时间：2023-09-07 17:42:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业逻辑与商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】商业模式 商业模式创新 文献综述
一、商业模式的概念界定
商业模式一词虽然早在1957年就出现了，但其作为一个独立的研究领域却是90年代以后的事了，随着互联网行业的兴起，商业模式备受广大研究者的关注。在理论研究中，各个研究者从自己的视角对商业模式提出定义，虽然这一词的出现频率极高，但到目前为止，关于它的定义仍然没有一个普遍被接受的权威版本。
（一）国外学者对商业模式概念的界定
Timmers（1998）认为，商业模式是由产品、服务与信息流构成的一个系统流程，能对企业商业活动参与者的利益与企业的利润来源进行描述。Stewart（2000）认为，商业模式是描述企业获得并且保持其持续收益流的逻辑陈述。Mahadeven（2000）认为，商业模式是企业与相关利益方之间价值流、收入流和物流的唯一混合体。Hamel（2000）认为，商业模式是存在于经营者头脑中关于如何经营、如何满足顾客需求的并且已经付诸实践的概念。Amit和Zott（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点，是企业为自己和利益相关者创造价值的决定性来源。Afuah等（2001）认为，商业模式是企业获取并利用资源，为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法。Dubosson-Torbay（2001）认为，商业模式是企业为了对价值进行创造、营销和提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，是产生有利可图且得以维持的收益流的客户关系资本的描述。Applegate（2001）认为，商业模式是对复杂商业现实的简化，通过这种简化，商业模式可用来分析商业活动的结构、结构元素之间的关系以及商业活动响应现实世界的方式。Petrovic（2001）认为，商业模式是企业价值创造的逻辑，其目的在于为顾客创造价值，它存在于真实商业活动的背后，是企业战略在抽象层面的一个概念化描述，在企业商业执行过程中起基础性作用。Weill等（2001）认为，商业模式是对企业的顾客、合作伙伴与供应商等利益相关者关系与角色的描述，目的在于辨认主要产品、信息和资金的流向以及参与主体能获得的主要利益。Magretta（2002）认为，商业模式从根本上来说就是关于企业如何运作的解释。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。Osterwalder等（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 从两种角度对商业模式进行定义，商业模式客观上体现企业与客户、供应商、互补者、合作者及其他股东之间结构性的且相互依存的业务关系，同时也反映了企业内部单元或部门之间的关系；主观上体现企业如何理解所处环境并展示企业与环境之间的关系的机制。
（二）国内学者对商业模式概念的界定
王波和彭亚利（2002） 提出了对商业模式的两种理解： 一是经营性商业模式，即企业的运营机制；二是战略性商业模式，指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。罗珉等（ 2005） 认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。马君（2007）认为，商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。李振勇（2009）认为，商业模式是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外要素整合起来，形成一个完整的、内部化的，或者利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目的的整体解决方案。魏炜和朱武祥（2010）认为，商业模式是本质上就是利益相关者的交易结构。
本文认为，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收人的条件。
二、商业模式的要素
由于商业模式概念的多样性及研究者对商业模式认识的侧重点不同，商业模式构成要素的划分也呈现出高度的差异性。
各个研究者由于采用不同的归纳方法，以及考察深度和广度不同，商业模式构成要素的数量差别较大，但有些要素是被重复提到的，如价值主张、经济模式、顾客界面/关系、伙伴网络/角色、内部结构/关联行为和目标市场等。本文从价值流向完整过程的角度出发，将商业模式划分为四个板块：价值主张、价值创造、价值传递和价值维护，每个版块包括一些要素，如图1所示。
图1 商业模式的四大板块
表1 商业模式构成板块和要素
构成模块 构成要素
价值 目标客户定位
主张 客户需求定位
价值 确定业务范围
创造 设计盈利模式
价 品牌模式
值 渠道模式
传 服务模式
递 客户关系管理
价值 整合产业链
维护 建立利润壁垒
如果要说这是模仿，应该说是一种好的模仿，最起码是模仿+创新。针对这个方面，本刊记者对著名企业管理专家谭小芳进行了采访。
《现代企业文化》：怎样理解您所说的创新能力较强的商业模式？
谭小芳：商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现是在上世纪50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。
目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义就是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等，不一而足。
商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。单单的说教似乎十分乏味，那么我们下面来看一个案例：
1987年，当罗杰和琳达・梅森决定创立公司时，他们希望能够选择一个有吸引力的行业。最终他们选择了儿童保健业。在美国，儿童保健行业作为一种商品业务运作，其特点是利润率低，没有进入壁垒，鲜有规模经济效应，巨大的劳动强度，无品牌效应。然而，梅森成功地创立了他们的新公司“明亮地平线”，并使之成为雇主赞助、儿童保健、早期教育、工作―生活解决方案的世界领先公司，并且在美国、加拿大和欧洲等地拥有600多个儿童保健中心，为世界顶级雇主提供服务。此外，他们获得了平均高达50%的投资回报率。如此成功的业绩，是怎样做到的呢？
中国互联网虽然技术创新能力稍弱，但商业模式创新能力较强。一是推出了有别于美国的许多业务，如短信业务；二是做出了基础业务与增值业务分离的许多商业模式，如免费模式，有的还具有世界水平，如腾讯；三是做出了商业生态系统的创新，如阿里巴巴；四是探索出一条民营企业与国有企业合作竞争的模式。对比其它行业，许多外商进入的领域，民族企业都失败了，但在中国互联网领域，情况倒了过来。这些都不是简单模仿来的。
成功的秘密在于，他们在这一市场领域竞争中开发了一种新的商业模式，“明亮地平线”的创始人将注意力集中在雇主身上，而不是像其他幼儿护理中心仅仅将特定的家长作为目标客户；他们和雇主建立合作伙伴关系，通过融资建设中心，而不是自己建立中心；不搞成本竞争，而是注重服务质量差异化；为老师提供的报酬比业内平均水平高20%―30%，并附带优厚的福利待遇，而依据业内平均工资来控制人力成本；为儿童保健中心制定不同的规划、操作时间、年龄群组成，来满足客户的需求，而不是为每个中心提供相同的标准化总课程。简而言之，“明亮地平线”在日常保健行业中建立了一个完全不同于它的竞争对手的商业模式。
《现代企业文化》：您认为什么样的商业模式是优秀的商业模式？
谭小芳：我认为，好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”。交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大。为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力以及各利益相关者的实力对比。
实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：什么是商业模式？什么是好的商业模式？支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？
但在实践中发现，即使给成熟公司提供更多更好的建议，告诉它们如何变得更有创新力，以发现新的商业模式，对它们来说都是毫无意义的。问题的根源不在于发现，而在于组织架构。对成熟公司来说，唯一有帮助的建议是如何克服阻碍新商业模式实施的组织架构问题。这才是商业模式创新管理的真正重点――不是如何发现新的商业模式，而是如何实施新的商业模式。
《现代企业文化》：您认为创新在商业模式中起着怎样的作用？
谭小芳：现改变自身的商业模式是危险的，有的时候甚至是致命的。所以，我认为，成熟公司不仅能够发现新的、竞赛重整的商业模式，而且可以将这种新的商业模式与现存商业模式同时加以采用。
富士康的商业模式就不是好的商业模式。富士康是一个拥有80万员工的纯代工企业。它没有自己的产品，更没有自己的品牌，只是用别人指定和提供的零部件，为名牌企业组装产品。这样的企业利润完全来自于工人。一方面，靠提高工人的劳动生产率来提高收益，一方面靠控制工人的工资奖金来降低成本。简而言之，它的利润靠的是工人“多干活”和“少拿钱”，赚的是工人的“血汗钱”。
近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新。然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%。
