时间：2023-09-07 17:42:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司成本控制措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在借鉴质量功能展开的基础上，本文设计了一类新型的成本控制屋模型，通过分析其基本组成模块，为后续研究建立统一分析框架和研究平台。定义1：全生命周期成本控制屋HOC主要由左墙、天花板、屋顶、右墙、房间和地下室等6大模块构成。
模块1：左墙——全生命周期成本体系LCS
左墙为What输入项，用于描述成本控制工作的改善对象及相关信息。LCS主要由明细成本科目DC、成本关联矩阵CRM和成本满意度CSD三部分组成。其中明细成本科目DC表示全生命周期成本框架下具体可测量的成本信息，一般可表示为逻辑树形图；成本关联矩阵CRM表示由明细成本降幅潜力对比值所构成的实对称矩阵；成本满意度CSD是根据CRM求解而得到的各成本降幅潜力的相对重要度指数，即各成本控制工作的满意度权重。
模块2：天花板——成本控制方法体系CM
天花板被称为Hows集合，表示为了实现成本控制目标可供选择的成本控制方法，也可以视为企业征询的成本改善项目。成本控制方法种类众多且与各成本科目紧密相关，天花板模块可参照成本科目之间的逻辑结构关系，有针对性地设计成本控制措施集合，实现聚类陈列。成本控制措施主要包含工程技术和管理方法，可以选取一系列量化指标用于衡量其改善效果。
模块3：屋顶——措施相关矩阵RMM
屋顶由成本控制措施Hows之间的关联关系组成，表现为实对称矩阵。在实际操作用，可以用图形化符号和专家语言评价值描述措施之间的关联关系，并赋值量化。
模块4：房间——“成本-措施”关联矩阵RMCM
房间内含What-How相关关系矩阵，表示各成本科目与控制方法之间的相关关系。“成本-措施”关联矩阵通过分析二者之间的作用关系，可将成本科目降低目标转化为控制措施的技术需求。与屋顶类似，房间模块同样可用符号或语言对其中关联关系进行描述并赋值量化。
模块5：右墙——成本目标设计COD
右墙为产品成本竞争性的评价矩阵，通过与主要竞争厂商就类似产品的平均成本开展类比分析，利用专家资源所设计出未来一段时间内所要达到的成本目标。成本信息主要来自于企业会计报表，如年报、半年报、季报和月报等。左墙中未细化的二级成本科目，结合专家知识，判断二级成本科目所占比重，估算其具体数值。根据各明细成本现状和既定目标，可以测算得到各成本科目的成本改善率。
模块6：地下室——措施输出矩阵OIM
地下室表示不同成本控制措施Hows的输出矩阵，主要描述成本控制措施的当前效果、预期目标效果和改善成本等情况，内含措施绝对贡献度、措施的预期改善效果、措施改善资源等信息。通过相关计算，可用于衡量复杂关系下控制措施的综合表现，完成“成本目标-措施改善”之间的转换。
2成本控制屋多目标优化算法设计
本部分结合系统工程相关思想，以模块为单位，丰富和完善HOC模型的内部信息。构建资源约束下的全生命周期成本改善的多目标规划模型并对其求解，确定优先推行的成本控制措施及其资源分配方案。
3成本控制屋递阶分解模型及其算法设计
复杂产品成本控制工作是一项复杂的系统工程。按照全要素管理和全过程受控要求，复杂产品全生命周期成本的控制体系可以视为一个多阶段、多等级、多要素、多因素的复杂系统。根据主制造商企业的层级体系，不同管理部门均可以构建其部门级成本控制屋，形成一个成本控制屋体系。一方面，企业级成本控制屋引领并指导部门级成本控制屋，另一方面，同等级成本控制屋之间存在资源竞争和效果关联关系，彼此相互影响、相互制约。以全寿命周期的具体阶段作为划分维度，可以构建复杂产品成本控制屋分解网络模型，如图3所示。其中核心层（1层级）为主制造商公司级成本控制屋，阶段层（2层级）为全生命寿命周期中各阶段成本控制屋，即研发阶段成本控制屋、采购阶段成本控制屋、制造阶段成本控制屋、销售阶段成本控制屋和维修阶段成本控制屋等等，明细层（3层级）为各阶段下明细成本层控制屋。
4结语
关键词：日本国内建筑项目成本控制措施
中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：
1建筑工程项目成本控制系统分析的必要性
改革开放以来，随着城市化步伐加快，我国的建筑事业发展迅猛，这不仅有力的推动了社会主义现代化建设的发展，而且改变了很多离开土地走向城市发展的农民命运，这些农民通过承包建筑工程，在改革的大潮中干起了自己的事业，成为百万富翁甚至是千万富翁，可随着时间的推移，可以一夜暴富的时代已渐行渐远，最后被一只无形的手拉上帷幕，这只无形的手便是科技知识型社会的到来和经济全球化；市场经济体制建立以来，我国的经济迅猛发展，但残酷的竞争也随之而来，并且愈演愈烈，服务业以其低成本，高利润的优势迅速在市场中站稳了脚跟，而建筑工程业却摇摇欲坠，因为它投资成本高，工程量大，耗时长，稳定性弱（在施工期间，会出现很多突发性事件，比如设计图纸的更改、安全事件的出现等等），利润低等等，使之在激烈的竞争中处于劣势地位，但如果我们能找到突破口，妥善的处理好建筑工程本身的局限性问题，我们就能扭转乾坤，而这个突破口便是控制好建筑工程项目成本，无论行业，维持其运行的一定是利润，而决定工程的盈亏的根本因素，便是建筑工程项目成本，所以对建筑工程项目成本控制系统的分析是十分必要的。
2国内外关于建筑工程项目成本控制系统的分析现状
2.1国外关于建筑工程项目成本控制系统的分析现状
国内外有许多建筑工程项目成本控制的案例，但国际上建筑业比较发达的要数日本了，故本节采用日本的建筑工程项目成本控制作为例子，说明国外的此方面的状况，现在先引入一个表来说明中日在建筑工程方面的差距：
2004年中日六大建筑企业比较表（单位：百万美元）
据表我们可以直观的知道日本在成本投入方面比我国少，挣值却比我国高，原来，对此，日本比世界上其他国家都早进行研究，并运用到实际中去，而我国虽然知道有很多这方面的理论，但却没运用到实际中去；那日本是如何进行建筑工程项目成本控制的，首先，建筑工程中的项目成本有：工程材料费用、工程人力费用、工程机械费用、前期设计费用、组织费用、人力资源管理费用；还间接包括“人情”（请设计师或领导吃饭之类的）费用、保修费用（工程建设后的事）等等。这些项目成本在每项建筑工程中都存在，所以在进行成本控制的时候，必须从这些方面入手，因为这关乎着整个工程的盈亏与否。日本很早就意识到这点，所以他们从这些方面入手，并进一步扩展，不仅对实实在在的成本进行控制，还研究出了更为先进的控制方法，比如他们提出了现场控制，反馈控制，前馈控制，动态控制，现场控制即时时刻刻站在工程施工地第一线，进行指挥，在现场挖掘可以节约的地方，然后马上行动，提出控制措施，使整个施工过程不浪费点滴资源；反馈控制就是指在一项工程施工完毕后，总结经验，吸取教训，每项建筑工程在施工过程中总会出现很多突发状况，而将此类状况收集起来，并寻找到应对的措施，那可以避免再犯，或使损失减小到最小。动态控制是指在施工过程中及时的对某项成本进行控制，比如在施工前先了解最近的天气状况，若发现有不适合工作的天气要及时调整人力的投入，这样可以及时减少人力成本。
2.2国内关于建筑工程项目成本控制系统的分析现状
在我国，对建筑工程项目成本进行控制的做法还未成熟，各方面都有待发展，这些点可以归根于，现在我国现在的经济热涨化，市场竞争非常激烈，各集团、公司为了抢到工程业务，不惜在投标时采取低报价的方式，将自己置身于被动的位置，然而，报价一低，盈利空间就缩小，而现在的建筑行情本来就不好，毕竟现在物价高，经济低迷。不仅如此，我国在建筑工程项目成本控制时还出现了很多问题，比如在工程施工前没有进行全方位的预算，没有采取有效的控制措施，没有编制出一套适合该工程的“施工组织设计”，所以也就没有了贯穿整个施工过程的主线，这样就使得施工结构不严谨，纪律性不强，细节方面容易出现问题。除此之外，预算员、管理人员的素质、觉悟性不高，这些有可能是没有实战经验引起的，也可能是这些项目部的管理人员本身缺乏成本控制意识。
3建筑工程项目成本控制的措施
由前面的章节可知道，我国在建筑工程项目成本控制方面出现的问题非常多，而建筑业的发展关乎国计民生，有效控制好建筑工程项目成本的任务刻不容缓。这就需要将理论的方法实践化，现在我们就依据国情再结合施工实践提出这些措施，分别是经济控制措施，技术控制措施，组织控制措施，和合同控制措施。
3.1经济控制措施
众所周知，我国到目前为止国民素质还不够高，知识分子也不例外，建筑工程项目部的人员，在没有经济限制的情况下通常是不会重视成本控制的，小市民心理会使他们觉得他们就是打工一族，公司盈亏不关他的事，他只需负责把各个项目的资金计算出来，而不会再去动脑筋寻求可节约的地方。
3.2技术控制措施
我国从改革开放以来就推行科教兴国，人才强国，这在我国取得很大成效，因为改革开放以来我国各项事业突飞猛进，取得了举世瞩目的成就，所以技术措施若推行得好，定能改善整个建筑业的环境，提高工程的资源利用率，提高施工效率，打造出属于自己的品牌，提高知名度，招揽更多工程业务。
3.3组织控制措施
就是注重基础设施建设，完善基础措施，奠定规模实力，提升资源优势，这就需要建立一个精英团队，需要有一个有实力的领导团队，好好管理好各个项目的施工流程，尽量使各项工程信息化管理，使整个施工工程通行无阻，各项任务按计划进行，并取得圆满成功。
3.4合同控制措施
现在的市场都有推行售后服务工作，建筑工程也不例外，建筑工程的售后服务体现在维修这方面，由于建筑有投入资金高，使用时期长等特点，所以在售后维修成本也随之加大了，事先制定好合同，对以后客户提出的超范围维修事项进行解释，使之作为维权武器。
4结语
建筑工程项目成本分析系统的分析可以推动建筑业的发展，希望有关部门要真真正正行动起来，制定计划，实行计划，控制好各项目成本，使建筑行业的利润最大化。
参考文献
[1] 王若零.刘鹏举. 施工企业项目法施工.[J].中国计量出版社.2010年.
