时间：2023-09-06 17:08:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制的程序，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】二级公路 施工项目 成本控制
二级公路施工项目的目标成本管理不同于工业企业的目标成本管理,工业产品的销售价格是由企业和市场来共同决定的,它可以采用倒推的办法将成本进行分解。对二级公路产品来讲,其价格完全是由市场决定的,其成本也不能倒推,需要根据成本构成要素进行分析计算,当计算的成本小于投标价时,工程项目就有盈利的可能,当成本大于投标价格时,工程项目就会亏损。同时,项目的盈亏又受到各种主客观因素的影响,因此必须通过制定目标成本对项目实施管理。此外,二级公路施工项目目标成本的推行对企业的成本管理和经济效益的提高也具有十分重要的意义。
目标成本不是单纯根据本企业的目标成本水平而定的,它是以准确的市场信息为基础,通过科学的测算和平衡来制定的。因此,要把目标成本制定得准确可行,符合企业的实际条件,首先必须做大量的准备工作,搜集、整理有关信息,并进行认真的分析研究,然后结合企业的实际情况,以市场为导向,运用一定的方法制定出应达到的目标成本目标。具体项目目标成本制定程序如下。
1、选择目标成本制定对象
目标成本制定对象必须有明确的执行人,在核算上能够相对独立,必须便于测算,便于单独考核,它可以是一段二级公路,一座桥梁,可以是一个合同项目,也可以是合同项目下对整个项目成本影响较大的工程。
2、目标成本的测算
在目标成本制定对象确定后,其成本的上限就已明确,项目目标成本就必须在成本上限内,依据成本构成要素对各个项目进行计算。
3、目标成本的可行性分析
根据已经制定好的目标成本水平,按照速度与效益、技术与效益、经营与效益统一的原则,由生产、技术、材料、财务部门对目标成本进行可行性分析,在分析的基础上,提出改进生产、技术、经营的措施和方案。在进行可行性分析中,还要和其他项目的目标成本水平进行比较。当出现某项成本过高或过低时,要进一步寻找原因,提出合适的方案,并对成本计算的数据、方案进行调整。
4、目标成本的确定
对构成项目成本的分项工程或工序成本、施工现场经费进行可行性分析后,由生产经营部门对整个项目的成本进行汇总。经与项目具体执行机构项目部核对后,正式签订目标成本责任书。责任书中应包括:工程数量;施工期限;责任范围;目标成本的费用构成及计算依据;分项工程单价清单;对工程变更的处理;非项目部可控费用的说明;项目部人员的核定;考核标准;激励措施、办法。
二、二级公路施工项目目标成本控制的过程
目标成本总的控制过程为:确定成本费用的可控范围―划分责任―目标分解―目标执行―跟踪控制―差异分析―偏差调整―成本考核。
1、确定成本费用的可控范围
按照成本属性,依据责任单位的控制区域和责权大小,划分成本中心。在项目部内,对施工项目划分为采购成本中心、生产成本中心和费用中心。采购成本中心包括项目部的材料采购、保管、供应部门,其对所采购物资、材料的数量、质量、价格及其所承担的资金计划负责并承担责任。生产成本中心包括各施工作业队、拌合站、预制场、工班组、辅助加工车间等若干个子中心。各生产成本子中心只对其可控成本项目负责,如消耗的钢材、木材、地方砂石材料、水泥、水、电、人工费、机械使用费。费用中心包括企业内的和项目部内部的不进行生产、只提供一些专业管理服务且承担一定的费用计划指标的单位,包括质量、劳资、公关、总务、财务、安全管理等子中心。按照“谁使用、谁承担”的原则,各费用子中心不能只花钱,也必须讲效益,讲效率。费用子中心应进行成本分析、效益分析,每季度自我对比检查各自费用计划的超支或节约情况,查找原因,提出改进措施,并做出下季度的费用开支方案。
2、确定责任成本单位
施工企业的目标成本控制应以工班的生产成本为基础,以项目部为基本责任主体。要根据职能简化、责任单一的原则,合理划分可控成本范围,赋予工程项目部相应的责、权、利,实行责任成本包干。成本管理责任划分表由成本管理职责经营部门负责编制目标成本,对项目目标成本初稿组织讨论审核,并对成本发生情况进行跟踪控制和分析,研究降低成本的措施,确保实现目标成本。负责预控生产成本,对工料及总额进行确认,并将其分解到各作业队或工班,在执行过程中负责跟踪控制。负责目标成本管理的日常组织协调。对目标成本实际完成情况进行考核评分奖赏,定期组织目标成本分析会议。技术生产部门一是提供施工的技术方案;二是进行方案的技术经济比较,提供相应的成本资料;三是控制本部门的业务费用开支。材料供应部门负责材料采购、进货、材料市场调查,提出材料供应方案及措施,负责材料采购运输成本的核算,根据材料定额对领用单位限额发料。质检实验部门负责采取措施提高产品质量,加强室内实验和现场质量检验把关,减少内、外部返工损失,降低质量成本。
3、目标成本的分解
目标成本是施工项目在现有设计方案和施工环境下的成本控制标准,项目经理部要实现这个目标,还必须把它按照成本项目和经济责任的归属,进行分解,下达给有关经济责任中心,层层落实。分解的目标成本中既要有人工、材料、机械台班等数量指标,也要有按照人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标。以便利核算分析和基层操作。目标成本可分解为标准数量和标准价格、控制价格三个方面,标准数量是设计中提供的形成工程实体的数量或各种物耗。标准数量在制定时需考虑一定的现场施工损耗,这在制定目标成本时的定额选用中已得到体现。标准价格就是目标成本制定时计算的综合价格或单项价格,分解时应考虑一定的控制量,这一控制量的大小由劳动的效率和施工环境等因素决定。一般可控制在本企业的先进水平基础上。
4、目标成本的执行
下达的目标成本就是各成本中心日常作业的成本上限,非方案变更、不可抗力等因素的影响,各成本中心不应突破,成本中心必须采取提高效率、合理安排工序衔接、降低消耗等措施来力争成本目标的实现。
5、差异分析
在执行过程中,由于方案变更、地质条件的变化、不可抗力等因素的影响,某项工序或工作的目标成本可能与实际发生有较大偏差,在此种情况下,通过分析原因,提供相关的资料和数据,以便对此项偏差进行调整。
6、偏差调整
通过对成本目标与实际的偏差分析并经过成本核算,可以反映施工耗费和计算工程实际成本,利用成本核算资料及其他相关资料,全面分析了解成本变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因,挖掘降低成本的潜力,正确认识和掌握成本变动的规律性。通过对标准成本的修正,可在执行过程进行有效的控制,及时发现和制止各种损失和浪费,为最终目标成本的制定、编制其他项目的目标成本提供重要依据。
7、成本考核
项目结束后,要对目标成本、实际成本及相关指标的完成情况进行考核。其目的在于充分调动职工的自觉性和主动性,挖掘内部潜力,达到以最少的耗费,取得最大的经济效益,也为成本分析积累基础资料,为总结成功与失败,改善经营管理提供可靠的依据。
三、二级公路施工项目目标成本控制的措施
1、准确编制成本预算指标
二级公路施工项目目标成本在成本预算编制中,应推广应用弹性预算和零基预算。首先,采用滚动预算把握未来发展趋势。滚动预算是在预算实施过程中,不断地修正、调整和延续预算。目前,应完善编制以年度为周期的滚动预算,在此基础上逐步实现编制3―5年为周期的中长期滚动预算,使预算在时间上与项目中长期规划和战略发展相适应。其次,采用弹性预算应对价和量变动的风险。编制弹性预算,一方面能够适应不同经营活动情况的变化,更好地发挥预算的控制作用,避免在实际情况发生变化时,对预算做频繁修改;另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核,建立在更加客观可比的基础上。同时要规范统计和核算口径。加强财务预算管理的基础工作之一就是要统一统计和核算口径。要及时修订与完善各项定额。各项消耗定额的定期修订与完善是项目一项重要的基础工作,体现了项目精细化管理水平。必须高度重视产量定额、劳动定额、物料及水、电、风、汽等消耗、产品质量定额、资金定额、费用定额的修订与完善工作。
2、合理分解成本控制指标
目标成本预算的下达只能说是公司对项目经理部明确了成本控制的总体目标,而项目经理部要明确各个部门的成本控制目标,还必须对标后预算进行进一步的分解。分解可以抛开定额,根据现场实际情况着手,比如对现场控制经费的分解:这类费用主要由经理部控制层控制。对这些费用的分解应抛开定额按控制人员工资及工资附加费、办公费、电话费、临建费、指挥车各项费用、财务费用、职工探亲费用、取暖和降温费、合同纠纷和地方干扰等意外费用等项分解到控制层各个职能部门。
3、加强项目成本的过程控制
成本控制小组应组织有关部门认真会审设计图纸,在满足业主要求和确保工程质量的前提下,结合项目施工的实际,对设计图纸进行认真会审,提出可能变更项目,在施工过程中有针对性、有目的向监理工程师提出变更意向,及时计算出变更项目工程数量的增减和合同价的增减。编制施工进度计划,组织均衡生产,降低按时间计算的成本费用,如项目控制人员的工资和办公费、机械租赁费等,同时还可以拿到业主的进度奖;根据进度计划编制分项、分部工程工、料、机消耗计划,实行施工任务单和限额领料单制度,做好每一个分部分项工程完成后的验收以及实耗材料数量的核对工作,以保证工程实体数量、任务单、领料单、现场余料几项数据的真实性。然后与材料消耗计划进行对比,计算分部分项工程的成本差异,分析差异原因,采取有效的纠偏措施。同时在目标成本管理中,要时时加强对全员的教育,推动目标成本管理不断向广度和深度发展,做到管理中不忘教育,教育为管理服务。因此,加强全体人员对成本和效益意识的教育,提高管理人员和工人素质,发挥积极参与的主观能动性,强化职工的主人翁地位,这是二级公路施工企业在竞争中永远立于不败之地的法宝,这样企业的经济效益将会步入良性循环。
【参考文献】
[1] 陈永炜:企业成本控制学[M].企业管理出版,2008.