这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。
但我坚持认为，除非改变命运，否则，某些企业的增长不过是死得更悲壮而已。改变命运需要建立“以终为始”“根据未来规划现在”的思维模式。
《现代企业文化》：什么是您观点中企业命运逻辑？
谭小芳：企业命运逻辑有如下几点：第一，企业增长只有两个结局，不在增长中死亡，就在增长中改变命运。每个人都想改变命运，每个企业都想改变命运。不能改变命运，努力等于白费，增长终将归零。改变命运不是梦想，只要遵循相应的逻辑，改变命运可望又可即。第二，只有在行业最终状态找到一席之地，企业才改变了命运。第三，要想改变命运，只能以行业格局中规模最小的那一家企业为最低目标。第四，如果现在还不是行业龙头，那么改变命运必须实现跨越式增长、颠覆式增长。第五，跨越式、颠覆式增长必须抓住改变命运的“机遇之窗”。第六，中国弱势企业的快速崛起必须解决“以小博大”的营销问题。第七，改变命运的增长必须找到可以复制的营销模式，模式才是成功之母。
最近，我一直在给客户讲授商业模式创新方面的课程和讲座，也在做商业模式与商业环境方面的研究，并编辑成文字与读者共享。
商业模式是什么？一个成功的商业模式从刚开始的一个思维雏形到后来被社会广为认可的一种商业行为，对于企业来说各种穿插其中的因素只有自己才会明了。
《现代企业文化》：怎样才能在互联网时代建立有竞争力的商业模式？
谭小芳：当然，如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。那么，到底什么是好的商业模式呢？一般而言，好的商业模式适应形势，顺应需求，整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力。
首先，要顺应形势。好的商业模式都是适应形势，顺势而为的产物。在国内互联网行业，每一个崛起的互联网品牌背后都有着自己独特的商业模式支撑。传统门户背后是在线新闻，腾讯QQ背后是即时通信，盛大背后是游戏，百度背后是搜索，优酷背后是视频，阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务，前程无忧背后是招聘等等，这些知名互联网品牌无不是某种互联网商业模式的代表。
其次，要创造优势。好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。
在医药行业，哈药集团在医药行业率先采用大广告投入，大品牌集群的发展模式，开创了医药行业的“哈药模式”。这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售，同时拉升了企业品牌知名度，而随着企业品牌知名度的上升，继而推动普药的销售。哈药集团通过这种为业界称为“哈药模式”的发展方式，赢得市场先机，跻身医药行业领军企业阵营。
还有，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
另外，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
关键词：商业模式；分类；价值；战略新兴产业
中图分类号：F710；F276.44 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）07-0018-06
1 引言
随着互联网和信息技术日新月异的发展，外界环境与企业内在经营管理发生了巨大变化，出现了“很多过去的经典理论都无法解决的新问题”[1]。
随着学术界与企业界对“商业模式”这一
新的研究单元
的日益关注，新经济时代下的企业竞争已被看成是商业模式优劣的竞争。目前，对“商业模式”基本内涵的界定，学术界和企业界还没有一个公认的概念。
本文基于二维价值维度给出商业模式概念框架，着重提出了商业模式的分类方法，并通过战略新兴产业的样本公司数据对这一分类方法的有效性进行了检验。
2 理论回顾与基础模型
21 相关文献综述
国内外对于商业模式概念的界定似乎有很多提法，人们从不同的视角入手，给商业模式下了许多定义。大致归纳起来有以下几种常见的说法：如“方法说”[2，3]、“逻辑说”[4]、“故事说”[5]、“关系说”[6]、“整合说”[7～9]、“规则说”[10]等。关于商业模式的组成要素，更是众说纷纭，少则三个要素，多则十几个要素，有的是单层一级要素，有的则包含二级子要素。
国外对于商业模式的分类方法可以归纳为两大类：一种是通过若干因素和标准构建出某种逻辑推理；另一种是通过案例分析归纳出一些经典的模式。第一种分类方法，人们采取的是先定义商业模式的维度或组成要素，然后再对各维度（或组成要素）的类型或等级分类，组合后形成不同的商业模式类型[11～14]。另一种方法则是通过案例归纳，类似枚举的方法，而且往往集中在某些行业里[2，3][15]，如互联网行业。
国内研究商业模式的学者还不太多。在有关商业模式的分类方法上，有学者提出了基于内在构成要素的分类、基于外在环境因素的分类以及基于二者混合的分类方法[16]，还有学者提出基于价值链理论的分类方法[17]。
迄今为止，对商业模式分类功能的实证检验分析，基本与机理分析的框架相脱离，虽然模型检验证实了一部分理论假设，但并未对主流理论的机理分析结论提供支持。
22 研究基础模型
在对商业模式定义的过程中，学者大都提到了“价值”、“架构”、“说明”、“描述”等字眼，尤其是对商业模式与顾客价值和企业价值之间关系的认同基本达成一致。对商业模式的识别，人们已经取得的共识是——商业模式是一种可以带来价值创造和价值获取的逻辑机制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基础上，对商业模式提出下列定义：“商业模式是一种在特定情境功能下，企业进行价值创造和价值获取活动及其相互关系的结构体系，它是由价值主张、价值网络、核心资源以及收入组合四个要素构成的整合框架”。商业模式既是价值创造，同时也伴随着价值获取这里的价值创造主要指给顾客带来的价值，价值获取主要是企业方带来的价值。，在其四个构成要素中，同时都发生着价值创造和价值获取活动（见图1）。
3 研究设计
31 研究思路与方法
本文的研究思路是对所选取的样本企业进行四个板块组成要素间、两个维度上的具体测评，把测评结果总结在样本分布表中，可辨识出样本企业的形成类别情况。再用不同类别的业绩指标来检验不同类别之间的方差，是否满足方差分析要求，即各组间是否存在显著性差异，拒绝零假设。
具体对样本公司的商业模式进行分类的思路为按照“价值创造”与“价值获取”两个维度，采用定类量尺工具测评。为简便操作，每种维度只分为“高”、“低”两种类别，每一个板块有4种情况，4个板块共有256种组合方式，即在256种理论类别中，研究出样本企业的类别分布，并验证该类别的分布是否有效。 设计思路见图2。
关键词：企业战略；商业模式；耦合
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0034-04
一、中国企业发展面临的困境
经历了过去三十多年井喷式的发展，中国企业现在正步入一个平缓发展时期，在这一时期，中国企业过去的低成本优势已一去不复返而且很多企业已走到了发展的转折点，面临着发展瓶颈的制约，很难实现继续的增长，再加上一些外国企业的激烈竞争，中国企业现在面对的外部商业环境非常的恶劣。面对此种困境，中国企业该何去何从，这成为关系中国企业未来发展的一重大难题。为解决这一难题，学术界展开了激烈的辩论，提出了各种各样的解决方案，但时至今日，仍未得出一个一致的结论。经过系统性的思考和分析，我们认为要想解决这一难题，中国企业应从企业战略（如国家层面，实现宏观发展方向的转变）和商业模式设计（企业层面，寻找新的价值创造逻辑）两个方面来入手，帮助企业重新整合定位，改变原来发展模式以此来帮助中国企业走出发展困境，迈上一个崭新的台阶。
二、企业战略与商业模式的内涵及关系
（一）企业战略与商业模式的含义及其构成
1.企业战略的含义及构成。企业战略即企业对未来发展的长远谋划，它为企业指明了长远的发展方向。企业战略包含：使命、目标体系、战略制定、战略实施、战略评价与控制五部分内容。
2.商业模式含义及其构成。商业模式是指企业创造价值的内在逻辑，商业模式决定了企业的价值诉求、价值传递方式、利益分配方式以及企业如何保持自身正常运作的具体方式，而这些因素综合起来共同决定了企业的发展空间、企业的利润空间甚至企业的发展寿命。由此可见商业模式对于企业具有非凡的意义。借鉴国内外学者大量的研究成果，商业模式包含：定位、盈利模式、关键资源和能力、经营模式、业务系统、营销模式、融资模式、利益分配模式和自由现金流结构九部分内容。
（二）企业战略与商业模式的关系
通过大量的分析和研究我们发现企业战略与商业模式这两种理论不论在研究内容上还是在所解决问题上都即存在很多的相似之处（都是关于研究和解决如何实现企业内部协调与外部适应的）也都存在很多的不同之处（侧重点不同），前者侧重于通过战略的灵活性调整实现“外部适应”从而更准确的指引企业沿着正确的路线前行，而后者更侧重于通过内部的合理运作实现“内部协调”从而更好的进行价值的创造。商业模式相较于企业战略缺乏的是对外部竞争环境信息的持续收集、分析和对企业长远发展的谋划；企业战略相较于商业模式缺乏的是对具体如何创造价值、如何传递价值、如何分配价值的系统性思考，而恰恰这两方面的内容对于企业而言又都是不可或缺的，所以要实现企业很好的发展就必须对企业战略和商业模式这两者的关系进行仔细的研究。
从涉及的内容来看。企业战略是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，而商业模式则是企业创造价值的内在逻辑，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化。当然企业战略也反映了企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务[1]，而商业模式同时也是对商业活动的一种抽象，它决定了商业活动如何为公司带来盈利，也决定了企业是如何把组织中的投入转变成价值增加的产出[2]。因此，从企业战略和商业模式涉及的内容可以看出，两者都反映了企业如何规划并实施一系列的措施使组织获得长远的发展，在内容上即存在很多区别也存在很多关联之处。
