时间：2023-09-07 17:41:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务奖惩制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、财务管理的概述及作用
1.财务管理的概述。财务管理，是指在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理是企业管理中的一部分，是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理作用。2.财务管理的作用。2.1使企业价值最大化。财务管理所强调的是在资金良心循环的条件下实现资金的增值。通过合理的投资、融资来保证企业的正常运营，并且最大程度的发挥资金的使用效益，实现企业价值最大化。2.2是企业制定投资计划的保障。企业要投资，必须要有充足的资金作为基础，要从自身的运营成本、资金周转能力等各个方面进行考虑，才能够使企业良性的发展。而这些工作都是通过财务管理来完成，只有以完善的财务管理工作作为铺垫，才能使企业的投资计划具有前瞻性和可实现性，是企业制定投资计划的保障。2.3是企业利润分配的基础。企业中利润分配的工作非常常见，从对员工的工资发放，再到股东之间的利润分红，都属于企业利润分配的基础。要在不影响企业进一步发展的基础上，进行合理的利润分配，就必须进行财务管理工作。同时，企业财务管理还对企业的集资融资有着极为重要的作用，总而言之，财务管理是企业内部管理中一项必不可少的工作。
二、我国房地产企业财务管理的现状
1.得不到领导的重视。我国房地产企业对财务管理的认识不足，得不到领导的重视，使得财务管理的工作很难顺利的进行。特别是针对于部分中小型房地产企业，其发展主要依靠近年来火爆的房地产市场，在大的市场推动下，这部分企业才达到当今的规模。而这部分房地产企业的老板，多数是以往的包工头或者暴发户，其自身的知识文化修养和意识都普遍较低。在这些房地产企业中，领导根本没有意识到财务管理对于企业发展的重要作用。根据传统的思想，使他们从主观上认为，财务管理就是以往的账房，只进行发放工资和记账等基础性的工作。这些领导将工作的重心放在营销部门，片面的将财务管理部门放在了第二线。对于他们而言，财务管理只需保证企业中工资的正常发放以及将出入账记录清楚即可。至于投资和融资等工作，他们往往是依靠自己的关系向银行、朋友或民间借贷完成，直接绕过了财务管理部门。在这种基础上，使我国房地产企业的领导对财务管理工作的重视程度相当低，以至于财务管理不能快速发展，其工作难以进行。2.员工的财务管理意识和观念较弱。虽然财务管理是财务管理部门的工作，但在房地产企业运营的过程中，这项工作必须得到企业员工的积极配合，才能够达到相应的效果。以实际工作中的情况为例，一些员工并没有财务管理的意识，没有了解到财务管理的重要性，为了提高工作效率和提升自己的业绩，经常在支付手续不全的情况答应支付款项。这些情况在我国房地产企业中普遍存在，由于员工的财务管理意识和观念较弱，不清楚财务管理的基本流程。在不规范的工作流程中，加大了财务管理工作的困难度，降低了财务管理的效率。财务管理部门不得不花费大量的时间和精力来处理这些事务，从而耽误了其他工作的开展。3.财务管理制度不健全。房地产企业领导对财务管理工作的不重视，员工自身又没有较强的财务管理意识，使得财务管理工作很难在企业中得到发展，也就从另一个角度造成财务管理制度的不健全。上文已经提过，我国存在一部分房地产企业是在极短的时间内快速形成规模的。企业中的各种制度都是在实施过程中不断改进和完善的，这些短时间成型的企业内本身已经存在许多管理上的漏洞，加上上述的部分原因，使得财务管理制度更加的不健全。一些房地产企业内，私设金库、帐外循环、资金分散等现象非常普遍，这些现象的存在极大的影响了企业自身的运营能力，也是企业财务制度不健全的有力表现。4.没有严厉科学的奖惩制度。奖惩制度是约束员工行为和提高员工工作积极性的有效措施，财务管理工作也是由员工进行，严厉科学的奖惩制度能有效避免财务管理工作人员的错误行为，并且提高他们的工作积极性。而在我国房地产企业中，很少有针对财务管理所提出的奖惩制度。没有严厉的奖惩制度进行约束，加上财务管理制度的不健全，就使得部分财务管理人员利用漏洞谋取私利，极大的影响了企业资金的正常运转。同时，因为员工对财务管理意识的薄弱，使得财务管理工作人员自身也存在一定的懈怠性，没有太高的工作激情。这也是没有奖惩制度的一个弊端，无法通过合理的激励体制来激发财务管理工作人员的积极性和能动性，无法提高财务管理的工作效率。
三、我国房地产企业财务管理的建议
1.改变领导对财务管理的观念。特别是中小型的私人企业，企业的决策和战略都直接由老板或领导直接决定。因此他们对财务管理的观念，是直接影响到财务管理工作开展的直接因素。要改变领导对财务管理的观念，使其正确的意识到财务管理的重要作用，改变财务管理在其心中账房的地位。现代的财务管理早已经不是单纯的记账和发放工资，其对于企业的投资融资、资金运转等各个方面都有其深刻的影响。必须让领导深知财务管理的重大作用，让他们转变对财务管理的观念，使财务管理得到重视，才能够得到领导的大力配合。有了领导的配合和支持，才能够在财务管理制度的制定和施行中减少阻力，得到企业内部的配合。2.要提高员工财务管理的意识。要改变我国房地产企业中财务管理的现状，在得到领导的重视后，还必须不断提高员工财务管理的意识，让员工自发的配合财务管理的工作。只有让员工也了解到财务管理的重要性，才能让他们自愿的配合财务管理的工作，减少以往工作中不符合财务管理流程的操作，从而减少财务管理部分的工作负担，以此增加更多的时间对企业的财务进行管理。同时，要加强部门之间的协调配合。各个部门不能够太过独立，完全无视其他部门的工作。当财务管理部门需要得到有关部门的配合时，其持有轻视的态度，也没有积极配合的举动。各个部门应该积极配合财务管理的工作，及时高效的完成部门间的合作，减少财务管理的工作负担，提高财务管理的效率，从而提高企业整体的效率和效益。3.建立健全财务管理制度。解决了人的问题，就应该解决制度的问题。即使有了领导的支持和员工及各个部门的大力配合，没有建立健全的财务管理制度，一切也成为空谈。因此，我国房地产企业应该积极引进国内外先进的财务管理理念，借鉴大型先进的房地产企业的财务管理制度，来逐步建立和完善自身的财务管理制度。要从资金的运营、企业的预算、投资融资等各个方面形成一套完整的制度，对整个企业的财务进行管理。只有建立了健全的财务管理制度，才能够保证企业的正常运营，提高企业的资金周转能力，对企业投资发展目标的确定提供具有促进作用的建议。4.搭配严厉科学的奖惩制度。在建立健全财务管理制度之后，应该为其搭配一套严厉科学的奖惩制度。这套制度要在科学合理的基础上达到严厉的效果，财务管理是一项敏感而关键的工作，必须从惩罚的角度上严厉的约束工作人员的行为，杜绝出现违反规章制度的行为。其次，要结合企业的绩效管理制度制定相关的激励体制。有了惩处制度就必须有相应的奖赏制度，才能够在约束员工行为的基础上充分调动员工的工作积极性，提高企业的财务管理效率，保证企业快速稳定的发展。5.在实践中创新。上文曾提过，企业的规章制度是在实施的过程中不断完善和改进的。因此，在建立健全财务管理制度和奖惩制度后，还要在实践中积极创新。制度中存在的问题只有在实践中才能够慢慢体现，企业有关部门就应该及时的发现这些问题，并且加以改善，使企业的财务管理制度不断完善和科学。同时，社会发展速度极快，旧时的制度难以跟上社会进步的步伐。因此，也就要求企业在财务管理方面积极创新，根据市场和社会的变化及时的做出调整。
四、结语
财务管理是企业维持企业运营和保证企业发展的重要内容，其作用已经在文中得以体现。在我国房地产市场慢慢归于平静后，也极大的暴露出各大房地产企业中存在的漏洞和潜在风险，其中又以财务管理方面的问题最引人注目。要保证我国房地产企业健康平稳的发展，就必须使这些企业解决财务管理方面存在的问题。本文已经针对于此提出了一些浅薄的见解，希望能够帮助相关企业进行改善。同时也呼吁更多的专家和学者对此提出个人的观点，进一步促进我国房地产企业的正常发展。
作者:刘巧言单位:北京凯晨置业有限公司
（一）企业对财务预算管理认识不足，定位不恰当
在很多中小型企业当中，有些管理者并未把财务预算放在重要的位置上，没有充分认识到财务预算管理的重要性。在中小型企业中，顺利实施企业战略的前提条件是财务预算管理，只有做好财务预算管理工作，才能实现企业的短期战略和长期战略计划。部分管理者认为，财务预算管理仅仅是财务部门的事情，而预算编制是为了草草应付上级领导，因此忽视了财务预算管理的意义和作用，因此大多数中小型企业并未完善甚至尚未形成科学合理的财务预算体系。
（二）企业的财务预算编制的目标不明确，内容不完整
我们都知道，财务预算是以财务收支预算发展及延伸而来的，再加上企业不能合理定位财务预算管理，从而认为财务预算管理属于纯粹的财务行为，因此财务预算的开展仅仅局限在财务部门，忽视了与其他部门及职员紧密联系，相互配合。因此，在进行预算编制时往往出现盲从性和主观性，根本没有结合企业的特点和实际发展情况，因而没有编制出最优的预算方案，在一定程度上造成的资源的浪费。这样的预算方案缺乏财务知识的界定、时间的细致分解、内容的范围，最终导致财务预算流于形式。
（三）财务预算的执行力不足，降低了控制效果
财务预算管理的控制和执行是重要的内容。在很多中小型企业中，没有明确细分各项预算指标，导致预算指标缺乏有效性和针对性，最终造成各项预算没有得到完美的执行。我们都知道，财务预算属于财务计划，计划难免与现实存在一定的差距，因此在执行预算过程中，对问题进行反馈，才能为企业的生产经营起到指导作用，确保能够实现预算目标。然而，很多中小型企业并没有相关的监督机构进行跟踪管理，因此没有充分的反馈预算执行情况，使得预算指标的实施得不到有力的控制。
（四）财务预算的考评制度不完善
财务预算的考评制度决定了财务预算的执行效果，合理性的考核是建立在有效的、针对性较强的各项财务预算指标的基础上。然而，很多中小型企业的财务预算管理考核均存在有效性及针对性不强的现象，在很大程度上影响了财务预算执行结果评价的准确性。
二、中小型企业应对金融危机的财务预算管理措施
