时间：2023-09-07 17:41:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商风险管控，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
传统的采购体系往往采用项目经理全生命周期的纵向责任制，从需求收集、采购实施到合同的签署与执行，全流程均由同一角色担任。此模式日暴露出两方面的问题：一是在风险方面，项目经理对前段采购实施和后期合同执行具有完全支配权，缺乏有效的前后端互相监督机制；二是在专业化方面，项目经理需要兼顾需求调查、采购实施等各方面工作，势必造成精力过于分散，从而影响效率。
为了适应集中采购业务的发展，提高效率，防范风险，淄矿集团把采购过程与合同执行前后拆开，由运营支撑部门负责合同签订后的集采执行。随后根据集采业务的发展，将需求管理也独立出来，供应商和质量、稽核管理分别由专门机构负责，使得独立后的每个环节都能够做精、做深。目前，广东移动已经打造出了需求、实施、执行、内控、供应商管理相分离的“五环相扣”的采购运营体系，有效地提高了效率，降低了风险。
二、“五环”体系制定思路
分工能带来各环节专业化能力的提升，并提高生产效率，但分工同样也会带来协作问题，影响效率经，只有分工后带来专业化能力的提升，且各环节前后协同，才是高效运作的分工，才是合适有益的分工。基于这一研究思路，淄矿集团从专业分工出发，搭建了“五环相扣”的高效率、低风险采购运营体系，即主要将采购管理按专业划分为需求管理、采购实施、合同执行、内控稽核、供应商管控五个相互独立的环节，通过专业的分工和高效的协作提高生产效率。
（一）加强需求管理
需求管理由被动接收调整为主动开展，前端由需求归口管理部门把控需求合理性、审核需求，建立统一的技术规范标准和技术语言；后端由需求管理科室统筹需求、把控进度。归口管理部门与需求管理科室之间通过统一标准、统一语言，解决技术部门与采购部门之间的语言隔阂，保障项目的快速实施。
1.精细分工，强化需求归口管理
深化需求归口管理，建立采购目录的管理映射关系，明确产品级的省本部需求归口管理部门，细化需求归口管理的分工界面，完善需求归口管理的分工界面，完善需求归口管理的工作模式与工作流程，进一步加强需求整合，推进由需求归口管理到集中管理的转变，建立季度和月度供需对接机制：通过季度和月度需求对接，提前跟踪和预测需求，及时反馈存在的困难和问题，加强需求的动态化管理。
2.岗位独立，采购需求集中管理
将需求管理岗位独立，使得项目经理可以集中精力考虑如何对需求进行管控，不再局限于之前自己负责的几个产品，而是站在全局的高度，以品类为维度，统筹需求，进行需求分析整合。一方面逐步整合个性类似的需求，减少采购项目数量，优化采购资源配置。另一方面将需求后评估纳入供应链绩效考核体系，考察需求偏离度、需求整合度、突发需求次数、需求上报及时率等要素。
（二）采购实施
采购实施独立分工后，广东移动主要通过搭建品类管理体系，设置品类经理，实现各品类的专业采购管理，同时通过制定标准化模板，进一步提高采购实施效率。
1.品类管理，提高能力
以品类管理为抓手，加强前端技术、供应商寻源、市场环境分析、采购策略分析等主要采购环节的介入，通过锻造品类经理的专业能力来提升采购实施的生产效率。
2.标准化模板，提高效率
为了进一步提高采购效率，淄矿集团持续开发采购标准化工具，以采购品类标准化为抓手，历经请购模板标准化、合同标准化、流程标准化、文件标准化、采购策略标准化和模版标准化、基本形成了一套较为完善的采购标准化工具。
（三）集采执行
在配额专人管控的，采购过程实施与结果分配职权分离。由采购实施项目经理将集中采购结果的供应商及规模数量、单价、总额移额管理员，再由配额管理员进行配额分配管理。同时配额管理员每月对所有配额的数量、金额、期限进行分析并预警，对于配额数量达到预警线的产品，制定解决方案通报和预估解决时间，通过对整体配额的标准化、精细化管理，有效地避免了配额断档情况的发生，更好地支撑了全集团公司生产。
1.“定期分配+资源池投放”的管理模式
在配额管控过程中，针对产品执行不均衡、配额下单不及时等问题，淄矿集团制订了“定期分配+资源投放池”配额分配方式，按季度进行分配并滚动回收，辅以紧急追加流程，更准确、及时地满足地市及各部门的配额需求，提高配额使用效率，有效避免了各供应商配额执行不均衡或配额下单不及时等情况的发生。
2.基于品类特性分类的精细管理模式
随着集采范围扩大，配额管控的产品和服务差异化逐步突显，广东移动进一步加强精细化管理，根据配额产品服务类别、需求数量、采购频次等因素，将配额分为通用、常规、关注、统筹。
3.配额主动预警模式
对执行超过70%的配额或有效期不足100天的框架合同系统自动预警，同时对于超配额执行或超有效期执行的采购订单自动拦截，使其无法创建，对于包含非标物料的订单自动风险提示，提升审批层级。
（四）内控稽核
内控管理体系主要通过建立事前、事中、事后三道风险防线防控风险。
1．事前制度建设
在事前主要是从制度入手，通过优化采购规章制度、强化风险管控举措，为采购提供风险防控制度保障。
2.事中风险地图
在事中主要从采购寻源主流程、采购物流关键管理领域和关键人员管理三个方面入手，由“点”连“线”到“面”，形成风险地图，为采购实施人员提供风险指引。
3.事后巡检机制
在事后主要通过例行巡检机制，发现采购实施和合同执行阶段存在的不足，通过剖析问题、解决问题，沉淀经验教训，指导下一期采购工作，使采购工作逐步趋于完善。
（五）供应商管理
随着市场规模的逐步扩大，合作的供应商规模也日渐增加，为了更好地归口管理供应商，淄矿集团将供应商管理职能从运营支撑职能中剥离出来，通过对供应商的分级分类管理，搭建起奖惩分明的供应商管理体系。
1.惩罚机制
惩罚机制主要是借助供应商黑名单和灰名单管理来实现，通过黑名单和灰名单的常态化管理，净化招标采购环境，驱动供应商理性竞争。
2.奖励机制
奖励机制主要是针对服务态度好、履约能力强的供应商，为其提供相关优惠政策以及质量快检、付款提速、服务站VIP通道、订单融资加速服务、提高到货款比例等优惠措施。
3.后评估机制
后评估机制主要是通过综合考评，对每个供应商的每张订单实行日常的、客观的、全方位的绩效评价，并将评价结果用于下期集采推荐和采购方案，形成闭环。
建设工程材料是进行工程建设的基础，在一般的建设工程项目中，材料费用能占到整个项目工程费用的65%左右，甚至更多。建筑材料可分为主要材料和次要材料，其中主要材料是构成工程实体的材料，比如水泥、钢筋、石材等，消耗量很大。在工程建设中减少主要材料的使用和使用不合格的主要材料都会直接影响到整个工程的质量，选用质优价廉的建设材料对于保证工程质量和降低工程成本都有着重要的作用，加强对建设工程材料价格的管控就成为了工程建设中一项重要的工作内容。
二、如何做好对建设工程材料的管控
对建设工程材料价格的管控是一项系统性的工作，需要从多个方面入手，在材料的采购前、采购中的各个环节中分别采取相应的措施，严格执行落实，才能对材料的价格进行有效的管控，从而降低工程的成本。
1.建立专门的材料价格管控部门
材料价格的管控工作是一项重要的、繁琐复杂的工作，建设工程材料的品种繁多、规格各异、质量有别，材料信息搜集困难、工作量大，并且同种规格的材料由于经营渠道、材料产地和产品质量的优劣，以及材料市场价格的波动，都会造成材料价格的差异。种种因素的影响造成了材料价格和质量的难以把握，因此，现代工程建设必须建立专门的材料价格管控部门，选拔专业的、有工作经验的人员专门负责材料价格的管控工作，这是对材料价格进行有效管控的基础和前提。
2.做好材料成本的分析工作
材料成本分析是对材料质量、价格、适用性进行的一个综合的评估，以保证材料成本的合理性为目的。进行成本分析主要是确认设计使用材料是否超量、超规格要求；确认材料使用的必要性和适用性，尤其是对一些无采购经验的新材料和耗费资金较多的材料，更应该加强对材料成本的分析。对发现的问题及时上报，并提出改正建议，减少和避免过多的、不必要的材料费用的支出，杜绝超规格、超标准的材料使用，从而达到材料价格管控的目的。
3.建立材料价格信息系统
要对材料价格进行有效的管控，必须对各种材料的规格和参考价格有一个明确的掌握。建立材料价格信息系统，将材料的各种信息储存到系统中，可以方便对材料的使用情况和价格情况进行查询和分析，帮助我们了解材料市场行情，积累材料价格管理的经验，并对材料采购过程中的各个环节提供指导和参考依据。在对材料的选购中，可以通过价格信息系统判断出材料供应商提供的材料报价的合理性，使我们在选购材料的招标和采购中做到“货比三家、心中有数”。并且材料价格信息系统可以帮助材料管控部门进行对材料价格和市场行情的分析。比如，钢材的价格随着市场行情出现波动，做好材料价格的市场分析工作，可以使我们在钢材价格相对便宜的时候对钢材进行采购和储备。建立材料价格信息系统，并进行充分、有效的利用，可以帮助我们更好地完成建设材料价格的管控工作，降低材料的采购费用。
4.加强对材料价格波动风险的控制
