时间：2023-09-06 17:08:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇新零售新商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
线上线下趋于统一化、专业化。其实，消费者最开始选择电商消费的主要原因，不外乎零售店的体验不好，且价格昂贵。随着线上线下及物流的融合，未来零售体或将统一价格、质量、体验等方面，打破卖家秀与买家秀的落差，提供专业的服务、产品给消费者。
大型零售体或将面临整合重组。过去，品类丰富的大型综合超市拦截了大部分小超市的生意，如今，它们反过来要被社区型小型零售体所影响。随着社区消费趋势铺展开来，社区化将成为零售行业未来发展的重要方向。像沃尔玛、塔吉特，已经在国外开始做小型实体零售门店服务了，人口密集处的邻里社区型门店是它们瞄准的方向，相信很快，这样精细化运营的门店也会在国内出现。
体验式消费、个性化服务融入消费者生活。随着用户消费需求的差异明显，一些个性化、创新性的消费模式将更受欢迎，如小众品牌的买手店模式。随着消费体验的优化，消费者购买力会提升，企业也会从中受益。
企业生产更智能、科技化。随着线上线下的结合，需求及生产供给信息相互融合，从生产到消费可以通过大数据等科技技术预测，以控制产能，全面消灭企业库存，提高效益。
（来源：文章屋网 ）
“大数据”的内涵及零售企业大数据源的内容
（一）“大数据”含义及特征
“大数据”是指大小超出了一般数据库软件收集、存储、处理和分析能力的大容量数据集（Bill Franks，2013）；其“大”不仅指数据规模大，还指通过对海量数据整合和分析发现新知识，转化为商业优势，带来大价值、大利润和大发展。“大数据”一般包括四个特征（四个V）：一是数据量大（volume），数据量级别以EB和ZB计算；二是数据类型多样（variety），除了传统结构化数据，还涵盖文本、图片、音频、视频、评论、地理位置信息等半结构化和非结构化数据；三是数据价值高、密度低（value），利用大数据技术对海量的数据进行挖掘，发现数据背后隐藏的价值；四是实时处理（velocity），“大数据”通常以数据流的形式动态、快速产生，具有很强的时效性，要求对数据进行有效和适时的处理。
（二）零售企业大数据源的内容
1.大交易数据。即零售企业内部因交易产生的数据，主要指来源于企业ERP、SCM、CRM和WEB交易系统并以SQL数据库来存储的数据，可以分为企业营销数据、企业管理数据两部分。前者是将企业产品或服务转移到顾客身上所产生的数据，有顾客数据、销售数据、价格数据、产品数据、市场竞争数据等；后者是对企业的产品、人员、设备进行管理而产生的数据，有财务数据、运营数据等。
2.大交互数据。主要是来自互联网、移动互联网中人与网站、人与人交互产生的数据，主要包括消费者在零售企业电子商务网站上进行商品搜索、浏览、比较、购买时产生的点击流数据、来自社交网络和即时通讯软件的分享推荐、交流沟通、咨询等社交数据，涵盖视频、即时通讯记录、录音、图片、帖子、点击动作等各种类型的非结构化数据。
3.感知数据。主要来源于物联网中的传感器、RFID、GPS芯片、观测设备等检测到的关于零售企业产品、设施、路线布局、柜台设置和顾客等信息的数据，包括传感数据、RFID数据、观测数据和由含有GPS芯片的各种智能终端等产生的地理位置信息数据。
“大数据”驱动的零售企业商业模式创新内容
顾客价值主张创新是“大数据”驱动的零售企业商业模式创新的核心内容。顾客价值主张是对顾客真实需求的深刻描述，是企业经营活动的起点，只有明确了企业的顾客价值主张，企业才能开展其他的活动（魏炜、朱武祥，2009）。“大数据”驱动的顾客价值主张创新，主要包括：
（一）以实现顾客个性化价值为战略目标
零售企业应以实现顾客个性化价值为战略目标，通过布局“大数据”战略，利用大数据技术整合和分析容量巨大、类型多样的数据，全面洞察顾客的需求偏好和购买行为，精准搜寻目标顾客，实时为顾客提供个性化的产品、服务和体验，保证顾客对企业活动的个性化、深度化参与，促使顾客个性化的价值主张得以实现。
（二）精确地洞悉顾客的真实需求
零售企业应利用基于大数据分析技术的平台，将顾客个性化参与融入传统价值链活动中，实时储存和整合顾客的大交易数据、大交互数据和感知数据，通过数据分析挖掘顾客真实需求信息，勾勒出一个360度顾客全景视图，获得全面、精确的顾客真实需求信息，设计精准、实时的需求响应系统，满足顾客个性化需求。
（三）精确到个体的顾客细分
零售企业应利用“大数据”获得全面精确的顾客需求和购买行为信息，借助大数据分析工具从多种不同的维度对顾客进行更精准的细分，形成每个顾客的购买需求、购买行为、购买偏好和购买决策的信息，从而实现对顾客的个性化营销。
（四）实时精准的定位
零售企业应通过大数据技术收集、整理、分析和反馈来源众多、类型多样的顾客数据，实时模型化顾客的行为，随时随地精准定位顾客潜在需求，快速精准识别顾客购买决策，主动推荐产品或服务促进交易的完成，实时满足顾客需求。
“大数据”驱动的零售企业商业模式创新的支撑条件
（一）创新的运营支撑条件―关键业务和流程创新
1.体验创新。零售企业需要利用大数据技术不断优化顾客的购物环境和购物内容，更加地符合顾客的购买习惯，更好地满足顾客的心理诉求和体验偏好，提高顾客体验水平。一是构建顾客体验分类模型。通过大数据技术收集和分析顾客购物过程中与企业及其产品的每一次接触行为数据，依此判断和评估顾客的购物体验状况，从中提取关键性的顾客体验指标，并对其指标进行聚类分析，归纳出顾客体验的主要类型，构建顾客体验差异分类模型，针对主要顾客进行深入的购物体验调查，依据调查结果进行业务流程设计，针对顾客交易过程中因体验不佳放弃购买的环节进行再设计，改进顾客购物流程和环境，提高顾客体验水平。二是构建顾客流失监测与预警模型。运用大数据技术，收集和分析流失顾客的行为特征和流失成因等信息，构建顾客流失监测与预警模型，提前发现流失顾客状况，及时、主动地关怀和挽留顾客，降低顾客流失率。
2.营销创新。零售企业需要构建顾客购物行为模型，主动推荐个性化服务，实行精准营销。一要借助大数据技术，整合顾客需求、行为偏好的数据，根据数据分析结果构建顾客购物行为模型。二要在实时更新顾客购物行为模型基础上，主动向顾客提供优质的体验和关怀，精确推荐符合顾客需求的个性化产品或服务，实现精准营销，满足顾客个性化需求。三要实行全渠道营销。利用尽可能多的渠道与顾客互动（李飞，2013），除实行电商化策略外，还应通过网上店铺、移动店铺发起地面活动，邀请顾客到实体店消费、参加节日主题活动等，把网络购物和实体店购物体验完美融合起来，以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求，实现全方位的营销。
3.供应链管理创新。零售企业需要利用大数据分析技术将供应链所有环节（供应商平台、交易系统、仓储管理系统、运输管理系统、数据分析系统等）整合在一个供应链平台上，统一管理、全面共享各环节数据，实现供应链管理创新，包括根据顾客购物行为模型，控制企业产品的采购和销售；推动大规模产品定制预售活动；建立一套科学的库存管理预警机制，保证库存、价格信息的实时更新等。
（二）创新的资源支撑条件―关键资源能力创新
1.大数据分析技术。主要包括：大数据收集。零售企业需要运用大数据收集工具及不同收集方法，收集各种顾客需求偏好和购物行为的数据。大数据存储、集成及预处理。零售企业需要利用云存储的数据仓库系统对大交易数据、大交互数据和感知数据进行解析、清理和重构等，对缺失值、重复数据和噪声数据、异常数据进行有效处理，并按主题进行数据组织，便于数据查询和实时访问，为零售企业提供数据共享，提高企业经营决策效益（谭磊，2013）。大数据组织。零售企业需要对进行包括数据转化、数据抽取两方面的大数据组织（徐国虎、孙凌，2012）。数据转化是对数据进行预处理后，将结构化、半结构化、非结构化数据进行过滤或映射转化为模型和索引，提炼出有意义数据；数据抽取是检测数据的相关性，以发现关联的数据所蕴含更大的价值特征，从顾客行为数据和产品销售数据的关联性中，分析不同群体顾客购买模式。大数据挖掘和应用。零售企业需要通过挖掘顾客行为、需求和消费偏好等数据，实现顾客分类模型和顾客流失模型、基于位置和时间的精准化推送、产品关联推荐、市场交叉销售、预测顾客再次购买、商场布置、货架布置、货存安排、企业舆情分析等应用安排（惠琳，2014）。
2.商业洞察能力。商业洞察能力的本质是将大数据资源转化为企业预见力和决策力。零售企业需要在本企业市场、投资、运营等部门共同协作下，利用“大数据”预测顾客潜在需求和市场机会，指导企业的业务决策，将数据精确度和决策粒度相结合，优化企业经营管理方案。
3.大数据成果共享能力。大数据成果共享力直接影响零售企业的经营质量和经营效益。零售企业需要通过大数据战略部署，重新定位大数据分析部门的功能，通过将大数据分析部门和IT部门定位为大数据技术和成果服务提供者；加强大数据共享平台建设；不断完善大数据成果共享机制，打破信息部门、营销部门、客服部门、供应链部门和销售部门等各部门间的数据壁垒，实现跨部门顾客购买行为和需求偏好数据的共享等措施，增强大数据成果共享能力，实现精准营销和立体营销。
关键词：物联网；流通领域；商业模式
中图分类号：F713；F062.5
文献标志码：A
文章编号：1009—6116（2012）03-0042--06
流通业是我国国民经济的基础性、先导性产业。商业技术，包括在流通领域应用的一系列信息化技术，是流通现代化的核心要素，流通业的发展在很大程度上得益于商业技术进步的推动。研究表明，商业技术进步对商业发展的贡献率高达70%以上。随着物联网的快速发展，应用物联网等现代技术已成为提升我国流通企业核心竞争力、降低企业运营成本、提高流通效率和经济效益的重要战略。而在推进物联网建设的过程中，商业模式变得异常关键。在流通领域运用物联网技术发展，按照全产业链、供应链的理念构建多方共赢的商业模式，是推进流通现代化的必然选择。
一、文献回顾
