时间：2023-09-07 17:41:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医药企业解决方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、基于信息化时代背景下的企业财务管理模式转变
（一）动态网络财务管理模式的内涵
作为一种诞生于信息化时代的新财务管理模式，动态财务管理具有对结果实施模拟的独特优势，可以将其理解为一种对传统财务管理方法的改良，即预测性的财务管理模式。因此，它对财务分析工具以及管理指标的要求非常严苛，而二者的动态化结合就成为了本课题中所探讨的动态网络财务管理模式。在模式分析过程中，企业能够从大量的财务信息分析过程中明确已有哪些或即将有哪些因素会制约企业经济发展，具体来说，它的表达公式如下：
收入-动态成本-静态成本=动态净收益值
在上述所表达的动态财务管理模式下，企业的经营状况会随着动态成本的降低而逐渐变好，所以这种模式是适用于财务指标计算的，并且可以借助计算机软件等等来实现工具化的动态分析算法，分析并排除在企业经济运营过程中可能存在的诸多不利因素，再照比预计目标进行相应的控制与改善，最终实现动态化财务管理目标。
（二）关于动态网络的财务指标
在动态网络的财务指标方面，主要涉及到了经济附加值与平衡积分卡两项企业绩效评价体系。它们都是动态财务管理模式的主要管理对象。其中平衡积分卡中既包含了财务指标，也有从内部创新、客户满意度等等方面来实现的客观评价，它的作用就是避免在财务指标计算与控制中可能存在的不足。如果将经济附加值与平衡积分卡相结合，就能较为真实的反应出企业的经营管理绩效及成果，并真实体现企业在财务经营方面所存在的各种内因及流程。
另一方面，动态网络集中式管理也是信息化时代下企业经营的新手段，它可以通过互联网来实现各个部门之间的财务共享，并在基于各项财务数据分析结果的基础上来结合数据信息，为企业财务管理提出最优解决方案，这大大避免了信息不对称所造成的部门冲突问题，另外，这种财务共享机制也提高了各个部门之间的办事效率，更有利于企业的整体长远发展[1]。
二、动态财务管理模式的具体应用
动态财务管理模式种类繁多，例如电子商务下的网络财务系统、会计业务再造流程等等。本文要举例说明的是SAP（Systems Applications and Products in Data Processing）全球企业管理解决方案。该软件在全球的120多个国家和地区均有业务运作，且企业用户已经超过10万，是目前最为流行的动态财务管理模式。
（一）SAP基本模式介绍
SAP作为全球性企业财务管理服务模式，它在不同国家的营商环境也是不同的，这里涉及到不同的企业文化、规则、会计制度、语言甚至宗教等等。另外，该模式也针对企业所面临的机遇与挑战展开SWOT分析，制定符合企业实际运用状况的业务策略和运作模式。所以说，SAP所涉及的软件产品与解决方案是可以实现本地化的，它更能够促进产品营销对目标市场以及市场文化的满足。
再者，SAP会建立自身的行业系统，它通过整合产业生态系统、知识来源等等资源来优化产品。具体来说，它首先从业务顾问、行业龙头企业及其合作伙伴收集各类需求信息、本地专业知识等等，再结合SAP合作伙伴来建立与完善行业解决方案，接受用户反馈信息，了解产品可能存在的各种不足之处，最后与合作伙伴之间形成共享机制，并不断优化循环数据信息资源，促成企业间产业生态系统。在SAP所研发的软件中，既有针对企业用户的各种评价，也有对软件产品的改进信息，这使得基于SAP所提供的企业财务管理解决方案更加优质化、动态化和全面化[2]。
（二）基于资源整合的SAP企业动态财务管理模式案例分析
广州某X医药有限公司是注册资本10亿元的大型中外合资医药流通企业，该企业在财务管理模式方面就充分利用了自身优质完善的经营网络和特色服务特质，采用了SAP动态财务管理解决方案。自2013年以后，企业经营业绩一路飙升至全国同行业前列，2015年销售额超过300亿元人民币。
1.基于企业财务资源整合的SAP动态管理解决方案――采购环节。X医药企业与多家企业组成了集团公司，并在旗下的各个医药企业都设置了SAP财务信息系统，这样做的目的也是为了实现财务信息统一，并实现信息共享和物料编码统一。在采购环节实现了一次性输入数据信息，同时在入库环节实现了财务核查，不需再次实施信息输入，省去了一个环节的流程与时间，节省了成本。同时，网络财务也会在采购之前整合互联网上来自于各个分公司与供应商所提供的相关信息，争取在药品物料的价格、质量与信用方面做到合理对比，最后选择适合于企业的供应商，并将数据结果存入到SAP系统中备案管理，真正达到了控制企业财务事前管理环节的目的。另外，SAP也提供完整的财务预算、目标制定和绩效考核模块，这些都大大提升了企业财务运营管理的动态性。
2.销售环节。在SAP解决方案的配合下，X医药企业也实现了对销售管理计划及业务的事前、事中及事后管理。企业销售人员可以通过数据库中的存货量及市场动态来制定更加优化的销售计划，同时跟踪企业客户的收获状况，并为更好的售后服务奠定基础。另一方面，网络财务也提供包括销售环节中的所有数据信息，并结合市场来实现全方位的动态分析评估，帮助X医药企业实现了审计监督和业绩评价等事后财务动态管理控制[3]。
（国药控股沈阳有限公司，辽宁 沈阳 110101）
摘要：伴随着近年来我国社会经济的高速发展，人们的物质生活水平不断提高，对医药产品的需求量逐年提升，医药企业得到了快速发展，但是当前医药企业应收款管理中存在诸多问题。本文主要阐述了erp的发展概况及应用现状，分析了医药企业应收款风险的影响，重点研究了基于ERP的医药企业应收款风险管理，以期为医药企业财务风险管理水平的提高提供理论指导。
关键词 ：ERP；医药企业；应收款；风险管理
中图分类号：F810.42文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0146-01
1 ERP的财务管理解决方案
1.1 ERP的发展概述
ERP（Enterprise Resource Planning）是上世纪90年代由美国公司提出的企业资源计划系统，主要是由物流需求计划与制造资源计划综合形成的。ERP主要通过综合整理企业经营过程中的物流、资金流、信息流、客户关系等信息资源来实现企业的信息化管理。ERP的发展主要分为以下三个阶段，一是上世纪40年代到50年代，企业生产管理由订货点法向MRP发展；二是上世纪60年代到70年代，企业生产管理由MRP向MRPll发展；三是上世纪80年代以来，ERP系统逐渐形成。
1.2 ERP在企业管理中的应用效果
ERP自出现以来，在企业管理中得到了越来越广泛的应用，其应用效果主要表现在三个方面：（1）应用模块的集成化：ERP系统能够实现企业物流、资金流及信息流的一体化管理，通过模块管理实现跨部门的集成化管理。（2）全面整合企业内外资源：通过ERP系统进一步推进电子商务发展，有利于企业内外资源的优化配置。（3）业务流程合理化：ERP系统能够实现企业业务的流程化、规范化控制。
1.3 ERP对财务风险的管理分析
应收款风险管理是企业财务管理的重要组成部分，而ERP系统通过客户信用等级评估、客户信用额度评定、额度自动审批、内部授信制度等模块控制来评估企业财务风险，并对企业交易的各个环节进行全面控制，从而降低企业的财务风险，实现应收款风险的管理。
2 医药企业应收款风险概述
2.1企业财务风险控制
随着市场经济的快速发展，企业面临的市场竞争日趋激烈，企业财务管理中面临的不确定因素增加，企业经营活动损失的不确定性逐年提升，这也是企业财务风险的主要来源。财务风险存在于企业的筹资、投资、生产、销售等财务活动的整个流程中，当前的企业财务控制主要包括风险回避、风险转移、损失控制、风险保留四种手段。
2.2医药企业应收款风险的原因
随着人们物质生活水平的不断提高，人们对医疗产品的需求量逐年提高，医药企业在面对新发展机遇的同时，所面临的应收款风险也不断提升，应收款风险也已经成为医药企业最主要的财务风险。医药企业出现应收款风险的原因：（1）国家在推动医药体制改革，严厉打击商业贿赂的过程中，部分商业公司违规经营或经营不善导致坏账风险。（2）医疗机构经营管理混乱，长期拖欠货款。（3）销售人员行为不规范，职业道德不高。
3 基于ERP的医药企业应收款风险管理
3.1建立医药企业销售过程的实时监控机制
医药企业的销售过程是出现应收款风险的主要经营流程，要实现基于ERP的应收款风险管理，首先应针对销售过程建立完善的实时监控机制。通过ERP系统实现对销售环节的物流、库存、销售、客户服务等流程的综合信息管理，并建立自动纠错报警系统，形成应收款风险预警机制，结合库存模块、应收款模块的综合控制实现风险管理的目标。
3.2加强对事前、事中、事后的应收款风险管理
ERP在销售过程的不同阶段，其应收款风险管理的具体方式也有所不同。在事前控制阶段，ERP主要对合同信息、销售发票、客户资料等内容进行录入与管理；在事中控制阶段，ERP系统通过自动生成凭证、自动核销款项、自动核对账目等功能实现医药企业应收款的科学管理；在事后控制阶段，ERP具有极强的应收款分析功能，可以提出科学的应收款事后解决方案。
3.3健全一体化管理机制
通过引入ERP信息管理系统，医药企业能够实现对物流、资金流、信息流的一体化管理，形成跨部门的高效管理机制。ERP系统能够在企业内部建立数据通信网络，对销售过程中各个环节的数据信息进行分析与处理，实现高效的一体化集成管理，从数据信息角度提高了医药企业应收款风险管理的质量与效率。
4 结语
ERP系统是一种科学的企业资源计划管理系统，在企业财务风险管理中也发挥着重要作用。要完善基于ERP的医药企业应收款风险管理体系，必须建立医药企业销售过程的实时监控机制，加强对事前、事中、事后的应收款风险管理，并建立健全一体化管理制度，从而不断加强医药企业财务风险管理，推动医药企业的长远发展。
参考文献：
【关键词】忠诚度 医药企业 顾客关系
一、研究背景
随着社会、经济的迅猛发展，国家对医药行业的管理不断加强，近几年，越来越多的人加入到这个行业中为了取得市场收益而各显神通。可以说，医药行业作为中国市场营销中的一份子，起着不可替代的作用。医药行业所取得的成就除了与经济的飞速发展、自身的不断努力息息相关以外，‘忠诚度’在医药企业顾客关系管理中也起到了不可忽视的作用。可以说它是医药企业能否达到预期目的的隐形武器。在现实社会中，无论是产品销售还是员工管理，只要是与人打交道的过程都需要彼此的诚信，而诚信的现实意义就是的顾客对企业的忠诚度。
