时间：2023-09-06 17:08:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本的控制与管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着中国经济体制转轨步伐的加快，深化医药卫生体制改革势在必行，而作为医药卫生事业重要组成部分的医院，应及早地转变观念，改革创新，树立强烈的成本意识和有效的成本控制，应成为医院管理中最重要内容。
一、医院成本控制的目的
医院实行成本控制，加强成本管理的目的是通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，更新医院经济管理的观念，摆正职工、医院和患者的利益关系，“用比较合理而低廉的费用提供比较优质的医疗服务”，增强医院全体员工的成本意识，减少浪费，促进医院优质高效低耗，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强医院在医疗市场的竞争能力。
二、医院成本控制的现状
（一）医院成本控制意识淡薄，对成本控制的重要性缺乏足够的认识
由于医院受计划经济的惯性影响，医院及员工的成本意识及降低成本的主动性尚未完全建立，医院在抓医疗质量，开展新技术新项目时，很少在降低医疗成本上下工夫，往往是搞投入不计成本，重收入忽略支出，对卫生材料等其他易消耗性材料使用不合理，存在浪费现象。不少员工以为成本控制是医院管理者的事，与个人没有多大关系，有的员工认为，科室所有消耗材料都从病人身上收回来了，无需控制医疗成本。
（二）成本控制措施不明确
由于医疗服务的成本变量较大，涉及部门多，精确的成本分摊难度大，操作复杂，所以医院的成本控制还没有全方位、多层次展开，没有明确的职能机构专门负责成本管理工作：有的归口于经管办，但人员不足，或人员的能力素质达不到要求，只注重成本核算不注重成本控制，从而形成了成本控制形式化，且核算方法也仅局限于对成本的简单分摊计算，造成成本管理范畴片面化，即只注重对临床科室医疗服务过程的成本管理，而忽视药品、材料、物资、设备、劳动力供应过程的成本管理。
（三）领导和职工观念上存在的误区
医院成本管理的推行是一个领导挂帅，全员动员的工程，只有这样才能真正深入实行，但现在存在一些认识上的误区：
1、认为成本核算的结果不能作为医疗定价依据，亏损结果得不到有效补偿。搞成本核算劳民伤财，得不偿失。
2、全员成本管理意识淡漠，认为成本、效益都应由医院领导和财务部门负责。
3、对现代成本管理对象与内容认识不清，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、吨水”的简单、狭隘的思维之内。成本控制偏重于事后的反馈，而对事前、事中缺乏有效的控制，成本控制环节质与量均缺乏合理的系统流程。
4、有部分医院管理者甚至财务人员对于医院是否需要进行成本核算本身也抱怀疑态度。他们认为由于医院的情况特殊，与企业相差很大，并不需要成本核算，只要注意费用控制即可。
三、加强对成本的管理与控制，我们应采取的措施
（一）强化成本意识
建立健全医院成本管理组织系统，医院成本管理涉及医院工作的方方面面，不仅仅是临床、医技科室，更需要领导支持和后勤保障单位的配合，因此，成本管理是一项全员参与的工作，医院应从实际出发，构建成本管理的组织系统，我院主要采取层级负责制的系统结构，即：（1）成立经济管理委员会，在院领导集体领导下以提高医院的经济管理质量为目标，对医院的经济事务履行决策、监督、协调职能的工作；（2）下设经济管理科具体负责成本管理各项工作，配备专职成本核算人员，统一核算，统一管理，并向经济管理委员会报告工作；（3）各科室必须指定一名兼职经营助理，负责各自科室成本数据核对、管理与分析工作，业务上接受经济管理科的领导，通过层级负责制，各科室在成本管理的职责明确，分工协作，共同参与。
（二）健全成本控制管理机构
医院成本控制工作应实行院长负责制，建立以财务部门为中心、由成本会计人员负责、相关部门分工协作的工作运行机制。财务部门要发挥成本控制管理的主体作用，做到统一组织，统一管理，及时制订和规范有关规章制度，特别是消耗定额和成本分摊办法。建立健全成本核算软件系统，编制成本报表，准确计算、编报、分析、预测和控制成本，使财务核算作为成本核算的基础，成本核算成为财务核算的延伸。累计各科室直接成本，做好成本核算基础工作；设立各成本分摊基础和分摊程序；计算全部成本，进行成本分析，分析成本超支的原因，指导科室成本控制的方向，探讨具体措施。
（三）加强流动资产的管理，提高资金周转率
医院的流动资产包括货币资金、库存物资、药品、材料用品、往来帐款等，流动资产安全、高效良好的周转，对减少医院运营成本有着非常重要的意义，在满足日常需要的情况下，尽量减少库存，以减少资金占用，降低经营成本，及时清理和收回应收款项，各项往来款项应降低到最低限度，医院财务编制现金流量表，这是实行内部成本核算的主要方法，是非常重要和必要的，它有助于分析医院实际收人、支出情况，分析医院现金流转效率和效果，保证资金周转顺畅，通过编制现金流量表可以全面掌握医院整个经营活动的现金流量，将经营活动产生的现金流量与收支结合比较，可以从现金流量的角度认识医院收支结余的质量，通过对现金流量表的分析，可以加强资金和应收帐款、病人欠费的管理，加速资金回收；加强药品和医用材料管理，控制现金支出，减少资金流出。
做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。
规范采购行为，在技术层面上提升业务能力
材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。
一、采购计划
编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。
确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。
编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。
二、采购询价
采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。
做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。
三、供应商确认和采购合同签定
选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。
采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。
常见的合同可分为以下三种：① 成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同；② 固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；③固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。
遏制采购腐败，在系统建设上全面完善
现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎……”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了！”这就是现实。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。
岗位建设
针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。
一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。
岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。
人员选择
采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。
员工培训
对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。
绩效考核和薪酬分配制度建设
公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定；目前在施工企业项目管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。
成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。
利用计算机管理系统，加强监督
【关键词】煤炭企业；成本管理；问题；对策
一、煤炭企业成本管理概述
成本管理是煤炭企业管理的重要环节，当前，煤炭行业面临的市场竞争越来越激烈，利润空间也越来越小，煤炭企业能否对成本进行很好的管理，直接影响煤炭企业的效益。煤炭企业的成本主要包括以下几方面：一是煤矿取得的成本，这是煤炭产品成本构成的第一要素；二是煤炭企业的开采技术水平，技术水平也是煤炭企业管理与控制成本的关键因素；三是煤炭企业的生产设备状况，主要考虑生产设备是否被充分利用；四是煤炭企业应收账款管理状况，煤炭企业应收账款占用的资金成本一般都比较大，其管理状况尤其重要；五是煤炭企业的整体经营管理水平，因为管理层的整体管理水平对产品成本和经营成本具有重大影响，所以这也决定着煤炭产品的成本能否降低。目前，我国部分煤炭企业在成本管理与控制过程中也出现了一些问题，所以加强煤炭行业的成本管理与控制势在必行。
