时间：2023-09-07 17:42:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇施工单位对分包单位的管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高
多数分包商企业规模都不大，这就需要在签订分包合理时要对分包商的资质进行严格审核。但在当前部分电力工程分包管理中，存在着审核不严及私人交易的现象，这就导致部分分包商在没有满足施工项目具体要求的情况下进行施工，其施工能力、人员和技术都无法满足施工的实际要求，从而无法保证工程的质量，对工程效益带来较大的影响。
2分包商所使用的材料质量不达标
部分分包商在承接到工程项目之后，在施工过程中为了节约成本，往往在材料上下功夫，利用质量不合格的材料进行施工，一旦施工过程中监管不力，则会导致整体工程项目的质量受到较大的影响。
3一些分包商没有严格的规章制度
施工过程是质量管理的最关键阶段，一旦管理不力，则会导致各种违规操作存在，从而影响到工程的质量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏严格的规章制度，这就导致施工过程中缺乏制约的机制，再加之分包商自身具有较大的独立性，这就导致在施工过程中，往往独立进行管理，对工程的整体性较为忽视，在具体施工过程中不能与总承包商的总体规划进行主动配合，从而不利于电力工程总体项目的顺利进行。
二提高电力工程项目分包管理质量的有效措施
1增强分包合同管理
电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工。
2加大对二次分包的管理力度
（1）对于二次分包管理责任的落实
电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位还要更好的完善二次分包的管理机制。
（2）对于分包单位的资质要求进行明确
按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。
（3）对于二次分包加强现场管理
在项目分包管理中，需要加强对二次分包现场的管理工作。施工单位需要全面掌握分包现场人员、进出时间及出勤等具体情况，在作业前，需要对分包人员做好技术交底工作。对于变电工程的施工现场则需要采取封闭式管理措施。施工企业还需要对二次分包现场人员进行优化配置，在整个施工过程中进行全程监控。
3协管分包
在项目分包管理实施过程中，施工单位做好科学合理的对各相关职能部门进行科学的分工，从而在分包作业中各部门能够协调管理，强化分包管理的安全机制，明确工程本部和施工项目部门之间的流程和分包管理界面，确保在分包管理工作中各部门能够更好的实现管理的协调和完善。
三结束语
【关键词】合同管理 设计院EPC 分包
随着建筑行业的不断发展和进步，近几年我国逐渐出现设计院EPC总承包模式，这种以设计为主的总承包方式，因其特殊性有效的保证了建筑项目的质量，节省施工中的费用以及减少施工的周期等有利之处，逐渐的发展成为当前重要的总承包方式之一。
设计院EPC总承包项目当已经明确确定之后，首先，设计院需要对该总承包项目的设计进行优化，以达到减少总承包项目最终完成时的成本的目的[1]。其次，设计院需要找相关的建筑施工单位、设备制造厂家，并且与这些单位或企业签订分包合同。对于分包合同的管理工作成为设计院EPC总承包项目分包的一大重点。现对其管理的流程进行具体的分析。
1 编制科学合理的分包计划
设计EPC总承包项目在确定之后，总承包单位通常会将该项目按照项目的内容或者类型分包给多个单位，让这些单位去完成相应的分包任务，而为了在施工的过程中更好的进行管理，需要在合同之中对分包单位加以约束。因此，设计院EPC总承包单位在进行分包之前，为方便今后的管理工作，需要对分包进行科学合理的计划，其中包括每个分包单位的分包价格、分包单位的实施能力等，同时设计院EPC总承包单位还应当综合考虑对自身综合能力的培养。
2 选择分包商
选择分包商是设计EPC总承包商分包过程中非常重要的一个环节，对分包商选择的好坏在很大程度上影响着最终工程的质量。因此在对分包商进行选择的时候，在保证分包总价的情况下也要注重对分包单位的施工能力、经济实力等进行考察，最终做出综合性对比，找出最有利的施工单位。
2.1 加强设计的管理工作
设计在EPC总承包中发挥着重要的作用，是项目合同的重要组成部分之一。设计可以对工程造价进行一个大致的预算，可以对业主提出的一些建设施工方案进行优化，控制施工的成本，最终达到业主想要的效果[2]。在这个过程中所做的所有设计工作都是为项目合同的签订打下基础，为项目合同签订建立强有力的依据。
