时间：2023-09-06 17:08:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式发展史，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
户外媒体 价值主张 商业模式
肖玉琴，南昌大学公共管理学院副教授，博士。
随着户外新媒体的快速发展，加上风险投资资金的追捧，商业模式创新逐渐成为户外媒体管理者关注的焦点。当前我国户外媒体行业正处调整过渡期，数字化、网络化在重塑户外媒体产业形态的同时，对户外媒体企业的商业模式创新提出了需求，需要学界的理论思考。
一、价值主张：户外媒体商业模式创新的核心要素
商业模式是企业创新的焦点和企业为自身、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[1]作为企业创造价值的方式和逻辑，商业模式被公认为是一个由多要素组成的结构体系，但是，研究者对其要素的具体构成并未达成共识。尽管如此，价值主张、产品与服务、价值结构和收益模式是多数学者认同的4大基本要素。其中的价值主张规定了企业提供给利益相关者什么样的利益以及利益相关者如何参与企业的商业模式。[2]从某种意义上说，企业的商业模式是围绕价值主张而展开的结构或体系。
传统户外媒体商业模式结构简单，强调地段的重要性，通过空间的强迫性来牵制受众的注意力，并以此为筹码与广告主交易，商业参与角色主要涉及广告空间供应商、媒体设备供应商、媒介购买公司、广告公司、广告主、政府主管部门以及其他配套服务商和增值服务商（见图1），其价值主张的目标对象是掌控财源的广告主，受众在这里只是传统户外媒体实现商业利益的工具性载体，其相关需求与利益几乎被漠视，这与电视、杂志等以受众为价值主张中心的“二次售卖”模式迥然相异。
传统户外媒体商业模式强调媒体经营者迎合广告主需求的能力，而无需像其他大众媒体一样在广告主需求和受众需求之间寻求平衡。但是随着媒体产业格局的变化和受众生活方式的改变，受众注意力被媒体的多样化选择稀释，当人们越来越多地选择诸如手机和掌上电脑这样的新媒体打发户外“无聊时间”时，传统户外媒体商业模式的有效性面临挑战，这直接推动了户外媒体商业模式的创新。除广告主以外的其他利益相关者扮演的角色及潜在需求，对于户外媒体行业的商业模式创新十分重要。要将更多的产业相关者转变成户外媒体的商业资源，首先必须要将更多的产业相关者纳入其价值主张的战略范畴。也就是说，户外媒体商业模式创新的关键在于其价值主张的多元转变。
二、从历史经验看户外媒体价值主张的衍变
1. 户外媒体发展史回顾
（1）原始时期的户外媒体
作为最古老的广告媒体，户外媒体的历史至少可追溯至5000年前的古文明时期，[3]各种广告物成为传播社会服务信息和商业信息的载体。现存最早的户外广告是埃及奴隶主写在纸莎草纸上悬赏缉拿逃跑奴隶的广告传单。著名的埃及方尖碑也是古老的户外媒体，古埃及人将文字雕刻于石碑上，不仅用于公布法规和条约，也用于引导旅行者和商人。[4]古巴比伦商人在其店铺外悬挂招牌以明示行业或吸引顾客。[5]古希腊则将公众比赛的名单列于木牍上。[6]随后，更多的户外广告形式出现了。罗马帝国时期，人们大量使用具物招牌以吸引路人的注意，比如山羊代表奶店、灌木丛代表饭店等，人们也开始在公众集合地的墙上绘制角斗比赛的通告。[7]12世纪初，法国人开始在城中张贴法律公告。[8]
（2）近代时期的户外媒体
1445年，约翰尼斯・古登堡（Johannes Gutenberg）发明铅活字印刷术，使得户外媒体发生了革命性的变化，传单和海报开始流行。[9]近代广告时期以此为开端，到19世纪上半叶结束，这一时期，以英国作为现代广告兴起的中心。[10]到了17世纪，这种印刷新技术被广泛用于户外招牌。[11]
此时，广告张贴的方式依然比较原始，花少量的钱就可雇佣男孩们到人群集中地张贴广告。但是，问题出现了，刚被张贴的广告很快就被覆盖，广告主们开始希望拥有交通要道上的黄金位置以保证信息能呈现一段时间。1740年，伦敦的一个服装商要求通告人将其广告挨着官方通告张贴，这是第一个商业广告牌。[12]伦敦市议会认可了这种行为，并规定那些使用公共渠道的广告商要上缴一定的费用。在官方授权不久后，海报张贴者们开始在交通要道安装自己的设备，[13]至此，海报有了专属建筑物。
（3）现代时期的户外媒体
户外媒体发展至现代时期的重大表现是新技术和新媒介的应用。1910年，巴黎国际汽车展览会的正门使用荧光彩色灯管装饰。1911年，巴黎蒙马特林荫大道的时装店安装了第一个霓虹灯广告招牌。[14]灯光电气、摄影、印刷油墨等技术革新大大推动了户外媒体的发展。
美国取代英国成为现代广告的中心。美国最初的户外招贴由英国殖民者传播而来，其第一块户外广告牌出现于19世纪30年代，其大型户外海报（超过4.6平方米）发端于1835年杰瑞德・贝尔在纽约的办公室印制的马戏团海报。[15]到1850年，美国户外媒介已相当发达，20年后，美国户外媒体广告收入占广告总收入的1/3。[16]刚开始，美国的路边广告基本上服务于本地企业，商人们在墙和栅栏上漆上标志或贴上海报，以告知过往者售卖马毯、风湿药等货品的商铺位置。1850年，外部广告第一次出现在有轨电车上，这扩大了户外媒体的传播范围。[17]1900年，美国开始制造标准化的户外广告牌，传播效果的改善促使诸如棕榄（Palmolive）、凯洛格（Kellogg）和可口可乐（coca-cola）这样的大广告主大量使用户外媒体传播商业信息。[18]
合作者价值主张和其他利益相关者价值主张对户外媒体的影响亦在不断加强，特别是与媒体供应者谈判中议价能力的式微，已成为户外传媒企业发展的掣肘，这从华视、分众、航美3家户外传媒近年来的财务报告可见一斑：户外媒体成本过高，并有持续上涨的趋势，以2012年第2季度为例，华视传媒实现净营收2810万美元，而当季的营收成本高达3346万美元。航美传媒二季度营收成本达5980万美元，当季营收则为6810万美元。分众第二季营收成本为8443万美元，比2011年同期增长25%。
当然，价值主张的实现，不仅需要市场规律的逻辑检验，更要经历盈利数据的数值检验。但是，户外传媒企业只有全面深入了解产业利益相关者的实际需求，构建合理的价值主张，并与竞争对手有效地区分开来，才能充分利用企业本身拥有的能力和资源，通过对成本支出的结构优化，以及内容、技术、配套等方面的协同发展，实现持续盈利。
四、基于多元价值主张的户外媒体商业模式新框架
基于我国户外媒体价值主张的多元化趋势，笔者尝试建构户外媒体商业模式新框架（见图2），该商业模式结构更加丰富，商业参与者不仅包括了原有的广告空间供应商、媒体设备供应商、媒介购买公司、广告公司、广告主、政府主管部门以及其他配套服务商和增值服务商，还增加了媒体内容提供商、技术平台运营商、第三方支付平台等商业伙伴。新框架突出了广告主、商业合作者、受众、社会公众以及其他利益相关者等多方的价值主张，相比传统户外媒体商业模式，其最大的变化在于受众不仅仅是户外媒体实现商业价值的工具性载体，其自身利益和需求亦受到前所未有的重视：户外媒体为他们提供物质激励、信息服务、快乐体验等。在户外媒体商业模式新框架中，受众变成与广告主一样重要的商业资源，受众价值主张的实现成为广告主价值主张实现的一个前提条件。
结语
在媒介融合大趋势下，户外媒体融入了越来越多的其他类型的媒介元素和经营模式，也许，不久的将来，户外媒体也会像电视媒体一样利用品牌发展附加、衍生产品，走“三次售卖”的路线，其商业模式创新之路在继续。
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内容摘要：互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。服装企业的竞争越来越激烈，寻找一种优秀的商业模式成为企业发展的关键。本文以服装企业商业模式成功案例为切入点，分析商业模式的内涵、商业模式创新的重要性和迫切性。然后通过服装企业的实践经历，分析与研究服装企业商业模式创新路径和类型，同时也对商业模式的价值进行实例研究。
关键词：服装企业 商业模式 创新
互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。凡客诚品、麦考林、梦芭莎等近年创立的优秀的B2C电商企业，获得了极好的经济效益。同时，一些传统的服装企业为重获市场竞争力，也纷纷涉足电子商务，并取得不俗的成绩。
当前原材料、租金、劳动力成本的上涨对服装全行业均带来了冲击，传统商业模式的服装企业尤其步履维艰，多家国内大型服装OEM（贴牌生产）厂商面临生存调整。及时调整商业模式，提高企业自身核心竞争力是破解这一难题的解决办法。
商业模式创新
（一）商业模式的定义
商业模式的研究是最近几年热门的研究课题，但不同的学者对于商业模式具有不同的定义。总体来讲，商业模式的定义可以分为三类：
一是经济类定义，它是将商业模式归结为企业获取利润（租金）的商业逻辑。
二是管理类定义，它是从战略、运营等管理角度进行的界定。主要表述为企业拥有清晰的发展方向，在内部具有相关组织结构和关键成功因素进行有效支撑，在外部拥有与相关利益者的相互竞合关系。
三是系统类定义，它是前两者的综合，认为商业模式是企业或组织拥有明确的战略方向，内部拥有关键要素或结构模型进行支撑，并拥有短期或长期的利润评价机制。
（二）商业模式创新的重要性
根据商业模式的概念可以看出，随着所处市场环境发生变化，特别是互联网时代的到来引起市场环境剧变，企业理应注重商业模式的创新。服装企业特别是传统服装企业必须将商业模式创新放在首要地位，其具体原因为：
1.服装成本不断攀升。以拥有门店运营的服装企业为例，服装成本主要包括一般成本、管理成本、销售成本。其中一般成本包括服装面辅料成本、制造成本；管理成本包括劳动力成本、营业费用成本；销售成本则包括物流成本、店铺租金成本、店铺运营成本等。因此，随着目前国内PMI、CPI指数的不断上涨，服装成本中的面辅料成本、劳动力成本、物流成本、店铺租金成本不断攀升。这导致最终服装价格也相应上升，根据商务部资料显示，2011年7月份国内纺织服装出口平均价格增长24.7%，而数量则仅增长0.9%。