[2] 杨雄胜:现代成本管理[M].上海社会科学院出版社,2005.
[3] 张普山:目标成本管理[M].经理科学出版社,2005.
[4] 刘志远、林云:现代企业激励机制[M].湖北人民出版社,2009.
关键词：建筑工程 成本控制 对策
1 建筑工程项目施工成本控制的现状分析
1.1 控制成本缺乏长期性和战略性
1.1.1 重结果，轻监控 成本控制战略既应重视过程监控，也应要重视结果，因为结果是过程监控的最终体现，两者不可有所偏倚。但是，目前我国大多数建筑施工企业只是重视最终的成本控制目标是否达到，轻视甚至根本不考虑控制过程如何实施，如何对其进行有效监控。如果没有过程监控，项目整个施工过程中得到的有益经验就不能得到有效的总结和推广，项目执行过程中出现的问题及其解决办法也得不到很好的总结和吸收，这样的做法对以后的成本控制管理根本没有任何作用。
1.1.2 重制定，轻执行 建筑类企业一般都比较重视成本控制战略的制定，这一方面是为了满足企业管理程序与形式的要求，另一方面成本费用控制战略对费用的控制也确实有一定程度的指导作用。但是，成本控制战略重在执行，优秀的成本控制战略如果不能得到切实有效的实施，也只是一纸空文。
1.2 成本控制方法不科学合理 在传统的项目成本控制中存在着一种现象十分严重，即经济分析与技术分析脱节。长期以来，投标报价没有把组织设计考虑进去，并且不重视不同技术方案的技术经济评估，不考虑施工方案，因此使项目成本管理失掉了技术支撑。同时，在传统的成本管理模式中，在制定项目报价时，都是依据政府提供的各种取费系数和市场价格来计算，但是政府提高的各种取费系数是否准确，是否需要调整报价人员并不关心，因此使报价往往忽略市场因素，缺乏竞争力，在竞争激烈的市场经济环境下这种模式必然被淘汰。
1.3 成本控制制度存在漏洞 在社会主义市场经济中，建筑施工企业正常运行的基本条件有两个：制度和文化。制度建设是根本，文化建设是有益补充。目前，我国类建筑施工企业都普遍存在这样三个问题问题：
1.3.1 成本控制制度建设不到位，制度不完善；
1.3.2 制定项目成本控制制度时考虑不全面，没有包含成本控制的各个方面；
1.3.3 考虑制度内容时只是从如何规范成本控制行为的角度出发，很少考虑甚至不考虑成本控制制度的可行性。
2 建筑项目成本控制存在问题的原因分析
2.1 尚未形成合理的成本控制体系 根据经济责任制的要求，目标成本要得到有效控制，必须坚持责权利三者相结合的原则。项目经理在整个成本控制体系中享有崇高的权力，但同时对项目成本和项目效益也负有很大的责任，只有在享有权力的同时赋予一定的责任，才能更好完成自己应承担的责任。此外，项目经理要定期对各部门员工在成本控制中的表现与业绩进行检查和考评，把员工业绩与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。但是，目前建筑企业的项目成本控制体系还不完善，没有把责、权、利三者很好的结合起来，仅仅依靠项目经理和财务管理人员对成本进行控制，其他员工都缺乏项目成本控制的意识和责任[28]。其实，成本控制本身对每个员工来说既是一种权力也是一种义务，在成本控制过程中，各个部门领导和员工都认真履行自己所承担的责任。
2.2 缺乏全过程的成本控制
2.2.1 管理控制程序施工企业应当建立项目施工成本管理的评审程序和评审组织，评审组织根据评审程序，定期检查成本控制人员在成本管理过程中的管理行为是否按照已建立的评审程序和方法进行；如果在检查过程中发现问题，要及时分析并采取有效措施纠正错误。
2.2.2 指标控制程序施工企业应当确定施工项目成本目标及月度成本目标，搜集项目成本信息，监控成本形成过程，同时要分析偏差原因，到底是客观原因还是人为之故，及时制定对策并予以纠正，保证项目成本没有超出预算。用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。
3 建筑工程施工项目成本控制的对策分析
3.1 建立健全控制制度 成本费用管理是由成本预测、决策、预算、核算、控制、分析与考评等环节组成。在项目施工过程中，如果成本出现偏差，通过对其进行分析和评价，把成本控制与项目实施、技术及经营管理各方面结合起来进行综合系统分析，就能清楚了解项目成本发生偏差的原因。在此基础之上，总结成本控制方面各种经验和教训，逐步掌握成本变化的规律，为管理者正确做出成本决策，制定确实可行的成本控制措施提供参考，达到有效控制项目成本、提高经济效益的目的。因而，必须构建完善的建筑施工项目成本控制分析评价制度、预算制度和超预算审批制度，并且要建立基于实际工作量的分析与评价体系；同时要加强施工项目成本控制意识的培训。
[关键词]成本控制；政策措施；经营管理
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）41-0040-02
1 企业成本控制的概念和内涵
成本控制是由成本与控制两个词组成，意指对成本的控制。按照美国会计名词委员会的定义，成本是用货币计量的，为取得或即将取得的商品或劳务所支付的现金或转让的其他资产、发行的资本股票、提供的劳务或发生的负债的总额。简而言之，成本就是为特定经济目的而发生的资本支出。控制，则是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式，使其按一定目标运行的过程。因此，成本控制，可以认为是成本管理者对生产经营过程中资本支出的过程进行规划、协调，促使成本按预期方向发展的过程。
2 企业成本控制的重要意义
2. 1 成本控制是企业成本管理的重要手段
现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。企业成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节。成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据；成本控制要保证成本目标的实现，必须要渗透到成本预测、决策和计划之中。
2. 2 成本控制是推动改善企业经营管理的动力
企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
2. 3 成本控制是健全企业经济责任制的重要条件
实行成本控制，需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节，要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。完善的成本控制是企业经济责任制的重要前提条件。
3 现代企业成本控制的基本程序
3. 1 成本预测
成本预测是指预计和推测企业成本的未来状况。成本预测是成本控制的基础，对确定目标成本，进行有效的成本控制、提高企业经济效益具有重要的作用。企业必须开展对成本发展趋势的事前预测，估计成本未来的走向及水平，为成本决策和拟定成本目标提供依据。
3. 2 成本决策
成本决策是指在成本预测的基础上分析确定成本效益方案。成本决策需要为新产品拟定目标成本，为研究人员设定努力的目标。同时，还要为老产品提供降低成本的目标，指明成本控制努力的方向。成本决策的正确与否直接关系到能否形成优秀的产品方案，对于提高经济效益具有极其重要的意义。
3. 3 成本预算
成本预算是指对未来产品的成本水平作出的预计。成本预算是为成本控制制定一系列的标准，为后面的成本考核提供对比的标准。企业需要按照各个部门责任分工的不同，将各成本预算指标分解落实到具体的部门或个人，并以此作为成本控制的考核依据。
3. 4 成本监控
成本监控是指企业在日常生产经营活动中，对成本的变动情况进行的动态观测。企业通过成本监控，可以发现实际成本脱离目标成本的情况，及时分析出现差异的原因，并采取措施加以纠正。
3. 5 成本核算
成本核算是指采用一定的方法确认、计量、记录、归集和分配企业生产经营过程中的各种耗费及其支出。企业通过成本核算，可以及时、正确地反映企业一定期间内发生的生产耗费情况。
3. 6 成本分析
成本分析是指对产品生产成本形成后所做的总结和评价。企业通过不断地分析成本可以及时地总结经验、吸取教训，针对发生的问题采取积极措施、提高成本管理水平、控制不必要的费用开支的发生，用以提高企业的经济效益。成本分析贯穿于整个成本控制过程。
4 电网企业成本控制存在的问题
4. 1 成本控制基础工作薄弱
按照现代企业管理理论，企业成本控制要求有一整套严格的核算程序及与之相配套的成本管理责任制度。但是，部分电网企业重视进出厂物资管理，忽视生产过程的计量管理，导致消耗数据不准，内部各部门成本责任不清，致使企业内各部门、各单位以及职工的成本管理积极性受到一定程度的影响。
4. 2 成本考核、监督制度不完善