（一）树立财务预算管理新思想
在中小型企业中，要想做好财务预算管理，从而应对金融危机，必须要重视对财务预算管理的工作，扎实财务预算管理相关的基础工作。企业的管理者要关注并重视财务预算管理工作，把财务预算管理当做企业管理工作的重要内容，同时要将财务预算管理的相关组织机构逐步建立并完善，使之成为强大的组织保障。另一方面，企业要重视相关职员的培训，使企业职员对财务预算有新的认识，调动职员的责任感和积极性。此外，制定财务预算管理的有效方法和措施，实现财务预算管理的规范化、程序化、制度化。与此同时，企业要将“财务预算管理有利于实现企业战略”的思想灌输到各个部门，使企业职员提高对财务预算的认识。对于中小企业来说，财务预算管理实施之前，首先要分析企业资源，并进行市场调研，从而确定企业的长远发展战略，在此基础上科学合理的编制各个阶段的财务预算。财务预算要经得起市场检验才是成功的预算，销售预算是企业预算的基础，而市场决定了销售预算，所以，只有掌握销售情况，才能进行财务预算编制，才能确定预计销售计划。需要注意的是，市场瞬息变化，企业制定的预算指标必须有一定的弹性，才能减少风险。
（二）细化预算，明确目标，确保财务预算编制的科学化
在中小企业中，要想实现财务预算编制的科学化，必须要细化预算，明确目标。企业的战略目标主要体现在预算目标上，预算目标就是讲企业战略目标展现出来，因此预算目标的确定要与不同管理层相适应，从而使不同的管理层发挥财务预算的作用。对于财务预算目标有影响的内容、业务、事项，都需要以货币形式体现出来，其他计量形式仅仅作为辅助的作用。另外，充分考虑国家法规法律、政策、收入、成本费用、市场等因素的影响，确保财务预算的完整性，规避各种因素带来的风险。同时采用先进的分析方法和市场调研方法进行预算和预测。预算的细分有利于明确预算的各个指标的联系，确保各个指标之间不冲突，实现预算体系的完整。
（三）采取分级细化的方式，加强执行和控制财务预算管理
中小型企业在实施预算的过程中，必须要落实好预算的责任问题，通过层层分解预算目标，从而明确单位目标。首先要建立二级预算，对企业进行流程再造和组织再造。其次，明确各个环节、各个层次在执行预算目标中的奖励标准及惩罚标准。最后对实施预算过程进行信息反馈，从而掌握预算执行的效果，及早发现存在的问题，找出出现问题的具体环节，分析问题的原因，最后找出解决的对策。
（四）完善财务预算管理的考核机制和激励机制
在中小型企业中，需要逐步建立并完善考核机制和激励机制。激励机制既要体现职员创造的企业价值，同时强调企业的长远发展目标，还要综合考虑企业的文化背景。与此同时，激励机制还要调动职员的积极性。奖惩制度是否得到严格执行，决定了财务预算的执行结果，所以，企业应当借鉴有效的、合理的、公正的奖惩制度，并整合成适合企业实际情况的奖惩制度。
三、结语
关键词：全面预算;经济效益;管理
全面预算是公司经营者为了实现未来一定时期生产经营目标以及所要实施的各种决策的行动方案，是公司进行资源优化配置，实现公司经营目标的管理方法和战略工具，服务于公司的战略规划和发展目标，为了企业的所有方面进行协调和控制，适应现代化企业发展要求，企业应当实施全面预算管理。
企业经营通过预算将企业各职能部门的管理工作和生产经营活动贯穿起来,从而提高企业整体的管理效率和经济效益。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
一、全面预算管理的作用
财务预算管理以市场为导向，是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过财务预算管理，使得公司发展战略目标落地化。合理配置企业内部资源，以保证最大限度满足市场需求，长期市场上获得最大收益，使得经济活动目标化。通过财务预算管理可以使成本控制约束化，降低成本费用是提高经济效益的关键，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。财务预算管理能够减少决策盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，进一步提高企业的综合盈利能力。同时可以有效的规避财务风险 ，财务预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，达到资金控制提前化，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，为企业合理回避财务风险提供有力保障。
二、财务全面预算管理的重要性
1.实行财务全面预算管理是现代企业财务战略
实行财务全面预算管理有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性的特点。企业能否有效地把预算融入生产、经营管理中，不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。
2.实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径
以市场为导向，以销售为龙头，以产定销的财务预算管理，是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。
降低成本费用是提高经济效益的关键，在预算管理过程中，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。
3.预算管理目标进行横向、纵向分解
预算管理通过自上而下、自下而上的原则，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。
三、财务预算管理中存在的问题缺陷
1.对全面预算管理认识不到位，尚存在很多认识与实务的盲区
目前，主要是很多人对预算的管理职能认识不足，单纯为了编制预算而编制预算，使预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭界等，计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部门，这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。
2.全面预算的实施缺乏业务部门的基础数据的支持
各级公司领导都要融入预算管理，各职能部门等参与全面预算管理的积极性差，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性。
3.企业编制财务预算重编制而轻执行
重编制轻执行是绝大多数企业预算工作中最突出的问题，着眼于预算编制上。企业在苦思冥想完成编制后，在执行预算过程中就随心所欲，并不能严格按照拟定的预算计划执行。
4.预算控制不力
在预算执行过程中，出于各种不同的目的，有些人会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而指责“预算太死板”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，而且按照严格的程序进行预算调整。
5.预算分析和计划相脱节，缺乏行之有效的分析模式
在开展计划和预算分析工作中，分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象。
6.预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强
企业成员缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。
四、加强财务预算管理控制的对策
1.树立具有企业战略的全面预算管理观念
近年来，“战略”一词被学术界广泛研究并采用，战略是企业长期经营目标，预算本身就是一种战略落实。要正视预算环境，企业通过市场调研，内因外因的不确定因素中长期发展战略目标，牢记战略导向，并编制财务预算报表，使企业在发展过程中与预算报表相结合，避免了预算工作的盲目性。
2.塑造预算文化，提高企业员工对于财务预算管理的认知程度
企业员工对财务预算的认知度直接影响企业发展战略，首先提升领导者对企业财务预算管理的认识程度，企业最高领导层的认识程度决定了财务预算管理的实施力度，增强员工预算意识。
3.建立有效的监督机制，加大执行力度
预算本身没有自动执行的功能。因此，从员工的价值观念上就应该减少预算松弛的做法，公司应有意识地建立预算的全员参与机制。同时在全面预算执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。预算定额标准一经制定，那么，它就成了铁的命令和制度，不搞特殊，不乱开口子，要杜绝指令朝令夕改，禁止活动随意变化的现象发生，使各项预算处在可控状态，不能因为个别人的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。
4.要进行财务预算差异分析
在全面预算完成后，要抓好事后预算考核评价工作，对预算执行过程中的偏差动因进行及早的发现，提出改进方案和补救措施，而不是等到偏差产生后，进行事后的处置。从而使全面预算管理得到真正的实施。
5.建立预算奖惩制度
建立预算奖惩制度的目的通过建立科学的奖惩制度，一方面能使预算考核落到实处，真正实现权、责、利的结合；另一方面能够有效引导人的行为，实现目标的一致。一个有效的预算管理体系就必须构建与预算配套的严格的奖惩制度，这是保证全面预算管理顺利实施的基本条件。
6.加快企业信息化建设
制作有效、合理的企业财务预算报表，离不开信息平台提供的技术数据，企业拥有科学的内部信息系统，对于预算信息的传递、共享都具有实用性。
财务预算管理是企业发展战略的导向，必须依靠一系列企业管理活动和制度做保证，企业编制预算报表要做到事前有预算，事中有控制，事后有反馈。把预算作为一个有机的监控系统，是企业的预算管理不断向新的层次提升，使企业的经济活动运行达到规范、有序、高效的状态。
参考文献:
[1]涂利平：财务管理.四川,四川大学出版社,2009(1)
[2]陈晓红：财务预算管理理论与实务.湖南:湖南人民出版社,2001(10).