二、我国煤炭企业成本管理过程中存在的问题
（一）缺乏成本管理与控制的市场观念
在社会主义市场经济条件下，煤炭企业应该树立以市场为导向的经营理念，但是现实状况却存在着部分煤炭企业在成本管理与控制方面缺乏市场观念，集中体现在以下几个方面。一是有些煤炭企业的管理者没有树立竞争观念，仍然固守着计划经济条件下的管理思想，还没有适应外部市场环境的变化，使得成本管理与控制没有发挥应有的作用。有些煤炭企业的管理不仅没能对成本进行管理与控制，甚至还、侵吞企业财产。二是部分煤炭不根据市场需求来安排生产经营。企业管理者只是一味地通过增加产品产量来降低煤炭企业生产经营成本，把生产过程中发生的成本隐藏或者转移到存货中，而不管自己生产的产品是否符合市场的需求，是否能够产生利润。
（二）企业成本管理与控制方法和内容老化
掌握先进的成本管理与控制方法，选择恰当的成本管理内容是做好煤炭企业企业成本管理的重要条件。但是，我国部分煤炭企业在这方面仍然比较落后。首先，部分煤炭企业仅仅注重在煤炭产品生产过程中的成本管理与控制，而忽视整个企业采购、生产和销售全过程中的成本管理与控制；只注重产品投产后的成本管理与控制，对项目投产前生产要素合理组织的成本管理与控制没有给予足够的重视。其次，部分煤炭企业的成本计划也缺乏科学性和严肃性，比如在煤炭产品成本核算过程中，仅仅注重视财务成本核算，忽视对整个企业的管理与控制成本的核算；对成本费用的管理与控制注重宏观需求，而忽视成本管理与控制在煤炭企业生产经营中的重要作用。正是由于煤炭企业成本管理控制方法和内容老化，没能跟上市场和企业发展的需求，妨碍了成本管理与控制在煤炭企业管理和提高效益方面作用的发挥。
（三）缺乏有效的成本管理约束激励机制
有效的约束激励机制是成本管理的保障，但是，我国很多煤炭企业却缺乏有效的约束激励机制，导致成本管理的效果大打折扣，这主要体现在以下两个方面。首先，即使部分煤炭企业制定了成本管理与控制制度，但是总会存在一些原因，如煤炭企业管理人员出于粉饰财务报表的目的，导致煤炭企业的成本管理与控制制度无法严格地执行。这种现象的发生不仅使得煤炭企业无法获得真实的成本资料，而且也破坏了市场经济的正常运行。其次，缺乏有效的奖励和惩罚机制，导致员工缺乏参与成本管理与控制的意识。例如，有些成本费用管理与控制较好的部门和个人，病不能得到相应的激励，而有些成浪费的部门和员工并没有得到应有的惩罚，这导致煤炭企业的管理人员普遍缺乏成本管理与控制的积极性。因此，建立有效的成本管理约束激励机制实在必行。
三、改进煤炭企业成本管理的对策建议
（一）大力培养成本管理的系统观念
针对煤炭企业普遍存在的缺乏成本管理与控制的市场观念的问题，笔者认为，必须采取措施提升管理人员对成本管理与控制重要性的认识，让他们认识到成本管理在提升煤炭企业经济效益上的重要作用，并，一方面，煤炭企业应该扩大成本管理与控制的范围，不仅仅是是局限于产品的生产过程中，而是延伸到企业生产经营的各个方面，如向前延伸至生产前对产品的市场需求分析上，对煤炭产品的技术发展态势分析上，向后延伸到客户的使用和产品处置上。另一方面，煤炭企业成本管理与控制范围还应该从现有的物资资源扩大到非物质资源上，如加强对煤炭企业人力资源成本的管理与控制。只有这样，才能做好煤炭企业的成本管理与控制，增强企业的市场中竞争力。
（二）引入先进的成本管理手段和方法
针对煤炭企业的企业成本管理与控制方法和内容老化的问题，笔者认为应着力改进煤炭企业对成本管理与控制的对象、内容和方法，引进先进的成本管理手段和方法。首先，当前，作业成本法作为一种领先的成本管理与控制手段和方法，在部分企业的成本与控制中取得成功。煤炭企业实施作业成本法的特点是以的价值链为中心，对作业链进行彻底的改造，努力消除煤炭企业生产经营过程中不能增加企业价值的作业环节，使煤炭企业始终处于持续降低企业成本的状态，从而提高煤炭企业的成本优势。另外，煤炭企业也可以引入战略成本的管理方法。战略成本管理最显著的特点是以整个企业全局为对象，以煤炭企业的整体发展战略为出发点，将煤炭企业的内部环境和外部环境综合起来，从而实现对煤炭企业整体成本管理与控制。
关键词：全面预算管理 成本控制 关系
1.关于全面预算管理
全面预算管理是企业经营运作的重要工具，全面预算管理也是企业的重要管理制度，全面预算包括财务预算和经营预算两大部分，经营预算又是财务预算的基础。以预算为中心,预算编制、执行、分析、调控、考评为基本流程，是资金计划、成本控制方面做出管理的重要工具。全面预算管理对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。
1.1完善预算管理体制，严格全面预算考核
实施成本预算管理过程中，应根据自身的生产特点和实际需要，按照“自上而下，自下而上、上下结合”的预算编制原则。明确量化经营目标、规范管理控制、落实责任、明确各级责权和考核依据，合理划分责任中心，建立责任预算系统，企业通过将成本预算指标层层分解落实到各责任主体，分解落实到各项目，再由各项目主管将指标分解落实到各科室、团队．团队继续分解到个人，财务负责所有预算的编制和平衡。
企业应成立专门的成本预算管理委员会专设项目管理员，改善企业“重编制、轻执行”的现象。通过实施全面预算管理，从组织机构及人员配备上保证成本控制工作的顺利实施。全面预算管理的实施．在提高公司经营管理质量方面和实现。
1.2加大全面预算执行监督力度，确保预算管理执行
执行监督与管理进行有机结合，才能保证实现经济效益和社会效益的最大化，而且只有监督是不够的，管理也是必须的。要成资金的使用过程进行严格的监督管理，加大执行监督力度，可以通过必要的内部监督管理体制来实现这一目的。
预算管理执行时，将预算目标落实到个人，覆盖全面的使全体员工作为预算执行者，明确个人职责和工作目标，加强生产、销售、财务部门的沟通与合作，使预算管理与实际生产销售紧密结合，相互促进。积极完成各自的预算目标既是对预算管理的积极执行，在具体执行过程中实现了对预算管理过程的全程跟踪监控，对各项实时数据的对比分析，能够及时发现预算执行中的问题和变化，对产生的偏差迅速有效的采取措施进行调整和纠正。所有个体都在预算管理的执行、监督、控制中发挥作用，使预算管理成为全员参与、全面覆盖，全方位和全过程跟踪的系统管理制度，保证了预算管理的顺利执行，也有效提高成本预算管理的执行力度。
2.成本控制体系的构建
2.1成本控制目标
成本控制目标是要从根源上消除损失和浪费，提高资金使用效率，强化责任成本意识，建立完善的成本控制体系，只有成本最小化才能达到利润最大化的目标。
2.2我国企业成本控制存在的弊端
2.2.1成本控制考虑角度狭隘，观念陈旧
传统成本管理是在规模经济下发展产生的，计算标准与产量高度相关，产量越高单位成本越低，表面现象就是利润越高。原有的成本控制只注重事后综合评价，产生在管理上为了追求短期效益，缺乏事前预测，造成一味地追求产量而忽视产品质量，甚至忽略一些不必要的资源浪费和利润虚高的现象，实际控制中更是无法随企业外部环境的变化而变化，可能造成成本失控和大量的产品积压问题，无法实现经营过程与结果控制的统一。
2.2.2成本控制内容片面，重点不清
传统成本控制主要是对企业内部的生产过程，很难对不同的产品所耗用的成本资源进行细致管理，可能导致简单产品成本偏高而复杂产品成本偏低的成本扭曲现象，对企业外部的客观环境变化考虑不够，无法适应市场竞争，最终影响产品决策，导致企业战略目标的错误制定。
2.2.3成本控制过程缺乏公开，公平的管理体制
实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。在生产和经营的各个环节中，都有影响成本的因素和引起成本变化的动因，而传统成本控制过程中主要是针对单项成本要素进行监控，人为分散了各成本要素之间的关联关系且监控力度，缺乏对成本的动态掌握，成本管理与生产经营活动各自为营，生产经营各部门仅考虑自身的利益而无视整体利益，不能充分解读“大成本”的意义，影响企业成本管理对企业各项活动实施全局控制。
2.3进行成本控制的办法和要点
成本发生的基础条件包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、素质、技能、产品的技术标准、企业的组织结构、分工、制度、企业文化、外部关系等。控制成本可以以下几个方面实现：第一、是采购环节的成本费用的控制。第二、在原有资源和标准不变更的基础上通过减损耗，降能耗来减少部分成本输出，既对生产中耗用的原料、辅料、配件等各种直接、间接材料，人工、水电费等制造费用，这些可用货币量化的耗费成本为目标，将控制目标分解细化到每个员工来做到降低成本。这种成本降低方式以现有条件为基础，是成本管理的基本内容。第三、是有赖于新技术和观念的进一步成本改进，新型产品设计开发、生产工艺改进及制造设备的更新改善，技术改革创新等等方面，在改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。第四、是实行全员成本管理，推行全员自主控制的方式，这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有广泛性，是成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是强化责任成本意识。可以将控制目标分解到团队。团队再分解到个人，培养成本节约素养，消除损失和浪费，对控制结果进行目标成本和质量成本考核，对节约和超标实行奖罚，奖罚分明，努力将企业成本降到最低。只有成本最小化才能达到企业目标利润最大化的成果。