从解决的问题来看。企业发展的根本问题就是巴纳德和德鲁克所提出的，如何使组织同时做到“内部协调”和“外部适应”[3]。其实企业战略和商业模式这两种理论都同时涉及了这两个问题，比如说商业模式中的定位就是试图通过对产业链的分析和对外部环境现状及其发展趋势的研究来给企业寻找一个可使企业获得长远发展的“产业位置”，解决的是“外部适应”问题；商业模式中的其他模块则更加侧重于指导企业如何实现更好地运营，它们决定了企业如何创造、传递和分配价值，解决的是“内部适应”问题。与此类似企业战略也存在这一特点。企业战略中愿景的确定和目标体系的建立以及据此制定的战略都是对企业未来发展的一种决策，是为了使企业获得持续竞争优势而做出的长远谋划，解决的是“外部适应”问题；企业战略中的战略执行和战略分析与评价部分是企业为实现其既定战略目标而采取的具体行动，主要关注点在企业的经营层，解决的是“内部协调”问题。
三、企业战略与商业模式的耦合关系
根据对相关文献的整理，我们发现现在对战略的研究越来越多的涉及了商业模式的内容，对商业模式的研究也越来越多的涉及了战略因素，这一研究的趋势使企业战略和商业模式呈现交叉融合的趋势。许多学者也对这种交叉融合的趋势进行了分析，但是对融合程度的看法却存在分歧。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中How（如何创造价值）的问题，只是战略的一部分[4]；与此相近张文松教授认为商业模式就是企业确立战略定位即商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程，正确的战略定位本身不能保证盈利，企业需要合理的商业模式支持。即一个战略最终能否成功，取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，在这里商业模式解决的是企业战略制定后的战略问题，它是连接客户价值和企业价值的桥梁，是一个将各方交易活动相互连接的纽带，对企业的战略起到支撑作用[5]；Afuah则提出了完全相反的观点，他提到商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。所以，他们认为，战略是商业模式的重要组成部分[6]；与此类似按照拉里·博西迪和拉姆·查兰的说法，商业模式是“以一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商业模式还是“现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统”以及企业“采取行动的蓝图”。也就是说，商业模式已经不仅仅是一个价值创造的逻辑了，它在很大程度上已经将战略融入其中[7]。Elliot则认为：“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场，以便使企业与竞争对手相区别。”这说明，战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化，从而表现出优异绩效，战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间不存在替代关系[8]；Yip也指出了相同的观念，他认为战略和商业模式是完全不同的两个概念，并非一个词的两种语义。事实上，商业模式与战略之间是无法替代、互补共生的[9]。Zott和Amit考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系，他们发现商业模式与市场战略不是相互替代的关系而是互补的匹配关系[10]。Magretta也表达了相似的观点，她指出战略思考始于良好的商业模式；而商业模式作为一个系统，则是完成组织特定目标的经营体系，战略与商业模式的互补匹配会使新的商业模式产生难以复制竞争力，使企业获得成长发展[11]。马君从另一个角度来说明了商业模式与战略之间的这种互补与融合的关系。战略强调竞争并获取企业绩效，而商业模式则关注通过具体的活动形成的系统为企业谋利；战略重视外部竞争，而商业模式则关注内部经营。因此，如果能将商业模式建立在企业战略的基础上，将外部竞争与内部经营进行融合互补，就会为企业获得绩效、创造价值，使企业获得持续竞争优势[12]。在这些观点中虽然都提到了有关于企业战略与商业模式融合的思想，但这些观点都只是概念的阐述，没深入的分析和思考关于这两种理论如何实现“恰到好处”的融合的问题，因而时至今日学术界仍未形成一套有关这一方面的完整理论。
（一）企业战略与商业模式耦合的意义
虽然企业战略与商业模式这两种理论都对企业的发展起到至关重要的作用，但就单个理论而言仍存在很多的缺陷，无法满足现代企业管理活动对理论的要求。要走出这一困境的重要思路就是寻找现有管理理论的耦合性，让它们在管理实践中取长补短，相互依赖，相互支撑，相互强化。基于这一思想，从企业管理侧重的方面来看，企业战略主要着重于企业管理活动的外部，保证企业的发展能够紧跟环境的变化，寻求的是企业对外部环境的适应；商业模式主要关注的是企业的内部，企业运营中的价值创造逻辑和方式，探寻的是企业内部的协调。如果将这两者能进行很好的耦合，发挥各自的长处，那么就可以保证企业同时做到“外部适应”与“内部协调”，实现长远的发展。
另外战略需要模式的支撑，模式需要战略的引导，二者缺一不可。一方面商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；另一方面战略又为商业模式的设计提供了长期的愿景和价值主张。与此同时商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用，其所包含的平衡协调思想是企业经营的本质，并且这一思想同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点；企业战略对于模式设计和模式创新具有强烈的实践性意义，其所包含的通权达变思想是实现企业发展的根本，并且这一思想同样适用于模式的设计并有助于完善模式的不足。所以，两者的动态耦合是实现企业获得持续竞争优势，成为“游戏规则”制定者的重要途径，这就是这两种理论进行耦合的真正意义所在。
（二）企业战略与商业模式耦合的条件
1.战略与商业模式耦合互补的条件。从环境层面来看，外部环境如社会环境、市场环境、产业环境以及外生的技术等与内部环境如企业资源、核心能力、企业运营模式等决定了企业的竞争环境及其竞争优势，我们可以通过战略的选择为企业的长远发展指明方向以适应竞争环境，可以通过商业模式的设计来获得更多的价值以维持和获取竞争优势。因为战略更加重视对企业外部竞争格局的分析与竞争策略选择，而商业模式则侧重于关注保持企业内部经营的顺畅和保护利益相关者的利益；战略强调战胜对手获取利润，而商业模式强调寻求获得在价值链上的独特价值，通过这种独特的价值使企业获得足够的盈利；战略更多地以企业当前拥有的资源为基础去寻求企业资源的进一步拓宽，而商业模式更侧重于利用现有资源对盈利潜力的挖掘。
从所起作用层面来看，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保证企业这台机器正常高效的运转使其能很顺利的沿着既定航线前行”，“模式保证行动的协调性”，“模式确保了一致性和有序性”。概括起来可以说，战略负责引路，模式负责走好路；战略把握宏观方向，模式注重微观操作；战略保证做正确的事，模式保证正确的做事。战略关注市场外部环境变化，从而提出对竞争环境及长期发展的对策，实现的是企业的“外部适应”；而商业模式侧重于如何更好地创造、传递和分配价值，实现的是“内部协调”。这些功能和作用上的相互支撑、相互补充关系共同构成了战略与商业模式耦合互补的条件。
2.战略与商业模式“耦合强化”的条件。要真正在管理实践中实现企业战略与商业模式耦合，仅仅把握两者的区别，弄清互补的必要性和可能性还不够，还必须进一步挖掘它们的共性，把握实现中两者融会贯通的关节点。从实施的过程看，两者可以“耦合强化”的根本原因在于企业战略是用“外部适应”来带动“内部协调”，商业模式是用“内部协调”来带动“外部适应”。虽有所区别但两者都同时关注企业的“内部协调”和“外部适应”，出现了交叉重合的部分，这就是战略与商业模式耦合强化的根本条件。
四、企业战略与商业模式的耦合过程
通过对国内外知名学者们观点的梳理、分析和对大量文献与案例的研究，我们发现：一是单纯的实施企业战略或者商业模式虽都可以在一定程度上帮助企业实现很好的发展，但这两种理论都存在一些自身无法克服的缺陷，不能真正的满足现代企业对理论的要求；二是虽然这两种理论存在很强的互补性，可以实现相互支撑、互补融合，但是关于如何实现这两种理论的互补融合，使这两种理论实现“无缝对接”形成一个相对“完美”的指导理论体系的问题还未能得到解决。基于上述现状，经过长时间系统性的思考，我们一致认为可以通过耦合的方式来改变上述现状，将两种理论耦合为一种理论，耦合互补不足处，耦合强化共同之处，从而扬长补短，形成一个相对“完美”的指导理论体系，满足现代企业对理论的要求。下面我们用一个图形来说明一下基于战略与商业模式互补性与相似性的耦合过程（两种理论相互作用，最后形成一个整体），具体图形（如图1所示）：
企业战略与商业模式就像是两个不完整的“车轮”，单独的运作都无法保证企业的顺利前行，如果将企业战略与商业模式进行“耦合叠加”，同时关注到这两者之间的相同点和不同点并且深入挖掘出它们的共性，把握好现实中两者融会贯通的关键节点，将不完整部分补齐进行“耦合互补”，将相同部分“耦合强化”，这样就会形成一个很光滑的“车轮”，实现企业的顺利前行。
