时间：2023-09-07 17:41:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制主要内容，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业：成本：控制与管理：策略
Abstract: the cost control and cost management in production and management process of enterprise always pay attention to the consciousness of cost, the cost control and management of the work, not only need before, during and after the event, control and manage the cost, but also according to their own actual situation, take measures to fully control, scientific analysis and assessment of cost control and management etc..
Keywords: Enterprise: the cost control and management: Strategy:
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：
成本控制和成本管理是企业不得不面临的重大问题，特别是当前环保力度的加大和资源的紧缺，这更要求企业在生产经营过程中时刻注意成本意识。从企业的角度来看，成本控制和成本管理不仅仅是降低成本，而是立足于企业生产过程的前、中、后三个过程，只有在这三个过程中始终注意成本意识，就能尽量的减少资源的浪费，从而实现利润最大化的追求目标。
一、企业的成本控制与成本管理的主要内容
成本控制和成本管理是企业在生产经营过程中始终都要关注的重要因素，因此，企业的成本控制与成本管理的主要内容也就分为事前控制、事中控制和事后控制三个方面，同时这三个方面也是企业成本控制和成本管理的主要内容。
事前成本控制与成本管理
事前控制与管理是企业在生产产品之前对相关因素的综合运用与协调。是企业成本管理的必不可少的环节，这一环节主要涉及到主要内容有；产生的市场发展前景，特别是新产品的发展前景；事前资金准备；同行业对该产品的研发状况；生产环节的管理等等，如果能在事前科学的制定成本使用计划，在产品的研发、市场投放、市场调研等各个环节就能较多的节约成本，实现控制与管理成本的目的。反之，如果事前企业不能认真的做好这些方面的准备，就会在产品研发的过程中，或者产品投入到市场后就会出现种种问题，而出现问题后就意味着需要用资金去解决，因而就不能做到成本控制与管理了。由此可见，事前控制与管理对企业成本有着重大影响作用。
事中成本控制与成本管理
事中控制与管理就是企业在事前预备的基础上，在产品研发、投放市场等环节的过程中具备成本意识，最大限度的减少资金使用，以达到控制和管理成本的目的。事中控制与管理的内容较多，主要涉及到：控制成本；管理成本；控制资源消耗；控制生产费用；控制人工成本等。对于企业来说，事中控制与管理是做好成本节约的重要环节，如果企业在事中没有较好的把握住成本和资源的适用，最后的结果只能是浪费资源，进而增加了成本。反之，如果企业根据事前计划，在产品的成产、经营、消费、运输等环节中用最小的资源去做到了最大的工作，那么就意味着成本得到了控制与管理。
事后成本控制与成本管理
事后控制与管理是降低企业成本的最后环节，是对成本控制与管理的具体延伸与反馈。如果企业不重视事后成本控制与管理，企业就会对整个成本运行过程中出现的问题无法判断，找不出产生问题的原因，因而也就不能解决问题。在这一环节里，企业所要做的工作主要有；评估整个成本运行过程；反馈整体意见；对比事前计划，发现存在的问题，并找出问题的原因；采取相关措施以解决问题等。由此可见，这一环节对于企业认真反思整个成本控制与管理的过程，进一步改进工作有着重大的指导作用。
二、企业加强成本控制与管理的具体策略
从上面的分析中可以看出，企业要想切实加强成本控制与成本管理，就需要密切注意成本事前计划、事中控制与管理、事后及时反思。根据实施成本控制与管理的主要内容，企业可以采取以下措施进一步采取一定的策略，从而推进成本控制与管理工作的进步。
一是实施全面控制。由于成本控制与管理贯穿于企业整个的产品生产的所有环节，因此，对于企业来说，首先要健全资金使用制度，包括企业收入制度、支出制度、会计管理制度、财务公开制度等，这些制度的确定，为企业进一步量化、细化管理提供制度支持。其次，企业要在全体员工心目中树立成本控制与管理的优良意识，教育每一个员工要节约资源、节约成本，特别是在关键岗位上的员工，企业可以与他们签订成本控制与管理责任状，督促他们以成本节约为荣。再次，企业可以制定相关的奖惩制度，特别是要注重对节约成本意识较强，且在工作中做出了突出贡献的员工一定的物质和精神奖励，鼓励他们再接再厉。对于那些肆意破坏资源、浪费资源，浪费成本、诊治反对成本控制与管理的员工一定的惩罚。通过采取奖惩并重的方式激烈广大员工在企业的全面控制下，形成良好的成本控制与管理的整体氛围。
二是寻求企业发展战略与成本控制与管理的契合点。从整体目标上来看，企业的最终目标并不是为了节约资源、降低生产成本，而是通过这种方式实现企业的总体战略目标。从这一角度来看，企业成本的控制与管理要与其自身的发展战略密切结合起来。对此，企业可以从以下几个策略出发，来寻求自身发展战屡和成本控制与管理的契合点。首先，把成本控制与管理当做企业自身发展战略的一个重大手段。对于这一点，广大企业都能深刻的意识到，但是在实际运行过程中，虽然企业的领导干部比较重视，但是广大员工却缺乏成体意识，而看不到成本控制与管理对企业未来发展战略的重要性。对此，企业一方面要对员工加大教育，教育他们个人的未来发展融入到企业的发展战略中去，另一方面，企业也要切实的用自身发展战略来为员工制定职业发展规划。其次，企业在进行成本控制与管理前要正确分子自身的发展战略，不是一味的为了发展战略而控制成本，而是科学合理的搭配和使用成本，真正做到成本控制与企业发展战略的相符合。不能在该需要利用成本的情况下而一味的减少成本，从而影响了企业的整体发展战略，这对于企业来说是得不偿失的。再次，企业要把利润的最大化融入到自身发展战略中去，企业的发展战略不仅仅是需要实现未来的发展大计，更重要的是在每一次生产活动中实现利润最大化。但是这并不意味着放弃成本控制，反而更加注意要做好成本控制。企业只有真正做到成本控制与利润最大化、利润最大化与企业发展战略高度一致的基础上才能最终实现成本控制与管理、利润最大化和企业发展战略的高度融合。
三是加强成本分析与成本考核。通过对成本的分析和考核，企业可以深刻的掌握到成本控制与管理的实际情况，并通过分析和考核的结果采取积极措施，改进今后的工作。具体来说，企业要做到四个方面的工作。首先是要做好事前成本分析与考核；企业在生产产品前，要对成本进行密切关注，分析可能存在的问题，并制定预防方案，这对于以后的环节产生积极重要的作用。其次是在事中严格控制成本的适用，尤其是要减少不必要的开支或事前没有计划的开支，这一过程是操作过程，因为也就是整个成本控制的关键环节，这一环节做好了，基本上也就达到了成本控制与管理的目的。再次是要在事后进行成本分析，特别要是要进行考核。分析问题产生的原因，及时制定相关的改进措施。对于考核优秀的员工要给予一定的奖励。四是要采取科学合理的分析与考核方法，对此，企业要以产品生产的整个过程为依据，特别是要以成本控制与管理的实际情况为依据来分析和考核，如采取领导总体评议、同事评议、个人评议和会计核算信息考核的方式予以考核整个成本控制与管理的方法等。
三、结语
随着企业规模的不断扩大，企业也因此面临着成本控制与管理的挑战。因此，分析成本控制与管理对企业的发展有着重大意义。通过以上分析可以得出，在企业发展过程中，企业要做好成本控制与管理的工作，不但需要在事前、事中、事后控制与管理好成本，而且还要根据自身实际情况，采取全面控制、科学分析和考核成本控制与管理等相关措施，只有这样企业才能在越来越激烈的竞争中节约资源，立于不败之地。
参考文献
关键词：电力企业；在建工程；成本控制；措施
1 引言