在施工的过程中，经常会出现建设工程材料价格波动的情况，价格的波动会给材料的供需双方带来一定的风险，如果将这种风险由某一方单独承担的话也是不现实的、不合理的。为减少这种材料价格波动带来的风险，材料管控部门必须要加强对材料价格波动风险的控制，有限制的进行调整，由供需双方共同承担风险。比如当材料价格上涨幅度在10%以内时，价格波动风险由材料供应商承担，建设材料的采购还按原价执行；如果材料价格上涨幅度超过10%时，则由供需双方协商按比例承担材料价格上涨的风险，或是由双方商议重新定价；如果无法达成协议的话，采购方有权更换材料供应商，重新进行材料采购。以上内容可以举一反三，根据实际情况酌情商议处理，并在双方的材料采购合同中进行明确。这样既保证了材料供应商一定的利益收益，又可以减少价格波动对材料采购方造成的影响。
5.寻找诚信、可靠的材料供应商，确定长期稳定的材料供应关系
在对建设工程材料进行采购时，最好选择有过供应关系的老供应商，由于和老供应商之前有过材料的供应和往来关系，因此，对老供应商的诚信状况和所供应材料的质量等其他情况有所了解和掌握，使采购材料的价格和质量有一定的保证，避免了因重新寻找供应商所带来的成本的增加以及材料质量的不确定性。并且，这种长期稳定的供应关系也有利于为材料采购方争取到更多的材料价格上的优惠。
6.完善材料采购审核制度
关键字：物资采购；管理；企业内控；经济效益
在企业中物资采购对象包括生产原料、生产工具等生产资料的采购，以及办公用品、劳保用品、低值易耗品等企业所需的全部物资。物资采购其中包括所需物资的市场询价、供应商的选择、招投标、具体采购、物流运输、物资检验、物资保管和匹配使用等环节。可以说企业物资采购贯穿企业生产和管理的各个环节，而且具有一定的复杂性和非常重要的关键性。由此也可见物资采购在企业的管理和发展中的重要性，而且物资采购对于企业的管理和发展的影响也是举足轻重的。所以，如果通过加强管理企业的物资采购工作，对于节约企业的生产和管理成本，提高企业的经济效益，甚至提高企业的管理水平和市场竞争力都非常必要和关键。
1.企业物资采购的流程
企业物资的采购流程并不是所有企业都完全一样的，但是由于企业物资采购的关键和重要性，因此很多物资采购的重要环节对于企业管理和物资采购都是必须的，因此各企业的企业物资采购流程基本都大同小异。一般都包括采购需求的申报、采购计划的制定和审批、所需物资的市场询价及供应商的选择、签订采购合同和采购、运输、验货保管以及分配等。另外还有后续的售后服务、退货、付款等环节。>>推荐阅读《零售商线上线下全渠道营销路径探索》
2. 物资采购主要环节的风险点及加强措施
2.1编制需求计划和采购计划
物资采购需求的申报和审批是企业物资采购的依据和基础，只有在有需求的时候，企业物资采购才开始启动工作流程，因此对于物资采购需求以及采购计划的制定和审批，是物资采购的第一个环节。关于该环节的风险控制主要是采购需求与生产和企业需求是否保持一致，是否所申报和计划的物资的确能够满足企业现阶段的生产和发展需求。为了避免这类风险出现，就需要采取相应的管理措施。首先，是对采购需求提出展开的管控。在采购申请和计划制定初期，需要经生产、库管、运营、财务等各部门综合商讨，采购需求是否确实符合企业需求。其次，是对采购部门提出的要求。需要采购部门针对采购需求结合企业实际物资和库存以及在途物资等情况，综合制定科学合理、切实可行的采购计划。
2.2供应商的选择
企业物资采购工作是否能够最大限度的实现企业利益，最关键的一个环节就是物资采购供应商的选择。供应商选择这个采购环节之所以重要的原因，也是最容易导致企业利益受损的因素之一，那就是在供应商选择过程中存在的以次充好、高价购入、采购人员利用职务之便侵占公司财务等现象。所以，对于供应商选择的环节采取风险防控是十分关键和重要的。这个采购环节的风险防控主要有三个方面。第一，建立健全系统的供应商准入和评估体系，根据制度选择供应商并对其资质定期审查，以及定期根据其提供的物资情况开展评估和审核，确保供应商的资质真实合法，保证供应商所提供的物资质高价廉。第二，对采购部门在供应商选择的工作中给予一定的监督检查，确保供应商的选择公平公正，严格杜绝徇私舞弊的现象。第三，建立供应商信息公开和供应商淘汰制度，及时清除不良供应商。
2.3订立框架协议或采购合同
企业物资采购中的框架协议或采购合同的订立环节，是通过法律手段保障企业在物资采购过程中的经济利益不受损害的重要环节。但是物资采购框架协议或者采购合同是一把双刃剑，恰当合理合法的协议或合同能够有效的保障企业的经济利益。反之，如果物资采购协议或合同在订立之时就存在缺陷或者不足时，就会对企业经济利益带来严重的不良影响和损失。所以，对于物资采购协议或合同的订立要严格遵守法律法法规，严格审核供应商的合法资质和信用等，确保协议或合同的合法性及其必要的法律约束力。另外，必须严格审核协议或者合同的各项要件和合同条款，明晰购销双方的权利和义务、违约责任等相关信息。同时，在订立企业物资采购协议和合同时需要聘请专业的法律顾问和财务人员参与。
2.4采购物资的验收
企业物资采购的验收环节也是需要加强风险防控的环节之一，主要是因为物资入库验收是物资品质、数量等是否符合合同和企业需求的关键环节。如果，出现实收与合同出现偏差等情况出现，极容易造成企业经济利益遭受不必要的损失。该环节的管控主要侧重的是物资品质和数量与采购计划和合同是否一致，验收标准是否严格执行企业要求，验收后库存物资是否能够做到账实是否相符，物资验收流程及相关单、票据以及签章是否完整并且符合企业标准。另外，除了建立一套完整的企业物资验收制度和流程之外，还需要针对不合格物资的拒收和损毁物资的处理，以及盘亏盘盈物资的处理和财务处理等相关情况的规章制度和操作流程，减少由于各种其它因素导致的企业物质和经济利益受损的情况。
2.5会计控制
【关键词】采购风险；采购业务内部控制
当今世界经济形势瞬息万变，技术不断推陈出新，贸易环境日趋复杂，具有产品多元化、小批量、生产周期长等特点的大型制造企业，受到产品工艺设计更改、特种材料唯一供应商最小起订量以及人为因素等风险影响，造成存货积压，资金流动冗滞，所以强化采购风险意识，优化采购业务流程，占据存货管控制高点，有利于提升企业竞争力。
采购是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动，大致分为制定采购计划、形成采购预算、选择合格供应商、签订合同实施采购、物流运输、验收入库、货款支付和后续事项处理八个环节。采购风险指在采购过程中可能出现的各种意外情况，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度与可能性，包括人为风险、经济风险和自然风险，如采购量预测、供应商产能、货物不符合订单要求、违约以及采购人员工作失误等等。
一、采购业务风险管控现状
回顾采购业务流程，但凡涉及资金使用的环节视为风险控制点，采购业务风险管控存在以下问题：
1、制度建设不扎实，执行不力
采购管理是一个系统工程，涉及人力资源配置、制度建设、科研技术、经营财务管理等方面的规章、制度、实施细则，然而在采购系统上的制度约束力不强，执行不给力，工作人员责任心不足，易为提供便利条件。
2、采购计划安排不合理
市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致公司生产停滞或资源浪费。
3、采购预算执行、检查、监督不衔接
公司的采购预算受生产计划、设计更改影响，较大调整量造成实际工作中预算参照难，检查监督难进行，对管控采购业务风险作用不大。
4、供应商选择不当
供应商选择不当，采购方式不合理，招投标和定价机制不科学，授权审批不规范，导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
5、采购验收不规范，信息沟通渠道不通畅
付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。仓储部门材料验收入库时发现质量不合格、数量缺失、退货等未及时传递信息，造成多付款、少交货、索赔难的风险；对于特殊原因多交货后退货形成账面赤字等现象不枚胜举。
6、计算机信息系统风险
计算机信息系统按正确程序替代人工处理业务错误的可能性几乎为零，但是未发现的编程错误或被人为篡改、嵌入了舞弊的子程序，则计算机会按同样的指令错误的处理所有的业务，高速性、连续性，造成一环出错环环出错，影响信息的真实性、可靠性，给公司带来不可估量的损害。
二、规避公司采购业务风险的管控措施
1、关注采购预算作用及执行力
《企业内部控制规范》明确要求公司应当严格按照预算执行进度办理请购手续。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。
采购预算既是公司从总体上统筹资金，也是确保合理采购的需要。通过“多上多下”反复修订、集体决策编制的采购预算生效后，公司各部门应严格执行，不得怠懈。
2、加强采购合同管理体系建设，杜绝采购源头风险
