时间：2023-09-07 17:41:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产成本控制流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:企业内部控制 全面预算管理 “点、线、面” 成本控制
全面预算和成本控制是现代企业财务管理的两项重要内容，传统的成本控制只重视生产成本控制，而忽视了全面预算的整体控制思想。当企业全面预算管理与成本管控相结合时，往往能实现成本控制的目标化与成本管理的精细化，从而促进企业改善经营管理
一、全面预算的内涵
预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度，由公司管理层与职能部门或车间双方经由磋商确定而得。企业的全面预算包括业务预算与财务预算两大部分，它具有组织、控制、考核与激励职能，而这些职能是通过“编制执行分析考核再编制”这种循环往复的运行来实现。
二、成本控制的内涵
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本与费用管理目标，由各成本控制单位在其职权范围内，在各项费用发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本费用管理目标实现的管理行为。它包括三层涵义：一是目标成本与费用指标的建立；二是生产成本的管控；三是期间费用的管控。
三、全面预算与成本控制的结合
从预算管理着手，实施企业的成本控制，首先是要将企业的成本预算贯穿于采购预算、生产预算、期间费用预算、销售预算、质量成本预算等各个环节之中；其次是与目标管理相结合，按SMART原则设定成本管理目标，进而实现事前定目标、事中监控、事后考评三者的有机结合。而企业要真正做到上述两点，必须建立以全面预算管理为核心的“点、线、面”相结合的内控体系。
四、全面预算与成本控制的点、线、面结合
什么是“点、线、面”相结合的内控体系？“点”，是指关键成本项目控制；“线”是指优化成本控制流程；“面”，是指进行多方位的管控。
“点”，是指影响成本、费用的关键成本项目。主要指直接材料、直接人工、制造费用、期间费用、质量成本等。
直接材料与直接人工的管控关键是年初预算中要包含材料定额和工时定额。定额管理是成本控制的基础，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本；建立人力资源管理制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，预算中的定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
期间费用管控是指按照年初预算，执行费用审批制度，控制经营活动中的各项费用支出。即：将开支额度大或汇总发生额度大的费用项目，通过责任部门来控制与管理，归口管理责任部门要规范开支范围和使用规定，制定相关管理办法。要固化成本费用的运行关键是要有制度做保障，没有制度建设就不能保证与费用的控制质量。
质量成本的管控：质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。开展质量成本管控的重点：一是抓好关键工序一次合格率降低损失性成本；二是降低预防性成本；当然最好是寻求达到两者之各最小的最佳点。
“线”是指成本控制流程，这个流程贯穿了事前、事中、事后，事前叫做预算制定，事中叫预算监控，事后叫绩效考核。
如果把预算作为过程的控制，过程控制得好，预算自然达成，评价也好评价；过程不行，制定再漂亮的预算都没用。事先怎么制定预算？现在很多企业都有自己的战略规划，战略规划做完以后必须有经营计划，经营计划必须是细化的，包括销售计划、利润计划、成本费用计划，而成本费用计划是预算的基础，年初预算中要尽可能制定标准成本。
面对预算怎么监控？首先，建立预算跟踪制度，通过ERP系统实时提取信息，跟踪重点单位的经营情况，进行日常的实时监控。定期进行质询纠偏。监控中超预算了就要做预算外审批。
事后如何进行绩效考核？绩效考核是绩效管理中的一个重要环节。绩效管理是目标管理的一个重要手段，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系。把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。绩效考核包括定期召开预算执行分析会议，开展预算执行分析，预算报告制度，预算考核，最终将成本费用预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对当事人作出相应奖惩。当目标管理、预算管理与成本管控实现有机结合时，企业成本管控水平自然会上一个新的台阶。
“面”，是指进行多方位的管控，有财务部门、生产部门、采购部门、人力资源部门、质量保证部门等，公司的这几个部门各负其责，形成一种协同机制进行多方位管理，从而控制经营过程的每一个环节和每一个时点。
实施多方位成本控制，就是坚持成本控制必须贯穿企业生产经营全过程的理念，把成本控制、节约的观念灌输到每个车间、每个部门、每个员工的个体的自觉行动中。通过全面预算管理，推行精益化生产，通过有效的方法促进每个环节、每个员工个体都处于受控状态，无论是资源的占用、耗费，还是所取得的财务成果的分配、处置都纳入有效的控制。
关键词 自动化 过程控制 特征提取 调度
中图分类号：TP273 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2015.10.027
Simulation of Large Scale Automation Process Control
Process Optimization Scheduling Model
REN Ming
（Tangshan Zhongrun Chemical Limited Company， Hebei， Tangshan 063611）
Abstract Traditional process control and job scheduling method based on multi-threading set clustering task scheduling method， large automation of users， the task scheduling performance of process control is bad. Put forward based on the characteristics of dominating sets clumps and extraction of large automation process control process optimization scheduling model. Building large automation process control model for optimal control objective function building， to achieve the optimal scheduling model of control process improvements， the performance verification by simulation experiment. The simulation results show that the algorithm can optimize the automation process control process， to improve the production efficiency， optimize the industrial automation process control has important application value.
Key words automation; process control; feature extraction; scheduling
0 引言
随着网络技术和信息技术的发展，大型自动化集成制造成为当前工业生产的主要趋势，当前的大型自动化控制通常建立在REST物联网架构体系中，需要降低生产成本，提高生产效益，研究大型自动化生产作业线的过程控制优化调度模型有很大现实意义和价值。①
当前，对大型自动化生产作业线的过程控制优化调度模型设计研究主要有模糊控制算法、神经网络控制算法、非线性过程控制算法等，②③④其中模糊控制算法较为常用。但是传统方法易出现计算复杂度较高，对多用户、多任务和多线程的大型自动化过程控制的调度性能不好等问题。
针对上述问题，本文提出一种基于主特征支配集分簇提取的大型自动化过程控制流程优化调度模型。
1 问题描述与大型自动化过程控制流程调度模型构建
1.1 大型自动化过程控制模型
大型自动化过程控制流程调度中需要首先阅读调度优先级策略。⑤大型自动化过程控制流程调度节点模型如图1所示。通常采用带权有向无环图（DAG）表示过程控制模型，DAG图中结点表示自动化过程控制流程，每个分量都在（0，1）之间。基于REST架构下，构建多目标作业线物过程控制模型，进行约束控制，实现对作业线调度性能的优化控制。
1.2 过程控制流程的特征建模和提取
图1 大型自动化过程控制流程调度节点模型
通过上述大型自动化过程控制流程调度模型设计，得到的多目标作业线的各种条件的集合表现为如下两个方面：
（1）实现对自动化过程控制作业线的控制函数的数据集离散化处理，得到控制函数的离散化形式表现为：
= （1）
= （2）
= 0， or， 1 （3）
（2）根据主函数特征，进行自动化过程控制作业线的主特征建模和特征提取分类，支配集优化控制的主特征计算为：
= [，] （4）
此时系统的响应时间达到最小为：
（5）
上式表示了优化目标控制函数，通过对控制函数的最优化特征值求解。
2 模型改进设计与实现
在上述构建大型自动化过程控制模型，进行优化控制目标函数构建的基础上，给出参数假设模型描述如下，REST构架体系的方案集合 = {，，…，}。采用表示可进行第项作业生产的组别数，参与第项作业的生产组别，任务流程适应度和对立度分别表示方案趋优和趋劣程度，优经济与最劣经济求解是通过下式计算得到：
= （） （6）
= （） （7）
综上分析，得到了REST构架下作业线模糊贴近度函数的计算迭代式为：
（8）
生产质量―效率―成本控制的多目标模糊贴近度数学模型特征提取结果为：
（9）
对作业线模糊贴近度函数和特征分析结果进行优化控制，实现对REST模型下的大型自动化过程控制的流程支配集实现优化调度。
3 仿真测试与性能分析
为了测试本文模型的性能，进行仿真实验。测试平台建立在Matlab软件开法的过程控制体系平台上。仿真实验的硬件环境配置为：CPU：Intel（R） Core（TM） CPU T6600，2.2 GHz，双核;内存：2 G，DDR2。首先构建大型自动化过程控制流程调度特征信息数据模型，得到三个通道的过程控制流程调度特征信息采集结果如图2所示。
以上述特征信息采集数据为研究对象和样本，以特征提取结果对生产效率的方差贡献率和累积贡献率为研究对象，进行性能测试，得到仿真结果如图3所示。从图3可见，采用本文控制算法，对工业生产作业线的效率优化的累积贡献率较高，对于追求自动化过程控制中的生产质量水平最高化和效率最优化具有增益效应。
4 结语
在大型自动化生产作业中，需要对过程控制流程的进行优化调度，提高任务作业量的完成效率。本文提出一种基于主特征支配集分簇提取的大型自动化过程控制流程优化调度模型。构建大型自动化过程控制模型，进行优化控制目标函数构建，基于主特征支配集分簇提取方法，实现控制流程的优化调度模型改进，仿真结果表明，本文方法的对自动化过程控制的流程调度性能较好，提高生产效益。
图2 过程控制流程调度特征信息采集结果
图3 自动化过程控制性能定量分析
注释
① 王娟，李飞，张路桥.限制解空间的PSO云存储任务调度算法.计算机应用研究，2013.30（1）：127-129，154.
② 张松慧，熊锦江.一种针对非平稳网络任务调度防冲突算法研究[J].科技通报，2013.29（10）：143-145.
③ 许丞， 刘洪， 谭良. Hadoop云平台的一种新的任务调度和监控机制[J].计算机科学，2013.40（1）：112-117.