二、研究目的和意义
通过对医药企业顾客关系的调查，了解顾客忠诚度对医药企业顾客关系管理中的重要性；掌握影响顾客忠诚度的因素并且找出解决办法；正确认识诚信与信任在医药企业营销中的重要性。为企业谋划出一条能使企业经济实现可持续性发展的道路。
三、研究内容
医药营销忠诚度包括顾客对企业营销的认可，对新产品的购买情况，对待企业负面消息的态度等。本报告主要研究医药营销中影响顾客对企业忠诚度的因素，这也是医药营销中的核心。本文分析了现今社会顾客对企业忠诚度的营销因素：企业的忠诚度，产品质量，新产品新服务的效果等，指出顾客忠诚度对企业的重要性：创造效益，维系企业长远发展等；提出新形势下提高顾客诚信度策略：塑造企业品牌形象，提高产品质量，合理定位价格，做好新产品宣传。开展以学术营销为主的医院药品营销，通过权威的营销方式，获得更多信任。
（一）忠诚度与医药企业顾客关系管理。
顾客的忠诚度是指顾客对企业及其提供的产品与服务的依恋或爱慕的程度。顾客关系管理（Customer Relationship Management，CPM）是企业以顾客关系为核心，开展系统化的顾客研究以及优化企业组织体系和业务流程，提高顾客的信任水平和忠诚度，以提高企业的效率和利润水平的一种营销管理策略。医药企业顾客关系管理战略是兼顾医药企业利益和顾客利益的全面解决方案，它适应市场营销管理理念的更新，引发顾客兴趣并且满足其需求，并一忠诚度为研究核心，对顾客进行差异细分，维护住有价值的顾客，从而取得最大程度的收益。
（二）影响顾客忠诚度的因素及提高忠诚度的方案。
市场竞争中，影响顾客对企业忠诚度的因素有很多，既有企业方面的，也有竞争对手方面的；既有顾客自身方面的，又有社会环境方面的。从企业提高顾客忠诚度的角度来看，主要包括以下几个方面：
1.顾客的满意度
一直以来人们一直在思考顾客的满意程度对顾客的忠诚度是否有影响，影响程度有多大？根据Bob Hartley和Michael W .Starkey在1996年发表的《销售管理与顾客关系》一书中的研究：在完全竞争领域，顾客的持续购买与顾客顾客满意之间不相关，顾客无论是否满意都会因需要而再次购买，只有当满意度降到令其无法容忍的程度才会放弃。在低度竞争领域，顾客的持续购买与顾客的满意度之间是弱相关，即高度忠诚并不需要过高的满意度，低度满意和轻度的不满意对顾客持续购买的影响也不太大，但是如果顾客极度不满意和非常不满意，其忠诚度会急剧下降很难令顾客产生高忠诚度。
2.顾客的信任
在信任下消费，消费者对商品首先建立起一种信任预期。尤其是医药企业的消费者，选购时的心情是焦虑的急切的，对产品的期待要高于其他商品，凡是符合自身信任预期的商品就会被纳入购买范畴。一旦商品没有达到预期效果信任感将会消失而且在今后的购买中将会被首先排斥到购买范畴之外。由此可见，信任购买和信任消费与顾客购买消费风险密切相关，顾客认为其购买和消费的风险越小，顾客对其忠诚度就越强。
3.顾客购买的便利程度
在满目琳琅的药品市场中，如果顾客不能较方便的购买到临时或长期需要的药品，即使对原先选用的产品再信任和满意，也会从所需药品的急切程度和用药频率出发，考虑选择同类可替代药品或不同产地的同方药品。提高购买的便利程度须从以下几方面着手：（1）加强销售渠道建设，增加具有销售该药品资格的药店；（2）做好物流管理，提高配货送货效率；（3）加强对销售药店的管理，做好宣传确保顾客需要时看得见、够得着。
（三）营销人员的专业水平及服务态度会直接影响顾客的忠诚度。
医药市场高度专业化的今天，购药者越来越关注销售人员的专业水平与服务态度，销售人员能否正确的了解病情和对症药品并且正确引导购药，成为医药企业市场占有率的又一关键。想要提高销售人员服务水品企业应该：（1）定期开展人员培训工作，提高专业知识掌握水平；（2）提高服务意识。在员工群体中树立典型，定期在忠诚顾客群体中开展员工服务质量测评，对顾客评价高的员工采取奖励制度；（3）加强员工福利待遇，避免优秀员工流失。
四、结语
本课题揭示了忠诚度在医企业顾客关系管理的重要性，通过对企业营销中发生的现象的分析以及对消费者心理的分析，得出影响顾客忠诚度的原因以及如何提高医药企业忠诚度的方式方法。从而得出以下结论：
（1）医药企业必须诚信为本，注重企业自身形象，严把医药产品质量关。
（2）采取合理的方式方法了解顾客所想所需，做到有侧重的销售，做好忠诚顾客的维护工作。
（3）做好心产品的宣传工作。使老顾客了解新产品，新顾客发展成为老顾客忠诚顾客，确保医药企业长期可持续发展。
（4）做好忠诚顾客维护工作。定期开展忠诚顾客回馈活动，通过与顾客的互动增进了解和信任，进一步增进顾客与企业关系。
参考文献：
[1]王光宇.客户关系管理[M].经济管理出版社，2001.
[2]江林.顾客关系管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2005.
[3]鲁江.浅论企业顾客关系管理核心——忠诚度[N].华中农业大学学报，2002，（02）.
【关键词】营销战略；医药公司；对策；研究
目前，我国拥有众多的药品生产企业，同时随着不断加入的外企，有着相当惨烈的竞争。很多医药企业在生产出药品之后，由于没有好的营销战略，取得了较小的收效。同时，新的行业政策也为企业提出了更多的课题和挑战。而网上交易、直销、降价和医改等，也为创新医药企业的营销战略，质量控制和降低成本方面，提出了更高的要求，本文重点研究了新形势下医药市场营销战略。
一、中国医药企业市场营销的现状
据相关数据统计，目前我国医药市场中，普通药品占市场的70%，而利润仅仅为30%。而新药虽然占据了市场的30%，但却高达70%的利润。通过GMP认证后，将会产生越来越高的新药价格。一直以来，我国的仿制药占据了医药市场的主导地位。由于长期以来严重缺乏研发经费，同时因为现存的体制原因，对研发没有引起足够的重视，使医药企业产品不能及时更新，可持续发展的能力匮乏。通过GMP认证后，医药公司在GMP项目上，投入了大量的资金，并且资金来源多半是贷款。缺少研发资金，却真实的放大了产能。所以，仿制药在未来很长的一段时间里，还将占据主导地位，在市场中的主流仍然是低价格和低水平的仿制药品。
二、医药企业市场营销的主要策略
1.价格方面的主要对策
（1）提高生产效率。生产工人应熟练掌握设备的使用和技术操作，将新设备的优点发挥出来，并将次品率降低。进行规模化生产，提高生产效率。对每一个环节的费用支出进行严格的控制，努力赢得成本的竞争优势。
（2）组织技术人员公关。通过GMP的药企，应组建公关小组，对机器的运行规律、技术参数和工作条件尽快摸清。对每一个工艺流程的关键控制点熟练掌握，使原材料消耗成本降低，并使生产过程时间尽快缩短。
2.产品方面的解决方案
（1）开发保健食品。由于保健食品有较少的资金投入，同时有较短的开发周期，所以应尽快上马保健品生产，对保健食品进行开发和购买。
（2）做好品牌广告。对于产品的销售，可通过企业的知名度来带动，通过企业的品牌广告来宣传处方药。通过产品品牌广告来宣传非处方药，以带动销售额。企业品牌广告的主要目标为口碑、美誉度和公益性。而产品品牌广告应从其主治、功效入手，将其在同类产品中的特点和优势发挥出来。
（3）挖掘产品优势。对产品应慎重选择，并对产品独特的销售主张和竞争优势进行深度挖掘。对市场调研的作用进行强化，做出科学的决策。在营销团队管理中，导入现代管理理念。与市场实际情况相结合，通过领队的人格魅力、优秀的企业文化和合理的制度，对团队成员进行影响和带动，使其执行力得到提升。
3.渠道方面的生产战略
为了对传统推广方式的不足进行弥补，可通过药品创新的营销与网络推广。立体的网络营销与横向与纵向的营销模式相结合，依照市场的状况，对营销的差异化选择做出决定，以全面扩大产品的销量，并在市场中占领最大的份额。以最大化的在目标市场中渗透产品，并重新做好市场的定位工作。
4.营销方面的应对措施
（1）采用灵活多样的促销手段。随着迅猛发展的大众传媒技术，广告可使市场的运行效率提高，并使市场的信息成本降低。不断出现的新的广告形式，进一步扩展了市场。公开的药品广告，可促进公平竞争，将优胜劣汰机制充分的发挥出来，将更多、更好的药品提供给公众。医药企业不单单要注重广告效应，还应对药品的质量和药效高度重视，这样才能促进医药企业的长足发展。
（2）实施人才营销战略。营销队伍的创建，直接决定了中长期营销模式和营销战略的选择。所以作为中小型医药企业，必须对环境进行认真分析，对自己的发展方向和发展目标真正的明确。对相关人才进行培养和招聘，通过建立和完善合理的人才机制，真正留住人才，让人才发挥应有的作用。而留人机制是留住人才的关键，留人机制应有着一定的吸引力，并能为营销人才产生长远的预期收益，使医药行业的营销人员能够做好职业生涯规划，获得自我价值的实现感和成就感。
三、结语
在GMP时代，医药企业必须应重新理顺营销思路。在新形势下，对医药市场的经营管理和营销战略进行探讨，同时将医药营销的困境突破。对营销模式进行创新，才能使医药企业的竞争力得到全面提升，与医药行业新的营销环境和新的政策相适应，为我国医药企业带来的新的行业增长。
参考文献：
[1]汪澜.医药企业营销渠道创新[J].企业改革与管理，2011（01）
[2]曾振兴.我国医药营销的发展趋势探讨[J].商场现代化，2009（12）
[3]刘斌.浅谈医药市场营销[J].企业家天地下半月刊（理论版），2009（03）
[4]祁天.医药市场营销的策略与发展方向[J].当代经济，2009（18）
[5]高环成.医药企业市场营销渠道的创新[J].经营与管理，2009（09）
【关键词】流程管理 企业 OA协同
随着市场经济的发展，企业传统的经营管理方式早已不适应激烈竞争的要求，企业在运营中需要更高的效率。因此通过OA协同平台来实现各部门、各级横向纵向工作流程处理的自动化，规范管理流程，提高工作效率。
相对医药行业的现代化、科学化、制度化、规范化管理及提高行业整体素质和市场竞争能力而言，加强医药企业的信息化建设迫在眉睫。尽管医药行业被认为是一个资金雄厚的行业，但调查显示，大多数医药企业对信息化投资比较谨慎，整个医药行业的信息化而言，总体上仍属于低层次应用的水平，并没有达到很好的应用效果。
在OA协同平台管理中，建立各项管理和业务流程是确保工作顺利进行的基础，也是使OA协同平台惯性运行的保障。而在实际工作中，由于企业对流程的认识不足，常常出现的问题是：不制定制度流程，或制度流程制订了而实际工作不彻底执行；根本原因在于企业对流程意识的缺失和对制度流程的不尊重。