公司设置合同管理机构，成立由公司领导挂帅，专职合同管理员管理，由采购、技术、财务、法律顾问等专业人员参与的业务小组，参与公司供应商评估和准入制度评审，对采购合同条款、权利义务实行联签，对重大合同集体决策，以防止对方利用合同条款设置骗局，留下隐患。
建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。
根据市场情况和采购计划，采取招标采购、长期协议、开架管理、准时配送、现场寄售、询价或定向采购、直接购买等方式，选择合理采购方式。建立采购定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格。
3、加强采购验收、保管责任控制，保证信息流畅通
我国《企业内部控制规范》规定，公司应建立严格的采购验收制度，有独立的验收部门或指定专人对所购的品种、规格、数量、质量等内容进行验收。
货物到场，由仓储部门指派验收人员对货物进行实物计量，认真仔细与货运单、订购单进行核对，为保证验收质量，严格执行无合格证不验收；外观检查不合格不验收；包装破损划伤严重不验收；杜绝空验材料入库的行为，正确填制收料单、验收单（内容包括供应商名称、收货日期、货物名称、数量、质量以及运货人名称、原订购单编号等）。对于紧急或质量证明不全的原材料应暂存待验区，及时督办直至验收合格。
对验收数量缺失、包装破损等非正常情况及时报告，查明原因；对符合退货条件及时办理相关手续，单据经审批后由财务人员进行会计处理并且督促相关责任人及时回收货物退货款、保险索赔款，办理财务核销手续。
材料发出遵循先进先出法，掌握最新的存货数据，为采购材料提供依据，为生产投料做好准备。
保管的材料做到无差错、无损坏、无丢失、无腐烂，材料账、物、卡、资金、信息系统相符。每年末，财务部门联合物资采购部、仓储部门协调做好材料的财产请查工作，做到账实相符
4、加强采购付款管理
付款业务是采购业务不可分割的组成部分，公司加强采购付款的措施有：完善付款流程；明确付款审核人的责任和权力；严格审核采购预算、合同、单证、审批程序等内容真实、正确无误；最后按照合同规定及时办理付款。
应付账款是核算公司付款业务的主要账户，该科目确认和计量采购商品价款的结算情况。涉及大额或长期的预付账款和定金，定期进行跟踪核查，发现有疑问时，应当及时采取措施。
加强对采购活动的会计系统控制，详细记录供应商情况、请购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。指定专人通过函证等方式，定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。
建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等做出明确规定，并在与供应商的合同中明确退货事宜，及时收回退货货款。涉及符合索赔条件的退货，应在索赔期内及时办理索赔。
建立物流储运管理制度，保证采购货物安全、完整、顺利、及时到场，保证生产需要，同时对于储运过程产生的费用及时清缴，防止滞纳金等损失。
5、规范操作，预防计算机信息风险
严格执行计算机操作规范，人人限定权限，按时间、按节点、按要求及时维护入库存货数据、定期备份数据、检测系统运行稳定性，保证信息安全、可靠。
6、加强企业文化建设，重视人员素质提高，防范其他风险
加强企业文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信，爱岗敬业以及团队精神，加强业务学习、树立风险意识和法制观念，特别强调董事、监事、经理层及其他高级管理人员的道德修养和业务水平的率先垂范作用 。
关键词:廉洁;风险;应对;措施
1管理现状及存在问题
近年来，国家电网公司在物资管理业务开展过程中，将具体风险管理目标和风险控制要求嵌入到具体物资管理业务流程中，实现了物资风险管理与流程管理有机融合［1］。在物资管理中，带来风险的因素是多方面的，其中从业人员自身素质和供应商经营活动是两个主要因素。供应商是物资从业人员难以避免的工作接触对象，电网建设离不开供应商的参与和支持。供应商经营活动的目标就是通过生产、销售产品获取利润。目前，由于市场竞争很激烈，供应商要想实现自己的目标，都会千方百计去做工作，甚至采取非正常途径获取帮助，这样就容易给相关人员带来廉洁风险。供应商经营活动的侧重点就是在没有市场时能够进入市场、进入市场后就尽力取得份额谋取利润、在能获得利润时尽量使得利润最大化。这里从以下四个环节浅谈可能存在的廉洁风险。
1．1供应商资质核实环节
市场准入制度，是保证物资和服务质量的根本保证。国家电网公司为了保证产品质量，开展了供应商资质能力核实工作。资质能力核实分为文件核实和现场核实两个环节。现场核实就是在文件核实的基础上，到供应商处进行现场核实。按照规定现场核实小组由5人及以上单数的技术专家和监察人员组成，其中随机抽取的专家人数占总人数的2/3以上［2］，其他可以指定。在实际工作中，除了指定部分专家外，还存在抽取的专家被随意更换现象;部分省公司还存在安排项目经理陪同专家组核实情况，项目经理由物资部指定，项目经理一般为各级物资从业人员。基于以上情况，因在专家安排上有较大的自由度，相关人员有较大的话语权;参加现场核实时，项目经理容易成为有较大话语权的人，极端情况是影响专家组的核实结果。为了进入市场，供应商通常把相关人员作为主要攻关对象，易给其造成廉政风险。
1．2设计联络会环节
设计联络会主要任务是项目单位为了某一工程顺利开展，召集相关供应商收集图纸、洽谈技术配合和工作配套问题，正常情况下，不会出现设计和设备变革的。但在实际工作中，在设计联络会中，偶尔会出现项目单位和供应商擅自变革合同中的内容(设备配置、技术参数);更为严重的情况是降低配置和技术参数，导致供应商利润空间变大，同时可能出现个人不当收益的情况(如赠与或索要个人用品)。不仅为电网安全稳定运行埋下隐患，也会给相关人员带来廉洁风险。
1．3验收环节
验收环节应该是对设备进行质量和配置把关的重要环节，但在实际工作中，由于多种客观原因和主观原因，在验收环节暴露了一些问题。一是验收工作没有有效地进行，走过场;二是参加验收人员对技术参数或技术要求不了解;三是某些供应商为了降低成本，存在在个别主设备中重要组件以次充好(如变压器中绕组以铝代铜)、降低配置等现象，尽管产品能满足当前实际需求，但不满足设计和技术规范书要求以及电网发展需求。更为严重的是验收人员发现了问题但认为问题不大，没有及时当面提出，而私下给供应商指出，极易造成个人廉洁风险。
1．4结算环节
目前国家电网公司结算流程相当规范，当月某固定日及之前收到验收单和发票的，纳入本月财务预算，下月进行货款支付;当月某固定日之后收到验收单和发票的，下月进行预算安排，第三个月进行货款支付。供应商希望资金的快速回笼，这样可以有效降低财务费用。当供应商的发票迟于固定日后一至数天，但在预算提交前送到时，供应商就可能为纳入当月的财务预算而进行工作，从而容易给相关人员带来廉洁风险。
2应对措施
规范管理，尽可能减少人为因素，是防范个人廉洁风险的一个重要保障。没有自由裁量权就不会有导致腐败的空间，针对以上四个环节可能存在的廉洁风险，下面提出了相应的应对措施。
2．1供应商资质能力核实
为进一步规范供应商资质能力核实管理，可以从以下几个方面着手:第一、严格按照国家电网公司文件要求流程进行核实工作，技术专家全部从专家库中抽取，抽取专家时，监察部门在现场进行监督，不得随意更换专家，必须更换时履行审批手续。第二、建议取消设立项目经理，因为项目经理为物资从业人员，平时因工作关系可能接触到的供应商较多。现场核实由组长全面负责，小组成员明确分工，各司其职，监察人员全程监督。第三、加强专家业务培训和廉政教育，现场核实专家组对核实资料的准确性负责，小组核实人员具体分工记录在案，如有不实之处，永久追究责任。第四、建立科学合理的核实体系，实现具体管理人员、抽取专家人员、现场核实人员、资质能力核实委员会相对独立，分工明确。物资部负责下达核实任务书，物资公司负责组织实施，专家组负责现场资质能力核实并形成报告，资质能力核实委员会根据汇报和报告对供应商资质能力进行综合评价。
2．2设计联络会
设计联络会回归本身的作用，不得在设计联络会中，提出合同内容变更，更不能出现实质性变更。因前期设计、客观情况发生变化等原因导致必须变更的，必须由项目单位书面报告省公司物资管理部门和监察部审批后，按照国家电网公司物资管理通用制度规定的流程进行处理。
2．3验收环节
为加强验收环节管控，保证物资质量，验收环节可以从以下几个方面着手。第一、成立由相关人员组成的验收小组，验收小组人员中必须有项目需求部门熟悉具体技术需求的人员。第二、验收时必须携带招标时的技术规范书和中标厂家的投标技术文件及澄清，要严格按照技术要求和参数逐一核对。第三、验收时，发现问题要及时提出，在验收单上注明验收不合格的原因，并及时向物资部门汇报。第四、验收组成员不得私下和供应商接触。
2．4结算环节
