时间：2023-09-07 17:41:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式分析报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）09-0006-04
摘要：轻资产商业模式一般具有投入较少固定资产的特点，重点发展企业自身的核心业务，将非核心业务外包出去，从而最大化地整合企业内外部资源，实现企业利润最大化。但是，轻资产商业运营模式也会带来一定的风险。本文以当当为案例背景，对当当的商业模式做出分析，阐述其在市场竞争激励的态势下采取的轻资产的运营模式给企业带来的优势，通过对比当当与其竞争对手的不同商业模式，分析了当当运营过程中面临的主要风险，从而归纳出电商轻资产商业模式所面临的风险，希望对管理层选择商业模式时可以有所借鉴。
关键词：电商 轻资产 商业模式 风险 供应链
一、引言
在互联网迅猛发展以及全球化电子商务的推动下，我国电子商务得到了突飞猛进的发展。在经历了优胜劣汰的市场选择后，一批以B2C经营模式为主的企业逐步成为网络零售市场的主宰者，比较著名的有淘宝、京东商城、当当、亚马逊中国等企业网站，它们引领着我国电子商务发展的新潮流，影响着我国网络零售业的发展方向，其运营模式值得探讨。
（一） “轻资产”是一种以价值为导向的资本战略，有助于电子商务企业价值提升
以轻资产模式运营的企业，大多具有“低”财务投入、“小”资产规模、“轻”资产形态、“重”知识运用、“高”投资效益等几个特征（Rob van Ginneken，2008；戴谢尔、代明，2008；汤谷良、张茹，2012），通过整合供应链系统上下游之间关系，少量投入专有性固定资产，通过外包或租赁形式，杠杆利用其他企业的资源进行生产改善和整合供应链中的信息流、物流、资金流，最大限度地提高系统运行效率，同时有效降低运营企业成本，以获取企业的核心竞争力。其整合的范围不仅包括品牌专利，也包括市场基础资产中强调的知识资产、客户关系、渠道和网络（Kenneth L. Kraemer、 Greg Linden、Jason Dedric，2011），以及其他学者（Barney，1986；Furrer等，2004；Mahoney、Pandian，1992；孙黎、朱武祥，2003）相关文献所探讨的无形资产，如技术研发能力、产品营销能力、供应链、人力资源、管理制度等，因此轻资产可以将企业的资金更多地投入到非固定资产中，如知识资本，强调资本的价值创造力。
伴随着信息技术和全球经济一体化进程的推进，电子商务蓬勃发展，在市场、供需、物流、财务、管理等各个方面的信息实时共享，供应链管理的优化更加顺畅，从某种程度上讲，“轻资产”运营是网络时代与知识经济时代企业的产物，相对于传统企业，电子商务企业会根据战略安排由“重资产模式”向“轻资产模式”过渡，苹果、阿里、腾讯等企业发展正是如此，轻资产模式的价值导向使得这些电子商务企业财富快速积累。
（二）电子商务轻资产运行的隐忧
电商企业轻资产运营的财富效应引起人们的关注，但是，随着市场规模的不断扩大，B2C在发展过程中也出现了一些问题。比如，电子商务交易存在着安全隐患。电子商务交易的安全问题关系到用户对企业的信任，直接关系到企业的未来效益。再如，电子商务只是构建了一个虚拟的网络销售平台，这张网要落地就必须融合一张实体的物流中心网。随着电子商务的高速发展，物流配送费用随之增加，使得电商从轻资产向重资产过渡和转变，而物流成本随之成为电商企业最沉重的支出，电商面临着“是自己做，还是外包”的两难选择。京东商城、易迅网，以及后来发展的苏宁易购等在面对物流体系的两难局面时，选择自建物流体系，虽然提高了对物流环节的控制力，但是，随着规模的扩张将面临日益沉重的资产负担。此外还有轻资产企业融资约束问题、财务风险问题、创新问题、无形资产安全问题等，轻资产作为一种新经济形态还有很多问题需要探讨。