3.结论
为了更好的适应市场经济达到平稳快速的发展，建立全面预算管理模式，运用成本控制的手段来规避经营风险、构建竞争优势，达到利润最大化是企业管理的发展方面。对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。
参考文献：
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关键词：铁路运输企业 成本管理 成本控制
铁路运输企业的成本费用是铁路生产经营过程中活劳动和物化劳动耗费的货币体现，是反映企业生产经营活动的综合指标，是制定运输价格投资决策、营销政策和企业之间清算的重要依据。而铁路运输企业成本的管理与控制是在成本的形成过程中，对成本形成的各项具体活动进行指导、限制和监督，如果发现偏差，迅速采取有效的措施加以控制，推广先进的经验，改进工作中的缺点，使各项具体的费用消耗符合成本支出的有关法规、政策，将成本控制在投资计划规定的范围内，达到以较少的消耗取得较大的效益的目的。
1 铁路运输企业成本管理与控制的作用
成本管理是企业管理体系中的一项核心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。由于企业的各项工作都以企业的生存发展的战略目标为中心，而降低成本增加赢利是直接影响企业生存的保障和发展的基础。因此，成本管理就成为企业管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才会提高企业的经济效益。
成本控制是实现企业财务管理目标的根本手段。在企业的生产经营过程中，成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制处于极其重要的地位。成本控制是企业生产经营的全过程控制，是以强化成本核算为手段，促进企业基础工作的加强和提高，充分发挥成本管理的职能作用，建立以财务为中心的成本考核体系，努力降低耗费，促进效益提高，合理筹集资金，优化资金结构；合理分配资金，加速资金周转，提高资金的使用效率，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。
2 铁路运输企业成本管理与控制工作存在的问题1 基层站段对成本控制意识不强
铁路运输企业是一个特殊行业，铁路运输企业的产品是旅客和货物的位移。各站段作为独立核算单位，它的运输收入是与铁路局依据一定的条件取得的清算收入，而运输成本则是按照铁路局下达的目标成本进行控制，不允许超支，遇有特殊情况支出可以申请加权，铁路企业在这种生产经营体制下，完全不自主的经营方式，使其一谈成本控制，主要是强调预算不足，寄希望于上级调整目标控制成本。在涉及需要上级解决的成本项目，把费用夸大，把预算做大，努力争取加权成本，以得到上级补偿。因而企业就不能真正从自身成本管理上查找原因、找出差距、制订措施、堵塞管理上存在的漏洞；不是积极采取一定的措施严控成本，而是不得不被动的执行上级对成本管理的要求。2 基层站段成本管理基础较为薄弱
从成本核算上看，应进行单项、单台成本核算的，未进行单独核算。即使有的企业按照成本管理要求进行了单独核算，台帐也是有成本预算而没有实际支出或两者都没有，在接受上级检查时再补登，没有按时登记和分析，成本管理流于了形式，起不到任何管理的作用。
另外，从成本控制措施看，单项成本控制措施不完善或未制定；应进行重点控制的成本支出办法尚未健全；应建立成本管理互控制度的还未建立，或者建立了制度还不是特别完善，在具体的操作执行过程中达不到预想的管理效果，成本管理在一定程度上处于无序的、不完善状态。3 成本考核偏重于形式
从我国铁路的经营方式看，无论是铁道部对铁路局实行的经营业绩考核，还是铁路局对站段实行的经济责任考核，都没有形成真正的“硬约束”；无论是盈亏目标的确定，还是成本预算的下达都尚未真正跳出计划经济管理的模式，经营管理粗放还相当突出。企业自负盈亏的机制还没有真正建立起来，经营责任尚未全部落实。对于完成上级下达的经营目标，只是行政任务的压力，而没有完全体味到真正的市场竞争的压力。
成本考核是成本控制的必要手段，由于成本管理责任相对模糊，成本管理措施严不起来，落不下去，站段在成本考核时，讲客观、讲条件，不能按规定兑现奖罚，甚至只奖不罚，使目标成本由“硬约束”变为“软约束”，不能把成本控制的压力传递到全员，不能充分调动全员参与成本管理的积极性。
4 财务人员综合素质有待提高
财务人员肩负着单位成本管理与控制的责任，他们对政策的掌握程度，业务素质的高低，直接影响到成本管理的效果。目前，铁路运输企业可控成本空间非常狭小，象一些大项的成本支出，如工资、折旧等，均为不可控成本，所以就要求财务人员对有限的可控成本加强管理。既要保证运输生产的必须，又要保证有权支出目标的完成，这就要求有一支业务精湛，综合能力强的财务队伍。但从现有财务人员管理能力看，相当一部分财务人员，学历、职称虽然提高了，但是实际的业务能力比较低，财务工作仅满足于算帐、报帐等基础性工作，还没有从思想上意识到要参与企业的成本管理，更是缺乏加强成本管理的经验与方法。5 成本管理缺乏现代化的管理手段
在目前的成本管理中，由于会计电算化管理水平有限，没有实行成本会计电算网络化。当前会计电算化应用中存在着以下的问题：一是简单地停留在替代手工核算阶段，只能进行事后反映，无法进行科学预测、和事中控制。二是企业管理信息系统中，采购、生产、人事、财务等子系统相互分割，尚未形成有机联系的整个企业管理信息系统。三是会计信息系统提供的一般只是财务会计信息，不能充分反映成本会计和管理会计需求的信息。
关键词：工程项目 施工成本 控制 管理
一、前言
施工成本的控制和施工成本的有效管理，是施工企业有效提高其经济效益的最佳途径，同时也是贯彻落实好项目经理和项目承包责任的一大主动力。施工企业要想得到长远的发展，就务必要在保证工程质量的前提下，尽量降低工程在施工中的成本，让施工企业能从中获得最大的利润空间。
二、工程项目在施工成本方面的控制和管理原则
（一）尽量降低项目成本的原则
之所以要对施工成本进行控制，其根本目的就在于借助各种成本管理手段，在保证工程质量不受影响的前提下，最大限度地降低工程项目的施工成本，以此来满足最低目标成本的要求。目标成本的确定在成本核算体系里有着举足轻重的作用，但无论什么时候都应该记住，决不能因为想要更好地降低施工成本，就不顾项目的施工质量。
（二）责任、权利、利益有效结合的原则
以划定好的责任和任务的界限作为基础，建立起责任、权利以及利益有效结合的一套管理体系，再依照每个人所担负的责任来给予其相应的权利，并把这些责任与权利同经济挂钩，切实做到奖惩分明，让所有人员的工作积极性都能调动起来，最后形成控制成本从我做起的良好氛围。
（三）实现项目的动态管理原则
项目施工成本的控制和管理并不是一项简单的工作，它不只是在一个项目完成之后，对其进行简单的成本分析以及成本复核，这里的控制和管理都是动态的，也就是说它将贯穿于项目施工的全过程之中。一般我们把项目成本的控制和管理全过程划分为三个阶段，即事前、事中和事后控制管理，其中又数事中的控制管理作为重要。
三、建立起成本过程的跟踪管理制度
（一）以事前的控制管理为基础
每一项建筑都有它独特的风格，所以在项目开工之前首先要制定出既经济又先进的施工方案。然后在签订好每一份施工合同之后，及时组织好每个相关部门对合同进行交底分析。最后把项目成本具体划分到所有的管理岗位，使其对成本责任的目标能够更加明确，对于那像采购成本以及机械费成本等关键性成本，要逐一对其成本进行落实。
（二）以事中控制为主导
工程施工的成本控制应以事中控制为主导，也就是首先要抓好施工过程中的成本控制，争取能做到一边施工一边计算，把施工成本控制在计划的范围之内；其次要遵循平面流水和立体交叉等作业原则，为工程项目制定出合理的网络施工计划，以确保工作面不会出现闲置 的情况；另外还可以通过竞标等方式来直接控制价格，始终坚持把施工预算放在第一位，切实做到先预算再开工，并在施工过程中对材料的使用情况进行严格的控制，以确保能在最大限度上节约施工成本。
（三）事后控制依然重要
工程完工之后也要对施工成本进行详细的分析和考核，把所有费用与原计划的成本进行比较，找出其中超减的原因，再结合工程管理中的一些得失体会，写出具有参考价值的总结报告，以便为下一个工程项目在施工成本的控制和管理上提供一些参考。
四、控制好项目成本中的各项要素核算
项目成本中需要控制的几大要素分别是：人工成本核算的控制、材料成本的控制以及机械设备成本的控制。人工成本核算的控制主要是根据实际的工程量，来计算出定额人数以及定额的工作天数，以此作为人工成本的计算基础，并制定出相应的奖惩制度来作为约束，以保证不出现工人拖工期的现象出现；而材料成本的控制主要是集中在材料的采购上，其次才是对材料的发放和材料的使用情况进行监督；最后一个机械设备成本控制，首先就是要正确选择好机械设备，然后建立起完善的设备维修及保养制度，另外还应该把人机操作证制度落到实处，切实为施工安全保驾护航。