【关键词】环境成本；控制方法；产品生命周期
环境成本控制体系是指企业通过对环境成本核算所提供环境成本信息的基本分析，为了对环境成本形成过程中所有因素进行控制，而采取的一整套程序和方法。现行环境成本控制体系主要集中在事后控制，而忽略了事前控制和事中控制，或者部分控制研究一味集中在超前控制，而忽略了事中和事后控制。
一、企业环境成本控制现状分析――以制造型企业为例
制造业是以物质产品开发、生产为主体的产业，是创造人类财富的支柱产业，同时又是环境污染的主要源头之一。统计数据显示，造成环境污染的排放物有70%以上源自制造业。我国制造型企业环境成本控制仍处在初级阶段，部分企业仍然采用传统成本控制方法，间接地鼓励了企业以牺牲环境、透支未来为代价，谋取短期经济利益，具体表现在以下方面：
（一）企业环境成本控制观念落后，主体不明
企业受传统成本控制观念影响，对成本控制仅局限于狭义的生产成本，鲜有对宏观成本（包括环境成本）的考量。先进的环境成本控制理念没有注入企业灵魂，旧观念不能适应宏观市场经济发展要求，可能导致企业经营决策的失误。而且，多数企业长期把成本控制作为财务人员、管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，把员工只看作生产者，出现“管成本不懂技术、懂技术不懂财务”的窘境，由于员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动，浪费现象严重，环境成本控制只能“纸上谈兵”。
（二）环境成本控制内容不全面，范围狭隘
企业对环境成本进行控制过程中，没有将控制贯彻到产品生命周期全程，特别是在前期产品设计阶段不进行生态设计，采购阶段不考虑供应商环境绩效等情况最为普遍，多数企业在环境成本实际发生时，直接计入期间费用或营业外支出，金额较大时计入待摊费用，导致相关环境成本隐匿在费用项目中，甚至因没有反映在会计系统中而被忽略，环境成本控制有待全面完善。
（三）环境成本控制方法滞后
传统的企业环境成本控制方法主要是企业在污染发生后，采用 “末端治理”，不需改动原本的生产工艺流程，只需针对已经产生的环境支出进行控制，对企业的日常经营活动影响不大，实施“先污染，后治理”。
二、企业环境成本三层控制体系的构建
（一）构建环境成本控制体系必要性
构建环境成本控制体系，是企业在新宏观环境下保持其持续发展的必然要求。
1.社会、经济、环境三者构成了企业宏观环境的三维空间。自然环境支持经济发展，提供丰富资源的同时接受废弃物的回归。研究表明，环境污染80%以上源自企业，其中70%以上源自制造业，且这一比率正以一定速率递增。资源有限性和环境承受能力决定了企业盲目发展必将导致不可估量的损失，环境成本控制如箭在弦。
2.在可持续发展战略导向下，环境保护政策和法规的相继出台，企业环境行为约束渐紧，企业的“环保、生态型”蜕变，成为必然。
3.消费者对绿色产品日益青睐，部分国家和国际组织已经针对“非绿色”产品出台“禁令”，我国环保认证工作也日趋严格。绿色需求蔓延的趋势充分表明，企业开展环境成本控制，承担环境责任不仅仅是一种义务，更成为企业达成盈利目标的必需。
4.预防性环境法规、“非绿色”原材料的禁用限用、各项环保优惠政策都直接影响到企业生产成本，企业环保责任延展至产品生命周期全过程，故此，基于产品生命周期理论的环境成本控制模式应时而生，目的在于帮助企业穿越“生态壁垒”，化身绿色企业。
综上，通过环境成本控制，可使企业获得诸如提高原材料利用效率、获取环保机构支持、扩大企业知名度、降低环境风险、改善社会关系、更低成本地融资等竞争优势，在激烈的市场经济中将更具竞争性。
（二）环境成本三层控制体系
环境成本控制理论与应用的核心即构建合理可行的环境成本控制体系。环境成本控制体系是企业为了控制产生环境成本于产品生命周期各阶段的各项因素，而采用的一系列措施、程序和方法，依据其控制时序，可分为超前控制层、实时控制层和事后反馈控制层三层控制模式，见图1。
1. 基于产品生命周期的超前控制模式
环境成本超前控制模式是主动型、创新型的控制模式，以产品生命周期环境评价为前提，随时关注生产流程再造，产品再设计等各方面的新机会，通过对产品生命周期过程的生态设计及其可行性分析，前瞻性地降低产品在生产过程中对环境的不良影响，即在环境成本发生前，通过超前控制模式的实施将其减少甚至消除，对环境负责的同时追求盈利能力，达到环境效益和经济效益的均衡化、最优化。其控制流程如下：
（1）产品生命周期评估
生命周期评估（Life-cycle assessment, LCA）是产品生态设计及环境管理技术的重要工具之一，其运用系统观点，对产品在整个生命周期的资源消耗、环境影响的数据和信息进行收集、鉴定、量化、分析和评估，其评估结果即为产品绿色资讯，作为环境成本资料信息库的重要部分，在设计科学、合理的环境成本控制模式方面发挥着重要作用。产品的生命周期包括原材料和能源的获取、原材料的加工、产品的制造、装配和包装、运输和销售、产品的使用和维护（消费者）、回收和废弃物处理全过程。环境影响包括资源耗竭、人体健康和生态影响。产品生命周期评估的流程如图2。
①目标定义与范围界定。应明确企业进行产品寿命周期评价的目的、原因以及应用对象，而在环境成本控制模式中，生命周期评价的主要目的就是识别产品主要的环境影响，确认形成环境成本的各项因素，及其发生在产品生命周期的哪个阶段。
②清单分析。清单分析是对产品体系生命周期各阶段或过程的输入和输出进行数据收集、量化分析，并列出清单分析表的过程。在环境成本控制模式中，清单分析作为细化分析工具，考察产品的工艺和生产活动在整个生命周期各环节中的输入（包括能量、原材料、辅助材料和其他物理输入等）和输出（包括向空气、水、土壤等的废物排放）对环境的污染程度，并按统一制定的标准，将收入项、支出项逐一列入清单分析表中。
③环境影响评价。是运用定量或定性方法，对清单分析结果潜在的环境影响进行评价和描述。这种分析要全面考虑产品在生产和使用中对资源消耗、生态环境、人体健康等各方面的影响。
④改进分析。通过对产品的生态诊断，确定产品关键环境影响因素及其来源，提出改进意见。
（2）生态需求分析
产品生命周期评估是针对产品本身的绿色程度进行细化和评析，而产品生态需求分析则是从市场的角度，以各种生态需求为出发点，由外及内对产品进行分析。
产品的生态需求可依据需求对象不同分为三类：①消费者绿色需求，包括优质、清洁、绿色等；②环境需求，如可回收性、排放有害物程度、绿色程度等；③资源绿色需求，包括高产、高效利用、可否循环使用等。
生态需求分析对产品生命周期各环节，对不同需求进行完善的交叉分析，同时注意不同需求之间的相互关系和协调解决机制，并予以正确表述。例如：既要注重资源的利用效率，又要尽可能减少污染物排放；产品既要关注其绿色程度，又要保证其功能不受影响。
（3）基于产品生命周期的生态设计
产品生态设计是将综合预防污染和节约资源的战略蕴于产品的设计中，以开发环境的、经济的、可持续发展的产品体系。它是从环境保护、经济可行的角度考虑产品开发全生命周期（包括产品绿色材料设计、绿色工艺设计和运用、绿色营销、绿色物流、绿色包装、销售和使用、回收处置全过程）的污染预防要求，多级使用资源与能源，降低产品生产和使用过程对环境的影响，使其与生态环境承载能力相一致。
（4）针对生态设计方案的可行性分析
通过对产品生命周期各阶段环境影响评价和生态需求分析，确定生命周期和生产结构中对环境影响的关键点，提出产品设计新方案，以降低可能环境成本。微观企业必然对新方案从成本效益角度进行综合评价，以期获得技术可行、环境达标、经济合理的新设计方案。
2. 环境成本实时控制模式
在环境成本超前控制模式的基础上，新的生态产品设计方案百炼出炉，在其付诸实施的过程中，必须实时对其进行控制。环境成本实时控制是在IT环境中，财会人员利用现代化技术手段和大量信息，对产品生产过程（或新生态方案实施过程）进行实时对比和实时分析，以对财务信息的全程监控代替事后检查，通过指导、调节、约束、促进等手段，达到实时控制环境成本的目的。环境成本实时控制模式是相对意义上的实时，任何实时都有延迟，需考虑到信息的传递时间等因素，在生产过程中尽可能将这种延迟缩短到一定程度，可对其忽略时，就认为控制是实时的。
环境成本实时控制模式，就是在环境成本超前控制模式的前提下，随着新产品生态设计方案的实施，利用现代网络信息技术和控制方法，实时监控其过程中的各项偏差，如实际环境成本与目标环境成本之差、当期环境成本与前期环境成本之差等，及时发现和解决异常情况，迅速做出反应。其具体流程为：
①确定环境成本实时控制的各项目标、标准。②基于环境成本超前控制模式建立起来的控制流程和关键控制点，建立实时控制模型，将关键控制点（即影响环境成本的主要控制点）归于硬实时控制，即该控制点是刚性的，有严格限制，一般情况下不可变动，发现超出预期偏差立即处理；其余控制点可归于软实时控制，即其控制比较柔性灵活，可允许一定范围内偏差，其处理优先级低于硬实时控制关键点。③将环境成本实时控制系统与产品生命周期相整合，在生命周期的不同阶段，实时控制相应做出变动。④测试环境成本实时控制系统，对其控制效果及时评价与修正。⑤实施环境成本控制系统过程中，注意不断创新、不断完善。
3. 环境成本事后和反馈控制模式
市场宏观环境变化万千，难以预计，无论多么完善的计划，都不可能完全避免因不可控因素导致的环境成本增加、企业经济利益损失。为了在成本或损失已经发生的情况下，企业能尽快做出反映，使损失降到最低，并依据具体问题具体分析，纠正和弥补环境成本全过程控制中的漏洞和缺陷，避免损失再次发生，企业绝不能忽略环境成本的事后控制。
环境成本事后和反馈控制模式主要有两层含义，其一是事后控制，即在环境损失已经发生的情况下，根据当期结果与计划目标的分析比较，提出改进控制措施，在下一轮控制活动中实施。事后控制是利用反馈信息实施控制，控制的重点是未来的经济活动，故也经常被认为是反馈性控制。作者之所以将反馈控制与事后控制相区别，是依据环境成本控制的特殊性，反馈控制不仅仅存在于事后，信息反馈存在于环境成本控制全程，从超前控制模式，到实时控制模式，到事后控制模式，都存在着信息反馈流，这是环境成本控制系统不断充实、完善不可缺少的重要组成部分。
三、对环境成本三层控制体系的评价
环境成本三层控制体系是针对制造型企业，基于产品生命周期理论，全方面、全时段对环境成本进行跟踪控制的理论模型，其与传统环境成本控制模型相比，有其自身的优势。
（一）全面性
可以说，环境成本三层控制体系是由产品生命周期和环境成本发生时序（事前、事中、事后）这三维支持的网络型控制体系，基本包括了可能造成环境成本的全部要素，具有传统环境成本不可比拟的全面性。
（二）创新性
环境成本三层控制体系突破传统控制模式，首次将超前控制模式、实时控制模式和事后反馈控制模式集于一体，且主次分明，是环境成本控制理论中的一项创新。
当然，任何理论都有其不可避免的缺陷，环境成本三层控制体系亦然。其一，全面性决定了复杂性，全方面的控制必然给初期环境成本的确认、计量、核算工作带来更多负担。其二，全面控制成本必然超出传统控制成本，如何均衡控制成本与经济效益也是一项长期而复杂的工作。
四、结论
环境成本的三层控制体系是统一的整体，环境成本的超前控制是重中之重，企业在紧抓超前控制和实时控制过程中，应同时关注事后控制和反馈控制，避免出现意外情况而顾此失彼。然而，企业资源的有限性，必然限制环境成本控制体系的全程发挥。在企业有限的资源条件下，联系企业实际，紧抓关键控制，制定出符合企业自身情况，协调经济效益与环境保护，有助于企业可持续发展的环境成本控制的新思路、新方法，这也是环境成本控制领域的新突破。
【主要参考文献】
[1] 徐久平，蒋洪强.制造型企业环境成本的核算与控制. 清华大学出版社， 2006.