本文以当当为案例背景，对当当的轻资产商业模式做出分析，并通过对比当当与其竞争对手选择的不同商业模式，分析运营过程中面临的风险，进一步探索轻资产商业模式对电商企业未来发展的影响。
二、当当的轻资产商业模式分析
（一）当当的发展历程
当当是由国内著名出版机构科文公司、美国IDG集团、美国老虎基金、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金共同投资成立的一家中文购物网站。1999年11月，当当正式开始运营，最初以“网上书店”被大家所熟知。成立十余年来，当当不断改变自身的营销模式和商品种类，目前在线销售的商品包括图书、音像、服装、家居百货、化妆品、数码、家电及母婴用品等几十个大类，商品逾百万种，在库图书、音像商品超过80万种，百货50余万种。
当当成立以来，经营活动主要经历了三个阶段的发展变化。第一阶段为1999年至2005年，成立初期主要经营网上图书业务，取得了一定的成绩；第二阶段为2006年至2009年，在图书发展势头良好的情况下，当当开始全面扩张经营品类，推出第三方平台业务，这一阶段也是电子商务行业发展的热门时期，继而出现诸多效仿者；第三阶段自2010年至今，2010年12月8日在纽交所挂牌上市，是当当发展历程的里程碑，但之后国内竞争者相继进行了大规模的改革，当当的发展也因此受到了影响。
2013年1月25日，当当对外更新了服务公告，免费上门退换货的城市扩增至578个，涉及25个省，使得当当九成消费者从中受益。2013年11月，当当在PC端、移动客户端以及当当电子书App等项目中，全方位接入微信支付和财付通。用户在当当网上购物、看书，只要在微信上绑定银行卡，就能体验微信一键支付的便捷。2014年10月20日，“当当网”更名换标，宣布更名为“当当”，并提出“敢做敢‘当当’”新口号、全新“当当猴”形象。 随着当当的不断发展，当当所面临的竞争环境也不断发生着变化。
（二）当当采取的轻资产战略分析
1.当当的轻资产战略。随着电商之间竞争的日趋激烈和市场的逐步成熟，我国电子商务的发展正在从拓展市场、吸引用户为重心，转移到以客户的体验为核心，而完善物流配套体系、提高消费者满意度和忠诚度已经成为电商参与市场角逐的关键筹码。我国现有电商中，以天猫为代表的电商采取纯服务平台模式；京东商城是除淘宝外在B2C市场占领份额最多的电商企业，70%的外部投资用于购地自建物流体系，其高速的物流配送效率，使得客户认可度越来越高；新兴崛起的苏宁易购目前已获得全国性快递牌照及国内150多个区域性快递牌照；亚马逊中国等其他电商采用自建物流加第三方物流。当当则一直致力于创新服务，在物流配送时选择了混合模式，采用“自建物流中心，但配送环节全外包”模式的物流系统。目前，当当已与国内104家“第三方物流企业”建立了合作关系，它们到当当的物流中心取货外送。当当在全国11个城市设有21个仓库，共37万多平方米，并在21个城市提供当日达服务，在158个城市提供次日达服务， 在11个城市提供夜间递服务。相比于京东商城、苏宁等电商，当当的模式是一种更轻资产的物流模式。
