时间：2023-09-07 17:41:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式的种类，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]商业模式；价值链；企业
近年来，有关商业模式的问题日益引起人们的关注。人们发现，在新经济时代涌现出来的一大批明星企业如微软、英特尔、戴尔、雅虎等之所以能够如雨后春笋般的迅速崛起，主要原因就在于它们在各自的业务领域中创造和运用了一种与众不同的新商业模式从而获得了丰厚的利润回报。由此，商业模式创新就成为企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式，为具有远大理想的企业家所追捧。与之相应的是，在国外的学术界中已有大量的学者开始对商业模式的本质及其构成进行研究，希望能够找出那些成功商业模式的“基因密码”以供其他企业所参考。但遗憾的是，这种努力收效甚微。迄今为止，在商业模式的研究中还没有形成普遍认可的理论体系，甚至连“什么是商业模式”这一最根本的问题都没有取得共识，至于商业模式的构成体系就更是千差万别了。在国内，对商业模式的研究也才刚刚起步，在理论基础和研究重点上还没有形成聚焦。
一、商业模式的本质与衡量维度
虽然有关商业模式的定义很多，大致可以分为经济类、运营类、战略类和整合类四种类型；但是，从根本上讲，商业模式反映的是企业价值创造的逻辑。在一项对现有商业模式构成研究文献的考察中，Shafer等人通过聚类分析的方法将学者们所提出的各种商业模式的构成要素进行归类整理，发现主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面，由此他们将商业模式定义为是企业为了从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现。我们认为，Shafer等人的表述抓住了商业模式的本质内涵――商业模式反映的是企业价值创造的逻辑，所以在本文中我们以此作为商业模式的定义。
既然商业模式的本质是反映企业价值创造的逻辑，那么要想让该逻辑得以实现和延续，对于一个成功的商业模式来说，它需要具备什么样的条件?也即是说，我们可以用之来衡量和反映商业模式本质的维度变量有哪些?
Schweizer指出，一个成功的商业模式需要回答这样几个问题：第一，企业如何在价值网络中进行定位以创造价值?第二，企业在价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处?第三，企业能够最终获取的利润是否足够大?
对于第一个问题的回答，涉及到企业在产业价值链乃至产业价值网络中的战略定位。企业价值链同时与上游的供应商价值链、下游的渠道价值链和顾客价值链相连，就构成了一条完整的产业价值链；而与企业有紧密联系的各利益相关者所在的产业价值链交织在一起，就构成了价值网络。在价值网络中，处于产业价值链上不同位置和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起，共同为顾客创造价值；产品或服务的最终价值是由网络成员创造并经整合而成，每一个成员创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。在波特看来，企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”，因为处在产业价值链或价值网络的不同环节企业所能够创造和获取的利润是不同的。李海舰和原磊就曾指出利润会在价值链的各个环节之间发生转移。所以，从最大化创造和实现价值的目的出发，成功的商业模式要求企业在产业价值链或价值网络中进行合理的定位。
根据战略管理学者的观点，企业的竞争优势可以来自于两个方面，一是企业自身所拥有的核心资源和能力，二是企业在市场上所处的竞争位势。具体到企业在价值链或价值网络中的定位，如果这种定位有利于企业接近和获取价值链或价值网络中其他企业难以得到的有价值、稀缺、不易模仿、难以移动的互补性资源，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在对这些战略性资产的拥有上。如果这种定位使得企业在整个价值链或价值网络中具有很高的进入壁垒，其他企业很难与之相竞争，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在这种天然的竞争隔绝机制的基础之上。典型的例子就是企业通过创新在原有的价值链或价值网络上增加了一个新的价值创造环节并且定位于此，由此就具有了先动优势，再通过合理的建立进入壁垒从而使自己拥有明显的竞争优势。所以，对第二个问题的回答取决于企业在价值链或价值网络中的定位是有利于其获取战略性的互补性资源还是有利于其建立较高的进入壁垒：如果是前者，企业竞争优势来源于内部对核心资源的掌握；而如果是后者，则企业竞争优势来源于其在价值链或价值网络中的竞争位势。
企业在价值链或价值网络中最终能够获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。企业要想最大化其最终利润，一是要确保自身创造的价值不被其他企业所侵占和挪用，即需要具备强大的竞争优势，二是要在自身创造价值的同时还能够从价值链或价值网络的其他价值创造环节中挪用和占有别的企业所创造的价值。而能否做到后一点就取决于企业在价值链或价值网络中所处的位置是否具有核心和关键的地位、是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。
以上我们从商业模式的本质出发，运用价值链理论总结出了反映商业模式价值创造逻辑的三个衡量维度，分别是：(1)企业在价值链或价值网络中的定位，通过企业在价值链或价值网络中的位置和形态来表示；(2)企业在价值链或价值网络中的竞争优势，通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争位势来表示；(3)企业在价值链或价值网络中能够获得的潜在利润，通过企业在价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示。
二、商业模式的类型
(一)聚焦型商业模式
1、定位。聚焦型商业模式是指企业将自身的经营业务定位于原有产业价值链的某一个或几个价值创造环节上，或者是企业通过价值链创新在原有的产业价值链上增加了一个或几个新的价值创造环节并将自己定位于此(见图1)。从图中可以看出，在原有的产业价值链条ABc上，企业创新性地增加了新的价值创造环节D和E，并且将自己的经营业务全部聚焦于D和E，从而使原有的产业价值链条发生了改变。
2、竞争优势。采用聚焦型商业模式的企业主要是通过从事新的价值创造环节进入原有的产业价值链的，在其进入之前该产业价值链本身就处于有效运转状态，因此新价值创造环节的加入对该产业价值链而言主要是增加了最终能够创造总价值的数量，并不会极大地改变原有的价值流动方向和方式。也即是说，新增的价值创造环节不具有影响整条价值链良性运转所需的互补性战略资产，采用这种商业模式类型的企业也就不能将自身的竞争优势建立在对核心资源的掌控上，而只能建立在通过价值创新而具备了先动优势和难以模仿的在产业价值链中占据
的独特竞争位势上。
3、潜在利润。由于新增的价值创造环节并不会极大地改变原有产业价值链的价值流动方向和方式，所以它对原有的价值创造环节的影响力和重要性就很小，也就很难挪用和占有其他价值创造环节所产生的利润。采用这种商业模式类型的企业能够获得的最终利润只能来源于它本身所创造的最大价值(即图1中D和E所产生的价值)，因此潜在利润相对较少。
(二)一体化型商业模式
1、定位。一体化型商业模式是指企业从事的经营业务覆盖了整条产业价值链的各个环节，如图2所示。
从图中可以看出，一条完整的产业价值链由ABCDE五个价值创造环节构成，而企业所开展的经营业务则刚好包含了这五个环节，从而覆盖了整条产业价值链。
2、竞争优势。采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，由此导致其面对的竞争环境最为激烈，从事该产业价值链中任何一个价值创造环节经营业务的任何一个企业都是它的直接竞争对手。而与这些竞争对手相比，唯一能够支撑其竞争优势的是实现该产业一个完整的价值创造活动所必须的较之竞争对手数量更多、质量更好、互补性更强的战略性资产。
3、潜在利润。由于采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，所以它所能够创造和最终获取整个产业活动价值增值的全部份额。与聚焦型商业模式相比，这种商业模式潜在利润较大。
(三)协调型商业模式
1、定位。与一体化型商业模式有些类似，协调型商业模式也是指企业将自身的经营业务覆盖多个价值创造环节，但是与一体化型商业模式不同的是，协调型商业模式所覆盖的价值环节不单单属于一条产业价值链，而是属于分别包含有该价值创造环节的数条有所联系但又有所区别的产业价值链所构成的价值网络(见图3)。
从图中可以看出，一个完整的价值网络是由三条产业价值链所构成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一个企业所开展的经营业务刚好包含有每条产业价值链中的一个价值创造环节(C1、C2、C3)。因此，该企业的经营不仅会影响每一条产业价值链的价值创造和流动过程，而且会影响到作为整体的价值网络的价值创造和流动过程。
2、竞争优势。采用协调型商业模式的企业的主要竞争对手来自于它所涉及的各个产业中与其从事相同价值创造环节的企业。与这些竞争对手相比，该企业并不具备竞争优势，因此只能将竞争优势建立在内部所拥有的互补性战略资产上。由于采用协调型商业模式的企业所经营的业务跨越了单个产业的范围，通过对内部互补性资源和能力的充分开发和使用以支持各项经营业务的有效开展，能够起到协调整个价值网络良性运转的作用。而这一点则是其竞争对手所无法做到的。
3、潜在利润。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的利润不仅仅来自于一条产业价值链，而是来源于整个价值网络。并且，该模式所包含的每一个价值环节都会对其各自所在的产业链条上的上游价值环节产生重要影响，因此还有可能侵占其上游环节创造的价值。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的潜在利润更大。