在业务流程的建立和优化过程中，身为一名医药企业OA协同系统管理者深深认识到存在的主要问题有以下几点：企业之前没有制定流程，工作也照样进行，有没有流程似乎对工作影响不大；流程就是约定俗成，制度出来没有实际意义；流程制定得再好，关键在人的执行，如果人的工作不到位，再好的流程也没有用；领导认为有了流程，就分散了权利，领导的权威与价值就不能体现了；业务工作很复杂，遇到的特殊情况很多，没有办法按照固定的流程进行；有许多流程只是形式主义，直接找领导签字最简单，效率最高；公司流程执行了好几年，没有出现大的问题，不需要优化；企业现行流程与实际不相符，时常修改，不符合制度；虽清楚通过建立和优化流程可以提高运行效率和保障执行一致，但不知道从何入手；每年都会按照部门的要求进行优化，却发现效果不明显。
由于存在上述认识问题，医药企业在流程建立上常常困难重重，建立的流程流于形式。在企业中流程的存在，是为企业提供更好更快的工作效率。所以必须解决以上问题，有几点：要认识流程对企业管理的重要性，不沉淀工作经验，不能传承复制，不制定标准规范管理流程，不能保障实施效果一致；不论领导还是下属都要养成尊重流程的习惯，且不能让权力大于流程，让习惯大于流程，让经验大于流程；要学会优化流程的方法，具备优化流程的能力，不可只见树叶不见森林，固步自封，得过且过，缺乏创新。
流程管理在企业中相当重要，它可以不断提升内部运作效率。流程管理的主要目的就是追求效果和效率，没有效果的效率是没有价值的，就像是“洗煤炭”，甚至让企业的制度管理更加凌乱，当然没有效率的提高也是不可能保障有好的效果。所以我们要通过业务流程管理来优化内部运作，具体需要考虑的因素有以下几方面来：让高层减少工作压力，通过事情分级处理手段来减少审批环节，让制度和流程来保证企业业务的运作，使“人治”转向“法治”。根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象。明确流程的责任人。在很多企业，我们看到的普遍现象是：部门有人管，而流程没有人管，或者部门内部的流程有人管，跨部门的流程没有人管。根据流程运作的要求，不仅要明确流程的责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力。权力尽量下放，让最明白的人最有权。流程优化要求管理重心下移，即职责和权限要下放，真正让最明白的人最有权。流程优化的结果可能会使一些主管觉得失去了权力，这是因为以往很多需要他们发号施令才能得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够得到自动运行，很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了，使他们失去了权力感。实际上，这正是流程效率提高的表现。当然，在这种情况下，主管们可以更多地，承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，推动组织能力的提升。
从对人负责转变为对事负责。流程优化不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，只要完成上司交待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观念上来。当然从对人负责到对事负责的观念转变，需要流程导向的考核和报酬机制的牵引才能实现。
关注灵活与规范的平衡。首先，流程应有适度的多样化，以满足客户的不同需求。对于流程的不同分支要充分考虑，避免当特殊情况出现时，流程中角色的不知所措。其次，应使流程具有一定的规范性。如果每个员工都可以超越流程去完成工作，就会导致流程文件成为锁在文件柜里一堆废纸，失去流程管理的意义。
提升员工主动性，基于流程的目的建立员工的评价体系。再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。
当中国A股市场随着经济危机的深入从6124点一路跌到1665点时，资本市场对医疗行业的态度也就格外明了。2009年一季度共有53家企业获得创投机构的资金支持，总金额为3.20亿美元，与2008年四季度相比减少了79家，投资金额下降61％。风险投资大多将注意力放在了教育、消费品等受危机影响较小的行业，医疗健康行业则被定义为“冷门”行业。
然而在新医改方案出台的刺激下，医疗健康行业成为如今投资最热门的行业之一，似乎迎来“最好的时代”。自2009年二季度起，医疗健康行业获得风险投资总额1.32亿美元，占同期中国风险投资总额的20％。vivo ventures以250万美元认购李氏大药厂6.79％股份、软银赛富投资南通联科药业2500万美元、鼎桥投资注资归真堂7650万元、达晨创投增资晨光生物4900万元、火箭资本5300万港元入股龙发制药……而在桂林三金药业、保龄宝、奇正藏药陆续IP0之后，国药控股更是成功在香港上市，并因发行5.457亿股而成为2009年医药板块的“大事件”。
这一系列投资、上市，无疑昭示了资本对医疗健康行业的“再度认可”。
但资本市场的逐利并不意味着医疗健康行业整体“解冻”。仔细分析一下，这些获得资本青睐的公司大都来自医药与医疗器械两个细分领域。这两个细分领域如同两把锐利之剑将寒冰破开，展露着医疗健康行业的“春天”。
“寒冬”之后，尽管料峭依然，但寒冰之下的资本已经开始暗涌。融资、并购、IPO、PIPE，资本正在通过每一条路径进入医疗健康产业。
相较于其他行业，医疗健康行业有着较为稳定的抗风险能力。只是由于对投资人员的专业性要求很高，需要具备丰富的专业知识、商业运作经验以及风险控制能力，因此医疗健康投资在中国发展得一直很缓慢。“但在此次金融危机中，中国成为资本的避风港和全球经济亮点。医疗健康产业更是因其抗周期性而成为亮点中的亮点。”富达亚洲风险投资基金合伙人陈立实如是说。
未来十年高速发展
目前全球股票市值中，与医疗健康产业相关的股票市值约占总市值的13％左右，特别是在发达国家，医疗健康产业已经成为带动整个国民经济增长的强大动力。“医疗健康产业的市场规模与一个国家的GDP成正比，即GDP越高，医疗健康产业的投入就越多，医药、器械等细分领域的投入也会增加。”美国礼来亚洲风险投资基金董事总经理施毅表示，“因此可以说，整个国家的经济发展带动了医疗健康产业的发展。”
以美国为例，医疗服务、医药生产、健康管理等行业增加值占GDP比重超过15％，而加拿大、日本等国家的产业增加值也占到国家GDP的10％以上。然而在中国，该产业仅占国民生产总值的4％～5％，远低于很多发展中国家。“这种现象也决定了中国医疗健康行业在未来至少10年之内仍然会高速发展。”施毅表示。
当新一轮医改方案面世后，资本就没有停止过对医疗健康市场的关注。“从目前中国医改的内容可以看出，医改的主要目的仍然是为大众消费者提供医保。”陈立实表示，“从投资人的角度来看，虽然医改并没有直接有利于新药研发等的政策，但我们不难看出，不论是地方还是中央，政府将更多资金投入到与新药研发相关的领域中，这非常具有代表意义。”而美国风险投资基金Vivo Ventures医学博士赵晋也有相同的看法：“尽管医改对于投资人、企业的具体支持仍然比较少，但是却能够给企业一定的指导方向，整个行业是机会与挑战并存。”
医疗健康产业在受到医改与市场的双重影响下，整体市场出现了细分化，风险投资人对于这种情况也十分乐见。“市场的细分化才能成就巨大的公司。”施毅表示，“每一个细分领域中的机会都是我们要发掘的，不过从市场规模上来讲，仍然是医药大于器械，器械大于诊断。”
虽然前景被认可，但位于起步阶段的中国医疗健康产业，发展至今依然存在三方面的问题。第一是企业规模普遍偏小、产业集中度低、产品同质化严重。“很多分散的小公司缺乏有生命力的产品，质量也不过关，它们的存活都是通过商业手段维持，这样的企业妨碍了整个行业的健康发展，好的医药企业也不能够正常进入市场。”施毅表示。
第二是中国医药产业的研发投入不足，不仅限制了医药企业的创新能力，也导致了国内医药企业只能够通过大量的仿制药寻找生存空间。第i则是跨国医药企业产品对国内产品形成竞争威胁。由于药品进口关税降低、价值跨国医药企业对中国投资的加大，都迫使国内医药企业面临更大的竞争。
医药的壁垒与风险
医药与医疗器械处于整体行业市场规模中之首，因此也备受资本的青睐。
刚刚募集了一支总额30亿元、专注于医疗行业投资的建银医疗基金，就非常看好医药行业。建银国际行政总裁兼执行董事胡章宏博士表示，医药行业的竞争壁垒非常高，一般的竞争者很难进入。“首先是政策性的壁垒。中国对医药行业的准入、生产经营等方面都制定了相应法规以加强对医药行业的监管。不论是医药生产企业还是医药经营企业都需要获得许可证方能运作。”胡章宏博士表示。
其次是资金壁垒。医药行业是高投入行业，其新产品开发具有资金投入高、项目研发及审批周期长、风险大等特点；药品生产使用的厂房设施需要专门设计，药品生产所需专用设备、重要仪器设备需要依赖进口，费用昂贵；而且产品销售渠道复杂、环节多、资金周转偏慢。“因此，该行业的新进入者通常面临较大的资金压力。”胡章宏博士表示，“再加上医药研发的技术壁垒。”
“不过，建银国际在这些方面都积累了很多竞争优势，也是我们专注于医疗行业投资的主要原因。”胡章宏博士说道。
医药研发能够拥有足够宽的“护城河”来阻断竞争者，还源自国内一些非常高质量的研究机构在做着不懈努力；随着一些海外学者、技术人员回到中国推动新药研发、政府投入很多研发资金大力支持，中国新药研发领域呈现出良好的发展态势。
然而，目前中国医药领域还是处于非常早期的阶段，因此仍然具有投资风险。“这个行业的风险主要是科学技术方面的风险，这是最大的风险也是不可控的风险。”陈立实表示，新药研发的风险首先是技术风险，这一点在中国及外国都是一样。想要降低这个风险，主要还是需要依靠团队。“富达亚洲通常会寻找非常有经验的团队进行研究，这些人在国外积累了相当多的研发经验，也在失败中学会了很多教训，他们将这些经验教训利用到研发中，是能够降低技术风险的。”陈立实认为。
对于投资了药明康德、诺凡麦等企业的富达亚洲来说，陈立实认为要关注两种医药企业
的风险：第一种是以研发为主的医药公司，它们的风险在于技术风险和产品注册的风险，如何避免技术风险，以及如何度过漫长的产品注册过程是非常重要的。第一种是以药品销售为导向的企业，尽管它们有一些药品具有注册风险，但是这种企业的风险更多来自于市场，由于处在一个竞争非常激烈的环境中，能否建立有效的销售团队、形成良好激励机制就是风险所在。