[2] 肖序. 环境会计理论与实务研究. 东北财经大学出版社，2007.
[3] 许家林，孟凡利等. 环境会计. 上海财经大学出版社，2004.
[4] 曹华军，陈晓慧，刘飞. 产品生命周期评估的体系结构及其与绿色制造的集成关系. 科技信息，2007，（3）.
[5] 戴玮炜，王正军. 价值链会计实时控制浅析. 中国管理信息化，2007，（1）.
[6] 匡竹平，尤建新，杜学美. 汽车涂装产品生命周期环境成本控制研究. 经济工程， 2006，（5）.
1成本会计行业产生的时代背景
成本会计适应时展需要而产生，传统的会计核算模式己经不能满足人们的需要，商品经济的发展需要与之相适应的会计核算制度来帮助企业节约生产成本，扩大生产的规模。而在工业革命以后，生产力和科学技术的飞速发展更加使得企业家们迫切需要一种科学有效的核算方法来达到控制生产成本的目的，成本会计无疑是一个正确的选择。
2行业发展新气象
2.1科技为成本会计核算带来了便利
先进的科技设备为成本会计行业提供了新的操作方法，新开发的电脑设备和会计核算软件己大规模的应用于成本核算行业，与以往人工进行成本核算工作相比较，这些设备和方法则更为实用。首先，新型操作手段将大大提升数据的录入，整理，分析和核算的速度，缩短核算时间，为企业节约了宝贵的时间成本；其次，还会提高运算的准确性和科学性，实现对成本更为有效的控制。
2.2企业内部各地区及各国间成本核算标准趋于一致
成本会计核算标准的一致性主要包括两个方面：一是经济的发展促使生产企业的经营规模不断扩大，跨地区生产企业和跨国公司的数量急剧增加，企业会计部门为了适应企业的总体发展方向和发展策略，就要将各地区不同的成本核算标准统一起来，提高了标准的使用范围，以便于从整体上把握企业的经营成本，提高成本核算工作的效率。二是全球化趋势的不断加强使得各个国家间企业的相互联系更为紧密，成本核算标准的统一是整个大环境发展的客观需要，这不仅有利于国家间经济活动的顺利开展，也有利于同行业间的数据统计，促进整个行业不断向前发展。
2.3成本会计的适用领域不断扩大
随着成本会计的发展日益完善，其应用领域也随之扩大，成本会计的应用早己不仅仅局限于生产企业的成本核算过程中，而是受到各行各业的广泛关注，例如交通运输业，服务业，医疗也等诸多领域，并且其发展范围还有不断延伸的趋势，这也体现了人们对于成本控制的关注度。
2.4理论体系得到了广泛的应用和充分的发展
成本会计的实际应用建立在理论知识的指导之上，在现代会计成本核算体系中，人们也越发关注对成本会计理论的研究和学习，并不断修改和完善理论中不足的地方。在我国，成本会计理论体系还存在许多不足，而且有一些理论严重与实际操作相脱离，不能应用于实际的生产操作中，人们在对其进行学习和利用的同时，更要结合我国现代化经济的发展特点，勇于创新，提高理论的实用性和科学性，不断用理论武装自己的头脑，使会计理论真正实现其显示价值。
3提高整体成本会计水平的方法
3.1注重会计理论的完善，更好的将理论与实践相结合
科学正确的理论对于实践有极大的指导和推动作用，成本会计理论亦是如此。我国会计行业的发展具有滞后性的特点，这就要求我们要注重对于理论的实时更新，充分发挥自身的创造性思维，不断充实和完善会计理论，使之达到一个新的高度，以适应现代化生产的需要；在进行理论完善的同时，也要充分发挥理论对于实际生产的指导作用，将理论与实际相结合，科学的指导实践，为企业的成本控制贡献一份力量。
3.2重视并利用成本会计在生产中的实际功效
长期以来，人们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一标准。这在理论上是说不通的，因为成本只表现一定时期内所发生的各种劳动耗费，至于这种耗费效益如何，却不是产品成本指标本身所能反映出来的。所以，成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价：一是产出的投入越少越好；二是投入的产出越多越好；三是投入增长慢于产出增长为好；四是投入减少快于产出减少为好；五是投入下降，产出上升为好。在实践中片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性，从而影响企业技术革新和产品更新换代。过去由于未能正确理解成本效益思想，导致有些企业在竞争中往往注重采用低成本战略，而忽视采用差异化战略。因为企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这些新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。
现如今，成本控制的概念与以往有很大的不同，传统意义上的成本控制仅限于对于实际生产前对产品生产原料和人工成本进行计算，达到将资金控制在预算范围之内，节约开支的目的。而现在，成本核算已经逐渐演变为一个科学化的完整体系，其控制流程既包括生产前的控制，还包括生产过程中和销售运输环节的成本控制，其控制范围也不再仅限于对产品本身的制造成本控制，人工费用，设备使用和损耗费用以及企业综合管理费用也统统包含在成本控制范围之内。成本控制的方向己经趋向多元化和完整化，将成本会计的优势利用于生产过程中是企业的制胜法宝之一。
关键词：煤矿企业；成本管控；预算管理体系；成本管控体系
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2014年4月18日
一、煤矿企业成本管控的必要性
1、经济增长放缓的影响。能源消耗是和经济发展密切相关的，我国改革开放的几十年中，经济的快速发展与能源的消耗成正比增长。作为我国方根能源之一的煤炭，在近十年来迎来了爆发式增长，各地煤矿如雨后春笋般出现。但自近年来我国经济增速放缓，市场对煤炭的需求也逐渐回落，从而导致煤炭价格下跌，煤矿企业利润下滑。在煤炭市场需求不足的背景下，企业只能降低价格，降低生产成本才能在竞争中生存下来。
2、大气环境治理带来的影响。2013年是大气环境治理的一个转折点，在雾霾连续出现，不断加重的背景下，国家下定决心加大空气环境治理。但同时对我国经济也产生了一定的影响，其中首当其冲的便是煤炭企业。由于国家治理污染的需要，各地加大了对能源消耗型企业的监控力度，压缩企业产能，减少煤炭等能源的依赖。国家对治理污染的政策严重限制了煤炭企业的市场需求，煤炭价格一路下跌。煤矿企业要想在市场竞争中生存下来，也只能通过降低生产成本，才能获取利润，维持企业生产。
3、现代企业管理的需要。煤矿企业作为现代市场经济主体的一部分，也需要遵循市场规范。煤矿企业在2013年以前几乎处于卖方市场，企业生产基本处于粗放性经营模式，对成本管控重视不足，导致市场竞争力不足。2013年后我国煤炭市场几乎一夜之间变成了买方市场，在这种环境下，企业应当通过树立品牌价值，降低成本消耗等手段来参与市场竞争。
二、煤矿企业成本管控存在的问题
随着我国不断加强对煤矿企业的管理，我国国有重点煤矿产量比例明显增加，国有重点煤矿从2003年的47%上升到2007年的65%。而在需求强劲的年份，煤矿企业、特别是国有煤矿企业，大都采取粗放式管理，只求产量而放松了对经营成本的控制。在过去的经营中对成本的控制主要有以下几个方面的不足：
1、经营成本管理有点无面。煤矿企业作为一个组织，想要降低经营成本，不应仅仅是一个人、一个车间或者是一个部门的责任，而是需要全员的共同参与和努力。而在煤矿企业的现实管理中，大多数企业的成本管理是集中在生产阶段，并且对生产阶段也不是全过程管理，而是单纯的事件控制。比如，大多数煤矿企业都制定了废料回收制度，也提出了奖惩措施，但这些规定几乎都以孤立的制度形式存在，与预算管理体系及内部控制体系脱节，这就影响了制度制定的全面性和全员性，使成本控制缺乏系统。
2、无节点控制，重点不突出。煤矿企业的成本管理制度繁多，但对成本管理关键点的控制不突出，比如煤矿企业由于消耗大量井下材料，进而形成大量残废料，这部分残废料也构成了原煤成本的一个重要组成部分，但煤矿企业对报废材料的管理大都重在处置管理及报废流程管理，但忽略了一个基本的管理节点――存放管理，从而使煤矿产生的大料废料无处存放造成丢失，每年损失可高达数百万元。又如销售费用的控制，往往是从差旅费支出、住宿支出、人员工资等方面进行控制，而没有根据企业特点分析成本的可控性，找出控制节点，进行重点控制，从而使销售费用控制流于形式。
3、管控措施落不到位。煤矿企业由于习惯于粗放式管理，重制度、轻落实。某国有煤矿企业每月都进行绩效考评，但考评手段竟然主要是领导打分和中层领导相互打分，最后的结果是区队或部门轮流坐庄，对提高效率及降低成本的效果几乎是微乎其微。在成本管控过程中同样存在落实不到位的现象，如某煤矿企业制定了非常详细的废旧物资管理办法，但由于废旧物资无处存放，导致废旧物资管理实际上无人负责，给企业造成了一定损失。
4、成本管理创新不够。目前，传统成本管理对煤矿企业影响较深，其在管理体制上只对产品生产过程中的成本实施计划、核算和分析，在管理体系上偏重事后管理、忽略事前预测和决策，在成本责任上仍旧大锅饭，与经济责任制度脱节。
三、建立成本管控体系，实施全面成本控制
在我国对煤炭需求不断减弱的背景下，煤矿企业应充分参与到市场竞争中来，通过外挖市场，内挖潜力来提高企业经济效益，这其中最主要的手段就是加强成本控制。
1、成本管控体系思路。要降低煤矿企业的生产成本，应该建立并实施全面的、纵深的成本管控体系。该成本管控体系建立的主要原则包括：全面性和纵深性。全面性：一是指该体系所包含的成本控制内容不仅是生产过程，还包括采购环节、销售环节，甚至包括融资环节；二是指参与该体系成本管控的人员是全体员工。纵深性是指成本管控不仅管理层的成本控制，还包括部门、区队成本控制，也包括班组及个人成本控制，还包括工作环节控制。
全面性要求我们在建立成本管控系统时应加强成本的事前管理、事中管理及事后管理。事前管理应重点建立煤矿企业全面预算管理体系，通过事前预算，强化成本管理的规范化、标准化。事中管理就是在费用发生时加大费用支出控制，在预算体制下的成本事中管控应以预算为标准。事后管理主要是加强成本分析及绩效考评，为优化成本预算及成本管理提供依据，同时通过绩效考评提高全员参与的积极性；另一方面，全面性还要求建立成本管控体系应涵盖所有部门、所有人员，提高成本管控的有效性。
纵深性则要求我们建立成本管控体系时宏观管理和微观管理的整合，对成本费用的发生既要关注整个流程的成本控制，更要关注成本管理关键点的控制，只有强化关键点的成本管控，才能真正发挥成本管控体系的效力。
2、成本管控体系的建立。成本管控体系应至少包括三个方面及三个层次的内容，三个方面即该成本管控体系应至少包括预算管理体系、成本管理体系、绩效考评体系三部分；三个层次是指预算管理体系、成本管理体系、绩效考评体系。就建立详细的指标体系，基本结构如下：
一是全面预算管理体系。1、全面预算管理方法。这部分主要包括组织机构、预算流程、目标分解、预算控制、预算分析、预算考评等相关制度及方法；2、预算管理经营指标体系，分部门分岗位建立详细的预算管理经营指标体系部门、岗位；3、预算管理考核体系，分部分、岗位建立详细的预算管理考核体系。
二是成本管理体系。分析企业成本费用的主要构成，然后按具体费用项分以下4项内容进行成本管控：1、责任成本管理制度体系，制定与该项费用有关的相关制度；2、责任成本管理信息传递，绘制与该项目管控相关的流程图，标出关键控制点；3、责任成本管理定额体系，根据预算体系制定该项成本费用的定额；4、责任成本管控方案，针对该项成本费用的特点及流程图制定针对性的管控方案。
三是绩效评价体系。1、绩效评价管理方法体系，制度与绩效评价相关的管理办法；2、部门综合绩效评价，针对部门提出评价标准，分地面单位综合绩效评价和井下单位综合绩效评价价；3、员工薪酬绩效评价，针对员工提出评价标准，分地面员工综合绩效评价和井下员工综合绩效评价价。
主要参考文献：
[1]赵燕.新形势下煤矿企业成本管理问题研究[J].现代经济信息，2010.5.