五、让项目成本全程监控的管理体系能够更加健全
要想让工程施工成本的控制与管理能够实现其目标，就必须要具备一套健全的管理监控体系。所以在开工之前就应该要确定好成本目标，并在施工过程中定期对实际施工成本进行检查，然后将数据与成本目标进行比较，如若出现偏差要立刻进行调整，同时还要认真比对所有资料和数据的真实性和准确性。另外还可以设置合理的奖惩制度，最大限度地调动起大家的积极性。最后就是在项目竣工之时，要及时与项目的原始目标计划进行比较，找出两者存在的不同之处，好为以后的工作提供有利的参考。
六、对影响项目成本的各项因素进行把握
第一个因素便是工期的影响。一般来说工期越长它的成本也就会越高，特别是对于那些固定成本来说，它基本上和工期的长短是成正比的。
第二个是工程质量方面的影响。如果在施工的过程中没有严格的质量管理对其进行约束，将会使返修损失和返工损失都大大增加，这将严重影响着施工成本的有效控制和管理。
第三个因素是管理制度方面的影响。俗话常说唯有管理才能出效益，可见管理制度对于项目成本是能够产生巨大影响的。如今“控制论”和“系统论”以及成为了企业新的管理理论，因此我们需要不断加强对经济核算过程实行动态控制，建立起施工企业所独有的管理和控制制度。
七、结束语
总而言之，项目成本的控制和管理是一个较为复杂的系统化工程，它是一个不断变化的管理过程，并且还需要企业各部门间能做到协调统一、信息通畅以及互相联系，才能更好地实现成本的有效控制和管理，从而让工作效率得到显著提高，为企业争取到最大的经济效益。
参考文献：
[1]谢文静.简述工程项目施工成本控制与管理.大陆桥视野(下半月),2011(2)
[2]王丽萍，张淑敏.论工程项目施工成本控制与管理.黑龙江科技信息,2009(14)
[关键词] 成本核算医院财务改革管理控制
前言
医院在疾病的预防以及疾病的康复的服务的过程当中,其价值体现就是所花销的货币。历史成本分期核算是目前我国医疗成本测算所遵循的原则,遵循的原则按招口径的一致性和直接成本实计且权责发生制与间接成本分摊等原则,成本核算的基本框架是:①医院一级的②科一级的③项目一级的④病例一级的⑤病种一级的⑥诊次一级的。现阶段医院的成本控制管理中体现的丰富内涵和应用广阔范畴中管理层面应包扩:①预算、②计算③核算、④分析。监事前、事中、事后的管理督程序则体现了从时间的排序上进行医院成本管理及控制的管理理念,对医院的各类成本数据的精确核算是管理到位与否的具体体现,管理理控制的实施基础实施的过程涉及到市场的方方面面包括环境和效率效益,其中医疗的质量好坏和技术服务水平的高低以及服务的态度的好坏和信息化的程度到财务的控制管理的力度和法律以及法规等众多个领域,其成功标志就在于:事后发现了的问题能够在事发之前准确的预测并且做到事中控制的有效程度。
一、建立健全成本核算体系
以经济核算部门为成本核算中心这就要求医院必须从上到下的去建立一个有序的成本的核算组织机构,例如各科室或班组为单位进行配备核算人员,形成自上而下上和以上级领导到下级职工、从行政和后勤部门和各个临床医疗部门的医院全体员工的动员相互配合的成本核算的管理控制体系。完善各种原始的记录报表建立健全各科室及班组的计量与盘存的规章制度,医院的内部各种物资材料的收发和领退要严格认真,认真填写原始材料和物质的流转凭证是医院成本核算的最最基础的工作必须严格办理各种收、发、领、退的手续。
1、医院工作的特殊性与复杂性是科学的确定成本核算的核心也是科学合理设置成本的责任中心也就相应的显得极其的重要。成本的控制核算结果真实地反映责任成本控制。因此,如果成本核算中心设置不够科学合理必将产生成本核算工作一系列的问题,其最直接的后果就是影响到成本核算的准确性和真实性,使成本核算的结果失去了其正确的评价价值,分配制度就要求谁受益谁承担费用的原则医院成本核算在分配费用时各部门和各个科室以及各个班组受益程序进行其中属于单一部门支出的费用将直接归集到这个部门,属于其他几个部门共同承担的费用按照实际的发生按受益的程度进行分配,所执行的原则就是谁多受益就由谁多承担费用做到分摊的公平和分配合理的原则。
2、制定合理的内部结算价格医疗服务制度,明确医院各个部门和各班组的经济责任划分,对物资在各个单位之间的流动以及相互的劳务采取进行内部结算的方式进行的成本的核算控制与管理。
3、医院以追求社会效益为最高原则同时也要坚持社会效益优先的原则追求最佳的经济效益为保障,社会效益与经济效益最大化的途径是医院进行成本核算所要控制和管理的,在具体的实施成本核算过程中要防止单纯的追求经济最大化抛弃社会效益的还要防止为追求社会效益而不讲经济效益的不良行为解决好医院服务水平和成本的相互制约的关系进行成本核算。利用现有的人和物的资源促进医院技术的进步与医学科学发展从而更好地为人民健康服务,不能出于节约成本的目的而忽视医疗服务质量和医疗技术水平更不能以提高医疗服务质量和技术水平为借口,盲目的忽视成本核算的控制与管理。
二、医院成本核算控制与管理的必要措施
作为医院的成本核算管理控制工作的实践性和实用性尤为重要,需要充分的将理论与实践完美结合要脚踏实地的且能扎根医院将理论与实践相结合并在实践活动中不断的的探索不断的创新。
1、市场经济环境中优胜劣汰的理念和动力是关系到竞争投资收益风险成败的关键,完善是推行和实现以及强化医院成本核算的管理与控制的基础动力,社会主义市场经济理念机制的形成建立。开源节流效益理念和货币时间价值理念是经营资本的保值增值理念,构成了新医院成本核算理念标准和目标的关系到规范医疗的行为和质量标准与办医的方式方针,医疗卫生事业提出的要求是服务言行的好坏,项目成本标准化也是规范医院经费行为的先觉必要条件,是项目成本标准化的所要研究目标:①用信息化网络技术形成疾病标准化的测定控制系统。 ②形成与医疗网络配套的卫生诊疗标准化成本分析控制管理系统。③建立随不同的地区物价波动而动态变化的我国的医疗卫生标准化价格控制体系。
2、我国医院正面临着宏观经济体制变革与过渡医学模式的重大变革是补偿机制和保险制度。是产权的体制和经营体制和服务模式的巨大转变,为适应新形势的要求必须积极做到体制市场化和理念现代化和行业的标准化以及行为方式的科学化还有运营的高效化才能逐步的向法制化管理模式和社会服务化方向平稳过度。我国医疗机构的改革和医院成本的管理控制方式密切相关管理与创新的关健是要去适应新形势。医院管理是实践性和人性化的有机结合这就要求在医院成本核算管理与控制的实践中以病和人为中心在完善制度实现标准且简化流程合理成本控制,改善医疗环境和文化建设以及风险防范,在改革的全过程不断努力全面创新。
三、结论
医疗改革的核心是医院的管理机制的现代化以及国际化改革,医疗行业正经历着一场根本性的变革医院管理层在新世纪的变革中所面临的巨大的考验与挑战。我们必须充分利用后发优势学习并且借鉴国内外医疗机构的经验教训以及其在医院成本核算管理控制方面的先进管理方法,有效实行材料物资集中采供重视对费用成本和主要开支项目的成本控制等。
关键词：商业银行；成本；管理；控制
商业银行一般是指以经营工商业存、放款为主要业务，并以获取利润为目的的货币经营企业。商业银行与一般工商企业一样，也具有从事业务经营所需要的自有资本、依法经营、照章纳税、自负盈亏等经营内容，也是以获得利润为其经营目标。因此，商业银行为最大限度的获得利润，在激烈的经济竞争中生存，十分有必要进行成本的管理与控制。
一、商业银行成本内容、成本控制的必要性及原则
（一）商业银行成本及其管理与控制
商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出，主要包括筹资成本、经营管理费用、准备金支出、补偿性支出等几大成本，其中，筹资成本和经营管理费用为主要成本。
从广义上说，成本控制是指企业对其生产经营的各个方面、各个环节以及各个阶段的所有成本进行控制，是成本管理的同义词，因此，商业银业的成本控制就是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。
（二）商业银行成本的管理与控制遵循原则
为了能够有效地进行商业银行成本管理与控制，我们必须要明确成本控制必须遵循的原则，主要有：
1.全面与整体性原则。成本的形成是源于业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出，因此，为有效的控制成本，就要对成本形成的全过程进行全面而整体的管理与控制，要求所有的工作人员都参与其中，共同努力，节约经营成本。
2.成本效益分析原则。商业银行的成本控制应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，把握成本、业务量与利润之间的关系，找出成本最低、利润最大的资金运用量和最佳业务量，进而确定目标成本，规定成本额度，执行成本计划以达到有效控制成本的目的。
3.责权利相结合的原则。为了使成本控制能够达到预期目标，必须要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，而最有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