关键词:科研院所财务管理模式一级管理二级核算考核奖惩制度
财务管理是企事业单位管理的重要组成部分，属于资金获得和有效使用的管理工作。财务管理的目标取决于企业的总目标，并且受财务管理自身特点的制约。
科研院所由于其行业及体制的特殊性（如科研院所通常按专业设置不同专业方向的事业部），其财务管理也具有独特性，会计核算既要符合《军工科研事业单位财务制度》的要求，也要符合企业财务制度的规定。这种独特性对科研院所的财务管理工作的开展既带来一定的难度，也具有一定的灵活性。
目前科研院所采用的财务管理模式主要有“一级核算”和 “一级管理，二级核算”两种模式。其中“一级管理，二级核算”的管理模式能较好地适应科研院所财务管理需求。这种模式的主要内容是：在科研院所财务管理制度体系基础上，事业部作为成本及利润中心成为科研院所财务管理的延伸；为此院所可制定事业部的核算办法和内部银行管理办法等相关管理制度。这样，既能充分调动事业部人员加强财务管理的主观能动性，同时通过事业部会计及计划人员对科研、生产项目成本的明细化管理，又达到完善科研项目管理和细化预算管理的目的。
一、一级管理
科研院所根据与上级单位签订的各项经营目标，本着责权利相统一的原则，将相应的经营指标分解到事业部，作为对其进行责任核算和考核奖惩的依据。根据科研院所特点，将三项主要经营指标：科研生产收入、利润、新签合同额下达到事业部，科研院所可根据这三项指标的完成程度来确定事业部的全年工资总额。事业部作为利润中心，客观上要求其承担科研生产收入、利润两项经营指标，新签合同既是事业部完成当年科研任务的保证，又是奠定下一年科研生产任务的基础，因此将新签合同额也作为事业部的一项经营指标。如何能够落实和分解全所的经营目标，可用一个约束性指标――工资总额。工资总额作为经营指标的约束指标，它的设计和确定有利于鼓励事业部开拓市场，挖掘内部潜力，积极承担更多的经营指标，并承揽更多的科研生产任务，为全所多做贡献。
事业部经营指标的分解，主要依据各事业部人力资源、行业领域资源占用、经营规模、上年度实际完成情况及本年度市场预测情况等综合因素确定。
二、内部转移价格的制定
为了均衡各个责任主体的利益和责任，应对各类内部协作、内部管理和内部服务业务制定了相应的内部结算价格，主要有以下内容：
事业部之间及与所内加工厂发生的技术协作业务，由计划管理部门组织。如果所提供的中间产品存在完全竞争的市场，计划管理部门选择市场价格作为内部转移价格并签订内部合同；如果中间产品存在非完全竞争的市场，则计划管理部门需要协调双方签订以市场为基础的协商价格同时签订合同，促使双方遵守合同协定。
事业部应交的使用费包括水电气使用费、固定资产使用费、房产使用费、例行试验费等。所里可按市场价格和实际计量数计算转供类的水电气的使用费；根据成本价和实际占用数计算固定资产使用费及房产使用费。
事业部应交的管理费,依据事业部上年的收入额按一定的比例收取经营管理费和无形资产使用费，依据事业部的占用的人力资源情况收取人员管理费和园区使用费。
三、二级核算
科研院所可建立并细化以项目的预算、决算为基础的事业部责任核算，包括项目的预算、项目收入核算、成本费用核算、事业部责任核算等内容。
（一）基于项目（产品）预算的责任制预算编制
根据科研院所的科研生产既承担科研项目的研制开发又有小批量试制产品生产的特点，在分别编制科研项目、产品预算的基础上，按科研项目、产品的总承事业部，汇总形成事业部的责任预算。其中，科研项目根据科研生产计划、形象进度和任务特点编制科研项目的收入、成本费用和利润预算；产品根据销售计划、生产计划和材料工时定额等编制产品销售收入、产品生产、直接费用、期间费用和利润预算。
（二）项目（产品）收入和成本费用的核算
科研项目以外购、外协的采购进度和研制开发的进度确认计算项目的科研收入，按权责发生制原则确认的成本费用作为项目的成本费用支出；产品以交付用户的数量、订货单价计算确认产品实现的销售收入，以交付给用户产品的数量和库存产成品数量的比例，对发生的费用按配比原则计算来确认交付产品的成本。
事业部责任核算以科研项目、产品的收入核算为基础，汇总形成事业部实现的收入。根据事业部承担科研项目、产品的成本费用以及内部价格确定的管理费，合并计算出事业部成本费用支出。
（三）事业部利润=该部收入-该部成本费用支出
通过项目（产品）的核算，细化了事业部的责任核算，提高了责任部门节约成本的意识，也使责任考核和奖惩做到有据可查、有据可依。
四、考核奖惩制度
二级核算系统是财务管理系统的一个部分，它是根据内控制度归集起来的数据信息系统，必须与考核和奖惩联系起来，并为其提供依据。规定明确的考核和奖惩制度是内部核算系统正常准确运行的保证，如果没有行之有效的考核和奖励制度，事业部就不会关心二级核算系统所归集的数据，相应的一级管理制定的预算指标就无法落实和监控。为此，研究所可设计四类五个不同权重的量化考核指标。
（一）收入指标
收入指标采用收入完成率指标，用于评价事业部收入目标的完成和增长情况，反映事业部经营的增长性和可持续发展的能力。
（二）效益指标
效益指标采用人均贡献率和利润率两项指标，用于评价事业部创造利润的水平和质量；分别反映事业部经济运行的质和量。
（三）规模指标
规模指标采用利润比重指标，用于评价单个事业部创造利润占全部事业部总利润的比例，反映事业部经济运行的规模。
（四）新签合同指标
新签合同指标采用新签合同完成率指标，用于评价事业部新签合同的完成情况。
奖惩遵循以下原则，事业部工资总额按事业部效益增长高于工资总额增长的原则确定；事业部负责人的年收入则根据事业部各项指标完成情况由所务会确定。
“一级管理，二级核算”财务管理模式可达到准确核算和细化管理的目的，同时起到使基层单位重视财务数据，努力降低成本，增加经济效益的作用。虽然随着国家对科研生产项目管理要求的加强和全面预算管理等管理工作的深入开展，这种财务管理模式从体系、制度、方法等方面还需进一步细化和完善，但 “一级管理，二级核算”对科研事业单位特别是军工科研事业单位来说不失为一种行之有效的财务管理模式。
参考文献：
[1]周园.对科研机构财务管理工作的分析与探讨 .[J]. 现代经济信息，2011（02）
[2]高越.大型科研单位财务管理促进创新的探讨 .[J]. 科技智囊，2008（02）
一、财务会计职能
按照国家统一的会计制度，根据企业实际发生的经济业务事项进行会计核算，及时、准确、真实、完整地向财务报告使用者提供决策有用的相关会计信息，并由此而开展的会计活动，通常这类会计职能称为财务会计职能。财务会计主要承担核算和监督职能，以核算为中心，监督以确保企业资产安全以及财务信息和资料的安全、真实、完整而开展的一系列工作。特点是记录已发生的经济业务，执行公司及相关制度，是执行者的角色。其制作的财务报告，具备特定的专业性，向报告使用提供相关信息时，是以报告阅读者具备相关的阅读能力为前提的。而很多企业的负责人，往往在非财务领域具有自己非常出色的优势，但对财务知识较为陌生，对财务信息的价值运用较弱，对财务信息的需求范围小，相反，更多情况是财务信息对其他利益相关方（如政府部门、银行等）的作用较大。因此，在组织架构设计上，财务功能弱化、财务运行系统较为封闭，以致被简单理解为公司“保险柜”、与传统意义相似的“账房”，核算和监督流于形式。
二、财务管理的主动性及其渗透作用
（一）核算职能