当前，电力企业得到了快速的发展。电力企业的工程建设数量和规模都不断扩大，为了使在建项目工程造价得到有效控制，就必须要重视对在建工程项目的建设流程和其建设成本进行管理和控制，采取优化的目标成本控制方法，降低成本。电力企业具有较强的管理和技术实力，在建工程项目的成本控制成为企业管理的重要经济指标，要提前将在建项目的成本进行控制和预防措施，通过节能降耗来提高企业的经济利润。电力企业的在建工程施工面临着复杂的外界环境，有要面对着原材料成本和员工工资上涨的压力。为此，电力企业要严格按照科学管理进行成本控制操作，要动员全体员工，提高成本控制责任意识，加强施工过程的动态管理，进行工程项目的成本控制目标分解和细化，根据在建工程的具体实际情况和环境，管理人员应创新多样化的方法进行成本控制，以提高电力企业的市场竞争力。
2 电力企业进行在建项目成本控制具有重要的现实意义及存在的问题
当前，在市场经济激烈竞争的环境下，电力企业应对在建工程项目的成本进行有效的控制。电力企业在建工程成本应包括施工过程中的所有成本费用，并且与设计电力企业在建项目的内容相关，同时也与在建工程所在地区的经济状况有关。电力企业进行在建项目成本控制能够更好地适应市场经济的竞争环境，促使建设工程成本得到有效管理，能够得到真实的工程建设成本，为以后的施工管理做好相关资料准备，提供借鉴的标准。在建项目的工程管理质量决定了电力企业的信誉和经济效益。因此，电力企业进行在建项目成本控制具有重要的现实意义，直接制约着和影响企业在市场经济中的生存与未来的发展。
电力企业进行在建项目成本控制存在的问题包括：一些项目单位缺乏应有的市场经济竞争意识，不按照科学的项目管理流程进行规范管理；对于成本意识淡薄；成本控制与管理的内容和范围比较狭窄，缺乏技术成本管理或者全程管理。
3 电力企业在建项目成本控制的原则及主要内容
3.1电力企业在建项目成本控制的原则
为了实现对电力企业在建项目的成本进行合理确定与控制，管理人员应依据以下几个原则来实施成本控制。
3.1.1 重视对在建项目的不同阶段进行成本计价和控制
电力企业在建项目具有规模投资大、施工周期长、物料耗费大，管理决策复杂，管理责任比较大。因此，为了能够明确在建项目的施工成本，就应重视对在建项目的整个过程的不同阶段进行成本计价和控制，这样才能精细化每个施工阶段的建设成本，达到科学性和合理性。
3.1.2 做好在建项目成本的事前控制
很多建设项目缺乏对项目成本的事前控制，往往导致建设后期超出预算，远远超出投资计划额，导致经济效益亏损。因此，电力企业的在建工程项目必须要进行项目成本的事前控制，创新成本控制的管理方式和方法。
3.1.3 在建工程成本的全过程控制
电力企业在建项目的成本控制要贯穿到项目的整个过程和各个环节，要实现全过程成本控制的管理方法。并且将控制成本的重点放在在建项目的不同阶段上面，例如，项目决策阶段、设计阶段、施工阶段以及竣工验收阶段。
3.1.4在建项目必须实行全程监理和控制
电力企业在建项目的成本控制要实行全程监理和控制，这样才能保证建设质量和获取经济效益。通过全程监理能够促使工程项目满足设计规范，并且合理地可控地降低建设项目的成本。
3.2电力企业在建项目成本控制的主要内容
当前，电力企业在建项目成本控制的主要内容包括，合同管理成本控制，在建工程阶段成本控制，工程项目结算阶段的成本控制。合同管理成本控制能够主动发挥建设项目的成本控制，如工程量核定方式、工程款支付方式等等。电力企业的在建项目成本控制管理人员应重视对合同管理成本的控制、内容、以及风险防范。在建工程阶段成本控制方面主要包括施工人员的作业费、材料费、以及设备租赁费用等等。此外还包括施工现场的技术管理成本，涉及到施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等管理工作。再有，进度成本控制涉及工期、资源供应等成本。工程项目结算阶段的成本控制主要包括财务成本，资金支出调度成本，财务结算成本等。
4 电力企业实现在建工程成本控制的方法
4.1 加强施工的全程成本控制
首先，要优化组织施工方案，进行项目和方案的经济技术分析比较，选择最优的成本低的施工方案。其次，要将在建项目的成本控制进行责任细分。要通过各部门的管理内容和承担的责任合理优化资源，降低各项成本。再次，要借助信息科技，提高控制成本的现代化技术手段，增强工作效率。最后，要开展成本核算，明确员工的成本控制任务和风险，并实现成本控制的激励机制，要实现全员控制、动态控制。
4.2 完善在建工程的管理制度和提高管理水平
在建工程的管理水平应不断进行改善和提高，这样才能有效地控制在建项目的成本。首先，要设立监理（含造价监理）制度。这样能够科学地控制成本。实行“限额设计”方法，促使设计成果实用、先进而且成本合理。其次，要加强技术经济分析，研究项目节约成本的可行性。再次，要根据在建项目情况实行市场机制的动态控制，并及时采取纠正措施。最后，对在建项目的管理要体现技术性和经济性。要设立工程咨询机构，为建设项目成本控制提供专业化的工程咨询服务。对于项目施工资料进行规范化管理，加强资料的积累与分析工作，这样能够为在建项目降低成本提供准确信息和依据。要加强在建工程的工程审计，发挥其在成本控制中的职能。要合理安排工程项目审计的工作分配，要避免时间集中，带给审计人员过多的工作任务。要通过工程审计发现工程量工程取费标准的问题，才能采取措施及时整改。同时，审计部门要提高审计质量，保证工程结算审计工作的正常，实现对电力工程设计、概算，预算、施工结算等全方位的审计，这样才有利于在建工程成本控制。在建工程成本控制管理人员要加强选择合适的施工队伍、完善材料采购，以及加强合同的规范管理，这样才能有效降低建设项目的成本。
5 结论
通过对电力企业实现在建工程成本控制的有效措施的分析和研究，得出电力企业在建工程一般地处偏远，要根据具体的施工环境进行工程成本的控制。管理者要制定好成本控制方法，促使施工的各环节能够加强成本管理，各部门紧密协作，提高管理效率降低工程管理成本和节约施工成本。涉及到在建工程的现场管理时，要组成具有懂得基层事务、懂技术和管理人才的项目组，及时解决在建工程中出现的问题，通过最优方案来进行控制成本。电力企业在建项目成本控制与项目建设周期有直接关系，在此建设周期中，管理人员加强自主管理，要根据工程建设进展，动态地控制建设成本。
参考文献
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[2] 孙莉薇. 探讨如何控制电力工程的造价[J]. 科技促进发展（应用版）. 2011.（04）
中小型民营企业成本控制的途径和方法的研究
1)说明本课题的理论、实际意义
理论意义：中小型民营企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存和谋求发展壮大，除了技术领先，资金较充沛之外，管理在其中起到越来越重要的作用，成本控制水平的高低直接影响到企业管理水平的高低，而成本控制恰恰是企业管理活动中永恒的主题。科学的组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存，发展壮大。中小型民营企业成本控制有利于改善、提高企业的经营管理水平和更好的适应当今竞争激烈的市场变化。不断引进先进的成本控制理念和方法是企业管理者水平的重要途径之一，企业只有不断进行成本控制创新，才能获取竞争优势，更好地适应市场的变化。
实际意义：成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提高企业管理水平，增强企业的核心竞争力。现今市场多数是买方市场，每一个细分市场都有众多企业竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素，企业只有不断加强成本控制才能提高企业的竞争能力和获利水平。中小型民营企业成本控制有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标和提高中小型民营企业的经济效益和社会效益。只有从企业产品的设计、生产、交货等基本活动以及对产品起辅助作用活动等全方位分析挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。成本控制的创新可以改变陈旧落后的观念，通过成本控制的创新来引进新的先进的成本管理和科学合理的核算方法，才能寻求更好的降低成本的途径，为企业创造更多利益，取得更好的经济效益和社会效益。
2)综述国内外有关本课题的研究动态和自己的见解