4.按目标管理的原则。目标管理是指企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并根据具体的目标和任务对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面进行民主的、科学的管理，目标管理主要包括目标利润、目标成本、目标营业收入等内容。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（三）商业银行成本管理与控制的必要性
在竞争日益激烈的社会中，商业银行若要继续生存、求得发展，实现自身的“综合效益最大化”， 就必须在提高收益的同时，对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制，以此来降低成本，优化成本结构，整合所有资源，只有这样，实现商业银行最低耗费的经营目标，最大限度的获得利润，促进商业银行的发展，使得商业银行在日益激烈的竞争中具有充分的优势。
二、商业银行成本管理与控制的现存问题
在现今的商业银行的运营过程中，普遍存在着以下几大问题，主要包括：
（一）筹资成本过大且经营结构不当
商业银行筹资成本是指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息，包括存款利息支出和借款利息支出，是商业银行的主要成本。而在商业银行的现实经营过程中，为获得资金，商业银行往往忽略对其筹资融资成本的控制，因此造成了其筹资融资成本过大的现状。此外，筹得资金在应用、经营方面也不十分合理、有效，无法获得最大收益值，也是现今商业银行普遍存在的问题之一。
（二）各项营业费用偏多
经营管理费用主要是指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用，包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用。现今的商业银行在运营过程中，大多存在工作人员偏多、工作效率偏低、电子设备运转费过高等问题，致使商业银行各项经营费用偏多，不可避免地增加了商业银行的运营成本。
（三）成本核算失真以及银行内部工作人员管理不足
会计资料的准确性、真实性是会计学科的生命，但在实际工作中真实性原则执行得却不尽人意，其中最主要的问题就是成本核算失真。其主要表现为：一是违反财经规章，随意列支成本，如高息吸存、虚列利息支出挪作他用等。二是突破限额，采用挂账方式超支费用，虽然会计报表上反映的费用金额符合指标要求，但实际挂账的费用却越滚越大，经营压力也越来越大。三是违规经营，在账外吸存或放贷，设立“账外账”、“两本账”，这些违规经营缺乏法律保障，一旦失控，都会给银行造成的损失极其严重。
三、商业银行成本管理与控制的方法
（一）提高筹资效益，建立责任中心
商业银行在进行资金筹集时，不仅要注重量，更重要的是要注重筹得资金的质的问题。在以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来时，一定要按适当的利率支付其利息，包括存款利息支出和借款利息支出，以此来获得筹资所带来的最大限度的利益。同时，为了有效利用筹集的资金，避免不当的占用资金，就要以建立责任中心的方法来调整商业银行的经营结构。所谓责任中心是指商业银行内部可在一定范围内控制成本、使用资金、实现收益的单位或部门。国际商业银行普遍推行的客户管理手段是以客户为责任中心，通过对客户成本效益的核算，对不同的客户实行差别服务，限制亏损客户对金融资源的过度占用，调整商业银行的经营结构。
（二）加强成本控制，注重日常管理
针对银行经营管理费用过大的问题，要采取加强成本控制、注重日常管理的方法加以改进，即对于每项支出都要严格的按照规定办理，使各项费用的开支都控制在制度规定的范围之内和标准之内，以免增加不必要的经营费用，如合理控制工作人员数量，并且提高工作人员工作效率，减少商业银行经营管理费用。
（三）运用会计电算化和网络化
关键词：工程施工；成本控制；管理；对策
中图分类号： TU7文献标识码： A
引言：
工程建设项目具有施工周期长，投资规模大，技术条件复杂等特点，在实际工程项目管理中，施工成本控制难度相对较大。但通过施工成本控制，可以有效促使项目节约费用，降低成本支出；分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况；降低施工成本；其为工程投标和经营管理提供决策和预测的依据。
1、施工成本控制与管理的意义
建筑工程进行成本控制与管理可以改善经营管理，合理补偿施工所耗的费用，保证建筑施工企业进行再生产。同时还可以提高企业的效益，增强企业整体的竞争力。
1.1、增强企业竞争力
建筑工程项目具有多样性、固定性，通过竞争投标的方式进行估价，是以签订合同的方式进行确认的。在较长的工期中，它的价格运动的特点会使得工程项目成本发生很多变化，工程量也会跟原来合同有些偏差，所以要非常重视对工程施工成本的动态进行管理。这样才可以更好地增强企业的竞争能力。
1.2、提高施工管理的水平
建筑工程施工成本控制是工程项目管理工作质量的整体反映，若是能降低成本，就能够节约施工过程中物化的劳动和劳动过程中的消耗。在施工中的节约，可以提高劳动生产率，而施工中的物化劳动节约，可以提高固定资产的利用率以及降低材料的消耗。因此，提高施工管理水平可以为企业节能降耗，压缩成本，提高企业的经济效益。
1.3、实施战略性成本控制
在企业管理中，企业的根本利益的实现是通过企业战略的选择和实施，企业战略是高于一切的。对施工成本进行控制与管理，首先要扬长避短进行战略选择。成本领先战略是当今企业获得竞争优势的战略。成本领先战略的核心是以成本为中心，通过降低成本取得竞争优势，或是在保证质量的前提下通过成本低于竞争对手来开拓市场，以提高企业利润，确立企业的市场地位和增加市场份额。
2、工程项目成本控制现存的问题分析
2.1、工程决策阶段有待改善
工程施工决策管理过程缺乏实效性，各项技术环节未进行规范管理，而是通过对以往经验的采用以及主观判断等方式来确定工程施工技术的使用方法，从而使得成本控制脱离了实际，无法达到控制成本的真实目的。
2.2、工程预算阶段成本控制缺乏实效性
施工企业对于工程成本的预算通常是通过投标情况来进行拟定的，缺乏根据招标文件、施工合同及相关文件和施工方案进行对施工工程进行二次经营策划工作和阶段性成本分析过程，致使成本监管出现失误，尤其是在工程项目的预算情况与工程实际成本产生较大的出入时，对成本偏差采取的控制措施对后续工程进度会产生较大的影响，成本控制缺乏实效性。
2.3、成本控制人员素质不高
工程成本管理人员业务能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；现场管理人员工作与成本控制管理相互脱节；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是某些成本管理人员不能适应成本控制发展需要，未能积极充实成本管理的新技术及经验，比如不能掌握工程量清单的计价方式。
2.4、材料管理不够完善
建筑工程项目的技术含量要求高，工艺比较复杂，新材料和新技术应用在市场上推广更新的速度很快。工程的材料品种、规格繁多，各种材料的质量、档次和价格相差比较大，材料市场采购随意性较大，管、控落实不到位、现场材料用料不能够严格按照限额领料制度办事，对于超领材料没有实行奖罚措施。因此，造成岗位目标成本制定的不具体，从而导致现场材料成本支出加大现象。
3、施工中工程成本的控制对策
3.1、完善施工成本控制与管理体系
目前我国建筑行业在成本控制与管理体系上还不够完善。健全的成本控制与管理体系应从以下几点来考虑：①工程开工前，应对中标项目施工图纸工程量的复核，编制《工程量清单对比表》和《招标工程量清单漏项表》，按照清单单价及合同约定进行组价。根据招标文件、施工合同及相关文件和施工方案进行对施工工程进行二次经营策划工作。做到心中有数，掌握控制工程成本亏、赢，并且编制出制造成本分析表。②在施工过程中应加强对工程变更、现场签证、索赔以及对工程造价进行调整的相关文件和原始资料的管理。③对各种分包项目管理及材料供应按照招投标制度实施，择优录取。④现场管理人员应与造价人员要实施相互制约的制度，双方复核相应结算部分的工程量，建立以防为主的监控防线。⑤施工过程中，相关人员应该明确所从事的业务权限和应该担负的责任，对于一般性的业务和跟客户直接接触的业务，都需要经过复核，重要的业务要实现各个职能部门签任制，对于专业岗位则配备具有较强专业技术和素养、责任心强、能力全面的人员来负责。⑥项目管理部集项目部经理、总工、造价员、财务人员及有关施工人员定期召开工程成本分析会，分析成本盈亏原因，查漏补缺，严格把好成本关，对于出现的成本各种原因落实到人给以逐步解决。
3.2、实行成本动态控制管理
工程项目施工成本控制是一项动态管控的过程，由于施工项目随着时间的变化，在工程不同环节中具有不同的成本管控方法，必须充分依据成本管控在不同施工阶段的实际情况进行变化。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的全过程控制，即动态控制，因为编制好开工前成本二次经营策划工作，能够按照施工过程指导成本的支出走向加以控制，为今后的成本控制做好准备，杜绝了成本的亏损，增加了成本盈余，为企业创造出良好的经济效益。
3.3、以经济措施控制建筑工程施工成本