2.消费者需求不断变化。一方面，国内人民币不断升值，通货膨胀加剧，国民对生活必需品的支出成本正大幅上升，导致对纺织服装消费品的支出锐减；另一方面，国民对品牌和潮流趋势的需求却在不断增长。从而必然要求服装价格具有强大的吸引力，以提高国民对服装的消费热情。因此，在时尚、品质等要素一定的情况下，价格成为服装企业竞争的关键。
3.企业竞争同质化。由于国内服装行业缺乏核心技术的研发能力和创新竞争思维，服装企业常出现对成功相互模仿的“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同。很多服装企业提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，导致竞争异常激烈。
服装企业商业模式创新路径
服装是时尚品，也是快速消费品，因此，对于服装企业来说，最重要的是消除库存。关于消除库存，不同的服装企业探索出了不同的商业模式，主要是从价值链的途径，对服装从产、销各环节进行创新。
（一）销售模式
销售模式是指产品成为商品的通路。从服装企业发展史来看，服装企业的销售模式分别经历了量身定制模式、批发模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具体形式有以前的裁缝制和当前的高级成衣定制；批发模式衍生的形式有网络的B2B模式和一般意义上的批发制；而零售模式衍生的类型非常丰富，包括实体零售模式和虚拟零售模式。
通常来说，商品零售的实体形式主要有购物中心、大型超市、品类店、百货公司、专门店五种形式。因此，服装企业实体零售模式也包括购物中心模式、大型超市模式、品类店模式、百货公司模式、专门店模式。其中购物中心模式近似于华联、百盛、新玛特等商城，它与目前各地兴建的服装城类似，如福建石狮服装城、浙江柯桥纺织城、深圳华南城等。这种模式政府主导的性质较多，适合于一般中小规模的服装企业用来作为展示和销售平台；大型超市模式近似于家乐福、沃尔玛、华润万家的纺织服装事业部以及海澜集团的海澜之家。通常这种模式适合大众消费，对需求稳定且研发设计、营销能力有限的服装企业较为适合；品类店模式类似于国美、苏宁模式，它与服装企业的大店经营类似，如安踏、李宁、美特斯邦威、GAP设立的旗舰店。这种模式具有地产和商业的双重性质，能降低单件产品成本、消化库存，对大型服装集团较适合；百货公司模式在服装产业内以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地产和商业的双重性质。但与品类店的区别是这种模式不是由服装企业主导，且其中的服装品牌不止一家。这种模式的企业通常选择租金相对不贵的商业区，能在成本降低的前提下为企业消化库存；专门店模式是目前服装企业最普遍的商业模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森马、以纯、雅戈尔、七匹狼等。这种模式通常以经销商加盟为主，服装企业自营为辅。这种模式对于发展期的服装企业比较适合，能通过加盟使服装产品迅速进入市场，降低内部库存。
虚拟零售模式出现在互联网兴起之后，主要表现为B2C模式，即电子商务。虚拟零售模式的代表企业分为两类：一类是IT企业涉足服装领域，代表性企业为凡客诚品、梦芭莎、麦考林等；另一类是服装企业涉足电子商务运营，代表性企业为美特斯邦威、报喜鸟、爱慕、兰缪等。值得一提的是，前者由于熟悉网络消费群体消费需求，能够利用精准的网络营销手段，通常比后者获得更好的业绩表现，且增长迅猛。
（二）品牌营销模式
品牌营销模式也称“轻资产”模式，这种模式主要是将制造和销售等较难控制的价值链环节进行外包，而只关注于服装研发设计、品牌塑造和市场营销等高附加值的价值链环节。这种模式适合于对人体力学有充分研究，掌握核心的力学技术，并充分了解市场需求，知道如何去满足市场需求的服装企业。这种商业模式的典型代表企业是耐克、阿迪达斯、彪马等服装企业，主要是国外的知名服装企业，拥有成熟的技术和市场推广能力，其最大的成本也主要是技术研发、设计和市场推广。这种模式的特点是进入壁垒高，模仿困难，且需要对服装行业有充分的了解。
（三）制造模式
制造模式也称“生产模式”，这种模式主要关注于服装产业链的制造环节，拥有强大的制造能力，并在工艺流程和工艺技术方面具有核心竞争力。它的最大成本来自于原料成本、劳动力成本、厂房、设备等固定资产投资。制造模式的服装企业在国内占据很大比重，并以OEM为主要形式出现，如联泰制衣、达利盛等服装制造巨头。这种模式的缺点是订单量不稳定，缺乏对市场的有效控制与预测，利润较低，成本压力较大。另外，由于面临巨大的成本压力，制造模式的服装企业通常会选择向面辅料甚至棉田、化工厂延伸，以取得上游供应链的控制力，降低成本。
综上所述，服装企业的商业模式创新主要是从价值链角度进行的。在价值链上，它可以分为销售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的价值，其关键看企业所拥有的资源和能力。
服装企业商业模式价值实例研究
不同的商业模式能带来不同的商业价值。为对价值链途径上新型商业模式的价值性能有直观的理解，本文对零售模式、品牌营销模式、制造模式三种类型服装企业的业绩情况进行分析。其中零售模式的代表企业为美特斯邦威、凡客诚品、麦考林、INDITEX；品牌营销模式的代表企业为NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企业为联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团。具体的绩效可见图1和表1。
可以看出，目前国外的INDITEX、NIKE和ADIDAS销售额远高于国内服装企业，这表明品牌营销模式的NIKE和ADIDAS具有较好的市场绩效，而拥有零售模式和品牌营销模式的INDITEX集团则表现出更为强劲的实力和潜力；虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林，以及实体零售模式的美特斯邦威则在总额上较低；制造模式的联泰集团、达利国际集团和雅戈尔集团则表现较为稳定，处于发展成熟阶段。
同时，虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林表现出强劲的发展潜力，其中凡客诚品2008-2009的年均增长率为130%，麦考林的年均增长率则为55.59%；实体零售模式的美特斯邦威则发展迅速，年均增长率为33.82%，INDITEX集团则为10.23%；制造模式的联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团年均增长率分别为-2.29%、2.42%、17.32%；品牌营销模式的NIKE和ADIDAS分别为1.04%、5.51%。这表明采取“轻资产”的零售模式对创立企业十分有利，使之能迅速建立市场影响力，获得成长。而当企业成熟后，对品牌营销模式和制造模式的涉足较为恰当，以巩固企业的市场地位。
当然，以上的模式划分并不是绝对的，有些服装企业的商业模式会隶属于销售模式、品牌营销模式、制造模式的一种，而有些服装企业则会兼有两种，甚至三种商业模式。如美特斯邦威兼有零售模式的实体和虚拟形式，同时在品牌营销上也有所侧重；INDITEX集团兼有制造模式、零售模式、品牌营销模式。但在这些模式中，各服装企业还是有所侧重于某一种，而对另外的形式兼顾。
结论
商业模式跟产品一样是有生命周期的，没有哪种商业模式是一直成功的。因此，为获得核心竞争力，服装企业应该对原有商业模式的不足进行修正，以适应现时的变化。对于创立初期的服装企业来说，寻找一种适合企业发展且不同寻常的商业模式是其进入“蓝海”并超越现有竞争对手的关键。但当成长到一定阶段，则需对原有商业模式进行重塑，以重新取得竞争优势。
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【关键词】移动互联网 软硬一体化 生态系统 商业模式
软硬件产业一直有着较为明确的分工，“大而全”的模式在历史上被遗弃。例如IBM不再自己生产芯片和操作系统，而选择与英特尔和微软合作，后来更是将终端业务卖给联想，从消费者业务退出，重点向服务转型。
然而，进入移动互联网时代，苹果公司开创了软硬一体化商业模式。2007年6月29日，苹果公司推出iPhone智能手机，掀起一场智能手机的革命，iPhone因此受到用户广泛欢迎，iPhone市场销售火爆，造就了苹果神话。截至2012年10月，iPhone销量达到1.2亿部。iPhone的巨大成功关键在于将终端、软件和应用结合在一起，打造全产业链的业务系统。用户购买iPhone更多看重的是iPhone上的应用和服务，苹果开创了“终端+软件+服务”软硬一体化的商业模式，打通了产业链的上下游：通过硬件终端黏住用户，通过App Store平台开放汇聚应用从而获取用户价值。这种软硬一体化，极大地增强了苹果的竞争优势，获得了空前的商业成功。
苹果公司软硬一体化商业模式的成功，使更多企业选择了业务扩张，开展垂直产业链整合，软硬一体化商业模式受到追捧。那么，什么是软硬一体化商业模式呢？为什么软硬一体化商业模式受到追捧？如何推进软硬一体化商业模式创新……
本文试图对软硬一体化商业模式进行解析，旨在为移动互联网企业进行商业模式创新提供借鉴。
1 软硬一体化商业模式的内涵
以往像诺基亚、摩托罗拉等手机终端及家电厂商都是靠终端一次性销售赚取利润。在移动互联网时代，平台为王、应用为王是移动互联网发展的重要特征，现在越来越多的移动互联网企业，不仅要靠卖终端赚钱，而且靠控制操作系统，靠开放聚集大量应用和服务来赚钱。这种构建“终端+软件+服务”全产业链的业务体系称之为软硬一体化商业模式。
软硬一体化商业模式，最大的特点就是打造终端、操作系统、应用和服务一体化的生态系统——它们是相辅相承、不可分割的，从而使企业更有竞争力，在产业链中拥有更多的话语权。这种模式下收入来源更多元化，终端厂商不仅仅是靠卖终端盈利、增加内容应用获得收入，还可以通过向第三方收取广告费，从而增加企业盈利点。