商业模式的概念最早是在20世纪50年代被提出的，但直到90年代，伴随着以互联网为基础的网络经济的兴起，才受到了人们的广泛关注。Paul Timmers（1998）从价值理论角度，认为商业模式是由产品、服务和信息构成的体系结构，同时描述了各参与者及其角色、体系、结构的收入来源以及各参与者的潜在利益。Ami和zott（2001）也提出了类似观点，他们从产业链角度考察商业模式，认为商业模式是整个产业链中企业和其他合作伙伴创造价值的一种方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等则从企业发展战略的角度，将商业模式定义为企业创造价值并实现赢利的一种商业方式。其中，Dubosson（2002）把商业模式看做是企业创造价值、提供价值和传播价值的网络体系，企业和其合作伙伴可以在这一网络体系中实现共赢。我国学者王阅（2009）等人也从价值链的角度，认为商业模式是企业利用自身资源，通过整合物流、信息流、资金流和商流，把自己的商品和服务提供给客户以获取收益的盈利模式。不难看出，尽管国内外学者对商业模式的概念有不同的理解，但实际上都是从微观企业的角度，认为商业模式就是企业创造价值的模式。
由于物联网是一个相对较新的事物，实践发展快于理论研究，现有关于物联网商业模式的研究主要局限于对现有运营商发展模式的总结和未来发展模式的设想。例如，中国电子商务中心从服务提供主体和方式角度，提出了物联网发展的系统集成商主导、运营商提供网络连接、运营商提供数据流量、运营商为客户开发相关服务和运营商提供定制服务五大类商业模式。张云霞（2010）、陶冶（2010）等通过对AT&T、Verizon、韩国SK电讯、中国移动等中外运营商运作商业模式的研究和分析，总结出通道型、合作型、自营型、定制型等几种类型的物联网商业模式。其中。通道型和合作型模式由于由电信运营商和系统集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自营型和定制型模式，由于受开发、应用成本较高、风险较大的限制，目前实际应用还较少。根据中国移动现有业务发展，周晓琼（2010）总结了七种物联网商业模式，即企业投资自建型、企业自建运营型、定位平台型、免费开放型、全租赁佣金型、运营商系统集成型、运营商与系统集成商合作型、运营商产品库型模式。同时根据现有模式的特点和物联网发展趋势，还提出了未来可能形成的平台租赁运营型、平台广告运营型和项目型三种新模式。李卓贤（2011）通过对现有物联网模式的梳理，认为目前我国物联网的商业模式主要有通道服务、平台运营、应用服务、合作开发推广和产业联盟五种模式，其中前三种模式主要是以运营商为主体，为企业客户或大众开发并提供相关的服务；后两种模式则是从产业链的角度，通过运营商与系统集成商以及客户合作，建立战略合作伙伴关系，实现整个产业链上不同利益主体的共赢。
上述研究基本上对国内外现有物联网商业模式进行了总结，并指出了现有商业模式的价值缺陷。范鹏飞等（2010）则通过对电信运营商物联网商业模式的结构分析，从物联网产业链的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、广告模式和自营模式，并认为政府BOT模式应当是现阶段我国物联网发展的首选模式。在上述研究基础上，针对目前物联网应用的“孤岛”状态和云计算产业的发展，李卓贤（2011）提出了一种“云聚合”商业模式，即根据用户服务需求，企业利用云计算网络，整合内外部资源，最终形成运营商、商家、用户以及其他市场参与者共同创造价值的网络模式。郑欣（2011）则从广义角度，提出了系统集成商核心型、运营商运营型、运营商合作推广型、移动金融型、用户自建体系型、公共事业应用型、广告平台型等模式。
相对于原来微观层面企业角度的研究，现有的对物联网商业模式的研究突出了物联网作为公共物品的特性，从企业角度的盈利模式拓展到产业链盈利模式乃至政府与企业合作的盈利模式，这对于我们今后相关的研究具有重要的指导意义。具体到研究中提出的不同的商业模式，其适用性还有待于实践检验。当然，现有研究也存在明显不足，如对不同物联网商业模式的适用条件、发展前景缺乏深入研究，尤其针对物联网不同应用领域的商业模式研究十分缺乏。例如，在流通领域，在物联网概念还没有提出前，RFID、GPS、GIS等物联网技术就已在发达国家流通业中得到了广泛应用。沃尔玛在2004年就已向自己最大的100家供应商提出必须在2007年在货品包装上设置RFID芯片。德国麦德龙集团基于IBM的先进中间件和基于射频识别（RFID）技术的集成服务，2006推出的“Smart Helves”未来商店中所有货物都贴有RFID或“智能标签”。但时至今日，关于物联网在流通领域应用的商业模式研究还基本上处于空白状态，现有的少数研究基本上集中在物联网技术在物流、零售领域的应用情况。本研究根据流通业的特点，借鉴现有和正在形成的物联网商业模式，拟主要从供应链、产业链的角度探讨物联网在流通领域应用的商业模式。
二、物联网在流通领域应用的商业模式设计
根据流通领域物联网技术的特征和现有的物联网商业模式的特点，结合我国物流、零售业发展状况，我国流通领域应用物联网发展可选择的商业模式主要有以下三种类型。
（一）基于供应链管理的共赢商业模式
随着信息技术和网络技术的快速发展和应用，企业之间的竞争观念发生了很大改变，已经由单个企业之间的竞争逐渐演化成整个供应链之间的竞争，供应链管理（SCM）应运而生。供应链管理是指围绕核心企业，利用信息和网络技术平台，构建生产商、批发商、分销商、零售商等供应链上下游企业之间的战略联盟，促进物流、信息流、资金流的顺畅流动，提高供应链整体运营效率。在流通领域实施供应链管理模式，不仅可以改变流通企业传统的业务模式，而且可以使企业利用信息技术网络对经营网点（或卖场）的销售情况进行实时管理，并把消费者的需求及时反馈给供应商或生产企业，促使零售企业参与上下游供应商的管理，提升流通企业的核心竞争力。因此，在流通领域建立基于供应链管理的共赢商业模式（见图1），能够更有效地整合物流、商流、信息流和资金流，提高供应链运行效率，促进位于供应链核心地位的流通企业转型发展。
这种物联网商业模式的特点是：大型零售企业与电信运营商、系统集成商以及物流企业、供货商合作，大型零售企业处于整个供应链管理的核心地位，电信运营商负责业务平台建设、网络运行和业务推广等，系统集成商负责开发商业系统的开发和集成，物流企业、供货商是零售企业的战略伙伴。在这一模式中，完整的流通价值链包括原材料供应链、商品分销渠道与企业内部供应链，这一链条的整合决定了流通的效率和物流现代化的进程。采用这种模式，一方面，能够减轻零售企业物联网平台建设的人力、物力和财力，可以使其专注于企业经营。另一方面，可以有效地调动所有参与者的积极性，让所有参与物联网建设的各个环节都从中收益，获得相应的商业回报，从而大大提高运营效率。
这种模式的实施条件，一是要求供应链的核心企业是实力雄厚、信息化程度高、供应链管理较好、管理能力较强的大型商贸企业，如物美集团、国美、苏宁等。大型零售企业在整个供应链管理中具有话语权，能够很好地协调电信运营商和系统集成商以及相关企业，同时电信运营商和系统集成商能够根据零售企业的建议对物联网应用系统进行改进，有利于整个供应链中价值链的提升。二是要有强有力的信息化技术支撑。信息化是供应链管理得以实现的基础。要实现物联网在流通领域应用的供应链管理模式，要求供应链中的零售企业、物流企业和电信运营商等广泛采用条码、智能标签、无线射频识别等自动识别和标志技术，以及电子数据交换技术、可视化技术、货物跟踪技术等，而且零售企业与物流企业、生产企业能够通过共用信息系统，实现数据共用、资源共享、信息互通。三是要求零供双方实施业务流程再造。目前，我国大多数零售企业多采取代销或联营模式，自营比率很低，整体上缺乏核心竞争力。要推行供应链管理模式，要求零供双方根据物联网技术应用的特点和状态，进行业务流程重组，提高供应链中企业的核心竞争力。
当然，这种模式也存在一定的局限性，它主要适用于大型零售企业、物流企业，而且要求供应链上的企业之间形成紧密的战略伙伴关系，企业之间的合作共赢意识非常强。如果供应链中任何一个企业出现不合作态度，则可能造成整个供应链的不稳定。从当前我国流通业发展的实际情况看，由于流通企业整体规模偏小，缺乏大型零售企业集团，要在整个行业推行物联网应用的供应链管理模式，不太现实，而应主要鼓励大型流通企业或物流企业与电信运营商和系统集成商合作，通过构建物联网应用的商业模式，实行供应链管理，最终实现多方的互利共赢。
（二）基于行业共性平台的商业模式
针对目前物联网技术应用推进缓慢，电信运营商核心竞争力尚未形成以及流通领域存在大量的中小企业的现状，要推动物联网技术在流通领域的广泛应用，需要以政府为主体，搭建行业共性平台，为广大的中小流通企业创造应用物联网技术和平台的机会。因此，基于行业共性平台的商业模式（见图2），是流通领域推动物联网应用的最急需、也是最可能得到广泛应用的模式。
这种模式的特点是，以政府为主导，主要是地方政府部门，通过招标的方式，委托有条件的项目运营商建立传感终端、标志及开发业务应用，并由电信运营商负责相应的平台及推广业务应用。广大的中小流通企业可以通过政府的担保，参与到物联网平台应用中来，通过这种共性平台的建设，能够使物联网技术在流通领域的应用得到很快的推广。由于在这种模式中，政府是重要的主导力量，能够协调各方面的利益关系，而且还能够起到担保作用，因此，能够较好地保障共性平台的稳定性和可靠性。
这种模式的实施条件：一是要求政府主导行业共性平台建设，政府要非常重视流通业的发展，而且在整个商业模式的形成过程中起决定作用，能够很好地协调项目运营商、电信运营商以及流通企业之间的关系。二是要求行业协会、商会等中介组织积极参与行业共性平台的建设。由于该模式主要针对中小流通企业，流通企业的实力不强，缺乏话语权，需要行业协会等中介组织把这些中小流通企业组织起来，代表它们和电信运营商以及政府进行谈判和协商，形成物联网应用的良好环境。
在实际应用中，各城市可以通过物联网示范工程的建设，把行业共性平台作为公共服务来抓，推动基于行业共性平台的商业模式的发展。这种模式的推广和应用，可以提高一个城市或地区流通业的现代化水平，同时对物联网产业的发展起到重要的推动作用。
需要注意的是，这种模式由于是“政府主导”，如何协调政府“有形之手”和市场“无形之手”对这种商业模式的推动作用，是其实施的一大难题。如果政府在整个商业模式运作过程中参与过多、管得太多，则可能导致项目运营商、电信运营商以及流通企业发展受限制，进而可能使中小流通企业不愿意参与这种模式的运营。同时，由于流通企业的商业信用体系还不健全，在商业信用评价标准缺失、企业普遍缺乏诚信的情况下，政府作为担保方，如何对中小流通企业进行有效的管理也是行业共性平台模式实施的难点。
（三）基于消费者需求的定制化商业模式
随着人们收入水平的提高和居民消费结构持续升级，尤其是80后、90后新兴消费群体的形成，个性化、时尚化、品牌化消费将成为主流，并催生了网络购物、手机支付等新兴消费模式。这意味着对零售商提出了更高的要求，要求零售企业能够根据消费者需求提供定制化服务方案。定制服务是商品和服务的供给者根据消费者的消费习惯和消费能力将其划分为更小的消费群体，提供更为符合其需求的特殊产品。定制服务以其个性化为消费者提供更为个性化的高质量服务，需要我们运用物联网技术，创造满足消费者需求的定制化商业模式。