2.当当商业模式的优势与不足分析。当当采取自建仓储体系但是外包运输配送的做法，可以降低企业重资本投入，减轻企业发展时期的资金压力，有助于专心做好网上商城业务，避免分散自己的精力。同时，当当在与快递公司合作时，其占快递公司30%到40%的业务量，拥有较强的议价能力，处于非常有利的地位。任何一家企业都要有核心竞争力，当当坚持走物流外包的路线，让专业的人去做专业的事，从而增强企业的核心竞争力。但是，这就要求当当有一个专业化的第三方物流平台。如果第三方的物流发展跟不上，当当的用户体验将受到影响。2011年开始，当当的主要竞争对手京东商城、亚马逊中国都将营销重心转移到用户体验上来，京东商城投入巨资建立亚洲最大的仓储中心，并搭建自己的物流队伍，并推出了一系列特色服务，如“211 限时达”、次日达、晚间配送等，不断提高行业的竞争门槛。当当选择与第三方物流合作，虽然摆脱了重资本的高投入，但是由于缺乏对合作伙伴的控制力，配送能力良莠不齐，缺乏统一的服务标准，极大地影响了用户体验，从而容易流失大量的客户。根据当当的财报，2010年第一季度，当当市场份额占到中国B2C自主营销的10.7%，位居行业第二名，之后由于没有充分利用上市的优势，到2014年市场份额仅占1.3%。由上可以看出，无论从客户流量方面还是交易市场份额方面当当均呈现落后趋势。
3.当当财务状况。作为B2C行业先驱，当当在成立之初得到了用户的认可，迅速占领大部分市场份额，并保持高速增长的态势。但之后由于行业涌现一大批发展迅猛的竞争对手，使得当当告别了早期的辉煌历史，一直处于亏损状态，但从2013年第4季度（Q4）开始，当当逐渐回归盈利模式。当当从2011年第1季度（Q1）以来，到2013年第3季度（Q3），连续10个季度一直处于亏损状态。在其的2013年财务报告中，净营业收入为63.25亿元，同比增长22%，大大低于行业平均水平，亏损达1.43亿元。但是，2013年第1季度当当百货类产品销售额连续第2个季度超过媒体类产品，第2、3季度百货表现更佳，并通过严格的运营管理于第四季度实现盈利。2014年第1季度，当当总营业收入为17.4亿元人民币，相较去年同期13.3亿元人民币，同比增长31%，净利润为195.50万元人民币。在一季度电子商务市场增长普遍放缓的背景下，2014年第2季度（Q2），当当总营业收入为19.608亿元，同比增长31.3%，净利润为2 880万元，而去年同期则为净亏损6 390万元。2014年第3季度，当当总营业收入为20.028亿元，同比增长31.3%。净利润人民币2 450万元，而上年同期净亏损人民币2 790万元。连续四个季度实现盈利。见下表。
分析其主要原因可能是：（1）当当开启开放平台策略，2013年11月接入微信支付和财付通快捷直连的当当PC端，用户直接用微信支付进行web扫码结算，使用户支付变得方便快捷。2014年，当当开放物流平台，采用一种新的理念构筑商业生态系统，为其提供商品储存、分拣、包装及全国1 200多个城市的货到付款配送服务，提高了配送效率。这两方面在一定程度上提高了用户的购物体验。（2）当当向综合型电商转型的重要战略，同时打低价折扣牌。2013年9月时，当当宣布变身“时尚电商”。2014年8月，当当再次高调宣布，要做中国唯一一家拥有文化底蕴的最大综合类时尚电商。事实上，在服装品类上的发力也给当当带来了新的增长点。当当服装销售以高于100%的增速连续六个季度增幅超过图书，成为增长最迅猛的品类。开放平台无疑支持了当当实现高增长与持续盈利的主要动力。（3）电商竞争开始回归理性，价格战有所平息。
三、当当面临的风险分析
如今，当当连续四个季度盈利，表明当当已摆脱价格战，在转型中走出可持续盈利模式。但是，随着京东和阿里巴巴的上市，当当的市场份额仍然不高。这个市场，从来信奉的都是强者通吃法则。当当想利用轻资产的模式保持企业本身的灵活性的初衷是好的，但是在运营过程中却面临一些风险。