经济措施是通过人工费用控制、材料成本控制、工程规划控制等方式实现建筑工程成本控制目标的方法。通过工资福利的科学设置以及施工各环节人员设置等方式，实现对人工成本的控制。同时，以管理架构优化等方法避免人事结构臃肿造成的人工成本增加。在此基础上，施工企业还应严格控制施工材料的购入价格、控制材料的使用，以此避免职务侵占等因素造成的成本增加。在建筑工程施工中，资金的规划使用也是影响工程施工成本的重要因素。资金占用、资金使用以及资金规划等直接影响到资金利用的时间价值，通过对工程进场材料的规划、通过工程施工进度规划的执行等，有效减少资金的占用时间、减少贷款及资金占用造成的成本增加，实现建筑工程施工成本控制目标。
3.4、加强施工技术管理
施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用，改变配合比，使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械，设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；运用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发机械设备等。
3.5、强化财务监控职能
在现代企业经营管理中，财务部门是经营信息汇集的中心、是企业资金控制的核心。针对建筑工程施工企业经营管理的特点、针对现代建筑施工成本管理需求，建筑工程施工企业应强化财务监控职能。通过财务监控职能对建筑工程施工各阶段进行监控，确保投资资金的有效使用。通过资金控制以及财务审核职能，确保施工过程中各项成本管理目标得以实现、避免财务经济问题的发生。而且，在建筑工程施工过程中，各项费用的审核也能够有效提高成本控制效果、实现成本管理目标。通过对费用产生的审核、费用的构成以及资金的调动使用，减少不必要成本的增加、促进成本管理及控制工作的开展。
4、结束语
有效的施工成本控制是项目扩大利润空间和提升综合效益的重要途径。在日趋激烈的市场竞争下，要合理控制施工项目的成本，提高企业的效益，就必须加强工程成本控制管理，为最后创造较好的经济效益、社会效益提供保障。
参考文献：
[1]孙海威.论建筑工程施工项目成本控制[J].建筑施工项目管理,2012(6).
[关键词]酒店业 财务管理 成本控制
酒店业经营的目的是为了盈利,要想降低成本,增加收益,就必然要做好成本控制。在成本控制的整个管理系统中,最重要的要做好采购成本控制这一环节。因此,采购成本控制的好坏直接关系到一个酒店的经营业绩。采购成本下降不仅体现在酒店现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加,以及酒店竞争力的增强。由于材料成本占营业成本的比例很高,因此,控制好采购成本并使之不断下降,是一个酒店不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
一、酒店成本控制的概述
1、酒店成本控制的意义
酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本控制就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。
在酒店经营中,随着超额利润的消失,酒店业进入微利时代,尤其是在2008年金融危机爆发之后,从金融界一路波及到实业界,酒店业作为与金融实体关系密切的产业,也深受影响。不论是消费旅游还是商旅出行的人们都压紧开支,使得在这条产业链条上的酒店业切实感受到了经济的寒冬。因此,加强酒店成本控制管理,势在必行。
2、酒店成本控制内容、方法
酒店成本一般包括:客房成本、餐饮成本和工程成本;按照原材料进入酒店的先后又分为采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具体内容也就涵盖以上几个方面。
采购作为酒店经营管理的第一环,要做到货比三家,使得供货商形成有效的竞争机制,这样也可有效降低采购成本和储存成本。降低采购成本环节涉及到采购原料、供货商、采购时间以及采购数量的问题,从成本管理角度看,关键是采购时间和数量的问题。大批量采购时,价格较便宜,但库存量加大,导致库存成本增大。微量采购虽然可以节约库存成本,但又会增大原料购买次数和购买过程中的成本,使得采购成本与库存成本负相关,此消彼长。因此,必须权衡利弊,使库存成本与采购成本达到最低。
二、酒店业采购成本控制与管理存在的问题
1、酒店业对财务管理在成本控制中所占的重要地位认识不够,没有设置相应的管理机构
财务管理在成本控制管理过程中起着很大的作有,但在当前,多数酒店对财务管理在成本控制管理中的地位认识不够,一些酒店根本就没有设财务总监,有财务总监的,但没有领导权限,只是作为部门经理,这样就失去了财务总监(或者部门经理)对各部门费用支出的监督协调作用,无法有效控制各部门费用支出的成本控制。另外,多数酒店也没有设置专门的采购部门或者财务总监(或者财务部)对其没有监管权力,无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应,不能对酒店的成本进行有效控制和监督。
2、采购成本控制体系不完善
控制采购成本对酒店的经营业绩很重要,但目前,我国许多国内酒店业从申请采购、入库到付款以及领料使用的整个体系过程中缺乏完善的采购成本控制体系,在整个采购体系的经营过程中存在很多漏洞,由于没有完善的采购管理制度,滋长了酒店采购人员不良的贪污行为,无法杜绝采购人员的暗箱操作,给企业增加了采购成本。
3、没有制定科学合理的采购成本预算
许多国内的酒店业在制定成本预算指标时,不能结合企业的实际情况,只是走形式,为了编而编,完全跟实际脱节,使得成本预算不科学、不合理。
4、财务监督力度不够
酒店业财务部门对采购人员审查力度不够,或收受了采购人员的好处,通常对采购成本的高低不会过问,只要符合手续,照单付款。
5、采购人员素质不高
目前在国内许多酒店业的采购人员素质不高,缺乏严格的市场调查,采购信息渠道不畅,缺乏责任心,不能严格执行采购制度,采购时不能做到货比三家,对季节上的差价、时令上的差价不能准确掌握,加大了采购成本。
三、酒店业采购成本控制与管理存在问题的改进建议
1、提高财务管理在成本控制中的重要地位,建立科学的财务核算控制体系
财务管理在成本控制中起着很大的作有,企业领导应当重视财务管理在成本控制中的重要地位。企业还应当设置财务总监,全力做好酒店采购成本的控制。为了充分发挥财务部门的监督力度,发挥其对部门之间的协调作用,将采购归到财务部,由财务总监直接分管,并给予财务总监领导权限,使其参与酒店的管理和决策。财务部对申请采购、入库到付款以及领料使用的整个体系过程的进行监督和控制;财务部又由财务总监直接分管,这样便于财务总监及时了解市场行情,降低酒店的经营成本,及时调整采购的品种及其比重,防止滥用资金和积压物资。
2、完善酒店业的采购成本控制体系
控制采购成本对酒店的经营业绩很重要,酒店业应加大对采购成本的控制力度。加强对申请采购、入库到付款以及领料使用的整个体系过程的控制,完善采购管理制度,确定采购流程,明确相关部门的责任和关系,规定物料采购的申请人、授权人的权限,做好采购的方式、报价和价格审批等工作。比如,在采购管理制度中,应明确规定采购人员在采购前一定要询好价格,做到货比三家,对所选用的供应商进行比较对比,选用性价比高的供应商,并把所选的供应商及其报价填在请购单上;为了避免采购人员的暗箱操作,采购管理制度还应当规定,当采购物资价格超过一定数额时要附上书面报告等等,以供财务部门审核。
3、制定科学的成本预算
预算是成本控制的关键。前面也反复强调,在成本控制的整个管理系统中,最重要的要做好采购成本控制这一环节,所以要强调采购成本的预算,更要结合酒店的实际有针对的做好采购成本预算,并严格执行预算指标,采购成本控制才能真正起作用。预算要针对酒店的实际制定在可控的范围内,要科学、要合理。
4、加强财务部门的监督力度
加强财务部门的监督力度,杜绝财务人员收受采购人员的好处。对不合理的采购要严格执行采购管理制度。财务部门应严格审查采购物资价格的合理性,即使对手续齐全的凭证,也应严格审查是否超出预算,对物品的领用也应严格审核。采购人员应严格执行采购管理制度,不按制度执行的,财务部门有权不予报销。比如,采购制度严格规定,采购时必然为两个人或以上共同经手,决不能单独或一人经手,当在报销中发现经手人只有一个时,财务部门可以不予报销。另外,酒店还应指派专门的验货人员,对每次采购物料价格、质量、数量(重量)进行监督,验货人员应当归财务部门管理,并给予一定的权力。特别强调的是,对于采购资金的管理,财务部门更应监督采购人员合理利用采购资金,对每笔采购资金的使用应严格审查,审核各部门的设备,物资采购计划和酒店开支计划,维护酒店经济利益。
5、加强采购人员的职业道德教育
加强采购人员的职业道德教育,提高采购人员的专业素质,使其及时全面了解市场情况,保证采购信息渠道畅通。提高采购人员的责任心,为降低经营成本,能够严格按采购管理制度执行,自觉抵制不正之风,树立坚强的组织观念和严明纪律性。
总之,酒店业应从领导做起,对全体员工进行成本管制意识宣传,加强全员成本意识,变少数采购员的成本控制管理为全员参与采购成本控制管理,加强全员对采购成本控制的重视,发现采购商品物料存在质量、价格等有关问题能直接向酒店领导反映,对采购过程进行再监督。
参考文献:
[1]聂晓伟,李敏.浅析酒店的成本控制.商业经济,2009;5:97-98