这种模式的特点是，电信运营商处于主导地位，他们自建平台，根据物流或零售企业的具体需求特殊制定M2M业务，并应用到物流或零售企业的商业管理系统中（见图3）。这种模式的好处在于灵活性大，能够在尽可能短的时间内快速响应消费者需求变化，更好地满足消费者的需求。
但是，与前两种物联网应用的商业模式相比，其实施条件比较苛刻。首先，要求整个产业链或价值链中的运营主体，包括电信运营商、零售企业、物流企业等，都要树立以消费者为核心的思维，通过竭尽所能满足消费者的需求，创造新的价值。其次，要求电信运营商和物流企业或零售企业具有较好的协商机制，并且物流企业和零售企业在M2M业务开发中，要参与进去，及时反馈信息，以便于系统更好地改进，满足物流企业或零售企业的需求。第三，要求零售终端具备快速反应能力，实施需求链管理（DCM），通过多种渠道和数据分析，了解消费者的需求，并通过信息传输，将适应消费者需求变化的信息反馈给物流企业以及电信运营商，以便物流企业、电信运营商尽可能作出最快的反应和决策，利用物联网运营平台，创造满足消费者需求的定制服务。第四，要求以信息化平台为支撑，尤其随着云计算的兴起和发展，云支付平台将成为其形成要素之一，消费者可以利用交互电视、智能手机、电子阅读器等云终端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。换句话说，云消费应是定制化商业模式的必备要件之一。
在当前阶段，定制化商业模式相当于“奢侈品”的开发，其初期投入大、应用成本较高，推进起来较为困难。同时，由于这种模式是自发的市场化行为，又涉及包括消费者在内的不同利益主体的关系，如何建立稳定的价值链协同机制是关键。如果各利益主体间的协同关系处理得不好，某一环节出现短板，则可能导致整个价值链无法运行，进而使这种定制化商业模式失败。尽管从当前物联网和流通业在中国发展阶段来看，推行定制化的商业模式还存在较大的风险，但是，随着物联网技术的逐步成熟，以及电信运营商所在行业竞争日趋激烈，开发适应零售业发展的定制化商业模式必然成为物联网行业的重要趋势。
三、结论与政策建议
（一）主要结论
从行业自身发展角度，只有以实力雄厚的大型零售企业为核心，通过运用物联网技术，加强与电信运营商以及上下游企业的合作，实行供应链管理，才能形成物联网在流通领域应用的最为有效的商业模式。从政府扶持流通业发展的角度，针对众多的中小流通企业，可以以政府为担保人，通过建立基于物联网的行业共性平台的商业模式，把区域内或地方上的中小流通企业集中起来，为它们提供信息和服务，从整体上提高流通业发展水平。从消费者需求角度，在未来国家扩大内需战略的实施过程中，定制化服务将成为促进消费的重要手段之一，而运用物联网和云计算技术，建立定制化的商业模式，可以通过更好地满足消费者对产品和服务的需求，把更多潜在的需求转化为现实需求，实现促进消费的目的。同时，研究也表明，要推动物联网在流通领域应用的供应链管理模式、行业共性平台模式和定制化模式的形成，协同机制的建立至关重要。
（二）促进物联网在流通领域应用商业模式发展的政策建议
为推进物联网在流通领域应用的商业模式的形成和发展，国家应从政策上进行鼓励和支持。
1 加快推进流通信息化基础设施建设。信息化是物联网商业模式形成的基础。从当前我国流通业整体信息化水平来看，与发达国家还存在很大差距。要加快推进物联网在流通领域应用的供应链管理、行业共性平台和定制化模式，必须要把推进信息化作为重要手段，加大支持公益性的信息化基础设施建设的力度，为物联网在流通领域应用商业模式的形成构建良好的运营平台。
2 把鼓励和支持大型流通企业发展与培育基于供应链管理的商业模式结合起来。加快培育大型流通企业集团已成为近年来我国流通业发展的重要任务。但在实际操作中，培育具有竞争力的大型流通企业集团的实施路径尚不明确，致使中国流通业国际竞争力的提升任重道远。可以把培育基于供应链管理的物联网应用商业模式作为一个切入点，从少数有实力的大型流通企业人手，鼓励大型流通企业与电信运营商合作，运用物联网技术，建立紧密的供应链管理的商业模式。并充分利用和整合大型零售企业、行业协会、供货商的资源，加快供应链管理的政策研究，鼓励批发商、物流商、零售商、生产商通过并购、组建战略联盟、签订供应合同等方式实现供应链的整合，从供应链整合和优化角度，培育一批掌控全球供应链运营、具有实力的大型零售企业，提升流通业国际竞争力。
[关键词] 家具零售 商业模式 演化过程研究
进入21以来，家具零售市场需求快速增长，各种业态模式之间相互竞争且共存，都在相应细分市场保持着相对的竞争优势。
一、家具零售市场典型商业模式概况
现在的家具市场主力经营模式主要有厂商的自产自销形式、大型家具城、连锁家具商场、家具超级市场、自营商场等五种主力经营模式。
1.厂家直接经营的自产自销模式
这种模式主要是地产品牌家具企业在本地直接经营。如:哈尔滨的柏朗家具,在鸿祥路上有大约2000米家具展示厅主要就是销售自己生产的产品,是小而全的经营方式,需要商家自己的产品有着极强的品牌号召力,产品有着很大的优势,否则将很难做大。
2.家具城模式
家具城模式的代表如沈阳的中国家具城，这个占据了整个沈阳家具销售市场半壁江山的霸主，已经进行了三期的扩建，不断的完善自己，因多年的经营而吸引了众多的商家和顾客。
3.连锁家具机构模式
这种模式的代表主要是东方家园、红星美凯龙、居然之家等，这些资本雄厚的连锁经营的家具企业近年来在业内异军突起，利用自己得品牌优势，积极的抢占家具市场的中高端顾客，并已经在几乎全国的中心城市初见成效。
4.家具超级市场模式
主要是以宜家位代表的超级市场模式也有一些国内的企业在模仿，如广东的金海马，这种业态正在积极的发展，对垒家具市场的其他业态。
5.家具商场模式
如沈阳的轩勤家居、喜来居、百丽家居等这些店要么是专业化经营，要么是针对特殊的消费群体，在家具市场的销售份额较小，因而影响力不大。
二、家具市场主力商业模式的演化过程
家具零售企业在外界环境和自身创新的推动下，其商业模式的发展从最初的前店后厂开始，经过了家具市场、家具商场一直到家具超级市场，经营的家具品种得到极大丰富，销量空前提高，模式极大丰富，现在是各种模式共存、竞争、共荣。
1.家具零售市场第一代主力商业模式
20世纪80年代初期，中国家具业的销售模式主要是生产销售一条龙，流行前店后厂的模式。老百姓往往也喜欢“厂家直销”这种销售模式，因为省略了中间环节，价格比较低。这种方式适合小批量，销售半径小的经营状态。这是中国家具零售市场的第一代商业模式。
2.家具零售市场第二代主力商业模式
但随着市场的不断发展，企业规模的不断扩大，营销所需要花费的精力和成本越来越高，这个时候要求产、销专业化分工以降低成本。第一代家具从业者因此开始分化，一部分继续做家具制造，一部分成为专业的经销商。于是销售方式也从“厂家直销”演变为三种销售方式：一是通过各地商代销、经销；二是在各地家具自租场地，自己包销；三是通过大型的家具商场或家具城来展销。这个时间段大约从20世纪80年代中期开始,一直到20世纪90年代结束。随着交易量的增加，原来的单店、零散的商店自发的集中，靠拢，形成了比较集中的交易区域，这就为家具城的诞生打下了基础。随着地方政府的规划和引导，集中的家具交易市场开始成型，形成了家具城的雏形。并且并得到快速发展，成为第二代主力商业模式。
3.家具零售市场第二代次主力商业模式
20世纪90年代到世纪末,随着生活水平的不断提高,消费的需求开始出现差别,形成了高端家具消费的细分市场。加上外来文化和生活方式的影响,人们开始关注家具的档次、外观和品位，开始在意购物环境。同时进入内地的港台家具业带来了新的理念和运营方式,于是在家具城的基础上衍生了家具商场。这些商场注重购物环境的营造,注重商品的档次，提供给顾客一定的服务,他们和家具城一起成为第二代主力商业模式，虽然不能和家具城抗衡,但是从家具城那里成功的分来了高端家具市场的销售份额。
4.现在的家具零售市场是多种主力商业模式并存
关键词：百货业 传统商业模式 现代商业模式 未来商业模式
引言
百货业作为一种传统而又现代的零售方式对社会的演变以及人们生活方式的改变起到重大的推动和引导作用。但随着超市、便利店、购物中心、网络商店等新型零售业态的出现，百货业所面临的市场竞争前所未有，许多百货商店开始陷入经营困境，甚至在一些地方出现大面积倒闭的情况。如何挽救百货业成为业界的重要课题。本文对百货业多年来的商业模式演变进行了简要的回顾与分析，同时对百货业未来的商业模式走向进行了适当的探讨和预测，希望能够借此抛砖引玉。
商业模式概述
商业模式是“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案”。商业模式的核心即盈利模式，说的通俗一点，就是如何通过模式的打造使企业持续赚取更多的利润，从而提高企业的竞争力。成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。多年来，百货从业者为推动百货业发展作出了各种商业模式探索。每一种新商业模式的提出都是一种进步，但也都有其不足，落后的商业模式会被先进的商业模式所补充甚至取代。
我国百货业商业模式的演变
（一）我国传统百货商业模式
1852年，世界上第一家百货商店在法国巴黎诞生，开启了现代零售业态的新纪元。百货商店是城市经济和社会文化发展到一定阶段的必然产物，是城市文明的标志与社会进步的表现。
1900年，俄罗斯人在哈尔滨成立了秋林公司，这是中国的第一家百货商店。直到20世纪90年代初，中国零售业的主要形式一直是国有百货商店，这类传统的百货商店是一种单体店，商店内商品“多而全”，目的在于满足人们“一站式”购物的需求，提高人们的购物效率。
传统百货商店大多采用了“品牌联营”模式。所谓品牌联营，即引厂进店，商场提供经营场地，请商或品牌商来商场开设专柜，由商经营，商场统一收银，向供应商收取进场费和扣点的经营模式。对于百货企业来说，品牌联营使其无需自行采购商品，从而降低流动资金占用；无需大量经营一线的员工，所以降低劳务成本；既不会发生库存积压又能够及时调整品牌，所以降低了经营风险。截至目前，这种模式已经成为我国百货业态的主流盈利模式，联营比例一般都占到百货店总销售额的80%以上。