若要减少投资风险，企业团队永远都排在首位。“对于新药研发企业，我们首先要看的是团队是否有过研发的经验，其次是他们所从事的研发技术平台。我们不是看其某一种新药，而是要看通过其技术平台能不能衍生出多种新药产品，毕竟单种产品非常不容易规模化。”胡章宏博士认为。而富达亚洲在投资时，除了考虑团队及产品外，还会考虑企业需要什么样的资金支持。由于新药研发的周期很漫长，所以在投资这样的企业时，富达亚洲希望能够做一个多种资金与资源组成的投资组合，比如政府资金的支持、投资者的专业资源等，有了这样一种综合的资源和资金支持，新药研发公司才能够走得更远。
器械的潜力与隐忧
医疗器械市场近年来加速扩张的趋势，已经引起资本的关注。相关数据显示，2008年中国国内医疗器械行业产值达到2000亿元，同比增长15％，相比较于2001年，医疗器械行业产值仅为药品产值的20％，到2008年这个比例已经提高到33％左右。
“在中国，医疗器械目前还是一个没有被充分发展的领域。在全球医疗器械市场格局中，美国占40％以上，欧洲大约占30％，而中国仅占全球市场的2％。根据这些数据可以看出中国医疗器械的行业规模还远远落后于很多发达国家。”陈立实认为医疗器械的发展潜力很大。
“发展空间和潜力巨大是资本关注医疗器械的首要原因。”陈立实表示，富达亚洲风险投资基金看好医疗器械领域还有两个原因。首先，中国医疗器械企业的发展还都处在非常初期的阶段，处在价值链的低端。“尽管中国市场中出现了越来越多的企业，尤其是海归们创办的本土企业已经开始向着产品的研发方面发展，通过产品的创新来获得更大的市场份额，但是众多企业中具有一定创新能力和研发能力的还是非常少，因此在投资这样一家企业后，短期时间内很难出现同质化或者过多的竞争者。”其次，陈立实表示，“在中国本土企业中，医疗器械是在生产制造中占比例比较大的行业，因此中国很多企业有潜力走进国际市场，比如迈瑞、威高都是很好的例子，这些企业可以通过产品的研发在国内占领市场份额。”
尽管聚焦在医疗器械行业的资本逐渐增多，但是这个行业的风险仍然存在。美国Vivo风险投资基金医学赵晋表示，行业的风险主要有三点：“第一，医疗器械行业的投资周期太长，从最初模型的建立到调试成功再到批准，最后上市，这是一个漫长的过程，需要很多科学家投人很多精力，包括很多的资本投入。”从美国的经验来看，如果从零开始投资，可能投资周期需要五六年甚至十年。
公司概况
成立于1999年的湖南全洲药业有限公司，是湖南省医药行业发展势头最迅猛的民营企业，主要从事各种中西成药、生物生化药品、中药材、保健食品、药品分装、医疗器材的批发销售和及零售业务。公司规划在未来5年内，将“全洲”打造成一个资产达数亿元、年销售超30亿，集药品批发、零售连锁、产品、生产制造为一体的大型医药公司。
在推行医药经营企业的换证验收、GSP达标认证工作过程中，国家倡导医药企业的规模化发展，加强对大规模集团化医药企业的发展扶持。国内的医药行业进入了大洗盘时期。面对这种形势，全洲积极谋求变革，走出了漂亮的两步棋――“股份制改造”、“寻找新的业务发展领域――医药物流配送”，力求以现代物流为主导，形成物流带动商流、商流促进物流的发展模式，形成规模大、产业结构合理、管理先进的医药集团性企业。
全洲药业结合企业自身的地域优势及企业目前的资源特点，制订了四大业务战略，即：实现统购分销，快速调配的批发战略；实现乘积效应的连锁经营战略；实现新品推广，品牌提升的战略；实现立足中南，服务社会的物流战略。
“三流合一”将成行业趋势
信息化工程是全洲全面改造的一项重要工作，全洲希望通过信息化能够改变过去以手工操作为主的业务模式，实现无纸化办公，满足企业集团下多组织的集约化管理，为操作、管理、决策等各个层级的人员提供相对应的信息化服务。全洲明确提出，要把“全洲药业供应链及物流信息化系统”建成为全洲的核心竞争力，不仅要帮助全洲加快客户响应速度，缩短内部操作时间、降低企业持有库存、减少企业缺货成本等等，还要求通过信息化给企业带来的利益实现最大化。
对此，全洲药业要求在一个统一的平台上完成包括物流信息化、商流信息化和企业管理信息化的整体改造，使整个企业在信息技术的构架上形成一个新的有机体，使企业的资源和市场优势得到充分发挥。相信这样的“三流合一”将成为很多传统企业信息化改造的必然趋势。
博科的柔性平台解决方案
根据全洲集团的规划，集团下设的组织类型分成五种类型，包括集团总部、股份公司、批发子公司、零售子公司和地区子公司。这五类公司的信息化需求大概如下表所示。
根据以上的数据信息显示，各类公司的信息化改造需求存在大量相同部分，另外，全洲集团正处于股份制改造阶段，很多组织和业务正处于调整过程中。所以现阶段的变革和未来业务的拓展都对系统的柔性提出了很高的要求。综合以上两方面的考虑，博科在系统设计中采用了如下的方式来组织系统业务功能：
这样的系统设计，既能支持业务功能和组织机构的动态设置，也可按照业务功能的内部逻辑关联关系，实现各相关模块的功能聚集和数据共享。由于系统之间采用了统一的接口和数据交互方式，使得系统的分布式部署和集中管理变得更容易和便捷。
为此，博科对全洲医药供应链物流系统功能模型设计如下图所示：
在整个设计中，供应链物流管理系统应用基础构架对系统功能模型起着关键的支撑作用，它主要由应用技术平台和开发技术平台组成，支持“易于部署、应用集中、数据整合、分层实现”的设计思想，从整合商流和物流系统、物流自动化控制系统的连接、应用逻辑的实现、数据仓库的构建、消息级的互通互联、应用的统一接入和展现，以及供应链物流信息化平台与外部实体的有机融合等方面出发，进行了整体规划和设计。
柔性物流系统的设计
由于物流配送服务将是全洲药业未来的重点支柱产业，为此，全洲也投入近亿元资金在长沙投资兴建了一个建成日吞吐量达万箱、库存量达40万箱的立体仓库为主体的现代医药物流配送系统。全洲药业也对物流系统的仓储设计提出了更为严格的要求。
根据对全洲需求的深入分析后，作为系统设计与项目实施方，博科在已有的物流产品基础上，引入物流项目制的运作方式，解决了目前很多物流系统所采用的单点物流中心的管理系统不能满足供应链上多点式的网络布局的困难。而博科提出的“项目制”的物流运作模式，不仅可以满足不同客户对物流运作的不同要求，也能满足全洲多点网络布局的物流操作模式。
此外，在全洲的物流系统设计方案中，仓库管理系统和运输系统是密切协同和集成的。首先，在订单调度中，实现了仓储作业和运输作业在内容、时间和要求上的统一；其次，运输系统在装载和路线优化后将路线信息提供给仓储系统，以便于仓库的拣货优化。
在自动化立体仓库的管理中，如何实现软件系统与物流设备执行之间的集成是实现仓库管理系统的难点。根据国际上先进模式，全洲采用了三层式的仓储管理系统：其中，WM是作业管理系统，负责发出作业指令(具体到库位)，接收作业反馈信息，接收系统意外及处理信息。
消费者不需要购买和操作复杂的客户端软件，只需要根据云服务所提供的简洁界面，提出信息服务需求，就能获得服务。同时，网络化的云应用软件能实现按需定制和灵活收费，这种消费模式的变革将带来市场空间的持续扩张。
从购买模式向租用模式转变
在IaaS模式下，用户自己已无需再像以前那样购买服务器、存储设备、网络设备等，而只需以低廉的价格租用云基础设施。亚马逊的EC2、IBM的“蓝云解决方案”、Cisco的UCS等产品是IaaS模式的典型代表；在SaaS模式下，用户不需要考虑应用类软件的安装、配置、调试、运行维护和升级，只是以按需租用的方式使用其提供的服务。
例如，Office Web Apps，是微软开发的在线版Office，提供基于Office 2010技术的简易版Word、Excel、PowerPoint及OneNote等功能，用户无需购买Office安装软件，只需在网上租用即可。
从个体消费模式向群体消费模式转变
云存储服务、云数据中心、SaaS服务等不再需要每个用户购买产品，而是一部分人通过付费共享同一件商品。
比如，云存储产品Dropbox、Google Drive、Sky Drive等可以满足大规模用户的存储需求，使得用户不用再购买存储设备，通过网络将信息和数据放在同一个云存储设备上。
比如，IBM云数据中心可以同时存放和处理几家企业或几十家企业的数据信息，这些企业对同一个数据中心服务付费。此外，公有云服务如百度云平台为用户提供的搜索、百度应用、百度地图、软件服务等，和行业云如Veeva为医药企业和生命科技公司提供的医疗保健行业云服务都是群体消费模式的体现。
从粗犷型消费模式向资源集约型消费模式转变
云计算可以充分利用基础设施和软硬件等资源，提供同样的业务能力所需的设备数量大大减少，利用率大幅提升；可以减少企业初期投资、运营成本、管理成本和更新成本，降低用户总体拥有成本。
例如，IBM“蓝云解决方案”可以让企业不再为提升服务器性能、存储设备容量等再消耗资源和花费，而是通过云计算对设备弹性配置和高效利用，实现设备性能提升的同时集约资源。德国Spiegel电视公司租用谷歌提供的云计算服务AWS为其2万个节目制作数字拷贝，花费甚至低于Spiegel使用自备服务器所需的电费。金蝶、用友、腾讯等SaaS服务提供商可以让用户不用再为升级软件而占用计算资源，同时，付费租用的软件平台能够为用户提供种类丰富的软件产品，用户无需再费时、费力、费钱地购买多款安装程序。
从单一消费模式向综合消费模式转变
云计算及服务提供的产品越来越丰富，产品线覆盖面越来越广，不断地推动信息消费向各个领域延伸。
在我国人均药费支出不断增长的情况下，药企并没有赚得盆满钵满。
国家发改委公布的最新数据显示，2006年我国医药行业累计亏损企业1368家，行业亏损面为22.62%，这些企业累计亏损44.63亿元，同比增长27.37%。国家食品药品监督管理局有关人士表示，目前医药行业平均每天有2家生产企业和3家流通企业“死掉”。换句话说，三年内30%--50%的医药企业将被兼并和重组，60%的品牌将不存在，80%的医药经营企业将倒闭。
目前，超过5000家GMP改造的生产企业、近万家GSP认证的流通企业，投入了过千亿的改造资金，医药行业全方位的产能过剩已经来临：“资本水泥化”问题严重，大量新建的厂房闲置着，40%以上的口服制剂生产线处于停工状态，而2008年前后将是行业GMP/GSP项目五年贷款的大限。
从2004年以来医药行业面临药品连续降价、药品分类管理、处方药限售、广告监管、打击医药商业贿赂等宏观调控政策压力，从生产企业的角度看，医药行业形势和营销环境空前严峻。
很多人都在思索，下一步医药营销怎么做?