国内研究动态：以来，在改革开放的总方针下，我国的成本控制工作得以迅速发展。二十余年来，我国成本控制改革取得了丰硕的成果，标志着我国成本控制已经进入了新的阶段，主要有以下几个方面：第一是在观念上有了很大的改变。人们开始慢慢认识到进行成本控制改革应该认真学习借鉴经济发达国家的有效管理方法和突出经验，打开眼界，为我所用，同时结合我国现行的国情，加以吸纳和改进。第二是成本控制不断加强技术进步，成本控制渗透到成本管理的各个环节。我国一些企业在开展目标成本控制时把目标成本作为价值的目标，从而使成本控制目标不断向广度和深度发展，为降低成本，提高经济效益开辟了有效途径。第三是成本控制推行了责任成本制度。责任成本制度是在企业内部通过划分成本责任单位，实施责任目标成本控制，对企业内部各责任单位的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度。第四是在成本控制中引入战略控制思想形成战略成本控制。中小企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本控制阶段。
国外研究动态：成本控制理论的发展经历了一个较长时间，它从事后控制到事中控制，再到事前控制的逻辑演进过程。第一阶段---以事后分析利用成本信息为主的成本控制阶段。这一阶段较为漫长，大约从19世纪初到20世纪初。第二阶段---以事中控制成本为主的成本控制阶段。这一阶段大约从20世纪初到20世纪40年代末，其主要标志是标准成本控制方法的形成和发展。第三阶段---以事前控制成本为主的成本控制阶段。这一阶段大约从20世纪50年代初至今，这一阶段形成的成本控制理论与方法主要有目标成本控制法、责任成本控制法、质量成本控制法、作业成本控制法等。
自己的见解：中小民营企业，在整个经济体制中占有重要地位，而大多数中小民营企业中成本控制模式不够科学，对成本控制不够重视。而目前市场经济又处在非常危险的金融危机中，成本控制仍然是企业获得利润和发展的重要话题，金融危机给中小型民营企业造成了严重的打击，只有通过加强企业成本控制，最大限度的积累资本，建立合理有效地成本控制制度，抓住机遇，化危为机，从危机中突围出来，使企业的成本控制不断完善，这样才能使企业广泛参与竞争并不断地发展壮大。
课题的主要内容：
一、成本控制的含义
二、成本控制对中小型民营企业的重要性
三、中小型民营企业成本控制的主要内容
(一)生产成本控制
(二)运营成本控制
四、中小型民营企业成本控制存在的问题和缺陷
(一)企业缺乏严谨的科学管理制度
(二)企业之间信息传递混乱
(三)成本控制的程序和机制存在不足
(四)成本控制范围过窄，管理难以到位
(五)缺乏战略眼光
五、加强中小型民营企业成本控制的方法和途径
(一)建立严谨科学的管理制度
(二)合理设置并建立创新型的成本控制模式
(三)通过标准成本核算方法进行差异分析
(四)将成本控制范围向企业整体价值扩展
(五)增强并使用新的竞争战略
研究方法：
1.文献资料法：通过阅读大量与成本控制有关的资料，结合自己学习的知识和对过去的研究进行综合比较分析，借鉴其经验，实施自己的创新研究。
2.比较研究法：通过往年的一些关于成本控制的经典案例进行对比分析，运用自己的见解，研究成本控制的途径和方法。
3.举证法，通过分析中小企业成本控制在生产经营中的实际意义，得出成本控制在中小型民营企业中的重要性，运用成本控制来降低成本，提高企业的利润，使企业利益最大化。
完成期限和采取的主要措施：
完成期限：
2012年6月10日—6月15日：在指导老师的指导下选题开题并撰写开题报告
2012年7月10日—9月1日：完成初稿
2012年9月5日—2012年11月30日：在指导老师的指导下修改毕业论文，完成第三稿
2012年12月1日—2013年3月30日：毕业论文定稿，修改论文直至定稿
2013年4月25日：毕业论文答辩
采取的主要措施：文献收集、阅读期刊杂志、上网查阅资料
主要参考资料：
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[3]鲁亮升.成本会计[M].东北财经大学出版社，2005
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[5]侯雪筠.中小企业内部会计控制及其会计制度建设[M].北方经贸出版社，2004；8
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[7]于富生，王俊生.成本会计学[M].北京：中国人民大学出版社，2006
[8]刘恩，秦书华.企业财务成本控制技术[M].北京：中国经济出版社，2004
我国现行供水价格定价体系明确表达了“价格=成本+利润”的关系。由于供水行业的特点决定了在外部经济环境变动不大的情况下，售水量将保持相对稳定，所以一旦价格确定，利润来源的主要途径只有降低成本。成本既是定价的基础又成为影响利润的关键因素。供水行业的成本控制从二十世纪九十年代初期提出“降本增效”，经历了“口号管理”、计划成本控制，到目前的全面预算管理阶段，效果突出，成绩斐然。但随着全面预算管理的不断推进，当非产品生产性成本下降到一定期间后，如果成本控制的重点没有逐步转向生产性开支，则控制成本势必感到力不从心，降无可降。要怎样突破瓶颈，在保证正常生产经营的前提下持续、合理、科学的控制成本是本文重点探讨的问题。
一、供水企业成本结构
1.运用作业成本理念，建立环节控制体系
在作业成本法下，通过对作业成本池的确认、计量，分配总资源，实现科学计算产品成本，优化产品结构。供水行业的售水量及售水结构由市场决定。因此，我们的重点不在“以计算各售水产品的精确成本定优劣”，不以“成本”论成本，而是通过运用作业成本理念分析各作业环节的成本动因和成本耗费来寻求控制和改善成本的途径和方法。
因为供水企业有清晰的制水、供水、营销服务等作业环节，有利于确认主要作业，明确作业中心，建立作业成本控制体系。
通过分析成本与作业间的关系以确定各项作业的作业动因，并对各项作业资源耗费跟踪管理，抓住资源流向成本对象的关键，揭示哪些资源是必需的，哪些资源需要减少，哪些资源需要重新分配，引导管理人员注重成本发生的过程及原因，采取改进工艺设计、技术创新等措施，尽可能降低必要作业的资源耗费，杜绝不必要的作业资源浪费，从而达到成本控制的目的。
2.设立目标成本，科学制定单位消耗定额和标准
供水企业成本管理模式一般采用“先确定目标利润，再确定目标成本”程序。在整个目标成本的制定、分解、考核过程中，对不同的成本项目规定各种单位消耗定额和标准尤其重要，科学制定单位消耗定额和标准是有效控制目标成本的关键。
首先，定额和标准可参照行业标准科学制定。例如，电耗、矾耗、氯耗参照建设部颁布的行业标准和同行业平均先进水平，根据单位电耗和单位制水材料消耗乘以制水量确定电费和制水材料的总成本，成本与单耗定额不能脱节。其次，属于本企业可灵活控制的定额标准可以参照历史数据详细测算后由领导层定夺。例如：办公用品的消耗定额和标准可以按照××元/人/年制定，年办公费=人数×办公用品单耗。再次，建立完善的定额、标准数据库，以定额和标准作为控制分析成本的依据，通过事前制定定额，事中按定额进行控制、事后按定额计算和分析差异的过程，促进企业降低成本。
3.有的放矢，对成本项目实行重点控制和例外管理
按照精细化管理原则，成本项目可以细分为成百上千个，在众多的成本项目中如果每一个项目都投入相同的时间和精力，势必造成有的项目管理不到位、执行不彻底，有的项目又控制过度，浪费资源。因此，分清主次抓重点，关注异常管例外是提高成本控制效率的有力措施。
对于酌量性控制的支出和适度控制的支出项目一旦年度定额和标准确定，其控制程序可以相对简化，适当关注，但总成本占比较大或总支出绝对值较大或对长远发展影响较大的项目要重点关注。例如：修理费和折旧占供水企业总成本的25%左右，是需要高度关注的项目，对这些项目要深度分析，挖掘根本，跟踪控制。
根据例外管理的原则，我们对于控制标准以内的问题，不必事无巨细，逐项控制。而应着重关注于偏离计划和预期效果的事件以及不正常的成本差异。一般有以下情况：一是成本差异额较大的事项;二是经常出现差异的事项;三是可避免的原因引起的性质严重的事项;四是影响公司决策的事项。对于这些例外事项，我们要分析原因，并及时作出反应，集中力量抓主要矛盾，从而提高成本控制效率。
4.建立完善的成本考核制度，形成成本控制的闭环
供水企业普遍采用全面预算管理作为成本控制的工具，因此全面预算管理的考核理应成为成本考核的主要内容。但全面预算管理考核是企业存在的控制难点。只有正确把握成本考核方向和掌握成本考核力度，形成“制定标准—执行标准—检查考评”的成本控制循环系统，每经过一次循环，成本控制标准都应有所改善，成本控制手段也应更加科学。使成本考核变被动为主动，更具有实际意义。