耦合（Coupling）本身是一个物理学上的概念，按系统论观点，系指两个或两个以上系统或者两种运动方式之间，通过各种相互作用而彼此影响以至联合起来的现象，是在各子系统间的良性互动下，相互依赖、协调、促进的动态关联关系[13]。在这里是指企业战略和商业模式这两种理论构筑的系统相互影响、相互补充、相互交叉，最终融入或嵌入彼此的系统，形成一个统一整体的象限。所以在将两种理论耦合时我们应从系统的角度出发，将这两种系统看成为一个统一整体；确定需要“耦合互补”的部分，需要“耦合强化”的部分；重新划分好各模块并确定各模块需要完成的任务；最后再以系统性的思维设计好各模块，确定各模块之间的内在逻辑关系，实现模块之间的良好分工协作，使它们相互支持、共同作用，形成一个良性循环的统一整体。这种耦合在宏观上是代表企业战略与商业模式这两种管理理论在指导企业长远发展上面的协作；在微观上，表现为使企业内部各部分保持稳定、密切的联系，从而相互融合、同生共长，保证企业的顺利运营。
通过上面的分析我们可以看出，战略与模式这两者不论在组织层面还是在系统层面都存在很强的互补性和融合性，不存在大的耦合的障碍，而且在个人层面这两种理论也不存在理解、执行和伦理上的冲突，即也不存在个人层面耦合上的障碍。因此从宏观层面来看，这两种理论可以进行很好的耦合。
深入到耦合系统的内部企业战略的五个模块和商业模式的九个模块之间，既不完全相似也不完全相异，它们可以相互强化、相互补充，共同耦合为一个统一的整体。下面我们具体探讨一下这两种理论是如何实现相互强化、相互补充的。
在商业模式中“定位”部分起到“外部适应”的作用，但这种适应不具备包容性和持续性。如果能在定位中引入企业战略中使命的概念，那么就能很好的弥补定位局限性和短期性的不足，实现灵活、持续性定位，使模式做到更好的“外部适应”，引领企业的长远发展。当然这一过程是相互的。使命在使定位获得包容性和持续性的同时也会使自身得到强化，变得更具体，从而更具操作性；而且定位这一概念虽能明确企业在产业链中所处的位置，确定了企业发展的短期方向，但其还是达不到企业管理中对“指导方向”具体化的要求，还需进一步的细分。而企业战略中的目标体系和战略制定这两大模块恰恰能弥补定位这方面的不足，使定位进一步细分，强化定位的指导性作用。
企业战略中“战略执行”模块起到了“内部协调”的作用，但这种协调太宽泛，无法进入细节，可操作性不强。而商业模式中除定位以外的模块的内容恰恰是关于如何实现企业良好运营的具体内容，具有很强的可操作性，能弥补战略执行这方面的不足，强化战略执行这方面的能力，使战略执行实现细微化和具体化，从而更好的实现“内部协调”。当然这一过程也是相互的。商业模式的模块在使战略执行变得具体可行之后，也会强化自身内部的联系，使这模块联系更加紧密，从而更具系统性。
商业模式的九大模块虽然细致的阐述了企业创造价值的内在逻辑，同时关注了如何实现企业的“外部适应”和“内部协调”，但却缺乏对现行模式是否恰当，现有定位是否合适的分析，缺乏连接“外部适应”和“内部协调”的桥梁，无法使这两者始终保持正确性，无法使这两者协调统一，达到完美的契合。而企业战略中的“战略评价与控制”模块恰恰涵盖了这些内容，可以很好的弥补商业模式在这一方面的不足。
五、结语
作为当代最具有代表性的管理理论，商业模式和企业战略面临的共同课题，是一个组织在变幻莫测的外部环境中面对众多的竞争对手，如何创造和维系自身的相对优势，使自身立于不败之地。实现顾客和企业价值最大化是这两者共同的目标，强调用系统、权变、柔性的观点观察和思考问题是两者共同的思维模式。在企业战略中侧重于对未来的长远谋划，在商业模式中更多的是强调如何保持企业健康快速发展的具体内容，只有把握住上述的区别和联系，才可以在管理实践中促进企业战略与商业模式的耦合。
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柯达在市场中的黯淡，让人不由自主想起风头正盛的苹果。同为企业帝国，柯达成为没落英雄，即将滑向破产的深渊，而苹果如日中天，在数码电子领域攻城略地势头愈加凶猛。两大企业帝国在残酷的市场 竞争中表现出截然不同的生长态势，其关键因素在于其是否进行了持续不断的商业模式创新。
商业模式就是企业赢利的途径和方法。一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。企业生存，有着一些必然要素：资本、品牌、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，首推商业模式。商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。也就是企业在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。商业模式之于企业，如同企业发展方向，方向正确，可达到事半功倍的效果。不努力的企业一定不会成功，但努力的企业也不一定成功，成千上百次的努力也需要选择正确的商业模式。
商业模式至关重要。作为胶卷行业的“黄金巨人”，柯达从 1930 年到 2004 年连续 70 年间，为“道琼斯三十种工业股票”成员之一，为世人留下了无数珍贵的“柯达时刻”，其制胜法宝恰恰是对商业模式的正确选择。凭借先锋技术与创意营销，柯达获得很好的口碑效应，在胶卷市场的影响力越来越大。而且，虽然胶卷价格相对低廉，但冲洗成本昂贵，这保证了柯达的盈利。迎合市场需求的商业模式，为柯达带来了滚滚利润，使其成为胶卷行业的老大。然而，商业模式并非一成不变的，需根据市场需求、时代要求不断推陈出新。商业模式创新，才是企业最明显也最有力的进攻优势。在开放的市场环境中，竞争日趋激烈，若不能及时创新，企业最终将被市场、变化所淘汰。唯有商业模式创新，以“万变”应万变，企业才能在基业长青的路上越走越远。
上世纪 90 年代，世界从胶片时代进入数字时代，很多老牌企业顺势而为迅速向数字产品转型。柯达也进行了适当转型，世界上第一家数码相机就是在柯达实验室诞生。然而，柯达的转型并不彻底，对数码市场大趋势估计不足，且数码技术单一，并没有很好地根据客户体验生产出让客户满意的产品。
尽管柯达注重专利和现金流，但由于商业模式创新不足这块短板，仍然无法避免在竞争中节节败退的惨剧。
固守旧有商业模式的柯达，与苹果形成明显对比。
苹果不断挖掘客户需求，进行连续不断的创新。
苹果公司在创新上也曾遭遇滑铁卢。到 1997 年，苹果经历连续亏损，几乎濒临绝境。危机时刻，苹果联合创始人乔布斯再度加入苹果公司并担任 CEO，对苹果开展大刀阔斧的改组，苹果再次回到商业模式创新的轨道上来成功突破发展瓶颈。
乔布斯称，“我们不要去问消费者需要什么，我们要去创造消费者需要但表达不出来的需求。即生产消费者明天需要的产品。”以乔布斯为主导的苹果创新，不仅是技术创新，也是将技术革新与用户体验、服务巧妙结合的创新。乔布斯与众不同的创新产品，不管是在欧美市场还是中国，均受热捧。最终把技术转化为社会与商业价值，才是真正的商业模式创新。
2001 年，苹果公司不但推出第一款 iPod 音乐播放器，还推出配套合法音乐下载平台——iTunes 网上音乐点播商店，解决了消费者的烦恼——只想听唱片中的一两首歌曲，却要为整张唱片付费。苹果将硬件、软件服务三者结合的全新商业模式，更好地迎合了市场需求，并得到市场的认同，苹果的身份也由此从纯粹的消费电子商品生产商转变为定位终端的综合性内容服务提供商。
随着“iPod+iTunes”模式取得巨大成功，苹 果 开 发 了 iPhone， 并 针 对 iPhone 推 出 了App store，通过提供个性化软件满足手机用户的多样化需求，苹果也由此进一步拓展了自身产品线的布局与创新。
正如德鲁克所言：“顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取 得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过提品和服务，激发顾客的需求。”
全球最大的出租车公司Uber没有一辆出租车，全球最大的住宿服务提供商Airbnb没有一个房间和旅行项目，但他们却无一例外地创造了举世闻名的超级轻资产公司，这背后究竟说明了什么？美国加州大学伯克利分校中美战略合作中心创建主任吴霁虹在其《众创时代》一书当中，依托“C2C商业生态圈模式”解析这些企业成功的法则，并为传统企业的转型提供了一套全新的解决方案。
发展“人文关怀”的商业价值观
近年，一些传统企业通过“粉丝经济”“病毒营销”“微电商”“去中心化”“商业生态”等模式的探索，取得了一定成效，但放置于企业转型的大环境，这样的转变显然是不够的。更何况，一些传统企业对于电子商务的认知大多停留在技术形式层面，在转型实践中仍存在误区。与传统的商业模式相比，作者笔下“C2C商业生态圈模式”发展了新的商业价值理性――人文关怀。在这一理念的指导下，扁平化的企业组织、强烈的情感诉求，以及个性化特征及人文关怀下的商业模式，反而更容易被消费者所接受。难怪作者会一针见血地指出：“今天，在虚实交错的世界，很多企业难转型，正是因为缺乏深层次的人文关怀，难有‘与世界共情’的价值主张。”
重构“互联网+”的商业模式
“这年头，不谈互联网+，出门都不好意思跟别人打招呼”这句戏谑之语，似乎已成为当下传统企业谋求改进的最佳佐证，但与之相随的却是“不转型等死，转型找死”的悖论。而这不可理解的行为背后，凸现的却是传统企业对于转型方式的认识不足。那么，企业转型、创新要如何破解呢？吴霁虹认为，要在这个伟大的巨变时代转型崛起，必须以重构商业模式为切入点，而重塑意识空间、市场逻辑、商业逻辑的要素，是重构商业模式的前提条件。
制定“个性化定制”的产品
除此之外，作者在书中还对人类商业史的三次重要大迁移以及由此演变出的重大趋势作出重要梳理，并由此为我们传递这样一个理念：今天商业史的第三次大迁移建立在云技术和全球一体化的基础上。而新商业社会，其实是包含了三个维度的网络连接世界，即所谓的“E3世界”，它代表的是人与人、人与物（事）、物与物（事与事）互联并同时连接的状态。进而推断，在新的商业模式下，未来的企业不是靠垄断取胜，而是通过人人共创的方式，协同制定出具有人文关怀的个性化定制产品来获得成功。
《众创时代》中的议题其实很明确，即在“大众创业、万众创新”这一“众创时代”，智能商业模式如何解决传统企业转型升级的种种难题。无论是传统企业还是个人创业者，想要在未来的商业市场占有一席之地，就应该紧紧抓住智能时代的新风口，否则，在下一轮的商业化革命中，将会面临诸多不确定性因素。
一、引言