（一） 第三方物流弊端
当当采用“仓储自建+城际同城外部合作”模式，2014年，当当“银河1号”天津仓储中心正式投入使用，同时与四大民营快递公司达成战略合作。但是，在中国整体物流环境尚不完善，发达的独立物流配送体系尚未形成。中国快递企业大多出身草根，总体规模、竞争实力、管理水平、经营理念上距离先进的第三方物流服务水平还有较大差距，缺乏物流设计、开发、运作的综合能力，野蛮装卸、延误、丢件、爆仓等种种乱象都是其服务水平低下的突出表现。当当在全国有合作的物流配送伙伴，但是配送能力良莠不齐，缺乏统一的服务标准，对这些合作伙伴的控制力弱，极大地影响了用户体验，进而消费者会把这种出现问题的负面情绪归结为电商网站，而使电商网站的信誉与运营都受到影响。
所以说，电商选择轻资产的商业模式，虽然摆脱了高资本的投入，但是也面临着一定的风险。由于非核心业务外包出去，一方面其业务能力和服务水平参差不齐，另一方面电商对其质量与服务的控制能力较弱，这都会影响到用户的体验。因此，电商应权衡利弊，“因地制宜”地选择适合企业发展的商业模式。而选择轻资产商业模式，在某种程度上会降低非核心业务的品质，影响用户体验，这就需要电商企业相应建立和完善专业化的第三方平台。比如，选择轻资产的物流模式，电商分别与不同快递公司签订协议，根据物流公司经营理念制定相应的服务标准，如果在配送方面遭到客户投诉，快递公司则应对顾客及电商进行相应赔偿。
（二）品牌建设与维护
最近几年，当当的活跃用户有所上升，但其增长速度略显乏力，这主要是由于当当在不断新增用户的同时，流失用户的比例也相对较高。首先，由于品牌的认知变更需要一个过渡的过程，老用户对当当“图书电商”向“综合电商”的品牌认知转移没有跟上；其次，部分新用户是在当当转型过程中被大力度促销吸引来的，对当当缺乏持续的依赖。同时，根据易观数据分析，当当用户的重复购买偏低，用户粘性需要提升。因此，当当亟需强化“综合电商”的品牌形象，尤其是扭转三、四、五线城市的消费者对当当品牌的认知。加大市场推广力度，针对用户对当当品牌认知问题，不仅加大网络广告的精准投放力度，同时也要强化线下推广等多种方式的共同配合。
电商轻资产运营成功的首要条件是拥有核心竞争力，而电商核心竞争力的关键是品牌建设。如果电商没有明确良好的品牌形象，消费者购买或重复购买率偏低，企业将无法持续经营下去。品牌形象受损主要体现在两个方面，首先，由于企业将非核心业务外包出去，对其质量等不能很好地把控，如果影响到用户的体验，将其归因于电商，则会使电商的品牌形象大打折扣，这就需要电商对非核心业务制定相应的质量标准。其次，目前大多数轻资产模式的电商更多的是拥有无形资产。比如，它们除了自营商品之外，还有较多的入驻商家，但是，当入驻商家产品出现问题之后，消费者可能将其归因于所在的电商平台，从而对品牌形象产生负面影响。所以，电商企业应提前与入驻商家签订协议，使得入驻商家确保提供商品的质量与服务，并承担相应的责任。
四、结论
总之，随着互联网以及电商采用差异化战略的发展趋势，平台类型电商的竞争已经不再是单纯的价格厮杀，电商在格局和模式上将会发生转变。经过了2014年、2015年的喧嚣，2016年的电商行业可能会产生更剧烈的震荡，无论是用户、业务模式，还是外延上，因此电商应积极理性地寻找适合自身发展的商业模式，使企业在竞争中立于不败之地。本文建议实施轻资产战略防范运营风险。
（一）提高平台业务商品与服务质量，加强控制