财务管理基本职能是核算职能，是履行其它两项职能的前提和基础，核算职能就是通过会计记账的方式对公司发生的一切经济业务进行记录，通过财务报告的形式向金融等机构发送财务报告。记录方式应当尽量包含详细的信息，在核算职能上应当从以下几个方面进行完善：（1）准确性。通过电子记账的方式提高公司数据的准确性，每月结账后，财务部们都应当对相关部门的费用、资金往来进行核对。（2）及时性。在确保原始单据的准确的基础上，尽快将其流转到财务部，单据的处理要及时，通常情况下，应当在一个工作日内完成。（3）细致性。要想财务管理的主动性能够得到体现，企业在决定重大事情前，需要对公司的具体情况进行调查，核算要细致，只有这样才能对财务分析提供更加精细的数据。（4）灵活性。财务管理部门应当通过完整的账务体系对不尽合法的票据加以反映，要反映公司的实际经营状况，从而满足公司各层人员在工作上对资料的需求。
（二）管理职能
企业财务是指企业在生产经营过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系，财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项综合性管理工作。因此，财务管理职能主要体现在筹资活动、投资活动、资金运营和股利分配等活动中，通常分为计划、预算和控制职能，是以现有数据（如财务会计核算出的财务信息）为基础，公司战略为方向，进行分析、预算和决策，以科学、合理的、健全的企业内部控制制度为保障的。
（三）决策职能
决策职能需要从微观、宏观、反馈决策三方面参与深度公司决策。（1）微观决策。财务人员对企业的财务状况进行可行性研究，企业在宣传过程中应当对企业的广告产生的效应进行量化，对财务进行可行性研究外，还需要做好相应的准备工作。此外，还应当对实施进度进行动态追踪，确保一切都能够依照计划实施。（2）宏观决策。企业应当依据公司的人力资源、资源情况制定相应的促销计划，调整企业的成本计划、销售计划等。（3）反馈决策。决策就是一种判断，虽然企业在进行决策前都会进行相应的实验，并且会对决策内容进行量化，但在实际决策上仍然会出现问题，在发现问题后要对进行及时调整。企业的部门在决策前需要与财务部门进行沟通，特别是在涉及资金需求问题时，客户与企业在利益上的分配。
三、强化财务职能的策略
（一）财务人员要理解财务职能
现代社会已经步入互联网时代，为各类科学管理理论的运用提供了良好的技术环境，而先进的财务管理技术和管理理论在很多企业中无法得到有效的运用。在企业中要求每一个企业领导对财务及相关理论或技术都能较深的理解，这不现实，而法律法规或利益相关各方对企业领导者们提出相应要求，是企业管理者代表企业所应承担的责任。企业管理者对财务的重视常常是一种来自外部力量的被动行为。世界并不是由那些所谓正确的人所掌控的，而是由那些可以说服他人认同自己的人来掌控的。与其说是企业管理者对财务认知的局限，还不如说是财务人员的对财务知识运用的一种自我封闭。财务人员应提高主动性，树立整体观念，运用系统方法将财务知识融入企业日常经营中，让财务真正发挥应有的作用。
（二）整合财务资源，提高协同工作
财务职能及相应管理系统不是孤立的，涉及企业运营所有领域，企业财务人员应当树立整体观念，关注市场变化，正确理解企业发展战略，加强与企业决策者的沟通，以正确履行财务职能，并能得到企业决策者的理解和支持；积极参与企业组织架构、组织功能及流程的设计或改革，提出合理化建议，参与相关制度的制定，财务职能取得制度上的授权，同时加强各类制度及系统之间的有效协同。
（三）建立企业财务管理中心
积极推动建立由财务主导的企业资源管中心，以财务、人力资源、网络管理系统负责人为常设机构成员，其他职能部门负责人为非常设机构成员，资源管理中心负责（财务负责人）向总经理负责。常设机构成员负责资源管理规划、综合性管理制度的拟定、跟踪管理制度的执行情况；审核职能部门的管理制度，协调跨部门的日常事务；非常设机构成员为各职能部门负责人，定期出席管理协调会议，提出部门管理规划，部门资源管理需求，提出相关管理建议。建立公司资源管理数据库，必要时可以购买或开发资源管理系统软件，根据各职能要求收集、整理企业内外信息数据，合理授权实现资源共享，为企业价值链管理，资源协调与分配提供网络技术支持，提高资源的运用效率和效果，促进实现企业发展战略，实现企业价值最大化。
（四）建立科学合理的奖惩制度
针对财务人员需要建立相应的奖惩制度，针对工作优秀，工作能力强的财务人员要予以一定的建立；工作态度不认真，工作中经常出现错误的财务人员不仅要予以批评，同时要加以一定的惩罚。合理的奖惩制度可以提高财务人员工作的积极性，从而使其能够全心地为企业服务。此外，还应当建立相应的跟踪评价机制，定期对财务涉及的相关制度进行评价，依据规定的程序进行相应的修改，从而使制度的有效性和科学性能够得到提高。
四、结束语
关键词：房地产公司；财务成本管理；管理体系
随着我国商品房交易市场的不断深化改革，房地产公司数量和规模以及效益不断提高，同时房地产公司相互之间的行业竞争也不断加剧。现阶段我国新型产业房地产公司一路走高，房价居高不下，当前政府各种调控措施和限购令的颁布使得房地产公司面临这房子降价的趋势，房地产界的利润开始缩水，为了面对这些正在以及即将威胁到房地产公司利润的政策的形式下。财务成本的控制和减少开支成了房地产公司最大最重要的问题，同样房地产公司的财务成本管理是公司管理的重要组成部分，直接关系到房地产公司的生存与发展。但是，仍然有些房地产公司的财务成本管理不完善，存在很多不足之处，如财务人员水平管理意识不高、控制薄弱、管理体系不健全、监管不力等，公司需要及早发现问题并给予解决。
1.房地产公司财务成本管理目前存在的管理问题
1.1房地产公司的财务成本管理意识薄弱且管理办法老化
目前我国大多数房地产公司管理意识薄弱，大多数房地产公司只注意投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理，忽视投产后的成本管理。一些房地产公司的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成房地产投产建设时财务成本管理的盲目性。不能全方位、全要素的对企业成本进行控制。至于财务成本管理的手段缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性。随着我国房地产公司发展速度的加快，房地产公司必须实现精细化的管理模式，才能适应今后行业发展的要求。
1.2.管理体系不完善不健全
近年来房地产公司的规模和数量不断壮大，作为房地产公司必须建立与自身企业发展相适应的财务管理体系，而相反现在的很多房地产公司并没有做到，发展速度远超过了管理体系的改革速度，财务成本管理一直处于粗放状态，很难满足现代企业发展的需要。一部分公司虽然在发展过程中建立了一套相对完善的财务管理体系，但在具体实施的过程中没有执行不到位，无法发挥其作用。房地产公司在快速发展的过程中对员工的使用不合理，职责不明确，造成管理体系混乱，并没有建立一定完善的奖惩制度，没有真正的激发带动起所有员工的积极心，很难在新型财务管理体系中使所有员工发挥其巨大的创新能力和执行力度。
1.3.房地产公司在整个项目周期过程中财务成本管理不够健全
房地产开发建设的整个周期过程包括以下几个阶段，首先是项目的投资决策，然后到设计阶段，项目招标和投标阶段，施工阶段，投入使用阶段，维护与修理阶段。房地产公司财务成核算具有时间的滞后性的缺点，所以在着每一个阶段财务成本管理都必须始终全面贯彻执行，而实际上有些房地产公司对此认识不到位，使得把财务成本的管理重点放在了项目设计阶段，而没有足够重视立项和施工阶段，忽视了在项目立项阶段的投资决策对控制财务成本的基础性作用，以及项目施工阶段对财务成本的严格管控工作。2.加强房地产公司财务成本管理的措施
2.1.财务成本管理过程中加强系统管理意识和运用科学的管理办法。
