时间：2023-09-06 17:08:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业成本管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F234.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0236-01
引言
金融危机的爆发时间是在2008年，它是由美国的贷款危机而引发的，原本只是金融行业的财务危机，最终却演变成了实体经济危机，并迅速的扩张到全球，其发展速度，是历史上罕见的。受金融危机的影响，我国的煤炭企业也面临着极大的生存挑战。下文主要讲述的是我国成本管理具体是存在什么样的问题。
一、金融危机对我国煤炭企业的影响
相关的学者对由美国引起的金融危机，进行了系统的分析，把金融危机的发展过程，做出了具体的规划，一共是分为了三个阶段，分别是：①债务危机、②流动性危机、③信用危机等。由美国引发的金融危机对世界各国的经济，都或多或少的带来了影响。
金融危机对我国经济的影响，是极其深远的。使我国在出口贸易方面，大幅度的下降，工业的发展速度变的极为缓慢，对煤炭的需求量，有了明显的下滑迹象。这些客观因素，使我国大部分企业面临倒闭的危险，让我国在经济利润方面，有了明显的下降比列。煤炭在国际市场中长期处于低迷状态，这对我国的煤炭市场也带来了严重的影响，具体的是表现在以下几个方面，分别是：①煤炭的需求量出现了大幅度的下降、②对煤炭产量的增长速度，有所下降、③煤炭行业的利润极其萎缩，亏损的现象更加严重。
二、在煤炭企业中成本管理出现的问题
（一）成本管理的重要性
成本管理是一种管理手段，现已被各个企业广泛应用，成本管理在现代企业中，占据的位置是越来越重要。成本管理现已成为衡量企业管理水平的有效手段，也是提高企业管理的有效手段之一。
（二）对成本管理的认识不完全
经对大多数煤炭企业的考察发现，煤炭企业普遍存在对成本管理认识不完全的现象，进过相关学者的分析，发现对成本管理认识不足的原因，主要是表现在以下三个方面，分别是：①大多数的煤炭企业不能正确处理与产出之间的关系；②虽然部分煤炭企业已经开始注重成本管理，但是，他们往往都是被动的，并不是发自内心的；③部分煤炭企业管理者对成本管理的认识，还过于的肤浅，还存在着许多的不足之处，他们对成本管理的认识，局限于降低成本。
（三）成本管理片面化
在我国，已有大部分的煤炭企业在实施成本管理，但是，对成本管理的实施，还过于片面化，主要是表现在以下几个方面，分别是：①只注重生产成本的控制，对供应过程和销售过程中的成本管理都忽视了；②只注重财务成本的核算，对管理成本的核算极为稀少；③对矿级以上单位的成本核算高度重视，却忽视了矿级基层区的成本核算。
（四）成本管理系统不够完善
传统的成本管理系统模式较为僵硬，在管理方面的精细度，是远远不够的。在客观因素的影响下，我国的成本管理档次变的极低，成本管理的作用只是被简单的用于降低成本，这使我国的成本管理沦为“怪圈”。成本的核算分析报告，被应于外部会计的核算要求较多，对内部管理需要的核算要求较少，这致使成本核算资料的有用性，变的极差，不能为制定成本控制方案，提供统一有力的依据和数据支持。
三、对煤炭企业的成本对策予以改进
（一）更新成本控制观念，对市场内部管理进行深化
在时代不断发展的今天，煤炭企业必须要认清当前的发展形势，及国内经济的发展趋势。还需要不断深化市场化的管理，对企业内部的成本运营管理体系，要不断的健全和完善，还要根据时展的步伐，制定成出新的销售策略，并对全体职工的成本意识，不断的强化。要实际的减少隐形的浪费和不不必要的投入，就必须要充分调动参与成本控制的积极性。
（二）采用现代化的成本管理方法
企业要提高信息化管理水平，就应该积极去开发，还可以运用现代电子成本控制系统，来实现现代化的成本管理。现代化的成本管理集多种管理方式于一身，具体的是包括了：①实现企业成本的快速搜索、②共享、③综合分析等。成本管理把市场预测、物资采集、生产、财务多种环节实现了一体化管理，并对企业的经济成本，实施了全面的监控。
（三）树立战略观
在煤炭企业中，要树立全体员工的成本控制意识，就必须要建立相关的预算管理组织机构，预算管理组织机构的建立，要结合企业的利润目标，及盈亏目标。在方式上，需要采取上下结合的方式来进行科学的编制预算。还需要在充分预测的基础上，提出新的预算目标，目标成本的控制是根据产量变化的规律来决定的。
（四）建立激励机制
全新的预算管理方式，应该加入奖励机制和惩罚机制，这样才能使成本目标的主要预算也受监控机制的惩罚和奖励。煤炭企业还应该对成本，制定出不同的考核指标体系，建议可以制定成两种考核指标体系，分别是：①固定成本、②变动成本。煤炭企业应该对固定成本考核体系实行严格的预算控制，并将辅助材料和配件中的变动成本实行捆绑（指的是与工资捆绑），并不断的把奖罚力度加大。
摘要：随着我国经济的迅速发展，企业面临的竞争日益激烈。为了降低生产经营成本，企业需要运用各种管理办法，加强对成本的控制，不但可以提高企业在管理水平，更能增强企业的经济效益。
关键词 ：成本管理；企业；生产经营；应用
全球化经济的大背景下，企业要在激烈的竞争环境中获得更多的利润，就需要加强成本管理。成本管理是企业发展的根本，也是提升自身竞争力的有力措施。具体的来说，成本管理不仅局限于生产耗费活动中，还应拓展到产品设计，使成本在各个领域方面得到较好的控制。我国企业对成本管理的观念一直都停留在片面降低生产成本方面，造成我国的企业管理比较落后，那些生产较好的企业对生产过程的各个环节都制定了一系列控制成本的制度，达到了成本管理的目标。成本管理是控制生产经营的的一种管理方法，在生产过程中如发现不足之处，就要寻找原因，以降低资源的浪费，使企业成本受到控制，可以促进企业的经营管理。
一、对成本管理中存在问题的分析
1.对成本管理在认识上存在误区和盲点
成本控制的最终目的是利用有限的资源以创造出最大化的效益。在激烈的竞争环境下，企业直接的竞争不仅仅是成本上的竞争，同时产品的质量也显得相当重要。企业要在注重成本管理的同时保证产品的质量，以提升企业的信誉。成本管理实施的过程中，并不仅仅限于财务人员，需要全员参与，但是目前企业成本管理的主要责任落在企业的财务人员身上，这就限制了企业成本管理目标的实现。成本管理存在的误区，导致了成本管理形同虚设。部分企业建立了成本管理的制度，但是在执行的过程中，各部门不配合，导致后果不理想。部分企业为了能够迅速的完成生产任务，增加生产人员，对外采购大量的设备，给企业造成经济上的损失和设备的浪费；在生产经营方面，技术人员提供的设计、制作以及操作数据不准确，也会给企业生产造成次品的增多，物资搬运、人工往返的无用功也将成倍的增加；企业在经营的过程中，出现新的订单业务以后，不要盲目的接单生产，首先需要将生产经营成本进行核算，以确定其生产总成本。但是目前很少有企业这样做，企业往往都是接单就生产，不管产品的利润，这就给企业增加了风险，同时也不能够发挥成本管控的作用。
2.缺乏可操作的成本管理依据
成本管理是需要紧密的结合企业的实际情况才能够发挥作用，但是部分企业直接套用其他企业的成本管理方法，或者直接制定看似完善的成本管理措施，但是不符合企业的实际情况，在成本管理落实的过程中就会出现较多的问题。或者制定出的成本管理措施过于简单，不能起到实际的作用。目前企业成本管理缺乏可操作性主要表现在以下几点：其一，成本降低率的制定不详细，对于生产环节等因素的考虑较少，最后直接导致了人工费、材料费的增大，并没有起到降低成本提升企业利润的作用；其二，成本管理措施的制定没有有效的结合责任制度，生产部门在落实成本管理的时候缺乏制度的约束。第三，管理制度制定的不详细，在实施的时候偏差较大。
二、加强成本管理的具体做法
1.强化经济责任观念，树立全员成本意识
要想提高成本管理的方法，就要正确地认识到成本管理的重要性，才能进行有效的成本管理，要加强企业部门成员对成本管理的重视，有效控制成本管理，把成本管理的意识融入到日常工作，让大家都树立起一个成本管理的意识，团结协作，对企业的管理员和操作员都进行相关的培训，加大宣传力度，提高了成员对成本管理的责任观念，提高全员对成本重要性的认识。