部分电网企业实施成本控制时，往往只注重成本的事中控制，但对成本控制起关键作用的事前因素如何控制，则未给以足够的重视。企业原有的成本控制制度已难以适应企业发展的需要，企业控制成本费用的项目不全面、不具体，导致对成本费用的控制不能落到实处，从而达不到预先所期望的成本管理目标。同时，企业成本控制监督机制不完善，导致会计人员核算不认真，成本反映不真实。
4. 3 成本管理的内控制度不健全
部分电网企业的成本管理缺乏全面预算，内部控制制度也不健全。尽管企业规定了处理各种经济业务的职责分工、程序方法和定额标准，但是，在管理过程中成本控制流于形式，企业只注重事中控制，缺少事前预测和规划，忽略了成本预算控制，造成成本控制不严，无法实质性地降低企业的成本。
4. 4 成本意识淡化，成本管理弱化
成本控制主体，职工个人的积极性和主动性没有充分发挥出来，企业成本控制缺乏内部动力机制。传统成本管理在控制上要求以成本计划和各项定额为中心去制约生产中的耗费。它具有很强的指令性和强制性，但却忽视了人的主观能动性。
4. 5 成本控制方法滞后
企业成本控制方法滞后，给成本控制带来一些负面影响，也是电网企业面临的主要问题之一。由于历史原因，传统的成本控制方法一直被部分电网企业所采纳，由于信息化建设的滞后，企业接触不到更多的信息资源，减少成本控制管理的更多途径。导致了电网企业成本控制方法不及时的更新，信息系统无法在企业成本控制中发挥应有的作用。
5 新时期完善电网企业成本控制的政策措施
5. 1 建立财务成本控制法规体系，依法加强对企业的成本控制
从国家管理层面来看，国务院已经公布施行了《国有资产监督管理暂行条例》，国有资产监督管理部门应根据该条例制定配套的财务成本管理制度，通过制度的制定和执行建立起有效的财务成本控制机制，确保今后国有企业成本管理有法可依，有章可循，把国有企业成本控制纳入法制化、规范化的轨道。与此同时，国家有关部门要加强企业成本的监督和考核工作，靠有效的机制确保企业费用发生的合法性和成本计算的真实性。要在加强审计监督和财税监督的同时，建立健全国家出资人监督体系，对成本法规制度的执行情况进行检查，纠正企业中成本计算及管理中的不合法行为。
5. 2 创新企业成本控制观念
从企业管理层面看，电网企业的经营管理者应根据市场变化进行企业成本控制的心理调整，按照成本控制战略的要求树立起与市场经济相适应的成本控制观念。建立起现代企业制度后，电网企业作为独立的市场竞争主体，在参与市场竞争过程中与其他类型企业面临着相同的外部市场竞争环境，企业成本的高低将直接影响到其利润的多少。因此，电器企业各层次管理者以及广大员工应该共同关注成本控制，树立企业是成本控制主体的观念。
5. 3 落实成本控制责任制
现代企业的一个主要特征，是资产所有者与资产经营者的分离，并通过资产的委托受托关系，确立一种责任经营关系，这种关系对电网企业来说表现更明显。实行责任成本核算，企业必须实施目标成本控制，建立健全成本控制体系，其核心是构建成本责任体系。企业要明确各管理部门在成本控制中的责权，明确各班组成本控制的范围，建立电子化动态指标数据库，将成本总体指标按年、半年、季、月先分解到各有关分公司，再由各分公司将所承担的目标成本和目标利润分解到有关的班组和个人，做到责任落实，权限明确。
5. 4 实施全过程成本控制
完善电网企业成本控制，必须实行事前、事中和事后的全过程成本控制。首先，事前控制是成本控制的出发点。企业财务部门应将目标责任成本落实到企业生产的各个工序、工段、班组和个人，并逐级制定落实可操作的措施。其次，事中控制是成本控制的关键。事中控制直接关系到资金的浪费和节约，企业生产过程的目标成本控制就是投入与产出的控制，以制造材料、制造人工、制造费用为主要对象进行有效控制。最后，事后控制成本是成本控制的检验。事后控制是在事前、事中成本控制的基础上，定期总结各责任成本中心在成本控制上的业绩或存在的问题，为下一个成本控制循环提出新的控制目标的过程。事后控制主要考察成本与利润的关系，在考虑价格变化和生产条件等因素后对事后成本的反馈控制，着重对各责任成本中心的“节约增利”考核。
5. 5 建立有效的成本控制激励约束机制
关键词：建筑施工项目成本控制 项目管理
中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：
企业成本是企业中的一种实际应用成本，它是指企业进行生产、服务活动而发生的各种费用支出总和，包括生产对象所耗费的原材料、燃料、动力、折旧费、工资及应计福利费和其他费用支出。
1控制原理
控制是施控主体使受控客体根据施控主体的预定目标而运动，并最终达到这一目标，随着控制论研究及其应用的发展，在一些复杂控制系统中，为了确保目的的实现，施控主体除了要接受受控主体对控制行为的反馈外，还需要对受控主体建立事前控制的体系，也叫做前馈。反馈的作用主要是检查偏差、纠正偏差，但是由于受控主体具有惯性，以及反馈所固有信息传递、处理的滞后的特点，使得控制系统的整体性能受到限制。因此，有必要设置前馈回路，如果某事件或阻碍是可预测的，就提前将其量化，利用前馈体进行调节，使得系统的输出量在变化之前就尽可能地克服或减少干扰的影响。
2施工项中目成本控制的程序
搞好成本的过程控制，就必须有标准化、规范化的过程控制程序。成本的过程控制是一个动态的过程，其重点是进行成本控制的管理行为是否符合要求，作为成本管理业绩体现的成本指标是否在预期范围之内。
2.1 管理控制程序
管理的目的是确保每个岗位人员在成本管理过程中的管理行为是按事先确定的程序和方法进行的，因此，管理控制程序就是为规范施工项目成本的管理行为而制定的约束和激励机制。
2.1.1 建立和完善评审组织和评审程序。
成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要，没有社会或专业的硬性标准。企业必须结合自设特点，建立成本管理体系的评审组织和评审程序并定期进行评审和总结。
2.2.2 建立和完善运行机制。
施工项目成本管理体系并不是一个纯粹的技术体系，企业现存的管理机制、管理人员的思想，素质等因素都决定了它的建立是一个逐步推行的渐进过程。因此，必须建立专门的常设组织，依照程序不问断地进行检查和评审。发现问题，总结经验，促进成本管理体系的保持和持续改进。
2.2.3 目标考核，定期检查。
管理程序文件应明确每个岗位人员在成本管理中的职责，确定每个岗位人员的管理行为，把每个岗位人员作为一个目标来考核。将考核指标具体化，并设专人定期或不定期地检查。
2.2.4 制定对策，纠正偏差。
对管理工作进行检查的目的是为了保证管理工作按预定的程序和标准进行，从而保证项目施工成本管理能够达到预期的目的。因此，对检查中发现的为题，要及时进行分析，然后根据不同的情况，及时采取对策。
2.2 指标控制程序
项目的成本目标是衡量施工项目成本管理业绩的主要标志，上述对各岗位人员的成本管理行为进行控制，就是为了保证成本目标的实现。
2.2.1 确定施工成本目标及月度成本目标。
在施工开工之初，项目经理部应根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标，并根据施工进度计划确定月度成本计划目标。
2.2.2搜集成本数据，检测成本形成过程。
在施工过程中要定时搜集反映施工成本支出情况的数据，并将实际发生情况与目标计划进行对比，保证成本整个过程在有效地控制之下。
2.2.3 分析偏差原因，制定对策。
施工过程是复杂生产活动，成本的发生和形成很难按预定的目标进行，需要对产生的偏差及时分析原因，及时制定对策并予以纠正。
2.2.4用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。
管理行为的控制程序和成本指标的控制程序是相互交叉、相互制约又相互联系的。只有把成本指标的控制程序和管理行为的控制程序结合起来，才能保证成本控制工作有序、富有成效地进行下去。
3施工项目成本控制的方法研究
项目成本控制的方法很多，各种方法都有自己的优缺点，选择好方法的标准就是只要满足质量、工期、安全的前提下，能够达到成本控制目的。在众多方法中，以项目成本目标控制成本支出法是最有效的方法之一。
3.1 人工费用的控制。
签订劳务合同时，一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排人工费就不会超发，而且还留有余地，以备其他特殊之需。
3.2 材料消耗量的控制。
对材料费的控制主要是通过控制消耗量和进场价格来进行的。在实行量价分离方法计算施工造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出，地方材料的预算价格=基准价×(1+材料指数)。对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实。
3.3 施工机械使用费的控制。