随着内容和应用对用户来说越来越重要，一款智能终端必须在硬件上进行改进，以适应软件的发展；同样软件也需要与硬件深度结合，从而为用户提供更加优秀的用户体验。未来软硬一体化垂直整合的趋势只会加强。
2 软硬一体化商业模式受到市场追捧
移动互联网时代，苹果的成功告诉我们，“终端+应用+服务”的商业模式才会获得更大的成功。正是苹果这种商业模式的巨大成功，吸引了电信运营商、移动终端厂商、互联网公司、设备厂商的纷纷效仿，软硬一体化商业模式受到追捧。
（1）电信运营商积极打造自有终端、定制终端以及推出以应用商店为标志的众多应用。
2009年9月，中国移动3G OPhone手机。由于兼容性和稳定性不够、UI不够创新，基于Android进行的二次开发的系统不够成熟和开放，OPhone手机发展不理想。为显示中国移动进军移动终端的决心，在2012年12月中国移动全球开发者大会上，中国移动总裁李跃在大会上表示，中国移动肯定要做自主品牌手机，中国移动自主品牌手机将更多承担自身的移动互联网业务，不会与现有的手机厂商直接竞争。2011年2月28日，中国联通正式向外界宣布了“沃Phone”平台，并联合天宇、三星等7家厂商推出首批沃Phone手机。
我国三大运营商都成立了终端公司，显示出对终端的重视。同时，三大运营商大力拓展移动互联网市场，通过成立基地，实现机制体制创新，实现公司化运营，大力发展应用商店、阅读、音乐、视讯、动漫等业务。经过近几年的实践和探索，电信运营移动互联网业务取得突破性进展，如中国电信爱音乐用户达到1.8亿，天翼视讯用户超过8 000万，天翼阅读用户超过9 000万，中国移动应用商店（MM）已成为全球最大的中文移动应用商店，累计下载量达到15亿次，中联通沃商店用户规模突破1 000万。通过与手机终端厂商合作，通过定制手机内嵌电信运营商的应用是电信运营商的重要策略，旨在推广和普及电信运营商的应用，如中国电信2012年6月与HTC、华为、摩托罗拉、夏普、中兴合作推出了翼聊智能手机。
（2）众多互联网公司纷纷进入智能终端手机市场，抢占移动互联网入口。
亚马逊、谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯、百度、奇虎360、人人网、盛大、开心网和新浪等都以打造强大的开放平台而取得巨大的成功。
近年来，越来越多的互联网公司看好移动互联网发展趋势，纷纷进入智能终端市场，以抢占移动互联网源头，形成软硬一体化的服务体系。苹果之后，在软硬件一体化方面率先获得成功的互联网公司就是亚马逊，凭借推出Kindle阅读器，亚马逊成为数字媒体内容的霸主，并且凭借这种优势在平板电脑领域对iPad造成了一定冲击；百度联手富士康及手机厂商推出的千元智能机，与戴尔合作推出定价较高的智能手机，2012年5月又与长虹合作，通过软件及网络支持的方式推出不足千元的定制手机，搭载了其最新推出的“百度云”操作系统；腾讯与华为合作推出过QQ手机；阿里巴巴2011年7月与天宇合作，推出第一款搭载阿里云OS系统的阿里云手机；360与华为合作推出360特供机，360特供机一度掀起了和小米的“小3”大战；盛大与手机终端厂商合作推出首款Bambook Phone手机；网易、搜狐这样的门户也在磨刀霍霍，意图杀入手机市场分一杯羹。
谷歌在软硬件一体化方面的首次尝试是在2010年1月推出自有品牌Nexus One手机。作为在硬件领域的最大动作，2011年8月15日，谷歌以125亿美元收购摩托罗拉移动，旨在帮助谷歌拓展智能手机市场，打造软硬一体化，与苹果iPhone对抗，同时这项交易为谷歌带来1.7万项专利，从而保护Android操作系统。近年来，谷歌更是在硬件领域发力，推出了一系列自有品牌产品，其中包括Nexus 7和Nexus 10平板电脑、Nexus Q播放器以及Google Glass。微软在软硬件一体化上也有过成功案例，那就是Xbox游戏机及体感装备Kinect。现在，微软进入了一个更大市场：PC领域。过去30多年中，微软都在为这个产业链提供Windows系列软件，而现在它却冒着让重要合作伙伴不悦的风险，推出了自有品牌的Surface平板电脑，也是借鉴了苹果软硬一体化模式。
互联网公司进入智能手机的目的是占领移动互联网入口，其市场前景到底怎样？对此众说纷纭。只有那些拥有核心技术和创新能力、打造极致客户体验、构建良好的产业生态系统的公司，才能走得更远；否则很难吸引用户，必将导致失败。
（3）手机厂商也在积极打造软硬一体化模式，以增强竞争力。
在2G时代，手机厂商是靠一次性手机销售获取利润，产品比的是产品功能、外观设计、重量、价格等，诞生了诺基亚、摩托罗拉、RIM等手机巨头；而2007年6月29日，苹果推出iPhone智能手机后，掀起了一场手机革命。诺基亚、摩托罗拉、RIM、索爱等传统手机巨头失去昔日的辉煌，在市场竞争中节节败退，其根本原因除缺乏创新、对市场反应迟缓外，软硬一体化没有有效整合、缺乏良好的生态系统则是主要原因。而三星电子在2012年第一季度已经超越苹果，成为全球最大的智能手机制造商。三星的成功在于其拥有覆盖芯片、屏幕、操作系统、应用软件等核心技术的手机全产业链优势，在产品上非常注重应用程序和内容整合上的创新，并通过“三星应用商店”为消费者提供更丰富、独特的终端应用体验。三星电子新任CEO权五铉在2012年6月中旬的一次公开演讲中就表示，未来三星将更加关注软件业务。三星公司正大力发展其自有的Tizen手机操作系统。
小米手机推出两年，手机销量达到712万部，预计2013年小米手机销售量将突破1 000万台，小米手机取得了巨大成功。在硬件方面，小米采用1.5GHz高通双核处理器，具有1G RAM超大运行空间；性价比高；同时，借助米聊的热潮，小米手机迅速得到市场认可。如今，小米更加注重应用平台的建设，打造良好软硬件一体化生态系统是小米布局的总体要求。它已开始做自己的应用商店，将会推出小米网上书城、小米软件市场、小米主题商店、小米游戏中心等。
此外，像中兴、华为等电信设备厂商，也进军智能终端和应用市场。据Gartner的数据显示，2012年第二季度全球手机终端销量总计为4.19亿部，其中中兴通讯在销量榜上超越LG，成为全球第四大手机厂商，华为则处在第六位。Gartner另一数据显示，华为和中兴在国内智能手机市场中的份额分别上升至12.67%和11.1%，二者在中国智能手机市场逐步受到用户的欢迎。为提高在未来手机产业链中的话语权，华为、中兴都在开发基于自主知识产权的手机操作系统。同时，华为凭借云优势倾力打造“智汇云”软件商店，这在华为终端的“云端”战略中占据关键位置。
总之，移动互联网三足鼎立格局正在形成，软硬一体化将是大势所趋。从苹果的发展史可看出，二者结合以后能提供更好的产品，软硬件的分离，已经不能应对当前激烈的市场竞争。
3 软硬一体化模式是一项系统工程
从行业发展来看，无论是百度还是腾讯，抑或是阿里巴巴等，都反复传达着同样的信息：软硬结合不仅仅是诸如谷歌、微软等互联网公司抢夺市场、叫板苹果的“专属策略”，更是整个移动互联网时代的大势所趋。
终端是用户接入移动互联网的唯一窗口，也是移动互联网产业链各关键主体所争夺的主战场，这就是移动互联网产业链各方纷纷进军终端市场或在终端内置互联网应用的原因。智能终端之争已经日趋白热化，但是仅提供终端对于以应用和内容为王的移动互联网时代来说过于肤浅，只有有效地利用终端操作系统、终端能力（数据接入、数据处理、显示、定位、陀螺仪等）这些硬件资源进行有效的应用开发与市场推广，提供有针对性的应用服务并进行有效整合，形成软硬件一体化的商业模式，才可能在市场竞争中获胜。因此，以终端为平台，前向连接用户的需求，后向延展应用开发者的开发热情，以双边市场生态模式来促进应用产品的不断丰富和完善，正是现在各大移动应用商店所采用的一贯模式。
虽然苹果iPhone的成功已经彰显这一商业模式的魅力，但是更好地进行“终端、应用和服务”的整合化运营却是一个长期动态的过程。移动互联网企业必须不断满足用户的使用需求及提升用户体验，通过不断创新终端能力，以更好的平台运营策略来丰富平台应用，从而在竞争中获得更多的认可。
4 成功打造软硬一体化商业模式的关键
举措
纵观推进软硬一体化商业模式的企业，不难看出，它们无不是一些竞争实力强的大公司，旨在构建一个强大的生态系统，提高竞争力，获取更多元化的利润。要使软硬一体化商业模式获得成功，移动互联网企业应着重做好以下几方面工作：
首先，打造并拥有核心资源和能力。核心能力是指公司的关键资源能力，是公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法复制的一种能力。对于进入移动互联网的企业，要打造平台型公司，只有拥有核心资源和能力才能成功。
其次，拥有强大的技术创新能力。没有技术创新，打造软硬一体化商业模式不会成功。移动互联网是技术密集型行业，技术创新往往更为重要，技术创新能提高进入门槛、提高客户体验、实现产品创新，苹果、百度、360、UC优视科技等诸多成功的公司无不拥有强大的技术创新能力。因此，要成功打造软硬一体化商业模式就必须高度重视技术创新，打造适应移动互联网时代的技术创新人才队伍。但要实现真正的成功，光有技术是不行的，企业更应重视将技术创新和商业模式创新有效结合起来，实现技术创新和商业模式创新的协同推进、持续创新。
再次，打造良好的产业生态系统。这是推进软硬一体化模式的核心。打造良好的产业生态系统要遵循多样性、开放性、系统性、和谐性和利益共享性五大原则，要以快速扩大用户规模和加快应用平台建设为核心，提高聚合产业链上下游合作伙伴的能力，要以更加开放的姿态，明确产业链的分工，让产业链各方都能盈利，创新合作模式，实现共赢发展，广泛聚集价值链合作伙伴。应采取积极的让利策略，实行有利于调动合作伙伴积极性的分成模式，短期内可通过免费吸引用户，扩大人气，提高合作伙伴的信心。同时，长期来看，应在建立开放平台的基础上，为用户提供各类增值应用，以增值业务带动盈利模式的多元化。
参考文献：
[1] 胡世良，钮钢，谷海颖. 移动互联网：赢在下一个十年的起点[M]. 1版. 北京： 人民邮电出版社， 2011.
[2] 沈拓. 不一样的平台：移动互联网时代的商业模式创新[M]. 1版. 北京： 人民邮电出版社， 2012.
[3] 互联网周刊编辑部. 2012年中国互联网五大趋势[J]. 互联网周刊， 2012（24）.