严格按照时间节点制定资金预算和资金支付计划，严格审批手续。建立特殊情况申报、审批制度，变个人行为为组织审批制度，规范处理相关事宜，避免给个人带来风险。加大资金支付审核业务，防止重复付款事宜发生，加大对质保金梳理力度，厘清各类设备、材料合同约定质保期限，谨防质保期未满而提前付款情况出现。总之，风险防控是一个长期而又艰巨的工作，各环节的从业人员，加强廉洁自律教育，提升自身拒腐防变的能力尤为重要。在复杂多变的市场经济的大潮中，要做到遵纪守法、不忘初心、不为利所惑、防微杜渐，认真履行本职岗位职责，为早日实现中国梦而努力奋斗。
作者:徐康 单位:国网安徽省电力公司
参考文献:
关键词：项目；采购；风险；控制
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-0000-01
一、国防科研院所现状
国防科研院所长期从事装备的研制和生产，目前已成为装备的主要供应商，目前国防科研院所承接的部分研制产品所使用的各类元器件必须具备航天的等级和标准，这对采购过程的要求和检验的标准都提出了新的要求，在器材管理上是一项全新的挑战，不仅要额外投入人力物力去了解熟悉操作规范并制定相关的工作流程，各兵种执行标准不同带来管理上的新要求，在技术指标和性能指标均能满足产品要求的前提下，如何协调并制定各项目的采购流程，如何牢牢管控各项目采购流程的关键点，成为完成各项目采购管理的重要因素。
二、项目采购关键控制点分析
采购过程存在诸多风险，如何有效的规避风险？在执行采购工作之前，因进行充分地策划，并在各风险点和关键环节加以标注和说明，制定有效的项目采购流程，已实现每一个环节的可控性管理。
1.项目采购决策风险
由于在涉足新研领域没有形成对该项目的充分认识，对产品实物所具备的性能和可靠性、环境适应性等指标不明确，在制定项目规划范围说明书、工作分解结构、项目计划文件等方面不清晰，导致采购过程缺乏重要依据，亦或由于考虑不充分，对所使用的元器件性能指标选用过低，对使用环境的要求估计不足，导致所购器件性能远远不能满足使用要求，直接带来技术状态的不可控、进度的拖延和成本大幅提高，造成积压和浪费，这在很多项目研制的初期发生的频次相对较高，因此在项目研制的初期就需要将规范和要求逐步明确，理清客户的要求，并请专家指导层层把关，将设计大纲和作业指导书进行适应性改变，对器件的描述不能停留在只出现单一型号的描述，对性能指标温度湿度要求都应规范标注，减少采购员不断了解和反馈的频次，达到采购质量和时间的受控。
2.项目采购计划风险
在制定采购计划过程中，会出现项目采购输出文件不完整问题，导致采购难以快速开展，或由于编制采购计划时，输入的参考文件不够，出现计划不符合项目需要。对采购部门来说，考虑最多的是如何在需求和库存中适时制定需采购物品的具体数目，这不仅要求采购部门对器件的通用性和专业性，采购周期有基本的判断，还必须及时反馈影响进度的物品的种类和数量，告知使用人员，能制定出正确的采购计划。这就要求项目计划主管在编制采购计划时将相关要素标注明确，按期统计出影响进度的货品的种类和数量，以便在今后的跟踪进度中适时催进，防止供应商因各种原因延期交货造成进度拖延，影响科研生产。同时也需要根据市场变化，进行计划微调，但计划微调必须有理有据有输入有审批，记录详实。
3.项目采购延期风险
要保证项目的采购进度，防止出现项目采购延期风险，特别是针对供应商的备货进度、突发事件或由于交期异常催办不及时引起的延误，采购部门必须依据采购计划，制定相应的采购作业计划，对较易延期交货的物品进行跟踪和关注，按期催交，同时对影响进度的供应商供货完成率进行统计，以真实的数据评级供应商，将重点项目、关键器件与供应商进行链接，做好记录，留存数据，将延期风险降至最低。
4.项目采购质量风险
项目可行性研究不充分，制定的质量标准不合理，或由于供应商的选择失察，合作单位技术水平落后，或未能按程序规定对采购物资进行质量控制，未对其进行严格的检验和筛选导致质量不符合相关要求，这不仅严重影响产品的质量和交货进度，还会导致投入成本加大，技术状态难以保证。特别是在元器件的等级有要求的前提下，对供应商的选择和到货检验显得尤为重要，在与技术人员沟通和与供应商进行交流的过程中，将器件的各指标明确在合同中进行明确，是保证最终产品质量的保证。
5.项目采购中的定制产品风险
采购货架产品供货周期相对有保证，但定制产品交期常会出现不可控状态，这中间会存在进口管控器件禁运造成的滞后，也有技术难度大、质量及可靠性不能保证的情况。在产品研发阶段，定制产品制约的因素诸多，技术风险和供应商的选择很重要，通常为了保证国产化率，我们会选择国内的优选厂家帮我们共同开发，技术攻关和开发资金往往导致成品率较低，这就出现要么研发周期较长，要么故障率高，要么一家独大价格上没有回旋的余地的现象。由于军工领域很多技术都属于国内领先而缺乏借鉴，对很多供应商的依赖程度很高，有时候必须请供应商帮忙开发，那么该供应商的产品进度和质量直接影响到产品的质量和进度，需求方变得比较被动，较易受制约。因此对定制产品特别要关注与供方的合作，同时减少对其的依赖。根本的解决办法是逐步减少定制产品的比重，更多的进行自行开发。
6.项目采购过程风险
项目采购过程涉及的环节较多，任何一个环节的疏漏，会造成整个项目的划进度延误，许多新研的课题和项目会出现为了满足设计新型和个人喜好选择非通用的器件，以满足性能和指标要求，通常不太会考虑器件价格和管理成本，选型错误也会发生，造成库存品种和数量激增，使得成本提高，管理难度加大。在采购管理中，通过ERP系统有效管理库料的入库和发放，从进厂验收到合格入库到来单发料，这中间还会出现货物碰伤，划痕，不能通过检验程序，退货等一系列的影响进度的环节，即便是检验合格的器件也会因为保管不当出现管脚弯曲，未采取防静电措施而使器件差损严重的情况，都会影响器件直接配送到生产环节，为了有效杜绝此类事件的发生，需要加大培训力度，提升技术和管理水平，运用先进的手段和方法建立器件优选库和备选库，明确各岗位责任，加强监管力度，让各环节更顺畅，薄弱点逐步减少。
三、结束语
随着项目采购的类型更加的多样化，风险点和关键点也在不断地变化，我们要更多的从业务工作中获取第一手的数据去不断地分析提炼采购过程中的制约因素，进一步的提升管理能力和控制水平，制定出最优的项目采购控制方案。
【关键词】采购风险；采购风险管理方法；生产经营
一、引言
采购在企业生产经营当中占据很高地位，是企业获取经营利润的重要来源。采购风险通常是指采购当中可能出现的一些意外情况，包括经济风险、人为风险和自然风险。中国学者一般将采购风险分为两种类型：内因型和外因型。其中，内因型和外因型分为以下几种。
类 型 描 述
计划风险 如采购数量不准、供货时间不留余地、质量标准不明确等使采购计划发生较大偏差而影响整个采购工作。
合周风险 合同签订双方未按严格的法律规定办事。
验收风险 企业采购人员对采购物资数量、品种、规格，质量、价格等各项参数的审核验收没有达到采购标准。
存货风险 企业存货因商品过时、价格变动等因素而使企业的库存件价值减少。
责任风险 企业采购部门或负责人责任心不强，管理水平有限等引起的风险。
预付款风险 企业预先支付货款，在取货之后，供应商所提供的物资在规格和交货时间上得不到保证。
合同欺诈风险 由于市场环境复杂多变，供需双方在签订合同过程中，合同欺诈更加突出。主要包括用伪造、虚假、无用的票据或其他虚假相关产权证明签订空头合同。
价格风险 主要是表现在采购过程中物资设备因社会技术不断进步，企业进行盲目采购而发生所采购材料或设备的贬值所引起的风险损失。
质量风险 在物资采购过程中，有可能导致材料供应商提供的样品质量与批量材料质量的不一致，发生以次充好的现象。
延迟交货风险 供应商不能够及时交货。
技术进步风险 企业所生产的产品由于科学技术的进步导致不能适应当今消费市场而引起的产品价格下跌。
意外风险 由不可抗拒的自然环境、社会政策、经济政策等因素所引起的企业采购产品损失。
资料来源：研究整理。
二、采购风险管理建议和对策
（1）建立采购风险管理和评估机制。采购风险管理是企业采购重要的管理内容，为了减少和控制由于采购带来的。各类风险，企业应该应逐步建立完善的、敏捷的采购风险评估机制。通过制度管控控制采购风险，提高管理的效率和效果；避免由于人员能力素质和徇私行为增加采购风险。全面推行岗位责任制、责任追究制，防范采购过程中的风险。（2）与供应商建立良好、积极的合作伙伴关系。优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率，避免质量成本，避免不确定性风险，分享经验等多方面提供独特的价值，这些对于高品质产品是十分重要的，并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。良好的供应商关系可以为企业提供成本价格，而为企业的竞争对手提供高于成本价格的市场价格。这样企业就可以提高其自身的价格优势。（3）建立不同类别、阶段的采购策略。根据企业不同发展阶段和不同时期对采购部件的要求制定不同时期、阶段的采购计划，减少需求不确定性对企业采购的损失。依照所要采购商品的特点、重要程度、数量、供应商种类、采购期限等进行分类，建立采购需求和不同供应商的资料，并且定期进行跟踪回访，保证制造企业采购过程当中的分类别、分阶段采购策略的有效实施。（4）制订年度采购策略 ，预先防范风险。预估各种风险因素，对不同种类的物资通过集中会审确定每年度的采购策略，分别制定出相应的供应商选择策略；明确采购过程当中的质量控制、进度控制的不同级别，采购前、采购中、采购后控制相结合，从根本上控制价格风险、质量风险和进度风险。（5）加强供应商资格审查，从源头上控制风险。企业通过建立供应商资格预审机制，来对供应商进行考核、审查。对年度采购中的供应商选择，制订供应商现场考评标准，每年组织物资供应管理委员会的相关职能部门，针对交易供应商的质量管理体系运行和保持情况、财务资金况、合同履行情况等各方面标准展开现场考评，结果作为采购商制订供应商选择策略的依据。