关键词：送变电；成本控制；对策；因素
中图分类号：F407.61文献标识码： A 文章编号：
目前，很多送变电企业的成本管理依旧使用外延式管理和粗放式经营模式，管理手段非常落后，成本在企业经营中的比例一直处于较高的状态，这种情况严重影响企业的生存和可持续发展。本文首先分析影响送变电成本控制的几个因素，结合目前成本控制的情况，给出解决策略，送变电企业在成本控制过程中可以作为参考。
影响送变电企业成本控制的主要因素
1、 企业不重视成本经营管理
受到传统管理经营模式的影响，很多送变电企业还是处于依靠行政手段，对送变电企业的经营仍旧按照所属的区域分配任务，管理过程中只是注重于质量、安全和进度，对于成本控制等财务方面的重视程度不够，他们认为成本控制属于财务方面的工作，做好本职工作就可以了。这种经营管理理念必将造成企业的亏损，影响企业的生存和发展。
2、成本控制措施不健全
送变电行业具有点多线长的特点，每年的工程项目繁多。目前的经营管理体制为分级管理，也就是分为项目部、分公司和总公司的三级管理体制，其中成本核算的核心是分公司。项目部是由劳务分包队伍、施工人员和项目经理组成，我们从项目部的成员组成来看，几乎没有专业的成本控制管理人员，这也必将影响送变电企业的成本控制效果。
3、监督和激励机制不健全
目前的送变电企业的管理模式从运用机制和组织体系存在诸多弊端，成本控制管理在执行过程中的执行力不强，存在大量的重奖轻罚和有章不循等情况，没有健全的监督和激励体制。正是由于缺乏健全的监督和激励体制，成本控制管理人员如果执行力不足，使得企业的很多规章制度很难得到落实，结果是导致企业的成本增加。
4、缺乏复合型的管理人才
目前很多送变电企业都缺乏复合型的管理人才，现有的大部分管理人员的知识和专业水平需要提高和改善，思想观念需要改变，自主性不强以及解决问题的能力不强。由于这些管理人员存在很多问题，成本控制的效果也就不明显，这样反而促使企业更加不重视成本管理。
二、提高成本控制管理策略
1、加强送变电企业的全员成本控制意识
首先需要强化送变电企业全员的成本控制管理观念，提高各级管理者的成本管理意识和成本控制意识。在施工和管理过程中必须执行成本控制和质量、安全、进度并重的原则，同时要将成本控制的目标逐级细分到各个管理机构，实现责任到人，人人明确成本控制目标。同时还需要强化各级管理人员的成本控制知识的培训，在企业中建立成本控制的企业文化，尤其是定期对管理者的成本控制意识培训，加强成本意识，也只有实现全过程、全员和全方位的成本控制，才能实现企业的成本控制目标。对于送变电企业来说，还需要提高财务管理人员的业务技能，保证成本控制管理人员所需要的数据信息非常专业和科学，尽量减少成本核算过程中出现偏差和人为因素的影响。
2、完善成本控制机制
对于送变电企业来说，首先需要建立健全的项目部、分公司和总公司的成本控制管理体系。在项目部中配备专业的成本核算人员，加强项目部的成本控制管理。同时总公司也要根据项目部的具体情况制定相应的激励和约束机制，提高项目部的成本管理效果。通过激励和约束机制可以有效地确保三级成本控制机制良好的运转。
在保证工程质量的前提下，建立设备、劳务、物资等成本的内部招标市场，从源头上减少成本开支和优化成本开支。企业还可以运用现代科技手段，加强信息技术在成本控制中的应用，建立以财务部门为核心的成本控制管理信息系统，实现成本控制过程的全程跟踪监督，加强各个部门之间的信息资源共享，尽量减少人为因素对成本控制效果的影响。成本控制要想取得良好的效果，必须要做好事前控制、事中控制和事后监督工作，确保成本控制措施的实施。
3、建立完善的激励和监督机制
目前送变电企业的成本控制制度已经相继建立，但是成本控制效果改善还是不明显，其根源就是成本控制管理人员的执行力不足。通过建立成本控制考核体系进行逐级监督和约束，定期对各级和各部门的成本控制效果进行考核和监督管理，同时协调各方关系，确保成本控制管理体系处于正常运行的状态。通过成本控制的奖罚机制，可以有效的在成本控制管理人员中形成良好的约束激励之际，最大限度地调动所有人的积极性，实现全员参与到企业的成本控制当中，有助于提高企业的经济效益。
4、加强成本控制管理人员的培养和培训
现代企业的管理核心是对人进行管理，只有合理和高效的开发和利用人力资源，培养创造学习型的管理团队，才能更好地实现企业的制定的成本控制目标。首先需要优化成本控制管理人员的结构，逐步提高管理人员的综合素质，加大培养一专多能和精干高效的管理人员，使他们在实际工作提升各种能力。同时还需要对成本控制管理人员建立业绩档案，定期对他们进行考核，从各方面提高管理成员的成本控制能力，实现企业的成本控制目标。
结语：
要想改善送变电企业的成本控制效果，只有在企业内部强化全员效益观念以及成本控制意识，改善目前的经营模式，建立健全的监督和激励机制，提高成本控制管理人员的能力。也只有从根本上解决企业的 成本控制问题，才能提高企业的经营和发展能力。
参考文献：
[1]张风翔.浅议送变电工程项目实施中成本管理的重要性[J].山西建筑，2011(7)
关键词：钢结构项目施工成本控制措施
（排版时请保留）中图分类号：TU723 文献标识码：A
1概 述
随着中国社会主义市场经济体制的确立，钢结构作为建筑业的一种新兴形式，以其材料强度高、重量轻、工厂化制作程度高、安装周期短、可回收利用和抗震性能好等优点，受到国家政策的大力推广。钢结构在建筑领域呈现出跨越式的发展，为我国现代化建设做出了重要贡献。但正是由于钢结构市场前景广阔，且钢结构施工企业资质的准入门槛不高，使得近年钢结构企业蜂拥上马。截止2010年底国内从事钢结构施工的企业达1万家左右，但具有固定场所并具备一定规模的不到一半。这不可避免的造成钢结构市场的竞争异常激烈，出现了相互压价、低价中标的无序竞争局面，使钢结构项目往往游走在亏损的边缘。因此提高企业的市场竞争力，加强钢结构项目的施工成本控制就显得尤其重要。
2影响钢结构项目施工成本的主要因素
2.1项目施工管理人员管理水平参差不齐
实施有效的钢结构项目施工成本控制，主要取决于项目管理人员的管理水平，管理水平高则项目施工就顺畅，成本控制力就强，反之则弱。事实上项目管理的制度多停于纸面上，实际施工中项目管理者随意性很大，不能坚持施工成本的动态控制原则，不能对施工过程中成本发生的实际值与计划值的偏差进行分析，并采取措施纠偏。一些企业的成本管理措施还存在着简单、粗放、死板的现象，不能对施工项目的运行成本形成有效控制。
2.2项目施工管理各部门协调不畅
项目管理各部门之间缺乏横向联系和沟通。部门从各自角度出发，工作带有片面性。加大了施工项目的成本，所以各部门要坚持“全面控制原则”，各职能部门之间彼此应加强协调和沟通，保证信息资源共享，克服各自为政的现象，把管理体系因素对项目成本控制的影响降到最低。
2.3项目施工成本控制的风险预估不足
对钢结构项目施工成本控制的外部风险也不容忽视。如合同签定后材料突然大幅涨价；设计变更；冬、雨季施工措施成本；国家或地区临时政策的影响等等，这些风险因素的预测不够都会对成本控制造成不良影响。
2.4项目施工成本过程控制措施不当
项目施工成本的过程控制是钢结构项目施工成本控制的主要的因素。过程成本控制措施是否先进合理，执行是否有力，是否坚持从技术、安全、经济等多角度进行分析，是项目施工成本控制的关键环节，是项目施工成本控制的重要内容。
3 钢结构项目各阶段施工成本控制的主要内容
3.1 建立项目施工成本控制管理体系
完善的管理体系是施工项目成本控制和有效组织与分工的基础，优秀的项目管理人员是施工项目成本控制的保障。因此首先成立高效的项目成本控制管理体系，然后聘用高素质人才任项目经理及管理人员，严格执行成本管理指标。钢结构项目施工成本控制体系如下图所示：
3.2 施工前期成本控制的主要内容
1）钢结构项目投标阶段的成本预算。根据招标文件，对工程项目投入的人工费、材料费、机械使用费等直接成本进行预算，再加上项目实施的间接费用，就确定了投标报价的成本底线。同时还应结合本单位的实际管理水平和工程所在地的施工定额，以及类似工程报价的总体情况，编制出合理的投标报价。作为施工成本中“钢材价格”尤为重要。因为钢材价格走向起伏不定，准确预测有一定难度。但是预测得准确就会大幅度降低施工项目成本超指标的可能性。
2）钢结构项目中标后的施工准备阶段。钢结构项目中标后，以合同及设计图纸为依据确定项目施工成本指标，并作为项目管理部的责任成本考核的依据。同时组织项目管理部各部门，进行各项施工准备工作。合理地细化施工成本指标、编制作业计划和技术方案以及材料采购定额等工作。为控制项目施工成本和加快施工进度奠定基础。
3.3 施工期间成本控制的主要内容
1）控制材料利用率。根据施工图纸和钢材来料的实际情况，绘制排版图。下料工序严格按照排版图下料。物资部门按材料定额发料，同时做好余料的入库和再利用工作。保证材料实际消耗数据的准确，为成本控制提供可靠数据。
2）施工任务细化和统计工作。计划部门根据工程难度及任务量和车间实际生产能力编制合理的生产计划。并将施工任务指标细分到工序、班组，同时对实际完成工程量和超计划工程量进行统计分析，适时调整生产计划。不能过于保守，要进一步提升成本节约的空间。
3）处理好索赔问题。项目部要以项目经理为核心努力做好各项管理工作，使项目进度、质量、成本、安全等指标满足合同要求。避免由于各种原因引起业主或甲方的索赔或罚款。同时做好因设计变更、业主或甲方要求停工等原因造成的损失记录，做好与业主或甲方洽商及索赔确认事宜。
3.4 竣工验收阶段成本控制的主要内容