最近很多传统企业咨询如何做微商，每次都不可避免地需要解释微商到底是什么？微商将来会怎么样？
梳理了一下， 有必要全面解释下什么是微商，也顺带消除一下部分人对微商的误解。
从互联网行业看，它属于电商。具体说是移动电商的一种形式，是智能手机给每个小个体创业者带来的福利。
从营销单位看，它是最小的一个营销终端。也有人把微商解释为：小的营销者。一个人，一部手机，无需进货，制作和转发一些图片和文案，通过社交工具来服务和沟通，通过移动支付工具来交易，这不是一个比淘宝C店更小的五脏俱全的“微店”或“微批发”么？
从具体营销方法看，我们认为它是社交电商，就是通过社交网络采用社会化营销的一种电商形态。具体说，它充分利用了社交网络的各种服务，借助社交网络每个节点社交关系链来传播和营销。前面说的可能有些专业，说白点：一个人用社交网络卖产品。举我们最常见的用微信卖货的微商，他们把朋友圈当作宣传和营销产品的广告牌，通过微信一对一和微信群内的互动来销售成交，借助微信支付来解决资金交易问题。
从上面举例来看，一个微商早期是做熟人生意，靠个人人脉和信用卖东西。但这种方式能销售的交易额是很有限的（对于大多数人来说，平均朋友圈不过200人）。于是，很多聪明的微商借助微信的添加附近的人、摇一摇、微信群来添加陌生人，然后通过微信营销方式来扩大自己的交易量。这个阶段微商脱离了仅仅做熟人生意的阶段，早期很多个人和企业借助这种方法积累大量的红利。
但是一个人能互动和维系的用户终究是有限的，以我们的经验观察，微信好友超过2000人，一个人就很难互动和服务到所有的好友了。2014年，以面膜为代表的护肤品进入微商领域，沿用了传统线下多层级制，促使了大量微商从业者把精力放在招，而不是积极卖货。这样造成朋友圈出现很多晒流水、晒豪车、晒旅游等虚假宣传现象。吸引了不少新手加入，也给大众造成了骚扰和负面印象。
这么便捷的营销方式被一些传销借助利用，改头换面，收取会员费、拉人头入会，通过朋友圈晒豪车、旅游等，用躺在床上即可发财的谎话来诱骗一些经验不足的人（传销的核心骗术就是利用人们不劳而获的心理，诱导他们拉人头骗取会员费）。这些人给整个微商行业抹黑，造成大众误认为微商就是传销。
2015年，微商行业也在变化。晒单、粗暴刷屏在减少，从业者也都在自我教育和规范，都知道晒单和盲目刷屏不太管用了，大家都被教育说要发几条生活秀、几条励志段子、几条产品文案等，朋友圈文案培训也都鼓励大家多发真实的东西，吸引别人、影响别人。虽然朋友圈比过去好了很多，商业味道依然很重。但我相信，微商从业者都是希望通过社交工具赚钱，他也会意识到简单粗暴的营销模式只会毁掉自己的社交网络人脉圈，总体的营销技巧和方式会进化，社交网络体验骚扰会降低很多，就像人们会逐步接受看电视剧中间不得不被中断看广告方式，也要求我们微商将自己的朋友圈、QQ空间等文案做得更漂亮更好看，就像好的广告人们会乐意接受和传播一样。
微商未来会怎样？这个问题我想没有人能完全看得清。但我们从科技发展史、互联网发展史来看，一旦一种新的技术改变人们的生活习惯，随之而来的一定是商业模式巨大冲击和改变。譬如，互联网的诞生，造就了门户、搜索、电商。移动互联网成就了社交网络，如微信，line等崛起，微信的火热造就了微商。
微商是社交网络发展衍生的一种先进营销方式，是一种社交营销，是社交电商的早期的雏形，我称之为社交电商1.0形态。目前微商业态仅仅是开始，后期可以发展的空间和形态会呈现多样化。社交电商2.0是什么？（我们也在研究，后续文章）
前宝洁市场总监TONY TANG（唐亮先生）曾经讲过，从商业史看，商业形态演变一直是沿着“更低成本、更高转化率”的方向演化，微商也符合这一规律，一部手机，一个人，不超过2000人的目标用户，这其中靠的就是更低成本、高转化率的竞争优势。在当前万众创业的时代下，趋势已经形成，返回已不大可能。虽然，目前有很多乱象、争议，这也恰恰因为所有的人都看不清楚，那就意味着它是我们移动互联网发展早期一个很大的“变量”。
雅虎对谷歌的“培育”
1994年，斯坦福大学研究生杨致远和好友大卫・菲罗在学校的计算机实验室里手工排出一种索引列表，这可以看做是一种搜索引擎雏形。它风靡校园，当时正在在斯坦福念书的谢尔盖・布林向大卫・菲罗表达了自己的敬意，称师哥的成果很棒，借助它在检索资料时可省很多功夫。杨致远将搜索引擎放在学校的服务器上。很快网友过载的访问流量瘫痪了该校网络。后来，这个网络还被另外两个年轻人的搜索引擎多次搞瘫痪过，那是拉里和谢尔盖的Googel。
忍无可忍的校方把杨致远的网站扫地出门，杨致远看出来了搜寻业务的潜力，遂放弃学业，与大卫正式创办了雅虎（Yahoo！）公司。成功后的杨致远和大卫多次受邀回母校作演讲，台下兴奋而又仰慕的师弟中就包括拉里和谢尔盖。
当时，杨致远和大卫・菲罗心态很阳光，愿意跟别人分享生活和创业的喜悦。红杉资本的莫里茨回忆：“大卫・菲罗非常欣赏拉里和谢尔盖，他早在上学时就认识他们俩，很愿意帮助他们。”大卫给拉里和谢尔盖一个建议：“如果你们真的相信自己的搜索引擎独一无二，并愿意挖掘它的潜力，最好的选择是暂停在斯坦福大学博士阶段的学习，创办自己的公司。这样，你们就能创造出适合搜索引擎的经营模式。”
作家特里・普拉切特说过：“点燃一个人的激情，他会暖和一生。”
当时，一位分析师说：“雅虎在很多方面都已经领先同行，把它与其他的搜索引擎相提并论是不恰当的。”其余的搜索引擎公司可以争的只是第二把交椅。当雅虎在搜索领域能一骑绝尘的时候，风险资本引导杨致远和大卫让出自己的权利，让职业经理人蒂姆・库格成为雅虎的CEO。库格认为搜索业务商业模式不清晰，占用太多的存储空间和带宽资源，因此把它放在一个不重要的位置上。
其余的早期搜索引擎公司，在这段时间也忙着将自己变为门户网站，和雅虎一样认为搜索技术不需要改进。作家克劳斯・施梅写道：“当互联网用户在其它提供搜索功能的网站上眼花缭乱，失去方向感的时候，自然会被谷歌简明的风格吸引过去。”
拉里和谢尔盖则继续玩师哥们玩过的搜索引擎游戏，他们认为如果要挖掘互联网潜能，搜索引擎就要进化，以更方便地寻找到正确的信息。技术也是一种生命体。看起来是搜索引擎技术选择了拉里和谢尔盖，帮助它继续完成演化。拉里和谢尔盖不在意当时流行的一个说法，“永远不会有另一个雅虎。”在谷歌创办1998年的3月，《财富》杂志曾称：“雅虎赢得了搜索引擎的战争，并为取得更大的成就做好了准备。”但实际上，这场战争才刚刚打响。
1999年1月，谷歌还身处车库，拉里的名片上印着他是Google！的CEO，这个感叹号体现了对Yahoo！的敬意。他显然把师哥杨致远、大卫当做了自己的偶像，曾有人说过“模仿可能是最坦率的恭维”。师哥随后给谷歌小子扔来了一块大馅饼，当然师哥自己认为那是块“鸡肋”。2000年，雅虎开始把搜索引擎业务外包给谷歌，按年向它支付720万美元的搜索技术服务费，这笔资金无疑雪中送炭，让嗷嗷待哺的谷歌有了宝贵的第一桶金。
当时，和谷歌争夺这块“鸡肋”的还有Inktomi搜索公司，这家公司因不肯降低服务费用而丢掉了这笔生意，它对谷歌对雅虎的低眉顺眼嗤之以鼻，“我们不会为了赢得生意而不计代价。”而惠普公司前任CEO卡莉・菲奥莉娜说过：“要在自信与谦卑之间保持平衡。要有足够的自信去发挥作用，也要有足够的谦卑去请求帮助。”
为了赢得合同，谷歌工程师还耍了些花招，奥米德・柯德斯塔尼当着雅虎高管的面，在电脑上分别用谷歌和其它搜索引擎输入“IBM”进行搜索，“嘿，我们的搜索结果好一些吧？”显然这是一个狡猾的方法，因为当时谷歌的搜索质量虽然较高，但是其覆盖范围不如Inktomi，很多查询在谷歌上都搜索不到网页。而“IBM”则在谷歌搜索能够覆盖到的范围中。
为了庆祝获得雅虎的合同，谷歌公司举办了一场午餐宴会，拉里和谢尔盖带着塑料花环，向大家介绍到场的、雅虎联合创始人大卫・菲罗，所有的谷歌员工举杯向这位决定谷歌未来之路的“大佬”致敬。
不过，当雅虎给谷歌这块“鸡肋”时，提出了自己的两个条件：一项是在谷歌以后正式上市时，它要获得谷歌370万股股票；另一项是在为雅虎提供搜索服务时，谷歌的标志不允许出现在雅虎的网页上。处在小弟位置上的谷歌当时不情愿地答应了这些条件，不过他们很快便为这个协议的签订而弹冠相庆。在成为雅虎合作伙伴的第一天，谷歌的搜索流量就翻了两番，达到1400万，这是谷歌发展史上的一个里程碑式的事件。谷歌由此搭上了雅虎的飞速列车。
雅虎准备买下谷歌
“我们是进了一家托儿所吗？”2001年的一天，参观谷歌总部的一位雅虎高管这样问。说话间，一名谷歌员工骑着一种适合于11岁儿童的玩具车从他们身边掠过。这批参观者包括雅虎新任CEO特里・塞梅尔。塞梅尔来自风格比较保守的华纳兄弟公司，他上任时，曾遭到硅谷人士的反对，因为他不使用电子邮件，对新技术不敏感。人们认为他是老顽固，是旧媒体的一个代表。
他上任不久，杨致远和大卫建议他到谷歌看看，同拉里和谢尔盖接触一下。拉里陪塞梅尔一行参观完公司，然后请他们到谷歌自助餐厅吃晚饭。塞梅尔惊讶于他们晚餐的丰富，拉里有些得意地说，这些提供给员工的晚餐是免费的。
结合下午观摩的感受，塞梅尔心里疑惑：他们不顾及资产负债表上的平衡吗？这在传统公司是首要考虑的问题。但作为绅士他不便多问。享用完丰盛的晚餐，塞梅尔决定换一种问法来解开心中的疑问，“我们是你们全球范围内的最大的客户，对吧？不过你我都知道，我们付给你们不超过1000万美元，对吧？”
“对。”拉里忙不迭地回应。
“那么，你们的商业模式是什么？”塞梅尔问，“看起来，你们并没有清晰的商业模式！”
拉里回答：“我们热爱我们所做的事情。”
塞梅尔觉得拉里是在答非所问。杨致远和大卫在他来参观谷歌前，还建议他买下谷歌。雅虎当时资金宽裕，即使暂时看不清这项业务的未来发展方向。此次谷歌之行让塞梅尔对这个商业模式并不清晰的公司心存疑虑，但他还是决定听一下杨致远的建议，于是试探着询价。
拉里和谢尔盖开价10亿美元，塞梅尔没有马上做答复。过了两周，他准备接受这个报价，但拉里和谢尔盖称谷歌的价值已经升至30亿美元。塞梅尔很恼火，认为谷歌小子在漫天要价，拂袖而去。
“拉里和谢尔盖发现了会下蛋的金鹅，他们也就不用臣服于任何人。”《永无止境：Google传》作者道格拉斯・爱德华兹这样评价，“他们并非有意粗鲁，只是有时事情沿着他们预想的道路发展，就会显得没有耐心。”
多年以后，塞梅尔称丧失并购谷歌的机会是自己职业生涯中最大的败笔。然而在当时，雅虎管理层一直认为搜索业务不是个赚钱的门路，倾向于把搜索业务继续外包给谷歌。“可怜的雅虎认为自己属于内容行业，这也是它为何会聘请一位好莱坞的高管塞梅尔来做CEO的原因。他致力于把雅虎变成一个‘数字电影制片厂’，雅虎本可以因拥有网络搜索能力而成为搜索引擎巨擘，它把该位置拱手让给了谷歌；它本来也可以成为网络搜索广告业务先驱，但它同样放弃了这项权利，将之送给谷歌。雅虎到底属于什么行业？我想它从来没有确定下来。”《谷歌将带来什么？》的作者杰夫・贾维斯这样点评。
作家斯蒂芬・茨威格在《人类群星闪耀时刻》中说：“对于一个普通人，命运几乎不会给予他们神圣的掌控权；即使意外得到恩赐，他们多半也是不知所措，遗憾地与其失之交臂。就算他们集谨慎、温顺、勤勉这众多优秀品质于一身，在命运降临的伟大时刻，只有伟大的天才才能做出灵敏而准确的反应，从而名留青史。”
谷歌在搜索技术上日益精进，《时代数字》曾评价：“谷歌就像是一束犀利的激光柱，而其对手就像是一根钝木棒。”拉里和谢尔盖引导着谷歌，在通往搜索之王的宽广之路上飞奔。但他们很快将会遇到创业以来最凶险的一关，而雅虎又一次空降到他们面前，为其打开了关隘。
绕不过的专利关隘
“我们不会允许大牌程序员扎堆的某个公司，剽窃我们最好的构思。”2002年，Overture公司谷歌侵犯其专利，其发言人威廉・泰尔这样说。
在搜索领域，Overture公司是个被历史湮没的公司，它前身是GoTo公司，比谷歌早成立两个月。
当时垃圾内容被粘在各大搜索引擎的搜索结果列表中，因此靠搜索进行市场推广变得基本不可行。GoTo公司创始人比尔・格罗斯说：“1998年时，搜索中的作弊现象已经严重到使搜索完全不起作用的地步。”