对于施工机械使用费的控制，施工图预算中的机械使用费=施工量X定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使实际发生的机械使用费往往大于预算的机械使用费，形成其费用超支。因此，如能取得甲方的谅解、支持，可得到一定数额的机械费补额来控制其支出。
4施工项目成本控制的措施
4.1 制定先进合理，经济实用的施工方案
根据施工方法、施工机具、施工顺序和流水施工的实际情况、并且周全考虑合同工期和上级要求，项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，制定至少两套施工方案，并从中优选最合理、最佳的一个。
4.2 认真审核图纸，积极提出修改意见
在项目实施过程中，施工单位必须按图施工。而在设计图纸的过程中起决定作用的是设计人员的主观意图，施工单位应该在满足用户要求和保证施工质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减帐。
4.3 组织流水施工，加快施工进度
长期的实践证明，按时间计算的成本费用，在加快施工进度缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。但是，加快施工进度，将会增加一定的成本支出。因此在签订合同时，应根据用户和赶工的要求，将赶工费列入施工图预算。如果事先并未明确，而由用户在施工中临时提出要求，则应该请用户签字，费用按实际的计算。同时，必须根据实际情况，组织均衡施工，切实做到快而不乱，以免发生不必要的损失。
4.4 切实落实技术组织措施
落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键措施。一般情况下，项目应在开工以前根据施工情况制定技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计，在编制月度施工作业计划的同时，也可以按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。
5结语
施工项目成本控制是对施工项目内控成本活动的过程管理，由于项目成本控制涉及到项目组织中各个部门、单位、班组及每个职工，因此，在项目成本控制中，要运用系统管理的思想，建立包括技术系统、经济系统、社会系统等在内的项目成本控制体系框架，并围绕施工项目成本控制目标进行全员、全方位、全要素的动态的成本管理，贯穿于施工投标、施工准备、施工、竣工交付使用、保修等各个阶段。如此，才能真正的实现多、快、好、省的进行施工建设的最终目的。
参考文献：
[1]于富生.引入作业观念，改变成本计算方法[J].会计研究.1998.01.
[2]卜振华，吴之昕.建设施工项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社.2006.04.
论文摘要：本文首先对工程项目内部成本控制的内容进行分析，其次给出了当前做好工程项目成本控制的若干措施，以此来实现工程项目的低成本、高收益。
项目内部成本控制是指某个项目工程在施工之前为了让整项工程在成本最小、利润最大、规范施工的情况下展开的成本预测，还包括项目部投入到工程施工中的信息收集和信息纠编等，工程项目中的成本控制所包含的内容较多，主要就涉及到成本的预测、评估、分析、考核、信息的整理等，并将成本控制的这些内容制成报告，再有相应人员按照所制定的计划开始着手展开工程施工。
一、工程项目内部成本控制的内容
项目部是成本控制的主要机构，它的成本核算对象就是项目部的分项工程成本，其执行步骤主要如下：第一、商务部应该与项目经理部共同协商、共同计划确定构建其最终成本计划。第二、目标成本是由项目经理部制定和规划。第三、当目标成本制定之后，项目经理部就应该按照计划来展开工作。第四，商务部与其它的投资部、财务部等联合起来，对项目成本报告进行有效审核，并对目标成本展开有效监督。第五、整个项目工程中的项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部等进行综合分析和反馈，并作出如下的实施程序：项目部在承包了项目工程之后，就对所承包的工程的性质等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并将成本计算交由预算部进一步审核，项目部再根据计划实施成本展开项目施工。
创建有效的项目成本内控体系，一般情况下，企业内部控制体系主要控制层次包括以下几个层面：首先，将相互牵制、相互约束、相互影响的制度贯穿整个项目部，形成“以防为主”的监控体系。其次，部分人员在从事业务的过程中，针对普通业务或者与客户直接接触的相关业务项目，所有过程都需要经过专业人员的审核，针对一些较为重要的业务则要实行职能部门签认制，但是这些职能部门的工作人员必须具备较强的素质，较高的责任心，具有较强的工作能力，并能够将相关内容展开程序化、规范化、有序化管理，对于他们在此岗位中所监督的每个内容和结算等，定期全部汇报给相关财务部门领导。最后，将现存的稽核、审计、纪律检查部门等作为前提条件，组建一个由公司直接控制，但是却不受任何约束的项目审计小组，并运用各种财务中的稽核、审计手段来对项目部有效展开内部控制，形成“自查为主”的监控体系。
二、做好工程项目成本控制的措施
（一）加大对项目成本控制的重视程度
工程施工企业要想在最低的成本中获取最大的效益，就需要高度重视项目成本控制，项目成本控制是当前做好项目管理最重要的环节之一，这项工作极其关键，需要由项目经理亲自指挥、规范完成。一方面，要对整个项目进行成本管理、细化责任，落实任务，强化管理。其次，要落实好项目成本预测工作，并将已经制定的成本计划编制成成本报告，交由财务部审核和确认。另外，对于目标项目的成本控制还应该给予相应的控制与实施。另一方面，项目经理还应该根据整个项目工程的施工状况，以及各个部门上报的资料展开深入分析，然后将原本已经制定好的工程项目施工成本计划交由财务预算部门认真审核备案，项目部再根据现有计划成本，来对今后的项目施工环节进行有效监督和控制。
（二）创建规范、科学的项目内控体系
内控体系能实现职责分明、严把绩效考核关、实现对项目成本控制的有效监督。在整个项目施工过程中，在动工初期就应该配备一个有效、规范的内控体系，这样才能够有效监督各个岗位的工作人员，并严把风险关，明确每个岗位的工作人员的职责，避免出现问题后相互推卸责任。工作人员应该将工作程序化、规范化，及时地做好监督和结算工作。对于工作人员在自己的工作岗位的工作情况要定期、准确、无误的展开绩效考核，并以“公平、公正、公开”作为考核的要求，以此来对项目成本控制进行有效监督。
（三）稳抓项目成本控制的实施
1、了解整个项目的综合情况，明确项目成本控制的管理条件
整个工程项目的高层决策与管理人员在项目施工成功与否中起着关键性作用，所以高层决策和管理人员也就应该对项目工程的标书编制、定额取费要求、整个项目工程的中标价款、以及整个项目工程施工所处的外部环境的总体情况有所了解。除此之外，还要掌握整项工程的内部情况，如参与施工的工人人数，施工工人的技术能力、施工工人的思想道德素质，项目工程的计划开工与竣工时间等，以便能够在施工中更好的决策和管理，选择更科学、有效的工作方案。
2、分解成本控制指标，大力关注核心成本项目
相关资料调查显示，在工程项目成本预算中，材料费在项目的整个直接费用中所占据的比例较大，甚至超过了3/5。由此可见，在工程项目成本预算中，还应该加大对核心项目的成本控制力度。另外，对其他材料成本也需要高度重视，综合落实好材料费的成本控制管理，在保证材料质量的基础上力求成本最低化，以此来达到有效成本控制的目的。
3、控制机械使用费
科学的制定出施工时所用机械的台班费定额，对于部分单车单机的成本核算则应该落实到机型与机械的操作者头上，使得施工中机械的使用有预算、有控制、有考核，增强机械的使用效率、提升施工质量，加强对机械的检查力度，使其能够长时间正常工作，减少维修费用，确保台班定额工作保质、保量、按时完成。
总之，工程项目内部成本控制是现阶段众多学者研究的重点和难点内容，对工程项目科学、规范、稳步施工起着至关重要的作用，以上给出了一些关于工程项目成本控制的措施，但是相信随着经济的发展，时代的进步，将会有更多的能人学士将在这方面做出更加有力的诠释。
参考文献
（1）反对浪费的观念。生产经营过程中经常存在人力、物力、财力等使用不当或大手大脚没有节制，以及由于管理不善造成的丢失损坏和各种跑、冒、滴、漏现象。这是一种与成本意识相对立的浪费现象，应予克服，以降低成本。（2）厉行节约的观念。生产经营活动要耗费人力、物力、财力，如果通过革新、改造或变通等各项措施可以减少或取消这些耗费，那就会降低成本。成本意识要求现场人员树立处处精打细算，厉行节约的观念。（3）控制成本的观念。在成本形成过程中，总是力图通过严格的管理，把成本控制在规定的限额内，这就要求现场合理地确定成本目标，并保证实际成本不超过目标成本，以达到控制目的。
二、现场成本控制