然而，联营模式的长期存在，导致百货店自营商品的经营能力退化，同时缺乏专业人才储备。百货商店无法从自身定位出发，选择所需要的商品类别和品牌，体现自身的核心竞争力。在“品牌联营”模式下，各百货店所经营的商品类别和品牌差别不大，造成了百货店业态内部的同质化竞争。所以，联营模式使得百货店仅仅成为品牌供应商的小店面，而且盈利模式以收取租金、分享利润为主，显得过于单一。
（二）我国现代百货商业模式
各种新型零售业态的出现以及外资零售企业的进入使国内百货业面临的市场竞争日益激烈。为了巩固百货业的市场地位，提高百货业的盈利能力，百货企业的经营者纷纷对百货业的商业模式进行了探索和创新。于是，以百货为基础的一些新型零售业态开始出现，如主题百货模式、奥特莱斯模式、多业态复合模式以及城市综合体模式等。
1.主题百货模式。主题百货是指百货店凭借自身资源和实力的优势，重点提供数个品类的商品或服务，并且每个品类商品或服务贯穿于鲜明主题之下，进而形成自己的经营特色。目前市场上较为流行的主题百货有女性主题、儿童主题、运动休闲主题、时尚主题、家庭消费主题，以及珠宝、家电等专业产品主题等。
主题百货是百货业市场细分化的产物，以鲜明的特色主题与传统百货形成错位竞争，是百货业未来的发展方向之一。主题百货在国内处于起步阶段，但在日本已经非常流行，它改变了传统百货大而全、针对性差的特点，从消费者体验出发，针对不同对象细分卖场，同时保证一定的规模种类，保证必要的档次和质量。
近几年来，主题百货在国内的发展并不顺利，许多主题百货开业之后迅速倒闭。比如，广州首家最大规模女子主题百货商场“靓点1836”在高调进入天河商圈的一年之后难以为继，黯然倒闭。主题百货经营成为经营者思考的重点。笔者认为，主题百货经营者需要做好以下三方面工作：一是选好店址。对于百货业实体店来说，选址的重要性勿容质疑。主题百货所针对的是特殊的目标顾客群，选址的时候一定要以这些顾客群聚集地为主或者这些顾客群容易抵达的地方为主，方便顾客购买。二是选好主题。主题百货的“主题”就是该百货店的市场定位，这在市场营销中是最重要的一步，定位准确，就会吸引更多的顾客，同时也能够跟竞争对手开展差异化竞争，在市场上抢占先机。三是打造特色。主题百货商场，不能只靠噱头，需要塑造不同于传统百货的特色。主题百货的特色在于品牌组合、商品陈列方式，还有服务模式等细节，这些都要非常讲究。
2.品牌+折扣的奥特莱斯模式。“奥特莱斯”是英文OUTLETS的中文直译。其英文原意是“出口、出路、排出口”的意思，在零售商业中专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心，因此也被称为“品牌直销购物中心”。
奥特莱斯具有三个特征：一是汇集各种品牌商品；二是价格较低，一般以低至1-6折的价格销售；三是购物氛围方便舒适，远离市区，交通方便，货场简洁、舒适。
近年来，在产品出口受阻的情况下，我国大量出口产品被迫转为内销，奥特莱斯为这些名牌产品的销售提供了一种渠道。同时，我国百货业的发展培养了消费者更强的品牌意识。在低迷的经济形势下，代表“品牌+折扣”的奥特莱斯自然迎合了广大厂商和消费者的意愿。百货业作为销售高端名牌商品的主要业态，本身也有参与奥特莱斯的意愿，具有实力的大型百货集团纷纷向奥特莱斯进军。
2009年，北京奥特莱斯、北京活力东方奥特莱斯、上海美兰湖奥特莱斯纷纷开业，奥特莱斯已然成为商业新业态的流行趋势。北京晨曦百货也作出了向奥特莱斯转型的尝试，百联集团将其第二家奥特莱斯落地浙江海宁。奥特莱斯在中国的发展是百货业发展到一定阶段的结果，代表了消费者对品牌和实惠的双重追求。
目前，这一模式也开始席卷广州，海印又一城奥特莱斯、天河城百货奥特莱斯纷纷开业，这对于奥特莱斯基础薄弱的广州来说，是一大新突破，预示着广州奥特莱斯开始向国际看齐的发展新趋势，同时将带给人们新的购物体验。
3.多业态复合模式。百货商店诞生之后，超级市场、专业店、专卖店、便利店等新型零售业态相继出现，这些新的零售经营形式一方面满足了市场多样化的需求，另一方面进一步蚕食了百货业的市场份额，使百货商店的生存步履维艰。为了推动百货业更好地发展，各大百货企业纷纷采取了多业态复合模式，这种模式是指百货企业将经营范围逐渐扩展到超市、便利店等零售经营业态，其中百货商店为主导，超市和便利店为补充，以满足不同类型消费者的多样化需求，同时借助超市强大的聚客力功能带动百货企业的人流量。
这种商业模式在广州百货领域已得到广泛推广，比如，广百百货、广州友谊商店等都在其百货店内开设了精品超市，走中高档路线。这种模式拓宽了百货店的经营领域，增加了百货店的销售额，更好地满足了消费者的需求，但这种模式面临的一个主要问题是：如何更有效地推动超市的发展，以及是否可以在此基础上开设便利店以提高市场的渗透能力。目前，广州百货店所开设的超市一般都是中高档的精品店，但经营绩效较差，如何改变这种局面是百货经营者所需要慎重考虑的问题。另外，便利店的优势也逐渐显现出来，虽然门店小，但经营灵活、便于复制、利润率高，发展速度较快，广州百货经营者需要将便利店经营列入重点考察范围。
4.“城市综合体”模式。“城市综合体”就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体。城市综合体的出现是城市形态发展到一定程度的必然产物。因为城市本身就是一个聚集体，当人口聚集、用地紧张到一定程度的时候，在这个区域的核心部分就会出现这样一种综合物业。
大连万达就是这方面的典型企业。万达开发第三代城市综合体，将酒店、公寓、写字楼与第二代商业地产结合，实现商住一体化。万达城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机地整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中，万达集团通过建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动。其中，以全新理念打造的商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带。该类项目不仅为经济发展注入新的活力，还能够有效提升城市品位，提高服务业档次，同时为西区居民购物、休闲、娱乐提供极大便利。
目前，这种模式比较受市场追捧，尤其是在中国的一线二线城市。笔者认为，对于这种模式不能盲目乐观。首先，该模式投资较大，需要巨大的物力财力，这也意味着风险很大，一旦市场饱和，损失是惨重的。另外，广州的百货业如果想发展该模式，可以尝试在三四线城市去开设规模小一些的城市综合体，避开强力的竞争对手，同时也能抢占市场先机，跟这些城市进行全面融合，树立独特的竞争优势。
我国百货业未来商业模式创新探讨
现代百货商业模式相对传统的百货商业模式已经取得了很大的进步，未来的百货商业模式应该在哪些方面进行补充完善和在哪些方面进一步创新是本文将要探讨的内容。
（一）将百货经营与建筑艺术有效结合
百货商店的建筑艺术和风格对百货商店的经营和消费者的影响程度相当大。建筑艺术的感染力和视觉冲击力既强烈又具有恒久性。提到巴黎的拉法耶特，人们就会想到她古典主义风格的外立面，室内色彩明快，一派皇室贵族的气象；提到伦敦的哈罗斯，人们就会想到其雄壮的罗马柱式、优雅的外立面妆点着华彩的橱窗、室内既古典又浪漫精细华美的装饰，上层社会的消费场所被建筑定位精确到了极致；提到北京的燕莎友谊商城，就会想到其沉静宽大的外立面、大尺度不断上升的弧度装饰的入口店面、室内含蓄的装饰风格，给人留下了“购物是享受，享受在燕莎”的深刻印象。
广州的百货企业店面比较干净整洁奢华，但缺乏特色，缺乏吸引消费者的经典建筑艺术元素，难以给人留下深刻的印象，也无法作为城市的地标而被传诵。因此，广州百货企业在这方面应该有所关注，有所作为，有所改变。百货企业经营者可以将我国传统的园林式的建筑艺术跟百货店结合，打造园林式的购物中心，使消费者将旅游与购物有效结合，提高企业核心竞争力。当然，百货企业也可以将我国古代的宫廷建筑艺术与现代百货结合，打造宫廷式百货购物场所，提高百货的档次和品位，这些都是将百货商店跟建筑艺术结合的方式，具体的操作，各个企业需要进一步探讨，这将有力推进百货商店的商业模式创新。
（二）发展连锁“小型百货”并实施多店面、密集型市场渗透策略
百货商店追求大型化，连锁化已经是一种趋势，随之而来的是百货企业门店数量不断增加，企业规模不断扩大，但效益的增长与规模的增长不同步，有规模没效益的现象比较普遍。主要表现在：一是百货单体规模越来越大，在欧美百货商店趋于小型化的同时，我国五六万平方米的百货商店随处可见，这大大超出了顾客游览商店时的心理和生理承受能力。二是盲目进行地区扩张，发展分店。百货商店的跨地区发展比超级市场，便利店等业态要复杂的多，因为其地区需求差异化明显，简单复制样板店很难成功。所以，可以尝试推行小型百货连锁扩张模式，即减小单体店的经营规模（不超过1万平方米），重点经营百货商店擅长的服装服饰、化妆品和家庭装饰品等毛利高的商品，实行连锁化多店铺的发展模式。
（三）推动商品结构调整升级以适应“品牌消费”趋势
商品结构的调整升级主要表现在两个方面：一个是商品品类收缩；另一个是品牌档次升级。商品品类收缩的原则是要减少大家电、五金工具、日用百货的比例，增加能够提升生活品质及毛利高的商品品类，如服装服饰、化妆品、珠宝等品类。在品类结构调整基本完成之后，随着消费需求升级带来的奢侈品，时尚品的消费热潮，促使百货企业，特别是一线城市中定位中高端的百货商店，将商品调整的重点转向品牌档次的提升，进行品牌结构升级。国际国内知名品牌成为招商重点，特别是国际奢侈品品牌日益受到中高档百货商店的青睐。在追求享受、崇尚个性的时代，消费者开始从温饱型或功能型消费向品牌型消费转变，越来越多的消费者，特别是较高收入人群在购买商品时开始关注和重视品牌。时尚型奢侈型商品已经成为现代百货商店的主力商品群和利润源，品牌结构调整和升级已经成为百货商店引领潮流，争取顾客，获取利润的重要手段。
（四）积极开展电子商务并拓宽销售渠道
在广州，百货领域的电子商务尚处于起步阶段。2010年，广百百货的总营业额是58亿，但是网上商城的营业额只有几百万元，其他百货公司也坦承，去年一年网上商城的营业额在整个营业额中所占的比例是“很小的一部分”。
鉴于电子商务良好的发展前景，广州百货业需要加大电子商务的开拓力度，通过线上和线下两种模式推动广州百货业的发展。其中，提高百货企业的配送能力是推动百货企业电子商务发展的一个重要环节。随着百货企业的规模越来越大，百货企业需要建立自己的综合物流配送中心，为网店以及实体店提供全面、及时的服务。但仅仅依靠百货企业的物流配送中心还不能有效地支持百货企业网店及实体店的运行，百货企业还要与专业的物流公司合作。实体店可以全部由百货企业的物流中心配送；对于百货的网店业务，广州市的业务可以由百货的物流配送中心负责配送，广州市以外的业务可以由专业的物流公司配送。只有将百货的物流配送与专业的物流公司配送结合起来，才能够实现百货整体的低成本配送。