房地产公司要加强财务成本的管理意识以及善于运用科学的管理办法，要把企业的财务成本管里视为一个全面化的全过程的管理工程，而不是某个阶段性的工作。必须坚持以“对象、内容、方法”全面相结合的原则，在实际工作中针对公司不同的成本采取相应的财务成本管理策略和方法，随着社会经济的发展，竞争的不断加剧，在市场经济体制下，增强公司企业的核心竞争能力要从实际出发，做到综合全面的管理包括服务成本、人力资源成本、产权成本、环境成本等兼顾物质成本和非物质成本，才能真正的做到科学合理的财务成本管理目标。
2.2.建立合理的公司奖惩制度，激励员工热情提高积极性。
降低成本对于一个公司员工其工作态度也十分重要，不能单纯的依靠管理制度，还要依赖于房地产公司员工的工作积极性和配合以及执行程度，因此，十分有必要建立一套合理科学的员工激励制度是十分需要。当前很多房地产公司财务管理工作的奖惩制度还不完善有些甚至还没有正在建设当中没有实施执行。这需要各个房地产公司根据自身的企业规模和企业特点，开发并制定出一整套相关的绩效考核办法，根据绩效考核办法对房地产企业的财务成本管理人员给予相应的奖励和惩罚。
2.3.通过制度强化项目财务成本管理和控制措施
首先房地产公司要建立全面预算管理体系，全面预算管理要以提高企业效益
为出发点，以市场主体为导向，以销售和利润为起点，采用倒推，预测的方式对年度及未来经营战略的精确规划。其次是要完善资金管理体系，房地产公司要实行资金预算及信息化管理和合理筹集及加强资金的日常管理来完善资金管理体系，所有资金收支都要纳入公司预算管理，应该企业将年度资金预算、月度资金预算、月度资金预测、月度资金计划、日现金流量有机结合。再就要改进财务管理体系，改进财务管理体系主要在于完善公司财务成本审批制度和改进财务核算体系，各级审批人需基于合理授权，对合同评审，成本费用支付等实施严格意义上的责权利合理配置。
3.结束语
目前我国的房地产公司发展的规模、速度以及产品的需求量不断提高，竞争激烈，在这新形势下如何提高经济效益，如何做好财务成本的全面管理将是房地产公司未来面临的长期问题，但也在不断的完善管理体制，更科学合理有效的财务成本管理体系还需要在今后的发展中不断实践创新不断挖掘，结合自身的房地产公司特色和优势制定好相应的管理对策，才能保证公司长久高的经济效益。（作者单位：青岛海尔地产集团有限公司）
参考文献
[1]袁斌.新形势下我国房地产财务管理现状及对策分析[J].现代商贸工业，2010，（23）。
[2]钱剑.我国房地产企业财务管理存在的问题与完善对策[J].中国总会计师，2010，（02）。
关键词 全面预算管理 执行 考核 问题
近年来预算管理在国内外的企业中应用广泛，著名会计学家Zimmerman认为预算具有决策和控制两种基本功能。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
一、全面预算的作用
全面预算管理是指企业在战略目标的指引下，对其未来的经营活动及相应的财务结果进行全面、详细预测和筹划，并且通过对执行过程的监督与控制，把实际的完成情况与预算目标不断进行对比分析，进而指导企业各项经营活动的改善和调整，运用激励机制对预算的执行结果进行考评，用以帮助管理者有效地管理企业与最大限度地实现战略目标。
二、企业集团如何进行全面预算管理
企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。
三、全面预算管理的组织设置
由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：首先，预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。其次，预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作；第三，预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；最后，业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
四、预算的编制
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：首先由集团总部提出预算思想与目标；其次，下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；再次，由预算管理委员会进行初步协调和汇总；第四，预算管理委员会召集各子公司，二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；最后，对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
五、预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。
六、预算执行结果的评估与考核
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
七、信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。
八、预算管理中应注意的几个问题
关键词：财务管理 企业经济运行 作用
在预算期内，对企业的多项指标预算的预计总称，包括未来的经营成本、财务状况、现金收支等，这就是企业的财务预算，而财务预算管理，就是指在预算的年度内，通过预测、战略规划、决策等方法来对企业的经营行为和资金运动进行控制、监测等的活动。企业通过进行财务预算管理，能够可靠的预测和评估企业的资金与流转，能够使企业的变现能力、偿债能力、财务弹性等保持在合理的范围内，还能够对企业的各种资源进行优化配置，总之，企业实行财务预算管理能够促进企业的良好发展，但是当前很多企业在进行财务预算管理工作的时候存在各种各样的问题，因此一定要找出行之有效的对策进行解决。本文对企业财务预算管理中存在的主要问题及对策进行了探讨。
一、企业财务预算管理中存在的主要问题
（一）没有在长期发展规划上做基础进行财务预算的编制
很多企业在经营过程中，都只重视短期利益的获得，而缺乏对长远利益获得的考虑，这样导致企业长期发展战略没有相应的预算管理做保证，使得企业很难获得长期的利益或者企业长期利益受损。很多企业在编制预算的时候都是静态的看问题，缺乏对长期发展规划进行预算，这样的短期预算行为，就会造成企业短期预算指标和企业长期发展相矛盾，这样导致企业各个期内的预算不能顺利衔接，使得企业在进行预算的推行的时候，对于实现企业的长期发展规划目标是没有帮助的。
（二）预算的编制缺乏客观性
很多的企业在进行预算编制的时候，都是将过去活动和历史指标值作为编制预算的基础，来对未来的指标值进行确定，缺乏有效的分析和预测企业的未来的经济活动。如果企业的各种因素没有很大的变化，包括外部政策、业务范围、发展方向等，使用这样的方法进行预算的编制还可行，但是如果各种因素变化较为明显，那么使用此种方法编制的预算就会缺乏客观性。
（三）非客观因素对预算审批的影响
在企业实施预算管理的时候，预算审批是核心的内容，但是这个过程基本上是企业的管理层在讨价还价，企业管理层的个人满意程度对于预算草案的审批起着主导作用，这种非客观因素的影响，使得企业的预算指标和执行结果差距较大。
（四）预算执行缺乏激励措施
在预算的执行过程中，因为激励措施的缺乏，往往导致企业预算方案执行的不到位，这样不利于企业的发展。
二、加强企业财务管理的几点建议
（一）对于财务方面的管理要实行集中管理
对于公司的财务一定要有好的规划，才能使公司的财务正常的运行，用在合理的地方。所以公司的财务一定要有专用的部门来进行集中核算，各部门都要发生收入和支出问题，到了最后都要上报都总部门实行集中核算，这样有利于资金的收集和规划，公司的资金核算会更加的合理，发挥它应有的价值。