2.提高各类、各阶层人员的业务素质
提高各部门人员的业务素养对成本控制的落实有着积极意义，提升全员的业务素养，才能够落实成本控制。成本管理需要指定相关负责人，同时财务部门需要对成本管理进行预测，并且编制成本管理计划，对于成本管理过程中可能发生的偏差进行预测，制定出规避措施，以保证成本管理目标的实现。同时定期的对全员进行培训，学习新的成本管理理论和方法，积极鼓励财务人员获取国家资格考试证书。对于在生产一线的技术人员，需要按照师父带徒弟的形式，以不断的提升人员的业务素养，以此来提升产品的质量保证率，减少不必要的生产成本。
3.完善成本管理办法
一些企业制定了规章制度，但没有将规章制度明确落实到各个部门的成员身上，导致在工作中运作起来难度较大，甚至造成无法执行，成本管理的控制根本起不到什么作用。把责任准确的分配到企业的每个工作人员身上，要做到分配合理，按照企业的管理制度来严格操作，把企业的责任制融入到每个工作岗位，促进企业的成本管理效率方面的提高。
4.充分利用网络资源
随着我国经济的发展迅速，网络已经覆盖到我们日常生活当中，且广泛的被企业所使用。企业可以创建一个网络信息平台，能寻求更多的业务资源，通过网络可以节省时间，节省费用，使企业能更迅速的收集信息，也可以提高企业的成本管理效率。
5.提高产品的质量
提高产品的质量，可以同时提升成本管理效率需要做好以下几方面的工作：其一，对于质量不合格的产品一定要进行处理，严禁包装出售。同时对技术不达标的工作人员，需要积极的做好培训工作，以提升员工的技术来保证质量；对有安全隐患的设备需要及时的维修。其二，在采购材料的过程中，需要严格的按照产品质量要求进行，严禁残次材料进入生产线。其三，企业永远要建立起“质量第一”的思想观念，要让企业的每个员工从心理上和行动上都树立起质量第一的意识，产品质量的提高可以有效的完善生产成本的管理。
成本管理是企业正常生产经营的基础，作为一种科学的管理办法，对企业的健康发展有着积极意义。目前企业成本管理还在认识上存在误区和盲点，缺乏可操作的成本管理依据等问题，对企业的发展有很大的制约。所以需要结合企业的实际情况，从强化经济责任观念、提高各阶层人员的业务素质等方面完善成本管理办法。根据市场变动情况及时对成本管理办法进行修正、提高人员素质、提高产品质量，不断的加强成本管理，以提升企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]李滔.成本管理对企业的影响分析[J].财经界(学术版),2010(12).
[2]曹之荣.基于金融危机视角的企业存货成本管理探讨与分析[J].财经界(学术版),2010(01).
[3]吴白起.金融危机下企业存货的成本管理探讨[J].当代经济,2010(02).
关键词：工程项目成本管理
前言
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。
2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4.项目管理人员经济观念不强。目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
1.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2.从质量成本管理上要效益。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3.从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保
工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4.强化经济观念，树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。
5.完善成本管理办法。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。。
论文摘 要：随着建筑业的日益发展，施工企业竞争也愈来愈激烈，而成本管理是施工企业发展和生存的核心和基础，提高施工企业成本管理的水平，不但可以有效的降低成本提高企业利润，实现项目的管理目标，而且能提高施工企业的综合经济效益，成为同行业中的有力优势从而提高其竞争力。
一、施工企业的成本管理
施工企业的成本管理是指施工企业根据工程的设计在施工前及施工过程中，在保证工程的工期、质量等前提要求下，对工程的施工过程中发生的各种耗费，进行有效的控制、计划和协调等管理，最终实现预期的成本设想。对于施工企业而言，做好工程的成本控制管理是很重要的，一方面可提高企业的利润，是企业的各项经济技术指标的直接反应，施工企业在完成一个项目时，可以通过成本管理工作减少物力、财力和人力的耗费，做到物尽其用、人尽其才，将成本控制在计划的合理范围以内，有效的提高企业的经济效益；另一方面，施工企业成本指标的高低能体现出各项施工项目的质量以及施工企业在施工过程中存在的问题，因此做好施工企业成本管理有利于提高施工企业的经营管理水平，加强企业在建筑业内的竞争能力。
二、施工企业的成本管理中所存在的问题
成本管理对于施工企业经营而言至关重要，并且一直伴随这个行业的发展，但就目前该行业对于成本管理而言，仍然存在很多的不足，以至给施工企业带来多多少少的损失，目前大多施工企业在做成本管理的过程中普遍存在的问题主要有以下几个方面：
（一）施工企业对成本管理环节的意识太过薄弱，重视程度不够。由于目前建筑行业的某些环节不够规范，成本管理的法规和制度不够健全，以及建筑产品价格制度上的问题等，造成企业对成本控制管理的意识太薄弱。并且施工单位的各项目及相关部门的职责不明确，认为成本管理就是单纯的资金管理，属于企业财务部门的职责，各部门及管理人员对成本管理工作的重视程度不够，没有积极参与到成本管理工作中来。
（二）施工企业的成本管理体制不够完善，缺乏考核依据。目前在大多数的施工企业中，都是以一个项目工程为一个管理单位，在这个管理单位内会指派其中的单个人负责项目造价和成本管理，而不是制定相关体制，将成本管理的工作分别落实到各个施工环节或负责人身上，造成各个施工环节在施工过程中有的为了保证工程进度，有的为了保证工程质量，会选用一些不经济的施工方案。并且，很多施工企业在制定成本管理考核制度的时候，只罚不奖，或者奖罚不到位，挫伤相关人员的积极性。
（三）施工企业对成本管理的方法粗矿，相对落后。一个施工企业的经济效益的好坏，直接受到成本的控制管理，但由于建筑也的飞速发展，很多施工企业在成本管理上的理念仍旧停留在以前的水平，管理方法粗矿，管理办法落后，造成不能及时的了解和处理施工过程中发生在施工现场的问题，使其得到合理的解决。
三、施工企业中成本管理的有效对策
施工企业的成本管理工作应该与施工企业的发展同步前进，施工企业可通过以下几个方面提高对成本管理工作的水平，从而也提高企业自身的竞争力、经济效益和企业的综合经营管理水平。
（一）加强成本管理意识，全员参与成本管理。通过平时的思想政治工作和日常的行政管理中，加强对成本管理意识的培养，从思想上认识到成本管理的迫切性和重要性，让施工企业的每个部门和每个工作人员都参与到成本管理中来，让成本管理工作贯穿整个项目，从工程投标，到施工准备，再到施工，最后到竣工和保修相关的各个环节、各个部门及相关责任人都要积极的参与到成本管理工作中来，还可以通过建立相应的约束和利益机制，来增强全员的成本效益观念、成本竞争观念和成本节约观念，激发施工企业员工都能积极主动的参与到成本管理工作中，从而有效的控制成本。
（二）健全成本管理制度。完善和健全施工企业的成本管理制度是成本管理工作的依据进而保。健全成本管理制度先要分清管理层次，划分职责，明确考核指标，建立责任、权利和利益相结合的目标责任成本管理的体制。同时各职责部门和相关环节相互监督，共同管理。