[2]王振英,周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索,2009;6:34-35
关键词:燃气企业 成本控制 成本管理
引言
城市燃气企业作为能源基础建设项目,市政管网及燃气设施建设需要投入大量资金。资金投入最终作为成本反映到经营成果中,成本的高低影响企业的财务业绩。分析研究城市燃气企业的成本控制与管理,制定成本管理和控制的措施方法,有利于增强企业盈利能力,促进企业可持续发展。
一、城市燃气企业成本的内容
1、燃气销售成本
燃气销售成本包括燃气采购成本、辅助材料成本、门站或压缩母站的直接工资、费用及输送成本等。其中气源采购成本是燃气销售成本的主要内容,除部分城市燃气企业建立贮气设施拥有少量备用应急气源外,气源主要是向上游油气田生产企业或中间燃气管输企业采购,采购有两种方式,一是燃气管输采购,与上游燃气供应企业签订供应气合同,价格执行国家发改委制定的区域定价,数量依据上一合同期结合实际用量确定。二是运输车辆采购,向上游气田供应商采购现货。
2、燃气安装成本
燃气安装成本包括直接工程材料成本、直接职工薪酬和其他相关费用。其中直接材料成本是指管网建设区域红线内的调压箱、庭院管、立管、燃气表和户内管安装的材料耗费。
3、管道输送成本
管道输送成本是指长输管道输送成本,包括管道维护运行费用及辅助材料消耗、动力消耗、维护费、管网设施资产折旧等。
4、期间费用
期间费用是指公司销售燃气,提供安装劳务,组织和管理企业发生费用,包括营业费用、管理费用、财务费用等。
二、城市燃气企业成本管理存在的问题
1、企业缺乏成本意识
企业成本意识较淡薄,成本管理基础工作薄弱,管理粗放,铺张浪费现象比较严重。
2、企业成本管理制度不健全
企业缺少一套系统的成本管理制度,各项成本管理基础规章不够健全完善,不能做到有法可依,有章可循。
3、企业成本管理措施不尽完善,制度执行不力
企业缺乏具体成本管理和控制措施,成本管理制度执行不严,成本基础管理工作不扎实。
4、没有实行全面成本管理
企业成本管理没有实施全员参与,没有贯穿到工程立项、设计、施工到竣工、验收的全部过程。工程技术人员不关心成本管理,对工程设计、施工进行精略估计,财务预算人员根据工程技术人员提供工程量数据进行简单成本核算,导致成本不实。
5、城市燃气项目投资规划不科学,投资分析论证不充分,投资较盲目
企业对投资城市燃气项目缺乏科学规划,事先未经详尽的市场调研和盈利预测,投资较盲目。对城市燃气项目及管网投资的财务论证和可行性研究不够充分,导致投资决策失误,形成闲置和低效资产,影响企业的经济效益,同时给企业带来潜在的财务风险。
6、成本管理缺乏有效激励约束机制
企业成本激励机制不足,不能做到奖罚分明。成本管理考核制度不完善,考核办法不明确,奖惩措施力度不大,达不到调动职工积极性的目的。
三、完善城市燃气企业成本控制和管理的对策建议
㈠提高成本意识
提高全员成本意识,是企业管理、控制成本的有力保证。企业通过以下方式持续提高全员成本意识:1、在企业培训计划中强调成本管理重要性和成本控制必要性。2、对员工不断进行成本意识教育,通过培训和教育来提高全员成本意识。 3、建立激励机制,使员工意识到企业控制成本的严肃性。 4、建立“资源节约型”和“低成本运营”的企业文化。 5、积极倡导成本领先是企业核心竞争力,也是员工的核心竞争力。
㈡健全成本管理制度
根据统一规划、集中领导、分级管理原则,建立健全企业成本管理制度。确定企业成本管理统一协调部门,制定具体成本核算、管理、分析、考核制度,包括材料管理制度、固定资产管理制度、生产成本管理制度、费用管理制度以及成本核算办法、成本分析办法、成本考核办法等。
㈢完善成本管理和控制的措施
1、精心设计,优化工程设计方案,降低工程造价,控制管网投资成本
科学合理的管网布局有利于降低工程投资,提高管网资产使用效率。精心设计,优化工程设计方案,意义重大。在设计阶段的主要工作是对备选的管网方案进行优化、斟选,主管网布局要同城市发展总体规划和功能分区相适应,管径大小和密度有前瞻性。采取招议标方式择优选用具有资质条件、实力雄厚、有丰富工程设计经验的设计单位。在初步设计阶段,认真组织设计单位进行现场勘查,编制设计概算,作为工程项目投资的最高限额。在施工图设计阶段,要求设计单位和监理以及施工单位共同研究确定设计方案,努力做到工程设计不漏项,工程量计算全面准确,施工方案切实可行,在此基础上以项目概算为依据编制工程项目预算。
2、加强招标、采购管理,降低采购成本
通过公开招标方式选定施工单位。招标前认真编制招标文件,对工程量清单,严格按照计算规则和设计图纸,考虑各标段之间的联系和项目划分情况,保证工程量清单不漏项、不增项、不错项,确保工程量清单编制的正确性。评标时做到总价与单项报价的综合评价,施工方案与报价合理搭配,确保选出报价低、单项报价均衡、技术水平高、自身实力强、有丰富施工经验和竞争能力的施工单位。工程材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制, 通过市场询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格。主要材料应公开招标确定价格及供应单位。
3、科学组织施工,加强工程管理,控制工程材料成本
施工过程工程材料成本控制有两个方面,第一,数量控制。企业采购人员在购买材料时,要依据材料清单、材料汇总表,并且结合工程施工进度与设计方案计算工程材料数量。在工程材料领取时,成本管理人员需要确定材料的限额, 按照工程进度发放, 并且与材料账目及时核对,做到账实相符。在施工过程中,工程现场人员要加强工程材料管理,对于已完工工程项目,未使用材料及时办理退库手续,防止工程材料丢失。第二,质量控制。采购人员在购买材料与设备时, 严格按照规定购买符合质量要求的材料, 对于一些价格较高却不具备招标条件的零星采购,则需要利用三方询价制度,确定购买方案。在材料保管方面,材料保管人员应根据材料自身性质进行规范保管, 防范材料出现损毁, 避免工程材料浪费。
4、加强结算管理
工程结算是成本控制关键环节, 工程结算部门应保持独立性, 即隶属于工程部门之外。在结算时, 企业结算人员应认真核对工程量与图纸, 综合单价与招标合同,同时, 参与施工现场管理, 参加施工项目验收,亲临现场抽查变更签证, 严格审查监理确认的变更工程量, 杜绝不合理工程成本支出。在各部门设置专职或兼职造价人员对工程成本进行控制、分析, 以确保实现成本管理目标。
5、提高企业运营管理水平,降低供销差成本
严格执行国家《天然气流量计量仪表选型规程》,选择合适的流量计和燃气表。加强抄收,严格考核,提高抄收率、抄见率、回款率等,加强对用户用气量变化的数据分析。客户服务部与生产运营部建立联动机制,采取措施,防止用户偷气。加强对场站和城市管网的巡检查漏工作,坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”现象。
6、加强资金管理,提高使用效率,降低融资成本
燃气企业依托商业银行布局合理、信息系统完善、网络覆盖面广的优势,积极与商业银行合作共同开发燃气代收费系统。通过在商业银行设立燃气代收费窗口方式售气,有利于节约成本、方便用户,加速资金周转,确保资金安全。对工商业全部采用IC卡表预付费结算方式,对用量较大的工业户采取周结算方式,提高资金使用效率,降低融资成本。
㈣实行全面成本管理
企业建立成本费用管理目标责任制,从企业负责人到科室、车间班组、个人都承担成本管理责任,将成本管理目标层层分解落实,建立横向分解落实到企业科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络,把成本管理目标同经济责任制挂钩,把目标成本完成与经济效益结合起来,奖优罚劣,形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、企业一盘棋的体系,一级保一级,人人有指标,个个抓落实。
㈤科学规划,加强投资分析,建立燃气项目管理责任制
企业制定科学的城市燃气项目投资计划,并纳入企业整体战略规划,统筹安排,分步实施。加强投资分析,对具体燃气项目展开全面市场调查,摸清用户状况,测算市场容量,进行严密细致的经济、技术可行性分析,确定投资具备经济可行性后履行严格项目审批程序,明确参与项目投资审批人员的责任。推行投资项目运行效益评估制度,通过对实施后的决策项目进行客观系统的评价,作为对决策者进行奖惩的依据,同时进一步改进决策方法,不断提高企业投资决策水平。
关键词：公路企业财务管理成本控制作用
Abstract: With the constant improvement of the economic system, financial management is becoming the core of enterprise management. Do financial management and control of the road companies well, it is good for enhance the competitiveness of road companies, this article discussed the relationship between financial management and cost control, problems, and related countermeasures.