[2]刘丽军.关于国有煤矿企业成本管理误区简析[J].山西科技，2008.6.
【摘要】本文论述了经济全球化对企业成本控制的影响，探讨成本控制思想应用于供应链管理，并就供应链环境下的成本构成进行分析，超越传统成本控制的内部局限性，用战略视角看待供应链节点企业外部行业链中供应商以及客户层面的成本控制，并在此基础上探讨了供应链环境下的成本控制的信息平台:URP。
以商品、资本、技术在全球范围内加速流动为主要标志的经济全球化浪潮正有力地推动全球化市场竞争与企业管理发生深刻的变革，其主要特征是：由企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间的群体竞争，或者是联盟与联盟之间的群体竞争。而成本控制在供应链与供应链之间的群体竞争中占有重要的地位，它决定着企业的生死存亡和供应链的竞争力。本文将成本控制思想融入供应链管理，并就供应链环境下的成本构成作了分析，对供应链环境下三个层面的成本进行战略性控制，即交易成本控制、作业成本控制以及直接成本控制。通过成本优化战略，拉动竞争优势，实现提升供应链的核心竞争力（最大限度地满足客户的需求）的竞争战略。
一、基于战略层面的成本构成分析
传统的成本观念， 仅考虑企业的内部成本，将成本区分为直接成本和间接成本（作业成本），而没有考虑与供应商和客户等供应链节点企业之间交互界面上的交易成本。供应链环境下的成本控制具有战略性，因为它将传统的企业内部的成本控制拓展到上游的供应商和下游的客户。要对供应链环境下这种跨组织的成本进行战略性控制，就必须进行价值链分析，而价值链包括两个层面――公司内部价值链和行业价值链，其中公司内部价值链不是一个独立的系统 ，它同供应商和分销商的价值链发生相互作用，是行业价值链的一部分。如下图所示，供应链环境下企业成本分为三个层次：直接成本、交易成本和作业成本。
这三个层次的成本构成分析如下：
(一) 直接成本
直接成本是单个企业生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工和机器成本。但在供应链环境下，直接成本控制已不单纯是企业内部的一种生产管理活动，它必然与上游供应商的供货活动和下游客户的采购、进货活动产生联系。
(二) 交易成本
交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用，旨在协调、控制和适应彼此的交易关系。 因此，这些成本随着供应链企业之间的相互作用而发生，并共同受到影响。信任、合作、信息共享可以降低交易成本，交易成本要根据与客户、供应商、合同谈判等交易来分析。
(三) 作业成本
作业成本是与产品生产不直接相关的活动所引起的，是在制造和配送产品到客户的管理活动过程中发生的费用，这些费用随企业生产活动和组织结构的不同而有很大差异。 在间接费用的确认和分配上有较大的优越性，它提供了正确的分析工具和信息，使供应链管理者用少量的资源进行有效的经营管理。
二、供应链环境下的成本控制：战略实施
供应链环境下的成本控制，就是优化和重组企业内部、外部供应商和客户的产品、信息和资金流，以降低成本和达到成本控制目标，进而实现取得供应链竞争优势的战略。实施供应链环境下的成本控制的战略，可以理解为对成本控制方法与措施的构造与选择。它以成本控制过程为轴心展开，是为了提高成本控制的有效性而对成本控制方法、措施、制度等所进行的构造与选择。价值链分析、成本动因分析、作业成本管理和目标成本管理都具有长期成本降低措施成分，带有对成本控制的具体战略进行选择的倾向。由此，供应链环境下的成本控制是着眼于整个供应链大局，实现企业可持续发展和实现企业竞争战略的成本战略。
(一)建立战略联盟： 交易成本控制
交易成本是发生在供应链节点企业与供应商、客户交互界面的一些间接费用。这些交易成本主要有：信息成本、订货成本、采购管理成本、售后担保（或退回过程成本）和财务成本等。这些成本主要是一些机会成本，往往不能定量分析，只能进行定性分析。由此，要达到该层面交易成本控制的目标，供应商和采购商必须建立起稳定的战略联盟关系，即供应商和制造商之间，在一定时期内共享信息，共担风险、共同获利的协议关系。这种联盟关系的建立，有利于供应链合作伙伴之间增进信息共享和交流、保持合作伙伴之间操作的一贯性， 共同确定交易动因，剔除不增值的交易作业，以达到共同降低信息成本、订货成本、采购管理成本等交易成本的目的。
(二)战略互动：作业成本和直接成本控制
互动管理IM(Interactive Management)是供应链节点企业各个职能部门之间，以及与其它合作伙伴之间通过快速、有效的信息工具和管理平台，实现透明、协作和互动一致的管理策略和手段，以实现供应链的资源的最佳组合和调度，极大地降低供应链资源的运作成本和浪费。供应链环境下的成本控制是供应链合作伙伴之间协作和互动共同完成的，其战略目标是整个供应链成本的降低，因此，本文将供应链合作伙伴协作和互动进行作业成本和直接成本控制的方法称之为战略互动式控制，其工具主要是作业成本法和目标成本法。供应链节点企业协同供应商或客户等供应链合作伙伴共同通过价值链分析作业链分析成本动因分析的流程，剔除内部价值链中非增值活动，如：过度生产、不必要的开工、过度库存、过度加工等非增值作业，以达到作业成本缩减的效果，进而达到设定的作业成本控制目标。
供应商和制造商交互界面的直接成本主要有制造商的购货成本，对于供应商来说则是货物的生产过程中的直接成本。制造商要控制购货成本，必然向供应商提出压价要求，基于供应商与制造商的合作信任关系，制造商应协同供应商制定生产过程中的直接成本目标控制计划，将市场驱动层面的成本压力分解为交易层面的成本压力和最终分解为产品零部件层面的成本压力，通过市场驱动层面成本目标设定产品层面成本目标设定零部件层面成本目标设定的目标成本的控制流程，结合流程优化的精益管理，达到共同控制交互界面的直接成本控制的目标。
基于企业内部价值链中的直接成本的控制，传统的成本控制方法已经非常成熟，即对直接材料和直接人工通过价格控制来实现。辨别和归集分配直接成本到成本对象中去。但供应链环境下的成本控制，其内部价值链中的直接成本的控制要从分析客户可接受的成本入手，结合企业生产流程，通过直接成本控制计划直接成本目标设定直接成本缩减目标当前成本当前客户可接受价格的分析流程进行目标成本控制。
三、URP信息系统：成本控制战略互动的信息平台
当前供应链节点企业实施的ERP信息系统，难以实现供应链环境下的战略成本控制，呈现出较多的局限性，主要表现在：随着企业竞争环境从内部战略转向联盟体战略，ERP在实现联盟体战略，即实现企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的协调商务时存在难以逾越的鸿沟；此外还存在互联互通性差、客户意识薄弱、集成度不够、知识创新能力不足和高风险性等缺陷。URP（Union Resource planning，联盟体资源计划）是一个国际权威组织Gartner Group提出的概念，是面向企业供应链这个经济资源联盟体的商务和应用而提出的管理模式。其基本理念是从设计思想入手，将“企业资源计划”提升为“联盟体计划”，从根本上实现对ERP的全面创新和突破。它不但在供应链节点企业内部对人力、资源、材料、设备、方法、信息和时间等诸多资源实行综合优化管理，而且把战略延伸到上游供应商和下游客户乃至整个供应链。对供应链合作伙伴的资源运用情况实时和适时地了解，协同供应链合作伙伴共同进行财务监控、成本控制和业务协同，实施整个供应链价值一体化的成本战略。它通过如下互动方式以实现供应链环境下的成本控制战略：
（一）信息流互动
通过信息流的互动，使供应链节点企业实时了解其他合作伙伴的采购、运输、仓储、生产和产品销售等信息，便于信息的沟通，有效地降低信息成本和提高供应链的管理效率，同时也有利于供应链合作伙伴共同制定成本控制的计划。
（二）物流互动
基于整个供应链的物流互动是互动管理的重要组成部分，通过供应链合作伙伴间的物流互动，可以有效解决需求和生产能力之间的矛盾，减少生产资源的浪费和保障物流的畅通，降低基于物流的作业成本。
（三）资金流互动
资金流互动包含供应链中的现金流、信用额度、以从基于协作企业之间可预期和可计划的现金流、信用额度的企业现金管理策略。供应链合作伙伴之间通过资金流的互动，可以有效降低他们之间因交易活动产生的财务成本和提高供应链合作伙伴的资信评级，保障资金流在供应链的顺畅流动以实现供应链环境下的成本控制战略。
（四）人力资源互动
在现代知识经济时代，人力资源已经成为企业最重要、最稀缺的资源之一、供应链环境下的人力资源互动能在整个供应链中有效配置人力资源，增强供应链合作伙伴之间团结协作以降低供应链的人力成本，促进企业竞争能力的发展。
综上所述，URP信息系统为供应链环境下的成本控制提供了一个战略互动的信息平台，它通过信息流、物流、资金流互动和人力资源互动，有效地降低了供应链的总成本，成为供应链环境下成本控制信息畅通的有力保障。因此，URP信息系统是供应链环境下成本控制的战略互动信息平台。
【关键词】建筑材料；商品混凝土；经营管理；成本控制
随着我国建筑业的发展，环境保护及绿色经济发展方式日显重要，混凝土作为建筑行业的主要建筑材料之一，中小型混凝土生产企业在迅速发展的同时，企业经营压力不断加大，如何科学规范地管理此类企业，控制并降低企业成本，实现更好的企业经济效益，使企业更具市场竞争力、生存力和发展动力？这是商品混凝土企业经营管理中必须面对和解决的现实问题。