采购风险管理，主要是企业通过对自身采购风险进行识别、分析，设计合理的风险控制流程和制度，总结经验，吸取教训，制定切实可行的风险应对策略；不断优化采购流程，完善采购风险防范体系。
参 考 文 献
【关键词】电力； 物资采购； 风险； 质量
在“十二五”期间，为创建世界一流电网、打造国际一流企业，国家电网公司战略性的提出了要深入推进电网发展方式转变，实施人、财、物的集约化管理以及核心业务的扁平化与专业化管理，全面建设统一坚强职能电网。电网建设对电力设备需求大、质量要求高，物资集约化管理就是要采取统一运作、优化配置的方式对电力物资采购实施集中管控，其规范、合理的运作，对于一个企业降低成本、提高整体经济效益起着举足轻重的作用。如何防范物资采购环节的潜在风险，从源头上进行事先预防、事中控制、事后处理，是电力物资部门必须高度关注的问题。
1.控制采购质量风险的必要性
电力设备、材料的质量直接决定着电网的电能质量。在电力物资采购过程中，由于供应商提供的电力设备质量不符合要求，导致设备在运行过程中发生故障，引发电网事故，给电网安全稳定运行带来严重的损失，应有可能给电力用户造成经济、技术乃至人身安全等方面的损害的可能性，这就是电力物资采购质量风险。供应商产品质量不符合采购合同、技术协议的问题频频出现，产品质量问题已经成为影响电网建设的不可忽视的因素。如果供应商质量不过关，会直接影响到电能质量和电网企业的经济效益；会导致经常性退换货，引起管理成本的上升；供应商交货延期，会直接影响到电力工程的建设进度。所以，电力物资企业在采购时必须对产品质量进行严格把关，应用风险管理的理念对内部产品质量监督管理模式以及外部供应商不确定因素进行全面分析是十分必要的。
2. 采购质量风险的分类
根据电力物资采购风险的形成机理，常见的产品质量风险一般可分为外因型风险和内因型风险两大类。
2.1外因型风险
外因型风险主要是指由于供应商原因或其他原因引起的产品质量风险。主要包括供应商产品制造风险、供应商诚信风险、市场风险。
供应商产品质量控制体系发生问题，在产品设计、原材料采购、工艺控制、出厂试验、包装运输、安装调试的各个阶段，都有可能对产品质量造成影响，产生产品质量风险。供应商是产品质量责任的主体，如果其在诚信上发生问题，将引起诚信风险。国网外经济像是变化或直接影响到电力设备行业的发展格局，对生产厂家造成影响。电力设备制造企业在一些大型店里设备的原材料，组部件的采购商已经进入了全球采购，如近几年铜、铝、钢材的价格持续上涨，使部分厂家无法消化成本压力，如果厂家采取低成本战略，消减原材料、人员成本，也会对产品质量造成较大影响。
2.2 内因性风险
内因性风险主要是指电力物资企业产品质量监督内部控制出现问题，不能及时发现缺陷设备，导致带来缺陷产品入网运行的可能，主要包括计划风险、监造风险、抽检风险。
物资采购主要是通过编制和实现物资供应计划来进行的，物资计划的编制和各类集中采购物资的需求计划上报等环节出现问题都可能带来计划风险。计划管理技术不科学，计划管理工作不严格会导致物资需求计划编制和上报过程出现问题。采购数量、规格型号和技术参数、交货进度、运输计划、使用计划、质量计划等与采购目标发生较大偏离，出现计划风险。建造单位为获取建造项目，有可能提供虚假资质证明，如不能对其进行严格审查，则有可能是本不具备相应监造资格的监造单位承担监造任务，影响监造效果。在监造过程中，如对监造单位的管理不严，对监造实施方案、监造权责、建造过程不能有效进行监督，则有可能不能及时有效的发现重大产品质量问题，影响监造的效果，在监造中产生风险。抽检工作目标要求对中标供应商100%抽检，对中标物资类别100%抽检。由于中标供应商数量大，中标物资类别多，而目前实施抽检的资金，人员有限，如不能合理制定抽检计划、编制抽检方案、明确重点抽检设备和重点抽检项目，则难以满足抽检目标的完成，在抽检中产生风险。
3.电力物资采购质量风险应对措施
3.1 建立完善的质量监督管理体系
电力工程建设的醒目单位是设备、材料的直接使用者，对厂家情况、设备情况最为熟悉、农电、基建、生计、营销等专业管理部门专业性强，对设备问题分析深入，是各专业管理规划、策划的制定者；生产厂家是产品的制造者，对产品质量有着主体责任，所以电力物资管理部门的指挥下，按照“依靠项目单位、联动专业部门、突出生产厂家”工作机制，在电网工程建设中分型各级产品质量监督管理责任，获得有效的技术支撑，形成高效实施的质量监督工作体系。
3.2 供应商风险应对
加强对供应商的选择和考核，按照严格准入、量化评价、过失退出、动态管理的原则，制订出一套可操作的供应商管理办法和流程约束、规范供应商行为。严把供应商准入关，对供应商的质量体系和质量保证能力进行调查、审核和评价，综合确定合格供应商准入资格；在合同履行的过程中，建立完善设备监造、催交协调机制，加大设备催交力度，及时协调解决设备催交催运中发生的问题；制定《供应商不良行为处理实施细则》，对供应商不诚信行为作出明确界定以及制定明确的处罚措施，对供应商不诚信行为进行公示；开展对合格供应商的考评和动态管理，除了常规的周期考核评价外，对于供应商出现严重质量问题、诚信危机等须立刻启动专门的评价评估和采取果断措施止险。
3.3 计划风险应对
物资采购必须实行计划管理，所有物资采购应有计划并严格按计划执行，产品质量监督计划包括驻场监造、抽检、关键点见证以及巡检计划。产品质量监督计划应覆盖所有招标采购批次、覆盖所有供应商、覆盖所有规格型号物资。计划编制可根据批次物资采购数量、种类和签约到货情况，在年度工作方案中形成整体思路统领全局，在季度工作计划中谋划重点工作，在月度工作计划中具体实施。
3.4监造、抽检实施风险应对
国家电网公司与2012年建立商务平台信息系统，编制了电力设备、线路材料的监造、抽检大纲以及作业规范，建立了监造、抽检作业的标准化流程，从计划下达，方案制定，方案审批、计划执行、问题上报等一系列流程进行全面管控，使产品质量监督工作逐步向专业化、系统化、标准化的方向发展。电力物资企业在使用电子商务平台的基础上，还可以有针对性的开展专项抽检活动，对重点设备实行集中抽检。有能力的情况下，拓展监造范围，使更多的设备纳入到监造范围中来，对设备运行常见问题成因进行统计分析，提出监理与抽检的工作重点，严格监造、抽检计划的编制实施，结合厂家排产进度制定监造、抽检实施细则。开展驻厂监造，对监造组工作质量和监造成效进行全面评价考核，落实项目单位关键点见证责任，严格审查关键点见证人员业务能力，提高驻厂监造质量。
【摘要】针对房地产企业精装修成品房成本控制中存在的问题，提出精装修成本管控的思路及实施过程，同时也提出了成本管控应该关注的重点。
【关键词】成品房；精装修；成本管理；管控思路；实施过程；关注重点
1 引言
近二十年来，随着中国经济的蓬勃发展，中国房地产行业历经了快速的发展阶段。但同样也带来了一系列社会问题，如商品房二次装修带来的资源浪费、安全隐患、噪声扰民、环境污染等。为此国家、地方政府均发文大力推广成品房交付，国内一些龙头开发商也参与到了成品房开发这一行列中来。但值得关注的是，由于房地产业的高速发展，房地产商的房子不愁卖及成品房交付带来的一系列业主投诉，导致了房地产企业成品房交付的积极性并不太高，部分地区只有高档住宅、豪宅才进行成品房精装修交付。应该说，毛坯房一统天下的格局没有根本性的改变。
自2010年以来，随着全球金融危机的蔓延及国家对房地产业的宏观调控，房地产企业迎来了严冬，销售业绩一落千丈。房地产企业意识到只有改变长期以来的粗放经营的生存模式，方能在恶劣的市场环境中占有一席之地。因而几乎所有的房地产企业都不约而同地把提高产品档次放在了前所未有的位置上，成品房精装修交付无疑就成为企业选择之一。而如何控制好成品房的装修成本却决定着企业在剧烈的市场竞争中的生存与否，本文专门就房地产成品房装修成本管理的一些问题进行了探讨和研究。
2 当前成品房装修成本管理中存在的问题
长期以来，由于房地产业的高速发展，房地产企业重点工作是拿地。因为只要拿到地，光凭土地溢价就能赚到钱，所以成本控制还没有排上最重要的位置，一些管理严谨的标杆性企业，其成本的控制重点也仅限于毛坯房，所以在涉及成品房装修工程时，就显得不那么娴熟，主要存在以下问题：
2.1缺乏系统的成本管控思路
2.1.1成本管控与设计分离