(四)核心型商业模式
1、定位。核心型商业模式是指企业通过价值创新在由数条产业价值链构成的价值网络中增加了一个新的价值创造环节。所增加的这个价值环节不仅对于整个价值网络来说是一个新的增值环节，而且对于价值网络中的任何一条产业价值链来说也是一个新的增值环节。
从图中可以看出，在由三条产业价值链构成的价值网络中，最核心的价值创造环节是C，它不仅是保证整个价值网络价值顺畅流动必不可少的一个环节，也是保证每条产业价值链价值顺畅流动必不可少的环节。而价值环节c不同于三条产业价值链中原有的环节C1、C2和C3，它是通过对原有的这三个价值环节进行创新整合而来，因此对任何一条产业价值链乃至整个价值网络而言都是一个新的价值创造环节。由此可见，核心型商业模式是在协调型商业模式的基础上经过价值创新而产生的。
2、竞争优势。采用核心型商业模式的企业的竞争优势既可以建立在整个价值网络中所处的核心地位上，又可以建立在内部所拥有的支撑其经营业务有效开展的互补性战略资产上。由于企业所在的价值环节是通过创新整合而来，因此具有先动优势，可以借此建立较高的进入壁垒；又由于该价值环节无论是对整个价值网络还是单一的一条产业价值链而言都是必不可少的环节而且还居于最为关键的地位，因此保证该环节良性运行的互补性战略资产也是整个价值网络中最为重要的资源。
3、潜在利润。在所有类型的商业模式中，核心型商业模式的潜在利润最为巨大。一方面是因为它自身所能够创造的价值就足够大，另一方面更是因为采用这种商业模式的企业在整个价值网络中居于核心地位，由此就能够最大限度地从其上游或者是下游价值环节那里侵占和挪用它们所创造的价值。
三、商业模式的演化规律
实际上，对于任何一个企业来说，它所采用的商业模式类型不会是一成不变的，而会随着时间的推移和环境的变化相应地进行创新，从而使其采用的商业模式从一种类型转变为另一种类型。因此可以这样说，企业的商业模式创新过程就是这四种类型的商业模式之间按照一定的规律发生动态演化的过程。商业模式演化的原动力来自于对经济租金的最大化追求。因为在不同的环境下利润会沿着价值链甚至是价值网络在各个价值环节之间发生转移，所以，追求利润最大化的企业会由此而进行商业模式创新以追寻价值的流动，从而导致在商业模式层面上出现动态的演化。
在一个产业刚刚创立的初期，进入该产业从事生产经营的企业数量不是很多，它们为消费者提供还不为大众所完全熟悉的新产品或服务。因此这一时期市场处于卖方市场，在产业价值链中利润最为丰厚的是生产和销售环节。企业也倾向于采用聚焦型商业模式将自身的业务主要集中于生产和销售上从而获取较多的价值。
随着该产业的快速成长，越来越多的企业进入这一行业，竞争开始加剧，市场容量也不断增大。由于大多数企业都将业务重点放在生产和销售环节上，这些环节所创造的利润被逐渐摊薄。在产业价值链中丰厚的价值由中间环节(生产和销售)开始向上、下游环节(研发和售后服务)发生转移。于是，众多企业纷纷进行商业模式创新，通过前向一体化或后向一体化战略进入这些新的丰厚价值环节。由此，商业模式也相应地从聚焦型占主导演化为一体化型占主导。
产业进一步发展，由成长期进入到成熟期。这一时期市场竞争已非常激烈，产业价值链的任何一个环节都有大量的企业开展经营活动。采用一体化型商业模式的企业越来越感受到竞争的压力，发现只有集中优势资源和能力注重专精才是取胜的唯一途径。于是，这些企业开始采用逆向一体化战略对其经营业务进行分拆，将那些不擅长的和没有优势的业务纷纷剥离或外包出去，只保留一些核心的业务。这就造成了在原有的产业价值链周围出现了多条与之相配套、环节有交叉
的衍生产业价值链条，从而形成了一个完整的价值网络。丰厚的利润也从该产业价值链向新出现的衍生产业价值链转移，在整个价值网络中流动。而企业所保留的这些核心业务中有的是原产业价值链不可或缺的环节，有的则是新出现的衍生产业价值流动的必经之路，此时企业已不再将其经营重点集中在原有的单一产业，而是为整个价值网络提品和服务，商业模式也相应地从面向单一产业价值链的一体化型演变为面向价值网络的协调型。
新兴衍生产业的出现和成长，使得步入成熟期后的原产业与新兴衍生产业在发展态势上相比呈现出此消彼长之势，原产业也逐渐进入到了生命的尽头――衰退期。行业的平均利润降至最低，企业之间的竞争日趋白热化，基本上都采用相近的战略在获取最后的价值。绝大多数企业已经开始在考虑如何撤离该产业转而进入到利润正不断增加的新兴衍生产业中去。那些保留了新兴产业价值链所需、整个价值网络必不可少的核心业务的企业，利用自身的优势地位，通过对经营业务进行整合和创新，为原来的价值网络增加了新的价值环节，使得自己在新的价值网络中占据了更为核心的地位。由于其所在的价值环节对新的价值网络至关重要，所以丰厚的利润也沿着价值网络从其他的环节向该环节转移。此时，在新的价值网络中占主导的商业模式类型已由协调型演化为核心型。
一个产业的衰亡，意味着另一个产业的新生。同样会有新的企业采用最初的聚焦型商业模式进入这个新生的产业，重复着相同的商业模式演变之路。如此循环往复，就形成了四种类型商业模式之间的演化规律(见图5)。
四、结论
关键词：商业模式；三网融合；移动互联网
中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）04-62 -03
一、新时期电信运营商面对的机遇与挑战
（一）三网融合
电信网、互联网和广播电视网的融合，简称三网融合。一是技术融合，传统的电信、广播电视所使用的技术是各自独立的，各自形成自身的通信链和传递协议，通信和内容只能在特定的分配网络和终端机之间传送，因此形成了各自不同的信息产品。随着数字技术和网络技术的发展，语音、图像和文字都可以转成数字，通过同一种网络和终端设备传送和显示。 二是业务融合，传统的电信网络运营商提供的服务从传统的语音服务和单纯的数据服务扩展到宽带互联网，并进一步深入到“内容”服务领域。借助于新的传输技术，电信运营商可以将原来的基于个体通信的业务模式扩展到接近于广播电视业务的大规模传播业务模式。同时，网络技术的升级提高了有线信道双向传输能力，为有线电视提供商扩展其业务范围、提供宽带互联网和语音传输服务创造了必要条件。
技术与业务的融合，使得传统电信和广播电视产业的界限越来越模糊，全业务网络将提供各种业务，即以广播电视为特征的娱乐服务，以桌面多媒体为主体的计算机数据业务以及以语音为特征的通信业务。三网融合之后，全国性的广电网络公司将凭借其在家庭用户中的高入户率、以及视频类业务的内容控播权，成为传统电信运营商强有力竞争者。
（二）移动互联网
移动互联网，就是将移动通信和互联网二者结合起来，成为一体。随着3G、wifi等技术的成熟与应用，移动互联网已成为电信运营商业务发展的重点。
目前，运营商普遍面临移动互联网用户数量增长而利润却没有获得相应增长的情况。新客户对网络、服务、数据等要求不断增多，因此，尽管每个用户的成本在下降，但下降的速度却越来越慢，运营商的利润将会变得越来越小。在面对这种用户需求变化时，欧洲和美国运营商曾犯过很多错误。例如，对于数据下载不限制流量，最终网络难以承受。AT&T由于大量绑定iPhone，导致网络中的数据流量过大，破坏了大部分用户的用户体验。
同时，移动互联网的广泛应用，苹果、安卓等智能手机的功能日趋强大，促生了诸如微信、米聊等移动即时通讯软件。这些软件能够通过移动互联网实时发送短信、拨打电话、以及视频对话，运营商收入与利润的主要来源语音与短信业务将受到巨大威胁。
二、商业模式
在这个科技日新月异，通信技术与软件技术快速发展，各项业务逐渐融合的新时期，电信运营商正面对着前所未有的激烈竞争，必须不断进行商业模式创新。
商业模式第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，商业模式研究呈逐步上升的趋势。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，商业模式可用来说明企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构,以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流。
商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。Osterwalder在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。
分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。
核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。
成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。
收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
这9个要素组成了构建商业模式便捷工具的基础，Osterwalder将这个工具称为商业模式画布（Business Model Canvas），下文对商业模式的分析都通过该模型展开。
商业模式的要素具有相似布局或相似行为，这些类似的商业模式称为商业模式式样。在众多的式样中，本文介绍以下三种：
[关键词]O2O；商业模式；发展探讨
前言
电子商务是新兴的经济活动，由于电子商务活动的方便快捷、安全有效，一直受到大家的青睐，大大方便了人们的日常生活。电子商务活动有多种商业模式，O2O是近年来在电子商务领域升起的一颗新星，得到了业内的广泛关注。
一、O2O商业模式介绍
一般的电子商务活动的特点是一切交易都在网上进行，卖家可以没有实体店，在网上开店，将商品信息放在线上，买家买商品时只需要在网上进行支付，然后商品以快递形式送到买家手里。与这种电子商务活动不同，O2O模式打破了必须线上交易的限制，首次将线上交易与线下交易结合到一起。O2O商业模式的主要流程是：网上商城将实体店的商品信息放在线上，买家买商品时在网上拍下商品，然后在线支付，凭借订单凭证到实体店自取商品。
O2O商业模式与一般电子商务不同之处在于：第一，O2O商业模式要求必须要有实体店，而不是网店；第二，O2O商业模式也是需要网上交易实现支付的，但是商品需要买家到实体店提取。这样一方面在线支付方便快捷，另一方面到实体店提取对于实体店来说有推广的作用。另外一个优点就是，每笔交易都是可以进行追踪的。目前市场上的O2O商业模式一共有三种类型：广场模式、商城模式、模式。不同类型的不同之处其盈利模式不一样。广场模式主要通过广告费获益，商城模式主要通过网站佣金获益，模式主要靠收取商家的佣金分成来获益。