目前，通过网上购买商品已经逐渐成为人们生活方式的一部分，而网上销售产品的质量问题最为客户所担忧，假冒盗版书籍也被越来越多的人们所诟病。当当想要保持自己的竞争力，提高增加用户粘性，首先需要保证商品质量，进行内部清查整顿，加强自身进货渠道管理；对于入驻商家设置相应的准入机制，提供相应的资质证，并张贴到店铺页面；商家若被发现提供虚假产品，知识产权侵权产品，应采取相应的惩罚措施；开通第三方评价体系，而不是仅仅依靠在商品页面上的评价，使客户拥有一个公共的平台进行评价和选择；重视客户投诉，配备相应的保险措施，充分保障顾客的利益，使客户能够放心购买商品。同时，提高自身的服务质量，比如通过建立网购商品物流的跟踪系统，及时向消费者反馈商品的递送信息；客户在网购过程中遇到问题，与客户进行沟通解决；制定并公开严格的隐私保护措施等等，用户只有拥有愉快的购物体验，才能树立在当当购物的信心，有利于培养顾客忠诚度，使顾客成为当当的忠实顾客，增加当当的品牌价值，避免与其他网站陷入价格战之中。
（二）注重客户行为分析，提高研发费用投入，挽回潜在流失客户
电商企业只有对消费者网络购物行为特征进行深入研究分析，才能更好地了解消费者的需求，使企业更加重视以消费者为核心的营销理念，通过创新的技术手段和经营行为来吸引消费者，提高企业流量及转化率。而且加大研发费用投入，利用数据建立流失预警模型以及网站流量统计结果，采取相应措施挽回潜在的流失用户。根据流量统计主动推荐消费者感兴趣的促销商品；建立模型在成千上万的浏览者中高效、准确、及时地挖掘出潜在客户，并进行精准的客户推荐产品策略等等，让数据为用户服务。另外，研究显示，在电子商务环境下，面对与传统渠道产品相同或类似的情况下，大多数顾客在进行购买对比选择时考虑最多的是价格因素，低价竞争的结果就是产品品质的丧失和企业利润的流失，是一个双输的结局，解决这一困局的最重要的途径就是加大研发投入，尽量避免价格战，通过更好满足客户使用价值来增加企业的价值。
（三）改善资金流结构，提升毛利率，降低运营费用
当当应首先采取相应措施降低其运营费用，提升毛利率。在毛利率提升有限的情况下，通过开源节流，采用新的仓储管理技术，开放物流战略联盟以实现对第三方物流的整合和管控，从而降低物流仓储费用。具体措施主要包括：（1）将库存控制在最低水平，追求零库存运转。通过与供应商建立良好的合作关系，保证低库存，促进资金周转。（2）降低退货比率。对商品品种进行适当选择，商品质量和配送服务等尽量满足顾客需要，降低退货率，从而降低企业的退货成本。（3）根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心作业效率和专业化作业程度，降低配送中心的管理和运营费用。
（四） 建立顾客评价体系，提高客户忠诚度
顾客通过网站页面、客服人员、配送人员了解企业，而物流配送人员的自身素质、服务态度都极大影响着客户的购物体验，影响着客户的重复购买，也会对企业的形象造成不可估量的影响。因此，对于当当来说，应该建立完善的顾客评价体系，与物流公司达成协议，加强对物流配送人员的监督和管理，把物流配送的服务质量与薪资水平挂钩，促进物流配送人员改进自身的服务质量，带给顾客良好的购物体验。同时，当当应采取有效的激励机制，比如评论获得的积分可以抵现，鼓励顾客发表商品的评价，不删掉对于商品的负面评价，力求客观真实地反映商品的质量和特点，以帮助顾客更好地选购商品，减少退换货次数，提高顾客满意度。Z
参考文献：
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关键词：网上书店；发展；数字化出版；产业链；重定位
中图分类号：F724.6文献标识码：A文章编号：16727800（2011）012001003
作者简介：陈诚（1988-），男，四川内江人，华中师范大学本科生，研究方向为电子商务；程蕾(1965-)，女，湖北黄石人，博士，华中师范大学副教授，研究方向为电子商务与知识产权、网络出版与发行。