（二）对于应收、应付款进行特别核算
公司的库存现金和银行存款是两大项重要的核算项目，而应收账款和应付账款也是非常重要的，因为企业发生的每笔业务大多部分都要通过这两个科目来进行核算，所以一定要管理好这两个科目，它有着很大的重要性，如果出了一点差错会造成账目混乱的情况，所以对于每一笔业务都要仔细进行应收、应付的核算。
（三）对预算执行的监控进行加强
要实施多层次的监控来监督预算管理的具体落实，第一，企业可以设立监事会，其作为企业最高的监控主体，负责对企业预算的执行情况进行监督。第二，要设立财务总监，董事会直接向财务总监下达指令，财务总监对预算的执行情况进行监督并直接向董事会呈报相关情况。第三，要设立预算监控中心，监控中心负责对经理层进行监控，对预算在各个具体部门的执行情况进行监控，任何一个企业都要设立监控中心来对预算的执行情况进行监督。只有这样才可以确保企业的财务预算方案真正的落实到实处，这样也有利于减轻非客观因素对财务预算的影响力。
（四）完善奖惩制度
在预算执行的过程中，对考核奖惩制度进行完善是非常重要的，企业要根据实际情况，制定完善的奖惩制度，来对员工进行约束和奖励，通过奖励制度可以极大的激发员工的积极性，这样可以使的预算管理实行更加的顺利。
（五）提高工作人员的专业素质
一个企业最重要的是工作人员的专业素质问题，所以一定要做好工作人员的专业素质教育，工作人员有了好的专业素质才能积极的完成工作，出现工作错误的情况也会减少，所以公司需要定期的对工作人员进行素质教育，采用多渠道的形式。
三、结束语
企业财务管理就是企业发展的中心问题，要进行全方面的改革，把财务管理不足的地方进行改正，做得好的地方要继续发扬，继续做到最好，对每项工作都要做好制约的效力，使其进入正常、最好的工作状态，使企业达到的最好的效益。
参考文献：
企业在实施了会计电算化以后，会计核算与财务管理的环境发生了较大的变化，各个企业的会计电算化的快速发展对传统的手工会计系统内部控制造成了比较大的冲击。所以，在现在会计电算化大环境下，有必要建立起一整套适合会计电算化发展的一系列内部控制制度。所以，分析会计电算化对会计业务内部控制的影响，以此为基础探讨在会计电算化的系统环境下企业的内控建设问题，确保企业实行会计电算化内部控制，对企业有一定的现实意义。
会计电算化内部控制财务管理
会计电算化环境下的内部控制制度是建立现代企业内部控制制度的一个内在要求，同时也是提高企业的管理水平与经济效益的途径。企业要了解会计电算化的发展变化，建立健全企业内部控制制度，充分地发挥会计电算化的准确性和高效性，确保企业资产的安全与完整，防止会计信息的真及舞弊违法行为的发生，为企业的营决策提供及时、完整、有效的信息，以利于企业创造更好的经济效益。
一、会计电算化环境下企业内部控制存在的问题
在实施会计电算化的环境下，企业的内部控制的内容也发生了较大的变化，因此，常常会出现一些新的问题。
（一）会计电算化的专业人才缺乏
会计电算化的专业人才需要掌握会计、计算机和管理等的核心知识，培养这样的专业人才需要比较长的时间与良好的教育实践环境。当前，我国的会计电算化人才培养的主要途径是高等院校，然而，高校的实践环境尚未健全，很难适应企业的会计电算化信息系统内部控制的需要。计算机软件和电子技术的知识性对企业自身培养会计电算化人才的效果带来消极影响，会使得现有的会计电算化人员无论在数量还是质量上，都很难满足企业的。
（二）系统的设计和使用不当
第一，当前，我国很多的电算化会计系统是用户单位的会计人员和合作单位的计算机人员一起开发的，这样，一定程度上存在开发、使用脱节的相应问题，也就使开发出来的电算化系统存在诸多问题，不能够反映出企业的财务情况和经营情况。第二，由于电算化的水平在逐步增强，系统功能也在不断强大，对计算机知识水平和操作能力的要求越来越高，在岗的财务人员虽然是经过了一系列的电算化培训，然而，其实际的操作水平还有待提高，这也在一定程度上也制约了会计电算化的应用推广。
（三）会计信息系统的安全性风险
企业的安全性风险主要有以下几个方面：密码被非法窃取和盗用，有的外部人员未经授权修改和破坏财务会计相关资料，进行舞弊的手段也变得隐蔽，由于电脑硬件系统客观上具有物理性，若硬件系统发生故障，或者停电等其他的非人为因素就会使得财务信息和数据损毁，进而导致财务数据的处理不够准确。
（四）会计信息系统使得内部稽核和审计的难度加大
对一个企业的信息系统进行审核，就必须要考虑到以下的几个问题：是否会导致公司的机密文件信息和内部资料暴露，是否会损害到公司的核心竞争力，是否会导致公司承受到不必要的损失。而对会计系统的审核，审核人员不仅要掌握会计知识，还需要对所要审核会计信息系统比较了解和具备处理复杂电脑数据的能力，为此进行的培训则大幅增加了审核所需的时间和成本。
二、电算化环境下加强企业内部控制的对策建议
（一）加强人员的控制与培养
大力加强会计电算化人才的培养与管理。会计电算化系统的实施主体是人，然而无论规章制度是否完善，软件质量是否优良，作为电算化会计系统实施主体如果不能够发挥作用，最终还是达不到内部控制的要求。第一，从高校或者海外引进高学历、高层次的会计电算化专门人才。第二，加强对现有会计电算化人才的培训和教育。通过开展相应的安全培训、职业道德教育、会计业务培训和信息技术培训，鼓励会计人员利用业余时间进行自学，提高学历层次和综合素质。
（二）完善系统的开发与控制
计算机会计系统的系统开发和发展控制包括开发前的可行性研究、资本预算、开发过程当中的系统设计和实施、对现有系统的评估和系统更新的可行性研究、更新方案的决策等工作。系统开发和发展控制的主要内容一般包括以下的几个方面：符合标准与规范，计算机会计系统的开发与发展项目，一般要遵守国家有关部门制订的规范，其中主要有：《会计法》、《会计电算化的管理办法》、《会计核算软件具备功能规范》、《会计电算化的工作规范》等，系统程序的控制设置合理，满足企业的业务处理需要。
（三）加强会计电算化环境下系统安全建设
逐步强化风险意识，比如，对于会计系统的密码要严格保密，防止他人的盗用，不定期地修改密码；防止非法操作和对系统程序和数据篡改和破坏等。为了保证会计数据的安全性，要做好以下的内部控制：第一，加强会计信息处理的身份权限验证。第二，切实做好会计信息的备份工作，尤其是对于原始数据和一些重要的加工数据，尽量以多种方式备份。第三，做好会计信息的保密工作，不要随便告知他人企业的会计信息，部分重要信息还要采取特殊的方式进行加密保护。
（四）实施有效的监督与评审，健全奖惩制度
企业要健全有效的监督机制，要定期地推行检查与考核制度，建立实际意义上的奖惩制度，从而保障企业内部控制能够最大限度发挥作用。第一，保证对企业的高层管理人员与财务人员的有效监督，完善下级对上级的反馈机制，从而形成上下级之g的相互制衡机制，有效地降低企业各项风险，在对企业的每一项控制制度进行审核时，对有效执行制度的员工或团队进行奖励，而对欺诈舞弊的行为进行惩罚，依靠奖惩制度来防范员工的道德风险。另外，将审计工作的主要职能从纠错防弊转向对公司的管理和内部控制作出评析，进一步提出内部控制改进的措施。对企业的外部监督要加强合作交流，互通信息，凝聚成一股有效的监督合力，最大程度上避免会计核算不规范、会计信息失真以及控制紊乱的现象。另外，要净化企业内部控制的环境，进行风险评估，加强企业的信息流动与沟通，加强企业文化建设，完善企业的内部控制体系，保证企业的内部控制有效地实施。
参考文献：
[1]杜婷.会计电算化条件下的企业内部控制制度研究[J].北方经贸，2016，04：91-92.