竣工收尾工作要干净利索，人员、设备及时下撤。竣工验收资料及时上报，保证工程顺利竣工验收。对验收过程中提出的整改意见，积极响应，避免因遭受罚款而额外增加施工成本。
按合同及合同变更条款的约定及时进行工程结算。避免因扯皮等因素影响工程款的回收的现象发生。同时做好质保期内的服务工作，保证按期回收占合同总价5%~10%的质保金。实现竣工验收阶段的施工项目成本控制目标。
4 钢结构项目施工成本控制措施及应用
2010年，我公司完成了沙特麦加轻轨铁路AR2车站大型钢箱梁项目。大型钢箱梁在国内制作，是整条铁路钢结构任务中的重点、难点：大型钢箱梁单体最大的重205吨、长20.9米，梁与梁之间用M36高强螺栓连接。该项目工期紧，任务重，且远打破了我公司钢结构单体厂内制作130吨的记录。下面就以AR2车站大型钢箱梁项目为例，从组织、技术、经济、合同等几方面浅谈一下钢结构项目施工成本的有效控制措施。
4.1 采取组织措施控制钢结构项目施工成本
1）建立完善高效的组织机构。公司委派一名副总经理为项目经理，从技术、计划、物资、质量、财务、后勤等部门抽出精干力量组成项目部的各职能部门。各职能部门集体办公，便于部门间的横向沟通，信息共享，形成良好的协商机制。组织下料、钻刨、拼装、焊接、矫正、涂装等各主要工序的施工生产人员到位。
2）建立以项目经理为核心的成本控制体系。组织编制项目施工成本控制计划，对各部门、各工序、各班组下达成本目标，明确各管理人员和作业层的成本责、权、利。成本责任落实到每一个人头上，并与工资、奖金挂钩，分阶段检查、考核，形成有效的奖惩措施。同时从项目的战略影响性、工期的紧迫性、质量的严格性着手，大力宣传施工项目成本控制的重要性。使成本责任控制的观念扎根到每一员工头脑中，从而落实到实际工作中。
4.2 采取有效的技术措施控制钢结构项目施工成本
技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标的偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏的措施关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。通过技术措施，获得较为经济可靠的方案，从而降低成本。
根据AR2车站大型钢箱梁的结构特点、施工难点及现有人员设备配置情况，经过集思广益，最终筛选出两种方案进行分析比较：
方案一：
旋转胎施工法。制作六个旋转胎具，每段钢箱梁两端各布置一个转胎，在旋转胎上施工，通过旋转解决起重吨位不足的难题。
优点：有类似施工工法可以借鉴，通过旋转使箱体大量的焊缝均处于操作简便的水平位置施焊，焊接质量容易保障。
缺点：旋转胎制作需钢材72吨，加上制作费用共需投入46万元，且只能在本项目中一次性使用。在施工过程中，螺栓孔的穿孔率和构件组拼精度不易控制。旋转胎操作繁琐时间长。
方案二：
平台施工法。用公司库存H600型钢铺设平台，钢箱梁在按桥型曲线铺设的平台上整体施工，各工序全方位展开工作。
优点：箱梁各段在平台上整体制作。既不用大吨位吊车，也不用旋转胎具，采用全方位焊接技术，还可以保证各工序全面展开，梁间连接孔用钻模配钻，易于保证连接精度；平台所用H600型钢完工后可转做其他项目所用，节约成本。
缺点：此施工方法将出现850米的仰焊焊缝，600米的立焊焊缝，对全方位焊接的焊工需求较大。此环节处理不当，势必对工期、质量造成严重的影响。
综合考虑项目工期、质量、成本要求后，经深度的分析和论证，决定采用“方案二”施工。经实践证明，“方案二”不但可以加快施工进度、保证质量，并节约46万元的工装费用投入。可见项目施工中采用合理的施工技术措施，有利于施工项目的成本控制。
4.3采取经济措施控制钢结构项目施工成本
1）材料费的控制。钢结构项目材料费占项目全部费用的65%-75%左右，对项目成本控制和经济效益有着至关重要的影响。一定要做好材料价格和材料利用两方面的工作。
AR2箱梁原设计图中钢材材质为Q345，因设计变更为Q390钢材。每吨钢材咨询价格比Q345钢材每吨增加1000元左右。经过公司各方共同努力，与另一家有同样材料需求的公司联合大批量采购，得以降低400元/吨。实现对原材料成本总价的有效控制。
AR2箱梁项目材料利用方面，坚持下料前全部绘制排料图，把材料消耗从理论上控制到最少；坚持按定额实行限额发料制度。最终将该项目的材料消耗率控制到了6%以下的理想程度。
2）人工费的控制。人工费用一般占到项目全部费用的10%左右，也是一项必须严格控制的成本费用。AR2箱梁项目人工费控制得到位合理：首先项目部管理人员力求精兵简政，杜绝有人无岗的现象；然后选综合能力强的班组施工人员，提高劳动效率。另外做到下达的劳动定额科学合理。积极推行“基本工资+效益工资”的按劳分配制度和奖惩制度，激励施工人员自觉提高工作效率。
3）机械费的控制。在AR2箱梁项目中施工前，根据工程施工方案测算各工序配备的机械设备用量。同时在施工中做好设备的维修保养，降低机械设备故障率，根据设备需求情况采取合理的措施达到控制机械费的目的。值得一提的是，AR2箱梁有2700多个φ39mm的厚板螺栓孔，平均钻孔速度约6min/个。一台钻床 24小时不停机需用12天，考虑到工期较紧，因此需要增加一台钻床。采购一台满足要求的钻床需28万元，但经市场查询，最后以租金0.5万元租赁一台钻床。节约了27.5万元的机械设备投入成本。实现了对机械费控制。
4.省略/news/949.html
[2]陆惠民《工程项目管理》东南大学出版社 2008年1月
[3]全国一级建造师职业资格考试用书《建设工程项目管理》中国建筑工业出版社 2011年4月；
[4]北京土木建筑学会：《钢结构工程施工施工技术措施》经济科学出版社2006年8月
[5]丛培经 《工程项目管理与总承包》中国建筑工业出版社 2005年6月
[6]戴玉洁 《项目成本控制方法》中国期刊网2009年第5期省略
[7]朱宏亮 《 工程合同管理》 中国建筑工业出版社2006年2月
及成本控制措施。
关键词：施工项目 成本控制 原则 措施 目标
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
一、项目成本管理及控制的条件
施工项目成本管理，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织，有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现，故需要具备以下条件：
1）项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。
2)确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。确定项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制目标成本控制措施表,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。3)建立项目管理实施规划制度。在接受项目管理目标责任书的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整的策划,形成一份规划文件。该实施规划是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。
二、施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（二）动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。
（三）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PD-CA循环。
（四）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。
三、加强成本预测, 确定成本控制目标
成本预测是施工项目成本的事前控制，它的任务是通过成本预测估计出施工项目的成本目标, 并通过成本计划的编排拿出成本控制的规划安排。
（一）工、料、机费用预测。
（1）人工费：首先分析工程项目采用的人工费单价， 再分析工人的工资水平及劳务市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该工程合同价中人工费是否在控制范围。（2）材料费：材料费比重最大, 应作为重点予以控制, 分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应商地址、购买价格、运输方式及装卸费，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异, 汇总分析预算中的其它材料费, 并考虑在混凝土实际操作中要掺加一定量的外加剂等等（3）机械使用费：投标施工组织设计中机械设备的型号、数量与现场实际施工的一定会存在差异, 工作效率也有所不同。因此, 要测算实际将要发生的机械使用费。同时, 还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费, 对主要机械重新核定台班产量定额。
（二）施工方案引起费用变化的预测。