(1)分清责任中心。属于该责任中心的成本一定是其通过一定方式可知晓的;是其能够对发生的的成本准确计量的;是其通过自己的行为调节和控制的。例如制水材料的耗费由价格和耗用量决定，对水厂而言只能控制其用量，而不能控制其价格，所以考核水厂是只能用耗用量作为考核内容，制水材料的价格考核则要划归生产采购部门。
(2)编制和修订预算考核成本。考核工作不是要等到预算执行完毕后才进行，需要在执行前收集行业标准和历史数据根据预定产量、消耗定额等，结合实际生产经营情况编制和修订预算考核成本。这个步骤对以绝对值考核的预算项目尤其重要，是整个管理考核的基础。
(3)把技术指标作为考核体系有益的补充。传统预算考核一般只考核可比产品成本预算完成情况的绝对值，缺乏科学性和公正性。可以在考核体系中补充指标(生产设备利用率、完好率、设备故障停机率、管网抢修率、原材料利用率等)，与单位定额标准互补，成为考核的主要内容。
5.集思广益，挖掘潜力，让员工成为成本控制的生力军
成本控制需要理念、管理和技术的同步提高，这些都需要员工的创造和执行。员工的思想就是企业的剂，它的每次闪光，都推动企业的前进。一个在工作岗位干了十几年的老员工，可以根据积累的经验提出工艺改进和流程优化，一个新进员工也可以用新思想、新理论发现实际工作的缺陷。企业要善于激发员工潜力，鼓励员工在岗位上开展设备、技术、产品品质革新、合理建议等创新活动，集思广益，用员工智慧创造企业财富。
成本控制是长期工程，不在朝夕之功。需要从建立、健全基础资料开始，以全面预算管理为核心，以科学的定额、标准为控制标杆，以作业成本理念为控制手段，以有效的考核体系为动力，全体员工上下同心，实现供水企业成本控制的长效机制。
关键词：流程制造企业；流程ERP；成本控制；作业成本法
一、流程制造业ERP系统的特点
产品结构比较简单，物料数量和层次较少，设计变更极少。在流程制造业ERP中，通常采用配方的概念来描述产品结构，其含义除了进行物料计划以外，还可用作企业考核的技术指标。
流程企业针对市场需求量大、稳定的产品，采用大批量生产来降低成本，增强企业竞争给销售提供支持。作为流程企业生产计划的依据，主要是来源于全年度的订单以及市场预测。在主生产计划与作业计划之间，不像离散行业ERP，有“工作令”（work order），而是只有指令计划下达。另外，随着生产计划的下达，同时也将下达质量检测计划和设备维修计划。
由于流程制造业企业是大批量面向库存进行生产，成本核算通常采用分步结转法，费用的分摊范围随企业自动化程度的提高，将越来越小，并变为直接计入，与生产管理结合起来。
二、流程制造业ERP成本控制的主要内容
（一）产品生产成本的控制
产品生产成本是企业全部成本的主要组成部分，对全部产品成本水平的高低起着决定作用。因此，产品生产成本控制是成本控制的主要内容。流程ERP中生产成本的控制从以下三方面进行：
1、直接材料成本控制。直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占70%左右，因此是生产成本控制的重点。流程ERP中直接材料成本控制首先区别产品生产用的材料种类然后确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格，制订出标准成本。
2、直接人工成本控制。流程ERP中的直接人工成本的控制分为“量”和“价”两个方面。“用量”是指人工工时，称为人工效率，“价格”是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。
3、制造费用控制。流程ERP中制造费用的标准成本是按部门分别编制的。各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。
（二）期间费用成本控制
在企业里，管理费用、销售费用和财务费用都不计入产品成本，直接列入当期损益的期间费用。对于这一类费用的控制就不能像生产成本那样分为“价差”和“量差”来进行控制，应采用预算控制和审批控制相结合来进行。
1、采购成本控制。企业采购存在的最大问题就是回扣，这部分成本是由企业承担的。流程ERP可以将采购透明化、制度化、公开化，有助于企业管理。有了ERP系统中的庞大数据，可以轻松地从中调出同一商品不同供应商的报价。
2、库存成本控制。库存太多将会浪费大量的成本，这不仅仅是资源的浪费。流程ERP中的物料需求计划就是企业所需的物料在需要的时间和地点，以恰到好处的数量到位。它对生产部门和供应商都有一定的作用，以此减少成本。
3、销售成本控制。企业实现销售成本控制的关键在于如何控制分销网点的库存结构。借助ERP系统就可以对分销网点的库存结构进行有效、及时地控制，从而实现销售成本的控制。
（三）产品的质量成本控制
流程ERP中的产品质量成本控制主要包括两方面的内容：预防和检验成本；损失性成本。这两者之间存在着相互联系、相互制约的依存关系，是相互矛盾的一对成本。前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成正比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高，相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低，就必须使两者之和达到最小。现代流程型制造企业ERP中的具体实现通常采用的是公式法。
三、ERP下的现代成本控制模式探讨
传统ERP中应用作业成本法对成本控制是对整个作业链、价值链的控制，以达到系统成本最低。本文将在现有的ABC/ABM基础上探讨一种基于作业链的改进型作业成本控制思想，通过在流程ERP系统中添加作业需求计划和作业成本计划、认定增值作业和消除不增值作业、分析标准作业成本与实际作业成本的差异、业绩评价等方法来控制成本。
（一）在流程ERP中添加作业计划以实现对作业成本的控制
在标准的ERP计划系统中，通常的做法是根据主生产计划产生物料需求计划，形成对物料采购、库存的控制，但是随着高科技企业中制造费用在产品成本中所占比例的日益上升，材料在产品成本中比重的日趋下降，对制造费用进行控制的重要性己经超出了直接材料，现有ERP系统中如果没有像物料需求计划等类似的计划来对制造费用加以控制，则需将作业成本计划融入ERP的计划中以实现对作业成本中占很大比重的制造费用的控制。
当一件产品设计好后，可以产生一个产品结构表（BOM表），依据BOM表和主生产计划可以产生物料需求计划。同理，当一个标准的作业集设计好后，可以产生一个作业清单（BOA），由于在BOA上，作业与成本对象存在对应关系，因而依据BOA表和主生产计划就可以产生企业的作业需求计划。通过作业计划，可以得出花费作业的数量和花费作业的时间以及这些作业所消耗的成本，最终得到一个以作业成本法为基础的成本计划。同时，把作业计划分配到企业的价值链上，就使得ERP系统不仅能控制企业的物料需求，还能对企业的生产作业活动和企业成本进行控制。作业成本控制逻辑结构图如图1所示。
（二）建立作业中心认定增值作业，消除不增值作业
首先，在熟悉生产流程的基础上识别和认定作业，并根据同质性原理归并相关作业，建立作业中心。其次，认定增值作业和不增值作业，并计量每项增值作业成本、不增值作业成本。最后，努力消除非增值作业，降低非增值作业成本。一般企业的各种加工作业、装配作业等都是增值作业，而大部分的仓储、搬运、维护、检验、整理、分类、清洁、因质量不合格而进行的返工、修理，以及销中任一环节的等待、延续都属不增值作业。
（三）计算实际作业成本
实际作业成本是指一定期间内作业中心归集的实际资源费用之和，它与标准作业成本的计算期、口径应保持一致。实际作业成本的计算结果由ERP系统中的作业成本计算子系统在制造过程中产生。
（四）作业成本差异计算与分析
差异分析的一般步骤是：计算差异数额并分析其种类；差异调查，寻找原因；判明责任，采取措施，改进工作。
对于直接材料和直接人工，我们可以直接套用标准成本法下的差异分析方法，即将直接材料成本差异和直接人工成本差异分成数量差异和价格差异两种。
对于发生于各个作业的制造费用，可以分析各作业所消耗的资源。同样，还可将各作业实际消耗的资源成本与作业标准消耗成本进行比较，并进行数量差异和价格差异分析。
（五）业绩评价，持续改善
作业中心即责任中心，作业成本是以作业中心为对象汇集的责任成本。责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任范围所归集的成本，即特定成本中心的全部可控成本。每个计划期结束后，要定期编制业绩考核报告，对各作业中心的成本控制情况进行全面的分析、评价，并按成果的好坏进行奖惩。
参考文献：
1、罗鸿,王忠明.ERP・原理・实施[M].电子工业出版社,2003.