随着互联网经济与高技术产业的发展，商业模式的概念在20世纪90年代中期被提出，并迅速在新兴市场中发展起来。随着经济的发展，企业之间的竞争已经从产品竞争转移到商业模式竞争，大量实证研究证明，选择正确合理的商业模式能够有效推动企业的发展。
然而，从我国新兴产业的发展现状来看，商业模式发展滞后导致新兴产业重大技术创新和技术突破缺乏有效的商业模式推向市场，企业不断做大产业生产制造规模，但却无法为企业和消费者创造价值，甚至导致产能过剩，严重阻碍了产业的发展。实际上，我国目前在某些高端产业不乏一些拥有先进技术和自主知识产权的企业，在汽车锂电池、LED、风力涡轮机、超级计算机、干细胞研究和3D打印钛合金等领域取得了较大的技术创新与突破，甚至在局部环节已经达到甚至超过世界平均水平，位居世界前列。但由于商业模式的滞后，这些企业缺乏将新技术推向市场的渠道，技术创新无法转化为经济价值，直接导致科技成果的转化率低和产学研脱节等问题。因此，如何选择有效的创新路径实现商业模式创新，从而推动新兴产业的市场化和产业化，是破解新兴产业发展困局的可行途径。
二、网络视角的商业模式创新理论
从商业模式的概念来看，Linder和cantrell指出，学者们尽管都采用了“商业模式”这一概念，但所研究的问题并不相同。当前关于商业模式的界定主要有盈利模式、价值创造模式和系统整合模式三种。随着对商业模式认识的不断深化，学者们大多倾向于支持后两种模式的界定方式，Itami和Nishino指出，盈利模式仅仅是商业模式的一个构成要素，从盈利模式视角界定商业模式会导致企业片面追求收入和利润，忽略了企业间价值传递与合作等重要因素，模糊了商业模式的本质和作用机理。而价值创造模式明确了商业模式的诉求，系统整合模式明确了商业模式系统运行的本质，虽然研究视角不同，但在内在逻辑上存在互补之处。因此，Teece、王晓明等以及张敬伟和王迎军。在以往研究的基础上，提出将价值模式和系统模式相结合的界定方式，将商业模式定义为以价值创造和价值获取为目标而进行的一系列整体性、结构性和功能性的设计、安排和选择。
商业模式创新路径主要包括静态和动态两种视角。静态视角的研究更关注商业模式的构成要素，认为商业模式创新是在其构成要素模型的基础上，通过某个或某些构成要素的更改实现的商业模式创新。Baden-Fuller和Morgan在此基础上提出，商业模式创新不仅仅指构成要素的创新，还应包含各要素之间的规则及作用关系。由于技术进步、市场需求变化和竞争加剧等外部环境剧烈变动，商业模式的构成要素及其关系也呈现多样化和复杂化变化，学者们逐渐开始从动态视角关注商业模式创新，如Linder和Cantrell、Mahadevan以及Osterwalder等提出的基于核心逻辑改变程度的创新，Knecht和Bronner-Fraser等提出应根据外部环境和组织结构的变化对商业模式进行分析和设计的战略规划式创新，Morris等提出的在原有商业模式基础上不断完善和改进的递进升级式创新等。随着网络理论的引入，学者们开始从网络视角对商业模式创新进行分析，主要包括基于波特价值链理论扩展的价值重构式创新以及Weill和Vitale以及原磊提出的价值模块化创新等。
1 价值重构式创新
价值网络理论主要起源于波特提出的价值链理论，即将企业的价值增值过程分解成一系列的价值活动。价值链理论不仅揭示了价值创造的过程，同时强调了企业之间竞争的存在。随着企业间合作行为的日益普遍化，在波特价值链理论的基础上。学者们对传统的价值链理论进行扩展，提出价值星系、价值矩阵、价值流和价值网络等理论，价值结构日益复杂化，逐渐从传统的点结构演化为线结构和面结构，最终形成价值网络结构。价值网络理论是以顾客需求为中心，通过媒体通讯技术，将合作成员连接在一起的价值创造模式。与传统的价值链理论相比，价值网络理论既注重客户需求，又强调合作成员之间的优势互补，将关注重心从企业利益转向价值网络的整体利益。
价值链理论与价值网络理论为商业模式创新研究提供了新思路，即通过价值链或价值网络的重构实现商业模式创新。基于价值链重构的商业模式创新，如Timmers、Magretta以及高闯和关鑫基于价值链理论提出企业可通过价值链的分解和重构实施商业模式创新。Rappa提出商业模式明确了企业在价值链中的位置，企业可通过其位置和上下游伙伴的选取等方式进行商业模式创新。随着价值网络理论的提出，商业模式创新路径也随之扩充，Dieng和Corby提出商业模式创新的V3价值模型，并指出企业商业模式创新的过程就是自身价值模型重构的过程，王琴和纪慧生等从价值网络重构视角对商业模式创新路径进行分析。
2 价值模块化创新
模块化是结构设计的规则，即将复杂系统分解并整合的动态过程。Baldwin和Clark以及青木昌彦和安藤晴彦将模块化过程概括为将复杂系统按照特点规则分解成具有独立功能并能够发挥整体作用的模块，并基于新规则将各自独立的部分通过兼容的结构连接成一个完整的系统。Baldwin和Clark进一步将模块化操作归类为分割、代替、去除、增加、归纳和移植。随着模块化理论的发展，学者们开始将模块化思想应用于创新管理领域，主要包括产品及生产过程模块化、企业组织模块化和产业模块化等。
7月，星巴克宣布关闭美国600家门店并裁员12000人的计划，这已是今年第二次大规模关店裁员计划。对于一个习惯了高速开店的企业来说，做出这样的决定实属不易，但却也是迫不得已。
星巴克的成功，说到底缘于它独特的商业模式。商业模式主要由三个要素组成：客户价值主张、企业资源和能力、盈利方式。众所周知，星巴克独特的客户价值主张在于，他们向客户出售的不是咖啡本身，而是与咖啡相关的“星巴克体验”。而支撑这种价值主张的资源与能力，显然与那些将咖啡作为货品化商品经营的资源能力不可同日而语。从生产、经营到服务流程，星巴克都有严格的标准，一切都经过精心设计，烘托出一种独特的消费体验，使早期的星巴克培养起一批“虔诚”的宗教信徒式消费者。因此，星巴克也就可以以相对高昂的价格卖出咖啡，构建自己与普通咖啡商不同的盈利模式。
然而，自1992年星巴克上市后，主导星巴克发展的逻辑开始发生变化。上市之前的星巴克，可以根据自己独特的产品价值主张，在相应的资源与能力配置下自由部署企业发展的路径，而从上市那一天起，它就面对“资本的逻辑”对自己的指挥。来自华尔街的逻辑就是，为了维持投资者的信心，星巴克在每一季财报中拿出的营收数字，只能持续地呈现上升的趋势，而不能停滞或下降。因此，十几年来星巴克从未停止过扩张的脚步。然而，随着星巴克规模的膨胀，它赖以成功的商业模式也开始遭遇挑战。
星巴克卖的是“体验”，而非咖啡本身，这种商业模式决定了它不可能走货品化道路，以消灭产品个性为代价实现规模效益，而星巴克在资本的压力下所走的急速扩张之路，却恰恰成为一条货品化之路。这也许不是星巴克所愿意的。作为星巴克核心价值主张的“星巴克体验”，其实是与一定的企业资源与能力相匹配的，但是当公司开始在全世界急速推广和扩展这种“体验”时，它很难以同样的速度来配置相应的资源与能力。没有配套的资源与能力，它就只能以牺牲体验为代价，这样企业原有商业模式就要崩溃：它没有能力来支持客户价值主张的实现，与之相应的盈利模式也就面临挑战，如果无法向客户提供那些独特的体验，就不可能再希望他们为了并无特色的产品高价买单。
事实上，星巴克不是唯一面临这种“产品的逻辑”与“资本的逻辑”之间冲突的企业。几乎所有像星巴克这类以“体验”为客户价值主张的公司，在上市之后都需要克服这种矛盾：“资本的逻辑”要求你高速不断地刷新营收数字纪录，而“产品的逻辑”则要求你步步为营，在维护客户价值主张的同时实现稳步成长。如何在这两种逻辑之间小心翼翼地求取平衡，是这类公司拥有明朗未来的关键。
摘 要 在分析关于动态能力理论研究的基础上，提出了一个动态能力研究的逻辑起点和新的观察视角；本文采用质性研究方法，以英特尔公司为研究对象，并提出了新逻辑起点下动态能力的研究模型；并且从技术领先、商业模式、“新游戏规则”三个方面分析如何不断创造新的需求，适应环境变化并在某种程度上改变经营环境，以此带动企业自身和其它利益相关主体的新价值创造活动，实现共同进化。
关键词 动态能力 逻辑起点 质性研究
一、文献理论回顾
Teece，Pisano和Shuen（1997）提出“动态能力观”。他们认为，信息时代的市场变化和技术进步迅速改变着整个经济结构，环境迫使企业对能力存量不断进行质的改变，将动态能力定义为企业为和高速变化的环境保持一致，耦合、建立和重新配置内部和外部资源的能力【1】。随着学者对动态能力研究的深入，有的学者认为动态能力的概念离不开市场动态性的影响，市场动态是一个对企业能力发展和演化的潜在因素。
在动态的环境中，学者发现企业核心能力若不能更新最终会变成核心刚性，Teece等（1994）首先提出企业动态能力概念正是为了调和能力刚性与环境变化之间的矛盾，认为动态能力是改变企业能力以适应环境变化的能力Zollo（2002）认为，“动态能力是一种集体学习模式，通过它能系统地产生和改变其经营惯例，从而提高企业效率”。Winter（2003）把动态能力看成某种惯例或学习模式，未解决刚性问题，因为惯例和模式同样会形成刚性。Catherine（2007）将动态能力定义为企业进行整合、重新配置和创造企业资源、能力，以此升级和重新构建企业核心能力，从而适应环境变化维持竞争优势的持续行为指向，该文对动态能力的理解虽然完整，但是过于宽泛，很难指导实践。David（2007）认为，具有动态能力的企业不仅能够适应商业生态系统，而且可以通过创新和与其它企业和机构合作构建商业生态系统。（2007）认为，企业动态核心能力是由企业内部人员等行为主体和战略能力、组织能力、市场能力、技术能力等构成组成的复杂自适应系统。多数文献对动态能力定义和分析都隐含共同的逻辑起点：动态能力以适应环境变化从而获取竞争优势为目的。然而，在高速变化、不确定、复杂的经营环境下中，如果环境难以预测，那么企业只能被动瞬时对环境变化做出响应。以适应环境变化和获取持续竞争优势不能作为动态能力研究的主要逻辑基础，需要从新的逻辑起点和新的观察视角来定义和分析企业动态能力【3】。
二、概念框架
