大小、组织方式等测定每个掘进头的每米巷道直接成本。在运行过程中做到日常控制、分析和考核。
(2)抓好生产设计上的“先天成本”。煤矿的成本水平,很大程度上取决于技术工作的“先天成本”。当开拓系统、巷道布置、设备造型、开采工艺等技术方案确定后,生产过程中发生的直接成本基本已确定。至于在给定的生产系统内,使用既定的方法和设备进行生产,仅是一个后天保证问题,生产过程的成本控制仅限于减少浪费,降低消耗,节约支出等。而对于因技术不合理造成的成本偏高,则无能为力。因此要解决煤炭生产的“先天成本问题,必须全力把住工程优化设计关,注意抓好两方面工作。
首先,在开采方案的设计上,要反复论证,优中选优,充分考虑利用现有系统,减少新开工、降低工程造价。其次,在老矿的开采设计上,根据井深巷远,环节多,系统长,用人多的特点,重点在收缩老区、简化系统,实行合理集中生产、降低通风、排水、供电、提升等固定成本费用上优化设计。
3.依靠科技进步降低成本
煤矿是劳动密集型企业,在原煤成本主要项目中人工成本约占20%。要想使生产成本大幅下降,必须依靠科技进步,走集约化发展生产之路,通过科学合理组织生产,提高单产、单进,实现减线、减面、减人、提效。近几年来,邯矿集团紧紧抓住技术创新这条主线,依靠科技进步,实现了成本下降。狠抓高产高效矿井建设和高产高效采煤队建设,大力提高矿井日产和工作面单产水平,减少矿井工作面个数,节约工资支出。在生产和施工中,要广泛采用新工艺、新技术。
关键词：成本；管理；问题；对策
所谓成本管理是指企业通过对生产经营所有过程涉及到的资金流出进行预测、分析、控制、考核，达到最终降低企业产品成本的同时，不但为外界报表使用者提供企业准确的成本数据，也为企业加强产品成本控制，节约产品成本提供内部信息。企业具体成本管理内容有：一是成本预测。企业年初根据原材料市场价格、人工成本涨幅及下一年产销量数据，对每种产品单位成本进行预测，并按预测成本金额标准进行成本控制。二是计算成本。企业根据产品的特点，对产品所消耗的原料、人工、制造费用进行科学合理归集。如对大批量单一规格的产品按产品种类进行成本归集，为企业进行成本控制与编制财务报表提供数据。三是成本考核。企业将一段时间发生的实际成本与年初制定的预测成本进行比较，旨在发现成本支出中不合理的因素，为企业下一年降低产品成本，培养节约意识奠定基础。
一. 企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理理论及观念相对滞后。传统的成本管理理论
只注重企业生产经营某个环节的成本控制，缺少对其他各环节及企业外部的联系，无法从企业整体战略方向进行管理；传统成本管理只注重对企业产品投产后的成本管理，未对原材料供应、存货最佳订购量等过程进行管理；只注重对产品成本金额的降低的管理，未对企业效益成本进行衡量与考核。
（二）成本管理方法缺乏先进性。一是我国目前大多数企业主要采用品种法、分步法做为成本管理方法。而在实际生产销售中，客户总是会根据自己对不同产品的需求购买产品，企业为了争取到不同类型客户的份额，往往会只生产数量较小但规格较多的产品，甚至是一个生产线也很少有一样的产品产出。在市场竞争加剧的今天，企业应采用产品个性鲜明的分批法对产品成本进行核算。二是目前我国大多数企业采用目标及标准成本法进行成本核算管理，未对先进的作业成本法进行深入分析及运用。