我们说，仅有生产GMP还远远不够，企业还必须过营销上的GMP大关！
生产不过GMP要停产，营销不过GMP要破产！
一些医药企业在通过GMP认证大关后恍然发现：GMP认证原来只是一个入围赛，更大的考验还在后面。GMP大赛淘汰了一批小企业，那么留住的企业，数量上是减少了，但是平均质量提高了，大家站在一个新的比原来高出许多的平台上打擂，竞争强度不但没有减少反而增强。
营销问题是企业生存发展的大问题！生产不规范，不过GMP认证要停产，营销不过硬，不过“营销上的GMP”认证要破产！
福来总结了一个有竞争力的医药企业营销上的几个关键点，即医药企业营销上的GMP：指导思想（Guiding ideology）、方法（Method）、实行（Practising）。营销GMP“认证”，是市场对企业的拷问，更是有血性企业对自己的要求！
G―指导思想（Guiding ideology），你的营销指导思想过关了吗？
营销要做好，首先要达标的就是企业的营销指导思想（Guiding ideology），思想不对路，一切都白费。
经常听到这样的抱怨：产品差、对手强、政策严、医生的工作不好做，消费者的怀疑越来越多。报怨没有用，而且笔者以为，现在正是突围的最好时机。从宏观环境到营销手段，这几年都在大幅度转型，正是药品营销的拐点，如果能在这几年抓住机会，在别人尚未行动甚至尚未觉醒之前先发制人，那么获得的提升将是质的突破。如果安于现状，守着一亩三分地裹足不前，很可能落下难以弥补的差距以至于倒闭。在指导思想上，笔者有以下几条建议：
1、战略导向：营销是第一生产力
企业要实现营销导向，这是哪个企业都知道的事，但在实际中，许多企业甚至一些医药巨头所秉承的依然是生产导向、销售导向、产品导向和技术导向，并不是营销导向，还是存在着很多以管理工人的方式管理营销人员，以固化的生产型思维去应对多变的市场。
构建营销导向型企业，不仅是市场营销部门应考虑的，而应该是企业内所有部门都具备的意识。企业的各级主管和各职能部门都要注重市场，一切围着市场转，从政策、组织、人、财、物上向营销倾斜，并能及时实现企业内部的有效沟通，进而促使整个企业做出及时快速的反应。
2、能走多远，决定于营销战略模式
企业营销战略模式决定了企业未来的发展方向和规模，是规避竞争、建立壁垒的前瞻性思考，是从系统上超越对手的有力手段。不同的营销模式确定，一定程度决定企业能走多远，做多大！这就导致有的企业路越走越宽，有的企业步步荆棘，累死也不出成绩。
因此，在以后的药品营销过程中，营销战略将再一次被提升到医药企业安身立命之本的位置。是仿制普药抢占销售终端，还是研发新药培育消费终端？是继续盘踞在大中型城市等高端市场苦苦支撑，还是深入农村市场另辟新天地？是自建营销队伍用可控的嫡系部队稳打稳扎，还是利用社会网络资源只做产品不做销售借船出海？是苦守低价处方药还是勇敢迈出OTC两条腿走路？等等，这些问题都将是广大医药企业人，特别是中小型医药企业所面临的突围战略选择。扬子江、益佰、蜀中的成功，更多的是营销战略和模式的成功。
3、长板营销，做好自己最擅长的事
中小企业与大企业相比，在产品线上、在管理上、在营销模式与手段上、在人才结构上都有许多不完善的地方，也就说短板太多。中小企业在发展中，是把工作重点放在弥补各种欠缺（短板）上呢，还是将优势放大，长板加长呢？实践证明，忙于补短板只能让中小企业疲于奔命，要快速做大，放大长板，做好长板营销才是正途！
一方面，长板营销意味着有专攻。
找到企业的核心竞争力，做最擅长的事！如：东阿阿胶专注阿胶一支独秀；石药集团在维C领域全球领先；康恩贝围绕“现代植物药”整合发力；正大天晴在肝药领域一骑绝尘。需要提醒的是，在找自己的长板中，企业别犯刻舟求剑的错误，盲目学习别人的先进经验，企业情况不一样、产品结构不一样、队伍不一样、尤其是时期不一样，做同样事情的结果就会差别很大。
另一方面，长板营销意味着协作。
因为你不是全能，所以更需要有协作精神，让别人来帮你补短板。营销链就是一个利润分配链，分工协作，共同做大蛋糕，你会赢得更大的利润，尤其对于中小企业，不懂协作，会让长板打折扣，让短板更短。如，前几年很多人喊渠道扁平化，有些企业盲目照搬使用，大规模招人员、建办事处，压缩经销商，结果运作下来，费用翻倍，销售缩水，把别人的利润压没了，自己的利润也没上来。
4、资源营销，实现跨越式发展
一个资源制胜的时代已经来临。对资源的挖掘和整合运用能力，也是塑造企业核心竞争力的重要途径。任何企业所拥有的资源都是有限的，快速发展的企业无一不是资源营销的高手。都国嘉医药集团借助药材原产地保护，成功在新家坡上市，实现跨越；顺势药业借助财政部农业产业化政策，迈出一大步。
政府、媒体、行业组织、专家、经销商、资本、名人、外脑等等，都是重要的营销资源。对广大发展中医药企业来说，要实现跨越式发展，就要树立借势借力的思想，要团结一切可以团结的力量，什么事都想着自力更生，到头来消亡的更快。
5、速度营销，快半步海阔天空
这是个最坏的年代，这是个最好的年代！
对中国医药企业的发展而言，这是最恰当的注解。未来3年，是中国医药企业大发展的关键时期。在这个阶段，医药市场的战略机会点和市场空白点依然大量存在，基于品类、基于区域市场、基于消费者心智资源的等等。对战略机会的识别和捕捉，需要眼光和魄力，更要有速度，速度比完美更重要。只要善于抓住机会，快速行动，就成功了一半；快半步，海阔天空，而且一片蓝海。
所以，在一片质疑声中，康恩贝率先在前列腺领域做品牌，成为最大受益者；在一片混沌的中药治感冒市场，刚刚推出的三精柴莲口服液照样红红火火。
M―方法（Method），你的营销方法过关了吗？
方法过关，成功在望。思路正确还要有好方法。但营销千变万化，只有规则，没有固定的、放之四海的方法可循。这也正是营销的魅力所在，没有最好，只有适合。对医药保健品营销的方法笔者提出以下几条建议：
1、 开疆拓土，杂交营销
杂交营销，就是“跳出行业看行业、跳出产品看产品”，要整合不同行业、不同领域的思想、观念、手段、方法来突破自己，找到机会。通过对产品作适当改动，使之产生新用途、新情境、新目标市场，打破旧序，开创新类别，重组市场。
过去，医药保健品行业一直是中国市场营销的“黄埔军校”，成为其他行业学习的标杆，其实营销的本质是相通的。在瓶颈和困惑面前，医药行业也应该眼睛向外，多多借鉴快速消费品行业、家电行业等很多行业的优秀经验，杂交出新思路、新方法。如，医药巨头石药集团的战略性产品，果维康VC含片避开实际需求小、竞争激烈的VC医药保健品市场，另辟蹊径，走功能食品化之路，把它作为休闲健康食品来卖，走商超，既快速实现了市场启动，也大大扩充了市场容量。
2、你的地盘我做主，抢位营销
相对于占位、定位只强调内修的静态营销方式，抢位营销是更强调对抗、外向的动态营销。企业营销只有“内修”才能根基扎实，但只有“外抢”才不会闭关锁国，才能发展更快，。资源是有限的，在分配不可能平均的情况下，只是占好自己的位是远远不够的，只有顺时就势，抢占先机，才能不仅“我的地盘我做主”，更能做到“你的地盘我做主”！
抢位营销有三个原则，瞄得准、动作快、实力匹配。瞄得准就是抓住主要矛盾，找准机会点、关键处，避免盲目出击，事倍功半。动作快就是抢时间，动作快才有可能抢到手，哪怕是快人半步，所谓先下手为强就是这个道理。实力匹配，就是量力而行，根据企业的各项资源来衡量，抢不来的机会就不是机会，抢过来站得稳、守得住才是自己的机会。宛西制药在六味地黄丸市场抢先发声：“药材好，药才好”，在同质化严重的六味地黄丸市场让消费者记住了“仲景”牌，并且抢到了“品质好”这个最有力的心智资源。
3、什么都想做好的营销最危险，焦点营销
卖得好的产品往往不是什么都做得好，而是有一两个方面做得比别人好很多！
你的资金是有限的，精力是有限的，人力是有限的，全面撒网什么都想做，什么都想做好，往往最终什么也做不好。
实用的营销方案一定要抓住主要矛盾，抓住产量的关键点，使用刺刀见红的雷霆一击！不要用绣花针式的营销手法，这扎一下那扎一下，没有一招管用。电视广告、报纸广告、电台广告、新闻传播、促销活动、渠道分销、终端生动化、发宣传单，什么都做了，就是哪个也没有做透，自然也就没什么明显效果。想做好营销，一定要抓住阶段性的焦点，找准主力手段，做足做透，甚至形成自己特有的模式。
营销操作上笔者建议的原则就是：主力要突出，操作要简单，不求大而全，但求单而精。
4、在药品营销传播上：说对、说懂、说服、符号化
（1）、说对
传播的方式多种多样，无论是采用症状明确化、人群明确化还是功能明确化，首先要保证你传播的内容是消费者需求的或对手欠缺的，是符合你产品的竞争策略的。只要你说对路，那就成功了50%。
（2）、说懂
消费者要听得懂你说什么，一是要把晦涩的医学语言翻译成消费者语言，消费者是有常识没知识，更能接受简洁、直观的信息。胃寒、胃热这样的术语，很多人分不清，相对于疾病的这个菌那个菌，他更关心你的解决方案跟别的产品有什么不同。
另外，广告创意要以“说懂”为基础，有些广告爱玩另类，但消费者没看懂，费用只能打水漂。这里要说一点，不简单理解为中国的消费者文化低，看不懂创意，而是消费者为什么要花时间去琢磨你的创意？