（三）更进提高施工企业的成本管理办法。以往不少施工企业都是在工程完工后才将是否超出成本的预算反应出来。成本管理办法过于粗矿，不能在工程的施工过程中及时反应出成本的运用信息，造成成本超支，大量效益流失。在实际施工过程中可根据具体施工企业情况更进和提高成本管理的办法，精细成本管理。施工的过程就是成本管理的过程，在做成本预算开始，就可做好施工过程中各施工环节的成本计划，然后各环节及相关责任人根据其相对应的成本计划进行成本控制管理，使成本管理办法更加精细，同时采取责任到具体个人的方式，能及时反馈成本控制的具体情况，并使施工现场的相关问题能都得到及时有效的处理。从而也提高了整个项目的成本管理水平。
结束语：随着社会的快速前进和我国建筑行业的竞争加剧，无论是我国的施工企业还是国外的施工企业都在飞速的壮大成长。但成本的控制管理就是影响施工企业经济效益的直接原因，只有有效的降低成本，合理的做好成本的控制管理，才能让施工企业获得更多的经济效益，改善企业的综合经营管理水平，提高企业在行业内的竞争能力。
参考文献：
关键词：价值链；企业环境成本控制
在社会主义现代化建设的不断进步中，从基于价值链的成本控制因素进行分析，通过产业链管理理念的融合，构建完善的价值链体系，形成针对性的企业环境成本控制办法，给企业核心竞争力的提升提供必要帮助。以下主要从企业环境成本控制问题进行简单探究，旨在促进企业价值链体系建设的发展。
一、界定企业环境成本管理对象
从企业的管理行为进行分析，探究企业生产消耗的生产要素，结合主要的成本问题进行有效控制。这些简单的问题往往会被企业的经营管理者忽略，那么在实现企业环境成本的管理问题时，必须结合有效的环境因素进行思考，探究企业工作中存在的问题，给环境成本带来的损耗，以及维持正常的环境因素所付出的资金。如果企业的正常经营管理需要付出这些责任，那么就应该在其应该履行的任务基础上，形成环境保护工作的相互协调作用，或者按照国家经营管理条例，不断融合企业产品经营理念问题，或者按照不同成本资源的损耗，结合国家环保政策，来确认企业在经营管理方面存在的各种问题，并按照环境保护成本的损耗来减少资源的浪费。在此基础上有效降低成本的损耗，以及各种污染物的排放，促进绿色生态环境的发展。通过企业环境管理工作的重点所在，进行有效产品经营管理理念的改善，减少其他问题给环境成本管理带来的影响，避免界定企业环境成本管理对象意外的其他因素造成企业环境成本控制产生问题。企业的环境成本控制涵盖多个方面，为实现整体环境成本的控制，可以将环境成本划分为显性成本和隐形成本两种。通过不同损耗关系来进行协调控制，分析环境问题产生的因素，并结合有效的环境责任制度，处理企业环境责任问题。面向环境成本的维护工作，应尽量以可控性的成本损耗为主，减少环境问题带来的支出。环境故障在企业履行正常的环保资源控制下，对资源的能效损耗以及环境故障时，造成的意外故障损耗都和环境成本的管理问题有着非常重要的联系。如果发生这些不必要的成本损耗，则将其归类为环境能效的降级。如果某些环境成本控制中出现问题，那么就应该结合必要的成本归类情况，将其划分为有明显趋势的利益相关环境问题，给企业环境成本管理工作提供必要的保证。切实有效保证明显的能源归类，实现成本管理工作的有效控制。
二、确定企业环境成本管理的切入点
企业环境成本管理情况除了要通过有效的报告问题进行整合，还应该考虑到环境处理的相关因素，来获取更大的利润。通过最低的环境成本来获取更多的利益，这对于企业的经营管理来讲非常重要，也是企业高层管理者对预期工作的目标要求。通过环境成本的保护要素，进行整体环境成本管理的综合规划，带动经济效益的提升，给企业环境成本保护工作提供必要的帮助。结合环境成本的效益，优化有关利益结构的调整，促进企业有关的产品经营理念和环境保护工作相互结合，从整体上促进企业效益的提升，获取效益的最大化。并且要在企业追求更高的经营管理办法，实现成本规划的效益时，通过协调企业管理对策，来获取更高的利益。但是如何通过判断企业环境成本要素来实现经营管理的效益最大化，推动企业追求有关利益的关系。企业的经营管理举动与环境成本控制因素来讲息息相关，通过协调必然的管理行为，就能实现企业环境成本的控制。为充分调动企业建设的价值链，就应该认真分析有效的管理办法，通过企业经营管理成本协调，来促进价值链体系的构建。实现企业产品经营的有效管理。在价值链体系的构建中，为达到良好的企业管理行为，就应该结合环境成本控制工作，通过更加完善的价值链体系来找到基本工作的完整切入点，完善价值观念，促进环境成本管理工作的提升。
三、构建基于价值链的企业环境成本管理模式
通过有效的价值链体系的构建，完善成本管理办法，建立以传统管理经验为基础的产业链结构。现代社会的主体观念是建立以环境成本管理办法为基础的规划政策，面向更多的经济管理模式，形成环境保护工作与社会生产之间的相互协调。立足于当前形势，积极协调产业链结构，降低环境成本管理工作带来的负担。通过价值链来建设企业环境成本控制要素，尽量将有效的成本管理办法融合到价值体系中。立足于当前形势，满足环境价值工程的有关思考问题，将环境成本的评估工作进行整合，给企业的环境成本控制提供必要的帮助。同时结合价值链体系的不同阶段，保护利益有关单位，进行企业经营管理中有效成本的核算。通过价值链体系来构建产业来完善正确的服务体系，结合部分环节来构建完整的服务机制，形成有效的成本管理制度。通常我们可以发现，在实现企业价值观念以及更多管理办法实现的基础上，通过有效的管理办法，来促进企业价值链管理的研发工作实现，促进研发行为的构建，满足客户的需求，针对价值观念体系的评估，来通过不同环节实现有效的管理办法，促进环境成本控制问题的研究。在有效的生产环节和环境评估工作中，实现企业的经营管理和环境成本运算是当前环境成本控制的框架结构。
四、企业环境成本控制的要点
第一，为在企业的工作管理中实现有效的研发工作，就必须结合成本质量的管理，协调不同环节环境结构体系的有效控制，改善产品包装结构，尽量使其无害化。通过某些废弃物品的研发，来进行有效资源环境成本的有效控制，积极促进环境成本的协调工作，来实现企业效益的均衡，平衡多种框架体系和成本管理结构之间的关系，促进利益的有效平衡。积极保障环境成本的评估工作，来降低环境故障和成本的控制方面。探究更为合理的管理办法，通过更为规范的技术手段来促进环境质量的评估工作。改变生产成本和利益的研发工作，通过企业不同环节的协调控制来让成本满足支撑的框架结构。第二，在进行不同生产环节下产品质量的评估时，必须能够保障采购工作的顺利有效进行，通过改变不同的环境材料结构，满足当前工作生产的要求，通过合理利用环境的保护工作，实现成本的可持续管理。综合环境生产之间的联系，在能源结构的有效利用中，调整环境保护工作下价值链的扩展方向。第三，在实现价值链体系的营销步骤中，利用环境质量的工作，重点在于建立完整的保护机制，通过良好的绿色营销理念，来进行销售服务工作的有效宣传。通过产品质量的管理，来协调环境营销保护工作，将更多的环境要求归纳到设计为主体的企业经营管理服务中。融合基于价值链结构为主体的企业环境成本控制工作，实现有效的分析，通过包装、运输、售卖等手段来实现环境成本的评估。结合有效的价值链体系利用，在平衡不同观点下的环境保护工作中，通过降低企业的产业链成本，来达到更加完善的经营管理理念，通过协调各种服务的关系将环境成本因素进行归纳。
五、结束语
总的来讲，在基于价值链的企业环境成本控制工作中，为根据有效的研发成本，进行管理工作的规范化，就必须结合价值链体系来完善环境故障的检测，协调不同环节的经营成本观念，来减少环境成本控制工作中的不足。提升环境问题在企业价值链中所占的比重，尽量降低环境的评估成本，保证价值链中的环境成本控制达到预定的标准。让企业的价值链体系达到不同环节下企业成本的要求。
参考文献：
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[2]岑磊.基于价值链的企业成本控制优化分析[J].商业时代，2012(27)：86-87.