在前期规划设计、尤其是施工图设计阶段，负责施工图设计的设计院工作的着重点是必须满足不同的规范要求，如建筑立面、容积率、绿化率、防火分区、结构规范等确保施工图审查能顺利通过，而不太考虑后续的装修，如不同人群对生活的体验。装修设计单位，往往从使用者的角度出发，对住宅空间（含公共部位）进行装修设计，而不太重视原有的施工图设计内容。由于缺乏统一协调及资源整合能力，开发商往往将两者的工作分开，成为独立的、并行的两项工作，这就造成了“铁路警察各管一段”的局面。所以我们经常看到装修图纸改变了原先施工图的户型、改变了原先施工图的用水、用电部位等状况。对于开发公司而言，损失轻一点的需要对已通过施工图审查的图纸进行重新审查，损失重一点的需对已建成的毛坯房进行二次改造，根据常州市场的不完全统计，由于这种装修阶段对毛坯房的修正导致的成本支出约为30～200元/平米。
2.1.2成本管控与施工分离
施工过程是成本实现的过程，作为房地产企业，结算超合同价，似乎是一个难以解脱的魔咒。在成品房精装修成本管控中，导致此类情况出现的原因有：
1、 招标内容中，未能穷尽所有的施工内容，或者是未能将工程量、施工价格摸清、摸透导致增项、增量、增价；
2、任意变更设计图纸、改变施工做法，造成施工单位的工期、造价索赔，更难把控的是针对一种新的做法，由于不能通过充分的市场竞争，其价格往往会比通常的情况要高一点；
3、缺乏对施工过程的整合管控，精装修工程是一个复杂的施工过程，综合了较多的分包单位及材料供应商的劳动，尤其是住宅精装修，不像公共建筑装修工作面大，其调度、统一协调相对难度较大。一旦工序的搭接与交接没有做好，那么工期索赔、造价索赔、成品保护损失等不利于成本管控的情况就会出现。
4、缺乏对施工界面的推敲与研究，导致返工、重复施工等无效成本的出现；
2.1.3成本管控与后期维护分离
成品房精装修交付，意味着使用者不需再对房屋进行大的变动即可使用。对于开发商，必须要从全寿命的成本管控角度去设计、选型与施工，减少后期维护费用。但就目前来说，大多数开发商未能就这些问题进行深入研究，只是单纯从卖房角度去考虑，这就为后期的使用、维护、保修都带来了不可预测的成本支出风险。
2.2 缺乏对供应商能力的整合与提升
由于参与了房地产企业价值链的形成过程，供应商对房企的经营效益有着举足轻重的影响。争夺优秀供应商，并与供应商建立长期、稳定的合作关系，不但可有效降低成本，提高效率，保证产品品质，而且可以通过充分沟通有效地提高产品性价比。构建优秀供应商体系将是房地产企业成本管理的核心工作之一。但一些房地产公司对精装修供应商与毛坯房供应商的管理未能有效区别，导致了供应商能力未能充分发挥。
2.2.1缺乏对供应商能力的深入了解
在设计过程中，设计人员考虑较多的是装修风格、使用功能，对一些部品、部件往往只是一个选型，并没有太多深入。开发商职能部门往往根据图纸进行招标，尽量满足设计需求。事实上，在专业方面，供应商是行家、专家。如何挖掘、深入研究其能力，去除冗余的功能增加必须的功能是开发商提高产品性价比、提高产品竞争力的有效手段。
2.2.2缺乏对供应商的培育
为节约成本，开发商材料采购部门在招标时通常的做法是尽量压价。事实上，压价不是唯一目的，也不是最优选择。最聪明的做法，应该会同供应商、结合设计，形成标准化施工做法、建立工业化的部品、部件。通过标准化的做法、工业化的产品从而提高工效、降低材料、能源的损耗，从而达到不降品质，降低成本的目的。
2.2.3缺乏对供应商的信任
由于中国社会普遍存在信任危机，这就带来了交易成本增加。开发商为规避风险往往在合同条款，特别是付款条款上绞尽脑汁，霸王条款层出不穷。这样一来，供应商就会把可能迟付的工程款的资金成本、可能会造成坏帐、呆帐的费用统统算在报价中，造成了装修成本的无端增加。
3成品房精装修成本管控实施过程：
3.1精装修成本控制流程图
3.2系统规划、抓大放小
在项目实施过程中，成本管控应贯彻 “整体规划、重点突出”的原则，把企业的资源能够有效地进行整合，并做到有的放矢。树立全过程成本管控、全员成本管控的概念。同时要提高效率，不纠结某些小的成本细节。
3.3组织保障、持续改进
批量精装修成品房综合了较多的工种、部品部件。承包商、供应商多而繁杂。成本管控如何做到忙而不乱，多而不杂，必须要有强有力的组织支撑。通过对企业各项流程制度的严格执行，达到减少无效成本、提高工作效率的目的。同时应建立良好的责任成本评价机制，使项目实施过程中各成本责任中心的目标值不出现不可容忍的偏离。
在项目推进过程中，成本管控就是一个由粗及细的工作，开始时从总盘考虑、大的方向着手。随着项目的不断深入，成本管控的项点也逐步清晰明了，我们只能通过不断总结，持续改进才能将成本管控的工作做到更富有成效。
4 精装修成品房成本管理的关注重点：
4.1与营销相结合，根据目标顾客制订相应成本标准
在项目策划阶段，就应与销售部门一起研究项目的目标顾客的行为特征、消费水平。同时对周边楼盘或相似定位楼盘进行研究，特别是已开盘的相似楼盘。根据竞争对手的情况，分析其得失分之处，从而确定自己的产品定位，确定目标顾客能接受的房价。并根据此价合理分配并确定精装修成本标准。
4.2与设计相结合，分解目标成本推行限额设计
通过对精装修成本的研究，结合室内设计师对潜在顾客生活体验，合理地将精装修成本分配到室内各部位。并根据各部位的装修成本进行限额设计。无论是材料、还是部品、部件的选择都必须限定在各部位确定的成本范围内。在此过程中，要注重使用价值工程的这个工具，要把钱用在刀刃上，使产品的性价比达到最高。
4.3与施工相结合，理清施工工序、划清施工界面
在图纸设计过程中，就必须要与工程部门研究合理的施工工序、各施工界面的划分，并在不同专业的图纸上绘制出来，继而指导工程实施过程中的招标。通过明确不同施工单位、不同工种的交接界面及责任范围，减少施工过程中由于不同专业之间、不同工种之间没有充分划分界面及充分协调、整合而造成的返工、扯皮等无效成本的支出。
4.4 与合作伙伴相结合，实现与供应商、承包商的双赢局面
精装修产品的最终成本在很大程度上取决于承包商、供应商提供的产品价格，要降低成品房的精装修成本就一定要树立与承包商、供应商同舟共济、合作双赢的心态。所以不管在设计过程中、还是在工程实施过程中，都一定要充分调动承包商、供应商的主动性、积极性，这样一方面可以提高产品的适用性、另一方面可以有效地降低交易成本从而达到降低产品总成本、让利于广大消费者、提高合作各方资金周转率的目的，最终实现双赢。
4.5从最终用户的角度出发，力求做到全寿命成本最优
做精装修成品房决不能图一时便宜，而降低产品的品质，在部品、部件选型前、造型中都必须与物业管理、市场紧密配合，结合报价并综合部品、部件的使用寿命、保修期、维护、维修成本。从全寿命运行过程中找到真正意义上的性价比高的部品、部件。从而来达到为最终用户考虑的目的。
4.6先试验后推行、减少无效成本支出
在批量精装修房正式开工前，必须用最少的成本来进行试验最终产品的效果、市场接受度及各施工工序顺序的合理性、部品、部件的适用性。因而可通过工序样本房来进行试错。通过试错并进行修正后再行施工交付样本房。在批量精装修房施工前将所有的图纸按交付样板房整合到位，在实际施工过程中应确保所有精装修房与交付样板房一致，并没有签证的发生。
关键词：建筑施工企业；增值税发票管理；风险防控
随着增值税改革不断深入，大型建筑施工企业增值税发票管理问题日益凸显，如何应对增值税发票管理、规避风险是每个建筑施工企业都面临的问题。鉴于此，笔者结合多年工作经验，提出了几点有效应对措施，旨在更好地做好税收风险管控，减少企业经济损失，具体措施如下：
发票的取得
（一）供应商的选择公司应在集团内建立供应商信息库，并进行日常更新及维护管理，掌握供应商基本信息及其供应货物服务的价格、质量、税率等情况。另外，企业应以目标成本为基础，在项目全周期测算的基础上，综合项目成本、收入、利润以及税负等指标合理选择项目计税方法以及供应商。
（二）签订合同时注意事项在签订正式合同前应注意对合同总价进行价税分离，合同内容须注明不含税总价、增值税税额、发票类型、增值税税率等，合同条款须列明付款时间、发票的开具时间、以及发票需备注信息内容等。为方便合同签订，最好事先刻制好开票信息印章，盖在合同上。开票信息印章内容包括：公司名称、纳税人识别号、开户银行、银行账号、公司地址以及联系电话等
（三）发票的索取在向下游分包、劳务公司等单位支付款项前，原则上应要求收款方提前开具发票，业务经办人收到发票后对发票的真实性进行初步核验。需要特别注意的事项包括：首先，发票的取得要坚持业务流、发票流、资金流“三流一致”的原则；其次，在取得增值税专用发票时，抵扣联与发票联须同时索取；再次，收款方在收款以后不需要纳税的，收款方可以开具税务部门监制的收据；行政事业单位发生的行政事业性收费，可以使用财政部门监制的收据；单位与部队之间发生的业务往来，按照规定不需要纳税的，可以使用部队监制的收据。
（四）发票的审核发票的审核应注意以下方面：发票抬头是否与公司开票信息中的内容一致；字迹是否清楚、是否涂改、是否压线错格；填开项目是否齐全，内容是否正确，与实际交易是否相符；发票中列示的购货方与销货方，应与经济合同保持一致；发票联次是否齐全；发票专用章的加盖是否正确；是否为虚开增值税专用发票；最重要的是务必登录国家税务总局网站发票验证系统查验真伪。