企业成本控制是指在企业生产经营过程中，按着事前制定的成本计划和成本控制目标，合理地使用人力、物力、财力，分层次、分项目和定位、定时地把实际成本与成本控制目标进行比较，发现问题及时采取措施，纠正脱离目标的偏差，从而将实际成本限制在控制目标之内。它包括：事前控制、事中控制、事后控制。生产现场成本控制是产品制造过程中对物资消耗、劳动消耗和各种费用支出的控制，它是企业成本的组成部分。其目的是通过科学地组织管理产品制造程序，运用各种降低成本核算的方法，在保证完成生产任务的前提下，实现成本控制的目标，生产现场成本控制有两个特点：（1）生产现场成本控制是企业按统一计划和有关制度规定进行的成本控制工作，企业成本控制中心应根据企业成本控制的目标，通过分解为生产现场规定各种成本核算控制的具体目标，还应规定进行成本控制有关的各种规章制度。这些规定和具体目标是生产现场开展成本控制工作的依据。（2）现场成本控制按其各自所负责的成本控制目标，对现场的各种实际消耗进行控制。
三、生产现场成本控制的程序、内容和方法
1．现场成本控制的基本程序。（1）确定成本目标和标准。（2）监督成本形成过程。（3）纠正偏差。
2．现场成本控制的内容：（1）控制生产过程中各种物资资源的消耗。包括各种原材料、辅料和机具的消耗。控制材料消耗，应在领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上严格管理，坚持按定额用料，加强计量检测及时发现和解决用料不节约、出入库计量、生产中超定额用料和废品率高等问题。大力推广先进用料和代用、综合利用等办法。机具的使用应选择恰当，运作合理，提高利用率，坚持按操作规程使用，定期维护保养、以旧换新等制度。（2）控制生产经营活动中的各种费用开支。应从数量上、开支的用途、时间、作用上进行控制，使各种费用在最有利的时机开支，并符合规定，取得最大效果。同时应建立费用开支的审批程度，以便控制。（3）计量检测与标准化工作。计量工作是确定原始记录中种数据的依据。如果没有精确的计量，原始记录就不可能提供标准的数据。生产经营过程中涉及各种财产和物质，涉及产出的半成品和成品，其质量和规格是否合乎要求，必须进行检测。通过计量检测，可以考察物资的质量，确定消耗和成果的比较数量，以及划清各单位的成本责任。标准化工作包括生产现场各种技术标准（规范）和管理标准的制定、执行和考核。
3．现场成本控制是全方位、多层次、多环节的控制工作。要建立现场成本控制工作体系，应根据现场核算单位的划分及其内容的分工情况来确定。生产现场的核算单位，可能是单一的车间，也可能是跨车间的联合作业区，还可能是某一个工段、班组，甚至是一道工序。不管如何划分核算单位，每个核算单位都应是一个成本控制的责任单位，然后按成本控制责任单位的不同类型采用不同的方法，对现场成本控制目标进行确定和分解核算单位实施现场成本控制。
四、控制生产过程中人力资源的消耗
对人力资源消耗，要控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等，要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、生产时紧时松、窝工、停工等问题。
[关键词] 公路工程；施工成本；成本管理；成本控制
1.施工项目成本控制的概念及目的
所谓施工项目成本控制指的是在施工工程中，通过监督、指导、限制与调节，及时纠正各种偏差，在保证项目顺利完成的前提下，对人力、财力和物力等进行监督和控制，将整个项目的成本控制在计划范围之内，以提高对公路施工工程项目的管理，减少成本，从而增加收入，为企业创造经济效益。
2.成本控制现状及存在的问题
长期以来，由于公路施工企业一直是依照国家下达的施工指令来完成施工任务的，在整个施工管理过程中，企业不用承担任何成本、利润风险，导致企业只注重施工的质量，很少考虑对施工成本的控制。随着招标投标制度的实行，市场竞争成为施工企业面临的新的挑战，使其不得不从生产型企业转变为生产经营型企业。在行业竞争日益激烈的情况下，施工企业为了能够得到工程施工任务，保证企业的正常生产生活，只好以削减利润来降低造价。目前，许多施工企业在成本控制管理方面还只是侧重于被动的记录施工过程中的各项支出，很少能够在成本控制方面做出必要的反映和监督。现阶段，施工企业在施工项目成本控制和管理中存在的主要问题表现为：
1）成本控制意识不强
成本控制意识主要是来自于企业的高层领导，其较为感性或者缺乏科学理性的经营决策及对成本费用方面考虑的不够周到，致使企业职工对生产成本关注程度低，在施工过程中造成材料、设备等严重浪费现象的出现。造成企业高层领导成本控制意识不强的原因一是外部环境的影响，如政府行政干预多、市场建筑不规范及行业定额管理水平低等；二是受内部“成本固定论”思维束缚。
2）成本控制内容片面
许多公路施工企业对成控制内容的认知不够，仅注重施工项目的生产成本，而忽视了对经营过程中的成本控制，如投标报价、供应成本及经营管理成本等。除此之外，很多施工企业的成本控制水平高低的评价标准依旧是“成本绝对值”理论，也就是“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观念，使得在项目施工中，只注意对成本本身水平控制，忽略了对整体成本效益水平的管理。
3）成本控制方法和手段落后
科学的成本控制方法是要将施工前、施工中和施工后的成本控制联系在一起，而目前很多的施工企业只是在施工后对成本进行核算和基本的成本分析，缺乏在施工前的成本预算、施工中的成本控制及施工后的成本考核。由于企业人才的短缺，现代化得管理手段没有得到足够的运用，在整个项目实施过程中仍然已手工操作为主，这也就导致不能及时准确的收集、传递、处理及分析现场数据信息，从而难以发现成本控制管理中存在的问题。
3.公路工程项目成本控制
工程质量和施工成本之间有着密切的关系，施工企业在降低项目成本的同时必须保证整个工程的施工质量。施工质量和成本的关系如图1所示。从图中容易看出，t点的造价和成本的差值最大，也就是利润最大，同时也满足施工质量的要求，因此也是我们成本控制的最佳方案。
1）施工项目成本控制程序
传统的项目成本控制程序为：编制成本计划、成本控制、成本核算、成本分析。现代成本控制程序在原有程序的基础上，增加了以最优报价中标、确定目标成本、成本档案归档等方面的内容，其具体流程如图2所示。
①以最优报价中标。合理的中标价格可以为之后的成本控制提供有力的先决条件，保证成本控制的顺利进行。②确定目标成本。工程总成本的预测需要采用正确的预算方法，从而才能提出合理的目标成本。③编制成本计划。成本计划包括技术保证措施计划、降低项目成本计划及减少管理费用计划。④展开成本过程控制。目标成本体系是成本控制的关键，即对目标成本实现横纵向双向管理。纵向实现一级保一级，横向实现关联部门责任明确、团结协作，从而保证成本计划的顺利实施，达到预期的成本目标。⑤成本核算。成本核算的目的是对成本控制结果进行核实审查。⑥成本分析。成本分析主要是找出成本控制中的不完善之处，分析项目成本的影响因素，并对其进行经验总结。⑦成本考核。对项目实施单位、个人进行考核，按优分配奖励。⑧成本档案管理。对项目成本控制过程中的各类记录信息进行整理、归档，以便以后的工程项目进行参考。
2）施工成本控制管理结构体系
施工成本控制可以分为两大类：
一类是对内成本管理业务，令一类是对外成本管理业务。对内成本管理业务包括施工材料费、人工费、机械费、管理经费及其他费用；对外成本管理业务包括工程投标报价、变更设计收入、索赔收入及其他对外收入，如图3所示。以下主要对对内成本控制进行论述。
①材料费控制是降低项目成本的重要手段。材料费的控制应从其采购开始，如采购地点和运输方式的选择、计量、质量检验、材料保管等方面。原材料的采购过程中要本着“物美价廉”的原则，不仅材料的价格要最优，而且必须保证其质量满足施工要求。为了减少材料的运输费用，最好能就近取材。材料采购完成后，对后续的验收、入库要严把质量关，做到不合格产品坚决不入库，以确保整个工程的质量。同时在施工中的日常保养、维护、使用也要严格遵守管理规程。②人工费除了施工人员每天的固定工资外还包括发给他们的奖金、津贴等。人工费的控制管理主要可以从出勤率、生产率等方面入手。严格合理的劳动定额，主张先讲职责，后谈薪酬，奖惩制度要公平公正。鼓励一专多能，对施工人员进行编制，避免分工过细造成工序衔接不好。为了增加企业竞争里，可以实行百元产值工资含量包干制度。③控制机械设备费用，提高机械设备的利用率，可以从以下几方面入手：严格控制设备的大修和折旧费制定三级保养及中小修的费用定额，严格按章质量验收标准执行。④其他费用。其他费用包括施工过程中所使用的水、电、汽油及材料设备二次搬运费等。控制方法为：安装相应的仪器仪表，规定使用量，杜绝不必要的浪费，同时保证施工安全。
关键词:成本控制存在问题具体措施
1进行成本控制的必要性