（3）、说服
说对了，也说明白了，但还差关键的临门一脚――说服。有些产品广告语流传起来了，但产品销售不好，如蚁力神“谁用谁知道”的广告语，谁不知道啊，但销售一般，就是差了“说服”这一环节。现在产品极大丰富，为什么要选你？是原料？是快效？是安全？是低价?只有这个说明白，才能最终形成销售。
（4）、符号化
一个广告片、一个报纸广告、一个活动，都一定要有一个很强的记忆点，争夺眼球和大脑的战役是谁也回避不了的，为产品找到直观的记忆符号是最经济的做法，三精葡萄糖酸锌口服液的“蓝瓶”传播策略就是典型案例。但一定要在做好前三点的基础上，而不要本末倒置，为记忆而记忆，忽视了“说对、说懂、说服”（除非已经同质化的实在没什么可说的，那就争记忆点吧），有些故意搞怪的广告就是犯了这个毛病。
5、在经销商维护上：要“管”更要“理”
经销商是企业的盟友，开市场的先锋，也是企业博弈的对手，经销商的工作是影响市场业绩的重头戏，很多企业苦恼自己的经销商不好管、不重视自己的产品。
笔者以为，经销商维护要树立指导型理念，企业对经销商要“管”，让他们不出轨，但更重要的是“理”，指出方向，教给技巧。向经销商压货，更要帮经销商“泻”货，指出经销商不足，还要教给经销商方法。企业与经销商合作的基础是利益，你的产品、你的方法能给他带来可观的利益，他腰杆就不硬了，怎么会不听你的？
理顺了，管也就轻松了。“理”是“管”的基础，市场理不顺，产品卖不动，企业说话腰杆自然不硬；“管”是“理”的保障，好市场还需要硬手腕。
6、在宣传物料和终端包装上：单一手段规模化
有时候我们做了很多物料，但在实际使用中都不能起到独挡一面的作用，如书籍、单页都给市场上配上了，但在实际使用中，给消费者发书籍，成本太高，发单页又没有价值感，那当初还不如只印手册，用出规模，用出效益。
在终端包装中也存在这样的情况，这个药店里放了个易拉宝，那个药店挂了个吊旗，零零散散，不如简单工具规模化，做出数量。请相信，没有规模就出不了效果!我们在服务一个药品时，将产品信息制作成台阶贴，在很多市场上最大化地使用，用出了规模，终端效果胜过了花大价钱买店内灯箱的产品。
7、在活动操作上：简单活动系列化，主力活动声势化
大多数产品都会操作各种活动，但同样做活动，有的效果就好，有的效果就差，为什么呢？主要有三方面的问题：目的不明、规划不系统、操作不细致。
目的不明：为什么要做这种形式的活动？它在这个阶段起了什么样的作用？是为了引发首次消费、压制对手、稳定老消费者还是拓展新功效？
活动设计的真谛就是“形散而神不散”，别人看的是形式，你看到的要是核心。有些人对于活动过于注重形式上的新，而忽视了与目的接合，只有目的把握准，消费者需求对接好，形式上的创新才有意义。其实有些老形式活动在适合阶段的使用，往往能收到很好的效果。
规划不系统：规划中先要明确是以什么规模什么形式的活动为主，不同的产品和市场适合不同的方式。笔者曾经服务的一个肝药是以大活动引爆市场，而在操作风湿产品时，又是以中小活动滚动发展，就是因为两个产品消费群上、产品特性上存在差异。
做大活动，就要对活动通知、现场操作、后期传播进行系统性的思考，一般是按3：2：5法则对三个阶段进行资源和精力分配。
做小活动，容易出现的误区是：终端促销、社区宣传等多种形式都有，但规模小、数量少、没主题、不规范，做也跟没做差不多。要做就做成系列，实现小活动水滴石穿的效果。
操作不细致：在物料上、形象上、现场控制、活动细节上要下功夫。简单的活动系列化，做到水滴石穿或一浪更比一浪高；主力活动声势化，让渠道商、终端商、消费者都感受到，做出声势，造出影响，不做则已，做则惊人！
8、第一传播力，新闻公关营销
只要策略得当，广告是最有效最直接的传播。但广告也有很多弊端，比如投入大、政策监管严、可信度低等。尤其是在医药传播普遍受到严厉监管的时候，公关事件和新闻营销必将成为医药企业营销传播最有力的武器。以公关事件或热点话题切入，通过新闻的理念和形式进行整合传播，兼俱“可读性与可信度，感染力和影响力大、社会注意力和关注度高，又符合广告监管部门对广告的审查”等特点。智慧的企业，已经开始将大量广告费用向事件行销、公益营销、文化营销等方面转移。
广药集团在全球首创“家庭过期药品定点回收机制”，并以此为契机，在北京、上海、广州、香港、伦敦等20个城市设立回收点，与店员、消费者展开互动和沟通，树立了良好的社会形象，也间接促进市场。另外，以岭药业、修正药业等也在这方面走在了前列，成效显著。
9、洞察OTC市场机会点
是否具备把握和开掘OTC市场机会的能力，是考查医药企业营销GMP是否过关的一个重要标志。目前的OTC市场存在着几个重要机会点，如果把握得好，一步登天也不是不可能的，要知道，很多时候一个产品可以成就一个企业。
（1）、重
重是指治疗重症的产品，如糖尿病、心脑血管、尿毒症等。OTC的重症市场可以说是需求强、竞争少，谁先出来谁占位！
重症市场需求的紧迫性强，而且OTC品种少，最重要的是OTC重症市场的重量级产品少。重症产品以往主要是各地将处方药当OTC的违规操作，随着监管的严格，违规操作必将越来越少。如果你手里有OTC的重症产品，疗效明确，那现在是推出的最好时机。以往的降压0号，现在的诺迪康、前列康，已经验证了这个道理。
（2）、冷
做小池塘里的大鱼，往往胜过大池塘里的小鱼。目前，冷门产品越来越热，竞争对手少，但赚的可不少，荣昌肛泰、开瑞坦、马应龙麝香痔疮膏，这些上亿的品种就是在小市场里做出了大成绩。要相信，再小的发病率，乘以13亿这个数字，都是一个不小的市场。
（3）、新
有新颖的产品当然是最好的机会，在产品同质化越来越高的今天，如果能在剂型、原料、使用方式上有一点新颖，就会有无限创意空间，经过营销放大后，销量何止增加几倍。但很多新产品为了“OTC”这个身份证等白了少年头，也是让人空悲切。
（4）、普
如果你“重、冷、新”的品种都没有，只有一堆普药，那还有机会，看有没有人在你的主力普药品种领域发出声音。因为普药营销，“先入为主”很重要。谁抢先发出声音，占据消费者的心智，谁就成为该品类的代表，谁就能获得最大的利益，因为“第一胜过更好”。
由于普药在成份、通用名、功效等方面存在严重的同质化，很多厂家生怕自己栽树，别人乘凉，都不愿意进行市场教育。如果哪家企业从观望中走出来，发出第一个有个性的声音，往往能在消费者心智阶梯上占据有利位置，有可能形成单品代表品类的大好局面。做热了市场，做大了蛋糕，最受益的还是第一个发声者。
福来服务神威药业，在普药“藿香正气软胶囊”推广中敢为天下先，重新定义消费价值，率先在市场中发出“中暑、肠胃不适、夏季感冒，用神威藿香正气软胶囊”，“选藿香，认准神威，认准软胶囊”，把功效清晰化了，把新的游离的消费群体吸引了过来，使得神威藿香正气软胶囊销售由4000万增长为1个亿，远远甩开了同类产品，成为品类市场的老大。
P―实行（Practising），你的营销实行力过了关吗？
好方案不实行或实行不到位都是最大的浪费。实行不简单是执行层的问题，而是整个组织能否高速运转，协调配合的问题，可以说“实行力”是企业营销机器是否健康运转的检验仪。
1、 “实行”中的老板决策力
实行力首先是对企业当家人营销决策力的检验。议而无果，计而不行，划而不动，就是实行力不过关的典型表现。笔者以为企业当家人最大的责任和风险就在于决策！
千万不要把保守当成稳健，市场上不存在没有任何风险的决策。另外，再完美的方法不实行也没有丝毫价值。什么也不决策也就是什么也不做，然而对于企业来讲，不作为的风险会更大。
2、“实行”中的领导推动力
对于重要的项目，高层领导一定要亲自抓。一个项目往往涉及了企业各部门的协调配合，有一些项目在操作中，需要抽调精兵强将，需要实行特区政策，特事特办，如果让市场部负责人员来统筹，由于是平级关系，容易形成各部门的扯皮。只有高层领导重视、参与，才能以统一的步调、最快的速度实行到位。不夸张的说，领导的参与、重视与否，直接决定了实行的质量和速度。
3、实行中的培训力
老板拍板，领导重视，但还实行不到位，那很可能就是方案培训出了问题。有些企业不重视实行前的培训、沟通，结果出现一个方案理解不同，实行中侧重不同，自然结果不一，甚至对方案有相左意见，没有及时沟通明白，执行人出工不出力。
实行前的培训，一是要讲专，不要大而全的讲营销怎么做，就讲这个方案要做哪些，要做到什么；第二要讲透，傻瓜化，第一步做什么，第二步做什么，不明白及时沟通；第三要演练，别以为你讲过了，员工好象明白了，就会做了，最好模拟演练一下，或到一个特定区域现场演习。这样下来的培训才是实效的。
另外，一次培训不能解决所有的问题，要将集中培训与常规培训相结合，领导在工作中发挥教练的作用，及时纠正。
4、“实行”中的制度保障力
没有制度的保障，“实行”到位只能是个美好的愿望，只能成为空谈。“实行”一定要有标准，然后是监督、考核、完善，明确、规范的制度，是实行的有力保障。方案在实行中之所以走样，很多不是因为队伍没有能力，而是因为标准不明确、考核不及时、不合理，也就是制度的保障力不强。
5、“实行”中的创新提升力