关键字：建筑产品; 施工成本管理; 基本原则;项目管理
Abstract:The construction industry competition is increasingly fierce, the construction market began to carry out the non price bottom bidding, then the market competition in the enterprise can remain invincible, decided whether it could offer low cost, short construction period, high quality building products for the owners; and the cost is low or not is the key to realize the economic benefit. Usually construction projects as a one-off project, so the project needs with a view of system, idea, approach to management. Strengthening project management, must the detailed analysis, research project. The following discussion on project cost management ideas.
Keywords:Building products; construction cost management; project management principles
中图分类号： F275.3 文献标识码： A
前言
近年来,建筑市场竞争日趋激烈，房地产企业要持续稳定发展，除了在规模上扩大经营范围，更要注重成本管理。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，完善管理制度、强化经营管理、降低工程成本、提高核算水平、实现目标利润、创造经济效益的过程。市场经济逐渐发展，在项目实施的过程中，投标、项目施工组织、、资金运用资产结构和经营管理方面发生了一系列的变化，这就给成本管理带来许多新问题，从而造成旧管理模式与之难以适应。因此新管理模式需企业财务部门与经营、物资、计划、设备、施工生产等部门密切配合。
项目成本管理控制的原则
企业成本管理控制的基础和核心是项目成本控制的原则。施工项目部在项目施工过程中进行成本控制时，必须遵循以下基本原则:1、工程项目的成本最低化原则，项目成本控制需要通过各种成本管理的手段来降低施工成本．以达到可能实现的最低的目标成本要求；2、项目全面的成本控制原则，即全面的成本管理包括全过程、全企业和全体人员的管理；3、项目的动态控制原则；4、项目的目标管理原则，其内容应包括：目标的设定与分解；目标的责任到位以及具体执行；检查目标的执行结果；评价与修正目标。以此形成的目标管理的计划与实施、检查及处理循环；5、责、权、利结合的原则，即项目成本的目标和奖惩分配明确，使成本的降低与职工的切身利益密切相关，可极大地调动职工积极性，加强意识降低成本，使企业达到提高经济效益的目标。
项目成本管理、控制的主要问题
1、未形成完善的责、权、利结合的一套成本管理体制
任何项目成本管理活动，都应该建立责、权、利结合的一套管理体制，方能取得成效，也包括成本管理。但现行的施工成本管理体制，没有将责、权、利三者很好地结合起来。有些项目经理只是单单将项目成本管理责任归于项目成本管理主管，而没有形成完善的项目成本管理体系。
2、忽视了项目工程的“工期成本”与“质量成本”的管理和控制
“工期成本”指为实现合同工期或工期目标采取相应的措施所发生的所有费用。我国的施工企业对工期成本也不够重视，尤其是项目经理部，即使对工期有明确要求，但很少对成本与工期的关系深入研究，有时由于盲目地要进度赶工期，造成项目成本额外增加。而“质量成本”指为保证、提高工程质量而产生的所有必要费用及由于未达到质量标准所遭受的经济损失。通常，我国的施工企业更习惯强调工程质量，对工程成本不够重视，项目经理部有时也会忽视了质量，而片面的追求经济效益。
3、项目管理人员缺乏必要的经济观念
目前，我国施工的项目经理部门普遍都存在种现象，即项目内部，技术人员只负责质量与技术，工程人员只负责工程进度和施工生产，材料人员只负责材料采购和进场点验工作。虽然这样表面上看起来分工明确，职责清晰，但项目成本管理是依靠大家管理、控制的，效益是依靠大家去创造的。如果技术人员为保证工程质量，选择可行而不经济的方案去施工，必然会造成质量可保但成本增加；如果材料人员只是从产品质量的角度出发，采购高价、高强、优质材料，即使是没有浪费一点材料，成本还是难以降低。
4、科技创新的机制不健全，缺乏高素质的人才
目前，企业普遍存在的问题是缺乏具有国际级水平的工艺技术与工程技术，专有技术和专利技术基本没有，同时独立进行基础设计和工艺设计能力有待加强。但国外企业却十分重视技术的开发，特别是善于和研究机构合作，把专利技术转化成为工艺设计与基础设计，从而形成自己的技术上的优势。企业严重缺乏高素质人才，包括专业技术的带头人、项目的负责人及通外语、有技术、会经营、懂法律的复合型人才；高素质、能按国际通行的项目管理标准、程序、模式进行项目管理人才，缺乏熟悉各项项目管理的软件，能进行质量、进度、费用、安全、材料等复合型高级项目的管理人才。
关于项目成本管理和控制的有效途径的研究综述
1、建立标准、统一、规范的责权利结合的成本管理的模式
责、权、利结合这种成本管理的模式，建立在民主集中制和统一化、标准化、规范化的原则上。需对每个部门、职工的工作范围与职责明确界定，并赋予相应权利。为使其充分、有效地履行各自职责；需要用某些物质作为奖励去刺激。从根本上打破“干的好坏一个样．干的多少一个样”这种局面。要以落实层层抓、逐级负责为基础．形成完整的责、权、利结合的成本管理体系，以调动职工的主动性和积极性，激励职工同为项目成本管理来献计献策。
2、质量成本管理与效益
对施工企业来说，产品质量并不是是越高越好。超过合理水平范围，属于浪费或质量过剩。无论是质量不高还是过剩，都会造成施工质量成本增加，这就需要用质量成本管理来调整。因此，在质量成本中要正确处理质量损失、检验费和预防费之间的相互关系：以施工质量满足设计要求为前提，采用先进、适用、科学合理的技术措施，来尽量降低工程成本。
3、工期成本控制与效益
怎样处理工期和成本的关系，是项目成本管理的重要课题。对施工项目经理部和施工企业来说，工期成本管理控制，并非工期越短越好，而是需通过合理的工期调整达到最佳的工期成本，把工期成本控制到最低点。工期成本的管理目标是能正确处理工期和成本的关系，使工期成本总和到达最低值。在确保工期符合合同要求的同时，尽量降低工期成本，坚决不能为提高市场竞争力和企业信誉而盲目赶进度抢工期，造成项目成本增加，导致项目亏损。
4、树立全员的经济意识
施工企业须加大宣传的力度，树立全员的经济意识。首先统一思想认识，从项目管理人到普通施工人，都要灌输经济意识，普及经济教育，把“一切为了效益”这种意识刻印在每个职工脑海里，使每位职工都能以成本管理工作为重心；其次是组织培训，用来提高专业人员素质，这是实现成本管理目标的重要保证。
5、完善成本的管理办法
不同工程项目有其自身特点。要根据项目自身特点，制定针对性成本管理办法，如质量成本的管理办法、工期成本的管理办法、项目招投标的管理办法、合同评审的管理办法、材料使用控制的办法等。这些管理办法应责任到人、切实可行、操作性强。使项目成本控制做到有据可查，有章可循，有法可依。
6、完善合同文本，避免法律损失
施工项目中各项经济活动，均以协议或合同的形式出现。如果合同条款内容不严谨，极易让对方钻空子，造成在自己蒙受损失时相关索赔的条款不能成立，从而产生不必要损失。所以订立细致、严谨、周密的合同条款是必须的。
五、总结
建设工程的项目管理工作是个复杂的管理过程，有严格的成本预算、质量性能、工作范围、时间进度等各方面要求，项目成本管理可改善经营管理，提高管理水平；合理地补偿施工损耗，保证企业顺利进行再生产；促进企业不断挖掘潜力，降低成本，加强经济核算，提高经济效益。除此之外，它对促进实现项目管理的成本控制职能、项目经理实现成本指标及对成本管理基础工作的强化都有特定意义。
参考文献：
[1]吴大军 《管理会计》中央广播电视大学出版社，2000.