混凝土是以水泥、水、细骨料、粗骨料，需要时掺入外加剂和矿物混合材料，按适当比例配合，经过均匀拌制、专用运输车运输至工地，采用机械泵送或人工卸载，运送浇筑到结构构件上密实成型及养护硬化而成的人工石材。商品混凝土企业是指具有研发、生产能力的企业利用自有的生产经营设备，根据合同的约定，自购建筑材料，进行加工生产、输送混凝土，并将生产的产品以商品混凝土形式提供给工程施工现场的专业化生产形式。其生产形式主要是契约式生产，具有生产周期不稳定，生产波动大，不均衡的特点。
商品混凝土企业的成本主要由以下几部份构成：直接材料成本、运输成本、人工费、制造费用、销售费用、财务费用。其中材料成本占商品混凝土成本比重最大，约为40%～60%。因此组成混凝土的各种材料单价制约并决定了混凝土成品的综合成本。但成本管理控制绝对不仅仅是单纯的压缩控制成本费用，更不只是从原材料用量上下功夫，需建立科学合理的成本核算与成本控制系统。对商品混凝土进行准确的成本核算，不仅要求混凝土成本降到最低，更重要的是要使商品混凝土满足设计需要的强度、耐久性及良好的施工和易性及适宜的坍落度等要求，同时还要满足一定经济性的原则。随着商品混凝土市场竞争日趋激烈， 商品混凝土企业的高利润优势已渐行渐远。面对这种业态， 商品混凝土企业在进行资金的再投入和市场扩张的同时， 也要苦练内功， 加强企业生产经营各环节的成本控制， 通过强化内部管理堵住商品混凝土企业的各种成本流失， 达到控制成本、提高效益的目的。
有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素，为此，商品混凝土企业应从以下各方面进行成本控制：
一、控制采购成本
在商品混凝土行业，采购人员往往被员工暗地里称为”肥差”，在一些制度体系不规范的企业采购人员”吃拿卡要”的现象不少，所以商品混凝土企业应建立原材料采购计划和审批制度，并严格抓好有关员工的素质，把好产品入库前的质量、数量关；建立严格的采购询价报价体系，财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家多家的优选原则，对原材料采购的报价进行分析反馈，发现异况及时给予督促纠正；建立严格的采购验货制度，对原材料采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关，验收合格的货物，按采购部提供单价，原材料由试验员、材料员二次验货，并做记录；建立严格的报损制度，应该制订严格的设备配件损坏报损制度，按品名、规格、数量填写报损单，报损需由采购部经理鉴定分析后，签字报损；严格控制采购物资的库存量，根据商品混凝土企业各自的经营运行情况，合理设置各物料库存量的上下限控制指标，库存实现计算机管理，可以由计算机自动报警，及时提醒或催眠补货；建立严格的原材料、配件出入库及领用制度，制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度。
二、 控制生产成本
在商品混凝土的生产中，废品的出现率占到产品2%，应加强重视产品的生产质量，对于废品和生产后的废料设法回收利用，或者采取集中控制后，再寻找适合的厂家交易，为企业挽回点利润。在生产的日常管理中，注重和强调安全的重要性，一定要按照规定的操作规程来组织生产，防止因员工的操作不当而造成意外事故，避免企业增加额外的费用负担。生产时所需的水、电、燃料等一些辅的物资，除国家对这些项目进行的宏观调控，我们应该引起重视外，在企业的日常生产中需提倡节约用水用电，应该采用一些节能设备、回收利用设备，据有关资料显示，普通的节能设备，它的节电率可以达到达20%-30%，省电就是赚钱，每月可以为企业省下千余元，这可是一笔不菲的资金。
三、控制运输成本
商品混凝土的生产和交付过程中运输的花费要注意节控，商品混凝土产品的交付究竟是采用自行运输还是由外包货运公司运输，两者各有利弊，建议兼顾尽量使用能降低运输成本之策。每车运输数量应尽量达到运输设备的最大运值额度，避免出现重复运输，增加运输成本。加强运输车辆调配，强调运输的安全性，确保运输车辆和人员的安全，严令禁止超载、酒后驾车、疲劳驾车等违规行为，防止疲劳驾驶造成意外事故，增加企业意外赔偿资金。
四、加强部门成本核算
成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者作为“兵头将尾”的部门经理们。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业的成本控制目标。因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的工具。部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法，也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。可通过对各部门下达全年度的成本、利润指标，定期对其进行监督检查、费用稽核，定期进行公布，年终进行汇总，兑现奖惩。
五、加强成本控制意识
为激发部门经理和员工的成本控制意识，应在核算办法中包含以下信息：凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提成，反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门经理下一年度的薪资待遇，企业通过加强对部门经理的成本管控、增强员工自身的控制意识，实现员工与部门经理以及部门与部门之间的自觉监督，以达到企业整体成本控制的目标。
六、完善企业管理制度
一要严格落实定额管理，控制成本规模和额度。商品混凝土根据生产工艺流程、资产占用等过程，制定材料储备定额、生产耗费定额、流动资金定额等来严格落实定额管理，这有助于企业成本统筹管理和合理规划，保证单位资金运用自如，生产经营有序。同时，通过定额管理，有利于企业控制成本耗费，减少浪费。二要坚持企业设备定期维护和保养制度。由于搅拌楼、搅拌车、泵车等生产设备在商品混凝土企业中占有重要地位，企业不仅应充分利用现有的机械设备，力求提高设备利用率，同时又要避免生产设备过度操劳而影响设备的使用寿命，减少设备的大修费用。三要实行绩效工资制等人工成本控制制度，促使员工的收入与产量、成本、综合考核指标等完成情况进行挂钩，从而实现多劳多得。如车队员工的工资由基本工资、效益工资、油耗节余等组成，基本工资固定，效益工资与产量直接挂钩，油耗针对不同的搅拌车百公里油耗，加减合理损耗进行包干控制。通过绩效工资的管理，可以体现风险利益共存。
七、加强技术创新和管理
企业应增加商品混凝土的配合比实验，改进技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在保证商品混凝土质量基础上，从原材料替代品上下功夫，在技术上挖潜，通过丰富实验和实践，生产出质优成本低的产品。加强技改，节约成本。随着政府对环保的重视以及水、电、气等公用费用不断上调，商品混凝土更应关注生产中的噪音、废水、废物、粉尘等对环境的影响，需要投入必要的资源加以改善、利用，从而减少损失，同时必须想方设法在节能降耗上狠下功夫，如采用水循环回用系统降低水耗、对混凝土的残余料进行分离，回收再利用等。
综上可以看出，一个优秀的商品混凝土企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度，其中不仅涉及采购成本、生产运输成本控制、部门成本核算，也涉及到各部门的日常领用物料、办公用品消耗等方面，预控和防范商品混凝土企业这些日常管理上的漏洞，才能保证企业利润的最大化，进而有效达到生产经营的目标计划。
参考文献：
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总之，这三类仪器的产品化水平，基本上体现了一个国家的海洋监测技术能力，是国家海洋监测能力的标志性产品；且声学多普勒海流剖面测量仪和投弃式温深测量仪能打破发达国家对我相关技术的封锁。
1 项目的定位
1）围绕产品化是将“技术”从科研院所的科学家手中转移到企业、变成“市场化产品”这个公益性技术转移主线，在已有工程样机的基础上，为其产品化提供必要的技术研发支持；
2）重点解决传感器国产化率和精度，提高仪器的可靠性和长期稳定性，建立、完善生产工艺流程和质量控制流程、建立产品生产专用的测试、检验设备和仿真环境；
3）企业参与整个产品可靠性和稳定性设计改进、工艺流程体系建立和工艺固化，使得项目成果可直接转为企业生产能力，实现相应定型样机的产品化；
4）为我国后续的海洋监测技术产业化打下基础。
2 海洋监测仪器产品化项目成本控制思路
通过海洋监测仪器产品化项目的成本测算我们可以看出，该项目必需要在其准备阶段，实施阶段以及验收阶段的三个阶段上进行全员、全过程的成本控制。
该项目成本管理的关键，是实现成本的全过程控制。海洋监测仪器产品化项目的成本管理的目的，是及时地就导致项目成本变化的每一个地方，从单一的、独立的各项费用的逐个对象控制，转变到海洋监测仪器产品化项目成本的准备阶段的预测控制、实施阶段的控制调整控制和验收阶段的总结控制。海洋监测仪器产品化项目的成本管理，不再只是包括研制及生产成本，还有项目预测成本、项目计划成本、项目质量成本和作业安全成本等，将成本控制管理关联的项目每一领域与过程，这一重要的海洋监测仪器产品化项目的成本控制的转变才真正地促进了海洋监测仪器产业化的发展，有利于项目实施企业的长期发展。
3 海洋监测仪器产品化项目成本的控制方法
海洋监测仪器产品化项目成本控制的主要方法包括五大方面，具体为：
1）按海洋监测仪器产品化计划进行成本预算，减少费用支出