格罗斯的初衷和拉里、谢尔盖差不多，认为搜索过程应该真正同价值挂钩。不过，拉里、谢尔盖对搜索的理解比格罗斯更单纯，但也更不易进行商业运作。谷歌的投资人、红杉资本的莫里茨曾忧心忡忡地说，“我们大量投入资金，却找不到赚钱的门道，大家都很担忧。不过，谷歌的好处在于和雅虎相比，烧钱速度要慢得多。我们有足够的现金，不过每个月‘烧掉’数十万美元换来几绺轻烟，却赚不到钱的情形实在令人担忧。”
而GoTo公司在成立数月后，就建立起自己的商业模式，很快就拥有数几千家广告商。作家约翰・巴特尔曾评价说“格罗斯为他的广告商们创造了一个开展业务的平台，这确实是一场革命。”一家百货商店的业主约翰・沃纳梅克当时打比方：“你知道你广告投入的一半都被浪费了，可是，你不知道到底是哪一半。有了GoTo，就不再有浪费了。”
格罗斯曾与拉里和谢尔盖接触，建议两家公司合并。结果拉里和谢尔盖不仅拒绝了，还说：“谷歌将永远不会同一个把付费广告和搜索结果混为一谈的公司同流合污。”这让Goto公司上下记恨谷歌。美国杰出教育家戴尔・卡耐基曾说过：“当面指责别人，这只会造成对方顽强的反抗。”
其实谷歌日后推出的关键词付费模式，与Goto的商业模式如出一辙。“拉里、谢尔盖提出了精准广告模式，”施密特说，“它和搜索相结合成就了一座金矿。”可以让广告客户在网上竞价，其广告自动与搜索词条相匹配。谷歌首席经济学家哈尔・瓦里安后来也承认这个想法源自Goto。
在此前后，有人曾把类似的构想推介给了雅虎，但当时的雅虎显然对搜索引擎技术已丧失了应有的敏感，他们拒绝了。雅虎正在丧失搜索业务的先发优势。而Goto与谷歌并驾齐驱，前者在商业模式上比后者清晰，名字也更好记，而且它手上还有关键词搜索技术专利。看起来，Goto公司应该在这场角逐中胜出。
可是，Goto随后犯了一个甜蜜但致命的错误。像谷歌为雅虎提供搜索服务那样，GoTo当时得到了美国在线的合同。由于美国在线的业务庞大，GoTo管理层为傍上这个大款很兴奋，逐渐放缓自身搜索业务的发展速度，转而全身心为美国在线服务。
“有些人被第一次失败毁掉，有些人则被第一次大的成功毁掉。”美国研究超自然现象的学者荷塞・席尔瓦这样说过。2000年后，互联网泡沫爆裂后，许多.com公司纷纷倒闭，而GoTo靠着美国在线衣食无忧。格罗斯认为GoTo可以同时开展自营及合营两项业务，“我们进行了激烈地争论，也不知道应该往哪条路上走。”美国在线也极力诱导他们把精力投射到为其服务的业务上，GoTo同意了。
“别人的铠甲若不是不合你身，就是压得你不堪重负，或者束手束脚让你不能发挥自己的力量。”这是西方版《孙子兵法》――《君王论》的作者马基雅维利的一句名言。
2001年9月，GoTo正式更名为Overture，这个新的名称复杂难记，不易得到普通上网用户的青睐。它给自己的定位是做广告商网络的桥梁，这样它就将面向广大上网者搜索需求的巨大市场“让”给了谷歌。
谷歌在这段时间虽然继续为雅虎服务，但它从未放弃自己的搜索引擎技术的开发。在GoTo公开了自己新的工作重心以及更名计划不久，格罗斯就发现谷歌正为成为一家纯搜索网站而赢得优势，GoTo走错了关键性的一步棋。迪士尼公司CEO鲍勃・伊格尔说过，“一切都可以讨价还价，但品质除外。”
纵观搜索技术发展史，让人感慨机遇的多次流转。起先机遇在DEC手中，后来到了雅虎、Excite手中，接着是GoTo。但这个机遇就像滑溜溜的泥鳅，一不留神它就溜走了。
谷歌因GoTo的失误而逐渐胜出。但更名为Overture的它还有扳回的一次机会-用自己手里的专利狙击谷歌。当时谷歌正在酝酿公开上市，专利官司会成为其拦路虎。
正在这时，雅虎向 Overture发出并购要约，雅虎CEO塞梅尔暗示对方必须接受自己的条件，不然雅虎就会强化与谷歌的合作，这样Overture的股价就会狂跌，然后雅虎就可以用远低于它实际价值的价格买下它。
最后Overture签订了城下之盟，以16.3亿美元卖给雅虎。Overture创始人格罗斯自我安慰说，他投资了几十万美元创建了这个网站，最终卖出这个价格还不错，这是一笔成功的生意。但清晰地看到了搜索市场远景的他还是流露出遗憾：“我们没能实现我们所能够实现的全部价值。”
雅虎收购Overture后不久，就给予谷歌使用其专利的永久许可权，而谷歌则投桃报李地支付给雅虎270万股谷歌股票，约为公司股份的1%。此项运作，隐约闪现着红杉资本的身影，因为它同时是雅虎、谷歌两家公司的投资者，雅虎与谷歌对红杉资本来说，可谓“手心手背都是肉”。在红杉资本莫里茨原来的规划中，是利用谷歌对雅虎进行侧翼防护，但在随后的历史进程中，阴差阳错，雅虎多次扮演了谷歌守护天使的角色。
“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。”谷歌发展路上的最大障碍被挪开后再没人能够阻挡它迈向搜索之王的步伐。曾经创办了HotBot搜索引擎的安德鲁・安可尔评价：“谷歌的幸运之处，在于别人都搞砸了。”
格罗斯后来再次创办了一个面向搜索领域的新公司，目标就是谷歌，他认为“谷歌搜索效果的相关性变差了，开始因为作弊行为而变得不那么有效了。”他称自己再次找到了杜绝搜索垃圾的办法，“我相信我能成功！”但这已是2004年了，搜索市场的机遇已被牢牢掌握在谷歌的手里，强者愈强的马太效应开始发挥效力，谷歌在搜索市场的地位难以撼动。
“奋战过而失败，强于根本未战。”19世纪英国诗人亚瑟・休・克拉夫的这句诗也许可以慰藉格罗斯。
创新者的窘境
纵观谷歌崛起和雅虎错失搜索机遇的过程，它完整地诠释了《创新者的窘境》一书的理论内涵。该书作者克莱顿・克里斯坦森认为创新型的技术分为延续性技术和破坏性技术，延续性技术的不断更新会让强者恒强，但是“破坏性技术给市场带来与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。”
关键词：迪士尼；文化氛围；经营理念；塑造角色；动画产业链
中图分类号：J0 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2016）10-0164-02
国内动画市场存在大量缺口，产业分散，没有形成核心产业链，造成与国外动画片相比之下显得竞争力不足，流失潜在大量客户。分析我国近两年的动画作品，在质量上都比较上层次，得到了业内的一致好评，但是与国外动画作品相比，有明显的不足之处。是我国的技术不如国外吗，好多好莱坞的大片都有我们国内的业内人士参加，投资不多吗，中国在动画这一块并不缺钱，根源在于没有形成品牌的效益化，没有形成产业链，说到底不够专业，为此笔者就国外动画成功的典范对比国内的动漫市场做对比，发现自身不足。
一、在文化经济思维下，与国外相比较，我国动画市场存在的不足
（一）迪士尼的商业运作模式的特点
迪士尼的商业模式已经成为了迪士尼动画中的固定模式，有其好的地方，但也有其弊端，毕竟模式一旦形成给观众的新鲜感就不是很充足了，观众会用一贯的眼光看待新出的影片。在惊喜上和期望值上都会多多少少有折扣。但是要想突破原有的模式创造一个新的模式也是有很大的风险的，要考虑到观众的接受能力和对新模式的考验，迪士尼的商业模式已经有百年的历史，再作品的创作中没有失败的经理，说明它的创走模式已经深入人心，也不会考虑去大胆的创新模式，但是在这一百年的摸索中，已经有的经验和理由去相信，就算再去创新一个新的模式也会成功，只是时间的长短。
迪士尼的商业模式有利有弊，但是我们在观看影片的同时应该公正客观一些，再观看影片的时候，把重点放在一些细节上，可以学到很多我们欠缺的东西，我们总说细节决定一切，再细节之处做到极致这样做出来的作品怎么会不受大家欢迎，坚持始终如一的做事风格，一贯如一的把动画当做事业来做，有灵魂的事业，做出来的作品是有灵魂的，把每个细节做到制作者的满意的程度，反复的修改，每一次的修改都是对之前的成果再一次的提升，这样的结果就是作品会是一个全新的，有灵魂的作品。在创建迪士尼模式的时候，人员的组件也是经历了更换和更新，但是迪士尼的精神没有在百年的更替中丧失，反而更加坚固的保留了下来，百年不衰更是体现到了迪士尼身上，正是这种运作模式，把控每个可以盈利的点，做到极致，把迪士尼的工作精髓渗透到了每个可以触及的地方。
（二）国内动画市场相比之下的不足
获奥斯卡动画的短片，有很多类型，是降低了对画面感的要求，更偏向了主题性，但我们仔细观看之后会发现，尽管偏向了主题性，但是其动作语言仍然表达的淋淋尽致，关顾了每个细节的打造，给我的启示不仅仅是要做一部多么震撼的动画短片而是多么有内涵的深入人心的动画短片。在艺术层面上的表现在短片的风格上，一部风格强的短片，可以弱化在技术上的要求，用视觉表现讲故事，具体的怎么去强化风格化，不停的重复多要表达的内涵，通过和周围的环境形成对比，围绕中心做文章，形成独具一格的视觉化风格。把对形成风格的有利元素经过思维的改造加入到短片的制作中去。在技术的层面上，我们可以降低风格化，来把技术强化，用流畅的动作线条和丰富的画面效果来支撑整个短片，用绚丽的画面效果刺激观众。一部动画片的制作耗时两年仅仅是为了更好地塑造角色，这种胆识和魄力在国内的动画现状下是不可想象的，就是因为有这样的严谨的做事态度和精益求精的理念，才造就了迪士尼今天的辉煌和不朽。
当然，除了这些因素，有些客观因素是我们也不能忽略不视，我国动漫发展起步较晚，有加上后天的制度阻碍，造成了现在发展不平衡落后的现状，电影中介绍说简单很好，我想就这个简单说一下我个人的看法。现代人很偏向简约简单的实物，包括设计作品，在我看来这些看似简单的设计作品，其中包含了很复杂的设计元素，讲这些复杂的设计元素进行整合再创造才得出我们现在看到的这些所谓的“简单事物”。在一定意义上说，简单设计远远要比复杂设计要难得多，在一个封面上，看似一个简单的元素符号，怎样把空白的剩余显得不空洞，是非常考验设计师的设计思维的它们往往偏重艺术性而忽略了娱乐性，对于动漫的观众主体――少年儿童来说，动漫只是让他们轻松愉快的一种娱乐和消遣方式，他们并不是要直接从动漫片中获得纯粹的美术需要。
画片得到了肯定，究其原因就是细节，大家不都说细节打败一切吗，不光是在制作动画上，在任何事情上我们都应该最求细节，最求完美，在质量上求无瑕疵，在自己能力涉及到的领域里做到精致。当然让国内的动画水平在短短几年内就赶上迪士尼也是不太可能，但是饿哦们完全可以在自己能达到的效果下，尽量做出属于我们国人的动画片。大圣归来》这部影片为我国的动漫原创领域开了个好头，尽管曾经我们也是因《大难天宫》一举成名，年隔数载，我们终于又在大圣的光环下再次证明了自己，我相信，在不久的将来，我们国产原创动画会重新获得肯定。无论是着重经济的转型还是加强自身的文化修养，都与我们自强不息的精神息息相关，在新世纪里，国产动画的发展不仅是文化事业的发展，也标志着国家软实力的提升，更是国家经济腾飞的重要体现，让我们一起期待国产动画发展的灿烂未来。
中国特许经营学科带头人，特许经营学院创始人刘文献院长在典礼致词中讲到：“今天，中国历史上第一批特许经营学士人才毕业了！这是中国高等教育创新和中国经济创新的产物，是中国特许经营发展史和教育创新史上值得铭记的标志性事件，它也意味着中国特许经营迎来了崭新的发展时期。”
四年前,当百年名校北京师范大学和FDS中国合作创办特许经营学院时，立即受到了各方面的关注，新浪教育频道曾发表评论，认为这是新经济、新商业、新教育、新人类的创新结合，其毕业生将100%供不应求。四年来，经过全院师生的努力,在商务部、中国连锁经营协会及广大企业单位的支持下,学院依靠独创的“四站一体”式培学模式和“3+1”教学模式,遍请国内外名师出任“学业导师”和“职业导师”,并于去年和国际特许经营学会一起,在商务部支持下召开了全球有近40所大学参与的中国国际特许经营国际学术峰会,同时承担了商务部“中国特许经营的国家战略”(暂定名)等3项国家课题,使学院成为国际一流的特许经营教育和学术科研中心的目标正在实现。四年后,师生们用实际成果证明了特许经营本科教育方向和办学模式的正确性。据学院统计,截止当天,90%的同学确定了工作岗位,平均每个学生约有6个工作岗位等待选择,其余同学则在考公务员、考研、出国和选择岗位之间做决定。分配情况超乎所有人的想象。
北京师范大学珠海分校国际特许经营学院名誉主席兼客座教授安德鲁・特里发表了热情洋溢的讲话，讲话原文如下：
各位毕业生、学生、教工、亲朋好友，你们好！
很荣幸很高兴有这个机会能够作为你们的荣誉主席和访问教授，在此献上我最诚挚的祝贺!