工程项目中标后, 必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济上合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、地理条件、施工工艺、设备选型、工期安排的实际情况，据实作出正确的预测。
（三）辅助工程费的预测。
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线等。
（四）临时设施费的预测。
大型临时设施费的预测应详细地调查，充分地比选论证, 从而确定合理的目标值。小型临时设施搭设, 需根据工期的长短和预计投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
（五）成本目标的风险预测。
一般可以从以下几方面来进行分析：对工程项目技术特征的分析，如结构特征、地质特征等；对业主有关情况的分析，包括业主单位的诚信、资金到位情况、组织协调能力等；对项目组织系统内部的分析, 包括施工组织设计、资源配置、队伍素质等方面；对项目所在地的经济、交通、能源、气候的分析。
四、寻找有效控制措施, 实现成本控制目标
项目成本控制措施降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。要想达到理想的降低成本效果，必须遵循以下成本控制措施：组织措施、技术措施、经济措施。
（一）组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作, 及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题；经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
（二）技术措施。
1）制订经济、合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
2）在施工过程中必须努力寻求各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
3）严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间，节省费用开支。
（三）经济措施。
1）人工费控制。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2）材料费控制管理。主要是改善材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4）间接费及其它直接费控制。主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次。
五：结 语
综上所述：施工项目的成本控制与项目管理是相辅相成的，施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
参考文献：
[1] 李昌永.浅谈施工中的成本控制[J]. 农业科技与信息. 2009(02)
[2] 刘作彤.项目施工过程中的成本控制[D]. 北京邮电大学 2009
[3] 邵宇舟.浅谈施工项目管理与成本控制[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊). 2010(03)
作者简介：姓名：王纪连
出生年月：1980年11月 性别：男
籍贯：河北省承德市平泉县学历：专科 职称：助理工程师
研究方向：建筑工程从事工作：建筑工程
本文概述了工程项目成本控制的概念，并结合工程实例，针对公路工程成本管理与控制的有效措施进行了深入分析，旨在为公路工程项目成本的控制与管理提供重要的参考依据。
关键词:
公路工程；工程量清单；成本控制；影响因素；成本分析
1、项目概况
某公路工程项目第八合同段，全长5.3km。路基宽度为22m，路基长度为5.4km；钢筋砼盖板涵10道。合同净价16324.7320万元。通过统计得知，该项目施工工程量有：路基挖、填方分别为77万m3和54万m3；泥混凝土面板：17210m2；砼：25万m3；浆砌片石：4万m3；路面级配碎石垫层：40800m2；水泥稳定级配碎石垫层：78520m2；钢筋：7900T；钢绞线：710T。
2、公路施工项目目标成本控制
本工程除了路基土石方工程采用自营的方式，其它项目采用分包方式。根据过去自营项目成本控制的经验总结，本项目需要成立施工队，按照内部承包的管理方式进行成本控制。对于目标成本测算，我们主要两种方法，一种是采用单价法，另一种是总成本法，这两种方法都会根据项目的进度进行测算，同时及时对测算水平进行调整，并对成本增加的原因进行分析，以及时采取合理的成本控制措施。同时，要建立完善的成本控制制度、施工机具使用台帐、物资统计台帐以及消耗台帐。
3、公路成本控制目标的确定
成本预测作为成本控制的基础条件，是成本控制目标编制的重要依据。为此，实施成本预测，有利于提高成本控制水平，降低成本支出。在成本控制的过程中，我们先要做好成本预测工作。其工作内容包括：结合中标价格和项目的施工条件、机械设备现状、人员素质等因素合理预测项目的成本目标。对于本工程而言，项目部通过结合材料市场价格、砼配合比，按照单价法测算方法，对各项施工项目的成本分析，同时在进行单价测算的过程中，我们要综合分析项目的各项费用，如机械折旧、人工工资、工资附加、管理费、财务费用以及其它一些费用等。通过初步分析结果表明：上缴利润率为负数，这就意味着项目建设费用出现亏损问题。但是，由于这个成本预测基数上限较宽，而成本预测结果反映了工程项目利润的实际情况，从中可以看出，该工程项目在建设资金上存在着很大的风险，如果成本控制不好，就会造成项目出现亏损，为此，在本项目施工实施过程中，如何合理地控制好项目建设成本成为了管理人员首要解决的问题。
4、影响公路项目成本的因素分析
4.1砂石骨料价差的影响。在工程项目投标时，细砂价格为60元/m3，中粗砂价格为135元/m3，碎石价格为28元/m3，然而，市场上细砂价格为75元/m3，中粗砂价格为155元/m3，碎石价格为61元/m3，结合本项目的工程量计算，如果全部采用外购方式，骨料价差将会亏损达1000万元。
4.2砼配合比的影响。在施工材料配合比中，C15、C20片石砼配合比高于定额配合比，通过计算得知，配合比价差将会亏损达368万元。
4.3由于项目部管理人员有130人，已全部进场，管理人员的总工资加起来较高，因此需要对施工人员进行精减，以降低人员管理费用。
4.4保证数额较大，财务费用较高。对于项目是否存在着一些经营风险，我们可以结合现场施工情况，对项目部人员进行技术研究和探讨，以采取共同的意见和决定：优化施工组织方案，采用合理的设计变更策略和成本控制方式，进而最大限度地降低项目经营风险，节省施工成本，提高施工效率，提升企业的经济效益。
4.5项目实施中的成本控制措施。根据影响公路项目成本的因素和成本控制目标的确定分析，项目部人员需要充分掌握和熟悉施工设计图，并对施工设计图纸进行会审，并熟悉施工合同文件和技术规范。除此之外，我们还要初步地制定一些措施来控制工程造价，降低工程成本，如采取建立砂石厂、优化砼配合比等措施，经过初步测算得知，采用以上控制措施可以大大降低工程的成本，使得工程达到的预期利润率为5.26%；具体的控制措施有：第一，企业投资建立砂石加工系统，通过采用购买毛料来进行砂石加工，这样可以降低施工成本，大约为493.068万元，具体措施如下：（1）购买毛料来加工砂石单价见表1。第二，目前来说，由于C20、C25、C30砼实际配合比单价低于定额配合比单价，因此可以降低施工成本，大约为25.5189万元，见表2。第三，对于原合同清单中没有的项目，或者业主还未批复的部分工程量，我们可以采用预计增加利润方式，其计算方式如下：1500万元×15%=225万元。第四，通过合理地调整管理人员，以达到降低管理费的目的。（1）在单价测算的过程中，由于项目部部分人员平均数量偏大，因此，需要降低平均人员数量，控制在20人左右，通过计算得知，可以节省成本124.384万元，其计算结果如下：职工工资：20人×1600×26=83.2万元；工资附加费：83.2万×49.5%=41.184万元；合计：83.2万元+41.184万元124.384万元。（2）通过减少管理费，预计可以减少成本60万元。（3）另外，可以通过争取提早返还履约保证金剩余部分金额等措施，可以降低财务费用约40万元。综合以上几项措施，可以节约施工成本为：493.068+25.5189+368.1705+225+124.384+60+40=1336.141万元。则成本降低率为1336.141/16324.7320=8.2%。因此，通过采取以上降低成本措施以后，通过初步计算得知，该项目的利润率为-2.94%+8.2%=5.26%。由此可见，根据结合本项目成本管理实例分析，通过采取科学、合理成本控制与管理措施，最大限度地节省施工成本，实现企业经营管理的经济效益。
5、结论
综述，从目前的实际情况来看，我国公路工程项目建设过程中还存在着许多问题，为了能够有效解决这些问题，就必须加强成本的控制与管理力度。因此，需要不断完善公路工程量清单、技术规范体系、工程价款合同、工程变更合同条款、索赔合同条款以及科学合理的确定合同价款，以此促进我国公路建设领域的快速发展。
参考文献：
[1]宋亚南.浅析公路工程的成本管理控制[J].城市建设理论研究(电子版)，2013，(28).