二、O2O模式的优缺点分析
2.1从消费者的角度分析
从消费者的角度分析，O2O商业模式有以下几个优点：首先，O2O商业模式为消费者提供了大量的商品信息，可以提供给消费者进行比较来选择最为满意的商品，因此消费者可以从O2O商业模式中获得最为全面的服务信息；其次，O2O商业模式可以为消费者提供更多的打折信息，因此对于消费者来说是十分实惠的；再者，消费者足不出户就可以在网站上快速搜索到自己想要的商品，打破了时间与空间上的限制，对消费者来说是十分快捷方便的，并且，消费者可以随时在线咨询获得帮助；最后，O2O商业网站作为卖家与买家的中介，具有一定的客观性，不会过大夸大商品信息，因此消费者是可以信赖的，尤其是网站上的评论信息更具有参考价值。
除了优点之外，对于消费者来说，O2O的缺点有两个方面：一方面是电子商务活动的通病，也就是实际商品与网上宣传还是有差别的，有可能不能满足消费者的预期；另一方面O2O商业模式的售后服务方面还是不够完善的。
2.2从商家的角度分析
从商家的角度分析，O2O商业模式主要有以下几个优点：首先是通过O2O商业网站的宣传，商家可以获得更高的知名度，并且可以带动一部分消费者到实体店进行消费，也就是增加了自己的知名度，可以起到推广自己的效果，相对于传统的广告形式，O2O是十分有效的一种新形式；其次，消费者与商家的每一笔交易都可以在网上查到，提高了交易活动的安全性；再者，通过客户线上的服务点评，可以及时发现商家本身存在的问题，并且根据客户的反馈意见来进行改革，满足更多客户的需要，提升自己的市场竞争力；最后，客户预约可以降低商家的成本，并且与黄金地段的实体店相比，节省了更多的店铺租金，实体店的地理位置对实体店招牌的影响有所降低。
除了优点之外，对于商家来说，O2O的缺点主要在两个方面：一方面是容易被模仿和超越，没有固定可靠的客户群，另一方面是宣传力度受网站影响，效果有所折扣。
三、O2O商业模式的发展状况与发展前景
3.1 O2O商业模式的发展状况
O2O商业模式的具体概念是在2010年提出的，但这之前已经具备了基本的雏形，也有的企业已经开始试行了，也就是之前提出的B2C商业模式。直到2010年，O2O的商业模式才正式确立，随后O2O商业模式因为高朋网的带动而逐渐引起了业内的广泛关注与重视，越来越多的企业公司开始尝试O2O商业模式，O2O商业模式规模得到不断扩大。在国外有Uber、JHilburn等，在国内比较成功的O2O商业模式有大众点评网等，O2O商业模式以其独特的优势得到了飞速发展，其中最为大家熟知的就是团购网站，消费者都是在上网购买下单完成支付，然后在线下进行消费，这种商业模式特别适合于餐饮、娱乐、美容美发等行业。
当然O2O商业模式也不是十全十美的，其中，最大的问题主要是在O2O商业模式的盈利上。目前国内应用O2O商业模式的网站主要盈利方式还是以传统的广告费来获益，使得自身的发展受到了很大的限制，不能有进一步的突破。除此之外，为了获取更大的利润，应该注意降低硬件验证的成本，在整个商业模式的一些重要环节还需要得到企业的有效支持。
3.2 O2O商业模式的发展前景
（1）建立诚信体系，进一步细分市场
商家与消费者之间的诚信度是需要O2O来进行提高的，因此三者之间的诚信体系应该成为O2O商业模式发展的重点，需要在三者之间建立和完善诚信机制，引入监管机构进行监督，并且根据诚信度进行评级，以供商家和消费者参考。另外，由于O2O商业网站信息量比较大，建议进一步细分市场，这样才能为消费者提供更为全面细致的服务，并且不断扩大自己的服务领域，吸引更多的消费者。消费者的数量不是最为关键的，消费者的二次消费以及消费推广才是最重要的。
（2）更多传统行业的参与，抓住移动商务发展机遇
O2O商业模式要想获得更多的发展，必须要不断扩大自己的市场领域，因此建议吸取更多的传统行业加入到O2O商业模式，这样也可以为消费者提供更全面的服务，特别注重吸引本地服务业的加入。随着移动技术的不断发展，移动商务逐渐发展起来，对于消费者来说，移动商务快捷便利，可以随时随地进行交易，因此，这是一个十分重要的发展契机，O2O商业模式一定要将自己的市场与移动商务进行结合，让更多的消费者得到更细致更人性化的服务。
结语
O2O商业模式的高速发展，表明其有非常广阔的发展前景，尽管目前来说，O2O商业模式还存在着一些制约发展的瓶颈问题，但是只要根据问题来不断创新O2O商业模式，就可以打开更广阔的发展市场，获得更高的市场竞争力，走上飞速的发展之路。
参考文献
关键词:商业模式；Web；创新机制
中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）16-0181-02
商业模式创新BMI作为管理学领域的一个新研究热点，越来越引起学术界和企业界的广泛关注。2008年，IBM开展的一项针对公司CEO的调查表明，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过2/3的上述受访者他们的商业模式需要更深层次优化[1]。现代管理学之父彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争” [2]；原时代华纳首席技术官CTO迈克尔·邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首先建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件”。可见商业模式的重要性。学者们从不同的角度对商业模式创新进行了研究。其中，从价值链角度对BMI的研究是热点和难点之一。代表性人物Magretta认为，新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，一个新的商业模式或始于一个产品的创新，或始于一项流程的创新；但他并未提出从创新的具体路径[3]。在今天竞争激烈、以Web为背景的WEB企业逐渐占据市场主导地位的商业环境下，探索WEB商业模式创新原理和机制，非常有理论和现实意义。
一、商业模式创新
商业模式创新BMI（Business Model Innovation），就是对顾客价值分析体系及要素进行发现和界定，通过对价值主张模式、价值创造模式、价值传递模式、价值网络模式等进行更新或进行新的组合，从而建立新的价值主张、价值创造或价值传递模式，或者建立新的界面规则的综合过程。商业模式创新，是企业为顾客创造更多价值提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或动力机制的变化[4~5]。
二、Web商业模式创新的关键要素识别
Web商业模式，包含前台与后台两大模块。其中，前台模块主要面向顾客，包括：产品定制与导购、产品查询、购物管理、订单跟踪、促销、支付方式、售后服务等功能模块；后台模块则主要面向企业及其利益相关者，包括管理员账户、订单、用户、产品、促销、采购、配送、营销、广告、会员、支付、数据备份、流量管理等支持模块。这些模块都在直接或间接的为顾客和企业服务，创造着价值。因此，为顾客创造价值的前提，首先是识别顾客价值的核心模块。为此，需要通过设计问卷与调研与因子分析，探索影响Web模式下顾客价值的因素。
为反映总体状况，本研究按照地域分布，采用分层抽样的方法，对哈尔滨、大连、北京、天津、上海、青岛、广州、厦门、郑州、西安、成都、昆明、乌鲁木齐十三个城市的网络顾客进行了调研。共发出问卷260份，回收有效问卷183份，有效率达70.4%。
通过调研与SPSS因子分析，Web商业模式下影响顾客价值的三个核心因素分别为：产品属性、便利性、安全性。这是后续Web商业模式创新的基础。
三、顾客价值增加的Web模式创新机制设计
较之于卖场，Web顾客进行网络购物的原因主要有以下几点：一是产品全。Web模式下交易产品所包含的种类是传统商业模式所不能比拟的。这是很多消费者由于在卖场无法买到自己想要的产品、转而寻求网上购买的一个主要原因。产品更新速率快、产品信息齐全而且透明，这也是消费者偏爱Web这种模式的原因之一。二是价格低。由于减少或消除了传统模式下商品的物流费用、仓储成本、管理费用、税费，Web模式下的绝大部分产品价格要低，甚至低很多。此外，购物成本的大幅度减少也是消费者偏爱Web这种商业模式的一个重要原因。
鉴于此，从顾客价值角度来说，Web商业模式的创新应着重从以下两个层面来进行（由于安全更多的是技术问题，此处不再过多讨论）：
1.产品创新：采购与销售。在产品销售环节，企业应该重点在产品价格、产品信息、产品上架速度及产品更新速率方面进行优化创新。具体地说，企业通过与生产企业的战略合作、实施TQM/APQP，可以提供给顾客有竞争力的价格或性价比，毕竟价格/性价比是消费者所非常关心的；此外，在产品信息方面，应提供给消费者及时、全面而真实的信息，以此提高顾客的信任度；另外，还应该重视产品上架速度与产品更新速度，准确及时的提供最新产品，锁定有限的客户资源，提高市场份额。
2.流程创新：订单处理、物流配送及售后。订单处理环节，Web企业要通过技术手段，使商品展示界面规律而友好，以便于顾客选定商品与订单提交；Web企业要通过ICT技术实现订单的自动化处理而不是人工处理，从订单确认到货物包装、发票打印、货物出库等一系列环节，能够实现在线实时，以便于顾客了解订单处理进程，为顾客节约时间成本，从而为顾客创造价值。物流配送环节，目前多数企业通过第三方物流实现配送。由于顾客分散、监管难度大、利润分配冲突等问题，Web商业模式下的第三方物流存在诸多问题，如送货不及时、服务态度差、货物缺失损坏等一系列问题，这是目前制约Web发展的一个很大瓶颈。于是很多企业试图克服这一制约，实施物流自营、物流托管等新的货物配送模式。售后服务环节，企业需要准确及时的掌握顾客对每次购物的满意度评价，通过顾客提交一张简单的购后评价电子表，Web企业从中可以发现问题和不足，寻求解决方案，完善服务。此外，企业更应该妥善处理顾客的投诉抱怨等，妥善处理非客户原因导致的产品质量等问题，提高顾客满意度和企业竞争优势。
参考文献：
[1] Mark W.Johnson，Clayton M.Christensen and Henning Kagermann.Reinventing your business model [J].Harvard Business Review，2008，
(12):3-51.