20年前的1987年,随着首家肯德基在中国开业,特许经营首次被引进中国。而在的10年前的1997年,特许经营在中国开始了早期的发展。十年之后的今天,2007年,中国特许经营发生了非常有意义的重大事件――《商业特许经营管理条例》的实施和北京师范大学珠海分校特许经营学院首届本科毕业生毕业典礼。
你们是真正的先驱者，你们不仅仅是特许经营学院首届毕业生,你们也是在国际上首次获得特许经营专业领域学位的毕业生。
我特别强调“先驱者”这个词语，特许经营是一个不断改变、与时俱进的倡导领先创新的事业,不断地面对适应新的挑战与需求。50年前，Ray Kroc先生将特许经营商业模式引入麦当劳事业，这令他成为了一名伟大的特许经营先驱者。
这种模式改变了世界，但是现在还没有形成完整的体系。随着新观念、新概念的引入，它会不断地发展。当然，国际特许经营学院是另一个特许经营的先驱者，它不仅仅是中国第一个特许经营学院，也是世界赋予特许经营专业资格的学院，就如同其他的先驱发展一样,它会不断发展和改进来适应全球市场。
你们，特许经营学院首届毕业生,属于这个非常重要和激动人心时刻的一部分,是特许经营历史的一部分。特许经营学院全体教学员工也同样是是先驱者，你们对特许经营教育领域的促进和改革所做出了伟大的贡献, 对于将未来跟随你们步伐前进的学子来说有着重要的价值。
全体毕业生们,支持我们事业的各位同仁们,以及国内外政府部门的朋友们,让我们一起努力,将特许经营学院建设成为一个更强大更有影响力的组织!
我为你们所有人感到骄傲,我羡慕你们生长在这个令人振奋的国度里,拥有这样令人激动的经历，成为特许经营发展过程中不可磨灭的光辉里程。
尽管特许经营已经在中国稳固立足,但是它还处于一个发展阶段。未来你们的贡献,不论是在政府部门还是在私人企业,或是在国内的外资企业,都将为促进特许经营事业成长壮大而做出不朽的贡献。
我祝贺你们――学院的全体人员,祝贺你们所有的成就，我期待你们在未来建立更伟大的功绩, 运用你们的知识、力量和热情，承担起帮助特许经营发展这个重大责任!
非常感谢!
祝大家好运，一路顺风!
近些年来，有越来越多的企业提出将履行社会责任作为公司发展的战略，其中还有的企业已经把社会责任作为企业独特的竞争优势。有些小公司自成立伊始就坚持走社会责任的发展道路，传奇般地经历了数十年的快速发展，终成行业强者，开创了以企业社会责任作为核心竞争力的成功商业模式；有些大企业则对业务模式进行深刻变革，在经营过程中加入了社会责任相关的战略，不仅在环境、社会等方面推动全球进步，而且自身的经营绩效焕发出新的活力。
社会责任竞争力成就中小企业高成长
成长企业中，美国的全食超市(Whole FoodsMarket)就是成功的代表。全食超市成立于1980年，专门零售天然、有机食品，凭借健康环保的食品品质差异化战略和高售价策略，在巨头林立的零售业中走出新路，2010年末名列财富500强第284位，公司自1991年纳斯达克上市起算，以27％的营业额复合增长率高速成长，而同期沃尔玛的复合增长率仅为5.7％。多年以来，全食超市逐步将社会责任理念注入到公司经营的各个方面，企业社会责任真正成为公司发展壮大的核心竞争力。
首先，全食超市树立起了高质量的商品形象——全食的商品就是天然和有机食品，是安全和营养的保证。公司对于商品的选择和标识，都显而易见地体现出对于天然和有机食品的推崇。全食超市的天然食品经过最低限度加工、几乎不使用人工化学添加剂；有机农作物里，不能包括基因改造农产品，不使用长效杀虫剂、除草剂、杀菌剂；对于有机牲畜，给予其健康发育的条件和人道待遇，以有机饲料喂养，给予充足的阳光和户外空间，不使用抗生素和生长激素；对于食品加工过程，尽可能保持营养的完整性，防止辐射、基因修改和添加人工防腐剂。
其次，全食超市于2010年开始试点倡导健康的生活方式，在超市为顾客提供健康咨询和饮食建议，这种附加服务有望提升健康食品超市的品牌形象和客户黏性。
第三，全食超市从2010年起在野生海鲜的销售中给予明确的生态影响评级，绿色级别表示这类海鲜供应充足并且不会破坏生态环境，黄色和红色级别的海鲜捕捞对生态的影响加重。对于节能减排，全食超市的表现也广受称赞，积极采购风电能源，并且在多个超市楼顶铺设太阳能发电设备。
再者，公司为了对上游供应商给予资金扶持，于2005年启动了全食小额贷款基金会(Whole PlanetFoundation)，这个非盈利组织为发展中国家处于贫困阶段的农民提供机会勤劳致富，运营资金来源于公司的销售额和顾客的捐赠，迄今为止为20余个国家的近10万人提供超过1200万美元的贷款。
我们看到，全食超市的天然有机商品属性，是一种独特的、差异化的竞争路线，很难被同业完全复制。围绕着这一属性，全食超市构建起了一个完整的对消费者、供应链、环境等各方面负责任的企业形象，从而在美、英、加等地快速赢得消费者的信任，开店数量迅速增长，单店毛利稳定在高位。可见，企业社会责任不是讲故事，不是作秀，而是成为全食超市的优质品牌形象、持续的竞争优势和重要的轻资产，最终成就了二十年高增长。
“大象”公司的社会责任战略转型更具影响力
社会责任战略对于大企业而言，可能意味着业务的深刻转型和对整个社会的推动，影响力和贡献度更大。通用电气(GE)的成功经验也许值得借鉴。
通用电气是我们耳熟能详的跨国公司，在130多年的发展史上，公司经历过多次成功转型，其科技创新和研发实力出色，公司的管理能力也广受推崇。作为一个庞大的综合体，其业务涵盖了从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、金融、媒体和工业产品等等。管理奇才杰克韦尔奇卸任之后，GE并没有停止前进的步伐。2005年以来，公司投入巨资推动“绿色创想”(Ecomagination)和“健康创想”(healthymagination)战略，重点解决目前人类最关注的三大难题——能源问题、环境问题和健康问题。现在，GE追求经济、环境、社会方面的贡献，成为大型企业履行社会责任的典范，其品牌形象较以往更加令人尊敬。
“绿色创想”从全球环境治理的迫切性出发，围绕客户在环保方面的巨大需求，以提高能效为主要目标，将盈利与节约能源相结合，为全球企业提供盈利性环保解决方案。时至今日，“绿色创想”成为通用电气具有标志性的品牌内涵之一，成为实实在在的利润增长来源，也成为推动全球企业变绿的重要推手，其在经济和社会意义上所取得成功远远超出预期。
经过数年的培育，绿色创想产品种类从2005年的17种增加到2009年的90种，并且已经渗透到GE的各个主营业务模块：
上表根据《GE公司2008年绿色创想年度报告》整理
从财务绩效方面看，绿色创想产品对GE的贡献越来越大。2005年至2009年，GE的年销售额从1363亿美元增长到1568亿美元，年均增长不过3％；而其中，具有环保优势的产品和解决方案给GE带来的收入从50亿增长到180亿美元，增速超过30％。如果把绿色创想的业务分拆出来，就可以再造一个排在财富500强第130名的公司。根据GE设定的“绿色创想”2015年阶段性目标以及未来五年的追加100亿美元的投入力度，绿色创想产品的销售收入增速将两倍于总体收入增长，可以说GE未来的增长动力主要就是来自于绿色产业了。
受到“绿色创想”成功的鼓舞，GE又在2009年推出了“健康创想”计划，投入巨资加强医疗技术研究，目的是为民众降低医疗服务成本。
全球经济发展至今，环境、能源、医疗成本等社会问题已日益突出，GE正是看准了这一商机，以其已有的与民生有关的业务优势为基础，加上“绿色创想”和“健康创想”两条清晰地主线，将自身的经营重点与各国政府的想法、环境和社会矛盾的解决紧密结合在一起，展现出了一个大企业“社会责任”战略对于自身竞争力的提升以及对于地球和人类可持续发展的贡献。
社会责任也是一种企业的竞争优势
企业社会责任的发展已有多年，但不少企业的认识还存在局限和误区，把企业社会责任看成是简单的成本支出、营销宣传的表面文章、或者是迫于社会压力而作出的姿态。
危创新：丛林草莽心态
危创新，说白了就是违反道德底线，甚至违反法律约束的所谓“创新”—从黑社会到黄赌毒，从盗版光碟到软件外挂和恶意劫持，从食品掺假到媒体抹黑和幕后操纵，从资历作假到知识产权盗用，处处都是危创新在作祟。
国人文化情结中对于“梁山好汉”的认同和推崇，为危创新提供了滋生的沃土，民众常常看不清危创新的危害而容易为之蒙蔽。危创新者非常善于操纵网民舆论，借所谓的“民意”之刀杀人。我国法制和监管的不完善更是给危创新者以可乘之机，所以“铤而走险”式的危创新案例层出不穷。
2010年8月，在黑公关和部分媒体的操纵下，圣元奶粉深陷“激素门”，一时间民意鼎沸，一致声讨圣元的不负责任和政府的监管失职。此后短短半年时间，进口奶粉的市场占有率陡然上升到50%以上，国人不敢再喝国产奶粉。倘若不是事后抓出幕后黑手，恐怕直到今天，圣元和政府还要备受谴责。
危创新，常常能够带来快速而直接的效益，这对于急功近利者有着巨大的诱惑力。一位参与掺假三氯氰胺的乳品收购商曾经向记者透漏：“加了三氯氰胺才能赚钱；不加，那就一分钱赚不到。不赚钱，我们吃什么？一吨牛奶卖给老百姓多少钱，可我们装在口袋里的没有这么多钱……”言下之意，只要产业链分配不合理，他们就有理由而为之。危创新者往往以“被逼无奈”、“别无选择”、“社会所迫”和“劫富济贫”等为借口，这些借口一方面给了他们“出师有名”的强心理暗示，另一方面则蒙蔽了公众的是非判断。
没有底线的危创新心态一日不摒弃，中国则一日不能成为真正的强国，国人的价值观也无从成为世界普适的价值观。
伪创新：百事可乐的心态
伪创新，其实本身并没有创新，而是把别人的创新和成功模式简单复制，将其应用在“先驱者”覆盖不到或覆盖不全的领域。假设市场足够大，假设在某些地域和垂直领域，有足够的特有需求，而且一直不能为“先驱者”所满足，那么简单复制的伪创新便有强大的生命力。