关键词：公司理财风险风险管理
一、我国企业理财风险管理存在的问题
（一）风险管理意识的淡薄
一方面，虽然我国改革开放发展至今，已经给予了企业充分的自主经营决策权，但但还是有相当一部分企业管理者的思维意识还停留在计划经济体制时期，没有完全从政府包办的体系中脱离，缺乏独立管理的意识，对公司财务的控制不够全面。另一方面，一些企业的管理者缺乏风险预警和防范意识，过度注重规避风险，对风险管理的思路不清晰，当风险真正来临时，不能提供具体详细的处理计划来应对风险。
（二）风险管理制度不完善，实操性不强
合理的风险管理制度是风险管理工作顺利进行的基础，而我国公司理财现阶段的风险管理制度缺乏对整体财务流程的风险预警和评估，只是片面针对人力资金的流通。此外，一些公司企业在制定财务风险管理制度时，可能会与相关的法律法规和行业行为准则出现矛盾，导致公司的财务制度不能适应市场经济发展趋势。再加上对这些漏洞的忽视，造成后续管理工作失误频频。
（三）理财问责和奖惩制度缺失
一方面，企业在发展时过度重视市场效益和利润收入，对理财管理的风险问责并不重视，使得公司上下级员工都忽视了风险的后续管理工作，造成风险管理的预警和评估作用进一步弱化。另一方面，企业在实施财务风向管理工作时，没有制定相应的奖惩制度，无法提升员工主动参与风险管理工作的积极性，并且员工在从事风险管理时，缺乏责任心，对待工作马虎草率，这就进一步恶化了公司理财风险管理本就严峻的形式。
二、探究公司理财风险管理问题的根源
（一）理财战略错误
现代公司理财管理已经不再是简单的利用生产工具和销售手段就能够实现企业财富价值的创造和积累，资金的合理运营和理财风险的控制对企业发展的影响力越来越巨大。合理的财务战略性决策是公司理财活动顺利进行的基础，指导着后续理财工作的进展。在现如今经济全球一体化发展的大浪潮中，市场经济的形势可谓是瞬息万变，企业如果缺乏对自身科学、精准的定位，就会制定错误的理财战略方针，这将会对企业的资产运营带来惨重的损失。
（二）公司治理结构的制约
现代企业制度强调的是公司经营管理者与所有者之间的分离和制约原则，各级利益相关者之间要达成权利的分立和平衡，实现利益的共享。然而我国很多企业的治理结构是以股东为权力核心的，股东既是公司的所有者，又是企业运营管理的实际操纵者。这种股东权利至上的治理结构将公司当做是股东创造和积聚财富价值的工具，割裂了其他参与者与企业利益之间的关系，对于实现企业整体效益是极为不利的，为公司的财务管理活动埋下巨大的隐患。
（三）投资理财观念的误区
为了实现企业效益最大化，很多公司也都逐渐认识到理财管理的重要性。但是由于我国目前的市场经济体制还处于初级阶段，各方面的理论和制度还不够完善，导致企业盲目追求非理性盈利。企业理财工作的重心就是片面追求低成本、高收益。尤其是一些企业喜欢追求高风险、高回报的工程项目，忽视了企业自身发展的实际情况，违背了市场经济的内在规律，将大量资金投入不确定项目中去，大大增加了企业的财务风险。
三、公司理财中风险管理应对策略
（一）树立理财风险管理意识
正所谓：理财有风险，投资需谨慎。首先，企业的经营管理者必须树立科学的风险管理意识，对待每项投资决策业务都要保持警惕性，时刻警惕风险的存在，在考虑问题时将风险因素综合纳入到预警和评估方案中，确保对出现的风险问题能够及时处理，保证公司的正常运营。其次，企业要建立健全公司理财管理风险机制，提高资金的周转效率，实现各方面利益的平衡。为了提高公司在遭遇风险问题时的资金偿还率，要完善专项储备金体系，为公司应对风险提供充足的支持，将企业财务风险降到最低。
（二）强化公司理财风险管理制度
企业的经营管理者要结合企业自身的发展情况和市场的需求趋向，建立一套充分适应企业未来发展规划的财务风险管理制度，为企业的发展提供科学、清晰的构想蓝图。一方面，要不断完善财务风险评估报告制度，要求包括专业理财人员在内的全体员工都参与到风险反馈体系当中去，对公司发展中可预见的风险问题及时上报，弥补企业管理者监管不全面的不足。另一方面，涉及公司理财管理的各项资料数据都必须确保真实可靠，理财管理者要时刻保持清醒的头脑，树立公平公正、实事求是的态度，对风险评估资料进行核实考察，将风险问责具体到每个职能部门。
（三）健全公司理财风险管理的奖惩机制
企业经营管理者要积极宣传理财风险管理的意义，树立起全体公司员工的风险管理意识，将奖惩机制与风险管理工作挂钩，提高员工对风险管理工作的重视程度。通过一系列公开透明、清晰明确的惩罚标准，对促进公司理财风险管理工作推广实施有突出贡献的员工采取奖励，例如工资薪酬的增加、福利待遇的优化、员工入股计划等等；对在工作中以权谋私、滥用职权的腐败现象必须严厉打击，起到警示的效果。
（四）定期财务审核与评估
每个企业在长久的发展过程中都形成了独具特色的运营管理模式，企业要定期对阶段性的理财工作作出总结，站在一个综合全面的角度和立场上重新审视各项工作的实施情况，对风险管理取得的进展做出考核和评估，为企业的发展理清思路，从而确保后续战略规划的准确合理性。
四、结束语
摘 要 农村财务工作在各级党委、政府和主管部门的重视和支持下，通过一系列改革，管理日趋规范。但是，在实际工作中还存在着一些问题，值得引起重视。下面结合自己的工作实践谈一下新时期农村集体财务的管理工作。
关键词 新时期 农村 集体财务管理
一、当前农村财务管理的现状
1．农户对集体事务漠不关心。新时期的农村生产单位基本上是以农户家庭为主，农户与村级集体经济组织的利益分配关系不紧密，群众对集体事务漠不关心。
2．个别领导干部和部分群众对原农村合作基金会和农经站概念模糊，对农村集体财务管理工作不重视。
3．农村财务制度不健全。由于相关的财务规章制度不健全，造成非生产性开支过大，出现票据管理不规范，坐收坐支、白条抵库、白条入账现象时有发生，形成了财务管理的一大漏洞。
4．村领导者经营管理水平不高，对农村集体层次的统一经营缺乏科学的认识，主要表现在：一是财务开支审批职责不明确，并且审批权限不界定，随意性较大。二是村主要领导不明确指定财务主管人员和职责，而村主要领导只管有无“钱”开支，无人关注整个财务管理工作。三是个别村领导办事无规则计划，收不抵支就挖陈年积累。四是三年一届的村委会成员改选制度给少数领导干部造成了不稳定因素，存在“有权不用，过期作废”的思想。
5．由于待遇问题使得部分村会计队伍青黄不接，老的业务素质差，新的不愿干，加上培训少，业务水平难以提高。在账务处理过程中记账方法、记账凭证、账簿登记不规范等。
6．内部审计监督和群众监督难以落实，监督主体不明确，致使法定的监督机构和群众在农村集体资产管理过程中的权利和义务未能很好地履行。
二、农村财务管理滞后的原因
1．法律地位不明确。一是给农村集体的财务管理和会计核算带来很多困难。表现在农村集体资产能否抵押等问题上。二是财经法规往往忽视农村集体财务会计工作的特殊性，对这项工作的监督管理缺少相应的制度和法律依据，致使对有关违规违纪问题处理不力。
2．约束机制不健全。虽然各村都有可操作的财务管理规章制度，但由于监督约束机制不够完善，部分领导和财会人员素质不高，可能出现干部自搞一套，财会人员或听之任之，或同流合污现象。
3．财会制度不健全。随着农村经济形势的变化，出现了集体土地的资本化、收益分配问题、增加了“一事一议”筹资筹劳等问题，增加了财政转移支付资金等新的核算内容。
4．“两委关系”问题。在不同程度上形成了两委争夺财务管理权、签字权；在解决问题时又成为推诿权。使财务管理问题陷入人人管，人人不管的误区。
5．部份乡镇领导思想上存在有“重生产、轻理财”、“重指标、轻实效”的片面认识，对村财务管理的认识不够，片面认为搞财务管理不利于搞活经济，不得于各项指标的增长，以致对政策文件的宣传、执行落实不到位。
6．群众参与意识淡薄，无暇顾及集体之事，加之财务知识不多，对公布的账目看不懂，这就导致了名义上人人都是主人；实际上民主监督作用难以发挥。
7.审计监督环节薄弱。由于乡镇农经站人员少，肩负着全部农经工作，工作量大，对于村级财务工作指导、监督的职能不能得到充分发挥。
8.农村集体经济组织会计人员都是农民身份，由于经费和时间的限制，不可能得到充分的培训，导致农村集体经济组织财会人员政策水平、业务素质普遍较低。
三、新时期农村财务管理工作的对策