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[关键词]运营商；电信产业；产业链；营销模式
[中图分类号]F49 [文献标识码]A
[文章编号]1007-4309(2010)08-0053-1.5
随着宽带用户和网络规模的急剧增长，宽带已经成为固网电信运营商主要的收入增长点，其战略地位已充分显现。火爆的网络游戏、在线音乐、影视的流行以及移动运营商数据业务收入节节攀升……多家电信运营商在巨大的市场潜力吸引下不同程度地参与丁宽带业务，在其中所扮演的角色也越来越重要。但是，目前国内电信运营商在体制、机制创新方面还存在滞后与不足现象，企业的运营策略、市场培育和拓宽、资源优化、管理模式等方面也有待提高。这里面的原因固然有很多，但是通过分析不难发现，缺少现代市场经济思维、市场意识薄弱、客户意识差以及企业商业模式研究匮乏是根本原因。部分电信运营商对企业商业模式的思考还停留在旧有体制范畴，缺乏研究商业模式的意识，导致在管理创新方面显得有些盲目，商业模式也不清晰。
一、电信运营的变化模式
商业模式的变化基于产业价值链的演变。以前，电信行业是在政府严格管制下运营的，运营商处于主导地位，其商业模式以垂直生态链的形式存在，上游是增值业务提供商和电信设备制造商，下游是广大客户，电信运营商只要采取建网、放号、收费这类简单的商业模式就能开展业务。而新型的电信产业价值链打破了旧有模式，其庞大的网络在各价值参与主体之间构成了复杂的价值创造环节；其中任何一个环节的改变，都要求运营商在商业模式方面进行创新，以适应产业价值链的发展。相对于目前比较单一的价值链，未来多赢格局的商业运作模式将会在产业生态链中发生一系列深刻变化：
(一)产业价值链分化、整合将进一步深化
从目前的趋势看，电信运营商整合内部资源已势在必行，其结果将导致业务提供部门从网络运营中剥离出来，成为一家全新的公司单独运作，运营商和业务提供商在优势互补、利益共享的前提下形成战略伙伴关系，以往运营商各自为战的局面将演变为运营商联盟之间的竞争。
(二)由单纯竞争向竞争合作转变
以往运营商的商业运作模式相对封闭，其表现形式为单纯的市场竞争，今后这一局面将得到改观。以固网和移动为例，这两个不同种类的网络将形成互补，双方的合作将增强整体实力和市场占有率。另外，网络资源互补还可以提高客户满意度和总体服务水平，进而提高市场竞争力。
(三)运营商主导选购设备
如今的客户见多识广在选购服务项目时也显得更为挑剔，为了满足用户种类繁多的业务需求，运营商在选购设备时就会以自我为中心，重质不重量，尽量挑选市场畅销品种。作为掌握固网资源和宽带互联网业务的电信运营商，完全可以利用现有资源，依靠固网和移动业务的深度融合，进而形成优势，创造一个全新的商业运营模式。
二、电信运营商在运营模式创新中需要注意的问题
电信运营商在商业模式创新方面的优势固然明显，但还需要正确认识和把握好以下几个环节：
(一)合理定位产业链中的自身价值
长期以来，独享业务全部收入是电信运营商在经营意识中根深蒂固的理念；但是随着从基础电信运营商向综合信息服务提供商转型，其在电信价值链中的领导地位将变为核心地位。这就要求运营商主动放下身段，和其他市场主体通力合作，紧密联系，合作伙伴为运营商提供丰富的商业内容和先进的服务理念，运营商则利用其掌握的资源与战略联盟共享营销渠道、电信基础网络和客户，体现了优势互补、风险共担、各取所长、利益共享的合作原则。所以，对于电信运营商而言，当前首先要考虑的就是怎样在价值链中选择合适的位置，如何才能形成为顾客提供服务的网络，发挥出与其他市场主体的协同效应。 核心 核心
(二)盈利模式创新，分配制度是基础
在传统的语音通信时代，运营商的盈利模式比较简单，仅仅依靠其铺设的网络线路就能获得丰厚的利润，而且没有其他企业能够与之竞争。而随着信息时代的到来，未来的电信格局将是运营商、网络业务提供商和用户之间利益博弈的结果。
目前，运营商正处于由语音通信服务商向综合信息提供商的转型期，电信业务的“盈利模式”已不仅仅是电信运营商如何获利的问题，同时也成为产业链上各成员如何获利、如何分成的问题。电信运营商通过与服务提供商在价值链上的深度合作，可以使其根据客户不同种类的需求，提供多元化综合信息，扩大收入来源。电信运营商盈利模式的创新基础在于建立合理的收入分配制度，合作共赢的盈利模式将成为未来电信企业的发展趋势。
(三)从渠道、价格、服务和促销四个方面创新营销模式
电信运营商在传统的通信时代，只向客户提供语音产品，客户没有选择的权利，只能被动地接受这种推销方式。随着信息社会的发展，客户的需求曰益个性化、多样化，传统的推销模式已经跟不上时代前进的脚步。因此，电信运营商应在市场调研和细分的基础上，从渠道、价格、服务和促销四个方面创新营销模式。渠道创新要求运营商仔细研究消费群体的热点和需求，为客户量身定做有广阔市场前景的销售渠道。价格方面的创新，要求运营商在推出产品的同时，确定合理的定价方式，还要兼顾产品特性、运营成本等多种因素，不要因为过度强调电信产品的融合而忽视其他产品的价值。在服务创新方面，电信运营商应加强品牌战略，注重开发产品的差异性，为客户提供丰富的数据业务，从而提高顾客对品牌的忠诚度。促销手法的创新是企业经营思路转变的重要体现，其表现形式为增强客户对业务的认知度和感知度，注重体验式营销和实施捆绑营销等，并通过平台为顾客提供更多服务。以竞争严重的政企客户市场为例，要想攻破竞争对手制造的壁垒，就需要特别重视协同攻坚能力，采取多种方式切入的方法，抓住信息化和3G发展的有利时机，在固话、移动、宽带的基础上加快发展融合业务的行业应用，并集中资源抢占市场竞争制高点，加强全网协同营销，发挥跨域优势，提升竞争优势。
(四)“服务，与“效益”紧密结合
把网络视为企业重要资源加以经营是网络经营的核心思想，在保证网络安全和质量的前提下，如何增强网络运维效益和运维服务水平，已经提到运营商议事日程上来，网络经营的实质是强化“服务性”和“效益性”，通过整合网络资源和客户资源，发挥信息化服务、网络服务和运营分析的优势，运用市场调节机制提升运营商市场营销、经营决策和创造效益的能力。
网络经营还要求网络运维部门主动适应当前的市场形势，迅速提升自身的市场观、服务观和效益观。要以市场为导向，提高科学决策水平和提升网络营销的能力：以客户为核心，提升客户价值创造和各类网络服务的能力；以效益为目的，整合网络软硬件资源，发挥网络最大价值。
关键词：TRIZ 物－场分析 商业模式创新 路径
问题的提出
自20世纪90年代以来，新的信息和通讯技术改变了我们生活和互动的方式，也改变了企业运作的形态与竞争的方法。大量网络与电子商务公司如雅虎、GOOGLE、BAIDU、淘宝、盛大等迅速发展壮大，其他产业也在不断进行信息化升级与改造并诞生了一批以创新商业模式为竞争基础的企业，如苹果公司、如家快捷、DELL、分众传媒、金风股份等。与此同时，“商业模式（Business Model）”这个最早出现于20世纪50年代的名词，倍受关注。
商业模式的兴起有其深刻的社会背景。经济的发展与社会的进步，使得资源特别是知识、技能与信息资源高度分散于社会个体中。任何企业都不可能完全占有实现其使命与愿景的知识、技能与信息等主要资源。企业必须以某种方式获取各种利益相关者所占有的资源，如从顾客处获取货币选票，从投资者获取财力资源，从员工处获取知识与经验、从供应商处获得协作与原材料……同时随着社会的发展，组织利益相关者（股东、政府、社区、供应商、经销商、员工、竞争者等）的利益主张愈加强烈，权力日益增强，关系结构日趋复杂。传统的把企业仅仅当作“投资者赚钱的机器”或“满足顾客需要的载体”的观念，严重束缚了战略制订者的思考，阻碍企业价值提升的速度，越来越缺乏现实基础。信息与网络技术的发展又为利益相关者与企业进行沟通，实现利益主张提供了技术平台与交往界面。在这种背景下，企业必须不断创新或完善其商业模式，通过结构化的内部系统处理与不同利益相关者的关系才能获取持久的竞争优势。“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
TRIZ的含义是发明问题解决理论，其拼写是由“发明问题的解决理论”（Theory of Inventive Problem Solving）俄语含义的单词首字母（Teoriya Resheniya Izobretat elskikh Zadatch）组成。TRIZ起源于前苏联，奠基人是阿奇舒勒（Genrich Saulovich Altshuller），是基于知识的、面向人的发明问题解决系统化方法学。阿奇舒勒通过总结各种技术发展进化遵循的规律模式、各种技术矛盾和物理矛盾的创新原理与法则，建立了一个由解决技术、实现创新开发的各种方法及算法组成的综合理论体系，并综合多学科领域的原理和法则，最终构建起 TRIZ理论体系（王仁辅等，2010）。本文将利用TRIZ理论中的物-场模型分析商业模式，寻求商业模式创新的路径。
物-场模型的基本原理及类型
物-场模型分析是TRIZ用来解决各种矛盾的具体方法，是指从物质和场的角度来分析和构造最小技术系统的理论和方法学（王亮中等，2009）。根据TRIZ理论，任何一个系统经过分解后，其底层的功能都可以分解为3个基本元素（物质1、物质2和场）。将相互作用的3个基本元素进行有机组合将形成一个功能。这里的物质概念超越了一般意义上的物质含义，不仅可以是生活中所说的物质，也可以是技术系统、外部环境、各种生物、甚至管理模式、社会组织等。这里的场表示物质之间相互作用或效应。功能则是系统的输入与输出之间期望的、正常的关系。定义功能最简明的方法是采用动词+名词组成的短语表示（檀润华等，2002）。不同的系统功能可以用反应式和三角形两种形式表示。鉴于三角形形式简单实用且应用广泛，故本文将运用基本三角形形式对商业模式创新进行分析。