（五）发票报销建立健全发票报销制度，明确财务人员职责划分以及赏罚责任制度。财务人员要坚持原则，秉公办事，对不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证，不得以白条入账。对于弄虚作假、严重违法的原始票据，财务人员应当予以扣留，并及时向单位领导报告。企业应当把发票审核管理工作落实情况纳入日常财务审计监督工作内容，对发票审核工作落实不到位，不合规发票较多、金额较大的单位进行批评教育，并责令整改；对因使用不合规发票给单位造成经济损失的，要追究直接责任人和其直属领导的责任。
（六）增值税专项发票认证企业应利用互联网优势，做好财务信息化工作，开发发票认证软件，由各业务口经办人上传其接收的发票信息包括增值税电子发票，自动汇总至总部信息平台，业务经办人在上传完毕后，每月定期将增值税专用发票原件传递至公司总部进行发票认证。总部税务主管统一认证比对后将认证结果及时反馈至下属各项目财务人员。这样避免了手工扫描认证的繁复工作，节省了大量劳动力，也解决了增值电子发票重复报销的问题。
发票的保管
增值税发票特别是专用发票异常重要，公司在日常工作中需注意以下事项：第一，及时制定发票管理办法，指定专人保管发票，放入单位指定保险箱，不相容岗位的分离；不得擅自损毁发票。第二，建立健全发票使用登记制度，及时正确填写发票使用登记簿，并定期进行盘点；第三，加强税务资料保管，增值税专用发票抵扣联应按月与《认证结果清单》装订成册，保存期满，报经税务机关查验后销毁。第四，丢失增值税专用发票的单位，应及时书面报告税务机关。
发票的传递
由于建筑业工程项目区域分布较广、管理难度大、建设周期短等特点，施工企业采用增值税在项目所在地预交，由公司总部汇总申报纳税的管理模式。大型施工企业应采取发票集中管控措施，由总部机关集中认证、集中开票、汇总申报纳税、统一管理。项目上及其他业务部门所收取的增值税专用发票需要向总公司税务主管部门及时传递。具体应从以下方面做好发票传递工作：第一，各单位在传递过程中及时办理移交、邮寄登记手续，做到每张发票可追踪；第二，指定快递公司并签订合作协议，以保证发票邮寄过程的安全；第三，业务经办人在取得增值税专用发票后，每月应及时将进项税发票抵扣联原件传递至税务主管部门，以避免滞后认证抵扣而占用公司现金流；税务专管人员统一复核认证后向各项目财务人员反馈认证结果；第四，做好增值税台账管理工作。
发票的开具
为便于管理，公司总部税务管理部门集中开票，建立发票开具申请平台，有开票需求的单位，在线发起开票流程，同时提交相关附件，按流程逐层审批。公司应建立发票使用登记制度，设置发票登记簿，及时核对增值税台账。发票开具过程特别注意的事项有：第一，汇总开具专用发票的，必须同时使用防伪税控系统开具《销售货物或者提供应税劳务清单》，并加盖发票专用章；第二，业主从工程款中抵扣的水电费可按转售水电费项目向业主开具增值税专用发票；第三，施工企业与业务已办理进度结算未收到款项的，若合同中明确了收款的时间，则在收款时给业主开具发票。如果未明确未来收款时间的，则需全额开票；第四，总包向下游企业收取配合费或协调费的，可按照建筑服务中的工程服务项目开具增值税发票。
关键词：财务供应链；信息系统；模块搭建
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-01
按照财务供应链管理的一般实施路径(供应链-价值链-作业链-成本动因)，结合企业经营管理特点将商流、物流、信息流、资金流的有效整合并形成既紧密集成又体现专业化管理特点的模块化配置方案。需要指出的是财务供应链运营涉及供应链上下游的各种类型企业，企业内部资源整合与外部资源协调存在运行基础、业务流程、管控手段、利益分配机制等方面的差异，限于篇幅所限，对财务供应链上外部资源整合及流程共享模块的搭建在本文中暂不涉及，下面主要以财务供应链所涉及的企业内部资源整合涉及的系统模块搭建事项，探讨分析如下：
一、综合管理模块
(一)客户(供应商)关系管理模块。该功能模块应根据企业客户关系管理的总体要求，在确保商业机密安全的前提下，通过建立“客户信息采集”、“客户数据库”等子模块动态地收集、分析客户来源和客户结构；通过“客户资信及财务能力评价”、“客户信用额度管理”等子模块评价客户信用、确定信用销售规模及相关收账政策；通过“客户应收(预付)款预警”、“客户重大变故预警等子模块”，及时排查风险，采取积极应对措施。
(二)物流管理模块。该模块一般可设置“物流运输方式及节点设计”、“仓储合同管理”、“货权管理及库存核对”等子模块。通过“物流运输方式及节点设计”子模块，合理选择运输方式和物流节点、降低物流成本；通过“仓储合同管理”子模块，确保货物存放安全；通过“货权管理及库存核对”子模块，集中办理收货、移库、发货等手续，防范舞弊、保障货权、降低存货实物损失风险。
(三)财务供应链绩效评价模块。通过“绩效评价”模块对特定供应链的运作效果作出评价，为特定供应链的建立、运行和调整的决策提供客观依据；对供应链上下游的供应商、客户作出评价，以便优化客户结构，提升供应链运营质量；对企业内部供应链运营单元的运营效率、效果进行评价，同时约束相关经营单元从事与企业战略导向不符的业务，控制企业运营风险。
二、业务管理模块
(一)采购管理模块。该功能模块应结合采购预算要求，通过建立“供应商选择”、“产品价格信息分析”、“采购合同管理”等子功能模块辅助采购决策。“供应商选择”子模块通过有效集成客户关系管理模块中供应商综合评价指标选择供应商；在“产品价格信息”子功能模块中，则应详细记录各供应商的产品价格，以便掌握各供应商的报价差异与变动趋势，挖掘降低采购成本的空间；通过“采购合同管理”子模块 ，及时、完整采集采购合同信息，以严格合同执行，减少预付款占用。
(二)销售管理模块。该功能模块应按照销售预算要求，提供销售合同、市场成交价格、销售收款情况以及自客户关系管理模块中提取客户的信用额度、付款期限及相关折扣信息。在该功能模块中可设置“需求采集”及“需求分析组合”、“销售预测”、“销售定价”等子模块。通过“需求采集”子模块及“需求分析组合”子模块及时收集组合客户有效需求信息(尽可能收集到更多最终用户信息，以减少需求波动对企业经营的影响①)，为企业向供应商订货及现有存货分销提供行为依据，减少营运资金占用；通过“销售预测”及“销售定价”子模块提升销售决策的科学性与透明度，同时便于预测现金回款，合理安排资金，控制销售风险。
(三)存货管理模块。存货作为贸易流通行业企业流动资金占用主要形式，对其规模的控制及结构的优化显得尤为重要。因此，该功能模块应能及时提供物料的入库、出库、盘点、库龄、报损、结存、预计市场价格等方面信息，并结合存货的销售计划、库存量、储存期等标准做好控制，以加速存货周转，节约运营成本。
三、财务资金管控模块
(一)财务管理模块。该模块一般可下设 “财务会计”，“成本会计”和“管理会计”三个子功能模块。“财务会计”子模块应严格遵守会计准则及企业会计政策的规定，面向业务流程收集完整的财务信息，使得企业各项经营业务能够得到及时、准确、完整地确认和计量;“成本会计”子模块应能实现动态获取成本中心信息，并配合业务管理模块中采购成本、存货成本及相关作业成本等标准实现成本的分析和控制；而“管理会计”子模块主要实现内部控制和风险管理职能，以便采取适当措施降低企业财务风险、控制经营损失。
(二)资金管理模块。该模块可设置“资金筹集运用”子模块及“供应链金融服务”子模块。通过“资金筹集运用”子模块实现资金规划与预测、账户管理、结算管理、银企对接管理、资金存量和流量分析评价等功能，提高企业资金预测的准确性、资金安排的透明度以及资金的使用效率，降低总筹资成本；通过“供应链金融”子模块获取“客户关系管理”模块传递的供应商和客户的信用状况、财务能力等信息，为管理层提供是否需要为供应商提供供应链金融服务的决策支持信息。
四、一体化协同支持平台
一体化协同支持平台是上述各模块的基础平台。该平台承载着各模块数据标准统一、标准业务流程配置、数据存储与数据共享、协调各专业模块运行等功能。该协同支持平台应该实现以下功能：基础数据单点输入，各专业模块共享；系统数据标准统一、各专业模块数据口径衔接；同质业务标准流程统一；充分预留与外部企业信息系统接口，为核心企业整合供应链上下游的经济资源提供可能。
通过以上模块的搭建，可以基本建立以企业内部经营管理系统为主的集财务供应链运营、流程管理、绩效评价等功能为一体的系统应用模块。当然，随着企业经营规模的扩大、业态的演进，财务供应链的应用模块应当是一个“柔性”系统，具有良好的可扩展性和可动态配置性，以便增强财务供应链信息系统的适应性和针对性。
注释：
①根据“牛鞭效应”，供应链越往上游需求变动程度越大，中间商需求变动性明显大于终端客户。
参考文献：
[1]辛奇-利维,等.季建华,等,译.供应链设计与管理(第三版)[M].中国人民大学出版社,2010.