这里有一个正面案例，是当可口可乐如日中天时，百事可乐横空出世—同样是碳酸类饮料，口味非常接近，在这场“百事挑战”（Pepsi Challenge）中，大部分人无法辨别两者口味的差别。但作为一个市场的后来者，作为一个先驱者品牌的挑战者，百事可乐没有停留在第一步的伪创新上，而是从市场营销、品牌推广、渠道模式、资本运作和商业模式上不断创新。经过这么多年的发展，百事可乐的市值与可口可乐越来越接近，同时还分拆上市了一些品牌优质的企业，其中包括拥有KFC和必胜客的百胜（Yum! Brands）。
类似的故事在中国也有很多，在国内做得很出色的品牌商，反向收购母品牌的地域所有权，甚至整个品牌。收购后，不拘泥于原来的品牌风格，不断地给品牌增添新的内涵，让原本濒临危境的品牌焕发出新的活力。
B2B商业模式最早出现在美国，或许今天已经没有太多人还记得Commerce One、Ariba、FreeMarkets这些B2B的先驱，网络泡沫破碎的不仅是浮躁和不切实际的梦想，也抹杀了一个可能爆发的产业潜力。而真正将B2B模式可持续地做成功的，却是中国—以阿里巴巴为代表的众多B2B公司的率先盈利和上市，让世界为之一振。
名为伪创新，其实不伪。敢于在市场的规范下挑战先驱是一种勇气。挑战者也常常拥有自己独特的优势，比如更了解本地或垂直领域的用户需求，拥有更强的执行团队和更好的推广渠道……在“同质化竞争”日趋白热化的今天，决定成败的不再是“一招鲜”和“一锤定音”，而是商场博弈和执行智慧的长跑。换句话说，百事可乐的成功模式可以被复制。设想，如果中国出现更多成功的自主品牌“千事可乐”、“万事可乐”，你是会责骂产品山寨，还是为更多元的市场选择和勇于挑战的企业家喝彩呢？
微创新：精益求精的心态
微创新，顾名思义，是基于原有的商业模式、产品模式和技术的基础上的进一步革新、小步骤创新。因其微小而往往被忽视，但其爆发力同样巨大。
以日本汽车工业为例。早年的日本汽车，在美国人的眼里就是廉价低质的代名词。日本汽车工业经过几十年的发展，日本企业表现出持续的微创新能力，彻底改变了世界汽车市场的竞争格局。我曾生活在丰田汽车在美国最大的工厂（Georgetown，Kentucky）附近，有机会与丰田汽车的工程师交流，当时他们最常用的考量质量的标准是“问题数（Defect Count）”，即平均每辆车的小毛病数量，而丰田汽车Camry 的“问题数”是美国同类车型的二分之一。丰田汽车不遗余力地探究每一个出问题多的地方及其原因，搜集相关数据，建立了一个庞大的数据库，而后以优化流程的方式，尝试将“问题数”一降再降。通过这种老美看不上眼的精益求精的微创新精神，把日本车的质量做扎实，口碑做响亮。
在中国，关于微创新的讨论也有很多。我印象很深的是，很多互联网精英到网吧、用户家中，考察用户使用产品的行为习惯、操作过程及使用感受，并根据这些采样改进产品。恰恰是这些产品的细节处理逐步满足了用户的需求，令其在一段时期里有了长足发展。
微创新，的确渺小到不足以言道，但诸多商业流行品牌的成功案例证明，不积跬步何以至千里，正是那一点点的细节处理和看似漫不经心的微弱发力，日积月累，推动市场走向新的格局。
伟创新：开放的心态
伟创新，一如在过去30年里的电脑技术、互联网技术以及基于互联网的商业模式、搜索、SNS等带来的全新产业变革和机遇，是人们传统意识里公认的“伟大创举”。但关于伟创新的理解，容易陷入以下三个误区。
误区之一：伟创新，总是发明者能够最成功的创新
回顾历史，第一个发明图形界面的是Xerox Lab(施乐实验室)，第一个把这项技术商业化的是苹果公司的Macintosh，而真正把这个技术普及给大众的是微软的Windows视窗操作系统；10年前，在Overture和Alta Vista横行的网页搜索年代，人们质疑Google是不是还有机会；6年前，在MySpace、Classmate.com和Friendster蓬勃发展的SNS领域，有多少人相信同是从学生领域入手的Facebook能够后来者居上。
伟创新，并不一定是“第一个吃螃蟹的人”创新的简单结果。事实上，大多数伟创新之所以伟大，是因为几代人在发明者的基础上，不断革新模式、革新渠道、革新产品和用户体验的结果。
误区之二：伟创新，是一次性的创新
伟创新，是厚积薄发的过程，人们在惊叹爆发结果的时候，往往忽略其历经艰辛的漫长发展史。
当SNS标杆Facebook在用户时间上已独霸江湖之时，大家是否还记得，2004年至2007年间Facebook经历过几次艰苦转型：从最早的校园模式扩张到用户动态（Feed）表现形式更新，从单一的交友式网站到复合型的profile展示，从简单的社交模式到建立在开放平台基础上的多种应用，从单一的用户内容源到包容了Facebook Open Graph（原Facebook Connect）的多元内容源……今时今日的成功无法一蹴而就，坚持脚踏实地的积累迈进，才是造就Facebook风靡全球的稳固基石。
误区之三：伟创新，是一个企业或某个人的创新
创新之所以伟大而影响深刻，是因其带来的产业和行业的巨大变革。以微软的Windows操作系统为例。
20世纪90年代初，如果你有机会去美国大学的机房看一看，会发现苹果公司的Mac电脑与X86型IBM的电脑在数量上不相上下，但Windows的开放平台（Windows API和基于API的开发）迅速发展，颠覆了市场格局。一大批企业在Windows平台上大展身手，众多Windows软件和应用如雨后春笋般崭露头角，带动了一大批软件公司蓬勃兴起，实现了第一次基于Client-Server开发模式的革命，也让Windows操作系统成为个人电脑OS的无冕之王。
今天的Facebook开放平台，与苹果App Store平台和Android应用平台，亦有着异曲同工之妙。在中国，包括中国移动、腾讯在内的诸多大型企业，也开始尝试开放产业链，让更多的中小企业释放创新潜力，与行业一起成长。以代表腾讯社区的QQ空间和腾讯朋友为例，接入的一个个第三方应用（如摩天大楼、家园守卫战、功夫英雄、梦幻海底等等）都获得了用户基数和商业模式的成功，QQ互联也给Yoka、酷6网、cnBeta和Donews等各类网站带来了直接流量和用户。
创新式的中国
成就伟创新需要一个开放的心态，一个共赢的心态。以前听朋友说，国人做一项生意，像吃一条鱼，喜欢从头吃到尾，恨不得把鱼骨头都吃下去，这是一个“产业链封闭”的形象比喻。而今天，一个开放的创新，是把鱼塘不断扩大，鱼塘的开发者在自己养鱼的同时，把更大的鱼塘提供给其他人。微软其实就是一个例子，在Windows上，既有微软自己开发的Office软件，也有更多满足不同需求的非微软研发的应用。市场份额最大的浏览器是IE，但是通过IE，我们看到最成功的Portal是Yahoo，最成功的搜索是Google，最成功的SNS是Facebook……放水养鱼式的开放，将成就一个更开阔的共赢的行业。
［关键词］ 商业插画 艺术性 商业性 互动关系
商业插画是一种功能性的绘画，使用的范畴被限定在相关书籍、出版物甚至更广泛的艺术设计各门类中，插画更多的是对书籍或期刊内容的形象阐释与表现与文字的配合编排，实现以图释文、以图称文的图文并茂、相得益彰的效果。按插画的承载媒介来分，可以分三类：印刷传播媒体，影视传播媒体和网络传播媒体。通过上述插画形式，可以看出视觉传达中的一部分就是商业插画，在视觉传达中拥有自己的空间，这个空间是商业、艺术、及社会赋予的。它不再是一种艺术形式，而是传播信息、服务社会的一种商业化的视觉传达分子。
一、插画艺术给商业注入文化内涵
插画可以体现一个时代的文化，同样可以运用在商业领域，注入文化内涵的同时得到商业利润。插画具有自己的发展史，曾经的艺术家比亚兹莱曾为《阿瑟王之死》及《莎乐美》等多部红极一时的作品画过插图，有很好的观众群，甚至其优美的插画设计影响了那各时代的设计风格，其插画作品中的服饰、服装带来了现实生活中的追捧与痴迷。可见插画艺术通过设计师的创作与设计在保留了独特的艺术语境的同时，又给商业注入了丰富的文化内涵插画艺术的丰富表现力我们可以从以下几层分析。
1.商业插画的艺术表现形式
商业插画之所以迷人，是因为它在满足商业需求的同时充满了艺术魅力。
传统的商业插画以平面绘制的形式出现。例如过去家喻户晓的小人书，其中使用最多的是用传统中国画中的白描手法进行绘制，线条优雅，形体流畅，符合中国人的审美视觉体现中国传统文化的意蕴。当然还有一些手法，例如国画中的晕染与水墨效果，时而粗狂写意，时而活灵活现，整整影响着一个时代人的审美趣味，陪伴着众多孩子的成长。
随着时间的推移，相关领域的艺术形式开始影响插画的表现语言。例如，插画采用写实的效果，甚至采用摄影手段；例如曾经风靡一时的电视连环画《机器猫》就将电视剧中的影像截取下来作为插画的表现语言。还有一些具象的形式表现语言，例如，有些插画采用些是素描的手法，充满艺术表现力，同时又给人以现实意义的审美享受。
总之，插画为迎合商业市场的前景与需要，写实与抽象相互协调，相互结合，在视觉表现有所改变以摄影写实为重的表现方法。
2.插画艺术成功融入商业市场
商业插画应该算是插画艺术中最商业的一种。同时也是最大众、最实用的一种。插画艺术若想成功融入商业市场为商家所运用，为消费者所青睐，就必须在艺术表现力与商业销售寻求平衡，既要保持插画艺术的艺术本色又要满足商业的实用目的，是商品广告活动的辅助，参与商业的而又不是商业。
一般商业插画可分为广告商业插画、卡通吉祥物设计、出版物插图与影视游戏美术设计四类。从古至今都活跃在我们身边不乏它的身影，这让商业插画的形式在群众中得到普及以及大量使用，并且得到群众的认可，成功的融入了商业市场。商业插画已经从插画艺术中成长起来，并逐步形成的自己的风格及特点，即商业与艺术的完美结合。
二、商业模式中插画艺术的发展
插画艺术近两年在我国发展的十分迅速，尤其是在如今的商业大环境中，各方面的条件都在推动插画艺术的发展。商业插画也不是只以画面的形式出现了，而是往多元化发展。很多家居饰品的原型就是插画角色。如现在瓷杯子很多上面都印着插画人物，有的更甚之直接做成插画角色的外形来吸引消费者。具有装饰作用的餐具，可爱的存钱罐，笔筒，储物盒，男士的烟灰缸，台灯等等等等的设计都可以在插画中找到原型。插画已经涉及越来越多的方面，在商业模式中得到更好的发展。