所谓成本控制是指在成本形成的过程中，对项目施工所需消耗的人力、物质和费用开支，进行指导、调节和限制，及时纠偏，把各项费用控制在计划之内，达到成本控制目的，提高企业经济效益。
随着市场经济的发展，建筑单位在各个方面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此成本控制成了建筑管理的核心内容。实施项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。
2目前简直施工单位成本控制中存在的问题
2.1人员素质问题
近年来，我国的项目管理已取得了丰富的经验，进行了大量的创新，形成了一整套施工项目管理理论和行之有效的科学方法，并逐步建立了与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准等，既推动了施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展，又促进了我国项目管理与国际同行业项目管理的接轨。但是，我国建筑施工企业成本管理水平较低，除了体制方面和行业方面的客观因素外，企业和项目经理部中成本管理人员的素质较低，未能更好地将理论与实践进行有机的结合，这是造成成本管理水平较低的主要原因。
2.2部分建筑单位的执行力度不够
项目经理是项目管理的承担者和实现者，既要对项目的成果性目标向建设单位负责，又要对项目管理的效益性目标向企业负责，这样，若没有具体、明确的责任、权限和利益，则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的责任。此外，项目部其他管理人员的责职和权利也要得到落实，没有按既定的规划和方案实施，管理程序步骤的随意化，成员的职责、权利都会受到一定的影响，容易打消员工的工作热情。因此，在施工过程中，应根据成本管理的条件、内容及采用的成本控制方法，克服流于形式、管理表面化的现象，按成本控制的程序进行施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能使成本投入最低化，利润最大化，以达到企业的预期目标，为企业的发展提供更大的空间。
2.3有些建筑单位简单地将成本控制的责任归于财务人员。
成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。不能把责任全归于财务人员，所有人应该一起努力。
3成本控制的改进措施
3.1建立一个完善的成本管理机构
要实行项目经理负责制，建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先应全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化，且有序到位，以达到可能实现的最低目标成本的要求3.2建立成本控制责任制
我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
3.3加强对几个关键要素的控制。
对人工费、材料费、钢管脚手架等设备的控制；对现场管理费用的控制。
3.4建立考核制度和奖励机制
制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称＂三全＂管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制中人人有责却人人不管，成本控制的最终目标是获得经济效益，为了达到这个目标，就必须对实施过程的各个阶段进行严格的考核奖惩。每个月组织有关职能部门和主那业施工队负责人召开成本核算考核会议，对于费用节超情况进行分析说明，并提出具体的奖惩建议，然后根据施工生产任务完成情况、成本计划实施情况，作出具体的成本兑现和奖惩决定。同时，对于作业层的奖惩要进行记录，作为项目竣工后最终考核依据。
关键词：建筑工程 成本控制 对策
建筑工程项目控制是一个复杂的过程,近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本提高经济效益,尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是,我国建筑工程项目管理中对于成本控制仍存在着诸多问题。本文将首先对建筑工程项目成本控制的现状及存在的问题进行分析,指出目前工程项目成本管理存在问题的原因,并试图有针对性地提出解决问题的策略,以期对解决目前存在的问题提供有益的帮助。
一、建筑工程项目成本控制存在的问题
1、建筑成本控制缺乏事前和事中控制
我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制,会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算,实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算,作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算,反映实际执行的结果,并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点,成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前,许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算,显然已经为时过晚,成本控制的效果可想而知。
2、成本管理意识薄弱
推行项目经理负责制,可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识,并采取有效措施,不断降低成本,提高企业整体经济效益。但是,项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部,往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量,为保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施;工程组织人员只负责施工生产和工程进度,为赶工期而盲目增加施工人员和设备等,这些必然会造成成本增加。
3、低劣工程质量对成本的影响
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失,有时甚至危及生命安全。目前,我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系,比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为,使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生,严重影响工程项目的质量。
二、建筑项目成本控制存在问题的原因分析
1、尚未形成合理的成本控制体系
根据经济责任制的要求，目标成本要得到有效控制，必须坚持责权利三者相结合的原则。项目经理在整个成本控制体系中享有崇高的权力，但同时对项目成本和项目效益也负有很大的责任，只有在享有权力的同时赋予一定的责任，才能更好完成自己应承担的责任。此外，项目经理要定期对各部门员工在成本控制中的表现与业绩进行检查和考评，把员工业绩与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。但是，目前建筑企业的项目成本控制体系还不完善，没有把责、权、利三者很好的结合起来，仅仅依靠项目经理和财务管理人员对成本进行控制，其他员工都缺乏项目成本控制的意识和责任。其实，成本控制本身对每个员工来说既是一种权力也是一种义务，在成本控制过程中，各个部门领导和员工都认真履行自己所承担的责任。
2、缺乏全过程的成本控制
⑴ 管理控制程序施工企业应当建立项目施工成本管理的评审程序和评审组织，评审组织根据评审程序，定期检查成本控制人员在成本管理过程中的管理行为是否按照已建立的评审程序和方法进行；如果在检查过程中发现问题，要及时分析并采取有效措施纠正错误。
⑵指标控制程序施工企业应当确定施工项目成本目标及月度成本目标，搜集项目成本信息，监控成本形成过程，同时要分析偏差原因，到底是客观原因还是人为之故，及时制定对策并予以纠正，保证项目成本没有超出预算。用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。
三、建筑工程施工项目成本控制的对策分析