如图1所示，在三角形的物-场模型中，两个下面的角分别表示两种物质（S1，S2），上面的一个角表示场（F）。复杂的系统可以看作是多个三角形模型的组合。根据元素的完备情况及相互作用的情况可以把物-场模型分为四种类型：有效模型、不充分模型、缺失模型及有害模型。有效模型是设计者追求的理想状态，3个元素都存在且相互作用充分；不充分模型，3个元素都存在，但设计者追求的相互作用未能实现或只是部分实现；缺乏模型，3个元素不齐全，可能缺乏某一物质，也可能缺少场；有害模型，3个元素齐全，但产生的作用与预期相反，必须想办法消除有害的相互作用。
商业模式创新的界定
商业模式本身就是一个技术系统，它由不同利益相关者、各利益相关者之间的联系及其互动机制组成；商业模式，它是能让企业为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分（王秀先，2009）。商业模型是企业作用于利益相关者实现其目的或目标的工具，商业模式是工具，利益相关者是对象。当现有的商业模式与利益相关者之间存在冲突，无法实现企业目标或目的时，企业就会进行资源分析，寻找解决冲突的理想解。企业消除冲突，得到理想解的过程就是商业模式创新的过程。
作为一个技术系统，商业模式经分解后，每一底层功能均由企业、特定的利益相关者、场（相互关系）3个基本要素构成。在商业模式领域，场可以是生产场、资本市场、商品交易的市场，也可以是企业与各种利益相关者进行价值交换的平台。比如企业、经销商、场形成配送的功能；企业、工人、生产场形成生产的功能；企业、股东、资本市场形成资金获取的功能。商业模式中最基本的底层功能是由企业、顾客、场构成。其他功能由此派生。企业的目的或目标不同影响着系统底层功能的地位。当某些关键的底层功能无法有效实现时，需要引入另外的物质使系统完整或者改进系统以获得更好的功能。由此产生技术系统的物质之间的相互作用并伴随能量（场）的生成、变换、吸收 等，物质一场模型的形式也会有所变化（张建辉等，2009）。
通过以上分析可以看出，商业模式创新的驱动力是系统冲突，当企业作用于利益相关者，无法或不能很好实现企业目的或目标时，就会产生冲突。企业为消除冲突，寻求理想解，改变物-场模型的过程，就是商业模式创新。
基于物－场分析的商业模式创新路径
TRIZ为应对缺失模型、有害模型、不充分模型等提出了6种一般解法。如表1所示。
在对2005-2010年六届最佳商业模式中国峰会评选的60个最佳商业模式案例分析的过程中发现，在所提及的商业模式创新的基本思路或路径与六种解法不谋而合。故可基于物-场分析的6种解法，构造商业模式创新的一般路径。
（一）补全特定利益相关者或相互关系，使底层功能完整
当企业为实现其目的或目标，必须具备某种底层功能，由于特定利益相关者或相互关系缺乏，无法实现该功能时，企业可以通过补全特定利益相关者或相互关系，使企业商业模式的底层功能完整。
如阿里巴巴，在国内众多的中小企业与国外庞大的需求者之间缺乏相互作用的场时，通过搭建电子商务平台，形成了有效的物-场模型；如家快捷通过建立租用关系，形成了由如家、旧厂房或普遍房所有者、租用关系构造的有效模型；斯威特通过兼并收购，植入高附加值产品和技术，形成了斯威特、传统企业、控制关系的有效模型。
（二）加入新的特定利益相关者，阻止有害作用
在现有商业模式或某一功能系统中，当利益相关者与相互关系都齐备，但相互作用是一种企业不期望得到的作用或者说是一种有害作用时，企业可以通过引入新的特定利益相关者，阻止有害作用。
如百度向用户提供搜索服务，却无法获取货币收益，通过引入广告商，实行竞价排名，解决了收入来源的问题，阻止了有害作用。类似的企业如迅雷、优酷等。
（三） 引入新的相互关系，抑制有害作用
当企业与特定利益相关者之间的相互作用是一种不期望或有害的作用时，企业可以通过引入新的相互关系，抵制有害作用。如淘宝，买家与卖家之间存在不信任、欺诈可能的有害关系，通过引入支付宝第三方支付工具，构造新的支付市场，抑制有害作用。
（四）引入第二个场，增强有用效应
当企业与利益相关者之间相互作用不充分时，企业可以考虑引入新的场（相互关系），使系统中的相互作用更充分。比如苏宁原有的物-场模型是由苏宁、顾客与店面交易关系构成，后来引入了易购网络平台，使得苏宁与顾客之间的相互作用更加充分；圣为纸业和金风科技通过引入整体解决方案，增强了与顾客的有用效应。
（五）引入新二场和第三利益相关者，增强有益效应
当系统相互作用不充分时，企业可以引入第三个利益相关者和第二场，增强系统的有益效应，如万通房产引入了泰达集团、联盟场增强了企业资金、政府关系、土地资源等实力。聚众传媒在企业与广告客户之间，引入商务楼宇、视频传播平台增加了系统的有益效应。蒙牛通过引入天娱公司、湖南卫视、掌上灵通等第三方物质及相关第二场增强了与顾客的有益效应。
（六）引入第二场或第二场和第三利益相关者，代替原有场或原有场和物质
当物-场模型为不充分模型时，企业也可以考虑引入第二场或第二场和第三利益相关者，代替原有场或原有场和物质。如京东商场2003年之前，其物-场模型由京东、顾客、实体店场构成，后引入了网上商城替代原有实体店，实现了高速发展；盛大网络与韩国Actoz公司，原是关系，后引入资本力量把Actoz公司变成了控股企业，控制了产业的上游。
以上路径为商业模式创新的基本路径，企业应该首先基于由企业与顾客构成的物-场模型寻求商业模式创新的路径。如果该模型的变化引起其他底层模型的变化，则变革相应的模型。复杂的商业模式创新可以看作是这些路径的组合。
基于物－场分析的商业模式创新的步骤
利用于物－场分析进行商业模式创新，可以按照以下顺序进行。
识别现有商业模式中的冲突。对本企业现有的商业模式或行业普遍的商业模式进行分析,识别现有商业模式中的核心冲突。
进行系统分析，确定物-场模型的元素,进而建立物-场模型。
确定物-场模型的一般解法。根据物-场模型的类型，确定该问题的一般解法，即选择商业模式创新的路径。如果该问题有多种解法，应该将所有的解法列出来，再根据各种实际情况，确定最佳解法。
开发新的商业模式。将最佳解法应用于实际问题中，建立新的商业模式。
结论
商业模式可以看作是由企业、利益相关者、相互关系构成的复杂技术系统，是企业实现其目的与目标的工具。冲突则是商业模式创新的驱动力。环境、技术、企业产品或服务的改变及企业内部资源与能力的成长，会激化商业模式内部的冲突，从而引起商业模式创新。企业可以把商业模式分解成由企业、特定利益相关者、场构成的底层模型。通过物-场分析的6种解法或组合，寻求理想解，创新商业模式。
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如果说亚马逊和eBay代表着世纪之交的商业网站，他们都深深带着Web1.0 的印记，那么从团购开始，便形成了Web2.0时代的商业模式。Web2.0通过SNS 的社交式平台以及用户的UGC内容形成“个人中心主义”，并将这一思想植入到原本的商业模式中去。个性化、社群化和口碑式的特点解放了用户，也同样令商家获得了更强的营销能力。“SNS+C2C”、“SNS+团购”都使得其散发出足够的活力——尽管这种活力是否能够指向盈利则是另一个问题 。
在团购这一互联网新兴商业模式诞生后的5个月，一家名叫Foursquare的网络公司在美国上线，六个月之后进行了第一轮天使融资。到2010年8月Foursquare的官方数据显示，该公司用户已经突破300万。目前Foursquare呈现出的发展曲线，比作为Web2.0时代两大代表网站 之一的Twitter还要快。Foursquare所提供的服务其实早在1996年就完成了最初的理论架构，但直到Web2.0和Mobile Web时代后方才形成成熟的商业模式。这种服务即是LBS(Location Based Services)，基于位置的服务。
LBS，又称定位服务，它包括两层含义：首先是确定移动设备或用户所在的地理位置，这是通过Mobile Web，即移动互联网的架构得以实现；其次是提供与位置相关的各类信息服务，这类服务包括用户签到（check-in）、生活服务、商业推送等，这一些又与SNS的发展有着密不可分的联系。而在即将到来的Web3.0时代，LBS又将发展出更为重要的功能。
这一技术最初的滥觞得益于美国政府的一项决议。1993年11月美国一个叫做詹尼弗·库恩的女孩遭绑架之后被杀害，在这个过程当中，库恩用手机拨打了911电话，但是911呼救中心无法通过手机信号确定她的位置。由于这个事件，导致美国的FCC(美国通信委员会)在1996年推出了一个行政性命令E911，要求强制性构建一个公众安全网络，即无论在任何时间和地点，都能通过无线信号追踪到用户的位置。
然而在LBS最初问世的几年时间里，受制于移动互联网的发展速度与网络自身模式的限制，这一项极有发展潜力的技术变成了旅行网站的附加功能——无论从功能设计还是角色扮演都与其原本的规划相去甚远。这是由于技术的演进人为地决定了社会的生产能力、生活水准以及经济组织的社会形式。直到智能手机问世 以及手机网络从2G转向2.5G，GPRS与EDGE技术被广泛普及，3G网络也随之成型，LBS才获得了技术上的便利条件。
同时，Web2.0的成熟为LBS完成技术向商业的转化打下了基础。如果LBS仅仅作为公民社会保障体系的一部分，那么大量的数据将被搁置与忽视。而Web1.0又不能提供一个嵌入LBS的平台，网站承担着互联网内容生产的绝大多数，虽然拥有超链接，但是无法与用户产生真正意义上的互动，就像我们虽然住进了地球村，然而这样的地球村还只是儿童村，却非完全共融的参与者地球村。事实上，LBS如果要主导一种商业模式，那么用户必定有定位的需求，而UGC的兴起带动个人中心主义，这种中心主义借助SNS获得一种秀的平台，将自己的经历与好友分享，LBS于是找到了一个嵌入的入口；另一方面，商家点评类网站通过UGC的开放吸引用户对自己所光顾的商家（主要是餐饮服务业）进行点评，并给予适当回馈，商家同时借此进行广告宣传，LBS便以此作为平台，向出门在外的消费者通过手机网络提供及时的资讯以帮助他们做出选择。以大众点评网为例，通过LBS能够精确定位用户所处的商业圈，并根据其需求提供最受好评的餐饮、娱乐等服务的选择。同时大众点评网也已经与自有的团购网站形成了纵向的整合。“Web2.0+LBS+团购”的新经济范式开始成型。