（五）多种扩张模式相结合
百货企业主要采用两种方式进行跨区扩张，一类是直营，另一类是收购，这两种方式各有利弊。大多数百货企业在跨区扩张的过程中都采取了多种扩张模式相结合的方式。
柯尔百货采取的战略扩张方式主要是收购和直营，在店铺获得上主要采取接管其他零售商店铺的策略。柯尔百货两次大的收购行为分别发生在1988年和2000年，通过这两次收购分别进入了密歇根等地和波士顿市场，一定程度填补了柯尔在美国的市场空白。其他大部分店是柯尔的直营店，柯尔同样非常重视自建新店铺。而柯尔最擅长的依然是获得并改造原有的店铺，通过接手大量其他零售商的商店并进行重新装修改造，柯尔实现了店铺的快速增加，方便地进入了一些新市场。截至2009年1月31日，在柯尔运营的1000多家店铺中，有204家是接手改造的原有店铺。
大商集团也是这方面的典型企业。大商集团是中国的大型零售集团之一，其跨区扩张非常具有特点，发展迅速。大商集团采取的依然是低成本收购传统百货店与开设直营店并举，有限度地实现纵向一体化。大商集团扩张的特点就是重点收购大量中等城市的条件较好的传统百货公司，这使大商集团实现了飞速的扩张。在收购的同时也积极建设其他业态的直营新店，开发超市、购物中心、专业店等新型业态。
（六）关注新媒体的发展和应用
近年来，互联网彻底改变了我们的日常生活，也造就了潜力巨大的商业机会。基于网络和移动技术的新媒体，例如：网络杂志、博客、TAG、SNS、RSS、WIKI等新媒体，在营销方面也显示出比传统媒体更具传播效应的优势，也为企业的营销活动提供了无限空间。在新的市场环境下，关注新媒体的发展和应用，研究可能给百货零售业带来的影响，以及如何打破传统的思维定势、利用新媒体进行营销创新，对百货企业具有重要的战略意义和价值。深圳天虹与微信的结合就是百货与新媒体合作的典型：天虹与微信共同打造了天虹应用平台，该平台通过腾讯微生活，将商场商品、优惠和服务信息上传，让顾客通过订阅获取个性化资讯；同时，实现会员系统的有效对接，让会员无需持会员卡即可享受会员优惠，并获取积分和消费信息；通过智能客服，实现与顾客一对一的互动、活动预约报名等功能，平台还将根据顾客的需求不断优化和更新功能。该业务将突破时空限制带来更多客户，提升购物体验及便利性，增强客户粘性。
总之，百货商店商业模式逐渐由传统的单体店向目前的主题百货模式、多业态复合模式、城市综合体模式转变，同时以连锁经营形式开展跨区扩张。随着经济的不断发展和市场竞争的日趋激烈，百货业经营者需要不断根据时展对百货业商业模式进行创新，走出一条差异化的百货业经营之路。
参考文献
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互联网的出现，让传统的商业模式受到了极大的挑战，尤其在新的网络工具不断创新开发的情况下，一些传统的商业模式的生命力也走到了尽头。
此次王府井与腾讯公司的联手，在合作模式及内容上，深入程度远远超过此前多家零售类上市公司与腾讯的合作，且腾讯微信给予的支持力度更大。腾讯将向王府井开放其优势业务及成熟市场，并在市场资源、商务拓展、数据共享与分析、技术运营等方面助力公司全渠道服务体系的构建。双方合作的微信购物，在日前不久的情人节正式在旗舰店北京市百货大楼启动，并有计划在这之后推出新的合作项目。
互联网时代的新商业游戏规则
跨界整合的商业模式在近几年逐渐受到热捧，但是这些跨界整合更多的在传统行业，或者用现在时髦的话讲属于线下跨界整合，由于在目标消费群、渠道、信息等方面具有高度的一致性和重合性，所以这些行业之间便开始进行相应的跨界资源整合，从而形成一种新的商业模式。这种模式在企业招商、联合促销、共同开展活动等方面起到了降低企业成本和费用、提高效率的巨大作用，因而也有着极强的生命力。
从互联网具有网络交易功能以来，电子商务便以低成本、高效率、低价等不断冲击着传统行业的传统商业模式，在传统的电子商务平台上，线上和线下的冲突越来越厉害，从而导致一些行业和企业不得不适应新的商业环境，并调整自己的商业模式。
但是随着智能手机的普及和新的网络工具的开发，消费者的生活习惯和消费方式发生了巨大的变化，移动终端逐步成为销售和消费终端，但是这种变化也在不断促进线上和线下进行跨界整合。
据微信官方介绍，王府井百货将通过与微信支付合作，布局移动端购物场景。近期推出的体验活动包括，顾客在百货商场购物时，扫描二维码后使用微信支付一分钱，即可获取礼品。在未来一到两个月的时间里，王府井百货将全面启动微信支付收银方式。
除支付移动化外，王府井还将借助微信将线下礼品卡、储值卡等全部实行电子化。用户可在王府井微信公众号内随时购买礼品卡、储值卡，并像发微信红包一样发送给自己的微信好友。双方此次合作进一步表明，传统零售企业在面对电商和用户购物习惯改变等挑战下，正在通过新的技术改变传统经营方式。
王府井和腾讯微信的跨界合作正在创立一种新的商业模式，而且这种模式会逐步挑战现有的商业游戏规则。通过对在互联网时代影响下不断改变的消费者心理和实际需求的探索，这种新的商业模式将会紧跟时代的步伐，产生巨大的生命力。
双方跨界的共赢之舞
王府井作为传统零售商业的代表，其经营必定会不断受到新的商业环境变革所带来的巨大冲击，但消费者的购买和消费不断从实体商场向网购进行转移时，它必将面对消费者不断减少和经营出现困境的局面。如何进行转型并建立新的商业模式来扭转这一局面，显然就会显得极其迫切和重要。
微信作为腾讯公司的核心产品，一出世就显现出强大的生命力，微信用户突破6亿，而且用户的活跃度很高，6亿数字背后是一个庞大的消费集群，具有无限潜力的商业价值。尤其当微信支付功能出现后，微信的商业价值得到快速释放。微信勇于在创新营销领域吃螃蟹，春节前夕走红的“抢红包”就是一个很好的例子。微信作为一种社交工具，拉近了人与人之间的距离，让它更贴近于真实世界的人际关系和社交属性。红包是属于中国人过年的传统文化习俗，大家对抢红包的行为有极高的参与热情。从设计的角度，“拼手气群红包”中的红包派发金额都是随机的，让每个人拿到拆开的红包时就会感觉到一种意外的惊喜。
通过发红包和嘀嘀打车等活动与功能，使微信支付等到了快速的推广和应用，并锁定了一大批亿级用户。这种IT产业与流行文化密切结合诞生出的新的消费和生活方式，对当下活跃的用户群体是一种极大的吸引，而在这样的契机下，微信此番举动也有趁热打铁的含义。
那么双方的跨界合作如何带来双方的共赢呢？
王府井可以通过微信来不断锁定稳定的消费群体，实现消费者服务功能的延伸，完成自己的商业模式变革，实现线上线下联动，并不断从其他零售商场抢走消费者，与其他零售商场建立竞争壁垒，从双方的合作内容来看，王府井是完全可以通过微信平台来实现这一目的的。
而微信则可以通过王府井的庞大消费群体来不断扩大自己的微信和微信支付用户，抢夺其他网上交易支付平台的市场份额，同时建立和完善与零售商场的合作模式，并不断优化和完善自己的产品。
所以说双方的跨界合作是完全建立在双赢的基础之上的，而且这种双赢和新的商业模式将会对中国的商业环境带来颠覆性的变革，并加速商业的进一步洗牌。
O2O模式下的商业变革
王府井和腾讯微信的合作其实就是一种O2O商业模式，它的出现对商业环境的变革是颠覆式的，那么这种模式该如何进一步完善和优化呢？
O2O，全称Online To Offline，又被称为线上线下电子商务。区别于传统的电子商务模式，这种模式是一种双重互动的办法。它就是把线上的消费者带到现实的商店中去，在线支付线下商品、服务，再到线下去享受服务。通过打折、提供信息、服务等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。
由于微信具有庞大的用户群，这是很多其他电子商务网站所不具备的，微信通过手机操作更加简洁方便，王府井完全可以通过微信平台来精确锁定这些微信用户，从而让他们变成自己忠实的消费群，这些消费群和消费又会形成一个巨大的数据库来为王府井的经营决策提供依据。
王府井可以通过微信平台把大量的微信用户发展成自己的会员，会员拥有享受价格折扣和促销政策、积分等权益，从而不断培养这些消费群的忠诚度和消费习惯。
白酒消费的价值回归给白酒零售终端变化带来深远影响。作为中国白酒行业最敏感的神经，过去的黄金十年终端表面上十分繁荣但是实际上却是殊途同归，所有终端都围绕着“团购”展开，酒店终端锁定特定政商务进行点对点营销，使得酒店终端高度“团购化”；商超设置酒水团购部，使得商超并不重视终端零售带来实际效益，将更多时间与精力放在大客户营销上，以团购代替日常消费行为；专卖与烟酒店并不重视店面位置与直接消费体验，而是更看重烟酒店老板本身的人脉资源，烟酒店成为团购平台；甚至于各大白酒企业打破了原有经销商开发体系，将业外资本、团购型经销商作为重点进行开发，开创了一个非常恶劣的先例，团购型经销商对于传统型经销商商业利益形成了严重冲击，也恶化了中国白酒经营环境。随着白酒消费进入常态化，白酒消费价值发生了深刻变革，白酒零售终端将从过去的“泛团购”向完全“碎片化”转移，白酒零售终端迫切需要一个更加有针对性的2.0版本，以大幅度提高零售终端效率，还原零售终端商业价值。
首先，消费价值回归后的白酒终端零售商业价值将被放大。坦率地说，过去黄金十年白酒终端形态非常不健康，白酒企业过去依靠单一终端形态，或者一致性标准动作导致终端效率很低，终端对于消费市场拉动力度有限，终端对于白酒销售承载能力不足。随着白酒消费回归理性，各类终端将回归到本来面目，终端对于白酒行业商业承载将进一步加大，特别是通过终端再认识，终端效率将获得大幅度提升，终端将成为白酒商业创新最重要动力之源。
其次，构建中国白酒零售终端2.0版本既需要系统理论支持，也需要全面系统工具体系，白酒零售终端2.0意味着白酒零售业态将创造更多商业机会。
酒店终端需要2.0版本。酒店终端在灰色地带影响下已经变得面目全非了，但随着白酒消费回归理性，酒店终端开始出现结构性分层了，A类点从消费型终端转向品牌型终端，展示公司强于消费功能了，A类酒店需要独身定做新版本；B类酒店也在发生变化，政商务人群推出了，高端消费者出现置换，消费形态变化需要更加强调品牌体验性；CD类酒店重要性增加，以小酒为代表的即饮产品登上了历史舞台，酒店终端操作模式随之发生巨大变化，CD类酒店需要升级版操作手法等等；升级后的酒店终端对于白酒产品承载能力将发生很大变化，特别是库存上，合理的酒店终端库存将成为可能；