摘要：成本控制在企业管理中发挥看巨大的作用。大港油田滩海开发公司成立以来，注重成本控制，不断提高管理水平、预算执行能力和会计核算水平，在公司成本控制上积累了一些好的经验和做法，笔者对此作一总结，仅供参考。
关键词：成本控制；作用；财务管理
一、成本控制在企业管理中的作用
企业是从事生产经营活动的自负盈亏的经济组织，它一旦成立，就面临着竞争，并始终处于生存与倒闭、发展与萎缩的矛盾之中，因此，必须加强成本控制，以求得生存与发展。成本控制在企业管理中发挥着巨大的作用，主要有：
(一)成本影响企业效益水平的高低
经济效益通常用投入与产出之比或所得与所费之比来表达。成本控制的水平制约着企业经济效益的大小。
(二)成本反映企业的生产经营状况
成本是反映企业生产经营状况的综合指标，并在很大程度上反映了企业各项经营活动的经济效果，代表着企业生产经营管理水平的高低。
(三)成本能衡量企业是否具有发展前途
影响企业的发展因素很多，有宏观与微观的，也有内部与外部的，但单从企业内部来看，企业的生命力的强弱在很大程度上取决于成本管理水平，只有降低企业成本，才能提高市场竞争能力，企业才会取得长足发展。
(四)成本影响企业经营预测、决策和分析
在激烈竞争的市场经济条件下，只有及时提供准确的成本资料，才能使预测、决策和分析等活动建立在科学的、可靠的基础之上。
二、大港油田滩海开发公司的成本控制
大港油田滩海开发公司成立以来，注重成本控制，不断提高管理水平、预算执行能力和会计核算水平，在公司成本控制上积累了一些好的经验和做法。
(一)把计划做合理
面对滩海开发复杂以及成本压力大等方面的困难和挑战，滩海开发公司积极行动起来，在财务计划方面进行了较为深入的探索和实践。细化指标分解，优化预算管理，扎实开展各项工作。公司从编制成本预算开始，逐步理顺操作费管理流程。1起草了操作费要素定义，定义各项操作费指标的含义及其具体内容，进一步明确各项指标包含的内容和费用列支渠道，使各切块指标的责任单位或责任人清晰、明了自己所负责的切块费用，责权更加明确。2按照整体性、管理性支出总量控制、倒推成本的原则，把操作费分解为固定性支出、生产性支出和管理性支出三部分，明确操作费管理的指导思想。即固定性支出和管理性支出集中于公司各职能科室一级管理、实施公司统控；生产性支出由作业区管理。3每年组织召开公司指标分解会，对费用项目和分解的金额进行研究讨论，最终确定分解指标项目。通过科学、合理地分解指标，为成本控制工作打下了坚实的基础。
(二)把过程控制执行透彻
健全财务管理制度，强化制度保障。1建立了《成本管理办法》、《完工未结管理办法》和《资金管理细则》等一系列规章制度。2制定了《公司成本核算办法》，对台账、作业过程、部门等的使用以列表方式进行明确，规范了成本费用核算范围和方法，确保成本核算准确无误。3完善了《资产管理制度》，明确资产的购置、使用、转移、报废等各环节的规定，重点规范油气资产弃置费用的核算、管理和使用。此外，根据油田公司下发的资产管理工作检查验收标准，整改、完善资产管理相关资料。加强成本跟踪预测，掌握真实的成本费用。
(三)把物资关口把严
物资、设备采购占成本支出较大，且繁杂琐碎、千头万绪。为此，1公司严格把关物资设备采购程序，确保质量上乘，成本不超。根据实际情况，公司积极配合上级部门开展管理基础年工作，以完善管理制度、理顺管理机制、规范运作方式为重点，组织学习了《大港油田公司物资采购管理整合意见的议案》、《大港油田公司设备管理办法》、《大港油田公司招标管理办法》、《大港油田公司市场准八管理办法》等文件，领会其精神实质。2公司结合本部门和各岗位特点，对综合服务部制定完善了各岗位职责分工，明确了部门职责定位。并进一步完善公司物资装备管理制度，制订了《滩海开发公司生产物资管理实施办法》，夯实了公司物资装备管理工作的基础。根据公司部门职责调整，及时与上级归口管理部门沟通，严格按照上级要求规范运作。同时，加强物资采购管理，加大集中采购、招标采购力度，采购通过货比三家、商务竞价方式进行，最大限度降低成本支出，将产能项目部的物资采购纳入统一采购管理，确保了生产建设物资供应，实现资金的有效节约。
(四)把资产状况摸清
按照上级《关于开展财产清查工作会议》的安排，成立了以公司经理为组长，总会计师为副组长，以财务资产科、综合服务部等机关科室负责人为成员的财产清查领导小组，对财产清查进行总体安排、协调工作。同时，设立财产清查办公室，负责本次财产清查的具体工作安排。清查前，组织召开了财产清查工作动员大会与第一次培训会议，对公司财产清查工作进行了全面部署，对清查的方式方法进行了培训，确定了本次清查工作的内容和方向。成立了三个专业清查小组，对固定资产、存货、资金分别进行清查，做了大量、细致的财产清查工作。在资金清查中，对于无法支付的，确定在今后工作中建立管理台账，落实责任人，定期核查，关注往来单位营业状况，并根据相关政策及时处置质保金。
(五)把信息化建设做实
成本管理系统是为了加强油田的成本核算、成本控制、成本测算而在财务管理信息系统70下增加、补充开发的应用系统，按照财务处统一安排和部署，公司参加成本管理系统应用培训，并根据公司油气生产管理及核算的特点，对成本管理系统责任中心、成本中心、部门、费用要素、预算项目等进行了规范和统一，完成了成本管理系统的初始化设置。在实际运行过程中，按照“数据录取真实、准确”的原则，完成全年成本单据的补录，实现成本系统与账务系统的正式对接上线，挖掘出成本管理系统的管理优势。此外，财务网上报销系统是一个财务经费管理系统平台，具有经费报销与借款、预算管理、电子审批等功能，公司根据自身的管理特点进行了流程设定、审批组定义、制作电子签名、预算录入等系统设置工作，实现系统的正式上线。对五项费用及借、还款业务纳入网上报销管理。通过应用该系统，实现费用单据自动计算、自动流转。有效提高了财务报销相关工作的效率及公司管理的规范化水平。通过在系统中设定预算额度、审批流程和审批权限等环节，有效加强了经费预算的事中控制及内部控制力度。
关键词：建筑工程 管理 成本 控制
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
如今，随着社会经济的快速发展，各大城市中房地产行业发展得如火如茶，该行业中的施工企业也得到快速发展，各种各样类型和规模的施工企业如雨后春夢般迅速增加。但随着施工企业的增加，施工建设市场的竞争也更加激烈，有些地区还出现了恶性竞争，比如竞相压低标价，导致施工企业难以用理想的价位承揽到建筑工程。此时，企业如果不加强成本控制，加强自身的成本竞争力，那么在日益激烈的市场竞争中，就会处于不利的地位。
一、我国建筑工程项目成本控制管理中存在问题
（一）残缺的工程项目成本管理思想
目前，我国建筑项目成本管理的发展很多都没有建立成本控制管理的概念和观念，很多的企业都是埋头经营，项目的成本控制随意性很强。很多的项目在施工的过程中，财务记录不详尽，财务状况和生产情况严重脱节，财务信息不能及时反馈给生产部门，而生产部门的花费账务也不能及时的传达给财务，这就出现了项目成本管理的无效化和形式化。很多的建筑项目成本管理实施只为达到国家宏观控制的范畴之内，其他的都不会过于计算。项目成本管理是一个企业生产经营效率的综合体现，关系到企业的生存和发展，而根据目前的调查数据来看，企业的成本管理思想很淡薄，没有形成一定的管理系统和有效的管理控制制度，这对企业的发展是十分不利的。
（二）狭隘的管理理念和作风
在项目成本管理的过程中，工作随意性较大，分工不明确，在项目成本管理的数据处理上不精确，企业成本的管理信息出现失真的现象，这大大增加了企业项目的成本。在我国的企业发展过程中，员工的素养不高，没有形成“大管理”的思想观念，很多的员工都认为企业的成本管理是企业领导、财务人员的事，与自己无关。其实在生产过程中，员工才是有效控制成本的第一人，他们的行为与企业的成本有直接的关系，如果他们缺乏成本控制的思想，那企业的成本自然很难控制，也很难实现企业发展的经济效益。社会主义市场经济不同于传统的计划经济，要想企业实现又好又快的发展，树立竞争意识，但很多的企业领导没有及时转变思想，还有“等、靠、要”的思想，使成本管理不能起到应有的作用。有的企业领导专断性较强，不让员工参与管理，不顾及企业的实际，不计较企业发展的成本，给企业的发展带来了一些不必要的麻烦。
（三）畸形的高成本投入
在项目成本的管理过程中，建筑项目的设备比不上大型企业，资源的利用率较低，浪费现象严重，这就加大了企业原材料的供应，提高了成本。另外，再加上员工的生产技术和整体素质的偏低，也在无形中加大了生产成本。对于企业的建筑项目成本管理来说，产品的采购十分重要，很多的企业都是采取多渠道，频繁性的采购活动，在此过程中花费较大，单位产品采购的费用一般偏高，有时候会陷入要么高价采购的境地，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。企业的项目管理麻雀虽小，但五脏俱全，为了应和企业的发展，领导外应酬面广、行政管理费用难以控制，这些都在一定程度上加大了企业的生产成本。
（四）不健全的管理制度和管理机制
在我国，建筑项目成本管理的发展其财务报表一般都是内部处理，很多的企业也都是实行账务的封闭式管理，所以很多的企业不知道同行业的发展状况，在企业的决策上不能做到针对性的操作，致使一些规模小，实力弱的企业，无法洞悉整个行业，整个市场，乃至整个世界经济的走向，出现了企业决策的失误。在我国，建筑项目成本管理的制度还不健全，对于企业的成本管理没有形成制度化、规范化的操作，即使有这方面的制度，在实施的过程中也是形同虚设。管理者可以任意接触、修改成本资料，粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。另外，企业成本控制的监管制度和措施也不健全，这都大大影响了企业的发展。