2、刘秋生,郝必传.作业成本管理(ABC) ERP系统中的应用[J].现代经济探讨,2001(7).
3、周室屏.企业资源计划(ERP)实施与应用[M].兵器工业出版社,2001.
关键词：企业资金；内部控制；成本预算；风险管理
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
资金作为企业进行生产经营活动的重要要素，在保证企业正常运营和提高企业经济效益上有着至关重要的作用。所以加强企业资金内部控制管理是十分必要的，且资金内部控制管理是企业管理现代化的必然产物。通过完善资金内部控制管理，可以使资源配置最优化，提高生产效率，增加企业市场竞争力等。那么，企业资金内部控制管理的真正内涵是什么呢？
一、企业资金内部控制的含义
企业进行内部控制的根本目的就是加强企业管理，提高经济效益。企业通过进行内部控制，不仅可以优化资源配置，保证各项经济活动的正常运转，而且可以提高经济决策的正确性，保证经济安全、稳定、持续发展。
企业资金内部控制，简单来说，就是企业采取一系列的方法、措施对资金的利用、投资、回收等进行全面系统的控制，使其成为一个科学合理、完整、系统的体系。根据控制目的不同，可分为会计控制和管理控制两大类。会计控制主要内容有：保证财产物资的安全性、会计信息的真实性及财务活动的合法性等；管理控制主要内容是：保证经营方针的正确性、决策的执行力、提高经营活动的经济性、实现经营目标等。
二、现代企业资金内部控制管理的主要内容
（一）授权批准职能
授权批准主要就是对企业内部部门或工作人员进行相关经济业务处理的权限。具体来说，就是企业内部部门或员工在进行业务处理时，必须通过授权批准后方可进行，否则就不能进行处理。授权批准有两种形式：一是一般授权，就是对一般经济业务进行授权批准，一般在企业内部控制中要明确化，另一种是特别授权，就是对特别经济业务进行授权批准。在进行授权批准时，优先进行一般授权，当某项经济业务超过授权数量时，使用特别授权批准。实行授权批准职能，不仅可以避免弄虚作假和限制，而且可以保证企业既定方案的执行，提高工作效率。
（二）预算及成本控制管理
预算和成本控制是资金内部控制管理的重要内容。预算控制主要包括筹资、融资、采购生产、投资等，要对企业内部资金进行详细的预算编制、预算计划和预算执行，主要有三点要求：一是根据企业经济管理目标进行预算编制；二是预算执行时，要经过授权批准后进行相应的调整，保证预算的真实性和合理性；三是进行预算执行分析，定期对预算执行情况进行反馈和分析，保证预算执行的科学性。现代成本控制管理主要有两方面：一是粗放型成本控制，即只依靠减少及合理运用材料来达到降低成本的目的；另一个是集约型成本控制，即依靠科学技术提高生产技术及产品工艺达到降低成本的目的。要把两者有机结合起来，最大程度的降低成本，提高企业经济效益。
（三）实物资产控制管理
实物资产控制管理主要包含两方面：一方面，做好资产安全保管工作。主要是采取限制接近的方法，即严格控制与实物资产以及实物资产相关资料的接触，比如说现金、存款、有价证券、账目等，除出纳人员及相关工作人员外，其他人一律不理，保证资产的绝对安全。另一方面，做好实物资产监察工作。要定期对照账目对实物资产进行清查，保证实物资产的正确性，一旦发现不符，要及时查明原因并采取相应措施，同时要对资产控制管理工作进行监管，避免出现内部人员贪污等问题。
（四）风险控制管理
企业风险控制管理工作主要有三点：第一，经营风险控制。主要是指企业生产经营过程中存在的不确定患。由于企业生产经营范围广，内容多，且受市场的影响，所以企业经营活动会受到内部和外部的共同影响，直观的来看就是企业利润的变化，给企业带来风险，所以企业要做好内部风险控制管理工作，不断提高自身抗风险能力，才能在市场竞争中获得胜利。第二，财务风险控制。主要是指举债给企业财务成果带来的风险。企业资金中除了企业自身拥有的资产外，一般还有部分借入资产，这会给企业自身资金的盈利能力带来不确定性，同时借入的资金在归还的时候一般都有利息，如果到期无法偿还，就会存在让企业财务陷入困境甚至有破产的可能，所以采取相关措施防范筹资风险。第三，投资风险控制。主要是企业进行投资时的不确定性因素影响，在进行投资前，要对市场行情、投资回报等做好详细的调查和分析，然后选取最佳投资方案，降低投资风险。
三、展望
企业资金内部控制管理是一个比较复杂多样的问题，无论采取何种组织结构，都有其优点和缺点。所以要根据企业的实际情况，采取灵活机动的形式，建立科学合理的、行之有效的、系统的规范的资金内部控制管理体系，切实保证企业各项生产经营活动有效开展，提高企业市场竞争力，促进企业稳定可持续发展。除了要采取相应措施做好现代内部控制管理主要职能外，还要做好三点工作：一是提高内部控制管理人员素质。定期对管理人员进行专业性培训和现代化管理学习，提高工作人员的业务能力和管理水平，同时培养管理人员表达沟通能力，促进管理人员综合素质的提高。二是调动各部门共同参与内部控制管理，加强各部门的沟通协作，齐心协力推进内部控制管理建设。三是企业要不断进行自主创新和技术创新，学习最新现代管理理念，加强内部控制管理改革。
四、结束语
总之，本文从企业资金内部控制基本含义、内部控制组织结构及主要职能三方面对企业资金内部控制管理内涵做了深入的分析，但企业资金内部控制管理比较复杂多样，在实际工作中会出现一些问题。所以相关企业要在充分掌握企业资金内部控制管理内涵的基础上，针对现实管理中的问题采取相应的措施，企业要不断的进行自主创新，提高相关工作人员素质，加强各部门的沟通协作，切实提高资金内部控制管理水平，促进企业经济可持续发展。
参考文献：
[1]叶惠凤.谈企业资金内部控制管理内涵[J].管理观察，2011（11）.