商超终端需要2.0版本。其实，白酒行业对于商超终端理解并不完整，中国商超形态至少包括四种形态，即跨国商超，包括家乐福、沃尔玛、麦德龙、易初莲花等等，这些跨国连锁超市对于酒水企业有什么样需要？白酒行业如何与跨国商超构建合作关系等都是我们需要回答的问题；本土大型商超连锁，类似于北京华联、华润万家、好又多、大润发等等，这些大型国内超商连锁如何操作白酒产品？白酒在国内商超连锁终端权重如何等？社区连锁超市，诸如成都红旗连锁，石家庄36524连锁、北国超市连锁等，合肥红府超市连锁等，这些社区连锁与白酒销售关联度更大，对白酒消费影响深远，这类社区连锁类超市如何掌控？如何与社区连锁类超市展开高效合作等；县乡市场超市连锁终端操作等；随着白酒消费回归理性，超市在中国白酒零售中权重将大幅度提高，需要白酒企业更加重视对于超市终端战略性覆盖，通过专业化操作提高超市连锁效率，提升超市对于白酒销售商业承载；
名烟名酒店及其连锁也需要构建2.0版本。名烟名酒店基本上分为四个层次，即名酒企业主导的专属性名烟名酒店，如国酒茅台专卖店、五粮液专卖店、苏酒专卖店等，这类专卖店往往排他性，属于名酒企业专属专卖店，具备个性化商业价值，不具备开放性专卖店价值特征，其营销模式升级需要跟名酒企业自身战略升级向配套；第二层次是全国性名烟名酒店体系，如华泽集团推出的华致酒行、银基商贸推出的壹品汇等等；这类名烟名酒店属于独立资本项目，具有布局全国，谋求大商业拓展等目的，在白酒黄金十年，全国性名烟名酒店系统取得了相当大突破与进展，但其短板也是显而易见的，目前，全国性名烟名酒店正在进行深层次结构调整与战略转型，也需要针对性升级版本操作模式；第三个层次属于区域性名烟名酒店，如天驹茗酒坊，山东泰山名饮，江苏桐枫连锁；安徽桐徽连锁；浙江久加久连锁等等，这类名烟名酒店大部分赢利性很好，市场发展良性，在特定区域市场具备影响力。名烟名酒店属于白酒零售业最具活力创新主体，随着结构调整到来，名烟名酒店前途面临着抉择，更多需要从战略高度对这类名酒店进行再造与模式创新；
团购终端需要升级版。团购需要从高度依赖政商务团购走向更加重视民间百姓团购，以创意与服务为引领，开创中国白酒团购新版图。白酒需要在团购领域创造新模式，实现2.0版本。
面对白酒行业深刻的结构变革，白酒零售也需要基于效率层面变革，以适应消费形态变化所带来的挑战，白酒零售终端变化给行业带来新的想象空间。
第三，抓住零售转型战略机遇期，通过商业模式创新大幅度提升零售也变革步伐。传统零售业态效率提升与变革给白酒业带来了很多潜在战略机遇，如专卖店与电商之间结盟给行业带来想象空间；如团购升级给白酒行业带来的高端定制化营销商业机会；如特通渠道开拓给行业带来的商业渠道创新机会；如酒店终端多样化给白酒行业带来的新模式与新商业等。未来，白酒行业商业模式创新将更多建立在零售终端活跃与变革基础之上。
中国白酒行业相对复杂的结构与相对多元化的属性，使得白酒零售业态创新仍然存在巨大空间，包括白酒庄园，名酒收藏，名酒封坛等零售业态开始崭露头角，白酒在零售业态上创新将带来更多商业模式组合，白酒零售业结构性升级为白酒商业新版图提供强劲动力。
[关键词]家居;零售企业；体验式服务[中图分类号]F279.23
[文献标识码]B20 世纪90 年代以来，在市场经济发展和国家政策的推动下，我国家居消费迅速增长，家居零售业得到蓬勃发展。家居零售企业的商业模式也发生了巨大变化，由单一模式发展为多元化商业模式并存的局面。随着营销环境的变化，国际交流的日益密切，居民消费理念的变化，我国家居零售企业也在积极探索各种商业模式。
一、我国家居零售企业营销方式的变革改革开放以来，宜家、百安居等国外家居企业相继进入我国市场，消费者开始接受并为之吸引。这使我国传统家居零售企业面临更加激烈的竞争，同时也促使家居零售企业开始吸收国外企业的成功经验，进行新的商业模式的探索。回顾我国家居零售企业的发展史，企业的营销方式经历了三次重大的变革。
（一）萌芽阶段改革开放初期，我国家居和家居用品开始在市场上销售，但主要是零散的，商品种类也非常单一。因此这一时期主要特征是分散的单店经营，无规模、低档次。
（二）高速发展阶段国家推出商品房政策后，市场对于家居的需求量快速增多，家居销售也渐成规模，档次也有所提高。
（三）规模化、品牌化阶段21 世纪初，随着人民收入的增加，消费观念的改变，对于家居装饰的个性化的需求日益成为市场需求的主流。我国的家居零售企业也意识到了市场环境的变化，为满足消费者多样化的需求，开始修建高档次大规模的家居卖场、甚至出现了家居旗舰店。
二、我国家居零售企业传统营销现状我国的家居零售企业刚刚完成一个比较原始的摊主式经营阶段到终端零售集团连锁的阶段转型。因此营销模式大多还属于传统的营销模式。其主要表现在两个方面：
（一）心理上的传统营销习惯我国的家居零售终端的营销者们往往侧重于产品的功能特色与功效，他们认为各类市场的顾客会按重要性衡量产品的功能与功效，判定产品特征的表现，选择整体用途最大的产品。比如我国传统的家居零售企业分工明确，每个家居零售企业只专营一两个种类产品。这种经营模式产生于我国家居零售企业的初级阶段，当时经营者资金有限而且多以小规模经营为主，所以分类销售有助于企业集中力量发展某一类产品的销售，并以专业的形象示于消费者。而消费者为了置办完整的家居用品，就必须到很多家居零售企业去购买，耗时又费力，如在灯饰零售店购买灯具，在装饰品零售店、布艺店购买窗帘、桌布、挂件，在超市购买水
（二）杯、锅碗等家居产品。并且在装修过程中，因为购买的家居产品来自不同的零售商。所以风格也很难统一。传统营销模式的运作我国家居零售业的营销者们关注更多的是新产品的开发和价格的竞争，他们力图使自己的产品更有特色且便宜，因此更加关注同生产商的联系与沟通而很少对零售终端的竞争进行关注。如我国的传统家居零售企业的销售方式仍是最传统的叫卖销售，每家零售商都配有专门的销售人员，顾客上门就开始大力推销主营的产品，以追求销量为目的，而不是从顾客的真正需求出发，因此对商品的介绍很难保证真实性；同质商品价格差异很大，顾客在购买同样品质和规格的家具时，都需要货比三家，还要讨价还价；在送货服务上，除了一些品牌的家居企业拥有专业的送货安装人员，大多数家居零售企业都是找卖场上的安装工和装卸工，而这些工人属于个体经营，不隶属于任何一家零售商，所以提供送货、安装服务时极不规范，出现矛盾时难以明确责任方；在售后服务上，消费者的权益更难得到保障。
三、我国家居零售企业的营销策略(一)以消费者需求为导向
传统的“企业—市场—消费者”的营销思路已不适应如今营销环境的变化，这就要求家居零售企业在营销模式的高度上改革创新，整合现有资源，以关注和满足消费者的需求为出发点，最大化地节约消费者购物过程中的体力成本，重新设计销售流程，人性化地进行产品陈列设计，减少消费者购物过程中搜索信息的时间，让消费者感觉到购物的轻松和愉快。
1．差异化营销战略
我国家居零售企业目前处于高中低档产品混杂销售的局面，家居零售企业的营销到了整合兼并，进行差异化营销的时代。各家居零售企业应该根据行业特点和自身的资源优势，寻找到企业独特的销售主题，明确自身的产品定位，对消费者进行市场细分，结合市场状况、消费者特点以及自身的优势与劣势，对细分市场进行选择，并深入分析目标消费群体特征，找到适合企业自身定位的消费层次、消费特点的消费群体，并为之提供有差异的产品组合，在行业建立符合企业产品个性的品牌，避免同类家居零售企业之间的低端无序竞争。
2．建立顾客关联策略 家居企业在制定营销策略时，必须通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起，减少顾客的流失，以此来提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场。这就要求家居企业不要削减市场调研预算，而是应该更多地了解家居消费者如何重新定义价值、如何对经济衰退做出反应。
3．关注家庭价值观策略面对金融危机的袭击，老百姓首选对策就是“躲在家里，压缩开销”。从收入阶层上看，中等收入者减少花销的可能性反而高于低收入群体和高收入群体，这是由于中等收入阶层相对于低收入阶层有更多所谓的弹性消费需求，消费信心不足情况下，他们可能选择储蓄等而非消费这部分“闲钱”。 因此，家居企业在做广告时，应注重营造温暖舒适的家庭氛围。由于极限运动、探险等边际消费倾向不递增。不确定因素促使我们在足不出户的同时，尽量与亲朋好友保持联系。因此，贺卡的销售、电话的使用，以及用于家居装饰和家庭娱乐的可支配性支出将持续上升。
（二）体验式的服务营销策略
1.重视与顾客沟通，关注顾客的情感体验 体验营销是提升老顾客忠诚度、吸引新顾客购物的有效方法，它主张企业要重视与顾客的交流与沟通，加强与顾客的接触，通过分析顾客的信息反馈，可以了解产品服务的不足，并能第一时间获得顾客的意见与建议，还可帮助企业预测最新市场动态，提前进行产品的采购与上架。关注顾客的情感体验体现在企业对不同的群体可以提供差别化服务，有利于培养消费者对企业的感情，提升顾客的品牌忠诚度，并且也有助于在顾客间形成良好口碑效应。
2．整合多种感官刺激，给顾客以全方位体验 在网络经济时代，越来越多的产品通过网络渠道来销售，因此体验营销对于传统家居零售企业应对网络销售的挑战，发挥资源优势，是一个有利的竞争武器。并且利用家居销售行业独特的行业特点，在卖场中营造温馨的家庭气氛，设计不同风格品味的家居装饰环境，让顾客有一种全方位的体验，满足了顾客追求个性化的需求，而这些都是网络销售无法取代的。
（三）积极培育便利优势 在商品经济发达，物质产品极大丰富，人们的生活节奏加快的大环境下，消费者更加重视购物过程的便利性。比如，在购物前，消费者对便利的需求主要表现在两个方面：一是希望通过简单的途径就可获得有关家居零售商及其所提供的商品的完整信息；二是希望家居零售场所距离自己居住的地方不要太远，或有便利的交通工具可以到达家居零售场所。在购物过程中，消费者的便利需求体现在对于商场产品摆放的设计和销售人员的服务上。一方面，消费者希望家居的卖场设计和商品陈列等能够做到科学合理、方便拿取；另一方面，消费者还希望在遇到问题时，能得到商场的服务人员及时、良好的服务。除此之外，消费者也非常在意购物结算的速度，因此在这方面如何节省消费者的交易时间成本也是商家应该考虑的问题。因为家居产品以大件商品居多，所以购物结束后，对于商品的搬运、送货、安装等服务的需求在这一阶段就显得尤为突出，甚至是否能够妥善处理顾客的投诉、办理退换货等问题也是购物后消费者主要关心的问题。
总的说来，家居零售企业在制定营销策略时，要考虑到顾客在购前、购中、交易和购后等不同环节的不同便利需求，为消费者提供全方位的便利服务。 【参考文献】
[1] 原磊.零售企业的商业模式创新[J].经济管理,2009（3）.