1．切实加强领导。一是建立奖惩制度。要把农村财务管理工作的好坏直接与村、组主要领导干部的经济利益挂钩，建立奖惩制度。二是辩证对待国家、集体和个人三者的关系，关心集体经济的发展和壮大。三是加强科学的财务管理，定期进行思想政治教育，提高村干部的政策水平和业务素质。
2．健全财务管理等制度。一是国家应尽快修订完善有关法律规定，增设“合作社法人”条款，并明确合作社法人的相关权益。二是要根据各地形势发展的变化，适时制定和修改财务管理和审计办法以及其他相关事项的管理办法和规章制度。
3．明确主管村级财务工作的第一负责是村主任，同时结合组级干部法律知识、业务素质普遍偏低的实际，村级应对组级财务把关、监督，开支单据必须先由组长审批或经组集体讨论通过并由组长签字后，附会议记录报经村主任审核后方可入账。
4．规范事务决策程序和议事程序，加大村民监督力度。在村、组级重大事务决策上，坚持先党内后党外的原则。
5．实行集体资金“村账乡（镇）管，组账村管”的制度。凡是村级集体资金和账目统一归乡（镇）农经站管理，凡是组级集体资金和账目统一归村管理。实行定项限额使用资金，杜绝集体资金损失和浪费。
6．完善奖惩措施，加大处罚力度。结合农村税费改革政策的落实，各乡镇应因地制宜制定村主要干部工资报酬、交通工具管理、电话费用报销标准，保险费、退离职费标准等方面的配套制度，以增强内部控制能力。
7．建立健全民主理财制度，搞好以民主理财小组为核心的社会监督体系。
8．切实抓好财务公开，根据群众对财务公开内容的意见，及时改进工作，接受群众监督。
9．进一步开展以干部任期、离任审计为重点的农村集体经济审计监督工作。
10．对农村集体经济组织主要干部和会计人员进行培训，促进农村经济和各项事业的发展。
关键词：全面预算管理；问题；建议
一、全面预算管理在企业中实施的意义
全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业实行全面预算管理具有十分重要的意义：
1.利于提升企业战略管理能力。企业要实现稳健发展，就需要将后续经营目标提高到战略高度，企业的“短安排、长计划”应以企业的强制制度并有效执行。并将战略目标通过全面预算流程加以固化与量化，确保最大程度地实现企业战略目标。
2.利于对日常的经济活动进行控制，提高企业的管理水平。实施全面预算管理，把企业的经营责任和经营目标全面地落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。对预算和实际完成情况进行对比分析，及时地发现预算和实际产生差异的原因，反馈给每个责任中心，使责任中心能够及时地采取相关的措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施。
3.有利于高效使用企业资源，增强企业的市场竞争力。预算过程和预算指标数据是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用，激励相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，从而提升市场竞争能力。
二、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题
1. 全面预算管理的科学性和可操作性不足。企业的预算管理与企业的实际情况相脱节，预算的编制缺乏一定的客观性，审批预算的过程也缺乏合理性。例如：部分基层单位认为企业预算是财务行为，应由财务部门负责预算的编制、制定和控制，从而造成在制定预算过程中，预算编制的广度和深度不够，没能调动全员参与到预算的制定中来，不能促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通不够细致，影响了预算的科学性和可操作性。
2.对预算调整的及时性不足。在实际生产经营过程中，企业生产经营活动受地质条件变化、政策变化和市场因素影响，当影响因素出现的时候，企业应该及时对预算做出相应的调整，但是现阶段，很多企业对变化因素的反应都不敏感，预算的调整相对滞后。
3.全面预算管理的考评和奖惩刚性不足。企业实施预算管理的过程中，在以预算标准对责任单位和责任人进行业绩考核时，往往会掺杂进很重的个人情感，一旦完不成预算指标，被考核的一方一味强调客观因素对其绩效的影响，忽视了主观因素。考核完成后的奖惩机制不健全，缺少相关的激励机制，使得考核工作流于形式。
4.全面预算管理的认识上存在一定的误区，缺乏协同效应。很多企业的领导把预算管理理解成财务部门对资金收支的相关计划和措施，没有意识到企业实施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的发展和延伸，导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起，每个部门都只是编制自己的计划，缺少整合的思想，这样就使得编制的预算与实际结合不足，缺少相关的调度和协调，使全面预算管理的整体系统效果打了折扣。
三、完善企业全面预算管理的建议
1.夯实预算管理基础，提高预算的可操作性。企业全面预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，预算才易于被员工接受。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与全面预算管理，也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于改善企业管理的决策。引导企业员工积极参与预算编制，当预算执行出现不利偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标，利于完成集团企业全面预算管理目标。
2.根据实际情况，及时履行预算调整程序。预算在执行的过程中常常会出现市场突变、战略调整以及生产条件发生变化等现象，使得预算在一定程度上和企业的发展不适应。所以在预算执行的过程中，应该对预算指标以及考核方式等进行相应的调整。这就要求预算部门及时了解各个部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题进行分析，及时地对原有预算进行补充和修正，使预算与企业的运行互相磨合，发挥预算的最大作用。
3.严格执行预算执行情况的考评奖惩制度。有效的激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在实际工作中，企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系，并做为员工提拔重用与否的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置得科学合理、客观公正，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的考核制度、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。
4.树立全面预算管理是全部员工参与、贯穿于生产经营全过程活动的理念。长期以来，企业往往把预算管理当作是企业财务部门的事情，其他部门在预算管理中的作用只是提供一些辅助的数据而已，这种认识其实是错误的。全面预算管理是企业保证战略实施的一种手段，对资源在企业内部的配置有着直接的影响。一方面，全面预算管理把企业的战略规划作为出发点，是对企业战略目标的量化和落实；另一方面，企业运用价值管理的手段实施全面预算管理，促进企业内部资源的整合，将各个部门的岗位职责、具体目标和企业的价值相联系，使得对企业业绩的考核更加地具有导向性和系统性。只有建立在对企业价值链进行分析的基础上制定的预算，才能保证企业各个单位和各个部门之间的利益得到有效的协调，进而促进企业的价值创造。
总之，企业全面预算管理在整个企业管理中都起着非常重要的作用。虽然目前全面预算管理中还存在着诸多的漏洞和不足，但只要我们认真面对这些问题，结合企业自身的经营特点，有计划、分步骤地实施全面预算管理，必将有力促进企业生产经营活动健康持续的发展。
参考文献
[1]李永辉，关于加强全面预算管理的几点看[J]，经济师，2010（7）
[2]吴谋锦，全面预算管理贵在适者生存[J]，中国电信业，2010（1）
[3]扶群英、彭小平，全面预算管理是企业管理的需求[J]，中国管理信息化，2010（2）