0引言
我国网上书店的发展环境正在发生巨大的变化。一方面，网上书店消费者的需求日渐个性化、多元化：消费者不再是简简单单地浏览、筛选、购买图书，而是对图书的书目信息、网上书店服务甚至非图书的商品和服务等提出了需求。相对于用户需求，网上书店可供书目品种少、信息量小、服务不完善等缺陷日益显现，其提供的内容范围和服务种类急需拓宽和增加。另一方面，伴随着数字化进程的推进，数字出版产业链各方：内容提供商、平台运营商、网络服务和技术运营商、终端制造商等单打独斗，各守一方的局面导致非错位竞争、重复建设以及利润空间压缩等问题。面对激烈的竞争，网上书店在数字出版产业链上的平台运营商或渠道商的定位已经不能使其更好地发展。加强个性化服务的创新、整合产业链上下游资源，重新定位自身在数字出版产业链上的角色已迫在眉睫。
1网上书店的发展困境
在我国文化产业改革的浪潮中，数字出版产业无疑成了改革的焦点，而网上书店作为产业链中渠道商、平台运营商的地位不断受到冲击。首先，网上书店面对内容需求多元化的趋势，现存的信息远远不够。对数字化内容的新需求急需网上书店扩大内容采集面以及提供更多的服务种类。其次，据《2010年中国网络购物市场研究报告》显示，因为网上书店经营范围比较狭窄，其用户流失率较高（“卓越网”的流失率是20%，“当当网”是14%），不仅如此，单纯的网上销售盈利模式也很难满足其发展需要。最后，在“内容为王，技术至上”的产业链文化下，内容资源行业、技术服务行业将业务不断伸向运营平台，使得行业竞争愈演愈烈。
归结起来，我国网上书店的发展遇到了如下困境：第一，数字出版产业缺乏有效的合作平台；第二，上游内容行业，如图书馆、出版商等，发展标准不统一，行业内和行业间利益分配制度不成熟，导致网上书店交易成本上升；第三，网上书店现存的赢利点利润增长空间有限，亟需设计新的创新服务和知识服务以发掘新的盈利点；第四，网上书店个性化服务打造能力略显单薄，迫切需要与产业链其他各方通力合作。
2网上书店的发展思路
面对以上困境，网上书店要“突围”发展，必须寻求合作互利的发展路径。产业链重定位，成了网上书店发展的有效方式：整合上游内容机构资源，扩大网上书店书目内容的量和内容范围；加强自身个性化服务打造，加大宣传力度，发掘新的盈利点；联合下游移动网络服务提供商，进一步开辟个性化服务推送业务，拓宽盈利渠道，这里称移动网络服务运营商为“下游”，是因为网上书店可以通过其延伸和扩展自己的服务面，因此称其为下游。网上书店的定位不再仅仅是一个书目、数字内容甚至小百货信息服务、网购平台，而是通过利用网上书店已有的客户群体和网络平台、渠道，借助用户群体特殊性质，运用多元化盈利分成模式，联合产业链上各方形成利益共同体。
2.1整合上游内容提供方
数字出版产业，内容资源是产业链发展的基础，因而把握好内容资源是网上书店发展的王道。一方面，随着网络的普及和搜索技术的广泛应用，网上书店现有的内容资源和内容服务功能已经越来越不能满足用户多元化和分散化的需求。另一方面，作为产业链上内容提供方的主体，出版社和图书馆自身积极寻找着自己发展的出路，但从资金、技术方面，发展标准的建设方面以及规模化信息处理方面等都存在不同程度的劣势，相对而言，网上书店具备这些方面的比较优势。结合网上书店和内容行业的这些现状，网上书店可以积极同内容提供商协商，参与到上游业务活动中，在整合内容提供方的基础上，增加内容资源数量，提高内容资源质量，丰富个性化服务内容。
2.1.1主动提供第三方服务