实行中的创新提升力是对营销管理者综合素质的检验。对于基层营销人员来说，实行更多意味着照章办事，不得走样，但对于营销管理者来说，实行不是归本宣科，实行的过程也是修正的过程。没有哪个计划能完全料事如神，宇宙飞船能够进入预定轨道，也是在飞行当中，不断纠偏的结果，因此，实行要出好效果，必须有创新提升力。
6、实行中的铁腕坚持力
没有坚持，就没有成功。成功都是汗水换来的，任何一个方案在实行中不能一蹴而就，不可能一帆风顺，想有突破，就要做好打硬仗的准备。另一方面，任何营销手段作用的发挥，都需要一个时间，在播种和耕耘期你要坚持，到了季节才能收获。太多的例子告诉我们，成功和失败的转换器是坚持与否！
进攻是最好的防守
营销如逆水行舟，不进则退！
有些医药企业发展到一定阶段，得意于过去的辉煌，失去了进取的动力和决心。事实上，不进则退，进步慢了都不一定行。有些医药企业为过生产GMP认证，花了数千万，但在对营销的投入上反而没引起根本的重视，缩手缩脚，不敢投入；或空喊口号，不见行动！
“守”是一种战略性错误！正如被神话般信奉的马其诺防线最终成了无用的摆设和对战败者的讽刺，蜿蜒的万里长城也没能挡住匈奴的铁骑一样。
企业的不断壮大需要在营销上的不断拓展，只有持续保持创业的眼光、魄力、激情和速度，不断的进攻，才是最好的守业！这也正是益佰、神威、哈药、康恩贝等企业保持持续竞争力和领先性的原因所在。
生产上的GMP认证，咬着牙都挺过来了，但企业真正的价值在于赢利和持续发展，真正的考验是市场和营销。现在，是直面营销GMP的严峻时候了。
信息链接：
什么是GMP？
“GMP”是英文Good Manufacturing Practice 的缩写，中文的意思是“良好生产操作规范”，是一种特别注重在生产过程实施对医药食品卫生安全的管理。
业界普遍认为，在信息化与工业化加快融合的大背景下，大量的市场需求为软件企业发展带来了更多的机会和创新空间。再加上今年是改革开放30周年和奥运年，中国软件业的机遇更是十分难得。
实践证明，商业模式创新能挖掘新的利润增长点，是软件企业制胜利器所在，是提升品牌的根本力量。因此对于广大软件企业而言，只有创新商业模式，才能适应两化融合的市场机遇。
创新商业模式
马越，浦华众城科技有限公司副总经理。在美国做了很长时间的IT架构，由于对IT创新的持续关注，创立丰富了中国软件业的“开源模式”。
“尽管开源是整个IT领域的一支非常新兴的力量，但它在短短不到十年的时间就在美国和欧洲等IT比较发达的地区已经成为主流。据权威机构预测，在2008年，整个开源产品会有350亿美元的市场。我们知道，现在从硬件到操作系统的竞争更多的是应用的竞争，而应用需要中间件，这就有了巨大的市场与利润空间。”马越说道。
关键是与国际主流技术进行对比的话，红帽开源的厂商也不逊色，它可以和企业服务的大型厂商，像Oracle、IBM、微软等等一样形成从开发到服务、到底层的一系列的标准技术路线。
“比如2006年我获得一个奖项，是600万美元的项目，基本上实现了现代医药企业全面数字化的解决方案，这样一个方案如果用传统的BM技术，我们当时预测大概至少10个人的团队，要3年左右才能做完，通过开源技术的引进，我们仅仅7个月就把这个大的系统完成了。对于开源，如果我们敢于应用它，我们这种勇气，就一定会迅速得到回报”。马越接着说，“把国外的先进技术引入国内，根据我们国内的特色和国情，自主研发达成一种全新的解决方案，无疑是开源模式的核心”。
但大部分人认为开源是廉价，是不是拿来可以用呢？“在商业模式上，开源可以带来一种全新的面向服务的商业模式。比如说开源技术的选型过程，总需要一个先试驾。这个内部的评测过程完全可以通过一种技术服务的手段，先找一些咨询师，然后才决定实施”。
中国有句老话，工欲善其事，必先利其器。软件企业的核心竞争力是开发能力的体现。当然你会做样本，把自己的实际需要简单地做一个样本，看看是否可行。最后还要买保险，把维护风险转移到真正的开源软件的提供商身上，保证真正的支持。
“在这方面，我们浦华的基本路线，基于红帽的开源路线，又凌驾于这个路线之上。这很有效，但要把握好”，马越最后说道。
证券应用业的机遇
“对于证券公司来讲，你的企业能不能运转是跟整个的效益挂钩的。而这一切都离不开软件系统的支持。”中国银河证券股份有限公司总裁办主任王恒说。
证券公司的发展跟软件系统的支持密不可分。具体到证券行业里，就是传输网络化，业务数据化。那么从软件系统本身来讲，必须有很好的需求。业务的需求必须很好地全面地反映你的实际的需求之后，才能有技术去实现，这样可以使得业务和技术有效的融合。
证券市场一直是业务和技术在不断地碰撞、融合，也正是因为这样，信息技术的应用，帮助证券行业。其中软件应用是整个证券行业的核心。
在这种趋势中，国产软件厂商会得到更多的发展机会，比如SaaS方式就很值得关注。
SaaS方式适合系统从小逐步做大，国外成功的SaaS系统莫不如此。这种方式非常适合国内软件企业采用，可以避免直接和国外同类成熟软件产品直接竞争的不利局面。另外它的应用个性化更强，也就是说不同的系统对各层次软件产品有很强的定制化需求，这同样适合国内软件公司发挥作用。再者就是SaaS方式，是把软件整体上作为服务的方式向用户提供，打破了用户向不同厂商购买软件许可证的模式，要求软件提供的各方紧密合作，这同样适合国内软件企业之间的合作。
分享软件业蛋糕
如今，经历几十年的发展，我国软件产业迎来了一个全新的创新时代。特别是SaaS、SOA、虚拟化等新的趋势为中国企业带来新的发展机会。如何通过创新来抓住这个产业机会实现新的飞跃，是值得每一个中国软件企业思考的问题。
正如，浦华众城科技有限公司副总经理马越所说的的那样，操作系统要抓住开源机会。
“现在的投资者问题已经越来越深入、越来越专业了，相应地我们的上市公司治理也会随之而越来越规范，这对于CFO来说，是一个长期的利好。”刚刚结束了健康元和丽珠集团两家上市公司共同召开的网上公司治理投资者交流会的丽珠集团常务副总裁、财务负责人安宁兴奋地表示。
巧合的是，健康元和丽珠集团这两家联动性越来越强的华南医药产业巨头2007年度中期的盈利均大幅预增，作为先后担任过其CFO的安宁来说，心情的愉悦和自豪溢于言表。
一个高成长企业的 “正本”运动
2001年6月，健康元的前身――太太药业在上海证券交易所成功上市，一举募集17亿元资金,令同行惊羡，也让太太药业公司当家人朱保国成为资本市场新贵――太太药业上市当日以41.79元的收盘价加之朱保国47.54％的间接持股份额，其身价达到了54亿元，迅速刷新了当时王文京刚刚创造的50亿元身价纪录。
然而，随之而来的福布斯2002年中国大陆100强富豪排名第36位的光环并没有让朱保国头脑发热。在上市不到半年的时间里，置身于上市公司，如同生活在玻璃柜里的透明化运营压力，使朱保国清醒地意识到太太药业八年来高速成长下财务基础的相对薄弱，于是通过专业猎头公司为其寻找一个优秀的CFO。
“当猎头找到我的时候，我刚好处在离开工作七年多的会计事务所的职业空白期，当时也在考虑转型的问题，所以很快我就和朱总见了面。”令安宁没有想到的是，朱保国在一次几个小时的面谈之后，便力邀安宁加盟，“朱总是一个非常有激情、特别容易感染别人的人，虽然我当时对医药行业并不是特别了解，但我当时就很认同朱总的很多思想。”
安宁来到太太药业之后，首先快速了解了太太药业的财务管理体系，然后花了近三个月的时间来研究公司的业务流程现状。然后，已经有了定见的安宁找到朱保国，把自己改造太太药业财务体系的整体想法和盘托出。
“当时结合我了解到的各环节信息，我的看法是如果简单地对财务体系的小修小补，可能短时间内见效很快，但很多问题得不到彻底的解决和优化。所以我希望能从业务流程的重整和规范入手，这样虽然见效慢，但效果不会反弹，企业的运营质量能得到实质上的优化。”听起来安宁已经颇有老中医“治标不如治本”的感觉，“而我的解决方案说来并不复杂，就是上一套适合我们的ERP信息系统。”
当安宁把解决方案提出来时，并没有十足的把握能让朱保国认同，“毕竟是一笔上千万元的资金投入，而我也刚来三个多月，ERP更是一个牵一发动全身的系统工程。”令安宁感动的是，朱保国毫不犹豫地同意了这个方案。在接下来的两个多月里，安宁四处奔波进行系统选型，实地考察了20多个不同厂商的样板用户。
“最终我们还是不出意外地选择了SAP，因为它的药业行业解决方案融入了全球最优秀企业的管理经验和理念，这对于定位于2010年进入全国医药五强的太太药业来说非常契合。”迅速把握了朱保国战略意图的安宁以快速选型、快速决策和快速实施的连贯动作完成其改造太太药业运营体系的第一步。
事实上，严格来说安宁在太太药业的ERP实施并不是一个纯粹的信息化案例。
“从我的经验来看，单纯的财务问题解决起来是并不困难的。当时太太药业财务基础薄弱的主要原因在于长年高速成长带来的整个公司业务流程的不清晰，财务归集的大量经营数据其实在源头上就存在问题，这样一来，产生的问题单单靠财务环节本身是无法解决的。”思路清晰的安宁把信息化当作太太药业的业务流程“正本”的契机，“当时很多业务部门也是很难推动的，我的主要精力都是用来和各业务部门的人沟通，让大家明白业务流程重整对业务部门自身的好处在哪里。”