1、建立健全控制制度。成本费用管理是由成本预测、决策、预算、核算、控制、分析与考评等环节组成。在项目施工过程中，如果成本出现偏差，通过对其进行分析和评价，把成本控制与项目实施、技术及经营管理各方面结合起来进行综合系统分析，就能清楚了解项目成本发生偏差的原因。在此基础之上，总结成本控制方面各种经验和教训，逐步掌握成本变化的规律，为管理者正确做出成本决策，制定确实可行的成本控制措施提供参考，达到有效控制项目成本、提高经济效益的目的。因而，必须构建完善的建筑施工项目成本控制分析评价制度、预算制度和超预算审批制度，并且要建立基于实际工作量的分析与评价体系；同时要加强施工项目成本控制意识的培训。
2、制定成套系统的定额管理工作。定额是指在项目实施过程中，在一定生产技术水平，人力、物力和财力的消耗所应达到的数量限额。定额管理是成本控制基础工作的核心，但在建筑项目施工管理过程中，许多员工甚至是部门领导对定额管理认识不足，不重视定额管理和内部定额的制定。在日常工作中，项目管理者在对外劳务分包中定价不合理，没有认清定额管理工作是成本控制的重要环节和关键工程，从而影响成本控制的目标。完备定额管理工作，对于项目部甚至真个施工企业来说都是至关重要的。
关键词：物流企业 事中控制 财务管理
一、物流财务控制及及其控制方式概述
物流财务控制是物流企业财务管理的一部分，依据特定的标准，运用相关信息和手段影响物流财务活动进而作用所涉物流企业的财务行为，推动其财务运行在按照预定目标运行的基础上逐步提升经济效益。
基于财务运行程序的复杂性及财务控制维度的多样化，财务控制的方式也是丰富多彩的，其中最为经典的维度是按照信息反馈情况将其分为固定程序控制、弹性程序控制和随动控制三类。固定程序控制倾向于严格遵循预先设置的系列程序，对过程中的相关信息反馈比较漠视的一种控制方式。这种控制方式要求执行程序和执行结果有较强的必然性因果关系，其缺点是灵活度不够，一旦出现较大的意外事故损失不可估量。弹性程序控制在基本理念和基础方面和固定程序控制一样存在一个预设的执行程序，与固定程序控制不同的是弹性程序控制在强化遵循的同时也注意持续吸收具体执行过程中出现的各种信息，在必要的情况下可以灵活利用新信息调整原来的程序，可激发执行人员的积极性。随动控制是与固定程序控制相左的一种控制方式，它没有丝毫预期设置的程序，有的只是一个目标，控制者为了实现目标可以自行决定、修改、更换各种行为程序，利于发挥控制者的主动性和创造性。
二、事中财务控制关键环节分析
事中财务控制的主体虽名为“事中”，却也是一个内涵丰富环节多多的过程，下面笔者分别论述分析各个环节的控制情况。
（一）资金筹集和投放活动的控制分析
物流企业事中财务控制的主要对象是相关资金筹集及其流动、运用、分配情况，换句话说是以资金流控制为核心。在资金流动的过程中，资金筹集是起点，也是终极决定因素，所以是事中财务控制的核心和首要内容之一。这个环节重点解决两个问题，一个是资金的筹集，即降低资金成本，推动筹集资金的渠道和方式多样化，力求获得筹资方式的最优组合，以稳健地为组织运行提供充足的资金保证；二是资金的筹集和资金需求之间的矛盾问题，根据科学、合理且尽量准确的预估预先确定资金的需求量，在此基础上结合资金筹集的限度和潜力，进行合理的调节和控制，推动在有限的资金供应与无限的资金需求之间实现并保持动态和谐的领域和范围。
（二）物流成本控制分析
筹集资金问题解决后，就应该如何尽量减少因企业物流活动而产生的各种费用，即物流成本控制问题。随着现代企业制度的日渐完善，物流成本控制发生了多个方面的变革；在考虑层面上，从短期单纯的花费多寡和数额变化情况转移到战略意义上的定位，即注意从宏观方面统筹安排；在涵义上，从数值意义上的节省过渡到在成本与效益的对比中寻找物流成本的最小化方面，即通俗意义上的“为了省钱而花钱”；在领域上，将成本控制的主体范围扩展到供应、生产、设计等各个流程，可以具备了全员控制的实质。
（三）收入管理分析
与基于物流行业的特殊性，其收入管理主要包含服务或商品定价、营业收入预测和营业收入计划三个部分。其中定价方面的主要问题是解决市场经济体制和规律的限制和企业主体的成本和利润预期之间的矛盾，破解路径是形成科学合理的定价策略和办法。收入预测环节，强化充分而又科学的调查研究为基础，在具体分析方面善于融会结合定性预测和定量预测，把二者的作用合力发挥至极致；收入计划是收入预测的产物，是经过分析研究对收入预测的具体化、程序化和形象化。
三、提升事中财务控制水平的思考和要点探讨
现代物流企业财务管理是持续动态的过程，其中财务控制也是一个环环相扣、轮轮循环的过程，其控制水平的提升也是一个多层次内容复杂的工作，具体而言笔者认为应该从微观、宏观和未来三个方面思考。
（一）微观层面
以弹性程序控制为主，以随动控制为辅，灵活利用最新的管控技能和理念应对具体的工作实务。因为微观层面实务的琐碎、多变等特质，其具体的事中财务控制应该强化灵活，以灵活的自由度打造适配现实的最优化效果，比如筹资方面，无须拘泥于预订的几种方式和途径，灵活地根据情况的变化及时调整和改变，以便在形势随时发生的变化的情况下仍能持续满足资金需求。
（二）宏观层面
以固定程序控制为主，以弹性程序控制为辅，重点从战略视角确保事中控制的正确方向。物流企业发展有其固定的运行发展规律，事中财务控制既是这种规律的体现也能影响内在规律的具体发生，必须确保其整体方向的正确与适当。对此，应该从战略视角思考大局方向，设置宏观意义上的固定控制程序，适当留出弹性变通的控制，确保其方向的基本正确。比如，在物流成本管理方面强化宏观总体上的统筹安排，设置全面性、经济性和目标控制原则，突出局部控制和整体控制的结合。
关键词：商品混凝土 成本组成 成本控制 成本分析
中图分类号：TU528 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）06（a）-0141-01
随着我国建筑行业的发展越来越快，商品混凝土生产企业的市场竞争越来越激烈。在这种情况下，商品混凝土生产企业要想继续生存发展，就要强化经营管理，在努力提高生产效率的同时，加强成本的控制，从而形成自己的低价优势，获得良好的经营效果。所以说生产成本是企业经营管理中的重中之重，其成本水平决定着一个企业的发展，甚至是一个企业的生死存亡。因此，在商品混凝土行业里，商品混凝土的成本控制具有重要的意义。在我国的建筑行业，现场搅拌混凝土已经越越少了，商品混凝土的市场越来越大，但是目前人们对于商品混凝土还缺乏理性的认识，认为商品混凝土价格上高于现场搅拌混凝土，但从长远来看，商品混凝土的成本意义遥远大于现场搅拌混凝土。
1 商品混凝土的概况
1.1 商品混凝土的特点
商品混凝土是指一些企业自身具有研发及生产能力，依据合同说明，购买相应的建筑材料，利用自有的设备对建筑原材料进行加工生产从而获得混凝土，混凝土再以商品的形式提供给施工单位。商品混凝土的形成过程是一种专业化生产形式，其采取一种契约式生产，与工程施工企业关系十分紧密，基于施工进程的原因会存在生产波动大、周期不稳定等现象，但是综合考虑，商品混凝土的成本高低决定混凝土企业的生存。所以要对商品混凝土的成本采取一定的管理措施，要科学的管理生产中的成本费用支出，进行系统地预测、计划、核算以及分析。
1.2 商品混凝土的成本构成
商品混凝土成本的项目构成主要包括以下几点：（1）包括水泥、石料、砂子、粘合剂等原材料。（2）生产人员的工资支出等费用。（3）生产过程中的燃料消耗费用，例如柴油、汽油、机油以及其他油料等。（4）还有不固定的其他费用，包括设备的修理费、折旧费以及水电费等。
2 商品混凝土成本控制的程序
商品混凝土的成本高低决定混凝土企业的生存，所以控制商品混凝土具有极其重要的实际意义，而成本控制是一个系统工程，必须要遵循一定的程序和步骤，才能有效发挥控制力。
（1）首先要有成本控制的标准。评价和判断成本控制的效果和效益的依据就是要根据标准进行，这是检查和衡量实际商品混凝土生产水平的尺度。
（2）在生产过程中控制成本，这一阶段是节约消耗从而降低成本以提高生产企业的经济效益的关键阶段。
（3）后续揭示分析成本差异是成本控制的关键环节，通过对差异进行分析可以得到节约还是超支，为更好的成本管理提供参考。
3 商品混凝土成本控制的方法
我们对商品混凝土产品成本的控制，应该实行全方位的控制。除了事后的产品成本分析以外，还要控制产品成本出现之前以及过程中。所以我们要在商品混凝土的成本控制中应用管理会计的一些方法。
3.1 生产前的成本控制
首先要明确成本的控制目标，商品混凝土成本控制目标的确定具有重要意义。商品混凝土生产前要对混凝土的成本制定相应的控制目标，在制订的过程中要注意通过市场调查明确商品混凝土的市场需求量，从而制定商品混凝土的价格，另外制定成本目标的过程中要保证实现目标利润。如果在制订过程中发现不能达到上述的要求则要通过进一步调查研究或者改变经营策略来重新制订目标成本及利润。除此之外也要注意制定过程中的灵活性。例如公司人员如果接回一批工作量少于目标所需的价格以及目标利润时，则也可以依据量本利分析来制订成本的控制目标。甚至只要在销售收入大于变动成本的条件下，无利润也可以适当生产。
3.2 生产过程中的成本控制