[2] 张金良, 林志国.超越比尔·盖茨——宜家王国的崛起[M].北京:京华出版社,2004:105-112.
江南春一定看到了国外零售终端跻身于主流媒介的大趋势，他希望在中国的零售巨头们没有资金，或者没有觉醒的态势下，迅速抢点占位，象自己当年抢占商务楼宇市场一样，利用时间差雄踞零售媒介市场的战略制高点。
从全球视角来看，江南春的商业模式并不新颖，不管是商务楼宇、加油站、机场、高尔夫球场等的电视联播网，还是其现在大举投资的零售终端电视联播网，在国外早已有非常成熟并且成功的案例。在美国，沃尔玛有着双重身份，它除了是一个声名显赫的零售巨头外，还是一个名副其实的主流媒介。
蛛网集结的零售终端作为一种新媒介，它广泛的人群接触率、信息接受并直接左右购买决策的效果以及千人传播成本的低廉，早已经被无数的研究机构所证实。事实上，不管是今天还是未来，流通主导商业的格局将是大势所趋，我们今天所看到的林林总总的厂商之争，只是未来商业不得不接受的一种正常反应。流通主导着品牌、制造、媒介，甚至人们的生活方式，没有力量能与这股可怕的商业力量相抗衡。
业已成就为全球零售业巨无霸的沃尔玛正在充分享受这种得天独厚的优势。利用四通八达的零售终端，沃尔玛摇身一变成为了快速打造品牌的顶尖高手，试想一个品牌在一夜之间同时出现在沃尔玛全球上万个终端上，那种声势何等骇人！迄今为止，全球还没有任何一个制造品牌拥有如此排山倒海的魄力。它控制着品牌，也降服了制造，并蠢蠢欲动的利用它位居全球第五的电视联播网、独一无二的上万零售终端威慑整个的媒介产业和舆论。
沃尔玛对《格言》、《顾问》、《FHM》三种流行杂志低声说：“嗨，朋友，由于顾客投诉，你的杂志不适合在家庭里看，请从货架上撤走吧！”，三种杂志没有一个敢说个“不”字。这就是沃尔玛的力量。而今，分众传媒显然也想分享一些来自零售流通的力量，由于没有自己的零售终端，分众传媒永远也不可能有沃尔玛那般牛气，但对中国的整个商业格局而言，它却可以阻止中国“沃尔玛”的诞生。
分众传媒对零售商业的渗透，绝对是一种多方利好。
动态平衡是商业世界稳定运行的基本逻辑，如果单一商业力量长期的缺乏制衡、一股独大，我们便有足够的理由来质疑其商业格局本身的稳定性。
目前，中国的零售业还处于一种原始积累的不成熟时期，它的主要目标是跑马圈地，而不是对已有资源充分整合，实现管理和效率水平的提升。因而对于零售业与媒介产业的融合，零售商尚没有足够的时间、精力和资本来实现，但这一市场又是如此诱人，它本身高投资回报率的商业价值，吸引着业内外无数的资本实体。
江南春领导的分众传媒，只是野心的觊觎者之一。但江南春们的群体抢入，会削弱零售商对未来媒介格局的掌控，不让零售商的力量成长得过于强势，这事实上是一种多方利好，不仅仅对于分众传媒，还包括诸多制造厂家、经销商、广告商，当然也有零售商自己。
分众传媒抢得了一块类似于商业楼宇的高增长率的新媒介接触点，未来可以预期的商业回报自然是不在话下。不过它顺带而来的效应是，它在一定程度上调和了中国整个商业格局的不良生态，有助于各种商业利益主体的力量均衡。
之所以只是在“一定程度上”，是因为分众传媒所带来的改变仅仅只是局限于未来零售终端对媒介产业格局和舆论趋势的冲击，却不能改变而今零售商主导品牌和制造商的既定事实。分众传媒对零售业的渗透只是局限于店内电视联播网的建立，它的关键意义在于阻止了零售商象沃尔玛一样自建电视联播网，继而利用上万终端的媒介舆论优势打压媒介。
从09年开始我带着五星电器的团队重新进行了二次创业，花了6年时间，创办了孩子王、好享家等等一系列商业品牌，在商业的不同领域，用不同的方式。？
孩子王，是做母婴连锁的一家企业。但不是传统的连锁，而是真正的线上线下全渠道连锁。线上可以随时随地满足顾客的需求，线下能让顾客更多的极致体验。现在开了138家店，我们连续5年在整个零售市场不好的情况下，年增长保持在40%左右。？
它有两大理念：？
一，从经营商品转向经营顾客。？
二，满足需求到创新性满足。？
实体零售创新的方向比努力更重要。我在20年前创办五星电器，早几年生意一直很好，指数级增长，做了几十亿销售，也有几个亿的利润，但是面临电商自乱了方阵，简单把商品放到线上去卖，结果持续亏损，销售额也下降。
因为没有方向，自废武功，线上没做成，线下也没做好。
我认为实体零售创新有三大新方向：
第一，真正构建一个以顾客为中心的新商业模式。
第二，找到一种不再依靠商品差价赚钱的盈利方式。
第三，去构建满足新消费者个性化和多样化需求的组织形式。
以顾客为中心的商业模式
为什么说建立以顾客为中心的商业模式？
原来中国的零售业，是基于我们的工业思想，基于产品思维而构建的。中国的零售业大多强调选址，并没有去经营顾客。在加盟连锁业，展台是厂家做的，促销员是厂家派的，所有的经营依靠厂家，都是产品思维。所以我们要找到真正的顾客，发现他们新的需求。？
如何做到了解顾客？
做了30年的商业工作，我自认为对顾客是了解的，但是在五星电器，我就犯了一个错误。
美国百思买是全球电器最大的企业，世界500强。他的老板说，汪总，我想跟你做一个调查，就是顾客凭什么到你这儿买东西，冲着什么来的？
我说可以。
但是调查费用要300万，我觉得太贵了，所以我一直没有答应。
有一天这个老板说为什么不同意呢？
我说，我对顾客很了解。第一肯定冲着价格，第二冲着服务，第三个看看质量。
结果那家公司调研以后，我自己都非常吃惊，我认为的三条，一条都不是。
花了300万，真正的原因是什么？
顾客在电器城买东西，信任程度为第一要素。
这对我的触动很大。
所以我们实体零售真正的转型，是要以顾客为中心，与顾客之间建立信任关系。由信任到信赖，到情感。
所以在孩子王创办过程中，我们重新定义了这么一个组织，是经营顾客管理的一个企业。我们每一年，每一个卖场，要跟顾客互动超过1000场。改变原来的等客上门，重新建立一个真正以顾客为中心的商业模式。？
不再依靠商品差价赚钱的盈利方式
商品差价是基于信息不对称的情况下发生的，随着电商的发展，信息的对称，这种单一依靠商品差价赚钱的方式，已经成为过去。
怎么办？只有通过叠加服务，增加一些价值，以及其他的方式，来实现盈利。
比如我们在好享家，原来卖中央空调、地暖等，已经很难赚钱了，但是我们现在卖空气净化系统，而不是卖简单的商品，改善了我们的经营状况。
这个意义上来说，我们不能单纯依靠商品差价来挣钱。
把大组织切小，小组织独立核算
现在的消费者是个性化和多样化，如果还是原来传统的组织结构是难以生存的。所以我们重新定义了员工，比如孩子王，营业员首先不是营业员，而是育儿顾问，有国家劳动部颁发的有育儿师的牌照。她们首先要懂得育儿知识，而不是推销商品。现在孩子王有3000多个育儿师。通过育儿师，跟顾客建立的关系就是信任关系。
组织上，我们尽可能把大组织切小，小组织独立核算，激活我们的组织，让每个组织充满活力。大家知道，一个火车拉很多车厢，效率是很低的，拉不动，但是动车为什么跑得快？因为每一节车厢都有动力。
从这个意义上来说，我们只有把商业组织激活，重新定义组织，重新定义员工，实体经济和实体商业才能真正找到出路。？
最后我讲一个小的故事。
让我们先做两道选择题。
一家路边摊似的水果店，与一家品类齐全、“海底捞式”服务的水果店摆在一起，你会对谁说，“I Want You”？同样地，一家货源、质量有限的水果店，与一家基于SAAS系统，建立“农户-地域品牌-O2O-消费者”空地一体化供应链的水果店摆在一起，你又会对谁说，“I Love You”？
沉睡千年的水果行业，遇到互联网，迸发出的是行业的嬗变和商业模式的改写。然而，似乎所有的商业模式都在完成交易的那一刻，戛然而止。而此时，正是水果营行的开始……
无论是从单一地卖水果，到卖健康、服务、文化，水果依然是水果，但水果营行却远非一家普通的水果店。
小业态崛起
如果把中国地图绘在一张宣纸上，以广西南宁为中心，溅墨一滴，1年多的时间，从南到北，14个省20余座城市，晕开的是近300家水果营行门店。而这个飞快的连锁经营模式，被业界称为“水果营行速度”。
仅2014年，家乐福、沃尔玛、华润万家等十大零售巨头在内地关店超过35家；然而，与之相对的是，7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地――以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态商业模式，大有取代大型商超的态势。
毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。
2014年8月，水果营行在深圳市前海深港合作区成立，注册资本10亿元，是一家水果O2O电子商务企业。水果营行的创立紧随移动互联网的发展，定位于“互联网+水果”，旨在以O2O模式让顾客享受到新鲜水果。但打着这个旗号的企业不计其数，水果营行如何寻找突破口？
为了试水，水果营行创始人易德将第一批10家店布局到广西南宁――这个东南亚高质量水果的货源地。不到1年的时间，水果营行单店单月最高销售额高达60万元，以小业态商业模式的创新者的姿态，连续攻克上、广、深等在内的20余座城市。
在水果品质竞争中，易德异常重视水果供应链的建设。目前，水果营行筹建了近40个水果基地，与全球多个知名水果产地建立了直供合作。为了整合供应链、冷链物流体系，易德在全国设立了4大冷库，近20个配送中心。
供应链仅是基础，水果营行想要做得是确保每一颗水果都符合食品安全标准，降低消费者选择难度，提升品牌质量。因此，水果营行从源头建立果品安全机制。同时，水果营行以后台数据为支撑，在推动非标准化果品的精细化管理上先行探索。
根据生鲜果品特点，水果营行以数量控损为核心，带动合理定价、科学订货协同运作，并将其贯穿到营运、采购、配送、加工各个业务环节。目前水果营行打破了果品行业损耗瓶颈，将平均20%的损耗率，降低到5%～8%。
在人才与团队建设上，水果营行实行了特殊的“师徒制度”――每个入职员工都由老员工传帮带，老员工只有顺利完成带人任务考核，才可以晋升，从而实现了各个门店服务专业和流程的规范统一，并且深度绑定了优秀员工，解决快速发展过程中人才培养与储备问题。
事实上，水果营行服务、人才以及质量管控的前置，是其线下到线上，逆向O2O的必经之路。
简单来说，水果营行先将线下店铺做为流量入口，再与线上商城形成互动，打通线上线下，从而实现以水果为切入口，逐渐进入生鲜市场，并在全国布局社区门店的生态闭环。