目前，国内外主流的LBS网站大体有休闲娱乐型、生活服务型、社交型和商业型等几大类别，一般来说每个LBS网站都兼备以上各种类型所属的功能，但是有侧重之分。
第一，休闲娱乐型。分为签到（Check-In）模式和大富翁游戏模式两种。前者主要是以Foursquare为主，一些国外同类服务还有Gowalla、 Whrrl等，而国内则有：嘀咕、玩转四方、街旁、开开、多乐趣、在哪等几十家。该模式培养用户每到一个地点就会签到（Check-In）的习惯。而它的商业模式可以很好地为商户或品牌进行各种形式的营销与推广。国内比较活跃的街旁网现阶段则更多的与各种音乐会、展览等文艺活动合作，慢慢向年轻人群推广与渗透，积累用户。但这一模式本身不形成完整的商业链，需要和其他模式相结合。后者国外的代表是Mytown，国内则是16Fun。主旨是游戏人生，可以让用户利用手机购买现实地理位置里的虚拟房产与道具，并通过消费与互动等将现实和虚拟真正进行融合。
第二，生活服务型。包括周边生活服务资讯（以点评网或者生活信息类网站与地理位置服务结合的模式）、 旅游定位+攻略（该类模式同时提供分享攻略和心得的服务，体现了一定的社交与UGC性质，代表是游玩网）以及会员卡与票务模式（实现一卡制，捆绑多种会员卡的信息，同时电子化的会员卡能记录消费习惯和信息，充分使用户感受到简捷的形式和大量的优惠信息聚合，代表是国内的“Mokard”、还有票务类型的Eventbee）。
第三，社交型。社交型一般以Web2.0社交网站的附加应用方式出现，国内的人人网与开心网等都提供相关服务。这种类型的LBS最主要的目的是为了社交，作为个人习惯品味的补充出现，与好友分享自己的位置信息，它们又随之指向一个更为复杂的系统。这个系统将会为实现网络智能提供基础。另外，目前主流的社交网站已经与街旁等LBS网站实现了全程嵌入合作，用户可以通过街旁进行位置签到，实现社交网站的LBS绑定。
关键词：商业模式创新 日本零售企业 经验 启示
商业模式的基本内涵
高金余和陈翔（2008）两位研究人员将商业模式界定为“企业组织实现价值创造的一种独特的运行机制，主要是以一种体系结构为框架实施商业活动，旨在帮助客户获取效用的同时实现预期的利润”。Magretta（2002）的观点主要是，这一概念需要从主要参与主体和不同主体的差异性、相关价值的定位、市场运行和市场关系等角度去理解。而张扬和赵佳（2008）两位研究人员主要基于对前人研究成果的回顾，认为很多人对商业模式的认知通常都将两类含义混淆在一起，一类含义是理解为公司在开展商业活动时采用的方法和途径；另一类含义在于模型所代表的含义。通过对学者以往研究的梳理可知，并没有以零售企业利用商业模式创新为对象的研究成果。本文选取了日本的一些具有代表性的零售企业的成功经验进行深入探讨，试图对商业模式创新进行全面阐述。
针对日本百货集团三越公司的分析可知，在该公司以往“越后屋”的发展阶段，可以在众多的和服绸布店中脱颖而出，成为该领域的龙头企业，一个重要的原因就在于该公司创新运用了“明码实价现银销售”这一崭新的经营理念。三越公司在刚进入市场时，该国在服装零售领域已经形成了众多的大型零售企业，提供各种各样的产品，覆盖非常全面。越后屋虽然只是一个后进入的小公司，但是因为率先运用了“明码实价现银销售”的特色经营方式，就在很短的时间里实现了市场领先地位。由此可以看出，越后屋之所以能够成功上位，内在根源就是运用了新的经营力量实现了商业模式创新。日本大荣集团现在是名闻遐迩的大型连锁超市，而它的前身是一家以“面向主妇的大荣”为主要特色的药店。该公司的重要借鉴意义体现为在日本第一个采用了“一站式”服务和“自助式”销售的创新营销模式，实现了经营手段的根本演进，并以此推动了商业模式的创新发展。
本文从上述成功做法中提炼出了商业模式的一种新的界定方式，主要是利用下面公式来表达该概念：商业模式=经营内容×经营手段。该式的经营内容包括的是零售企业经营的主要产品种类、规模以及档次等，经营手段可以看做企业管理自己、争取客户的重要方式。针对该商业模式公式的分析可知，商业模式能够创新发展的主要动力源泉就在于经营手段能够得到根本性的创新。这种创新路径也帮助流通业实现了规模效益（主要规模化的进货和销售）和产品的范围效益（主要是不同产品的综合、全面运营）。以前面提到的大荣集团为例，正是因为实现了上述效益，从而在该国的零售领域占据了统治地位。所以，可以将经营手段的创新发展，看做是现代商业模式创新发展的合理方向，是能够帮助新进企业在一定的时期里就可以占据市场优势地位的重要推动因素。
日本零售企业商业模式创新探析
以下本文采取刚构建的商业模式公式界定，来针对日本当前代表性的零售企业的商业模式进行探讨。该类零售企业有着一致的特点，就在于都是从最初实力不强的小企业经过一段发展后才逐步实现规模化、领先发展的企业。
案例一：日本迅销集团（Fast Retailing）。该公司最早出现在1963 年，主要从事零售经营业务。该公司利用市场整合和兼并机制，将各类有着非常强的发展潜力的国际企业逐步融入到公司体系里，实现了更多的收益，并且快速发展，最终成为一个庞大的跨国集团。近些年的时间里，该公司的发展进一步加速，迄今为止该集团形成的9个主要品牌在全球范围里已开张了超过1600家的销售店铺，从而在日本服饰零售领域占据了龙头地位，在亚洲区域的服饰零售行业中也占据了领先地位，并且在世界范围内成为行业的第六名。
在上述的探讨中发现，这一公司采取的新型的经营手段主要就在于“迅销”，实现了快速销售的精华，该公司的名称和主要的特色经营手段之间融为一体。从该公司的经营内容来看，主要是以“优衣库”品牌为核心的休闲服饰的销售，同时集团设立的零售店的名称也都是依据“优衣库”品牌而确立的。可以说，迅销特色商业模式中，“迅销”成为全集团最具有代表性的公司品牌。不过本文的观点在于，迅销商业模式虽然对该公司产生了明显的价值，却会制约公司今后在多元化方面的发展；或者说，就是因为这种极具特色的经营手段，使得该公司很难进入到高级的时装层面经营新的内容。
案例二：“良品计画”集团。该公司最早出现在1990年，公司的名称就是株式会社良品计画。到目前为止，该公司已发展为一种国际性的企业组织，已经经营了4000种左右的商品。以2008年5月底作为统计的时点，该公司在日本全境里一共设立了338 间店铺，门店体系已经覆盖了英国、爱尔兰、法国、韩国、中国香港、新加坡、中国大陆以及中国台湾等国际性的市场领域。无印良品是该公司的主要商品品牌，这一独立品牌在该领域的市场上已经具备了明显的市场影响力。
该公司的特色经营手段可以用公司名称“良品计画”来表达，也就是说，以供应优良产品为特色。在这一基础上，公司将自己经营的产品称做“无印良品”，也就是指虽然还没构建品牌，但是品质优良的产品，该名称实际上也成为了该公司下辖的众多零售店的店名。该公司在供应商品过程中，主要是针对材料进行科学筛选以及优化制造流程，提升包装水平来保证商品的“良品”属性。虽然公司商品的售价会保持在较高的水准上，可是因为产品有朴素的外观，并且能够提供可观的实用价值，还是成为日本消费者普遍喜爱的对象。实际上，该公司一直被称为“杂货中的名牌”。该公司的上述特色经营手段，实现了主要商业模式的演进，从而推动该公司在很短的发展时期里，就很快成为世界范围内的著名零售企业。
案例三：“asukuru”公司。该公司的前身就是原来的日本大型文具制造企业“股份公司plus”下属的一个部门，最早出现在1993年，在经历了快速发展后在1997年该部门被分离出来升格为分公司。“Asukuru”这一日文单词的含义是指明天来到。该公司主要采取了“为顾客而进化”这一核心服务理念，以国内企业在商品和服务等各方面的需求为对象给予“asukuru”式的服务，也就是“明天送到”的快速服务。按照2008 年日本经济产业省公布的统计数据显示，该国一共600万企业里占据了95%比例的是中小企业，而asukuru一开始就将目标客户群体锁定在庞大的中小企业，并且将服务产品定位在满足这些中小企业基本办公用品的需求，并且承诺第二天送到。
该公司在经营过程中创新了多样化的内容。举例来说，在订货方式上和以往流行的看货订货不同的是，采取了看目录订货新措施。也就是说，顾客可以依据公司利用报纸渠道提供的产品目录或公司网站上及时更新的产品目录，按照一定的流程完成下单订货。同时，如果顾客没有在订单中指定确定的送货日期，货品也会尽可能在当天，或者最迟不会超过第二天的时间里，送达客户在订单中要求的地点。此外，对于交易价格高于含税1500日元水平的商品，该公司都提供了免费送货的服务。在上述创新之外，公司构建了365天的时间里退换货制度，并且采取了每月结算的货款交付方式。
日本企业商业模式创新对我国中小企业的启示
总结和分析日本零售企业的一些标志性的商业模式，可以合理地判定商业模式创新在我国中小企业发展过程中起着重要的作用，这一判定能够为我国中小企业的发展提供非常重要的指导意义。
一是商业模式一定要进行创新。企业在商业模式方面，从最初的选择到实践发展，以及结合发展实际进行调整或再造，最终演变为一种新的商业模式，就构成了商业模式的单个循环周期，在这一过程中的每一个环节都属于一定程度上的创新。这种状况主要源自于商业模式的本质。无论是选择，还是在一定时期确立商业模式，企业都是以创新的方式来实现的。企业的商业模式的内在独特性和适用性提出只有创新才是形成的基本路径的要求，一切企业都不能完全套用已经存在的商业模式。