关键词：项目管理；成本控制；特点
在市场经济条件下，施工企业之间的竞争日趋激烈，如何加强内部管理，提高经济效益，成为每个施工企业的根本目标。成本在企业竞争中占据至关重要的地位，加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。现结合项目管理的内容、特点，探讨项目成本控制的原则和措施。
1.正确理解施工项目管理的内容和特点
施工项目管理的内容是研究以高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目进行有效地计划、实施、协调和控制，合理配置资源要素，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得最好的经济效益和社会效益。施工项目管理就是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所核准的预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、协调和监控。由于项目是一次性的，因此项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标确定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的资源要素主要包括人力、物资、机械设备、技术和资金等，这些资源具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互交叉的立体关系。加强施工项目管理，必须对各种资源进行详细分析，认真研究，强化管理。对资源要素进行管理主要体现在三个方面：一是对资源要素进行优化配置，即适时、适量、适当配备或投入资源，达到人尽其才，物尽其用，各尽所能，满足施工需要；二是对资源要素进行动态管理，即按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各种资源要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；三是合理、高效地利用各种资源，实现项目管理综合效益。
2.施工项目管理系统
项目管理是一个系统工程，包括技术、社会、经济三个方面，它们是施工项目管理系统的三个不同侧面，关系密切，相互作用，相互影响。
2.1技术系统
技术系统是施工项目管理的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的建筑产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，创建优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
2.2社会系统
任何施工项目都必须由人来完成，必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识和较强的组织领导能力，而衡量项目经理组织领导能力水平高低的关键在于能否充分调动劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的根本所在。
2.3经济系统
经济系统是施工项目管理的关键，因为一个项目的完成既是一个生产活动过程，同时也是一个经济活动过程。工程施工必需投入人力、物力和财力，投入太多会造成浪费，投入不足会影响施工进度与工程质量。
经济系统是随技术系统和社会系统相伴而生的，是一个投入产出系统。对施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，加强责任成本管理，对所有资源要素按施工节奏和顺序进行动态优化组合，以保证用最少的投入获取最大的产出。也就是说，工程项目在施工过程中的每一环节都要进行项目成本控制，使项目成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，达到考核的同期性，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
项目成本控制就是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物质和费用进行监督、指导、协调、控制，及时发现和纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的就是降低项目成本，提高经济效益。
3.施工项目成本控制原则
施工项目成本控制是施工企业成本管理的基础和核心，每一个施工企业都应根据自身的施工水平和能力，制定企业内部定额，其根本目的是为了在实现施工项目目标的同时，给企业创造最大的经济效益。在施工项目管理过程中进行成本控制应遵循以下原则：3.1全面成本控制原则
项目成本控制贯穿于全企业、全员和全过程，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，就是项目经理部各职能部门、各作业班组的责任网络体系和定期经济核算，要做到成本控制人人有责，人人可控。项目成本的全过程控制就是要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能留空当，也不能时紧时松，要自始至终，有序可控。
3.2成本最低化原则
成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本费用，以实现最低的目标成本。在遵循成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理性问题。一方面挖掘各种降低成本的潜能，使可能变为现实；另一方面还要从客观实际出发，合理确定通过主观努力可能达到的最低成本。
3.3动态控制原则
施工项目具有个体性和一次性特点，成本控制就应加强项目的全过程控制，即动态控制。除编制可行性施工组织设计、确定成本目标、编制成本计划和制定成本控制方案并在实施过程中严格执行外，还应在施工中广泛采用科学的管理方法和先进的施工技术，尽量减少材料损耗和浪费，提高工效，不断积累成本核算和成本控制经验。
3.4目标管理原则
施工企业应根据施工合同确定所施工项目的成本目标，并实行目标管理。目标管理的主要内容包括：目标的确定和分解，目标的责任落实和执行，执行结果的检查，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、执行、检查、处理循环，即PDCA循环。3.5责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目经理部各职能部门、各作业班组在承担成本控制责任的同时，应当享有成本控制的权力。同时要加强对各职能部门、各作业班组在成本控制中的业绩和行为进行定期的检查和考核，奖罚分明。只有如此，才能收到预期的效果。
4.施工项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径应该科学合理、符合规范、安全优质。控制项目成本的措施归纳起来有组织、技术、经济等三个方面。
4.1组织措施
项目经理是项目成本控制的第一责任人，应当针对项目制定一套行之有效的管理制度，组成良好的项目管理班子，及时掌握和分析盈亏状况，全面系统组织项目成本管理工作。技术部门是整个工程项目施工技术、质量、进度的责任部门，应在保证质量、工期的前提下尽可能采取先进技术，降低工程成本；经营部门主管合同实施和合同管理，负责工程进度款的申报和催收工作，处理施工索赔问题，应注重加强合同预算管理，增创工程预算外收入；财务部门主管工程项目的财务管理工作，应定期分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，减少损耗浪费，为控制好项目成本尽职尽责。
4.2技术措施
主要包括三个方面，一是要结合施工项目的特点，制定先进、合理、经济的施工组织方案，以达到降低成本的目的。确定科学合理的施工方案和施工工艺是降低成本的关键；二是要在施工过程中采用各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新设备；三是要规范施工，严把质量关，杜绝返工，缩短监理验收签证时间，节约费用支出。
4.3经济措施
主要从以下四个方面入手：①人工费控制。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行严格的奖惩制度；加强技术培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。②材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、验收、保管工作，减少损耗，节约采购费用；合理堆放，减少和避免二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；落实节约材料的措施，合理使用材料。③机械费控制。主要是正确选择和使用机械设备，加强日常的保养维修，提高机械的完好率和利用率，降低机械使用费。④间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，缩短管理链条，压缩管理人员，合理确定管理幅度与管理层次，节约管理费用。
其他费用的种类有很多，虽然单个费用支出数量较小，但是集腋成裘会造成施工阶段成本的迅速增加。通过多年来建筑工程经济管理工作的经验，其他费用支出是不可忽视的重要内容。对于二次搬运费、临时费等其他费用应该加强核算，设置其他费用支出和控制的目标体系和管理体系，将其他费用分解到施工阶段成本的控制体系，建立严格的责任制度和执行制度，形成控制其他费用的动态控制体系，以降低施工阶段的成本支出。
2、施工阶段成本核算与成本控制的主要策略
2.1加强施工阶段成本核算与成本控制工作
施工阶段成本核算与成本控制工作的重点在落实，工程管理人员应该在施工阶段强化成本控制工作，要针对相关人员对施工阶段成本核算与成本控制工作不重视的实际问题，建立起成本核算与成本控制的组织体系，转变施工阶段管理人员、成本控制人员和施工人员的理念，明确成本核算与成本控制人员的责任，完善成本核算与成本控制的激励机制，确保成本核算与成本控制工作落在实处。
2.2明确施工阶段成本核算与成本控制的内容