从商业生态系统和价值网的观察和分析范围来看，企业作为其中的一个节点，处于某个价值位和生态位，企业动态能力既嵌入在企业内部运行过程中，又嵌入在企业与外部价值网、商业生态系统及环境的互动过程中，企业不再单纯地适应环境，而是可以通过创造新需求和新的游戏规则改变自身在价值网和生态网中的位势，并一定程度影响和改变环境。因此，在竞争激烈、复杂、多变和难以预测的环境下，主动适应变化、利用变化和引导变化以培养自己的持续的竞争优势的一种长期的行动规划【4】。基于上述分析，本文把企业动态能力定义为：由知识、资源、过程等各种要素构成的能够不断创造新需求和新价值，以实现和其他利益相关主体共同进化的复杂开放能力系统。在以创造新需求和新价值以实现共同进步为目的的战略思想指导下，企业以变化的眼光来看待环境而不完全受环境左右，把顾客、供应商、销售商、政府、研究机构、媒体等其他所有利益相关主体纳入系统作用范围，通过技术领先、新商业模式、“新游戏规则”等手段，不断创造新的需求，适应环境变化并在某种程度上改变经营环境，以此带动企业自身和其它利益相关主体的新价值创造活动，实现共同进化。因此，以创造环境和共同进化为基础的战略逻辑，可以使企业领先一步，作为定义和分析企业动态能力的合理逻辑起点。
本文从技术领先、新商业模式、“新游戏规则”三个角度出发，这是新逻辑起点的三个要素，后面的框架为动态能力系统模型，把二者有机的连接起来，建立模型（如图1【5】），研究如何提升动态能力，进而创造环境和共同进化的，企业更深层次的竞争应该是动态能力的竞争【6】。
三、研究方法
本研究采用质性研究方法【7】：以研究者本人作为研究工具，在自然情境下采用多种资料收集方法对社会现象进行整体性探究，使用归纳法分析资料和形成理论，通过与研究对象互动，对其行为和意义建构获得解释性理解的一种活动（陈向明，2001）。
Eisenhardt（1989）和 Sigvald Harryson（1998）在对企业集团进行有关技术、创新、竞争力等研究的时候，采用具有质量保证的案例研究方法是特别适用的。本文以英特尔公司为研究对象，通过公司网站、文献研究资料，其他网站报导获取资料，对英特尔公司如何以创造新需求和新价值提升公司动态能力的。
四、研究命题发展
1．技术领先与企业动态能力
英特尔作为商业系统中的一个节点，充分发挥价值链的作用，无论是从自身，还是合作者出发都创造出了价值。英特尔公司利用员工对于专业技术的掌握和公司优势资源，充分发挥专业销售等，再加上在技术上的不断投入，和其供应商、销售商方面的合作以及公司内部员工的人力资源配置，不断整合公司内部的优势资源，使得自身在整个商业系统中处于有利位置，并且为整个商业系统创造出更大的价值，奠定了企业动态能力提升的基础，同时也加强了与供应商之间的相互依赖，最终促进了整体价值链上各节点的共同进步。技术作为英特尔公司的一种动态能力，并不是由于行业环境的改变而做出的响应，而是不断改变和创造环境的驱动因素。
2．新商业模式与动态能力
2005年在平台化战略下，分为数字家庭、数字企业、数字医疗、移动、市场及营销事业部，2009年，英特尔宣布将原各大事业部，由新成立的英特尔架构集团统辖，其次，英特尔将旗下技术与全球制造业合并，由“科技与制造集团”（TMG）统筹。
新商业模式调整提高了效率，但在一定程度上限制了英特尔变革效率的释放，英特尔公司从一开始的应付竞争对手对自己的冲击到主动改变自己的商业模式来掌控行业环境，使得从上游到中游甚至下游的公司都来应对环境的变化。
英特尔最大的竞争对手AMD公司引入风险投资剥离其工厂，成立新的芯片制造公司。而英特尔公司同时发表声明“英特尔是一家集成器件制造商（IDM）”，这是其重要的竞争优势。英特尔公司对于商业模式的调整，也是对于公司内部资源的调整，打破惯例。在公司各部门知识和资源相互作用的过程中，商业模式的改变使得价值链上游和下游的企业都作出了相应的变化，来适应新的环境的变化。
H1-1：企业动态能力系统的建立和发展，除了需要进行正确的战略选择，还需要整合内部资源和外部资源来加以过程保证，所以技术领先和新商业模式可以作为研究企业动态能力系统新逻辑起点的重要因素。
3.“新游戏规则”
在计算技术的创新开发和应用推广方面，英特尔有着三条著名的定律，其中第一条定律就是著名的摩尔定律：计算机芯片的集成度和运算能力每18个月翻一番。按照定律使英特尔一直以所谓“每18个月推出新芯片”成为业内楷模，因此英特尔也成为信息革命中“速度”的代名词。凭借着技术领先的优势以及计算机技术及应用的创新，英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商，过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
英特尔在控制整个产业链的道路上，绕不过比自己强大得多的IBM、惠普以及苹果、SUN这些巨头们。但与英特尔采取了迂回策略英特尔在这个商业价值系统中的位置发生了变化，处于了价值链的上游，它控制了整个产业的主导权，并轻而易举地使一个垂直化的产业实现了到水平化的迅速过渡。
H1-2：对于“游戏规则”的改变的业规则和新商业模式可以作为研究企业动态能力系统的的环境的变化，是企业通过内部条件对对外部资源整合，打破原有惯例，是企业成为整个商业价值系统的主导，所以“新游戏规则”可以作为研究企业动态能力系统新逻辑起点的重要因素。
综合命题H1 - 1、H1 2的分析结果，本文得出以下综合命题：
H1：在知识经济时代，大量技术与商业模式等知识蕴藏在企业中，企业能够通过这种途径来改变传统的惯例重构商业生态系统和价值系统，所以通过新逻辑起点的研究，企业能够创造生态链上的新需求和新价值，实现共同进化。
五、研究结论
本文使用质性研究方法研究了构建的新逻辑起点动态能力模型框架比较吻合的企业集团公司。新逻辑起点能够是企业通过内部和外部知识和资源的整合，使其在作用过程中创造商业生态系统链上的新需求和新价值，实现共同进化。由于质性研究方法是一种从经验性资料建构理论的方法，其并不等同于假设检验，而是一种与现实环境进行比较，初始检验真实性和一致性的理论，所以后续研究还需要拓展此领域的定量实证研究。
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首先，它是一套商业逻辑，即按照什么样的逻辑思维为客户创造价值，从头到尾必须自圆其说。其次，它是基于“利他”的思维而开展商业活动的，即要么帮助客户提高幸福指数，要么帮助客户降低痛苦指数。再次，它是一套系统性的方法论，属于科学的体系，一旦在某一个点上取得成功，即可以在更大的范围内进行批量复制。这就需要系统性思考，以终为始，根据最终目标来配置各种资源，缺什么就补什么，最终搭建起一个以市场为导向的组织。
但是，商业模式创新的起点是“不走寻常路”，一定不能走抄袭、模仿的老路，必须在某一个方面或者某几个方面做出创新（而不是全面超越），远远地超越现有的竞争对手，否则根本谈不上什么商业模式。如果非要把抄袭、模仿算做一种商业模式的话，那只能称为是“山寨模式”，永远跟在别人后面拣点剩饭吃。
如何理解真正意义上的商业模式呢？我把商业模式设计的六个要素给大家介绍一下，只要按照这六个要素去做，就能设计出一套具有市场竞争力的商业模式。
要素之一：明确走向市场的模型
这个模型的最左侧是企业，最右侧是最终消费者，企业经过哪些环节把产品或服务交付给最终客户，这中间可能涉及中间商、合作伙伴等，用一张图描述出来，也有人把这张图称为渠道模型。当然，很多企业都不是单一渠道，而是多渠道并存，以便覆盖不同的最终用户群体，这就要求企业在商业模式的设计过程中把不同渠道是如何分工，如何运作，如何避免冲突等问题想清楚。时下流行的名词B2B（商家对商家）、B2C（商家对顾客）、电子商务、服务外包等等都属于商业模式的范畴，但是却属于顶层的商业模式，对于一家企业来讲，真正意义上的商业模式设计是指在某一个特定的顶层商业模式之下，比如在B2B的模式下本企业如何通过商业模式设计比竞争对手做得更好。
要素之二：明确企业的赢利模式
弄清楚企业赚的是哪一份钱？凭什么能赚到这个钱？在哪些产品上可以不赚钱，甚至赔钱？通过这种搭配组合压制对手，挤压对手，通过牺牲局部利益来换取整体利益。另外，企业一定要清楚自己依靠什么赚钱，在哪一个方面遥遥领先？比如服务体验、产品设计、物流配送等等。换句话说，企业卖的是什么？这个问题一定要想清楚。明确了依靠什么赚钱，就要持之以恒地加大在某一个或某几个方面的投入，逐渐强化企业的特色，直到客户能清晰地感知到，竞争对手能清楚地感知到。
要素之三：明确企业的价值链和生态系统
即把企业的所有利益相关者之间是什么关系，各自扮演什么角色，各自的价值如何体现描述清楚，把所有的上下游关系和所有的合作伙伴关系用一张图画出来，把各利益相关者在整个价值链上所创造的价值计算出来，把大家的工作关系理顺。要知道，当今世界，靠自己的力量打天下已经不行了，甚至说过时了，必须整合更多的社会资源共同做一件大事，这样才能提高企业的成功率，提高企业的安全系数。越多企业参与进来，企业的安全系数就越高，一旦搭建起一个完整的生物链，就相当于有了一个屏障，可以阻止竞争对手发起进攻。不夸张地说，未来的竞争，将是生物链的竞争，谁拥有了健康的生物链，谁就拥有了未来。这对于不喜欢合作，不擅长兼并，而喜欢单打独斗的中国企业来说，无疑是一个挑战。
要素之四：明确企业的价值主张
即给客户带来了什么与众不同的独到的价值创新，换句话说，站在客户立场上来看比现有的解决方案有什么优势和实实在在的意义？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更稳定、更结实、更时尚等等，而在这些“更”的背后是企业的核心能力，因为要想实现这些价值创新，企业就要在资源配备上下工夫，需要很多年坚持不懈的努力，继而成为企业的创新基因。企业有了某种核心能力才可能建立竞争优势，才能与竞争对手拉开距离，才能让目标客户感受到本企业的价值所在。
要素之五：明确企业的组织架构
有了清晰的商业模式，就可以把企业的组织架构图清晰地画出来，这与大多数人所熟悉的那种自上而下的组织结构图完全不同。不是明确上下级关系和隶属关系，而是明确互相之间的合作关系和服务机制，图的最上面是客户。通过这个组织架构图可以帮助企业在内部形成“握手关系”，让每一个部门经理、每一位员工都明白自己在公司内部的角色定位，即谁是自己的“内部客户”，谁是自己的“内部供应商”，自己的业绩和表现由谁来参与评价，从而设计出跨部门的工作流程，成为标准化的规定动作。把监督约束机制固化下来，形成企业的内部管控体系，为信息化系统建设，为360度考评奠定基础。