二是商业模式创新应将消费者等利益相关者的利益放在核心位置。要实现商业模式创新，就一定要将顾客价值最大化的原则及时体现。这种创新活动一般都是从关注顾客价值出发，并且以满足这种价值的实现和提升要求形成新商业模式，从而使得企业能够得到更多的赢利机会，并逐步确立在市场上的竞争优势。由此可以把商业模式的生命力强弱和带给服务供应主体和消费主体的总价值水平之间对应起来。举例来说，阿里巴巴推出的诚信通、支付宝等网络交易工具取得的成绩，在于将诚信作为一种新型资源用于价值创造领域；利用和雅虎的合作，该公司初步探索了“搜索+商务”的模式创新，进一步增进了该公司提供的在线交易方式的效率；而阿里软件等工具的创新服务，使得三种电子商务模式得以有效融合。此外，该公司还在网络方面加大创新力度，从而进一步增进自身产品和服务的价值。
三是商业模式创新一定要落实在效率和成本优化上。新商业模式一定要能够推动企业资源的整合运用，使得企业所有资源的配置水平得到明显提升，从而更好地服务于核心竞争力的构建，此外还应当注意在资源配置过程中，兼顾客户需求的满意程度。只有不断强化每一类资源对企业的价值体现，新的商业模式才能够成为发展助力。而且商业模式创新还一定要能够有利于企业管理效率和业务工作水平的提升，从而为顾客提供更加优质的服务内容，有效延伸价值链，不断实现更高的成本控制目标。要达到这些目标，企业一定要明确自身在价值链条中的地位和要发挥的作用，并且在清晰掌握客户获取更多价值创造和价值实现的内在规律的前提下，根据发展的要求适时调整企业开展的该项价值活动，使得活动联系得更加紧密，运行得更加通畅，从而利用合理的协调、整合、匹配等手段或措施，保证企业所属的价值链的运转能够达到更高的效率，为企业差异化或成本战略目标的落实提供更加坚实的基础。
结论
本文主要选取了日本零售领域的三家成功企业作为研究对象，对于它们利用新的商业模式在市场竞争中取得优势的路径进行了探析。该类企业能够从最初的弱小主体快速成功的类似秘诀就在于“经营手段创新实现商业模式优化”的基本路径的落实；同时，在创新经营手段上能够体现的超过竞争对手的优越性和各种效益，是最终形成商业模式竞争力的源泉所在。
根据上述分析可知，我国的零售企业要想走上健康快速发展的轨道，不应该只是学习表面化的东西，还要全面分析成功企业在经营手段方面的创新背景，并且深入理解采取这些手段的基本内涵，从简单的模仿和套用中突破出来，学习著名企业成功商业模式中的精髓，构建具有自己特色价值的商业模式，实现快速健康发展。
1.高金余，陈翔.互联网环境下的企业商业模式概念和定位研究[J].管理工程学报，2008（4）
2.原磊.零售企业的商业模式创新[J].经济管理，2009（3）
3.杨平宇，尉郁.商业模式创新的重新解读―以日本著名零售企业成长为例[J].江苏商论，2010（4）
零售是服饰营销中渠道的重要组成部分，他对整个服饰营销的作用也是十分重要的。首先，零售是服饰商品直接传递给最终消费者的渠道。第二，零售是生产者快速获取市场真实信息的重要渠道。第三，通过对零售卖场的设计，零售地点可以将服饰设计理念有效的传达给消费者，成为服饰营销重要的促销卖点。第四，零售可以使是生产者获得稳定收入和利润。最后，通过零售店的整体形象，生产者可以直接创造主力消费群。服饰零售在市场上主要有店中店和单独店面的专卖店两种表现形式。从市场实际情况看，单独店面的服饰专卖店已经成为最重要的零售渠道。作为商业模式的专卖店，在国内市场上出现已经近20年的历史，其业态内部始终处在不停的变化和发展之中。
专卖商业模式自从进入服饰零售，其主流模式名称已经发生了几次大的变化，而这种变化的背后是服装企业快速发展。80年代中后期专卖开始在服装零售行业出现，基本上都叫“服装专卖”，90年代初期是“西装专卖”“衬衣专卖”“裤行”“女装专卖”“运动服装专卖”等等，90年代中后期变为了“雅戈尔专卖”“杉杉专卖”“开开专卖”“李宁专卖”等品牌专卖店，现在市场上出现了“雅戈尔旗舰店”“杉杉旗舰店”等新的专卖店形式。
从上面专卖店的发展可以看出，服饰专卖店的发展是经营产品种类从杂多到专一的过程。先是相对其他如副食品、家电行业的服装专卖，再是按不同服饰种类划分的专卖，后来又是按厂家的品牌专卖。服装专卖的变化从经营者角度看，是厂家数量、厂家产品线快速增加的结果；从消费市场方面看是市场为满足消费者个性化、差异化的变化。现在的专卖店已经成为厂家与消费者重要的沟通空间，但随着产品数量、种类的快速增加，消费者需求更加细腻和专业，现有的专卖模式已经不能满足这些变化了。目前，国内服饰专卖店又要面临商业模式的创新。
进入新世纪，随着服饰企业品牌营销意识的增强，服装专卖出现了大规模、大面积、高质量的“旗舰”品牌专卖，但笔者认为旗舰的高投入使他只能成为形象展示店，不能成为取代“品牌”专卖的主流新专卖商业模式。专卖新模式——品牌“主题专卖”呼之欲出。
品牌主题专卖是对同一品牌再次商业细化，举列子李宁专卖经过细化分为了李宁篮球服装用品专卖、李宁足球服装用品专卖、李宁旅游服装用品专卖等，雅戈尔专卖经过细化分为雅戈尔高尔夫专卖、金色雅戈尔专卖、雅戈尔运动休闲专卖等。主题专卖是品牌经营中，单一品牌深度营销战略的实用战术。
主题专卖是对现代商业房产的适应。在城市中较为成熟的商圈内，商业用经营场地很少有较大面积的用地且地租昂贵，以面积为基础的“旗舰”专卖在现代都市中是少有落脚之地的。主题专卖既保持了统一品牌的整体效果，又因他“化整为零”的经营特点，所以十分适合现代商圈地产情况，而且分布合理的主题专卖店，可以形成良好的网络品牌优势，对消费者进行市场空间上的包围。
主题专卖是体验营销的应用。主题专卖因为表现主题明确，所以在内部设计上更能从主题出发设计陈列环境，让消费者充分感受到服饰所传递的理念。如在消费者未来到李宁篮球服装用品专卖，首先看到的是一个镶嵌有篮球的主题门头，在店里面看到的是CBA、NBA电视镜头、篮球杂志、夸张的扣蓝模型，听到的是CBA、NBA动感的现场转播……李宁篮球服饰在这里已经被篮球运动融合。服饰环境中的一切都包含了篮球的信息，你那一点点的购买欲望在这里被激发出来了，买！
主题专卖是生产者产品线扩张的需要。服饰企业不论是实施单一品牌战略、还是多品牌战略，但从一个品牌下的产品线看总是在扩张当中。所以要在一个专卖店里陈列，必将影响到实际陈列效果，扩大单店面积又受实际地产情况不易实施。主题专卖的“独立成章、合起成文”的特点，便很好的解决了这一点。
主题专卖是适应现代服饰规模扩大化、品牌多元化的发展特点，是对消费者消费个性化、专业化、细分化的需求特点，将成为服饰零售中的主流模式
【摘 要】 随着我国进入经济结构转型期，各产业都在进行着产业调整和企业间整合。在供应链上的企业间，以合作为基础的商业模式创新为提高整个产业的有效产出提供了可能性。在此过程中，企业间管理和管理控制工具的创新成为关键的影响因素。根据制约理论和有效产出会计分析方法，并以消费者需求为中心，可以分析行业中存在的制约因素，进而发现提高供应链整体有效产出、建立整合的供应链管理系统的新途径，为产业商业模式的创新提供新思路。
【关键词】 商业模式； 供应链管理； 制约理论； 有效产出会计
商业模式创新对当代企业生存发展的重要性已经引起了人们前所未有的重视，管理大师彼得·德鲁克提出，“传统的企业联盟或命令与控制型企业，已不再有用武之地。”基于对商业模式创新意义的充分认识，学者们从技术创新、管理创新等多方面提出了各类创新方式和途径，但以供应链和价值链相结合为基础的企业间战略结盟的管理创新方式还未有充分的研究。而从彼得·德鲁克的观点来看，“管理新的假设应该具有可操作性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。”因此在商业模式创新中，供应链上的企业间如何管理控制、如何进行效益和绩效评价将成为企业创新的一个较为关键的影响因素和研究对象。本文以我国家电产业中制造业和零售业企业的协作关系为例，提出以制约理论（Theory of Constraints）下的有效产出会计（Throughout Accounting）作为企业间管理控制工具的商业模式创新的途径。
一、企业间管理控制及管理控制工具创新的提出
随着我国经济社会的不断发展，“经济结构转型”对保证我国持续发展的意义已经被越来越多的企业所认可，同时也为越来越多的企业从中发现商机提供了方向。通过转型，企业可以更有效地进行资源的配置，扩大产业发展空间，提升核心竞争能力。这一转变的途径之一就是以供应链管理为基础的商业模式的改革与创新。
（一）商业模式与供应链管理
商业模式相对于传统的产品创新、技术创新、工艺创新和组织创新等而言是一种新型的创新形态，打破了原有法律形式的企业形式，其重要性虽已被广泛认知，但目前学界对其没有一个确切的定义。我们可以将其理解为将技术投入（如可行性、技术性能等）转化为经济产出（如价值、价格、利润等）的有效途径（如市场、价值链中定位、价值提供、成本和收益、价值网络等），即企业在整合内外资源、能力和利益的基础上，以维持和获取企业竞争优势为目的的运营与管理体系的再造工作。美国管理协会（American Management Association）开展的一项研究发现，在改变世界的50家公司中，其生存和发展依靠经营模式创新的有31家，占62%；经济学人信息部（Economist Intelligence Unit）2005年在欧洲进行的一项调查表明，半数以上的企业高管认为，企业要获得成功，经营模式创新比产品创新更为重要；IBM在2008年对一些企业的CEO进行的调查结果显示，几乎所有接受调查的CEO都认为其公司的经营模式需要调整，2/3以上的人认为有必要进行根本性的变革①。其他类似的对企业商业模式创新重要性研究的结论基本都如此。