要针对施工阶段人工费、材料费和机械使用费的产生机理，建立起成本核算与成本控制的体系，要在人工使用上优化施工阶段的人员配置，合理确定施工人员数量，控制施工阶段管理人员数量，做到对冗余人员的坚决辞退，以此来控制施工阶段成本；要做好用工人员的善后处理，对于完工、辞退的人员要理清经济方面的关系，避免因合同和管理产生经济上的纠纷。在材料费的支出上做到全面核算和控制，在确保材料技术性能的基础上，确定施工材料使用的定额，做到“集团化采购”和“货比三家”，使材料的单价得到有效地控制。在材料的使用环节，应该以提高材料利用率为主动措施减少材料的浪费，也可以利用奖惩的办法抑制材料的非正常使用。要加强对施工现场的布设、环境、场地方面的管理，使材料的堆放符合安全、操作和施工的需要，在避免材料损失的同时，控制材料在场地内搬运中产生的费用。必须要按照相关标准，合理控制施工机械使用费用，同时应规范、合理地操作机械设备，减少因不当使用对机械造成的磨损；为了节约机械用油，应做到“人走机停”，可以降低费用；此外，为了避免发生故障之后产生的高额维修费用支出，应该定期维护和保养机械设备，这样也可以有效地减少机械设备的磨损，降低其出现故障的概率。总而言之，实际工作中应遵循成本最低化原则开展各项施工成本控制工作，挖掘各种可能的降低成本的潜力，最终使可能变为现实。例如选择材料供应商和工程分包队伍师要通过招标的方式确定，以求得最低的材料供应价格；施工前严密组织，做好施工准备工作，制定合理的施工方案，使人、材、机都能得到最有效的利用；采用先进的施工工艺及技术降低成本消耗；加强质量管理避免返工损失；除了项目管理部门对成本控制外，还应将技术、安全、经营、人事等部门都调动进来，充分发挥各部门间的协作作用，实现成本控制目标。
2.3做好施工阶段的索赔工作
施工阶段控制成本的一项重要工作即是施工索赔工作。对因业主方及其他非施工方原因造成的损失可提出施工索赔。索赔可能是因为业主的决策失误或是设计变动造成的，也可能因为受市场因素、停电停水、拖欠工程款等影响，导致施工企业在施工过程中付出了额外的费用。一旦发生可索赔的事项，施工单位必须编写好索赔文件，及时提出索赔要求。索赔文件的编写必须要符合实际、有说服力、计算精确、内容充实、简明扼要；参与索赔谈判的人员必须要十分熟悉工程内容、合同条款并注意谈判技巧和方式，以便索赔成功。
3、结语
在经济转型发展的新常态下，企业经营发展所面临的外部环境也处于不断变化的状态，企业面临的形势越发激烈。在这种形势下，企业若实现自身的长远发展，提高自身的经济效益，必须进一步的提高企业的成本控制能力，尤其是通过科学合理的手段来降低企业的经营成本，这对于提高企业自身的竞争力也具有非常重要的作用。作业成本法作为一种合理的成本管理手段，有效的运用对于改进提高企业的成本管理体系，促进企业效益水平的提升也具有重要的作用。
二、作业成本法
作业成本法也就是基于作业的成本计算方法，在成本具体的计算方法上，主要是将企业生产经营过程中的作业作为成本核算的对象，将业务流程主要分为作业消耗资源以及产品消耗作业等导致的成本发生。作业成本法的计算过程主要有以下几方面：
1.对企业各种资源消耗进行确认计量，内容涵盖了企业生产经营过程中产生的各种资源作为成本耗用，根据成本的种类不同设置资源库，并将一定期间的耗费进行系统的归集。
2.对企业生产经营过程中的各项作业进行统一整理分类，并在企业所有的作业中，对与费用发生有关的相关作业进行确认，之后按照重要性的原则，按照性质归属等对作业进行合理的分类归集。
3.进一步确定作业的资源动因以及分配率。作业成本法的资源动因也就是耗费资源的内在驱动力，主要是对企业生产经营过程中的作业与资源之间的关系等进行准确的界定，同时按照资源动因等作为分配基础，对同质成本进行分配，同时计算出最终生产成本。
三、在企业成本控制中运用作业成本管理的优势分析
1.在企业经营管理中运用作业成本有助于优化企业的发展经营模式。在外部市场竞争越发激烈的现实条件下，传统粗放的管理模式已经难以为企业带来较高的利润收益，采用作业成本法开展企业的成本控制管理，能够有效地起到资源合理配置的作用，对于促进企业的健康发展非常有利。
2.采用作业成本法可以得到准确的成本信息。采用作业成本核算方法，在传统的成本核算方法上，选择了更合理的成本耗费分配依据，因而能够得到更加准确的成本信息，而且也可以对整个生产作业活动过程耗费进行追踪反映。
3.运用作业成本法有助于进一步强化企业的成本控制能力。企业产品或者服务的价格定位与企业的成本有着直接的关系，也直接关系到企业的经济效益实际情况。采用传统的成本方法也就是事后开展成本核算，不利于及时有效的制定成本控制管理措施，而运用作业成本法，能够及时的去除各种不必要的成本消耗，对于提高企业的成本控制能力非常有利。
四、作业成本法在企业成本控制管理中的具体运用
运用作业成本法开展企业的成本控制管理，核心就是准确的制定企业的成本控制标准，并对企业的实际成本与标准成本之间的差异进行准确的计算分析。在具体应用过程中主要有以下几方面的内容：
1.建立资源库。在作业成本法控制中，首要工作就是建立资源库，也就是对企业的成本资源数据进行归集，重点是明确发散成本资源的消耗，并对各类资源进行分类，分析资源消耗动因，特别是诸如投资成本、能耗成本以及生产经营过程中的人工成本，对这些有关的成本内容进行梳理分析，在此基础之上建立资源库。
2.资源归集。这一阶段的主要内容就是在资源库建立以后，对企业生产经营过程中的各类各项作业进行合理的分解，按照企业的作业流程等对资源战略准确的分配资源成本，指导最终成本，并确保与企业的客户直接对应成本，在财务上直接对应成本。这一环节的重点是基于成本节约以及企业价值增加的考虑，对成本表象进行分析。
3.作业成本分析。作业成本分析是作业成本管理中最关键的环节，重点是通过对作业发生过程的了解，对效益情况、资源运用情况等进行准确的分析评价。作业成本分析主要有两方面的内容，一方面就是分析作业是否能够实现产出、是否能够满足客户需求、是否能够实现业务职能；另一方面主要是通过作业成本分析，并根据计算结果来准确的分析作业效率，并通过对非增值作业的剔除，避免各种无效或者是低效作业。
4.优化作业。作业成本优化也就是在对作业进行全面深入的分析以后，通过采取具体有效的措施，防范控制各种无效或者是低效动因。具体来说也就是通过对成本进行归集后对期间数据进行指标拆解，分析资源实际使用情况，并建立标准成本。在成本控制管理过程中，应该注重按照相应的周期进行分析，从资源、从作业库到作业分析，最后归类到财务，进行绩效评价，对于与标准成本有差距的内容，应该及时采取有效的调整管理措施，控制成本。
施工企业是以控制工程项目成本为中心，从而获取利润。目前随着建筑行业竞争日趋激烈，获利空间也变得越来越小，各个施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题谈些个人粗浅的认识。
施工企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。
一、工程项目内部控制主要有以下几点：
1、项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：
项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同合同商务部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。
2、建立严密有效的项目成本内控体系。
企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。
3、项目成本控制重在落实。
项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：
（1）掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。
（2）分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。
在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以，应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先，要从价格上予以控制。
（3）机械使用费的控制。合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。
二、施工工程项目内部控制的主要措施。
项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下几个方面下功夫：
1、建立成本责任制，增强成本控制意识,完善成本控制运行机制。
健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。
目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。
2、项目成本的全方位管理
项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，笔者以为应该做好以下几方面的工作。
（1）建立和完善成本控制体系
所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
（2）制订规章制度规范操作行为
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。
（3）加强项目的合同管理
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
（4）、运用激励机制实施考核奖罚
成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司(分公司)要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。
3、项目成本的全过程管理
项目成本管理贯串于项目实施的整个过程，大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。
（1）施工准备期
施工准备阶段成本管理的主要内容，一是项目中标后公司(分公司)应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。第二要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投人。既能保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费，造成不必要开支的增加。
（2）工程施工期
工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。公司(分公司)的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。
（3）竣工验收期
一、市场经济条件下工程项目成本管理的概况
随着我国工程项目管理体制改革的不断深入，建筑行业的生产方式及组织结构形式也发生了极大的变化，以工程项目管理为中心的企业生产运营管理机制已经形成。项目管理作为工程建设管理的重要组成部分，其管理水平的高低将直接影响到企业的高速发展。为此，施工管理单位必须重视施工项目管理工作，有效提升项曰管理的专业化水平，才能实现工程建设的社会效益与经济效益。