1.商业大环境成就了一些前沿工作室及插画师
目前我国的商大打环境还不足于开大型的插画公司，如果是工作室性质的话会更有利可图。1999年，王东晟创建了中国第一个“英雄门商业插画工作室”。后来，他们又开创了“中国插画师联盟”，一个插画从业者与爱好者的交流平台。现在我国开始加强了对版权的重视，商业插画的需求也会大幅度的提升。商业插画师应该会成为自由而富足的职业并逐步形成一种规范的行业。
2.商业插画的现状展望未来
和商业插画大国相比，本土插画的现状是：（1）文化和商业的转换太慢。（2）社会认知度不够。（3）后备人才储备不足。虽然我们现在还有不足之处，但是随着社会的发展，行业的进步，我们的插画业会逐步发展的更加规范，更加专业，也会有很多专业的队伍来满足市场的需求。面对这些，我们首先要有成熟的插画市场，其次要有完善的运作机制，再次要有一套符合商业插画发展的商业规范。使插画有广泛使用的空间。
总之，良好的商业互动关系既可以谋取高额的经济利润，又可以成为更好的理解艺术的视域。艺术与商业有着密切的关系，在商业插画中表现为相辅相承，的。商业插画有别与绘画艺术，但他们确产生着同样的结果。商业插画从绘画艺术分支而来，它有着绘画艺术的某些特征，却又比绘画艺术更有实用价值。商业插画是商业与艺术找寻到的结合点，当实质性的商业行为注入了艺术性的文化元素它就产生的高额的经济利润。商业使艺术有了经济价值，艺术令商业有了文化内涵。在人们追求精神享受的社会中，这种互动关系下的商业插画刺激了人们的审美视觉，更刺激了人们的消费行为。所以商业插画中，艺术与商业的互动关系就是相互依存、缺一不可的。
注释：① 匿名：《关于插画市场的一个行业准则！》，《13CG插画家》，2007-4-15 0:19:50
参考文献：
[1]匿名：《商业插画：一个未来的职业》，《新闻周刊》，2003年06月20日
[2]匿名：《商业插画――艺术与商业之子》，《美术报》，2008-01-12
摘要：美国沃尔特·迪士尼公司自创办以来，塑造了很多可爱的卡通形象。迪士尼在全球拥有无与伦比的娱乐以及新闻品牌优势，成为庞大的娱乐和商业帝国。对迪士尼的文化品牌塑造过程进行认真分析，借鉴其成功经验，有利于我国文化品牌的成功打造。
关键词：迪士尼；核心；维护；运营；文化产业
1.迪士尼的品牌核心和品牌维护
1.1 迪士尼的品牌核心
迪士尼作为一个享誉世界的知名品牌，其价值在2008年《商业周刊》的世界100强品牌中排名第九位，是全球最强势的品牌之一。迪士尼经过多年经营，才赋予了这个品牌深刻的文化内涵。
综观迪士尼80年的发展历程，就是一部品牌化生产、品牌化传播、品牌化生存的历史。这个品牌的核心就是：一、创新。迪士尼始终秉持创意为王的经营理念。二、精品。迪士尼不断生产符合观众审美趣味的高质量精品。三、分享。迪士尼所创造的产品可以满足不同年龄层次的观众需求。 四、内容。迪士尼善于讲述打动人心的故事，给予人们精神上的启迪。五、积极乐观。迪士尼无论从动画故事的讲述还是在娱乐体验上都鼓励人们保持积极乐观向上的态度。
1.2 迪士尼的品牌维护
迪士尼维护品牌主要借助其控制体系和法律武器。
1.2.1 制定标准化的控制体系
迪士尼公司进行海外扩张时，会通过一系列手册详细规定场地管理、顾客服务以及演员的培训规程。
1.2.2 打造多样化的品牌授权体系
迪士尼的品牌授权主要表现在米老鼠、唐老鸭、小熊维尼等动画形象的授权，授权对象是玩具制造商和服饰加工商。
1.2.3 控制低质量授权产品
迪士尼公司对馆藏电影配音进行了精心的控制和处理，使影片的海外版本在配音上逐渐成熟和完善。
1.2.4 启用法律武器
不论在美国还是海外，迪士尼都对品牌授权进行严格的控制和管理，一旦发现侵权，立刻采取法律手段来维护迪士尼品牌。
2.迪士尼品牌运营分析
2.1 商品开发
1924年，沃尔特·迪士尼兄弟创造了第一个系列片《爱丽丝喜剧》，这部片子获得了观众的一致好评。1926年制片厂改名为“沃尔特·迪士尼”公司，随后公司先后制作了《米老鼠》、《白雪公主》等优秀动画，并分别取得成功。而这些可爱、乐观的动画形象也随之成为家喻户晓的知名品牌。
迪士尼集团大致有由以下几个部门组成——娱乐制作部（电影发行、家庭娱乐、演出和音乐）、迪士尼主题乐园与度假区、迪士尼消费品部（迪士尼授权、出版、零售、直销）、媒体网络（无线网络、有线媒体、互联网络）、国际业务分支等。
总的来看，迪士尼通过不同的载体兜售同样的产品内核。迪士尼整体商业模式包括四个方面，源头是迪士尼的动画制作，除了票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪士尼赚到了第一轮收入，通过美国及海外市场收回数亿美元，实现成本回收。
2.2 主题公园
主题公园创收构成第二轮收入。世界各地迪士尼乐园吸引大量游客消费。
2.3 品牌产品和连锁经营
迪士尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪士尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品等品牌产品赚第三轮收入。目前，其相关消费品主要包括迪士尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售以及有关书刊、音乐和游戏的出版发行等。
2.4 影视制作和网络媒体
迪士尼从1994年以来先后在纽约百老汇推出了大型音乐舞蹈剧《美女与野兽》、《狮子王》等作品。1996年成功收购了美国广播公司，并开通了卡通频道、历史频道等10个电视频道。迪士尼还拥有72个电台，并涉足电子商务和无线通信服务领域。1997年迪士尼与出品了《玩具总动员》的皮克斯合作，相继推出5部动画片，并于2006年收购皮克斯。
3.迪士尼的成功运营对文化产业运作的启示
3.1 塑造高质量品牌
迪士尼在动画创作方面始终秉持质量至上的原则，打造高质量高标准的精品，并且十分注重技术领域的创新和开发。我国要扭转在世界信息传播领域内的被动局面，在国际社会塑造一个正面的国家形象，首先要建立属于我们自己的世界性媒介品牌。有效运用属于自己的媒介品牌力，才能向世界提供高质量的有效信息产品，积极影响世界舆论。
3.2.建立完整的产业链
迪士尼公司一直十分注重自身品牌的多元化商业开发，从单一的影视制作发展为多元的产业链条。公司的营业收入约一半来自产品销售，其中百分之三十的收入来自影视拍摄，百分之二十的收入来自主题公园。我国的电视电影业应借鉴迪士尼的作法，在做好主业的基础上注重自身品牌的产业延伸和商品的多元开发。
3.3 注重合作经营战略
迪士尼注重与外部企业和国家建立合作伙伴关系，从而实现产业链的跨国整合和传播。在日益增强的全球化趋势下，我们要加强与外部企业之间的合作，做到资源整合、利益共享，建立合理有效的合作模式，实现利益最大化。
4.结语
迪士尼的品牌经营是世界文化产业发展史上的成功典范。他的成功经验在于以推广大众娱乐为主业，精益求精打造品牌，然后在品牌基础上进行产业延伸和产品多元化开发。建立一条以商品开发、主题公园、媒体网络和影视制作四大支柱为整体的产业链，通过多元化商业经营实现其品牌价值的最大化。（作者单位：山东大学艺术学院）
参考文献：
8月19日，“寻找内生动力、振兴东北经济”暨城市新经济发展高峰论坛（沈阳站）开幕。本次论坛上，多位学者和专家从互联网+、大数据、云计算以及工业智能化和产业转型升级等方面为东北振兴献计献策，谋划东北未来发展的蓝图。
中国工程院院士倪光南：
落实《中国制造2025》、推动智能制造离不开传统制造业的基础。东北可以充分利用半个多世纪积累的传统产业的基础，发展人工智能、网络技术、互联网技术等。结合得好的话，可以使产品大幅提升竞争力，对东北传统产业提升转型有巨大的推动。
国务院参事室特约研究员姚景源：
目前，东北出现诸多的困难，说到根本还是与产业处于中低端层次有关。比如，中国汽车产量很大，但我们汽车的主体还是合资品牌。合资品牌的生产的利润分配，外方拿走80%，我们只有20%。
工信部政策法规司原司长李国斌：
今年工信部密集出台了企业提质增效、服务制造业等指导性文件。“指导性文件”为的是给产业转型升级提供进一步的指导。在产业转型升级方面，近几年工信部致力于通过制定规则来营造环境，而非过去那样帮助政府去代替市场、企业。
沈阳市副市长张景辉：
作为内生活力的标志，沈阳经济转型和社会转型动力持续加大，内生动力促进经济发展的积极因素持续增多，呈现出很多新的亮点：社会消费品零售总额实现1966亿元，增长7.2%，服务业增加值占GDP比重达到52.2%，提高了4.5个百分点；新增市场主体同比增长20%，机器人和航空两大支柱产业产值分别增长10.1%和22%。
辽宁省社科院副院长梁启东：
东北经济“惨淡”的缘由可归纳为“两个集中、三个衰退、一个消失”。“三个衰退”主要是指，资源衰退、结构性衰退、体制衰退。“消失”指的是人口红利消失。但通过东北经济新亮点可以看出，东北经济蕴藏着新动能。
国家信息中心信息化研究部主任张新红：
将来对中国影响最大的可能是生产能力的分享。辽宁省的待销售房屋达到好几千万平方米，人均占有量约1平方米。把这些闲置房屋以及闲置的汽车、农业机械、机床等，拿出来借助分享经济平台供大家使用，让闲置的资源发挥作用。政府亦可以带头使用分享经济模式解决各项公共服务问题。
沈阳机床股份有限公司总裁赵彪：
沈阳机床从2008年开始从传统的制造型企业向工业服务商进行转变，目前正处在转型的关键时期。智能工厂的智能制造模式，最主要的一点就是基于互联网的大数据管理。这项技术突破的关键点，就是商业模式的转变。
朗坤智慧科技有限公司董事长武爱斌：
东北老工业基地，如何通过“互联网+”把软硬结合来实现弯道的超越，不妨修一条软的信息高速公路，可以把南方和北方，国内和国外，线上和线下，软件和硬件结合起来。这方面软件企业大有作为。