Key words: highway enterprises; financial management; cost control; role
加强公路企业经营管理与成本控制有利于降低工程成本、提高经济效益、增强企业在市场上的竞争能力都具有重要的作用。我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段。然而公路财务管理和成本控制中仍然存在着一些问题。
一、成本控制与公路财务管理的关系
成本控制必须是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应是产品生命周期成本的全部内容，只有当产品的生命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。对成本形成的各项具体活动进行指导、限制和监督，发现偏差及时采取措施，使各项具体的和全部的费用消耗控制在原来规定的范围内。
在市场经济高度发达、资本市场相对完善的经济环境下，要追求价值的最大化，只有“开源”和“节流”两条途径。而“开源”就是要想方设法增加收入。而所谓“节流”，就是进行成本控制，降低成本费用，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在如今告诉发达的科技时代，同类产品的性能、质量相差无几，决定产品市场竞争力的主要因素则是价格。产品价格高低的主要因素取决于成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。因此，我们可以说，没有成本控制，就不可能完成企业财务管理的目标，成本控制是实现企业财务管理目标的根本手段。
二、公路财务管理与成本控制存在的问题
当前，财务管理在公路企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。存在的主要问题是：
（一）公路企业内部财务关系欠清晰
内部财务关系混乱是公路产生财务风险的重要原因，企业内部各部门之间，在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理混乱的现象、造成资金使用效率低下，资金流失严重，资金的安全性、完整性无法得到保障。
（二）工程预算与计划投资脱节
由于资金渠道多，往往有些增补工程项目计划已经下达，预算也已批复，而资金安排跟不上，造成拖延工期、增大费用：还有的工程为了抢时间，成了边施工，边设计，边编制预算的“三边”工程，从工程开工前到开工后，施工单位对工程造价心中无数，最后以竣工决算代替工程预算，经费使用多少算多少，很不利于财务管理，无法进行财务监督和控制。
（三）材料费用控制手续不健全
在公路工程中，材料费用占60%左右，因此材料费用的控制在公路财务管理中占有十分重要的地位。但是目前很多公路企业材料采购无计划，各施工路段材料数量分布不合理，造成重复运输，进料无验收，出料无限额。有的公路工程项目连材料账都没有，材料以买代耗，造成材料流失严重，还有的以次充好，以少报多，虚报冒领，从而导致材料实耗量超过预算定额数量，造成公路工程经费严重超支。
（四）没有形成一套完备的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制，成本管理体系中公路项目经理享有很大的权力，同时具备有获得承包兑现的权利，对成本管理及公路项目效益方面要对总经理或董事长负责，其它如技术部，物资部主管以及各部门管理人员都应有相应的责任权力，及利益分配相配套的管理体制，现行的公路项目成本管理体制，没有很好的将责权利三者结合起来。例如某公路工程项目，在施工期间，因质量问题造成返工，造成巨大经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。因此，建立起一套责权利相结合的公路项目成本管理体制就显得尤为必要。一些公路企业责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。干好了，功劳是大家的：干不好，谁也不担责任。致使公路项目的成本考核无法落实到人，相应指标也就难以实现。
三、做好公路财务管理工作，重视公路成本控制的作用
为使财务管理成为管理的核心，使之真正发挥核心作用，就必须做好公路财务管理工作。为此，要着重抓好以下几项工作：
（一）建立与完善财务结算中心
财务管理的核心是管理资金的整个运动过程。公路企业一般涉及业务范围、投资数额大、接触金融机构多。资金管理的集中、统一高效是企业追求的目标。财务结算中心在集团的发展中可起到如下重要作用：（①通过财务结算中心的有效运作，可实现公路企业内部资金的有效配置，最大限度地提高资金使用效率，从而降低资金成本；②由于财务结算中心将分散的资金结算业务集中起来，可以有效地增强公路企业在银行的融资能力，同时还可以降低融资成本和费用。③通过财务结算中心，可以对资金营运和业务进行适当的监控和管理。
（二）做好公路工程财务监督和核算
对公路施工过程中所发生的一切财务关系进行监督，依据计划按工程量的大小和工程进度合理为工程调配资金。在此基础上，进行合理分类。按照公路工程的性质、对象，归集费用，进行会计核算。定期、及时地向工程施工部门报告财务结果，让工程部门心中有数，为领导合理运用工程资金提供依据，为综合分析奠定基础。
（三）强化材料采购成本管理，确保节流取得成效
在公路建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%左右。材料成本与企业的利润呈反比关系。材料成本的高低直接决定企业利润的高低。这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。所以企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。
1、制定合理的储备定额。物资的储备定额是指在一定的管理条件下，为保证生产顺利进行所必要的、经济合理的物资储备数量标准。原材料储备一定要合理，不同的材料要有不同的标准，特别是大宗原材料和燃料要求材料科根据不同的季节制定不同的合理库存，以减少资金的浪费。
3、在采购过程中，材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商：但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关。合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能才能确保工程质量关：合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关，不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。同时，尽可能做到定点采购，以保证原材料的质量和交货期。
4、落实采购成本执行情况。加强计量和质量管理。材料科将任务分解落实，做到资金到库、成本到人：定期检查考核，并与经济责任挂钩：加大物资的质量验收和计量力度，防止质次价高、缺斤短两的货物而造成不应有的损失。另外在工程竣工后，应对剩余的材料、设备和尾留工程进行盘点核算、及时收回工程结算款项．加速资金周转。
（四）建立完善的公路成本控制体系，确保成本有效控制
1、在成本经营上变成本的事后核算为事前的成本控制：变成本开支的实报实销为先算后用，限制使用：变财物部门的单兵作战为全员参加的成本控制：实现“哪里有费用，哪里有成本控制点”的全过程、全方位控制；2、在分配上，建立和完善谁节余谁受益，谁超支谁受罚的管理制度；3、在考核上，变过去单纯考核人员消耗指标为不仅考核人员而且考核与成本密切相关的管理工作，解决成本控制过程中职责不明，归属不清的问题。
参考文献：