工程项目成本管理是指项目成本在发生、形成成本的过程中，指导、监督、调节与限制生产经营产生的人力、物力及财务开支，并对其存在的费用偏差进行及时预防、改正，在计划成本预定日标内对各项费用进行有效控制，进而实现企业经营的经济效益。在社会主义市场经济条件下，生产经营中企业消耗的资金总和，可通过生产过程中消耗的生产资料转移价值与劳动者取得的报酬充分体现出现，这也就是工程项目的成本。在生产经营过程中工程项目成本管理的内容一般包含：成本预测、成本核算、成本控制等。在管理中，必须做好全面管理、系统管理及科学管理。只有这样才能提升工程项目成本管理的经济核算能力，才能推动企业管理体系改革的步伐，才能为企业可持续发展提供可靠的保障。
二、市场经济条件下工程项目成本管理的原则
随着市场竞争的愈加激烈，加大了建设项目投资者与建设者的风险，促使人们对建设工程项目成本控制加以重视。为此，必须遵循工程项目成本管理原则，完善工程项曰成本管理系统，只有这样才能获得预期的经济效益，提升企业的市场竞争力。
1.科学化管理原则
成本管理科学化，就是将现代管理科学理论、方式运用到成本管理中，特别是系统分析理论的应用，通过日的性、相关性及整体性对成本管理特点进行分析，做到成本最小化，实现企业经济效益最大化。
2.全面成本控制原则
全项目、全员及全过程管理就是全面成本管理。随着项曰施工进度成本控制要贯穿于施工的各个阶段，不能存在遗漏等问题，这就是建筑工程项目成本全过程控制的要求。作为一次性产品，成本控制必须对项目的中间控制加以强调，，也就是动态控制。
3.目标管理原则
在项目工程开工前，项目应进行一个期望值的设置，并确保木箱设置的有效性，同时向各个部门，班组及个人进行落实，对目标进行适时检查，如小现问题，应及时对其进行改正，确保成本控制始终位于良性循环内。
4.成本最低化原则
利用成本管理的多种方式，促使建筑工程施工项目成本不断降低，进而实现最低曰标成本的日的就是建筑工程施于项目成本管理的根本目标。
三、市场经济条件下工程项目成本管理方式的探究
市场经济条件下，在整个项目管理与整个企业管理中项目成本管理都占有重要位置。利用项目经济效益可以实现工程建设企业的经济效益，通过盈利最大化、成本最小化可以实现项目经济效益。现代项曰的复杂性与企业之间的激烈竞争都要求必须对成本管理理念进行更新，提高成本管理水平，才能增强企业竞争力。
1.完善责任计划管理
在签订合同后，必须做好合同文件管理工作，确保其保存的完整性，并进行技术档案的建立，分析合同执行的实际情况，遵循分析结构，选用与之相适应的措施进行有效处理。工程成本降低的最佳方式就是优化施工方案。施工方案是否科学有效对施工质量起决定作用，进而对工程项目目标成本、企业经济效益造成严重影响。在具体工作中，必须组织专家及时审查投标文件的相关内容，确保各个阶段施工方案的合理性，对工程项目成本进行有效控制，取得最大经济效益。
在工期合理制定中，应充分考虑人为因素、技术因素及环境因素等相关内容，在工期合理安排下，对工期、质量及成本之间的关系进行有效处理。施工企业生产经营活动开展的基础，就是现场管理。也就是说通过优化现场管理，提高现场管理水平，可以间接提升企业管理水平，进而对成本控制起到关键性作用。依据成本最低化、科学化管理等原则，提升项目管理现场管理水平，并建立与完善现场施工流程，为实现成本管理的目标提供强有力的保障。
2.施工费用监督与控制
（1）人工费的控制
在]_程建设中，人工费占据的比例为12%左右，但伴随劳动力市场价格的变动，人工费也会产生一定程度的波动。在施工过程中，必须树立成本意识，才能有效控制人工费。在合理安排施工组织设计、施工进度计划中，应根据施工相关规定，对用工数量进行合理规划，同时与市场人工单价相结合，对本月人工费进行计算，确保人工费控制指标的合理性。
（2）材料费控制
在整个工程项目成本控制，材料费所占比例最高，达到总成本的65%到75%之间，对工程成本与经济效益起到决定性作用。为此，相关部门在确定价格、数量后，可进行台账管理。材料订购、材料价格与材料用量是材料费控制的主要内容。
首先，材料订购。必须对资金时间价值进行充分考虑，尽可能对资金占用情况进行减少。在进货批量、批次合理确定下，必须对材料储备情况进行降低。根据材料不同，选用相应的采购原则与制度，为材料订购提供便利。在订购施工材料中，还应降低中间环节，降低成本。
其次，材料价格控制。买价控制与运费控制是材料价格控制的主要内容。通过市场调查，可以对多家材料供应商的产品质量、价格进行比较，这样不仅能够对材料价格变化情况及时掌握，还能确保选用材料的优质性，为材料成本控制提供依据。
最后，材料用量控制。遵循定额确定的材料消费量，实行限额领料制度。在施工现场，应做好材料存放工作，确保堆放的合理性，对二次搬运成本进行有效降低。在料耗降低环节，应做好余料回收工作，避免材料过度浪费情况的出现。
（3）机械费的控制
在工程建设中，机械使用费用比例为8%以下。遵循工程量清单报价数量参考定额对各种机械使用台数进行计算与确定，就是机械费的控制指标。在机械费合理控制中，必须合理调整机械设备配置情况，实现机械的有效利用。在配置机械设备中，应对设备维修养护人员、设备配件费用尽可能降低。加大设备养护力度，提高设备利用率，为成本控制提供强有力的保障。
3.成本控制与资源管理
在成本控制管理中，项目资源配置起到关键性的作用。在成本控制与资源管理中，应对工程成本进行合理分割，优化项目资源配置。同时进行成本计划的制定，实行成本动态控制。并进行总成本计划的制定。分包成本与责任成本是总成本计划的主要内容，在管理过程中，还要对现场经费、管理费等方面进行充分考虑，实现成本控制的预期目标。
关键词：建筑工程；财务管理；成本控制
一、前言
从目前建筑工程的施工过程来看，在财务管理中做好成本控制是十分必要的，考虑到建筑工程财务管理的重要性和特殊性，在成本控制中应当做好直接成本控制、间接成本控制、质量成本控制和安全成本控制这几方面工作，使建筑工程的施工成本能够得到有效的约束和管理，避免建筑工程成本超预算现象的发生，使建筑工程的所有成本都能够在预算的包含之内，提高成本控制的针对性和实效性，保证成本控制能够取得积极效果。
二、建筑工程财务管理应加强对直接成本的控制
在建筑工程财务管理成本控制中，应当做好直接成本的控制，所谓直接成本是建筑工程施工过程中产生的主要成本，也是成本控制的主要内容，其中具体应当做好三个方面工作。首先，应当做好材料成本的控制，在建筑工程施工过程中，材料成本是主要的施工成本，其中涉及的原材料对建筑工程的整体质量有着重要的影响，应当在材料的采购中采取公开招标的方式，选择质优价廉的厂家供货，同时也应当保证原材料的质量达标，不能为了控制成本而降低原材料的质量标准。通过对原材料质量的控制，能够有效的节约建筑工程的整体成本支出。其次，应当做好建筑工程过程中人工成本的控制，在建筑工程施工过程中，人力资源的投入是保证建筑工程有序进行的关键，其中人力成本占建筑工程施工总成本的比例相对较高，如何有效优化人力资源，使人力资源效率能够得到全面提高，具体应当发挥人员的主动性和积极性，做到优化施工流程降低人员投入，在关键环节使用设备代替人员的方式达到降低总体施工成本的目的。再次，应当做好机械设备费用的控制，在建筑施工过程中机械设备的使用是提高工程质量和降低施工难度的重要措施，其中机械设备的使用费用和维护费用相对较高，如何优化机械设备施工方案，使机械设备在施工过程中能够发挥最大的效益，成为了降低机械设备成本的关键，具体应当制定合理的机械设备使用方案，使机械设备能够在得到维护的情况下有效的发挥支持作用。
三、建筑工程财务管理应加强对间接成本的控制
在建筑工程成本控制过程中，除了直接成本的控制，间接成本的控制也十分重要，其中间接成本与直接成本存在一定的差异，间接成本主要有三个方面，具体如下。首先，应当做好时间成本控制，在施工过程中，时间成本是一种无形的成本，如果施工时间过长，施工进度较慢，那么整体的人员成本和设备成本都会出现大幅的增加，将会使工程的整体成本迅速飙升，因此有效地控制时间成本，使施工效率能够得到全面提高，是提高工程成本控制效果的关键，对于提高工程成本控制效果具有重要意义。其次，应当有效的做好施工过程中施工流程的优化，使施工能够按照图纸进行，避免施工因质量不合格发生返工，或者因为其他因素造成延误施工的现象发生，因此，做好施工流程的优化，提高施工的有效性，是做好施工成本控制的重要措施，对于提高施工成本控制效果具有重要作用。因此，严格按照图纸施工，避免施工流程出错，对于提高成本控制效果具有重要作用。再次，应当合理选择施工季节，并且对施工过程中的天气因素进行有效的考虑，避免因天气因素影响施工的进行和造成施工停滞，影响施工的有序进行，为了做好这一点，应当根据天气因素对施工内容进行合理的调整，在户外无法施工时，应当进行相应的室内施工，使得机械设备和工人不能因为天气因素而闲置，有效的提高施工效率节省施工时间，达到缩短工期的目的，使得施工成本得到有效的降低。
四、建筑工程财务管理应加强质量成本和安全成本的控制
在建筑工程成本控制过程中，除了要做好直接成本和间接成本控制，还要做好质量成本和安全成本的控制，其中质量成本和安全成本是一种隐形的成本，如果控制好了那么工程的整体成本将会得到有效降低，如果控制不好，因工程质量造成较大的损害，那么工程的整体成本将会迅速增加，并且这部分成本是预算之中所不涵盖的，对于工程的有效性会造成较大的影响。其中质量成本主要是指工程由于质量不达标发生返工而产生的人员成本、设备成本和原材料成本，这一成本对工程的整体成本控制影响较大，如果质量不达标的工序较多，那么工程在开展过程中的整体成本将会大幅飙升，对整体工程的施工实效性和质量控制都会造成不良的影响。因此，做好质量成本的控制，是施工过程质量管理和成本控制所必须关注的因素之一。除了质量控制成本之外，安全成本也是影响施工过程成本控制的重要因素，其中安全成本主要是指发生安全事故对工程造成了不良的影响，为了消除这一影响，并且对安全事故进行相应的赔偿和弥补所产生的成本，这部分成本是工程预算中所无法涵盖的，并且在施工结算过程中也无法顺利结算，这部分成本的增加需要由施工单位自行承担，因此对于施工单位而言，在施工过程中一定要做好安全成本控制，只有建设过程的安全管理质量达标，才能够保证安全成本控制取得实效。
五、结论
通过本文的分析可知，在建筑工程施工成本控制过程中，要想提高成本控制的整体效果，就应当做好直接成本控制、间接成本控制以及质量成本和安全成本的控制，只有做好这几个方面工作，才能够保证施工成本控制取得积极效果，最终提高建筑工程财务管理的有效性，为建筑工程的财务管理提供良好的成本控制方法支持。
作者:魏志强 单位:中国水利水电第十三工程局有限公司
参考文献:
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