进行海洋监测仪器产品化项目成本管理的成本控制过程中，必须按照在海洋监测仪器产品化项目准备阶段制定好的项目施工作业计划来进行预算，减少费用支出。这是成本控制就行之有效的控制方法。合理有效地去安排科研及生产人员的工作，尽量对某些需求人员较多的部分，进行新材料、新工艺的使用，减少相关人员的投入比例。加强管理原材料的使用，一定执行在工程项目准备阶段制定的相关计划和数量，进行投入。
对于海洋监测仪器产品化项目中的占经费比例较大设备的进行严格的控制，一般来说，在能够寻找到可替代的国产设备或能试制设备的情况下，不购买进口设备。能够改造和租赁的，也不购买新设备。
2）使用海洋监测仪器产品化项目的台帐，进行过程的控制
在整个海洋监测仪器产品化项目的总投资中，它的材料费用所占的成分比较巨大，相比于人员所劳务费用所占成分，它是其所占成分的六倍之多，加强管理材料的购置和使用，坚决按照利用海洋监测仪器产品化项目费用的台帐进行管理。
3）利用海洋监测仪器产品化项目成本、进度的关联性，实施分步的成本控制
在海洋监测仪器产品化项目的部分工程成本的分步控制，使用横道图，绘出一条项目实施准备阶段的方案计划线，以及一条项目实施过程中的实际发生成本费用线，以协助我们掌控分工程的进度、对工程费用的点线跳动进行观察、研究，并找到成本控制的途径。
4）使用海洋监测仪器产品化项目的审核进行成本控制
在项目成本管理的成本控制过程中，及时、正确地使用审核，进行成本控制，可以保证海洋监测仪器产品化项目过程中成本控制的严谨性，有利于对项目进行更严格的成本控制。
5）实施成本控制标准化，杜绝海洋监测仪器产品化项目费用浪费现象
在海洋监测仪器产品化项目成本管理的成本控制过程中，广泛地使用成本控制标准化，杜绝浪费现象，更好地实施成本控制，有利于杜绝浪费现象。
4 海洋监测仪器产品化项目各阶段的成本控制
4.1 海洋监测仪器产品化项目准备阶段的成本控制
海洋监测仪器产品化项目的实施准备阶段，根据项目总经费为依据，制定出项目的目标成本。根据污项目的设计图纸、有关的技术资源，对项目的不同实施方法等进行探讨、分析，并使用先进的研制与生产理念，来制定出科学的，技术先进的，及经济合理的项目实施计划，编写出详细的、分步执行的项目成本计划，为之后的海洋监测仪器产品化项目成本控制，作好必要的准备，并编写出项目实施经费预算，对之做分解处理后，明确到每个分项目的相关方。
我们根据标书合同中的底价制定出，该海洋监测仪器产品化项目的目标成本为1 800万元人民币；且该项目复杂性、变化性较大，我们把把海洋监测仪器产品化项目分成了7个部分，做到将科研和生产分开；由于本项目是产品化项目，所以科研成果的转化和生产过程将是成本核算、控制的重点。
4.2 海洋监测仪器产品化项目实施阶段的成本控制
在海洋监测仪器产品化项目实施阶段的成本控制。对实施过程中测试化验加工费、材料费用以及人员相关费用使用量化计算，以便提供准确、清楚的数据，用于海洋监测仪器产品化项目的成本控制。对于项目生产部分下发的任务单、定量的领料单的计划资料、生产预算进行比较，并分析部分项目的成本差异、查找原因，使用行之有效的改良对策。做好海洋监测仪器产品化年度项目成本的原始费用收集、分类，准确地统计出年度成本，研究年度项目预算成本、项目实际成本的不同。对于差异比例较大的分项，要重点地研究、查找原因并加以改良。海洋监测仪器产品化的年度项目成本核算之后，对责任成本核算，也也就是再一次按照责任部门的不同，或责任方分类整理项目成本费用，并与计划的目标成本对比后及时用于海洋监测仪器产品化项目的实施阶段成本控制。
4.3 海洋监测仪器产品化项目验收阶段的成本控制
在海洋监测仪器产品化项目验收阶段的成本控制，要注意海洋监测仪器产品化项目验收工作，尽快完成项目结算，让项目能顺利完成验收。要使得该完工的项目尽快完成收尾工作，取得的海洋监测仪器产品化项目的经济利润。同样要做的有，在完成海洋监测仪器产品化结算之前，务必明确项目管理人员仔细地检查、对比。对于海洋监测仪器产品化项目延续的工作，要明确其责任人，从实际的工程角度着眼，制定海洋监测仪器产品化项目的后续维护方案。
5 海洋监测仪器产品化项目成本控制的效果
基于以上对于海洋监测仪器产品化项目准备阶段的成本控制，很好地加强了对项目实施期间的测试化验加工费、材料费，人员相关费等费用的合理使用。
海洋监测仪器产品化的年度成本核算之后，对责任成本核算，也就是再一次按照责任部门的不同，或责任方分类整理项目成本费用，并与计划的目标成本对比后及时用于海洋监测仪器产品化项目的施工作业的成本控制。通过这些控制的步骤的实施，项目实施期间对于项目资金的前期投入大大地减少，有利于增加项目内部资金的流动性。
通过上述我们对海洋监测仪器产品化项目的各项发生费用的成本预算控制计划与年底的项目各项财务核算结果基本持平，成本控制得当没有出现了严重的失衡现象，保证了整个海洋监测仪器产品化项目的顺利完成。
参考文献
[1]张文祥.市场经济环境下企业成本管理问题研究[J].财会通讯，2005.
关键词：专用汽车制造企业；成本管理
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
成本管理是企业管理的核心，本文在基于现实的环境中的压力与成本管理存在的问题上，提出有针对性的改进措施，从而提升专用汽车制造企业的成本管理水平。
一、专用汽车制造企业所面临的成本压力
专用汽车制造企业属于规模很大的投资性企业，最近几年来看，国内专用汽车制造企业发展速度还是比较理想的，但是在发展的同时很多生产规模却无法达到大规模的经济标准。经过分析，专用汽车制造企业经济规模的合理标准应该在年产1万台以上，国内专用制作企业那么多，大部分都无法实现这个目标。随着原材料价格的不断上涨，专用汽车制造企业承担了非常大的经济压力，如：2005年到2011年，汽车制造所需要的钢材价格就上升了41%，铝价上升了55%，铜价上升的最快高达170%。另外，国际知名汽车制造企业丰田与本田汽车公司等亚洲大型汽车制造企业与亚洲最大玻璃制造商达成了ASHIHLASS协议，计划将在2012年上调汽车玻璃价格10%。国际市场原材价格的不断上涨，国内专用制造企业核心零件与主要材料都直接或者间接与进口挂钩，因此，国内专用汽车制造业在产品成本对原材料价格调动上非常敏感，给降低成本带来了无穷的压力。
二、专用汽车制造企业成本管理中存在的问题
1.制造成本数据不够完善
专用汽车制造企业生产流程较长，生产工艺非常复杂，各个生产阶段中生产时间的差异性比较突出，半成品与副产品的数量越来越多，由于每个生产部门之间的物流比较频繁，因此，在客观角度上需要及时、准确、巨量的生产成本核算数据。大部分专用汽车制造企业采用的是传统分步法来对产品成本进行核算，将各生产步骤的成本作为核算的对象。传统分步核算法无法为各个生产工艺流程提供详细的成本信息，无法提供实际生产成本与计划成本的差异，更谈不上目标成本管理。专用汽车制造企业在具体生产环节中有部分过程属于高污染，而目前的成本管理模式没有重视环境成本，没有将之纳入核算成本体系中，也没有将环境治理与保护的成本充分反映出来。
2.原材料与零部件等物流成本管理问题明显
专用汽车制造企业物流量比较大，涉及采购环节的原材料有钢材、铝材、铜材、橡胶与玻璃等等与汽车各方面的零部件。因此生产物流成本主要有采购原材料与零部件的成本、运输成本、储存成本与管理成本等构成。发达国家汽车制造企业物流成本一般控制在总成本的8%-10%之间。而国内却为20%-30%，因此，国内专用汽车制造企业的物流环节成本管理水平必须要有所提升。我国专用汽车制造企业大部分在采购过程中都选择第三方物流进行合作。另外，物流公司的选择主要利用招标来进行确定，招标过程避免不了暗箱操作，导致外包的物流成本远远高于实际的成本。也有一部分公司出现了低价恶性竞争，导致一些优质的物流公司被淘汰。价位过低，质量自然得不到该有的保障，运输的过程中造成原材料的损坏与零部件质量的低下，导致成品的废品率上涨，对专用汽车产品成本产生负面影响。
专用制造企业由于在零部件与原材料的储存上占用的资金较多，使其资本出现沉淀。一部分专用汽车制造企业在原材料进口过程中为了更好地规避价格波动风险采用期货交易，同时为了追求期货投机收益，对各种原材料储备比例进行改变，导致原材料储备结构不够合理，导致企业生产无法继续，提升了其生产成本。部分制造企业对生产工艺进行改进之后，淘汰与积压的原材料、零部件长期占据着库存，这也一定程度地增加了物流的成本。从运输角度来看，物流调度计划还不够科学，普遍存在充分搬运、车辆空载的一些现象，运输路径不够合理与运输效率低也是增加物流成本的主要因素。
3.没有具备战略成本管理的理念
国际竞争局势中，国内专用企业汽车制造企业需要有全新的战略成本管理理念。大部分专用汽车制造企业财会人员，大部分实践都用于日常核算业务，没有具备全新的战略管理理念，没有融入到企业的管理当中，也无法提供企业战略管理所必须的相关成本数据与资料。国内一些专用汽车制造业，主要控制生产环节的成本，没有对产品全制造过程的成本管理进行考虑与分析，更没有考虑到如何让成本管理为企业发展而服务，因此，这种成本管理模式无法促进专用企业制造企业的发展。
三、改善专用汽车制造企业成本管理的措施
1.提高专用汽车制造企业物流成本管理的水准
专用汽车制造企业应使用供应链管理手段，需要建立长期的合作关系，将供应链的长度最大限度缩短，促进货源更加稳定，逐渐降低采购成本，做好对原材料与零部件价格波动风险的规避。
专用汽车制造企业还需要重视整个物流路径方面的规划，对物流流程实现合理安排，符合经济效益。生产实际环节中，需要对各个步骤的生产时间与运输时间进行精确的计算，对物流的实物量与时间量进行科学的设计，基于正常生产的情况下，将生产物流成本降低。还应该对各个细节中可能出现的代料情况进行重视，将不必要的生产物流流动与搬卸费用降低[1]。