二、优化建筑项目成本控制管理的措施研究
建筑工程项目要想获得长足的发展，必须改善技术，提升员工素养，总之要有效的控制项目建设的成本，力求以最小的投入实现最大化的收益。
（一）建立项目“大管理”思想
要想有效控制项目的生产成本，必须发挥项目建设的全体人员的智慧，特别是一线的建筑工人，根据现代企业的管理制度，要实现全员参与管理的“大管理”思想。对于项目的成本管理来说，管理者应注重自身管理理念，掌握先进的管理知识，统一员工工作目标，将企业价值最大化观念深入人心，力争在各个施工环节上形成全员成本控制体系，另外减少项目不必要的开支，压缩企项目的发展成本。对于项目的员工来说，要有集体归属感，要有责任意识，建立“大管理”的思想，主动参与项目的成本管理，从身边事、小事做起。在日常的工作中，主动学习，积极参与项目决策，不断提升自己的工作技能和水平，充分利用企业的各类资源，减少在项目建设中的浪费，实行全员成本控制，项目部上下一心进行成本控制。
（二）形成项目成本管理战略制度
项目成本管理战略成本管理以项目发展大局为重，从项目的整体发展实际情况出发而制定的一个项目发展规划。实施项目成本管理的过程中，依据项目和市场的实际情况，采取权变的管理理论，实行灵活的成本控制策略，优化项目的成本控制。在项目的成本管理中，引入有效的成本计算方法，协调各部门、各环节的关系，要求项目物资供应、生产等环节形成同步的“流程作业”，消除一切不能增加价值的作业，以更精确的成本分解代替成本分配，实现项目的成本控制。
（三）完善项目成本管理的相关制度
为了实现项目的整体经济效益，使项目开发到生产经营每个环节都能为提高经济效益服务，实现成本管理的原则、要求、方法和责任，需制定完善的成本管理制度。在项目成本控制的管理过程中，实现完善的管理制度和监控制度，做到依照制度办事 , 这样就能在硬性规定上实现项目成本的控制和项目的发展。
（四）完善项目成本控制方法
项目成本控制方法包括项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。每一个工程项目都有其自身的特点，如项目建设内容不同、工期进度不同、结算方式不同、技术要求层次不同等等，这些不同的特点都导致不同项目有着不同的成本构成内容和成本水平。这就需要根据项目自身特点确定合适的成本控制方法，并细化成本控制方法，使其具有可操作性和有效性。
小结
建设施工项目成本控制的最终目标就是以最低的成本投入获得最大的经济效益。项目成本控制是贯穿于建设项目招投标、设计和施工的全过程中，涉及到各个部门的人、财、物，稍有不慎，就可能失控，导致成本大大增加，利润降低。建设施工企业在运用项目成本控制的同时，要时刻关注项目成本控制工具的正确选择，在项目的招标、设计、施工、竣工这4个阶段中及时合理地运用项目成本控制这把利器，保证企业以最低的成本投入获得最大的利润收入。
参考文献
【关键词】施工项目；质量成本；管理
中图分类号： F253.3文献标识码： A
前言
目前由于项目工程的不断壮大，施工项目的质量成本管理与控制的问题得到了管理者的广泛关注。虽然我们在制定质量成本管理的措施上有所完善，但是仍然存在一些问题和不足需要改进。在建设社会主义和谐社会的新时期，进一步加强施工项目质量成本管理的管理措施，保证施工项目的质量，是促进施工项目向前发展的一个重要环节。
二、质量成本管理概述
质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支付的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用。即这两方面的总和构成了质量成本。质量成本的计算，不但可以反映质量成本的最佳值，同时也是用经济办法来考核质量管理职能有效性的一种有效方式。通过质量成本分析，企业领导者可以清楚看出，由于质量故障所造成的损失和为保证产品质量而支付的预防、鉴别费用所占的比例，并从这些比例中和结合质量成本损失点的分析，寻找可改进的机会，从而认识到推行质量管理的重要性。
三、项目成本管理与控制中存在的主要问题
1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束
和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
2、忽视项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高项目质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对项目成本关心不够，造成项目质量虽然有了较大提高，但增加了提高项目质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项项目程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
3、忽视项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是项目管理三大主要目标之一施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4、项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。
四、质量成本的管理和控制措施
1、抓好全体员工的观念与意识
施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,对于施工作业队伍除组织大规模的教育外,还要通过大幅标语、宣传栏进行宜传,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。
2、制定较完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法,使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
3、抓好质量成本管理目标
质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差损失很大，随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和鉴定费用间的相互关系,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。
4、完善合同丈本，进免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，合同条款不严谨会产生不必要的损失，所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识；其次是要加强经济合同管理人员的工作资任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。
5、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目绎理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重益、事事有人管、责任有人担、一切有章可循，形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
五、质量成本管理在项目的展望
项目成本管理与控制是一项复杂的系统工程，是项目全员参与的全过程调控管理，项目成本控制与管理的主体是项目部。坚持责、权、利相结合的原则,建立健全经济承包责任制,是促进施工项目成本控制与管理工作顺利开展的动力。建立一整套操作性强的标淮化、系统化、科学化的管理体系是做好成本控制与管理的保障。要加大按效益分配的力度,切实强化项目成本控制使施工项目的成本管理上一个新的台阶
六、结束语
通过对质量成本管理在施工项目中的作用分析，进一步明确了质量成本管理在施工项目中的方向。因此，在施工项目的后续发展中，要不断提高质量成本管理的控制措施，促进施工项目工程的进一步发展。
参考文献
[1]曾乐民 谈建筑施工项目的成本管理与控制 山西建筑 2005年
关键词：成本管理；项目成本；控制
施工项目成本管控就是从项目投标、中标、筹备、施工、竣工、验收等环节的成本形成过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节、管理和控制，及时纠正施工项目实施中目标成本发生的偏差，把各项成本费用控制在目标成本的范围之内，要遵循成本管控原则，以保证成本目标的实现。
1.项目成本管理存在的问题。
项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则”、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额， 使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。
2.加强工程项目成本控制的对策。
项目中标后，工程处应按照中标合同金额，测算合同目标成本，并以审定的施工图预算为依据，确定项目部责任成本，及时与项目部签订内部承包责任书。
2.1着力增强全员成本管控意识
项目成本管理应实行分级管理，即公司、工程处、项目部、施工队。工程、技术、人力、经营、财务、物资采购等业务管理部门均有成本管理责任。所以，施工项目管理必须建立科学有效的成本管控体系，形成纵向到底、横向到边的成本控制责任网络，才能使成本控制目标真正落地。加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。