要素之六：明确企业经营管理的“道”
网络企业的估值困难
网络企业的投融资实践关注商业模式的企业价值测评功能，是因为面对蓬勃兴起的信息经济特别是网络企业，原有的企业价值测评方法遇到了难以解决的问题，需要有新的企业估值方法。商业模式的特点有助于解决这一问题。（一）企业价值测评的传统方法如何从当前情况出发，测算未来某一时间点的企业经济价值，是企业价值测评的核心问题。常用的方法大致有四种：收益评估法、实物期权法、资产基础法和市场比较法。（1）收益评估法。这是最基本的企业估值方法，认为企业价值可以通过企业未来收益和折现率的函数加以计量，其理论基础是关于资产性质的界定。费希尔（IrvingFisher）1906年提出资本价值是未来收入的折现值［4］（P199、364－367），并建立了现金流量折现模型，即DCF法。威廉斯（FrenchDanWilliams）把这一思想应用于资本市场，于1938年提出了股利折现模型（DDM），把企业价值看成未来全部股利的现值。［5］费尔萨姆（GeraldA．Feltham）和奥尔森（JamesA．Ohlson）以股利折现模型为基础，于1995年提出了基于账面价值和未来剩余收益的企业估价模型［6］，将企业价值表述为当前权益账面价值以及预期剩余收益的贴现值总和。这一估价模型得到普遍承认。（2）实物期权法。这种企业估值方法与金融期权理论相关，强调资本市场影响下的实物资产价值变化。该方法认为，投资项目现金流所创造的利润来自目前资产的使用和未来投资机会的选择。1973年，布莱克（FischerBlack）和斯科尔斯（MyronScholes）提出了B－S期权定价模型。［7］1974年默顿（RobertC．Merton）将公司权益看做一个看涨期权，据此分析公司贷款的风险。［8］1977年，迈尔斯（StewartC．Myers）将投资选择权定义为“实物期权”，即决策者拥有相机决策的权利。［9］之后，很多学者对投资决策中的各种期权特性进行分析，提出了不同的实物期权类型，用来描述不确定性条件下企业投资所蕴含的战略机会，以及未来项目投资可调整的选择权。［10］（P85－97）［11］（3）资产基础法。也称重置成本法，主要关注企业现有资产的成本价值。德沃斯特里克于1983年提出，价值是买者对标的物效用的感觉，效用以人们现在及将来占用物品所获得的利益来度量［12］，因此，企业价值受贡献原则和变现原则的综合影响。在产权交易的具体操作中，采用单项资产评估加总法，以现有资产的市场价值和账面价值为依据。这一方法的评估对象实际上是企业单项资产价值而不是企业价值，通常作为“调整账面价值法”的方法加以介绍。［13］（P15－30）（4）市场比较法。这种方法是根据资本市场上的公司股票价格来计算企业的价值。由于不同公司的股票价格难以直接比较，因此需要进行标准化处理和差异调整。当可比公司数量较大，且乘数和基本变量之间的关系较为稳定时，该方法有明显效用。［14］（P152－210）市场比较法的理论基础是有效市场理论，以资本市场的有效运作为前提［15］（P23－28），在实践中得到了广泛应用。上述企业价值测评方法的基本思路，是以企业运营状况为基础，对实物资产的运营效率及其在资本市场上的表现进行测量与评价。（二）初创网络企业的估值困难对于网络企业特别是初创网络企业来说，传统的企业估值方法遇到了困难。原因不仅在于企业没有上市，不能通过成熟的资本市场进行评价，而且在于企业没有运营效益甚至实物资产，能够展示给投资者的，既不是产品和服务、收入与利润，也不是客户与资源、设备和专利，往往只是一个商业计划书，以及为实现商业创意而努力的创业人员。然而，正是这种既无实物载体又未实际运行的企业蓝图和工作团队，可能蕴涵着极大的赢利发展空间，因而受到了风险投资者的青睐，需要进行价值评估。显然，传统的企业估值方法难以提供这种帮助。具体地看，收益评估法的使用有两个前提：企业持续经营和主营业务不变。只有处于相对成熟期的企业，才适合使用这种方法进行价值评估。初创的网络企业没有这个条件。实物期权法以实物资产的目前使用和未来机会为依据，通过现有资产价值和未来机会现值计算企业的价值［16］。而网络企业的实物资产非常少，而资源获取与利用的可能空间非常大，不能使用这种方法。资产基础法认为企业价值是各项资产价值的加总，对于缺乏实物资产的网络企业显然不适用。市场比较法通过参照企业的市场价值来确定被评估企业的价值，而网络企业的盈利思路特殊，初创时没有收入，因此难以使用此种方法进行企业估值。既然原有的企业估值方法都不适用，初创网络企业的价值评估就只能另辟蹊径，寻找新的方法。（三）初创网络企业的价值所在初创网络企业没有或者只有少量实物资产和收入，测评这种企业的价值时可以忽略不计，关键在于考察企业的商业创意及其实现可能性，即企业找到了什么样的市场发展新空间，有什么样的人在以什么方式为占领市场而努力。因此，对于初创网络企业来说，商业创意、创业团队和协作方式是企业价值测评的重点。（1）商业创意价值。熊彼特早就指出，产品、技术、市场、原料、组织等方面的创新，有可能导致生产函数重组，使经济形态发生本质变化。［17］商业创意的价值在于，通过提出资源配置的新思想、新办法、新途径，能够促进要素资源的优化配置，获得别人难以获得的生产经营收益。也就是说，经济效益提升并非一定需要加大资源投入，还可以通过改变资源配置方式加以实现，这是知识所特有的商业价值。因此，商业创意是初创网络企业价值的第一要素。（2）创业团队价值。商业创意要付诸实践，就必须进行资源整合。但创意者自己的资源是有限的，需要其他资源所有者的支持与合作。在缺乏融资抵押物又难以保证预期收益的情况下，只有重视创意价值并愿意与创意者共担风险的人，才会为此进行资源投入，创业团队由此产生。对于商业创意的认同以及相互之间的信任与协作，是创业团队的特征，也是商业创意赖以实现的必要条件。因此，创业团队状况是初创网络企业价值的第二要素。（3）协作方式价值。商业创意与创业团队相结合，使创业活动成为现实。在此过程中，创业目标追求、资源投入程度和分工协作方式是评价创业活动状况的主要依据。在初创网络企业中，具有什么样的特殊经营思路，吸引了什么样的人为此而努力，努力到了什么样的程度，特别是创业团队成员为此投入了什么样的资源，是否形成了比较稳定的分工协作秩序和权益配置规则，直接影响着商业创意的实践效果。因此，创业活动的协作方式和运行结构是初创网络企业价值的第三要素。（四）初创网络企业的定价实践初创网络企业的特殊价值需要相应的展示方式，才能把价值信号传递给投资者，获得投资者的理解、认可和支持。经营者展示企业价值的方式和投资者测评企业价值的方式，是同一件事情的两个方面，共同推动着企业定价实践与定价方法的发展。从实际情况看，网络初创企业展示价值的典型方式是“讲故事”，即创业者向投资者生动地描述企业的经营前景和发展空间。由于是讲故事，因此不乏想象成分和渲染技巧，通过具有感染力的表述方式来影响投资者。但作为一种经济行为，关于企业的故事不能随便讲，要建立在理性预测的基础上。只有这样，才能说服和吸引投资者进行投资。在网络企业投融资实践的基础上，通过创业者和投资者之间的互动与磨合，逐渐形成了一套特殊的“故事”讲法，包括故事的内容和形式、资料的来源与检验、人物的考察与沟通等。这是“描述企业创造价值过程的语言”，能够帮助创业者向投资者解释企业创造利润的方式和前景，帮助投资者理解和评估新创企业未来赢利的能力和价值。正是这套特殊的语言体系，构成了商业模式的内容结构和作用基础。2002年，美国学者马格里塔（JoanMagretta）发表文章，专门探讨了商业模式的企业价值测评功能。他指出：对于网络初创企业来说，传统企业价值评估的依据如产品、服务、设备、技术、制度等都不重要；创业者在没有实物资产和实际用户的情况下，仅凭一个有吸引力的商业计划书就可以获得上千万元的风险投资。之所以如此，是因为这个商业计划书提供了一个有吸引力的商业模式，可以预期某个不确定未来的企业盈利状况。［18］也就是说，在初创网络企业的投融资活动中，商业模式作为一个专业术语，以其内容结构提供了企业价值的测评框架，为创业者和投资者之间的合作搭建了沟通平台。
商业模式的内容结构
商业模式对于企业价值的测评框架，通过一系列价值要素的提取和刻画体现出来，由此形成商业模式的内容结构。（一）关于商业模式内容结构的探讨在1996年之前，商业模式只是作为一个约定俗成的术语被使用，直到霍罗威茨（A．S．Horowitz）把这一概念定义为商业活动的运行结构，认为这一结构由价格、产品、分销、组织和技术五个方面的因素构成。［19］威斯乔（AlbertJ．Viscio）和帕斯特纳克（BruceA．Pasternack）同样把商业模式理解为商业活动的体系结构，但强调另外五种要素，即企业的核心观点、经营单元、产品服务、企业治理及系统关联。上述两种概念界定都试图通过分析生产经营活动的基本要素和运行结构，寻找企业经营效益和竞争优势的来源。［20］1998年到2002年，商业模式探讨的内容围绕互联网企业展开。这一阶段的代表人物蒂墨斯（PaulTimmers）认为，商业模式包括三方面含义：（1）产品流、信息流和服务流的组合体；（2）各利益相关者的价值诉求；（3）企业的收入来源。与此相似，哈梅尔（GaryHamel）认为，商业模式包含四方面内容：核心战略、战略资源、客户和价值网络。［21］（P59－118）这些界定的特点在于，把商业模式内容由企业内部因素拓展为企业内外部因素的衔接，关注利益相关者互动对于企业效益的影响。［22］显然，这正是网络企业运行方式的特点。2003年之后，网络泡沫的破灭引发了人们对于其商业模式的反思。学者们试图通过对网络企业与一般企业的比较，进一步寻找企业价值实现的深层机理。2005年，奥斯特沃尔德（Alex－anderOsterwalder）提出，产品服务、客户关系、基础设施和财务状况是商业模式的四大模块，分别由价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、关键业务、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式九个要素构成，不同要素及要素之间的协同状况决定企业价值。