【关键词】房地产；成本控制；措施
一、房地产及房地产项目成本概述
房地产是指土地、建筑物及附着在土地、建筑物上不可分离的部分及其附带的各种权益。房地产由于其自身的特点——即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。其有三种存在形态：即土地 、建筑物、房地合一。
项目成本控制是指开发商在房地产项目开发过程中尽量将项目实际发生的成本控制在合理范围之内的一项管理工作。项目成本控制是否合理一般是与项目成本预算相比较而言。
房地产企业是资金密集型企业，其物化资金占比较大，投资周期长，占用资金多；这就要求开发商在项目开发前期工作及开发过程中严控开发成本，在保质保量的前提下达到资金使用最优化。
二、房地产业的现状及项目成本管理现状
（一）房地产业的现状
1、房地产业区域发展不平衡。我国房地产业发展东西部区域差距很大，区域发展的不平衡，也影响着全国房地产市场的发展，从而使房地产市场的发展处于一个较低的水平，或者说，处于一个较低的发展阶段。
2、房地产企业规模不等、资质级别总体较低。我国的房地产开发企业从所有制结构看，公有制房地产企业占据主导地位；从隶属关系看，绝大部分房地产企业都是市、县一级所有；从资质级别看，中低级别企业占主导地位，无级别企业仍占很大比重。
3、房地产业投资主体多元化。我国房地产业从1992年以来，外资（主要是直接投资）已成为我国房地产业投资的重要部分，利用外资占整个房地产投资资金来源的12%左右。随着2010年、2011年我国对房地产行业的调控，使国内中小房地产企业举步维艰，国外投资随之加大了投资力度。
4、开发产品趋向豪华型及享受型。开发商在进行房屋开发时，经济适用房建造量的比重较低，而别墅、跃层等大平方房屋比重较大，助推了成本提高及房价的上涨；一方面是开发商为了提高该楼盘项目的档次，另一方面则为提高房价从而赚取更高的利润。
（二）与房地产业的现状一样，房地产项目成本管理相对混乱。主要表现在以下几个方面：
1、没有成形的成本管控模式；区域发展的不平衡，管理水平不同，没有固化的管理模式可参考，造成发展较快地区管理水平相对较好，成本控制效果明显，但其成本控制措施无法为其他地区借鉴。
2、项目开发前期的成本预算形式化；各公司规模不同，企业人员配备不齐，无事前预算或事前预算形式化，开发商追求短期效益、未对成本控制采取有效的措施。
3、专业人员的缺失，造成成本管控不到位；因开发、技术、预算、财务等人员的业务水平存在差异，项目成本分摊标准不统一，费用审核不严，对法律、法规及规章理解的不同，造成成本控制效果存在差异。
二、房地产业的项目成本控制措施
针对我国房地产业的现状及项目开发过程中成本管控的实际情况，本文主要从两个大方面提出成本控制的措施。
（一）政府宏观成本控制措施
1、土地性税费收益实行“保证地方、余交中央”的财政收入分配原则。我国住房制度改革从实施之初就在某种程度上担负了拉动经济增长的功能。“房地产是国民经济的支柱产业”被地方政府推至极致并演变成畸形的增长模式。由于地方政府过于依赖土地收益，造成房屋的涨价。土地有偿使用特别是土地使用权有偿出让，使土地成为地方政府的“摇钱树”。在现行体制下，由土地产生的资产（源）性收益和大部分税费基本上归地方所有，加之我国实行财政“分灶吃饭”的政策，各地政府在财政收入不足的情况下，只有利用土地出让筹集地方建设资金，土地收益在一些地区已成为典型的财政收入。为了避免这种情况，对经营土地收益及房地产开发税费产生的财政收入所占地方全部财政收入的比率应加以限制，该类收益超过限定比率后的财政收入上缴中央，这样即可降低项目开的的成本又可避免地方因盲目追求GDP而促进地价和房价的上涨。
2、合理的房屋开发户型比例。必须保证每个楼盘项目的开发都有一定比例的经济适用房，而非择地集中建设经济适用房。目前经济适用房建造量较低，经济适用房的分配管理混乱，经济适用房与普通商品房价格差距不大，同时豪华型及享受型房屋开发量不断增加，该类型房屋的开发即提高了房屋开发成本也推动了房价的上涨。
3、控制非刚性需求的项目开发。将非普通住宅房屋列为消费税征税项目，或者对其开征房产税。因房地产不只是单纯的消费品，还兼有投资品的性质。由于房屋能够带来收益(包含房租收益和房屋价格上涨带来的差价收益)，我国有大批闲置资金开始涌入房地产业。同时，受人民币升值预期的影响及房地产业的高利润率的吸引，许多国外资本也通过各种渠道进入我国房地产市场。这导致房地产投资需求的大批增长。这也是许多人把房价上涨归因于投资炒作的原因，所以2010年至2012年上半年以来，国家一直加大力度调控房价。然而如果没有消费需求大批增长的背景，投资房地产获得不了收益，投资炒作是无法进行的。增加经济适用房的开发量及制定可行性认购方案才是重要的解决途径，同时对非刚性需要的房屋进行一定的消费调控也是控制成本及房价的重要措施。
关键词:施工项目；成本目标；成本控制；成本核算
中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：
近几年，随着社会经济的不断发展，建筑施工企业之间原本已非常激烈的竞争更趋白热化。而这种严峻的市场竞争现状也为建筑施工企业带来了更大的机遇和挑战。为了能够在行业中立于不致之地，实现建筑施工企业价值最大化，必须在保证工程质量与工期的基础上，通过加强对工程施工项目成本的控制，对生产经营所消耗的能力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，力求将成本、费用降到最低。这样才能保证工程施工项目成本目标的实现，获得最大的效益。
1 项目概况
某建筑工程，建筑面积约141704平方米，15栋框架结构类型；施工地区的地址条件较复杂：工程为软弱土地基，桩端持力层为粉细砂层，且地下水位0.4米―3.2米。
针对复杂的自然环境与地质情况，采用预控与过程控制相结合的动态方法、采用组织措施、经济措施、技术措施及合同措施对施工过程进行全过程、全面、全方位的成本控制。其成本控制主要包括：成本计划的编制与落实、施工过程中的成本控制、施工成本的核算、施工成本的考核。
2 具体措施
2.1 设定成本目标
根据以下具体情况及编制的成本计划，设定成本目标：人民币244281060.3元(含暂估材料、安装工程、暂估价、暂列金额等)作为项目的责任成本，并保证项目毛利率不低于2.73%(含暂估材料、安装工程、暂估价、暂列金额等)。具体的编制依据为：
①本公司的投标报价文件(文件的号码)；
②我司企业定额；
③针对本工程的施工组织设计含具有针对性的具体施工方案；
④深圳地区的人工、地方材料的单价；
⑤我司企业颁布的材料指导价、企业时部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；
⑥岗转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；
⑦与分包企业已签订的分包合同(或估价书)；
⑧拟采取的降低施工成本的措施；
⑨其他相关资料。
成本计划通过组织措施与经济措施相结合进行落实，即与项目经理签订项目风险抵押集体承包责任书，落实公司与项目经理的具体职责以及与项目部的风险抵押。
(1)公司的职责与权限
负责项目经理部的组建，人员配置；负责分包队伍的选择和包括钢材、水泥、木材、商品砼等大宗材料和5000元以上的列入固定资产范围以内的物资设备集中采购供应；负责项目资金的集中管理，帮助项目经理部解决资金缺口；在管理、技术等方面给予项目经理部支持和帮助，并协助项目经理协调好项目经理部对内、对外关系，营造良好的施工氛围保证项目施工正常进行；由公司各部门项目的日常工作进行检查与考核，依据阶段考核结果，解聘不称职的项目经理，调整项目管理班子；工程竣工交付后对各项责任指标的实现情况再进行考核，并根据本目标责任书的约定对项目经理部和项目经理实施奖罚。
(2)项目经理的职责和权限
组织上参与确定项目管理组织机构和人员配备，制定现场管理的规章制度，明确有关人员的职责分工，并将各责任目标按岗位进行责任分解，分工明确，责任落实；必须全面掌握工程合同约定的具体内容，有计划、有步骤地开展施工生产活动，做好现场的动态管理，完成责任目标，确保合同履约；代表企业与本项目业主接洽和商务谈判，并签订授权范围内的合同商务文件，认真履行相关合同文件；严格执行项目成本预算和项目资金计划；做好工程计统量、与业主、监理的月度工程量确认、现场签证索赔、工程验收、竣工结算及分包的各项结算工作，保证按合同规定及时回收工程款；遇重大问题、紧急情况等特殊事项随时报告。
(3)项目经理部风险抵押金的缴纳
1)风险抵押金的缴纳形式：现金。
2)项目经理部风险抵押金应缴纳总额：20万元。其中：项目经理应缴纳：8万元。项目副职(生产经理，商务经理，项目总工)应缴纳总额：6万元。项目部其他管理人员应缴纳总额：6万元。
2.2 施工阶段的成本控制措施
施工阶段是控制工程项目成本的主要阶段，公司及项目部按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。并按人工费、材料费、机械费等主要成本的科目进行具体控制，方法如下。
(1)人工费的控制
人工费控制实行“量价分离”的方法，通过我司的内部定额确定施工的用工数量，通过与工人签订劳务合同控制单价。为激励工人的工作热情与效率，采用计日工与计件工相结合，以计件工为主的计量方式安排工作。本工程通过对以上的综合测算进行各分项工程的人工费进行包干。如装饰工程分部工程中的地砖分项工程的单价为30元/平方米。
工程主体人工费的承包单价350元/平方米，承包范围包括钢筋、砼、模板、脚手架、土方回填、砌筑、抹灰、地面、屋面、文明施工、现场CI形象费用、临建(包工料)、小型机具及其他零星项目的人工和辅材。
(2)材料费的控制
施工项目的材料物资，约占建筑安装工程造价的60％～70％以上，其重要程度自然是不言而喻。公司及司属项目在材料费用的控制上严格执行“过程控制，结算核算，预算与实际发生相对比”的控制方法，其中材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。
1)材料用量的控制
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：
①定额控制。对于有企业施工消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。其中限额领料单严格实行统计员、保管员、施工班组签字制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定统计员及现场的执行经理审批后方可领料。