2.2完善和细化成本管理制度
项目部根据承包责任书明确的责任（目标）成本、编制成本控制计划，制定成本降低的具体措施，并将责任成本落实到施工队、班组；施工队按照项目部下达的合同标段及工程内容，按用工定额及材料消耗定额量，对每个施工环节、每道工序进行控制。细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。
2.3切实做好过程控制
切实做好项目过程管控，一是改变企业工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。
3.结束语
在当今市场竞争日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于施工企业持续发展意义重大。
参考文献：
关键词：项目管理；成本控制
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01
在我国的经济体制由计划经济转向市场经济过程中，行业竞争日趋激烈，。企业要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，成本控制是企业管理活动中的重中之重。利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。其中项目活动中运用专门的知识、工具与技术使项目在有限资源限定条件下，实现干系人需求和期望，成本控制是最基本也是最关键的因素。
一、项目中成本控制的必要性
项目成本控制是由是由项目的特点决定的：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目生产过程不可逆，施工周期长，作业条件恶劣等因素也都直接影响项目成本的高低。项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了执行中各种生产要素的流动性，给成本管理带来了较大的风险性。此外，项目成本设计面广，综合性强，若不监督控制，很难适应项目管理的要求。项目成本控制包括项目的生产管理组织流程每一个环节，每一个活动，每一个部门，甚至生产现场的每一个作业操作工，都能参与到成本管理中。同时强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到管理层的要求同作业层的追求的一致性。项目成本控制重点是过程控制。
二、成本控制需要建立科学的机制
项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制，成立成本管理领导小组，建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度，明确机构设置和人员分工，明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制，在施工过程中定期对比、调整，保证目标体系科学合理，控制依据真实有效。企业需要根据不同项目的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。如果就单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，一般做法可能会是降低原材料成本，减少工艺流程等，从而达到降低成本的目标。这样做是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业人力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。要做到合理的控制成本，应该怎样做呢？
在规划阶段估算成本、制定预算。估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。企业各个部门以战略目标为导向，在进行年度工作的项目立项时，确定范围对成本的影响力在项目造气最大，因此要尽早列出为实现目标所需要做的各类任务，同时对项目进行任务分解WBS，再对进度、成本、质量等每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，例如：项目研发过程中产生的材料费用、购置设备及维护费用、人工成本、测试验证费用、场地租赁费用、差旅费等，同时对产生的收益进行盈利能力分析。汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程就是制定预算。在估算成本前，项目管理团队需先行规划，形成一份成本控制计划，从而为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。成本控制计划里可以规定：精确程度（如精确至100美元或1000美元）、计量单位（如人时、人日、周或总价）、控制临界值、绩效测量规则、报告格式等信息。
三、项目实施过程中的成本控制
（一）项目成本控制流程
项目过程中的成本控制，就是在项目的运营周期内，对成本形成的各种因素，按照实现拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使项目进行中的各项资源的消耗和费用开支限定在标准规定的范围之内。项目实施的成本控制对于项目实施成本管理而言非常重要，涉及成本估算和成本基准的具体控制过程，成本控制就是为了：规范、合理、科学地使用人力、物力、财力等资源，不断的减少项目管理中的成本。项目管理中的成本控制目的就是为了降低成本，增加收益。
首先要在项目中建立起权责分明的管理制度，以项目经理为首，重点把握项目的整体管理工作和统筹环节，适时监控项目进度及盈亏状况，以便及时准确的采取适当措施。同时，项目相关各部门要团结一致，互相协作配合，各负其责，在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设，提高财务人员综合素质和业务敏感度，准确制定和监控项目成本走向，并作出适当处理。
其次，从制定的项目的设计方案，采取的施工工艺，引进的技术及材料，到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了项目成本控制的效果如何，因此，制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本，优化项目。例如：引进先进的技术和设备、提高施工效率和品质、注重项目人员的选择、保证项目顺利有效地开展。
最后制定出详细的成本绩效基准进行参考，在支出的同时注意记录，一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出，以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。
（二）项目成本控制主要内容
1.合同方面：以项目合同为依据，根据合同要求的质量、进度计划等指标，详细的编制好设计方案，以此作为制定预算的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时做出合理变更。
2.技术方面：根据项目实施的实际情况，科学合理的规划项目现场的布局，减少浪费，为节约资源创造良好的条件。根据组织自身的条件，充分调动人员的积极性，尽一切的可能扩大成本控制的范围和深度。
3.质量、安全方面：严格按照项目技术规范和安全操作规程办事，减少质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
4.采购方面：采购要遵循“质量好、价格低、采购周期短”的原则，根据项目实施的进度，科学组织资源的使用，避免停工待料或材料浪费现象的发生，材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和项目进度的对比数据。对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时入库，这样有利于周转使用和减少物料损耗，从而降低成本。
5.行政管理方面：首当其冲要精简管理机构，防止人员浪费，避免人浮于事的现象发生，减少不必要的人员管理费用支出。
6.财务方面：在项目管理过程中财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是审核各项费用的支出情况，并及时反馈到项目组，以便使项目经理采取有效措施来挽回项目实施过程中的成本偏差。
四、项目成本控制的原则、存在问题及措施
（一）项目成本控制的原则
1.全面成本控制原则，确保成本控制责任落实到每个员工身上。项目管理中的全过程控制就是要求成本控制工作必须随着项目进展的各个阶段连续系统的进行，确保做到不遗漏，确保项目成本处于合理和规范的控制之中。传统的成本控制将成本控制职责主要集中在财务部门和项目部有失偏颇，应建立健全有关责任制度，明文规定各部门对控制项目成本富有责任，对于项目成本超支查明应由何部门承担责任，该部门负责人和直接责任人应负赔偿责任。
2.动态控制原则，由于项目实施具有不可逆转性.因此，在成本控制时更应该强调项目的动态控制，在项目规划阶段时，成本控制就是根据项目监控的具体内容确定的方案。项目完成，成本控制已经没有实际意义，因为成本盈亏已成定局，不可能在发生改变。
3.责、权、利相结合的原则，在矩阵式项目结构管理实施过程中，负责项目实施的各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。只有做好责、权、利相结合的成本控制，才能达到预期的目的，把项目实施过程中的成本控制在最低水平。