“正本清源”后的太太药业很快在朱保国掀起的一连串并购风暴中迎来了第二轮高增长。2002年4月，太太药业变更募资投向，以1.4亿元收购了健康药业(中国)有限公司100%股权，并且购买了享誉中国30年的“鹰牌”花旗参注册商标所有权，迅速拓宽了保健品的经营领域。几乎与此同时，朱保国以迅雷不及掩耳之势完成了对丽珠集团的购并行动，通过受让丽珠医药集团法人股及流通股等不同方式，控股丽珠集团23.31%的股份，成为丽珠集团的第一大股东，并从2002年7月1日起，将其纳入太太药业报表合并范围。此后朱保国不断增加手中的丽珠筹码，最终牢牢地掌控住了第一大股东的位置。
2003年底，朱保国力排众议将品牌价值已达18.3亿元的太太药业更名为健康元，手里握着一个流程优化、运营稳健的高成长公司的他已经清晰地看到了用5～10年的时间进入全国医药行业前五强的路线图。
一个成熟企业的非财务再造
安宁在太太药业一年多时间的“快刀斩乱麻”，让一贯用人不疑的朱保国对这个当时刚刚过了而立之年的年轻CFO另眼相看，并决定将这位爱将派往一个更艰巨的战场――整合刚刚收购的、已经有20多年发展历史的丽珠集团。
“出任丽珠集团的财务负责人对我来说是一个很大的挑战，当时健康元的业务流程已经基本厘清，财务部门的工作积极性也完全调动起来了，各种技术工具的应用也趋于成熟，可以说已经进入了相对比较平稳的阶段。再换一个环境，很可能需要重头再来，而且我的家在深圳，新工作需要长驻珠海。”性格爽朗的安宁毫不掩饰当初接受这一任务所面临的诸多困难。
创建于1985年的丽珠集团是国内著名的药业巨头，其旗下的丽珠得乐更是伴随着长年投放的央视广告走入千家万户。早在1993年，丽珠集团就成为全国医药行业首家A、B股股票上市交易的公司；1995年起跻身全国医药工业50强；自1999年起连年入围全国500家最大工业企业行列；“丽珠”注册商标于1999年1月被国家认定为中国“驰名商标”。
“丽珠是一个相对成熟的企业，早在10年前它就达到了10亿元以上的销售规模，不仅旗下直接投资的工厂和分支机构发展了很多，而且参股企业非常庞杂。对丽珠的业务梳理的确有一定的难度，这其中最重要的问题还是人的问题，由于历史较长，企业内部人员之间的关系往往盘根错节，这对我来说是个不小的挑战。”安宁很清楚对丽珠的调整将是一个漫长的过程。
经过几个月的摸底，安宁大致形成了一套思路，“虽然从表象上看，丽珠和当初的太太药业很多地方存在类似的问题，但是不能吃同一服药。用一套信息系统可以很快使得高速成长的太太药业实现流程再造，但丽珠的问题复杂程度远远超过太太药业，所以我的入手点不应该在信息化，而是业务运营主框架的清晰化。事实上也的确如此，除了知识管理系统和SAS商业智能系统这样偏重于局部深度应用的信息化工作，我们并没有全面克隆太太药业的信息化模式。”
此时，以500万元贷款起家的丽珠集团创始人、原丽珠集团总裁徐孝先已经退位，身为董事长的朱保国从中美史克挖来台湾籍的职业经理人萧思阳出任丽珠集团总裁。针对长期以来丽珠集团产品线庞杂、销售过度分散、利润率不高等症结，萧思阳和安宁决定迅速对二级企业进行了全面清理整顿，很快将下属的54家企业精简到22家。仅仅一年后，丽珠集团的营业利润同比增长了30%，在2003年医院用药排行榜上位居第三，仅次于西安杨森和辉瑞。
“业务运营的主框架不清晰是丽珠利润率偏低的主要原因，有些国内同行的利润率可以达到25%，是我们当时利润率的三倍多。比如说，销售环节是国内制药领域最大的成本中心，但丽珠的销售体系偏于陈旧，销售策略和市场推广方式缺乏自己的特色，而且公司层面对于销售机制的研究和创新，在资源投入上明显不足。”透过树立与同行表层的数据差距，安宁读出了隐含的业务问题关键所在。
最近似乎“中了邪”，与姓马的人有了更深的关系，而且还都是高人。北京那边有两位，一位是医药横通的老板-马宝林，此君比我大了一些，鉴于我们有惊人相似的性格且同是一个行业，又常在《医药经济报》等媒体发表文章，所以经常就医药行业方方面面的内容进行沟通探讨，甚为欢悦。另一位，则为马晓宇兄，蒙派药商的直系传人，虽然号称自己泥腿子出身，确是满腹经纶，惊人不休啊。而另一位，则是洛阳一位马总，一个医药保健品公司的老板，为人谦虚好学，看似弱不禁风，实在内藏大智慧。在谈起今天对营销的个人理解方面先引出这三位，至于如何，这里不妨先卖一个关子。
对于营销，我一直是崇拜有加的，毕竟作为大学营销专业科班出身的人，我有理由、有借口去粉饰我所学和今天所从事的职业。但是，崇拜过头了就让我变得胆小，不敢轻易去触碰我崇拜和神圣的东西。记得知名营销专家金焕民老师，这位我的同乡和师长在第一营销网开专家博客的时候曾经对我进行过教诲，让我至今难忘：王亮可贵，贵在他只在自己感兴趣，有发言权的领域著书立说，这样保证他的专业化和可掌控。其实是我不敢妄谈营销理论和思维模式罢了。
记得刚工作，深感科班毕业肚里有那么几滴墨水的我，曾经非常看不起自己那些个“土得掉渣，什么也不懂”的事业部总经理，一个小学毕业连及自己名字都签不好的“家伙”。可是，我这个自视甚高的人却渐渐的蒙受他对我的洗礼和打击，成为那个时期眼高手低的代名词，结果是让我对医药行业以及我从事的这份营销工作有了更深刻的认识：营销不过如此，吃饭、喝酒、作关系、给利益，有了销量和利益才是根本。
（下面先引出第一匹千里马-晓宇兄）因为最近忙于俗事，很少上网，马晓宇兄让我看他和金老师的论战，我看了之后不觉大呼过瘾，于是决定也凑热闹。大家可能对马晓宇兄的身份不甚了解，也不知道他一直谦称的蒙派传人是什么概念。在医药行业，蒙派药商可是有其特殊的地位和影响力的，其独创的炒作、广告营销的医药营销模式，可以说影响了一个时代，造就了大批医药行业大家。而蒙派传人大都是泥腿子出身，没有经历过系统的营销体系学习，完全是扔到市场上靠自己生存的主儿，而事实上是他们最终都活的有滋有味，做得也是如雷贯耳，这是我所佩服的，也是大家所不知道的。正是由这个缘故，他对于“思维”和“行动”的理解，就与一般学校科班毕业的人认识不一样（比如我），这很正常的。而另一位，金老师是我崇拜的大师，对于营销思维和体系的论述也一直是我学习的标杆，两者碰撞出如此激烈的火花，感觉过瘾。
然后简单说一下这让二位动怒的“营销”。营销，谋划加行动而得最终想要的东西。至于这个东西是什么，可能是金钱，可能是销量，可能是市场占有，可能是某一阶段特殊的某种需求，归根结底他是在不同情况下企业主或营销主目的性很强的一种需求。但是这谋划和行动哪个更重要，折中一点讲最高境界是两者兼得，这样的企业才是大企业，大玩家，但是更多是中小企业却无法做到。纵观我所见到的很多中小型医药企业，并没有在什么高深的营销理论体系的指导，却能通过朴素的定位于某一特定渠道或市场做得有声有色的案例，我个人倾向于一个观点：好的模式和体系不一定能造就有竞争力的企业，扎实肯干的企业只要保证不走偏，就是没有什么好的模式和体系大都可以具备一定的竞争力。
（紧接着引出洛阳的那位马总）马总是河南洛阳一家保健品公司的老板，是我一个朋友介绍而我们认识的，比我长了几岁一直谦虚的呼我王老师或王总，让我甚觉不安。经过几次沟通交流，对他企业的情况有了大概的了解，于是就他企业目前情况给出了客观的解决方案。他甚为欣慰：这两年我花了几十万从外面找咨询公司让他们给我设定流程和模式，以期望提升，每次都是买到了厚厚几十页的方案，结果总是当时谈的高兴，最后无法执行和落实，总觉得与行业现实格格不入，很难落实。我笑答：很正常，因为这些所谓专家的咨询公司，不过是一些自诩专家的“骗子”而已，希望他们给你解决问题，不如拿这些钱请真正做医药行业、有相当经验的人吃饭喝茶。不用太频繁，一个月一次足够你受用的。这里我不是鄙视咨询行业，我也不敢那样造次。只是现实中确实有那么些咨询公司太过功利，没有经历的行业和领域为了挣钱都敢高喊自己的最专业，这是我所无法容忍的。
说到这里，又不得不引出来北京医药横通的马总，我的这位老朋友。他本身是医药硕士毕业，前几年在企业任职，经历颇丰富，后来成立这个管理咨询公司，玩自己所谓的专业化的东西。我们经常在一起探讨医药营销的大事小情，总结来总结去的最终医药营销这个大话题我们都不太愿意去说了，由专业和神圣变成简单和现实。说临床专业吧，是专业，有学术营销等等，可是大夫、院长等关键人物在金钱、美色面前没有一个过得了关的；说OTC专业吧，是专业，OTC品牌药品的打造、终端铺货等等很重要，可是在吃饭、喝酒和金钱面前，没有几个老板、采购经理能过得了关的；说招商专业吧，是啊，要研究市场，分析市场，要规范化运营，可是在价格低一点、返利高一点、关系好一点面前，没有不好做的……于是我们在一次小酌之后戏言：营销这东西，吃饭、喝酒、作关系、给利益足矣，别再玩那些扯淡的模式和思维了。
在三位与我交往过程中觉得挺牛的马总悉数登场之后，我又审视了一下我写的这篇乱七八糟的东西，似乎觉得我更倾向于马晓宇老兄的观点，行动是根本。但是，我很了解自己以及其他诸位，没有理论的支持，一切都是白费。至于马晓宇兄与金老师的“交火”，纯粹是一个问题从不同立场的阐述而已。说到底，也就是“仅此而已”！