2.以信息技术为载体，加强成本核算与成本管理
专用汽车制造企业应该以ERP为标准，构建成本基础数据库，其中包含了物料清单（BillofMaterial/BOM）；工作中心（WorkCenter）；工艺路线（Routing）；成本中心和作业（Activity）；物料主记录（MaterialMasterRecord）等。根据发达国家专用汽车制造企业的ERP实践证明，ERP信息平台下的标准成本可以为企业减少很多相对繁琐的基础成本核算工作，对成本控制流程与成本核算方式进行适当的优化，能最大限度地将管理的效率提升起来。
3.树立战略成本管理理念
专用汽车制造企业应该将成本因素与目前实际竞争环境结合起来，对产品成本实现持续降低。专用汽车制造企业在战略成本管理上主要内容有：价值链分析、战略定位分析。分析价值链：汽车行业价值链的分析、内部价值链的分析与行业竞争对手价值链的分析。汽车企业战略地位分析要对企业实际情况进行一定分析，充分掌握企业的优势与劣势，针对行业的风险与机遇进行深入研究，选择最好的战略，并在实践的过程中不断地改善与调整。
一、实施精细化管理是成本管理的必然要求
成本管理在精细化管理中是不可或缺的重要一环，我国油田企业物资供应实施精细化管理将对成本管理提出了更高的要求--成本管理作业化。作业成本法是一种从因果关系出发更合理准确地分配产品成本的全新成本核算方法体系，为解决物流成本核算问题提供了新的启示。这种方法可以获得更真实、更有价值的成本信息，能为管理者提供可靠的决策依据。对物流企业成本控制与对其他成本控制相比存在较大差异，物流企业成本控制的特殊性，对其控制方法提出了新的要求：
（1）物流是由包装、装卸、运输、配送、存储、流通加工、包装物和废品的回收等工作以及与之相联系的物流信息构成，物流的每一项工作构成了企业职能价值链中的一项作业，因此企业应选择能够按照作业进行成本归集和分配的成本核算方法。
（2）现代物流服务的多样化，间接费用占总成本比例越来越高；
（3）物流管理不仅需要相对准确的成本信息，更需要非财务方面的、定性的、战略性的管理信息进行决策；
（4）物流成本更需要从总成本角度进行管理和权衡。
以上是企业物流成本控制的四点特殊性要求。作业成本法正迎合了以上四点要求，成为物流成本核算和控制的首选方法。
二、我国油田企业物资供应精细化成本管理措施
（一）基于作业成本法的油田物流成本预算优势分析
基于作业的企业物流成本预算是确定企业在每一部门的物流作业发生的成本，明确物流作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项物流作业所允许的资源耗费量，其优势主要体现在以下方面：
1、以物流作业信息为依据进行预算编制可以使预算建立在客观基础上。计算实际成本与预算成本采用同一方法，可以增强两者的可比性，便于实现物流成本控制。
2、运用作业成本法可以明确价值驱动要素。第一，通过消除浪费创造价值。作业成本法能够使管理部门明确在一个特定流程中非增值作业成本的数量及产生的原因，从而采取相应措施将其消除；第二，通过管理原因而非结果实现价值的创造。企业创造价值的核心是控制流程而非结果，通过控制作业或业务流程，可以及时采取行动。
3、作业预算将战略与业务流程联系在一起。由于传统预算没有这一优势，当问及经营预算是否有助于组织战略实现时，许多管理者并不清楚，许多员工也并不知道其作业是否支持组织战略的实现。在作业预算法下，业绩目标可以传递到作业层次，而不仅仅是资源层次。
4、作业预算能够明确每项作业所耗费的资源量。基于作业的预算可以计算出每项产出作业的单位成本，从而可以做到与内部或外部的相似作业进行比较。
（二）作业预算编制的原理
作业预算的落脚点在于确定企业狭义经营期间的劳务需求量所需的资源量，它包括以下几个要素：预计产出产品或劳务量，只根据企业战略和顾客需求确定的产出或劳务数量；作业消耗比率，指没单位产品或劳务消耗的作业数量；预计作业需求量，至预计的产出或劳务的需求量与作业消耗比率的乘积；资源消耗比率，指每单位作业消耗的资源数量：预计资源需求量，指预计作业需求量与资源消耗比率的乘积。三个需求量之间呈递进的关系，即企业下一经营期间，预计产出/劳务量决定预计作业量，预计作业需求量有决定预计资源需求量。其中的关键是计算作业动因分配率，作业动因分配率=作业中心归集的资源费用/作业中心发生的作业量，它的含义是产品实际生产中，单位作业所消耗的资源费用金额，基于实际或者历史数据。而作业基础预算下的两大消耗比率侧重于生产产品或劳务的投入预计所需的消耗，基于预测。
（三）作业预算编制的过程
油田企业物资供应部门一般由供应科、合同科、科技科、各个采购部、物资库、质检科等构成，根据其业务活动特点，可以将供应处作业成本核算系统所有的作业中心划分为仓储作业中心和机关科室作业中心。对于仓储作业中心，其成本费用从传统意义上讲属于生产成本；对于机关科室作业中心，其成本费用从传统意义上讲属于期间费用。
1、仓储作业中心的预算编制
①运用趋势分析法和经验法预测产品或劳务在下一经营期间的需求量。
②根据产品或劳务的需求量和物流成本在企业所占的比重确定物流成本。
③根据产品或劳务所消耗的物流作业类别以及标准作业动因率预测出下一经营期间预计消耗的各类物流作业需求量。
④根据标准资源动因率和第3步中预测出的物流作业需求量，预测出下一经营期间需求的资源量。
任何一项作业都需消耗资源，包括人工、物流设施与设备、能源、资金等，一般可根据以往的经验及企业的经营目标，预算出单位作业消耗的资源种类和数量。再用资源动因率乘以预测出来的作业需求量，预测出下一经营期间可以满足作业消耗需求的资源量。
设各单位作业资源消耗率为qij （j代表资源，j=1，2，...n）
则各资源需求量
⑤用资源供应量乘以资源的预计单价，就可以预测出资源需求成本数据。
其中：Zk――每次服务销售数量； gki――作业消耗率
设资源单价为pj，则各资源总成本Cj=Qjpj
企业物流服务总成本
企业各项物流服务成本
⑥分配资源成本额到预测产品或劳务上。利用ABC计算原理，把步骤（5）中资源供应总成本分配到物流作业和成本标的上。
2、机关科室作业中心预算的编制
其编制原理与过程大体如仓储作业中心，不同之处在于，对于机关科室作业中心每年的差旅费、办公费、业务招待费、会议费和出国人员经费这五项费用有一个总额的控制标准。在各机关科室作业中心按照上述过程声称作业预算后，需要将各作业中心费用预算的这五项费用于下达的五项费用控制标准进行对照。取其低者作为相应该作业中心该费用的年度预算数据。
（四）预算执行过程中的分析与控制
预算控制可以用于监控作业预算的执行情况。作业预算控制包括两方面:一是前摄性控制，即面向未来的控制，包括在作业预算编制过程中设定经营目标、业绩计量标准以及业绩评价与考核标准，它是建立在流程优化和作业分析基础之上的；二是反馈性控制，即对预算的实际执行情况进行计量，并将计量结果与责任预算标准进行对比，对出现的偏差及时加以反馈。
（五）预算执行结果的评价与考核
在作业基础预算体系下，业绩报告是对各作业中心的作业预算执行情况的系统概括和总结。根据业绩报告，可以进一步明确成本差异形成的原因和责任，充分发挥成本信息的作用，有助于管理部门对成本实施有效地控制和调节，保证企业预算目标的实现。我国油田物资供应部门以作业中心为基础建立相应的责任中心。剔除作业预算中不由各个作业中心控制的一些费用，其次将各个作业中心可控的作业预算汇总到相应的责任中心，形成各个责任中心的责任预算。预算考评的目标并不是纯粹为了对责任单位或个人的业绩进行评估，它更深层次的目的是为了有效地推动责任单位和个人的行为表现，引导企业全体员工和各个部门共同朝着企业整体预算目标迈进。
关键词：企业；成本核算；控制；问题；对策研究
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01
成本核算作为企业管理中的重要组成部分，其工作内容贯穿于企业的财务管理、材料采购、生产管理以及销售等各个环节，对提升企业的成本利用效率与降低企业的生产成本等多个方面发挥着至关重要的促进作用。但在现实生活中，企业的成本核算控制存在着一些问题。本文将从企业成本核算控制存在问题的角度出发，对如何提升企业成本核算控制水平进行有效性研究。
一、针对企业成本核算的概述
所谓企业成本核算，就是指对企业生产产品成本的形成与企业生产经营管理所形成的费用进行有效性核算。其核算要点包括审核企业生产经营管理费用是不是已经发生，已经发生的成本是不是要计入产品成本；对已经发生的成本要按照用途进行归集与分配，进而计算出产品生产的单个成本与总成本。企业成本核算的原则包括以下七点：一是权责发生制原则；二是合法性原则；三是相关性原则；四是可靠性原则；五是一致性原则；六是分期核算原则；七是实际成本计价的原则等。企业进行成本核算，有助于提升企业分析自身产品市场竞争力与市场盈利的能力，有助于改善当前企业生产管理的基础，有助于对成本方案的执行状况进行定期检查、监督与考核，从中找出降低企业生产成本的有效措施。
二、针对企业成本核算控制存在问题的研究
1.问题之一——企业成本核算控制的流程不合理
企业成本核算控制流程不合理的主要表现是：一是企业成本费用的分配方法存在问题，即很多企业在生产经营管理的过程中，对生产过程中所耗费的费用缺少合适的标准对费用进行分配，有些中小企业不论产品的数量有多少，产品生产当期所产生的费用均由完工产品来承担，没有将月末的成本费用纳入到费用分配之中，这无形中造成了成本不实现象的发生；二是企业成本核算的方法存在问题，即很多企业在进行成本核算时多采取分步法与品种法等方式方法，其中分步法与品种法多适用于重复、单一、大量生产的品种，而分批法多适用于多品种、小批量的生产，随着现代企业生产经营管理模式的广泛应用，分批法的成本核算控制更适应当前企业的生产经营管理趋势。