4.全过程控制原则，项目成本的发生涉及到项目整个周期，对项目成本形成的各个阶段（项目调研阶段至启动项目后及产品交验）都要进行成本控制。
5.开源与节流相结合原则，项目中成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要项目成本形成过程中，“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因。
（二）项目成本控制中存在的问题
1.项目成本过程跨度有一定局限性。目前企业项目成本控制较重视从项目执行到产品交验这一段时间范围，也就是重视事中控制，忽略了事前控制和事后控制。项目成本的内涵不仅是项目中的直接成本，还包括其后期运作的一些费用。因此项目成本控制的过程跨度应该包括：前期调研-项目规划-项目运行-项目监督-项目收尾，产品质量保证和产品维护整个项目生命周期。
2.项目成本的责任部门范围太窄。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理，未能充分发挥技术部门、采购部门、人力部门、制造部门等部门在成本控制的作用。项目在运营过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能涉及安全方面、也可能是技术上的等等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到项目成本。因此，在成本控制中应当就技术、安全部门都包括在内，充分发挥各部门在成本控制中的作用，达到控制成本的目的。
3.项目成本控制内容狭窄。目前许多企业项目成本控制的范围主要集中在财务成本，强调实际成本的核算，重视直接材料、直接人工、机械使用费的分享第与控制，忽视对质量成本、技术成本、工期成本、资金成本、风险成本等内容进行分析和控制，成本控制的效果受到限制。如一个项目由于返工、返修等原因造成成本增加，直接费用也相应增加，若单一地对直接费用进行分析，就很难分析出成本增加的原因，从而影响成本控制的效果。
4.项目成本控制手段落后。控制手段和方法较单一，许多企业在成本控制方法上局限于项目预算的预测和编制，项目成本的事后算账等简单的成本控制方法。随着市场经济的不断完善，企业在复杂的市场环境中，想控制项目的成本，只依靠上述几种方法远远不够。企业在做项目之前，可以采用风险预测技术，对承接项目的可行性进行风险评估，力争就项目的风险降低到最大限度。在制定项目技术方案和施工方案时，企业可以预测在期间能遇到的各种问题，利用价值工程的原理，综合考虑采取何种技术方案，消除可能遇到的不利条件和有害影响，从而达到降低项目成本的目的。
（三）项目成本控制的措施
降低项目实施的成本途径，主要有开源节流。项目经理是项目管理中的成本控制中心，以市场投标报价为基础，制定合理规范的方案，开展实施项目。
1.减少项目目标不明确的任务。
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的任务削减掉。
2.明确各部门的成本任务。
可实行“安全成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3.成本核算，精细化管理。
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，可从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也可成为员工工资的一部分。
只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，才能真正解决项目成本管理工作中容易出现的问题。同时，随着企业经营环境的日益复杂化，企业管理进入了战略管理时代，需要对传统成本管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的成本控制手段，实现创新成本控制多元化格局，促进主要管理职能履行的发展形态。在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，项目实施过程中的成本控制必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域。企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在项目成本控制上必须要有创新精神，通过降低项目产品成本增强活力，提高核心竞争力。
参考文献：
[1]孙慧.项目成本管理[M].机械工业出版社，2010，1.
建筑经济的成本管理主要指的是在保证工程质量、工期以及合同的基础上,按照工程项目实施的经济目标对其发生的费用进行有效的组织、控制和协调,从而实现预定的成本控制目标。并且在工作中尽可能的降低工程费用,实现最大的目标利润,最终创造出良好的社会经济效益,实现科学的管理模式。由此可见,在工程项目中加强工程项目成本管理和控制是多么重要的,它在增强企业竞争力方面有着极为重要的意义。
1.1做好成本管理能够真实的反映出施工质量
成本管理与企业的生产理念、经营方式有着密切关系,同时还关系着劳动生产率的高低以及原材料的使用情况。在目前的工作中,我们能够通过最终的产品质量分析来真实的断定工程管理工作效益,为建筑事业的可持续发展的打下坚实的理论基础。
1.2成本管理是制定产品价格的重要依据
在工程施工建设中,只有对各种产品的生产成本进行科学、合理的计算和估量,才能够保证材料、产品的功能得到最大程度的发挥,使得整个工程经济效益得到最大的保障,并且为企业工作效益打下科学的指导基础。这一工作流程的出现不仅满足了市场经济竞争需求,同时在市场竞争中还有着重大的优势。
1.3成本管理是企业经营决策的理论依据
在现代企业活动中,做好企业经营决策工作至关重要,是整个企业管理决策的核心内容之一。任何一个企业在工作中的过程中都需要以成本核算的方式来进行管理,并且以成本核算数据为基础来完善,从而做好成本控制与管理,这对于企业投资回报有着重要的意义,也直接影响着企业的成本管理流程。
2建筑经济的成本管理问题分析
2.1管理理念极为落后
在当前的社会经济发展中,我国绝大多数的建筑企业都存在着经济成本管理不重视现象,在他们进行成本管理工作的时候,大多数的企业都只是单方面的注重整个施工环节的能源消耗问题,而对于施工前期的成本预算和控制都不够重视,缺少相应的供应链研究,这使得整个工程项目中很难达到有效的经济成本控制,因此成为影响管理理念的主要因素之一。
2.2成本管理认识误区
在目前的工程施工建设中,很多的国内建筑企业都不曾在成本管理上技能型分析,使得其中的问题还较为严重。这主要是因为企业管理人员在发展自身企业经济建设基础上,对于管理工作都只是关注收益方面,而成本管理方面的控制工作极端欠缺,使得在工程项目中严重的影响了工程的质量和效益,最终影响到企业经济效益。
2.3项目管理人员经济观念不强
在当今的建筑施工企业管理工作中,普遍都存在着这么一个现象,即项目部门之间的沟通极端缺乏,大多数企业部门之间都是一个我行我素的经营态度,内部管理机制不规范,工作人员的配合不合理,由此引发了极大的工程管理问题。在工程项目中,如果单纯的搞好技术工作,只是以工程质量为基础进行分析,其在选用方案的时候必然会导致工程成本的大幅度增加。而搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有浪费成本还是降不下来。
3工程项目的成本管理对策
3.1建立责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目管理为核心的相对为独立的经济实体。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业全体施工人员,项目经理是项目成本管理成本的核心领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,确保充分有效的履行职责,在责任支配下完成工作任务后,而要用一用定物质奖励去刺激,彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠、事事有人管、责任有人担、杜绝推诿扯皮、一切有章可循、有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制。
3.2以质量成本管理上要效益
对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时候属于质量过剩。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下尽可能降低工程成本。
3.3以工期成本控制上要效益
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是加为工期拖延导致的业主索赔成本。
3.4强化经济观念、树立全员经济意识,完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目本身的特点制定有针对性的成本管理办法,这些管理办法应是责任到人,切实执行的具有较强的操作性,具体措施如:(1)人工费包死,不留活口,避免任务单、合同约定工作内容模糊造成重复费用及计时工的产生。(2)材料费控制。在理论上说,应完全符合市场实际情况,不存在空间,但考虑材料投标价(决算价)大都按政府指导价计取与市场的具体行情,还有一定利润,由于材料费占整个工程造价中比例份额较大,所以更要控制,由此在保证质量的前提下要做到货比三家,公开招标是控制材料价格的有效措施。
4结束语