供应链（Supply Chain，SC）是以市场需求为起点，以顾客为中心，将顾客、供应商、制造商、经销商和零售商等环节的成员通过各种类型的合作，形成一条具有国际竞争力的关联、协作体，为顾客提供合适、合时、合价的产品。供应链管理（Supply Chain Management，SCM）就是基于SC基础上的企业间协同的发展战略管理、生产计划管理、信息管理和财务管理。在市场竞争激励的环境下，企业间只有通过竞合模式，建立合作伙伴管理体制，才能实现供应链系统中整体效益的提高和资源的有效配置。20世纪80年代，艾利·高德拉特提出了制约理论（Theory of Constraints，TOC），在企业、供应链中找出系统的制约因素，挖掘制约因素的潜能并为其松绑；将其应用于供应链管理中，制造、物流、营销企业就是供应链系统中的重要环节和因素，如何找到供应链中的制约因素，企业间如何有效地合作，降低供应链系统的成本，这才是商业模式创新的基础。
（二）供应链管理中会计工具的创新
长期以来，企业的管理控制（Management Control）是以管理会计为核心的。当今，管理会计的发展已经进入了“价值创造的管理会计”阶段，通过管理会计工具创新，实现会计管理与知识管理相结合的价值创新，为提升企业的核心竞争能力提供有效的依据。管理会计中管理控制工具（Management control Tools）主要包括平衡计分卡（the Balanced Scorecard，BSC）、经济增加值（EVA）、基于作业的管理（Activity based management，ABM），而这些管理会计工具是在企业发展的不同阶段提出的，各有自身的特点。BSC是一种综合的业绩评价体系，它采用财务与非财务指标结合的方式进行计量和评价；ABM是基于作业成本法产生的信息，应用于经营改善的管理控制方法；EVA是一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制和激励报酬机制。以上方法从不同的角度对企业的战略、目标和激励进行评价和计量，但是，从价值链管理的角度来看，它们都存在一个共同的缺点：控制是以企业自身为计划和评价出发点，没有立足基于供应商、制造商、零售商和客户的整个供应链进行系统的分析和控制。因此，在企业间管理及商业模式创新中会计工具无论使用以上哪种方法，均是片面的。
依据TOC理论，衍生出一套新的管理会计工具：有效产出会计（Throughout Accounting，TA），它可以从三个方面衡量供应链系统的业绩，揭示基本运营规则：有效产出（throughput）、存货（inventory）和营运费用（operational expense）②。有效产出就是整个供应链系统通过销售商销售而获得金钱的速度（生产企业生产出来但未销售出去的不作为有效产出）；存货是整个系统投资在采购上的金钱（生产企业购入原材料的成本，不包含直接劳动力成本）；营运费用是系统为了把存货转为有效产出而花的钱（包含直接劳动力而产生的产品附加值和其他为产生有效产出而花费的营运费用）。供应链效益的计算，一种是以供应链成员整体双赢关系为中心的整体导向模式，一种是为完成主体企业目标而实施相关管理的主体导向模式。在整体导向模式下，根据以上三种计量指标，供应链企业间的管理目标可以表述为提高有效产出、减少存货量以及降低营运费用，实现企业协作的资源整体最优化，进而产生企业商业模式创新的动力。
讯：借助微信而兴起的微商近年来十分火爆，有业内人士曝出，朋友圈里微商晒出的高额成交量、火热交易记录截图刷屏，很多是通过软件制作出来的虚假现象，目的是引诱朋友圈中的人购买，甚至有诈骗嫌疑。(据《人民日报》)
移动互联网时代，微商已然成为一种颇受追捧的商业模式，但随之而来的问题也渐渐浮现。为赚取利益，很多微商通过捏造好评和成交额，制造一种虚假的火爆，贩卖劣质商品。不仅如此，营销演变为传销的趋势也愈来愈明显—有些微商已经由卖商品转为发展下线谋取利益，通过晒出一天几千，甚至几万的虚假交易记录，骗取朋友圈的信任。
相比于传统的商业模式，朋友圈营销具有封闭性、临时性以及分散性的特点，微商没有市场经营主体，是代买、代销的关系，目前法律法规存在空白，监管和维权都具有一定难度。比如，很多微商不具备经营的合法执照、资质和证件，也没有淘宝网那样具有第三方担保的安全交易平台，大多属于私下交易。一旦出现纠纷，既难以依据《消费者权益保护法》提供保护，又往往找不到投诉对象，找不到交易凭证，无法顺利维权。
朋友圈成了“杀熟圈”，不仅对微信朋友圈的社交功能造成伤害，也刺破了道德和法律的底线。如若任其野蛮生长，只能是毁了生意丢了朋友，葬送了这个新兴的商业模式。解决这个问题，首先要消费者提高警惕，别被熟人的“口头保证”忽悠了。其次，长远看，也要完善相关营销机制，给微商划清底线，做好规矩，将这种类似个人账户的网上营销行为尽快纳入到法治的框架中。
在大众创业、万众创新的“互联网+”时代，微商的发展不能靠“杀熟”，唯有重构微商商业伦理，用法律之手净化微商环境，保证产品质量，才会避免微商野蛮生长，也才会让微商有更长远的未来。 （来源：重庆日报）
关键词：经济型酒店；商业模式； 问题；策略
中图分类号：F719.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）11-0162-02
经济型酒店经过近20年的发展，走过了企业发展周期的创业期、成长期，目前正处于成熟稳定阶段。这一阶段中各经济型酒店之间的竞争最显著的是成本战略、核心竞争力、差异化服务、品牌建设、营销模式等，而经济型酒店的商业模式一定程度上将各个要素整合为一体，使得经济型酒店既要获得顾客的满意，又要实现酒店以盈利为目的的可持续发展。经济型酒店的商业模式可以界定为达到以中小商务人士、大众游客和学生群体为主，为顾客提供优质的、干净卫生的、舒适方便的客房产品，通过连锁经营模式来实现规模经济，从而提升品牌价值这个目的所进行一系列行为逻辑。
经济型酒店又被称为有限服务酒店，其主要提供 “b&b”（住宿+早餐）。客房作为酒店的核心产品，不仅干净、安全而且舒适度较高。所以，根据我国国情，对经济型酒店的界定是为中小企业商务人士、大众旅行者提供房价适中、标准舒适的住宿服务的不全面服务的介于中小规模的酒店。具体来说，就是指以较低的价格来提供较高质量服务标准的酒店，价格介于100―200元人民币之间。
基于国内外商业模式的构成要素和经济型酒店行业特点及发展状况，总结出经济型酒店商业模式的主要构成要素，见表1。
根据对经济型酒店商业模式的构成素进行分析，发现商业模式聚焦于为顾客和企业创造价值，围绕价值主张来有效安排管理架构和消费者关系，来保证企业和顾客价值最大化。那么，经济型酒店商业模式的特征可以被描述如下。
（一）顾客价值最大化
经济型酒店的价值主张是提品和服务来满足顾客需求，在对酒店市场进行细分后，明确顾客的核心需求，从而提供相应的产品和服务来体现顾客价值。对经济型酒店酒店来说，顾客价值体现在住宿水平上，顾客对住宿的满意程度决定了顾客价值的实现程度。要想最大化顾客价值，可以建立价值网络，使价值网络成员间优势和资源互补，增加产品种类。由于顾客需求是多变的，只有向顾客提供满足其需求的产品组合，才能提高顾客价值。经济型酒店一切以顾客的价值为出发点，它的商业模式会围绕顾客价值最大化来制定战略规划。
（二）酒店自身价值提升
经济型酒店的商业模式的实质就是提升酒店自身价值，也可以说降低企业运营成本。对大多数经济型酒店而言，其主要盈利点是客房产品带来的收入。那么，要想提升自身价值，可以利用价值网络成员间优势资源和能力。一方面以客房为核心产品的同时，增加附加产品和服务，开发新产品组合和服务模式，这样核心价值与附加价值共同构成酒店价值；另一方面，经济型酒店发展成一定规模后，可以向价值链上下游企业延伸，向上游可以发展制造业，向下游可以发展餐饮、旅游、银行、中介等等，通过价值链的延伸，可以获得规模效益。然而，在激烈的市场竞争中，经济型酒店盲目跟风，丧失了酒店的竞争力，也会造成成本的上升，不利于自身价值的提升。
（三）共同提升顾客与企业价值
要想兼顾顾客与企业价值，必须提升企业价值的同时，保证顾客价值最大化。首先，要想提升酒店自身价值，必须处理好与竞争者、合作者之间的关系。经济型酒店要与竞争对手建立竞争性的战略联盟，不断建立健全自身环境，提高产品和服务质量，形成良好的竞争环境，共同提高经济型酒店的竞争力，获取更高的市场份额；与供应商、外包商建立良好的合作关系，合理实现并购、联盟，在进行并购的同时实现资源集成，生产服务一体化，有利于资源互补和环境共享；与顾客建立实时合作关系，随时了解顾客需求，不断改善产品和服务流程，最大化满足顾客需求，将服务营销融值的差异化服务。
（一）市场细分不清晰
20世纪，我国酒店业发展呈“哑铃”结构，两端分别是以高层次消费为主的星级酒店和低水平的社会旅馆、招待所，酒店业的终端市场处于空白期，经济型酒店正是抓住这一契机，对消费者市场进行精准定位，才发现一片蓝海。随着消费水平和经济发展的快速提升，消费者对酒店的需求越来越多样化，并且网络时代的到来，让消费者对酒店的认识进一步加深，人们的选择也越来越变化多端，原有的市场细分已经不能满足消费者对市场的需求。国内大型经济型酒店经营者其实早已对此实施了一定应对措施。2006年起，汉庭将旗下酒店分为汉庭快捷（舒适型）、全季酒店（豪华经济型）和汉庭海友（经济型）三大品牌。但是这种细分仅仅从客户类型、酒店价格、产品丰富程度来划分，核心产品和服务并没有太大差别，没有给顾客很深刻的印象，也没有形成口碑效应，所以说这种划分是不成熟的。再者，规模小、经济实力小的经济型酒店，受资源能力的限制更无法细分市场。
（二）标准化服务很难提升顾客满意度
经济型酒店的连锁经营方式是其快速扩张的途径，在发展初期，经济型酒店采用标准化服务，连锁经营方式，借助资本运作快速扩张抢占市场，吸引了大批消费者的青睐，达到了其规模效益的目标，但其本身市场的局限，运营模式的单一，客户需求的多变使经济型酒店的核心能力不再具有竞争性，这样造成企业无法提升自身价值，也无法满足顾客的需求和价值主张。如今，经济型酒店的消费群体是年轻、时尚、百变的“80”、“90”，十几年前的产品和服务显然满足不了现代年轻人的需求，行业领导者意识到危机，纷纷转型。