［23］2008年，中国学者原磊提出“3－4－8”模型，即把商业模式分为三个层次、四个部分、八个要素。一是价值层，二是单元层，三是要素层。单元层包括四个组成部分：价值主张、价值网络、价值维护及价值实现。八个要素分别是：目标客户、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。［24］这些观点的相似之处在于，以企业价值主张为原点，把价值实现的不同环节与不同利益相关者的作用结合起来，说明企业价值的来源和实现机理。由此可见，关于商业模式内容结构的探讨，在分析生产经营要素之间关系的基础上，逐步深入到关注企业价值主张的实现机理，强调利益相关者之间互动方式对于企业价值实现的重要意义。（二）商业模式的企业估值功能结构在关于商业模式的探讨中，奥斯特沃尔德的意见具有广泛影响。他从2002年开始到2007年，连续发表六篇论文，对商业模式的功能结构、形成发展、设计实施进行了全面分析。以此为基础，结合其他研究成果，对商业模式的估值功能进行分析，可以建立如下功能结构示意图（见图1）。图1由五个基本模块构成：价值主张、产品服务、目标客户、合作伙伴和企业价值。其中价值主张是初始动力，以商业创意与核心团队为基础，通过产品服务的生产经营活动加以实现，最终以成本收入结构决定企业价值。在此过程中，合作伙伴以其资源投入来影响企业的经营成本，目标客户以其市场地位影响企业的收入来源。从价值主张到价值状况的影响路径，体现了企业价值的实现机理。五大模块中包含十大要素，即商业创意、核心团队、主要资源、关键业务、基础设施、业务流程、分销渠道、客户关系、成本结构、收入模式。十大要素以商业创意对于核心团队的推动为原点，根据产品服务的生产经营要求，依托合作伙伴和目标客户的支持，建立企业基础设施和业务活动流程。在此过程中，合作伙伴和目标客户的支持作用，并非以产品服务的生产设施和业务流程为基础，而是以商业创意所推动的核心团队为基础。通过分析利益相关者如何依托创业团队建立商业创意的实现体系，考察这一体系的实际运行状况，能够对初创企业的发展潜力和价值前景做出评价。由于商业创意作为资源整合方式的创新是一种特殊的知识和能力，因此，以商业创意为企业价值的最终来源，体现了知识经济的特征。而互联网经济以及网络企业的兴起，是知识经济和知识型企业的典型体现，因此，商业模式所具有的企业估值功能，在网络企业的价值分析和测评中得到集中体现。
商业模式估值功能的发挥
商业模式的企业估值功能不仅是理论推断，而且是商业现实。1998年到2000年，美国纳斯达克指数由2000点迅速攀升至5000点，与网络企业的集中上市密切相关。在这一过程中，商业模式的企业估值功能得到了充分发挥。关于商业模式内容结构的企业估值功能，以及这一功能结构的合理性与有效性，可以通过典型案例加以说明。（一）案例企业的基本情况为了考察商业模式的企业估值功能和内容结构，本文依照四个标准选择案例企业：（1）企业曾经获得过外部投资；（2）企业融资过程的资料披露较为详细；（3）聚焦但不局限于互联网行业；（4）以初创企业为考察重点。（二）案例企业的财务与资产状况上述企业的成功融资很难用传统企业价值测评方法加以解释。因为按照传统方法，财务状况和实物资产是企业估值的主要依据。但案例企业获取风险投资时，大多处于起步阶段，财务状况和实物资产结构大都不好，也就是说，如果仅从财务和实物资产角度进行考察，上述案例企业的经营状况并不好，很难看到投资价值。（三）案例企业的价值测评依据但是利用商业模式的分析框架进行考察，案例企业的投资价值是明显的。从上述五个方面入手，可以对案例企业的潜在价值进行分析和测算。例如，在考察商业创意特点和工作团队状况的基础上，以互联网用户的增长率为依据，结合广告商的诉求，能够大致测算雅虎、搜狐、新浪在未来某一时段的成本收入；以旅游人群的分类与增长为基础，结合旅游服务企业的诉求，能够大致测算携程与如家的未来赢利能力。因此，商业模式的企业估值功能，为创业者和投资者测评企业价值提供了共同依据，促成了双方在投融资方面的合作共赢。案例企业所具有的赢利能力，对于投资者具有很大的吸引力。
结论与探讨
总结上述探讨，得到如下结论：（1）关于商业模式的探讨与网络企业的投融资需求密切相关，提供了企业价值评估的特殊思路和概念框架，为网络企业创业者与投资者之间的合作建立了沟通平台。在企业实践中，这种沟通以商业计划书和“讲故事”的方式进行；在学术探讨中，沟通中使用的这种话语体系，成为商业模式研究的资料来源和依托。（2）商业模式研究的关注重点是企业生产经营活动中各基本要素的衔接方式和运行结构，以及不同衔接方式和运行结构对于企业价值实现能力的影响。与其他企业能力研究的区别在于，商业模式研究把企业运行方式和商业创意、内外部利益相关者之间的互动结合进行起来考察，以此分析企业的发展潜力和未来价值。（3）与这一分析思路相适应，企业的价值主张、产品服务、合作伙伴、目标客户，以及四者之间关系对于企业价值的影响方式，被界定为商业模式的基本结构。在这种结构中，企业的商业创意、核心团队、主要资源、关键业务、基础设施、流程结构、分销渠道、客户关系、成本结构、收入来源成为衡量企业价值的主要指标，其中，商业创意具有本源地位。（4）商业模式的企业价值分析思路体现了知识经济条件下企业能力的特点和发展规律，即企业主要不是依靠加大资源投入规模，而是依靠改进资源配置方式来提高经济效益。在这种情况下，关于资源配置的知识是企业发展的关键所在。因此，一个缺乏资金设备和流程结构的初创网络企业，仍然可能具有很大价值。这种价值只能利用商业模式加以测评。上述结论引发了对于商业模式研究的进一步思考。从目前情况看，关于商业模式的探讨主要从逻辑角度展开，围绕企业价值实现的经济逻辑和技术途径进行分析和综合，采用的方法包括文献整理、理论推导和扎根研究。由于不同研究的视角不同，得到的结论也有很大差异。如何把理论研究与具体实践结合起来，在恰当的理论前提基础上进行逻辑推导，并对逻辑推导的结论进行实践检验，是商业模式研究需要解决的一个根本问题。本文对商业模式的功能结构进行了探讨，但探讨的深度还远远不够。从理论上看，关于商业模式功能结构的分析还比较粗糙，没有阐明从商业模式角度建立企业价值评估的具体方法。从实践上看，对于商业模式的功能结构仅用典型案例进行了框架式说明，尚未全面深入地加以展开，也缺乏成功案例与失败案例的对比分析。对于上述问题需要收集更多材料加以进一步研究。
作者：秦志华 王永海
关键词：物联网技术；邮政物流；商业模式
1概述
物联网是使用各种信息传感识别设备和信息处理设备形成一个广泛的网络实体[1]。在物联网和互联网的连接下，它可以促使人和人的连接，人和物体的连接，物体和物体的连接。它有广阔的发展前景，物联网能够渗透到社会生活的每个角落，改变产业结构。在它的影响下，内部产业的渗透和集成将继续出现。然而这个行业仍处于早期开发阶段、缺乏规模经济,这将阻碍快速传播和大规模的商业发展[2]。
2在邮政物流领域内物联网的应用
物联网技术可以实现在不同地方的实时跟踪和无纸化交易。邮政物流信息系统可以在重点公路上的货物集装箱及航空公司等安装电子标签，当集装箱及航空公司接收到电子标签信号,再由GPS和GIS发送给物流信息系统,信息数据,实现实时跟踪过程中货物订购,运输、储存和交付[3]。我们可以预见到,物联网很明显将成为一个改变邮政物流领域伟大的的操作方式,可以实现更好的跟踪、管理和调整货物集装箱、行李和表达等等提高工作效率和服务水平。相比传统的物流公司,物联网的优势:增加邮政物流交付中心的吞吐量,降低设备运行费用,减少浪费客户商品和不合逻辑的费用以提高公司的利益；缩短收发转换,和交付存储的过程、修改检查质量,并保存人力资源实现自动工作；实现灌装无纸化形式,因此,它可以从提高填充效率,从人类的错误中减少错误。
3在邮政物流领域内物联网对商业模式的建设和影响
邮政物流需要新的商业模式，此时沟通运营商将发挥关键作用，通信运营商有一个巨大的用户资源和网络基础,他们可以提供无所不在的网络和服务网络支持物联网的发展。从而先进的通信网络和成功的运行经验会为邮政物流领域的物联网技术提供一个坚实的基础。在这个新的商业模式中,通信运营商和系统集成商将发挥优势和相互合作。系统集成商负责邮政物流的发展信息平台硬件和软件的支持,而通信运营商负责邮政物流信息平台建设,网络操作和维护、业务推广、账单费用。这个模型允许企业之间最大化的整体效率,实现企业的资源共享、利润增加、成本降低、服务水平,大大增强企业的竞争力。它还为邮政物流提供高质量的服务,它是下游产业链的企业客户群体,同时间接地提高了自己的行业竞争力。物联网技术用通信运营商和系统集成商转变成邮政物流企业业务流程以实现合理的组合和高效的生产使用因素,减少运营成本,产生巨大直接经济效益。与此同时,物联网技术仍处于发展阶段,成本太高将阻碍一些公司的发展。因此,作为邮政物流,它可以制定合适的价格策略。邮政物流领域关于物联网应用的工业供应链有两个流向:一个是物流,从芯片商开始,以结束用户。这是一个单向流动,追求快速度,短距离、低成本;另一种是支付流程,这是货币流通的流动形成。支付流动是单向流动从最终用户到芯片商人,目标是精度,快速和无对手的[4]。物联网技术应用有效地解决了邮政逻辑系统系统整合的问题,提高公司工作效率,对商业模式产生了深刻的影响。
4结论
作为一种新技术,物联网目前在中国处于初始发展阶段。为了达到人与人、人与对象、对象和人、对象和对象之间的互操作,,我们必须建立一个基于需求和对各方相关产业链都有好处的合理的业务模型。本文集中于邮政物流领域的物联网商业模式创新是先进技术和邮政物流行业充分整合的结果。开放和合作是提升物联网的基础,所以我们要在政府的大力支持下在邮政物流供应链领域里需要物联网技术的那部分共同促进物联网的快速发展。并建立一个共赢的商业模式,所以这个新兴产业才能在世界上处于真正的领先地位,并发挥中国信息工业建设的重要作用。
参考文献
[1]庞娟.无线电频率识别的应用(RFID)技术在中国邮政物流(中文).[D].北京：北京邮电大学,2008.
[2]郑春平.射频识别技术的集成与物流系统(中文)[J].物流技术,2008,38-40.
[3]孙广福.RFID在物流中的应用和分布(中文)[D].武汉：华中科技大学,2005.