生产过程中成本控制就是指日常的成本控制，要注意采用指导和监督的方式来控制生产中实际产生的各项成本和费用，从而保证公司相应目标能够实现。日常的成本控制主要从以下几个方面着手。
（1）提高员工成本节约意识。相关员工的成本意识对于生产成本的日常控制具有重要意义，要保证对其进行培训，使员工明确自己所在的岗位与成本关系紧密，从而意识到节约生产成本和提高效益的重大责任。要通过日常例会鼓励员工树立责任感。这种方式主观上能够对日常的成本控制起到作用，是成本责任核算的必要条件。
（2）对生产部门采取责任成本核算，从而强化成本控制。责任成本核算是指企业通过划分责任单位及责任成本范围来进行成本的核算，从而对生产成本进行有效控制。商品混凝土公司根据自身的特点一般划分为技术部、生产部、运输部、销售部以及管理部门等，根据各部门的可控费用和不可控费用来划分各自的责任成本范围，并对目标成本指标进行分摊。公司财务按各部门建立责任账户，并对其进行责任成本核算，并定期报告责任业绩。报告责任业绩时要以各责任部门为对象，详细记录各责任部门的可控费用，并与分摊的目标成本指标进行比较。除此之外，责任业绩的报告情况要及时反馈给各责任部门和公司管理者，使其对责任成本指标的完成情况及时掌握，并能够随时了解到控制实际费用的具体情况，从而达到控制产品成本的效果。
（3）实施成本控制要注意把握好轻重问题，对此可以设立相应的管理组织，重点掌控主要成本项目，定期对主要成本项目的相关报告进行检查，以便及时掌握成本动态。
（4）建立一定的控制制度。公司管理层必须要制订相应的成本管理办法或者规章制度，使得成本费用的支出受到一定约束。
3.3 生产后的成本分析
除了生产过程中的成本控制需要重点把握以外，我们也要对生产后的成本进行分析。对此要定期举行成本分析会议，监督对成本预算完成的是否合理，重点把握各成本项目变化的原因等情况，从而为以后的成本控制工作积累相关的经验，也能够提供一定的指导性的意见。
4 结语
关于商品混凝土成本控制的深入研究是混凝土企业经营管理的关键组成部分，对成本进行分析，弥补成本管理方面的漏洞，不仅为混凝土企业睹塞经营的漏洞，而且还能够降低成本，增强企业的市场竞争力，同时也可以为企业的经营者提供相关的成本信息，依据信息有针对性地制定改进措施，调整运营方向。这对于市场经济条件下拓宽企业的发展空间，提高企业的市场竞争力具有极其重要的实际意义。
参考文献
关键词：外商独资企业 企业成本控制 分析
企业以一定时期为参照预先建立起成本管理目标，在其职权范围内，主体由成本所控制，在发生生产耗费前和成本控制过程中，采取相应的措施预对各种影响成本的因素和条件进行预防与调节，以确保成本管理目标得以实现的管理行为叫作成本控制。企业通过成本控制，可以降低成本，提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。
一、内资企业成本控制
内资企业，是指以国有资产、集体资产、国内个人资产投资创办的企业。包括国有企业、集体企业、私营企业、联营企业和股份企业等五类。内资企业的成本控制主要经历了两个阶段：改革开放前的与其后，即传统与现代的成本控制；传统的成本控制的依据是以企业是否节约为准，只单方面地从降低成本乃至力争避免某些费用的产生为切入点，注重节与省。而现代的成本控制立足于长远的战略目标，为了取得长期而持久的竞争优势，是以便企业能长期地生存和发展，打破“成本控制与成本降低划等号，到达一定阶段后成本将没有办法再往下降”的传统定性思维的禁锢，成本控制由产品的生产制造延伸到目标的实现。从传统成本控制到现代成本控制，中国内资企业的成本控制正在进一步进步和成熟。
二、外资企业成本控制
外商独资企业，简称外资企业，是指依照中国法律在中国境内设立的全部资本由外国投资者投资所建立起来的。外资企业多数在统一的控制模式下进行成本控制，以具体经营状况和内外部环境为参考依据，确认该成本控制方式与本企业相适应。外资企业的成本控制，主要有以下几个特点：
1.以客户为中心的外资企业已完成了为顾客提品到为顾客创造价值的传统企业向现代转变的过程，为顾客创造价值的观念在成本控制上也得深入贯彻，增加顾客价值的方式为增加客户收益或减少顾客损失，降低客户的不满度，进而使本企业产品和服务的竞争力得以提升，使企业收益增加，达到企业与客户双赢的局面。
2.在供应商的选择和管理上，外资企业注重双方的长期合作，互利共赢，必要时，为达到双方长期战屡合作目标，甚至以企业短期的利益为牺牲代价去帮扶供应商。在汽车天窗设计方面有这样一个例子，作为德国奥迪汽车公司供应商的伟巴斯特公司在研制性能先进的天窗时就受其资助，同时伟巴斯特公司向其他天窗生产企业出售技术也得到应允，该司向奥迪公司缴纳特许权使用费，这样既使自己的供应商得到扶持，同时也使自己的产品获得优良的保证，特许权使用费的收取更使自己的成本间接得以降低。在供应商的选择上，外资企业绝对不是谁的价格最低就选择谁，而是综合考虑产品的质量与成本，售后服务的优异度，择取企业发展能力强和产品性价比的供应商，签订长期合作协议。如此一来，不仅能减少频繁变更供应商产生的成本，也能稳定产品质量，降低产品质量风险，也等于是间接使企业成本得到缩减。
3.成本控制体系的完善从内容上来看，外资企业在任何方面严于防范，从不疏漏。重至大型机械设备的购纳，轻至小型办公用品的损耗；该管理、营业费用中不管其占企业主要成本比重的多少，都不疏漏，做到全面的管理和控制。在成本控制程序上，外资企业制度明确，程序严谨，手续完备，保证成本控制落到实处，这在某种程度上也是外资企业员工严谨作风的体现。在成本控制主体上，外资企业无论是成本会计、财务负责人还是企业其他人员，成本控制的责任中心由所有部门集中构成，各成员都担负成本控制主体责任。一家拥有先进管理理念，注重成本管理的外资企业，以顾客为导向的理念会让你倍感身受，更加清晰看到到成本所控制范围之宽广。不管上至总经理度的整个公司的成本控制，还是部门的成本责任，甚至每个员工自身成本费用的花销，都有明确的准则与记载。在完善的成本控制体系下，外资企业的每一个人、每一件事物都有明确的成本控制，并且都能保证落到实处，这对于实现企业的成本控制事非常重要的保障。
三、内外资企业成本控制比较
1.成本控制指标。大多内资企业注重在满足在企业技术质量要求下控制成本费用，尽最大限度使成本降低，即绝对节约成本费用。而外资企业则节约成本时侧重相对性，即在成本的投入小于增加成本所带来的收益时，可使成本相应增加。只一味的以降低成本为目的而管理成本的滞后状态，决策层所需要的精准信息得不到提供，弊端日益凸显，大有可能导致内资企业缺乏市场观念，生产的产品不为市场所接受，导致产品的滞销积压，如此一来，根本无法实现节约成本的目的。
2.成本控制范围。内资企业大多注重生产和采购环节的成本控制，如直接材料，直接人工等。而外资企业，同时在直接产品成本控制上，也尤其侧重控制物流成本。外资尤其是美资企业成本控制的一个重要部分即使缩减企业不必要的物流消耗。物流成本消耗虽然不是产品的直接成本，但却是企业的经营费用成本，将物流成本纳入成本控制，更能全面的反应企业的成本费用，促进企业成本控制目标的实现。如若企业产品要在市场上倍具竞争力，成本管理就不能再受生产过程局限，而应向前扩展到相关技术的发展态势分析、产品的市场需求分析，以及产品的设计；向后顾及到顾客的使用、处置及维修。这就会与产品的生产成本、信息来源成本、后勤成本、技术成本、销售成本、库存成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等有关联。应以严格、细致的科学手段对这些成本内容进行管理，才能使产品在市场中的竞争中立于不败之地。此外，随着非物质产品正逐渐被商品化，成本管理的内涵应延伸非物质产品成本的管理，如资本成本、人力资源成本、产权成本、服务成本、环境成本，也需要进行严格、细致的成本管理控制。
3.成本控制的主体范围。就内资企业来说，成本控制的主体仅限于总经理，财务负责人，及之多部门经理，多数员工也极少参与且引不起其足够的重视。而外资企业则不同，成本控制不仅是公司管理层的责任，也是每一名普通员工的责任。此情况与内资企业截然相反，值得内资企业借鉴。
四、总结
通过以上分析不难得出，竞争是成本控制的基准，成本控制应以企业价值最大化为最终目标，应整合优化内外部资源，从细节入手，实现全员全过程控制的精细管理。成本控制不是节约艺术，而是花钱的艺术，只要花出去的钱（成本）能够为企业换来远超成本的收益，花出去的钱越多，企业的收益也越大，只要与企业追求的企业价值最大化的目标不相冲突就可以。在市场经济发展模式下，企业应树立起完善系统管理成本的理念，将企业的成本控制工作系统化，注重整体与局部的统筹，全方位的分析研究企业成本管理的对象、内容、方法，通过对每种成本管理方法的本质研究，探讨其适应的经济环境亮点，而不应死守一成不变的成本控制方法。
参考文献：
[1]张金苗.企业成本控制[J].辽宁经济,2005(06)
[2]徐翰挺.浅谈成本控制[J].合作经济与科技,2004(01)