总体来说，我国数字化产业链缺乏有效的合作和沟通平台，尤其是上游企业自身发展时，往往因为信息共享效果欠佳、发展标准不统一等因素，致使内容产业发展始终步履蹒跚。基于此，网上书店可以借助同众多数字内容企业关系密切的优势，联合有关主体合作，构建第三方服务平台。同内容提供商磋商，建立信息与资源共享机制，进而拓展到建立“数字版权集成管理”平台，积极提供在线数字内容版权认证服务。
首先，积极推动合作平台的建设。以图书馆联盟为例。图书馆联盟的建设成为了未来图书馆发展的重要形式。但是，图书馆的联盟却因为图书馆之间规模大小各异，资金充裕度不同，技术能力差距，信息不对称等因素，无法很好地进行合作，导致联盟建设中标准不统一，利益分配机制混乱，重复建设和双重加价现象严重，联盟合作受阻。网上图书馆，借助处在信息优势的特殊地位，积极参与到联盟建设中。作为第三方，在分析联盟参与各方实际情况下，兼顾各方利益，协助联盟相关部门建设统一标准，推动联盟合作，促进信息共享，减少重复建设，缓和利益分配冲突。
其次，适当介入上游企业数字化活动。图书馆数字化进程的推进需要人力、资金、技术的大力支持，而传统图书馆数字化能力和资金有限。网上书店可以同图书馆协商，以第三方形式参与到图书资源数字化活动中，为其提供人力、技术和资金。与此同时，网上书店在平台上提供这部分数字化内容，并在用户为使用相应资源付费后，按照约定比例支付给图书馆。更进一步，网上书店在取得相应参与主体同意的情况下，以投资或是帮助图书馆进行馆际互借和文献传递为方式，分担成本，并共享一定的文献资源。
最后，打造数字版权集成管理平台。数字产业的核心问题之一是版权的规模化管理，即怎样在海量业务中处理版权问题。网上书店作为具备先入优势的平台运营商，应该在同上游企业合作的基础上，积极争取内容提供商的版权授权，作为第三方，通力打造数字版权集成管理平台。
2.1.2积极进行数据分析
大规模使用商务智能,是电子商务企业发展的趋势,数字出版业也不例外。作为平台的网上书店可以借助其渠道和数据库对网上用户信息处理的规模效应，引入商务智能分析系统，将海量的用户点击流量数据、需求信息等及时建立起数据仓库，运用合适地分析工具，进行数据挖掘，形成有效的市场信息，为上游企业提供知识服务，开拓新的盈利点。
具体说来，网上书店通过平台直接反馈消费者的意愿，使数字产品从内容创作之初就考虑选择不同的数字形态，如何投放适宜的销售渠道等，以便更准确地把握市场动向，并定期组织专业人员编写成市场需求分析报告，同上游的合作出版社共享，使之能够及时处理信息，做好印刷生产计划、库存容量控制计划、消费区位重点调整计划等规划。基于此，网上书店应要求出版商按约定好的互惠合作条件提供更为广泛的内容资源支持。
2.2开拓自身盈利空间
面对多元化、个性化和分散化的需求，网上书店必须进一步加强自身服务功能的建设，不断整合信息资源、提供集成化的平台服务，借助网上书店这一现有平台，在鼓励用户参与网站内容建设和模块建设的基础上，分析网站与用户的交互信息，及时反馈给相关部门，开发新的更有针对性的用户模块，发掘盈利空间。
据《第27次中国互联网络发展状况统计报告》指出，截止2010年12月，在我国4.57亿网民中，农村网民规模达到1.25亿。但是因为物流难以充分覆盖居住更为分散化的农村，农村上网硬件相对欠缺以及网上书店针对农村功能的设置不全等因素，导致网上书店短期内无法在农村创造出明显的利益。但是网上书店必须看到农村网民用户基数大，大众媒体覆盖面广，政策鼓励农村网络书店、网络期刊、网络报纸的普及等特点，积极开拓农村市场。