此外，水果营行还可以灵活运用店铺闲散资源，通过线上下单，门店配送的方式，辐射单店周边3千米范围，实现1小时内极速送货上门，解决 “最后一公里”的O2O行业痛点，满足消费者对水果高频次、即时性的需求，提高客户的服务体验。
最佳合伙人
门店并非水果营行的全部，却是其商业模式的基础。
在水果营行深圳总部，有一张直营门店计划分布图，上面标明了未来水果营行的发展目标和区域位置。而支撑易德“雄心壮志”的正是其“合伙人众筹”的连锁经营组织方式。
事实上，自水果营行O2O项目启动开始，来自10余个天使合伙人的2000多万元融资就已到位。资本的认可，证明模式的可行，但尚不足以支撑裂变式的门店增长计划。
2015年，国务院印发了创新金融服务模式的指导文件，其中“合伙人众筹”的初创公司组织形式，让易德眼前一亮。
在水果营行，每个分店的投资额在100万元左右，从投资额全额到账的第45天开始，投资人可以每月从销售额中分红10%，直到投资额2倍为止。此后，水果营行赠送投资者万分之一分红股。
每个分店从选址、装修、陈列、人员培训、市场推广，到产品结构、经营分析等均无需合伙人过多参与。水果营行保姆式的经营服务，让合伙人成为监督者和宣传者，不仅释放了合伙人的压力，更可以在品牌、经营、管理方面，实现总部垂直化的统一管理，最大化地实现水果营行的品牌化。
水果零售再定义
对于水果营行的异军突起，我们曾以为是其顺应了小业态的发展，并拥有过人的商业模式和O2O布局。不过，结果却令人失望。
在众多的生鲜电商、零售企业中，从其商业模式中拆出任何一块，都会找到等于甚至优于水果营行的商业构想和思维。而水果营行快速扩张的内涵又在哪里？
很多水果电商都仅仅把自己的生意停留在卖水果，并未对这个传统行业深耕细作。而水果营行却选择了一条截然不同的道路――把水果玩出文化，这在行业内尚属首次。
在水果营行门店，服务人员人手一本水果健康选购指南，根据顾客家庭成员结构、膳食营养实际需求，提供水果知识宣传和购买建议。另外，水果营行的每款果品都标明了营养成分、产地、适宜人群和搭配水果类型介绍，依据菜单式销售，为顾客提供“海底捞式”服务。
这种售前水果文化知识教育，仅是水果营行打造水果健康文化的开始。事实上，水果营行开始在社区店布局，以街道、社区为单位，运用专业的营养师、果雕师队伍，开展以水果健康文化、营养搭配指导、水果艺术创意果切果雕等为内容的宣导活动。
通过构建网格式的消费意识、行为、习惯改造体系，水果营行试图改变消费者陈旧的水果消费模式和习惯，倡导“轻食”理念，打造消费者心中“水果健康营养行家”的形象认知，而不是传统意义的水果零售商。
每逢周末，水果营行门店便组织员工走进社区，开展水果健康知识宣传，组织居民开展水果知识亲子互动问答和水果游戏。通过社区宣教，教会居民与孩子如何认识水果、挑选水果、营养搭配、制作果盘以及健康营养知识等。这一切，不但起到了品牌宣传作用，更让人们对它产生了好感和信赖。
事实上，水果营行的消费教育只是其水果文化的一部分。通过对消费者购买行为的改变，水果营行正在试图改变整个水果行业的传统经营思维和模式。
在一个完全以消费者为中心的市场里，零售创新开始无处不在，不仅仅体现在零售终端越来越受到重视，货品的陈列、店铺的建筑设计与店内的装潢追求独一无二的风格；还有零售模式的创新。如美国walmart、K-mart等超级零售模式的成功对行业和生产商拥有了更多的支配和控制权，如欧洲的宜家使用自己在规模、产品种类和服务上的优势为消费者解决全套服务的完全解决方案模式，网上虚拟店的流行受到更多人的追随，生活方式店让奢侈概念弥漫在生活的许多部分。
零售商的野心也瞄准了品牌，逐渐建立起自有品牌，同时对上游生产环节的控制不断增强。“在这个年代，你或者建立自己的品牌或者被淘汰”这个关于品牌的表述已变成当今顶尖零售商的公司战略的基石。这是个不可忽略的现象，因为品牌从一开始建立起就是一个生产型公司的最大的资产。
零售品牌同时赋予了产品品牌更强大的特征和特性。零售店在与消费者沟通方面起着越来越大的作用，而且零售店还能与消费者建立直接的沟通关系，这两点是零售品牌取得成功的胜券所在。”知名欧洲咨询集团安博思咨询公司(Ambrosetti)资深顾问玛丽娜女士(MarinaHira)谈到：“当初，零售商加强对生产商的控制是因为他们想获取更高的经营效率，他们采取了建立合作伙伴关系或是集体议价的方式。现在这些销售集团更趋向于对价值链商各项职能的整合一体化。这些举措包括零售商直接参与产品的设计和发展。在一些极端的案例中，完全“一体化”的整合，即“消除中间环节的浪费”的举措，使得零售商在保持产品质量和满足一定获利水平的同时，还拥有极大的价格优势，这使得他们在竞争中脱颖而出。”
目前，超级零售商也就是大型渠道商正利用它们的规模在全球范围里控制着采购和定价规则。除此之外，在过去十年里，还有一些不断涌现的新兴公司，他们有着高出行业平均水平的增长率，其中的大多数都以零售环节作为其增长的手段并结合建立一些有着创新视觉感受的新概念店面，这些现象不断引起了渠道商、消费品生产商和很多奢侈品牌的注意。因此，生产、渠道和消费之间的关系将成为企业在零售业发展上关注的一个重点。
作为一个网点遍布全球、具有多年时尚产业经验的欧洲咨询公司，安博思很早就开始关注在零售领域所发生的变化，而这些变化所带来的零售创新对消费品生产商的发展战略有着关键的影响。
超级零售商的发展和综合商业模式的运用，在渠道和行业里，带给了在传统商业模式下取得成功的企业前所未有的危机，特别是对制造商的影响：在一些国家，传统的多品牌商场对消费者的影响力正在减弱，并面临价格和利润的强大压力和全国发展能力的局限，同时在创立和发展自有品牌上有相当难度，那么，这些会对消费品生产商引发哪些战略启示?带来怎样的结果呢?
基于这些考虑，安博思曾组织全球范围内包括美国、日本、中国、芬兰、瑞典、西班牙、英国、意大利等地的工作组成员完成了一份有关零售创新的前沿动态对消费品生产商发展战略影响的研究报告。它研究的目标并不是简单的针对零售业的研究或者仅局限于前别行业内的主流创新趋势，而是希望破解和论证零售领域正在进行的革新是如何促成现有的商业模式，现有的基本商业模式又是如何一方面与消费，另一方面与生产相结合来促进这些创新。
这份报告的背后还有着一个强大阵容的指导顾问团，包括费列罗(Ferre ro)国际集团总经理Robe rtoDorigo、Emporlo Armani和上海外滩3号总设计师Massimiliano Fuksas、Giorgio Amani SDA集团业务及市场推广总监John Hooks、Gucci前任首席执行官GiacomoSantucci。
消费推动创新
报告对目前零售业发生的变化进行了详细地阐述，并指出在导致创新发生的主要驱动要素中，过去十年内的消费者的根本性变化已经无可争议地促成了零售业结构性的转变。消费行为发生了巨大的改观，以前划分消费行为方式已经变得模糊。传统的划分方式是以消费者的购买能力为指标，目前这样的方式在逐步被打破。
特别需要关注的是，安博思提出的一系列新的词语代替以前常用的描述消费行为的术语，因此，一大批新的词汇应运而生。当我们仍然用，必需性、实用观、忠诚度、连续性、身份象征、赞成／承认、使用价值等词语来描述和定位消费者时，却不知道，随着消费行为的变化，对消费者内心诉求的理解也随之不同，如今，对消费者来说，参与性、审美观、漂移性、个性化、实用主义、个人特征、情感诉求等方面进行研究更能够抓住消费的本质。
消费行为改变的直接后果是消费者在购买过程互相作用的原有模式已被彻底颠覆，安博思将这些模式定义为“购物模式”：响应再次进货：寻找全球化解决方案；寻找经验；寻找自我表达的机会。与过去不同的是，这些模式不可以互相替代的，但是会有趋同的趋势。这些趋同改变了销售的原有规则：哪些奉行一种特定的服务水平或有排他性存货原则的零售商现在必需寻找能实现上述目标的执行方案，而瞬息万变的商业环境让执行越来越难。
消费者消费行为和消费预期的不断演变导致了销售领域的所有变革，他们正在从根本上改变生产厂商和消费者双方的系统性关系和相对的侃价能力；同时还印证了销售渠道的战略性主导作用，并且深刻的影响了零售业结构性突变的过程。
零售创新的战略性考虑
由于消费观念的彻底革命和越来越难以掌控而导致的。与最终消费者有直接的联系并对消费者购物习惯有第一手得信息的优势使得零售商处于一个领先的地位，他们能相应的比较容易地建立自己的战略(品牌定位、产品组合以及采购等)：比较而言，生产商则在这些方面面临较大的风险。
零售点内部的变化表明了销售环境的变化，例如商店与消费者的有效互动，从零售点与消费者的关系角度出发，应该对商店从以下五个变量来进行分析：商店存货的发展和进化；从多侧面引领客户的能力；创新性的建筑和设计；应用一定的技术手段建立和客户的联系与客户的互动。
象征性的地位，例如，商店本身(包括店面设计和商品陈列等)是否具有“向来访者传递某种特定信息的能力。”
这些都是会影响生产商发展战略的征兆和迹象。依据生产商是否有自己直接的(拥有销售自己品牌商店)或是间接的(通过别人的店铺销售)零售渠道的不同情况，这些迹象和征兆所带来的影响也是不一样的。
在直接开设店面的情况下，生产商的战略一定要基于创立自己的零售品牌，这是一个使产品和品牌逐渐分离的过程，最终将使得品牌能融入更广阔的环境。简而言之，品牌融入更广阔的环境是品牌能在一个富有表现力的环境脱颖而出的能力的表现。
这些现象和其对生产商的相对应的影响是：从强势零售商的形式上来看，他们更重视的是建立自身的影响力和观点，而不是销售厂商的品牌。因此厂商不得不重新思考和选择与自己的品牌的风格和观点相吻合的零售商，并给与这样的零售商优先权。生产商应重新衡量自己的竞争对手和销售其产品的零售商店里的各种产品，在这样的基础上，创建生产商自身的产品组合。商家销售的是一种购物经验，这种经验是由店面里各个方面的元素组成的，要建立这样的购物经验，生产商的投入和配合是必需的，帮助零售商提高消费者在消费终端一众多感知层面的体验将是生产商的投入方向。即使在这样的零售商店里面，科学技术也通常没有被广泛的应用起来，这为提高生产商的价值方面提供了一个好的机会，提高高科技的服务以帮助零售商进行客户关系管理和提高人流量，生产商可以利用自己建立的消费者社区为零售商提供服务，在和零售商讨论销售终端铺货时，将此作为一种服务项目提供给零售商。