②指标控制。对于企业没有施工消耗定额的材料如模板等周转材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料数量指标或进行一定费用的包干。
③计量控制。做好材料物资的收料的计量，保障材料的质量与数量。同时细化发料的计量和加大投料计量检查力度来保障材料的正确使用。
④包干控制。在材料使用过程中，对低值易耗的小材料(如钢钉、钢丝等)根据工程量及施工的具体情况计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
2)材料价格的控制
材料价格主要由公司的材料采购部统一采购。材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗、采购费与保管费组成，因此材料采购部，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等力式控制材料的采购价格；通过采用合理的运输方式来控制材料的运输损耗与运杂费；通过针对不同材料采用相适合的储存方式控制仓储成本。最后对不同产地的材料加权平均得出材料的内部供应价。
(3)施工机械使用费的控制
施工机械的成本是施工成本的重要组成部分，合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的重要。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，我司及司属项目部主要从以下几个方面进行控制：
1)合理安排施工生产，加强设备使用计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；
2)加强机械设备的调度工作，在工程范围内灵活调配，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
(3)加强现场设备的维修保养，实行定人定机械，避免因不正确使用造成机械设备的停置；
(4)做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，施工前进行技术交底，提高施工机械台班产量。
2.3 施工成本核算
为掌握和控制施工过程中的成本，公司要求司属项目部每月定期进行本月的施工成本核算与施工成本分析，并对其进行审核。施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营客观现状的大量数据加以系统整理，计算出该施工项目的总成本和单位成本。计算出本月的：①人工费；②材料费；③周转材料费；④结构件费；⑤机械使用费；⑥措施费；⑦间接费核算。每月的成本核算需按上述要求严格完成，并在此基础上编制项目月度施工成本报告。
成本分析是将本月本项目的实际成本与本月的计划成本进行比较，找出本月成本的形成过程以及影响成本升降的因素，以寻求进一步降低成本的途径，包括对有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。例如该项目2011年5月的实际成本如表1所示：
表1 2011年5月实际成本
通过上述较为完善和严谨的月报表格，可以有效地将施工过程成本与预算成本进行对比分析，在对比中控制实际成本，在对数据的分析中掌握工程整体成本的动态变化。
在项目决算完成后7日内由公司各部门对项目各项指标进行考核。通过对上述成本控制的实际操作及应用，实现毛利率3%，超额完成了目标责任书的指标。因此，按施工项目目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划成本进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。具体措施兑现奖金：
①依据目标完成情况、成本降低额为678070.18的30%和抵押金上交情况，确定奖金对现金额为20万，并按规定退还风险抵押金20万；
②项目经理上报奖金分配方案，经公司批准；给予绩效薪酬及二次经营利润分成。奖金的分配比例按风险抵押金的比例分发。项目经理为8万，项目副职共奖励6万元，项目其他员工奖励6万元。
成本控制不仅是过程控制，还应与进度、质量、安全紧密联系的系统控制。在本项目的实施过程中，公司及司属项目严格进行质量管理，严防出现不合格工程浪费材料增加成本；严格按进度计划执行，避免超期罚款；严格执行安全技术及操作规程，安全措施完善，杜绝了安全事故的发生，未产生因安全因素而导致的不必要的损失。
3 结束语
当前，建筑工程施工行业是僧多粥少局面。因此，在无法改变日益激烈的市场竞争环境的前提下，只有在保证工程工期和进度前提下，加强施工项目的成本控制，合理进行成本控制，采取必要的控制措施，施工企业才能有获取最大利润的保证，在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
参考文献
关键词：成本控制 现状 途径
降低成本是企业管理的永恒主题。成本管理的好坏，直接影响到经济效益的高低，也决定着企业竞争能力的强弱。因此企业必须强化成本意识，狠抓成本控制工作，努力提高产品成本的竞争力。如何适用当今时代的特点，建立降低成本的新思路和方法，对于有效进行价格竞争，提高企业的竞争能力和经济效益都有重大的现实意义。
一、成本控制概述
（一）成本控制含义
成本控制是企业在生产经营过程中，根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，使各项耗费和总成本控制在预定的目标范围之内的管理行为。
（二）成本控制的原则
1、成本效益原则
市场经济条件下，企业的目的在于追求最大的经济效益，因此，企业在制定成本控制措施时，必须树立成本效益观念，即：成本管理要从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入 （成本）”的必要性、合理性，考察成本应不应当发生的标准是产出（收入）是否大于为此发生的成本支出，如果大于，则该项成本是有效益的，应该发生。否则，就不应该发生。
2、因地制宜讲究时效原则
当企业的内外部环境发生变化时，将会导致企业风险重点的转移，因此，对成本与效益的权衡不是一成不变的，而是一个动态的过程，应随企业内、外部环境的变化适时进行调整和完善，以确保内部控制的有效性。另外由于各个企业的具体情况不一样，在实施各自的成本管理时要结合自身的特点具体情况具体分析，不宜照抄照搬。
3、责权利相结合原则
成本的控制中，应明确规定各部门和有关人员应承担的责任，赋予其相应的权限，并通过考核其责任履行情况，予以相应的奖罚。当然管理权限、经济责任以及物质利益三者之间应有效地结合起来，这样，才能充分调动职工加强成本控制的积极性和主动性，也才能使成本控制的目标及相应的管理措施真正落到实处。
（三）成本控制的重要性
1、成本控制能提高企业竞争能力和经济效益
产品成本是反映产品在生产过程中所发生劳动消耗的一个综合性指标，产品成本越低企业的利润就越高，产品的价格空间弹性也越大，在市场竞争中的优势地位也更为明显。
2、成本控制能提升企业综合经营管理水平
成本指标是一项综合性经济指标，一个企业成本控制的好坏，必然依赖于企业各项工作的有效开展。因此，通过总结成本管理工作，揭示企业在生产经营过程中的偏差，找出产生不利差异的原因，从而提高企业综合管理水平。
二、兴国卷烟厂成本控制途经分析
（一）兴国卷烟厂的基本背景
兴国卷烟厂作为江西中烟工业有限责任公司下属的二级非法人核算单位，在由江西中烟工业有限责任公司实行资产、品牌、采购、销售“四个统一”的经营管理模式下，其主要工作是在总公司的目标任务下组织完成卷烟生产，企业组织模式的转变也意味着江西中烟工业有限责任公司厂兴国卷烟厂由独立法人利润中心向非法人分支机构的成本费用中心进行转变。在由江西中烟工业有限责任公司实行资产、品牌、采购、销售“四个统一”的经营管理下，对于下属分厂来说则意味着成本费用控制的几个基本控制点也随之消失，如：卷烟品牌的统一意味着下属分厂没有自主研发卷烟产品权，所以相对于进一步优化产品设计，降低卷烟配方成本的压力也无形之中转移到了总公司；采购的统一意味着所有原、辅材料均由总厂进行有计划的调拨，对于分厂来说，把进一步降低材料价格成本作为成本目标控制点也将失去意义；销售的统一意味着企业由利润中心向成本费用中心转变，由此产生的一系列销售成本控制也向总公司进行转移。面对这些传统成本控制点的消失，作为分厂来说势必寻找新的成本控制措施，找准成本控制点，为总厂降成本、创效益发挥应有的作用
（二）兴国卷烟厂的成本控制途径
1、细化预算管理
在预算管理实践中主要通过费用归口管理的细化来进行目标成本控制。如总公司批复的年度预算项目一般分为三大类，即资本性支出、成本类和费用类预算项目。在类别的基础上又进行细分了子项目。以管理费用为例，在预算申报时把管理费用细化为41个项目，在实际预算实施过程中又在每一项目的基础上衍生出多个细目，如：办公费共分为9个细目，由14个部门归口管理。根据归口管理的原则，指定不同部门负责各项费用的预算编制、指标分解和实施控制。如：办公室负责管理电话费、清洁用品、办公用品、邮资等项目；人事科负责员工薪酬、职工教育经费等项目；安全保卫科负责管理消防器材等安保用品等等。另外，为了强化预算在企业中的硬约束力作用，加强预算数据的准确性，兴国卷烟厂通过建立各项费用须经部门预算员登记审核并及时与厂总预算管理员核对的方法，使得各个部门的费用执行情况在日常的费用列账过程中就能做到心中有数。为预算执行情况分析奠定了数据基础，从而提高了各个部门及整个企业预算工作的准确性。
2、强化分析制度
首先，健全了分析反馈制度，加强了部门协同运行能力，把企业管理、生产设备、财务管理这三个部门作为重点，加强管理，科学地协调运行，形成了一个信息快速反馈系统。采用“每天晨会”及每月的“经营绩效分析会”等形式，认真分析存在的问题和各种信息资源，加强他们之间的有机联系，进一步发挥这三个部门在生产经营过程中的参谋作用。同时，把经济活动分析进行了扩展，一是由原来的月度分析扩展为日、月分析，即对于各部门日常管理工作当中发现的问题在每天的晨会当中提出来并努力找出解决方案；二是分析的内容更加全面、细致；三是通过厂部局域网及时将生产经营的形势传达给每一个职工，加强全体员工的危机感、使命感，群策群力，严细管理，挖潜增效，同时每一个职工也可以通过厂部局域网络对企业的生产经营战略方针进行一些探讨，为企业的精细化管理工作出谋划策。
其次，把经济活动分析与预算、控制结合起来，用数据来揭示各因素的影响，加强微观管理。分析时，从成本费用指标入手，尽量做到详实，把变化了的实际情况与计划进行对比，认真分析各种消耗影响因素，从每一个影响材料消耗的方面来揭示其对成本费用的影响程度，通过经济活动分析，暴露生产过程中的薄弱环节，促进各部门积极采取策略，消化各种不利因素。