网上书店可利用Web2.0“共同参与、共同建设”的特性，配合通过平台收集得来的信息，了解需求，开辟“三农服务”专版图书和信息模块。例如，结合我国有66%的国民希望当地有关部门举办读书活动或是读书节的情况，积极主动地同相关部门联系，定期在不同的地方尤其是农村举行读书节或是宣讲会活动。不断扩大宣传力度，在提高影响力的基础上，收集对网上书店自身个性化服务的需求信息，并且利用举行读书节等活动的机会完善“三农服务”模块，推广有关“三农”问题的个性化服务，吸引读者，扩大网站流量。同时，根据农村消费群体消费示范带动性明显的特点，从点到面进行宣传推广，逐步打开在农村盈利的大门，为进一步扩大网上书店的利润空间做好准备。
2.3联合下游移动网络服务运营商
伴随着泛在阅读现象的出现和普及，人们的阅读方式发生了巨大的变化。移动终端阅读，已经越来越受到大众的青睐。与此同时，现存的我国网上书店个性化打造难以满足用户需要，联合移动终端打造个性化服务的策略应该及早谋划。
2.3.1建立同移动网络服务运营商合作机制
在手机阅读形式的多元化和呈现形式的多样化以及服务个性化的趋势下，盈利空间将进一步扩大。手机阅读市场将成为数字出版产业链各方争夺的主要阵地之一。网上书店当然不能放弃这块“蛋糕”。但网上书店必须有一个清晰的认识并建立起有效的合作机制。一方面，因为产业链内的重复建设，如数字内容建设，网络渠道建设，渠道宣传推广等等，所带来的成本以及因为重复建设所带来的商品服务时延，不是每一个运营商都乐于也能够接受的。网上书店在进军移动阅读领域应该先充分和正确地定位：在选择好恰当的移动业务运营商的基础上，定位于移动阅读内容提供商和移动网络服务提供商之间的桥梁，并运用已有的消费群体，宣传渠道，商品规模化销售所产生的集成化管理等优势大力推广联合移动阅读业务。另一方面，网上书店要积极推动利益分配机制的制定，移动网络服务运营商在合作中处于强势地位，但网上书店可以借助其已有的特定客户群体资源为条件，以自身已有平台和渠道为优势，积极同运营商谈判，适当让利，促成合作的建立，抢占市场先机，建立起行业先入优势。
2.3.2打造网上书店手机社区
网络快速的发展已经使得“虚拟社区”的概念深入人心，与此同时移动网络（尤其是手机网络）服务从起步到日臻成熟已开始向人们生活的各个方面渗透，网上书店可利用手机的覆盖面广，针对性强的特点，积极将自身网上的业务经过二次开发延伸到移动网络，中并大力开发新型的个性化业务进行全方位商品信息和服务推送。
具体说来，网上书店利用已有的客户群体以及网站对客户群体建立的分类，设计不同社区，并将用户资料反馈给移动网络运营商，利用运营商平台和技术支持，建立起手机社区。在手机社区中，网上书店和移动运营商要做好
图1网上书店发展思路
以下几点：首先，健全用户需求信息反馈机制，做到及时处理，及时反馈；其次，做好社区数据挖掘和信息处理报告工作，做到发掘市场信息，形成有效用的市场分析报告；最后，不断开发新型社区功能服务，提高用户使用黏性。
网上书店的发展思路如图1所示。
3结束语
数字化出版业飞速的发展以及市场多元化和个性化趋势的不断推进，都促使着网上书店不断完善已有业务，积极打造创新服务，主动发掘新兴盈利空间。面对着数字化出版产业链各方的博弈，网上书店必须正确分析和认识当前的定位，并利用自身优势，联合产业链利益攸关的各方，重新定位市场，定位服务，定位业务，以此不断发展壮大。参考文献：
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Consideration for the Development of China's Online Bookstores
from the Perspective of ReOrientation on the Industry Chain