2.问题之二——企业成本核算控制的内容存在问题
企业成本核算控制的内容存在问题的主要表现是：一是很多企业的成本核算轻视对无形资产与人力资源资产的成本核算控制，而过于重视对实物资产的成本核算管理；二是很多企业的成本核算轻视产品生产之前与生产之后的成本核算控制，而过于重视产品生产过程中所产生成本费用的核算；三是很多企业对人工成本的归集流程不完善；四是很多企业的成本核算控制多重视企业内部的成本消耗，而对于外部环境成本的消耗则不太重视。
3.问题之三——企业成本核算控制的对象存在问题
企业成本核算控制的对象存在问题的主要表现是：很多企业不论自身产品的规格与品种有多少种，都按照同一个成本核算控制对象来处置，这在很大程度上导致很多企业不论产品生产所消耗的材料费用有多少，所核算出的成本却相同。再加上不同区域的产品销售价格具有差异性，企业成本核算所计算出的损失与利润都是不真实的。
4.问题之四——企业的成本管理存在问题
企业的成本管理存在问题的主要表现核算：一是很多企业的成本管理意识较为薄弱；二是很多企业的成本管理基础薄弱，成本分析系统不健全；三是很多企业的成本管理项目单一，和企业的发展目标相脱节。
三、针对提升企业成本核算控制对策的研究
1.对策之一——采取措施有效归集企业日常的成本数据
要有效归集企业日常的成本数据，需要做到以下三点：一是要做好企业产品生产过程中的各种数据的记录工作，即产品生产计划的通知书、原材料入库的单据、半成品或者成品的入库单据、产品生产的领取原材料单据，在收集任务完成之后交由财务会计部门处理；二是要做好日常的成本计算工作，需要在企业内部建立并完善产品生产管理机制与库房管理机制以及成本单据的传递与归集；三是要采取措施将企业日常产生的与产品生产有关的成本费用纳入产品制造费用与生产成本核算科目之中。
2.对策之二——采取措施选择科学的成本费用分配方法与原则
要选择科学的成本费用的分配方法与原则，需要做到以下五点：一是要选择科学的成本费用分配原则，就需要充分地了解并掌握自身的生产流程与生产特点，将受益原则充分地体现出来；二是要采取措施将可以辨别受益对象的成本核算控制对象记入，将不能确定辨别对象的费用按照一般的标准进行记入；三是在成本费用分配标准选择原则方面，需要充分明确带分配费用与选择标准之间的密切关系；四是按照企业生产的产品总值占据企业全部生产总值的比率进行合理化分配，不用一律采取生产产值比率的方式进行分配；五是利用先进的计算机技术与网络通讯技术以及先进的成本管理理论在企业内部构建成本管理体制，为企业制定科学的成本费用分配方法提供最为专业的数据信息。
3.对策之三——采取措施有效归集企业月底的成本数据
要有效归集企业月底的成本数据，需要做到以下四点：一是要在获取原材料入库与出库报表之后，先将库房中购入量与财务报账中的数量进行对比，对原材料进行估价要运用到加权平均法；二是可以采取措施对产品成本进行计提折旧处理，将结转制造费划入生产成本费用的范畴；三是将产品生产车间所提供的工序在完成程度与产品数量等方面的成本进行分摊；四是在获取企业员工工资等资料的时候，计算计提工资与福利费用。
4.对策之四——采取措施强化全体工作人员的成本意识
要强化企业全体工作人员的成本意识，需要做到以下两点：一是要定期或者不定期对企业全体工作人员进行成本核算相关理论知识的培训，使得全体工作人员明确自身的工作与企业成本之间的关系，对于为降低企业生产成本而出谋划策的工作人员要给予物质与精神双重的奖励，以增强全体工作人员的成本意识与对企业的责任感与归属感；二是要充分利用各种宣传媒介加强对企业成本核算控制意义的宣传，将成本观念与成本意识贯穿到企业生产管理的各个方面。
四、结语
随着时代的发展与社会的进步，成本核算控制在企业的生产建设与发展过程中所发挥的作用越来越大，其内容涉及企业的采购生产管理、财务管理以及销售管理等多个方面。但在现实生活中，企业的成本核算控制存在着一定问题，严重干扰着企业的健康长远发展。因此，在新时期加强对提升企业成本核算控制质量的研究，有助于提升企业在市场竞争中的竞争实力，提升企业的管理水平。
参考文献：
[1]章华.浅析中小企业产品成本核算方法[J].消费导刊，2008（13）.
[2]彭飞.中小企业成本核算问题与对策[J].中国乡镇企业会计，2008（11）.
[3]王红艳.论部门核算与企业成本控制的关系[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（04）.
[4]董云杰.中小企业成本核算存在的问题与对策[J].市场周刊（理论研究），2011（01）.
关键词：铁路建设；全生命周期；环境成本
中图分类号：F530.3 文献标识码： A 文章编号：
1 现状分析
1.1环境成本的定义
1998年，国际会计和报告标准政府间专家工作组(ISAR)在日内瓦召开了第15次会议，主题是讨论通过了《环境会计和财务报告的立场公告》。此公告提出：“环境成本是指本着对环境负责的原则，为管理企业活动对环境造成的影响而被要求采取的措施成本，以及因企业执行环境目标和要求所付出的其他成本。”国内目前普遍认同此观点对于环境成本的定义。
从定义可以理解为环境成本作为经济发展过程中的环境投入，是指同经济活动造成的自然资源实际或潜在恶化有关的成本，用于表现经济发展过程利用自然环境所付出的代价。从铁路建设项目实施的角度来看，环境成本是指同铁路建设项目实施过程有关的获取资源环境成本、制造与加工环境成本、生产环境成本、使用与流通或消费过程环境成本。因此，对于铁路建设项目环境成本控制，除了应遵循可持续发展原则，也要本着对环境负责的原则确认环境成本并加以控制。
1.2 全生命周期理论应用于建设项目方面的研究
全生命周期理论应用于建设项目方面的研究国内主要有: 赵宗厂对工程项目全生命周期成本控制模式与项目特质的结合进行了尝试性研究；开创性提出了指导工程项目全生命周期成本控制模式实务应用的工作指引，归纳总结了工程项目全生命周期成本控制意识，并分阶段进行强化阐释。段晓晨、雷书华在《铁路全生命周期造价计算与控制原理》一书中介绍了铁路工程建设前期、工程交易期、工程实施期、工程运营期成本控制原理，以及国内外铁路全生命周期造价计算与控制理论发展。吴君民、张允晓从企业角度出发，基于全生命周期思想，建立以产品目标全生命周期环境成本为导向的全生命周期环境成本控制流程，并以产品全生命周期生态设计、清洁生产、绿色营销、建立回收再利用系统等为主要控制方法，在产品整个生命周期实施环境成本控制。
1.3 现实问题研究迫切性
目前，铁路建设项目全生命周期环境成本控制观念比较落后。
一方面，受传统成本控制观念影响，铁路建设项目全生命周期成本控制仅局限于狭义的生产成本，鲜有对宏观成本（包括环境成本）的考量。先进的环境成本控制理念没有注入铁路建设项目的灵魂，控制成本的积极性无法调动，浪费现象严重，环境成本控制只能“纸上谈兵”。 另一方面，曾经的环境成本整体控制观念以是否节省为标准，片面强调减少本钱，节约费用开支。这种以“本钱节约”为主导的环境成本整体控制，尤其是在铁路建设项目的施工阶段，会挫伤项目建设的企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响涉及企业的技术革新和产品的更新换代；其他方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。
另一方面，铁路建设项目全生命环境成本控制内容不全面，范围狭隘。当前，一些铁路建设项目对环境成本进行控制的过程中，没有将环境成本控制贯彻到铁路建设项目生命周期全程，特别是在铁路建设项目设计阶段未全面进行生态设计，招投标采购阶段未全面考虑供应商环境绩效等情况较为普遍，使相关环境成本隐匿在费用项目中，环境成本控制有待全面完善。
因此，加强铁路建设项目全生命环境成本控制势在必行。
2 控制内容研究
本文将铁路建设项目的全生命周期分为投资决策、工程设计及招投标采购、施工、运营维护四个阶段，分别对此四个阶段环境成本控制进行研究。
2.1 铁路建设项目投资决策阶段的环境成本控制
在铁路建设项目投资决策阶段，环境成本控制主要是对环境成本进行预测。环境成本预测是建立环境成本对象和环境成本动因之间的适当关系，用以准确预测环境成本的过程。因为环境成本预测是环境成本事前控制成败的关键，此时应对铁路建设项目进行全生命周期评估，确定所能承担的目标全生命周期环境成本的范围，并以目标环境成本为基础，进行铁路建设项目全生命周期环境设计，有效预防将来环境成本的发生，做好在全生命周期各个阶段实施控制的准备。
2.2铁路建设项目工程设计及招投标采购阶段的环境成本控制
对于铁路建设项目，可以在工程设计及招投标采购时将绿色设计融入了环境成本控制的思想。绿色设计是积极主动的环境响应型，考虑的是铁路建设项目整个生命周期对环境的影响，并积极的预防，努力将污染消灭在产生源头。因此，利用这种绿色设计预防污染的思想，根据《环境影响报告书》、《水土保持方案》，铁路建设项目的设计单位及项目招投标采购单位切实落实工程的环境保护和水土保持工作，采用适合的模式与政策，控制环境成本形成的过程，以达到环境成本控制目标。
2.3铁路建设项目施工阶段的环境成本控制
铁路建设项目施工阶段的环境成本构成主要是排污费、体系审核费、环境监测费、环保设施运行费、环保设施折旧费、环保改善费、有害物资运输费、固废处置费、绿化费、环保人工费、宣传等其他费用。在此环境成本控制工作的重点是生态环境监测控制与环境污染控制。