3、深化控制措施
要确保实现厂部预算目标，成本管理工作就要落到实处，而企业生产经营活动是所有职工的全员性活动，职工个人工作业绩的优劣又与产品成本直接相关，因此企业要减少物耗、降低成本、提高质量、增加效益、就必须将全体职工动员起来，真正做到全体员工重视成本，全体员工关心成本，切实做到成本控制工作深入到每一位员工和每一个失控点。
根据公司下达的年度预算指标，然后分厂按此目标分解下达到车间科室，并向车间、科室下达成本考核指标和考核办法，将其纳入责任目标管理。各车间科室接受厂部下达的指标后，进一步将本企业指标层层分解落实到各班组、机台。各车间始终把成本管理作为自己的核心工作来抓，在整个生产过程中，实行了全过程成本控制，将那些对成本影响大的部门、环节和工序作为重点来进行成本跟踪，并把它们作为财务管理和进行成本控制的主要对象，如对车间考核制造成本可以分两个部分，一部分对于车间主任等车间行政人员因其控制范围较广不但要对其进行费用的考核如办公费、差旅费等，又要对其进行各种材料消耗的考核，在实施的过程当中因各种费用在各个时期是具有不确定性因素，如差旅费等，因此对其费用的考核就制订为年度考核，而对于材料消耗则实行月度考核；另一部分车间生产工人只对其进行直接材料的消耗考核。通过目标考核的实行，目前车间的物料消耗均能控制在公司下达的预算范围之内。
建立全员、全方位、全过程的“三全”成本管理体系以来，各部门以厂部下达的目标成本、费用指标为目标，积极找差距、定措施、挖潜力，在降低成本上取得了不同程度的成效。
三、结语
当前，随着经济全球化和一体化的进一步加强，企业所面临的挑战将更加严峻，尤其作为烟草制造业来说，在面临烟草控制、完善体制、构建和谐和国际竞争等“四大挑战“下，必然要以成本费用控制为重点，进一步提高成本控制意识，创新成本管理方法和手段，建立和健全成本控制系统，强化成本分析制度。
参考文献：
[1]邓彦，唐瑞.现代企业成本控制探析[J].财会通讯，2012（5）：110-111
施工项目管理的内容及特点
当前我国施工项目管理与项目成本控制之间存在诸多问题，因此，协调好施工项目管理与项目成本控制之间的关系十分重要。建筑工程单位可以采取相关的措施，加大施工项目的管理力度。施工项目管理是建筑工程中的重要内容，为保证企业实现高效益的目标对项目进行研究，基本工作以及项目安排都是由项目经理有组织有计划的对项目进行安排、协调与控制。施工项目管理中利用现代化的技术以及经营理念，帮助公司实现产业与利益的最大化，获得良好的综合效益，在激烈的市场竞争中占领有利地位。施工项目管理的特点在于可以合理统筹各管理环节之间的合作，使管理变得更具科学性、程序性、全面性。
项目成本控制及原则
建筑工程项目管理中，很大程度取决于成本控制工作是否合理。因此，我们需要了解项目成本控制及原则的基本内容，才能帮助企业获得更多良好的综合效益。项目成本控制及原则基本包括：动态控制原则、全面成本控制原则、目标管理原则、成本最小化原则等四个方面，这是项目经理在成本控制管理中需要遵守的原则。
1.动态控制原则
在工程成本管理中，需要对成本进行预测、控制、计划、分析、考核、计算，这些环节都是为施工项目管理与项目成本控制而做的准备工作。动态控制原则主要是强调项目的中间控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，制定合理有效的成本计划，编制成本控制方案。但是，动态控制原则仅仅是根据施工计划的具体情况而制定的，不涉及竣工之后的盈亏就差。
2.全面成本控制原则
全面成本控制原则相对于整个施工项目管理与项目成本控制来说，是一个较为全面的成本控制管理。全面管理即对整个企业、整个员工团队、整个过程的管理，在这个管理过程中包括实质性的管理方案、管理内容。全面成本控制原则可以加强各部门、各单位之间的合作，有效防止各单位与各部门之间工作责任的推卸。全面成本控制即随着整个施工过程的进行而进行，全面有效的对成本进行控制，体现出很强的有序性与严谨性。
3.成本最小化原则
成本最小化是整个施工项目管理与项目成本控制的核心，企业的发展、建筑工程的成功其核心在于成本控制最小化。其中成本控制最小化的原则在于，成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。成本预测是根据成本信息和项目具体情况进行估计预测，为成本估算提供资源。成本计划是成本控制和预算的基础，通过制定成本计划可以明确生产费用、成本水平，从而达到降低成本率，做到真正控制成本。成本控制即对成本计划和成本预算进行控制，控制计划与成本之间的差异。
建筑工程施工项目管理及成本控制措施分析
1.加强施工预算制定
在当今经济环境中，只有加强施工预算制定才能实现成本管理，通过成本控制与预算直接的关系，编制施工预算书，将施工预算书的科学性作为成本管理的前提条件，不能将施工预算书简单的理解为各种数据的汇总，而是应当明确认识到加强施工预算制定对施工项目生产过程的指导作用。因此加强施工预算制定应当按照“按照施工程序，明细到部位”的原则，对现有施工预算过程加以改进，充分发挥编制施工预算的指导意义。按照施工预算及施工计划，对整个施工过程加以控制，严格控制各部门的成本数量，按照施工预算计划，将施工组织设计进行分类处理，加强各部门的成本控制思想。
2.建立成本管理信息系统
加强施工项目成本控制，需要认识到当今经济环境中，信息产生和使用时能够发挥的影响作用，成本管理信息的产生和使用，也能够有效的加强成本控制工作，建立成本管理系统是符合企业战略成本管理的必然选择，也是实现多元化管理不可缺少的环节，只有建立高效率的成本管理信息系统，才能有效提升企业成本控制工作的作用。
3.完善合同管理环节
关键词：施工企业工程施工项目成本控制
前 言:
随着激烈市场竞争和社会上一些不正之风（违规）的加剧，施工企业的生存压力越来越大，施工企业做大、做强必须考虑工程施工项目成本控制管理。工程施工项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
1.施工企业成本控制原则
施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
1.1成本最低化原则。降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
1.2全面成本控制原则。做到整个企业全员和全过程的管理。成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
1.3 动态控制原则。做好项目的中间控制。做好施工准备阶段的成本控制方案，为施工阶段的成本控制作好准备。到了竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
1.4目标管理原则。做好目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
1.5责、权、利相结的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2.当前成本管理现状
2.1 成本分析的缺失
目前很多施工企业不重视成本分析，大多不对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见，造成第一手资料的缺失。
2.2 成本管理认识上存在误区
长期以来，施工企业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。
2.3 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。目前，很多国有施工企业依然受传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。
2.4 成本控制能力较弱
目前，建筑施工企业成本控制力较弱，主要表现在以下方面：
一是材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。 二是材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。 三是机械设备利用率低，窝工现象时有发生。
3.施工企业成本控制措施
3.1 建立完善施工企业成本管理体制----强化成本管理，落实责任，深化改革
3.1.1 落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底。首先要明确责任，其次是督促干部，形成一整套成本控制措施保证体系。
2.1.2 倒排完成分解目标。详细测算缺口因素，对历年容易超支的科目都考虑进去，包括人员工资、业务费和管理费。根据上级下达的计划指标，每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出计划，并按月制订限额。根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补。
3.1.3 堵塞漏洞，杜绝浪费。针对资金短缺，生产经费严重不足这个生产上的难点，开展“三堵”活动，在重点费用的使用上，强化互控措施，实施“一张表”管理。净化进料渠道，强化物资归口管理，严格执行物资部统一购料的规定，减少中间环节。实行集中管理，以最大限度减少流失浪费现象。
3.1.4 改革挖潜，补充成本缺口。调整机构。从生产实际出发，按生产需要对生产组织机构进行重组，减少材料供应点。成立设备管理中心，对公司管内所有设备实施集中管理，统一使用，实行设备租赁制度，提高设备利用率保证了生产用设备合理调配又提高了设备完好率，从而大大压缩开支。严格控制成本列支范围，定期开展专项成本核算，坚决剔除不合理支出，实行以收定支、总量控制、自求平衡的成本管理方针。
3.2 进一步完善成本管理方法，实现成本控制目标
要使成本控制达到预期的效果，除了良好的外部环境和管理体制以及正确的认识外，还必须有一套科学的管理方法和考核办法。
3.2.1 把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程。成本管理只有参与生产全过程，搞好全过程的控制，才能产生实际效果。要加强以成本管理为核心的基础管理，及时发现和解决成本管理中出现的问题，使成本的变化始终处于有效的控制之中。
内部控制是一种管理过程，其实施受到董事会、经营管理层及其他职员的影响，其目的是为实现企业的经营性目标、报告性目标和合规性目标提供合理保证。风险管理是指企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。从上述定义可以看出，内部控制和风险管理具有共性，都是为了实现企业经营目标而提供合理保证的方法。