【关键词】路桥施工企业 项目法律风险控制 实务探索
一、路桥施工项目的法律风险类型
根据风险分类的标准不同，风险一般可分为：内部风险和外部风险；政治风险、经营风险、财务风险和法律风险。本文结合路桥施工项目管控实际，将法律风险主要分为：非法分包转包、合约管理、财务管理、行政人事管理、媒介管理、诉讼案件管理等法律风险。
二、路桥施工项目的法律风险控制措施
（一）非法分包转包法律风险控制
（1）非法分包转包的危害。项目非法分包和转包行为被我国法律明文禁止，视情节不同可进行罚款、没收违法所得、承担赔偿责任、责令停业整顿、降低资质等级、吊销资质证书等处罚，严重影响施工企业的生存和发展。
现实中，路桥项目施工总承包企业普遍存在违法分包转包、以包代管现象，企图赚取高额的管理费。但其分包转包的下属施工队往往不仅不能保证施工的质量、安全、进度，而且在发生亏损或利润未达到预期时，时常会以非法分包转包为由要挟路桥施工总承包企业支付巨额补偿款并给项目留下大量外债等遗留问题。可见，非法分包转包导致的一系列不利法律后果将最终由路桥施工总承包企业承担。
（2）非法分包转包的法律风控措施。路桥施工总承包企业唯有消灭违法分包转包模式，方能杜绝此类法律风险。①强力打造施工总承包企业自有的管理团队、技术团队和施工班组，减少对外部施工队伍的依赖。②严格遵守招投标法、建筑法等法律法规，确保劳务分包的承包人具有相应施工资质，尤其杜绝与自然人签署、执行工程劳务分包合约。③严禁工程转包行为。
（二）合约管理法律风险控制措施
合约法律风险控制贯穿路桥施工项目管理始终，与成本直接相关，是项目成败的关键。为此，路桥项目管理者务必有效控制与业主、施工队、供应商等各方在合约签订、保管、执行、变更或解除及纠纷处置方面的风险。
（1）业主合约法律风控措施。在项目招投标阶段，施工总承包企业应认真组织成本测算、防止低价中标并综合评估各类潜在风险；在合约签订阶段应征询工程、机料、财务、风控等部门对合同条款的意见，防止签署过多的限制性条款；在合约履行阶段，项目管理者应注意：①充分研读合同条款（通用条款、专用条款、规范），寻找变更、索赔的依据（如，新增工程、工期延误、拆迁影响）并按规定时间、程序提出申请，组织证据送达监理及业主签认。若其不签收，则可及时采用公证送达。采用多种手段留下变更、索赔的依据（达到诉讼所需举证标准）。否则，在项目进入收尾阶段后，变更、索赔将面临失败的风险。②若与业主发生合约纠纷，则根据上述要求准备充分证据，先与业主、政府等相关单位协调，尽量协商解决。协商不成，应及时组织律师等专业团队参与解决或诉讼（原则上与业主沟通后再诉讼）。③在履约过程中，应按规范要求及时完善工程变更、索赔、计量、竣工等资料，确保项目工程款经得起国家审计和检查。④密切关注项目质量、安全、进度、信誉评价、审计风险并及时跟进协调、消除影响，避免损失。⑤尽可能提前履行完与业主的合约，收回项目工程款。否则，项目后期可能面临业主资金短缺、审计缓慢等风险，导致剩余工程款长期难以收回。
（2）施工队合约法律风控措施。①建立施工队信用评价体系，对拟合作的施工队资金、技术、信誉等方面进行全面综合考察，择优选用有资质和实力的施工队伍。在合约签订前，项目部应严格按照企业制度履行报批程序并按批准的合同文本签订。②在合同保管方面，确保每份合同有原件可查，长期存档。③在合约履行阶段，项目管理者应关注和控制：施工队是否及时清偿民工工资、材料款、租赁费、当地借款等债务，在质量、安全方面是否按规定执行，在产值进度、工期、计量、变更方面是否滞后；施工队在结算支付方面是否具备委托手续、结算清楚、支付可控。在结算凭据上，应有“已结（决）算完毕”“款项付清”“本次结算/支付后对xx公司不再享有任何权利”等类似声明条款；若项目部与施工队存在纠纷或遗留问题，应及时书面通知施工队出面解决，在特殊情况下必须代垫、代付民工款等款项时，应保存好证据，以便追偿；合同履行完毕，对施工队合约、结算、支付等资料，要分类永久性存档；施工总承包企业若需与施工队解除劳务合同，另行组织施工队进行后续施工，而该施工队拒不撤场、甚至停工阻工，则应充分借助业主、当地政府力量进行保护性施工，协商不成应及时引导司法途径解决，切忌打架斗殴。
（3）采购合约法律风控措施。①对拟合作的供应商主体资格、履约能力、资信等方面进行全面综合审查，择优选用有实力、价格合理的供应商。②在合约签订前，要求供应商缴纳履约保证金，确保其按约执行；承办单位应按范本合同草拟合约（约定交付方式、时间、地点、质量、数量、价格，运费及风险承担、违约责任，争议解决机构），履行企业报批程序后签订。③在合约履行过程中，合约承办单位应密切关注：若合约执行存在违约，须及时报告并采取措施；建立合约管理台账，安排专人跟进，及时按约对账结算、支付，确保合同顺利履行，避免违约纠纷；若施工总承包企业在付款等方面已违约，则原则上须先与供应商达成和解协议或声明，方能继续支付，降低违约损失；完善支付手续，特别注意项目部为施工队代付材料款、租赁费等法律风险，在特殊情况下必须代付的，须由施工队和供应商共同对项目部的代付行为进行确认（出具函或说明），认可代付事实；交易完毕，存档供应商信息、交易凭证等原始依据，永久保存。
（三）财务管理法律风险控制措施
在项目管理中，财务人员管理着几千万甚至上亿元资金的收支和账务处理。若不重视法律风控，则稍有不慎将造成损失。近些年，路桥总承包企业的诸多项目因财务手续不完善，导致处理纠纷和诉讼案件尤为困难。项目财务管理注意以下事项：
（1）谨慎行事。话不能乱说、字不能乱签、章不能乱盖；加强保密意识，未经风控领导批准不得随意对外提供结算支付资料、财务凭据等材料。
（2）重点监管项目部下属施工队的资金使用和流向，防止施工队挪用资金、留下大量外债或对其超支付，一旦异常，及时暂停支付并向企业主管部门报告。
（3）定期与施工队进行财务对账，完善付款签认手续（建议每月对账1次），尤其对项目部代垫、代付、分摊等费用务必及时对账签认。
（4）财务账务必须符合国家相关规定，对违规支付行为说“不”。付款时，项目管理者认真查阅合同文件、结算、签批、委托书等手续，审查是否符合支付条件。
（四）行政人事管理法律风险控制措施
行政人事法律风控是项目管理重要环节，重点关注用人、劳动关系、印信、民工工资等风险。
（1）在任命项目经理、总工、财务等主要管理人员时，充分考察其自律性、廉洁性、忠诚度、履职能力等，并在项目实施中及时对其进行审计和监察。
（2）建立人事管理台账、每月清理，及时与项目管理人员签订劳动合同，完善入离职手续。
（3）根据企业制度，完善项目用章、用印审批制度和程序，明确印信管理责任并做好使用登记。严禁项目部私自签订合同、私用公章，出具空白印信，或为施工队提供任何担保。
（4）监督民工工资发放到位，防止施工队以此名义要挟施工总承包企业超额支付工程款。
（五）媒介管理法律风险控制措施
“好事不出门，坏事传千里”。媒介对风险事件反映敏感，传播速度快，范围广，影响力大，关注度高。特别是对于发生重大风险事件的企业，媒体通常会加以责难和渲染。若不高度重视，则可能导致毁灭性打击。如，三株口服液事件、南京冠生园陈馅月饼事件、三鹿毒奶粉事件均导致企业直接灭亡。可见，媒介风控工作尤为重要。一般来讲，突发事件（尤其质量、安全、打架事件）发生后，应对媒介风险需要走好“五步棋”：
（1）安排专人24小时妥善保护事发现场，未经企业领导批准，慎防他人进入现场拍照、摄像；
（2）严守秘密，不得擅自接受媒体采访，将事情的前因后果以书面的形式详细报告给企业主管领导，统一口径，确定对外公布内容。
（3）接待来访记者，请记者到会议室休息并主动向记者索要名片，查看记者证，从而掌握是哪家媒体的哪个记者，分辨真假记者。掌握了媒体名称和记者的姓名，才有利于下一步上级部门的协调帮助。一时无法答复的，可以告知记者：事件还在调查中，暂时还不能接受采访，请您留下联系电话，先回去，一有消息，我第一时间告知。
（4）要认真查找自身存在的问题，抓住典型问题进行解决。不管是事前、事中和事后，都要态度诚恳，对问题要抱着“诚意”解决的态度，提出几种解决办法以供商榷，让人感觉到诚意。
（5）在媒体发稿之前尽快提出解决问题的办法，并在最短时间内想办法通报给媒体记者。也可以主动邀请一些媒体，召开一个新闻通气会，在通报处理结果的同时，借机也宣传企业。在解决问题的过程中也提高自己的声誉和形象，化危机为商机。
（六）诉讼案件管理法律风险控制措施
诉讼案件具有耗费人力、物力、财力、结果难预测等特征。因路桥项目引发的诉讼案件，一般金额较大，处置不当败诉后将直接造成经济损失。因此，控制此类风险尤为重要。但对于争议巨大无法达成和解的，则视情况可引导其通过诉讼途径解决：
（1）将收到的诉讼文书报企业相关领导会签意见，同时启动收集证据、了解情况等工作。
（2）谨慎接触对方，请示企业领导能否协商解决。若可协商，则达成调解协议，了结双方权利义务；若无法协商，则立即收集相关证据、熟悉案件基本事实。
（3）及时与企业风控或法务部门沟通，整合内外部资源并根据需要外聘优秀律师。
（4）按期组织证据，参与庭审，递交法律文书，全过程跟进沟通、协调，力争法院或仲裁机构采纳我方观点。胜诉的关键在于诉讼策略、证据收集、资源整合、沟通协调恰当。
（5）案件办结后，对诉讼案卷编码、装订存档、永久保存。
三、路桥施工项目法律风险控制的方法和技巧
（一）路桥施工项目法律风险控制的方法
路桥施工总承包企业应建立健全分级分类风险防控体系，树立全员危机意识；凡是涉及重大风险隐患的布控处置，都要从最坏处准备，向最好处努力，做到超前规划，超前部署和超前处置；坚持突出问题为导向，建立工作台账，逐项对账销号，问题不解决不松手，整改不到位绝不收兵，确保事事有着落，件件有回音；做到过程可控制、结果可监督、责任可追究，从源头上管理风险漏洞。具体而言：
（1）设置专门的风控职能部门和人员牵头风险管理工作，确保风控体系顺畅运行。
（2）各职能部门、子公司、项目部按月或不定期对本单位（含系统内）的风险履行监管职责，将工作督察、调研常态化，排查、梳理各类风险，有效预防、全面布控，提前预警，实现风险信息化。
（3）项目部建立问题及工作台账，对各类风险进行动态管控并专人负责风险处置，直至解除警报。
（4）对于一般风险，项目部可采取规避、转移、接受、减少或分担等方式自行处理；对于重大风险，项目部立即启动应急预案、采取临时处理措施，同时立即上报施工总承包企业的主管职能部门，成立应急处理专门机构并妥善处置。
（5）风险事件处置完毕后，风控等主管部门会同项目部进行总结和反思，防止类似事件再次发生。
（二）路桥施工项目法律风险控制的技巧
（1）提升全员法律风险防范意识，认真学习风险控制的基本知识和方法。
（2）预防为主，即“早预防、早发现、早处置”。
（3）将法律风控工作贯穿路桥项目管理始终，责任首问制和终身制双管齐下。
综上，在路桥项目管理中，管理者只有具备较强的法律风险防范意识，熟练掌握法律风险控制的方法和技巧，灵活应用，方能有效预控和处置项目的各类风险，创造更大的价值。
参考文献：
[1]梁晟耀.全面风险管理实务操作指南[M].电子工业出版社，2015.
[2]王吉鹏，邸洁.集团风险控制[M].经济管理出版社，2012.
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[5]周婉，温少元.建筑施工企业的风险管理及防范措施[J].经济与管理，2009.
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