（三）职工成本控制积极性不高，成本信息传递时间较长。一是在大多数企业中，职工往往片面的认为成本管理只是单位领导与财务部门的工作，其他部门只要将生产、销售搞上去就是完成任务。这种错误思想导致企业员工与制定成本标准的财务人员缺少必要的沟通，使制定的标准脱离实际且缺乏可操作性，无法真正调动起员工节约成本的积极性。二是由于企业各岗位分工过于精细，企业协调与调动职工的成本相应增加，管理效率低下。同时，分工的精细化及层次的增加，导致成本信息反馈不畅，甚至出现信息失实的情况，为企业成本管理控制提供错误信息。
（四）经济利益驱使财务人员提供虚假成本信息。部分企业财务人员出于业绩考核、躲避税务检查、谋取私利等动机，不按照相关财经法规及企业制定的成本控制方法进行成本核算，提供虚假的成本信息，不但给企业成本管理造成困难，而且给报表使用者进行决策带来阻碍。
二.提高企业成本管理水平的对策
（一）增加企业职工参与成本管理意识。一是强调全局成本管理。对企业成本管理目标、方法、对象进行全新诠释，将产品设计、原材料采购、产品维修等过程引入成本管理体系，通过对由此产生的采购成本、设计成本、销售成本、维护成本进行科学管理，降低企业生产经营各过程成本，使企业取得竞争优势；将商标成本、环境成本、人力资源成本等非生产成本引入企业成本管理体系，形成一个全局性的成本管理体系。二是调动员工参与成本管理积极性。通过宣传，使企业广大员工增加成本管理意识，促使员工以所掌握的生产一线技术参与到企业成本制定、控制中，为企业成本管理出一份力；企业通过定期组织成本管理培训班方式，不但提高企业成本管理人员专业技术水平，也增强其生产工艺实践经验，为日后制定、考核成本管理培养专业人才；建立成本管理奖罚制度，对在成本管理中表现突出的员工进行精神、物质方面的奖励。对擅自扩大成本支出，造成企业经济损失的员工进行处罚。
（二）从政府部门与企业内部制度两方面对成本管理进行监督。一是各级财政、税务、审计部门应加大对企业成本核算的监督检查力度，对任意调整成本支出、粉饰会计报表、提供虚假成本信息的行为进行严厉处罚。二是企业成立独立审计部门，通过日常对企业生产经营全过程进行内部审计，及时发现企业在成本管理中存在的问题，积极督促企业内部进行整改，逐步规范成本管理活动。三是建立企业内部控制制度，通过建立成本费用支出审批、会计复核、岗位分离等制度，防止成本浪费超支、核算错误的发生，降低成本核算差错的概率，提高企业成本管理水平。
（三）根据企业自身经营特点科学选择成本核算方法。一是将作业成本管理模式引入企业。在现代市场经济运行下，企业的成本已不再是由传统生产工艺的生产成本、人工成本、原料成本组成，相应的商标成本、售后成本等非生产成本占据着一定的比例，企业应积极采用以协调企业内外关系、各生产经营环节关系的作业成本法，以物资供应、产品生产、销售服务等作业流程作为企业成本管理的目标，为企业提供决策所需的成本信息资料。二是根据企业的文化特色、产品特点、生产方式选择适当的成本核算方法，并适当将先进的成本核算方法与传统方法进行融合，形成具有企业特色的成本核算方法，科学地对企业产品成本进行规范的核算，为企业成本控制提供准确的信息。
（四）建立企业成本管理运行、预警、考核系统。一是为了使企业成本管理活动顺利进行，企业应通过建立各种处理、报告等规范制度，并通过各成本控制机构的建立与各人员分工的设置，保证企业所有活动完全按照成本控制标准进行，不断降低企业产品成本，提高企业产品竞争力。二是为控制企业成本支出规模，企业应建立成本预警系统。对来自企业外部如银行利率变动、国家税收优惠政策、产品需求市场波动、竞争对手重大经济行动进行及时报警，促使企业有充分时间作出积极反映，适应市场经济所存在的经营风险。三是年底通过对各部门成本支出情况进行考核，对于无明确理由原因所造成的超支行为，进行一定的警告处罚，并积极督促其进行改正，保证成本按照预定标准支出。（作者单位：中国铁建电气化局集团第二工程有限公司）
参考文献：