从构成内容来看，内部控制系统是风险管理体系的一个组成部分，风险管理体系更为系统全面，它既包括对企业交易事项的经营风险、合规风险以及财务报告风险的管理，也包括战略风险、运营模式风险等其他风险因素的管理，它体现了内部控制的延伸和发展。因此，企业应在风险管理的指导思想下，对企业业务循环和作业流程进行梳理，识别、评估相关风险，有针对性地分析、设计和实施内部控制流程，构建以风险管理为导向、价值增值责任为主线的内控体系框架。施工企业是高危行业，质量安全事故频频发生，加上房地产业与城市建设的蓬勃发展，施工企业面临的风险因素与日俱增，因此构建以风险管理为导向的内部控制框架对施工企业有着极为重要的意义，它既有利于规范企业经营行为，防范各种风险，也有利于协调企业的发展战略与风险偏好，将企业发展、风险与回报紧密联系，有利于实现企业总体战略目标。
二、风险管理导向下施工企业内部控制体系的构建框架
（一）为什么控制———内部控制的目标构建
《企业内部控制基本规范》将内部控制的目标确定为“合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。”施工企业与其他行业相比，具有项目周期性长、协作关系复杂、流动性强、露天作业等特点，这就决定了其风险的表现形式比一般企业更为复杂，无论是项目初期的投标决策还是项目结束的竣工验收交付与决算，在合同管理、经营承包模式、施工进度、质量、安全等多种风险隐患。因此，除了实现提高经营效率、维护资产免受损失等一般企业的内部控制目标外，施工企业内部控制的目标还需要综合考虑风险、质量、安全等多种元素。本文认为，在风险管理导向下，施工企业应结合行业特点，通过对工程业务的风险识别、评估和应对，严格制定质量和安全技术规范，合理设计内部控制体系，并对其严格实施、全面监督和及时改进，其内控目标是在符合施工企业质量验收标准的前提下，最大程度上减少项目施工成本、合理保证项目施工进度、降低施工企业的经营风险和安全管理风险，为实现机械物资等项目资产的安全性、项目信息的客观性提供合理保证，最终提高施工项目的经营效率和效益，保质保量地完成施工任务，实现企业价值增值和企业战略目标。
（二）控制谁———内部控制的对象和层次构建
《企业内部控制基本规范》指出，在企业的决策、执行和监督中应贯穿内部控制的管理要求，内部控制应体现在企业经营活动的所有业务和交易事项中。也就是说，构建和实施企业内部控制应整合企业人员、资金、物资设备等各项资源，通过风险控制点的设置和内控制度的安排渗透企业经营管理中的所有业务,简而言之,企业的价值活动及其增值过程构成了内部控制的对象。因此，风险管理导向下施工企业内部控制的对象应涵盖从合同签订阶段、前期策划阶段、工程施工阶段到工程终结阶段的所有业务。具体来说，我们可以将施工企业内部控制的对象分为两个层次：组织层面控制和流程层面控制。组织层面控制是企业内部控制的基础，是指公司管理层通过制定、颁布及实施一系列规章制度而确保企业内部控制安全、有效运行，包括：企业管理层决策程序、企业基本会计制度、主要经济事项的授权审批制度、不相容职务分离制度、人力资源管理制度、内部审计制度、风险管理制度、信息管理制度等。企业内部控制的重点是流程层面内部控制，它是指公司为了实现企业价值增值和战略目标,在业务流程中采用的控制，根据施工企业实际情况，施工企业主要围绕着工程项目的承接和分包、合同签订、采购管理、施工管理、资金管控、工程价款结算等等业务建立控制措施和程序。根据企业重要性原则、成本效益原则的要求，施工企业内部控制应对企业的重点交易事项和高风险环节予以特别重视，并把其作为影响企业价值增值的关键业务，设计和实施内部控制方案，以适当成本实现有效的控制。
（三）如何控制———内部控制的构建步骤
在明确内部控制目标和对象的基础上，可以按以下步骤构建施工企业内部控制体系：（1）识别和分析企业风险。通过梳理企业各项业务流程和管理流程，董事会、管理层和专家集体讨论、判断和鉴定企业潜在的重大风险及其来源和性质，可以通过定性和定量相结合的方法如专家打分法、敏感性分析法等对风险因素发生的概率、风险因素带来的损失程度、风险等级进行合理分析，明确各项风险的大小及对工程项目的影响，从而为制定不同的应对措施提供依据。（2）制定内部控制措施。根据相关的准则、指引、实践，有针对性地选择控制措施，将控制点嵌入生产经营活动，以规避、降低和控制可能的风险。（3）监督和评价。定期检查、严格监督控制措施的执行情况，并采用合理的评价方法对相关的控制措施是否有效控制风险做出评价，根据评价结论及时纠正和完善内部控制体系。
三、风险管理导向下施工企业内部控制的具体构建
—以工程施工阶段为例施工项目主要业务阶段为：（1）合同签订阶段：包括市场调查、施工投标、签订施工合同等；（2）前期策划阶段：包括投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；（3）工程施工阶段：主要内容是投入机械材料和劳力进行施工并形成工程实体，具体包括资源（人员、材料、机械）管理、质量管理、成本管理、进度管理、职业健康安全和环境管理等。（4）工程终结阶段。主要内容是工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书、建筑物使用说明、工程移交、施工项目管理总结评价等。工程施工是施工企业的核心业务，其内部控制的顺利实施对于施工企业有着非常重要的影响。因此本文以工程施工阶段为例，探讨内部控制构建框架的具体实施问题。
（一）构建内部控制对象和目标
施工阶段内部控制属于流程层面控制，其控制对象是投入机械材料和劳力进行施工并形成工程实体时的一切业务活动，结合其业务特点，内部控制目标既应当与企业整体层面的内部控制目标一致，又应该同时侧重以下方面：一是投资不超过合同价款。通过工程造价控制、费用变更控制、预防并处理好费用索赔、挖掘节约投资潜力来努力实现实际发生的费用不超过计划投资，工程造价不超过合同价款。二是进度符合合同工期约定。通过工程控制进度计划的制定和审查，对施工现场加强管理、严格施工，对各项施工任务进行实时动态控制，对施工中的问题积极协调和解决，使施工进度能够如期完成，项目竣工时间符合合同约定。三是质量达到验收规范。通过加强对施工人员的资质管理、加强物资与施工机械的质量控制、制定审核科学的施工方案等方法对施工环境实施全面、全程控制。对每一个影响工程质量的因素严格把关，实现合同约定的施工质量目标。四是安全施工。通过加大安全设施投入、建立健全安全生产责任制以及安全监理等举措综合治理，实现施工企业安全生产目标。
（二）识别和分析内部控制风险
在工程施工阶段，内部控制风险主要有：一是成本风险。施工企业成本主要由分包款、材料费、人工费、机械费、管理费等组成。施工中常常出现工程项目成本超支的问题，主要原因有预算成本执行粗放式管理，不能全面控制成本；工程物资管控力度较弱，对材料使用量的监督流于形式；材料消耗定额核算不准确，不能根据消耗定额和施工进度科学安排用料；施工现场中以班组承包的方式较多，技术水平也存在较大差异，技术不熟练、施工能力薄弱的班组存在着施工质量不高、资源使用浪费的现象。二是质量风险。质量是施工企业永恒的生命线，然而有的企业为了追求施工进度和成本控制，忽略了对于质量的严格要求。由于施工企业人员流动性强，有时施工人员技术水平有限，达不到合同规定的要求。三是安全风险。一些施工企业对安全管理重视不够，责任心不强，存在着侥幸心理。施工现场防护和管理不到位，存在着安全隐患。一旦发生安全事故，会致使企业资质降级甚至吊销，给企业带来严重的经济损失。四是工期进度风险。施工企业项目大，周期长，影响因素众多，施工活动又受到天气等自然条件的影响，存在着不能按时完成工期进度的风险。
（三）制定内部控制措施
1.成本控制措施
在保证质量和安全的前提下，企业应努力做好成本控制，力争以最低的成本获取最大的效益。首先施工企业应制定科学的成本核算制度。选择合理的费用分配方法；完善原始记录的登记、审核和保管制度，为正确核算施工成本提供原始依据；修订和审核工时定额、费用定额等资料。其次，将材料控制、劳动控制、机械设备控制、项目费用控制作为成本控制重点。材料领用应严格控制、定期盘点；周转材料要及时回收、整理；精简管理机构，减少不必要的工资支出；科学选用机械并对其定期保养，提高机械使用效能；严格审核费用支出，控制非生产性开支。再次，明确成本考核目标。定期考核成本控制结果，奖优罚劣，并将其纳入项目经理的绩效考核指标。最后，及时了解技术进步信息，采取先进的技术流程降低成本，尽可能地扩大成本控制范围和深度。
2.质量控制措施
施工企业应高度重视质量控制问题。首先，在工程施工前期，应根据合同有关质量标准的要求明确施工技术标准和质量规范，同时将质量控制责任分解，并层层落实到相关责任人，使项目经理、技术负责人、监理人员和施工人员都主动参与到质量控制过程中来。其次，建立和完善质量管理体系。日常材料采购、设备管理、专业人员设计和施工能力以及施工方法都会对施工质量产生重要影响，应加强对这些风险点的管理，把好每个环节的质量关，并对其实时监督。再次，平衡质量控制和成本控制以及工期进度的关系。既不能为了追求成本低，工期短而降低对质量的要求，也不能因为追求质量的尽善尽美而延长工期，超支成本，尽量在保证工程质量的基础上按时高效地完成工程项目。
3.安全控制措施
施工阶段安全生产的控制要点包括：内外架子及洞口防护、作业面交叉施工及临边防护、大模板及现场堆料防倒坍，机械设备使用安全等。具体措施方面，企业首先要加强安全管理，加大安全设施投入，杜绝使用不安全防护用品，加强对一线作业人员和特殊工种作业人员的技能和安全教育。其次，施工区域的封闭、脚手架的搭建等安全防护措施应通过监督部门审查合格，特种作业必须通过申请审批方可开始施工。施工中要严格遵循工程技术规范和安全操作规程的要求，不得违章施工作业，从而减少和消灭安全隐患。再次，工程监理单位和监理工程师要严格落实安全监理责任，加强安全监理。
4.工期进度控制措施
影响工期进度的因素较为复杂，包括施工设计方案变更、材料供应不及时、设备故障、气候环境等多种因素。因此要确保工期进度，企业在施工前应按合同的规定安排科学的施工进度，合理规划资源配置、设备检修、人员培训等工作，做好施工准备；施工中保质保量，避免返工耽误工期；有序做好各工种的衔接和交叉；建立以项目经理为主要责任者的全员责任体系，使每个人都明确自己的任务、目标和实施期限，项目经理负责施工进度的统筹和协调；在施工过程中，要定期追踪检查工程的实际进展，如果发现前期计划有不合理之处，应随时向管理者和决策者汇报，对施工进度及时调整修正，确保施工任务能按时并保质保量地完成；遭遇导致工期拖延的情况，冷静分析问题及成因，及时协调解决工期拖延因素，以减少违约风险。
（四）内部控制评价和监督