2.2 选择合适的合同类型
当前将对于建设工程项目在选取分包商的时候，主要采取的方式：招标。在招标之后，按照严格的审查制度，选取出中标单位，然后根据工程的实际情况，选取较为有利的合同类型。在当前的合同类型中，主要有：总价包干、固定综合单价以及成本加酬金三种合同类型。在这三种类型中，成本加酬金的方式指的是在施工总成本上给予施工单位一定的酬金模式，这种合同类型将施工中的风险都添加到发包人一方，承包商不需要承担建设施工中的风险，对于发包人来说在投资控制上极为不利，发包人一般都不会选择该种类型的合同方式。固定综合单价的合同形式[3]，施工总价会随着施工量的增加而增加，为有效的控制施工成本，设计单位必须安排专人对建设工程进行统计，将会给设计单位带来很大的麻烦，浪费较多的精力，而且在工程造价上也不是很好控制，因此该种合同方式使用得也较少。除此之外，总价包干合同是当前工程项目中使用得最为广泛的合同形式，此种合同形式在合同签订的时候，发包人就可以基本上确定工程的造价，有助于工程总体成本的核算，将施工中存在着的风险全部让承包商来承担，对于发包人较为有利。
3 分包合同的执行
分包合同在签订的时候，需要对施工中的一些项目进行明确，以方便施工的具体实施，但是在施工过程中完全按照合同执行也会对项目的进展产生影响，需要根据项目的进展情况做出适当的调整。
3.1 对分包单位的约束控制
分包合同实质上起着对分包单位的约束控制作用，在合同之中通过对相关条款进行约束，可以非常有效的保证施工的质量[4]。但是发包人在合同中对承包人也不要约束得过多，如果约束过多往往会使得其失去本应当具有的作用，甚至达到相反的效果。在合同中对分包单位约束最主要的是以此来提高分包单位的质量意识，通过文字说明的形式加以限制，实际上很多情况还是需要双方进行沟通和协调，以保证工程质量为基础。
3.2 工程款的支付
在合同中明确规定该项工程的付款方式，通常都是采用分期付款的方式，在什么情况下需要支付每期的款项，通过在合同中做出明确的规定，可以有效的降低工程纠纷。通过这样的方式，也可以使得工程施工人员能够顺利的拿到自己的劳动所得，同时对于发包人和分包人来说，在法律保障下，对于工程款项收支更加具有保障。
3.3 索赔、反索赔和违约现象的处理
在当前的建筑工程项目中，必然会出现一些工程上的问题，在与签订合同产生很大出入的情况下，就会根据建筑工程合同进行索赔。在设计院EPC总承包项目分包中涉及到的索赔问题主要有：工期索赔和费用索赔两种形式。造成索赔的原因是多种多样的，在出现问题之后，需要对其进行仔细的分析[5]，才可能顺利的找到原因，正确合理的进行索赔。但是在实际工作中，应当加强对工程项目的动态控制，尽量减少索赔的产生，这才是保证工程项目质量的最有效方式。
4 结语
总之，随着我国工程建设相关合同制度的不断完善，在建筑工程之中，针对分包合同的管理将会变得越来越规范，使合同在建设工程项目中发挥出重要的作用。
参考文献：
[1]杨水琴.浅析设计院EPC总承包项目分包合同管理[J].科技资讯，2012，18：164.
[2]陈映.水泥行业设计院工程总承包项目分包合同管理[J].武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2007，05：119-121.
[3]孙威.以设计院为核心的工程总承包合作及其实现研究[D].中国科学院大学（工程管理与信息技术学院），2014.
关键词：合同管理；成本控制；要约；风险分割
1合同分类
作为施工单位，工程施工合同管理包括总包合同管理及分包合同管理。总包合同即与建设单位抑或代建单位签订。施工单位作为施工总承包合同主体，对外承担承包合同要约约定的全部风险及责任，全面组织施工管理，确保施工质量，承担总承包合同要约约定全部责任。在施工过程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此产生与协作单位即分包商之间分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分为三种，①专业分包、包工包料；②专业分包、主要材料甲供；③劳务分包；清包人工费或包人工费或包人工费加消耗性材料、小型机具的。就该公司目前管理模式，对大部分公路工程采取的主要分包模式为，为包工包辅料包小型施工机械的方式，并在分包条款中明确约定主要材料损耗系数，并约定甲供材料超过约定损耗系数。乙方超出约定损耗，在工程结算中予以扣除。分包合同主要构架为主要材料及大型机械由总承包方承担，零星材料及小型机具由分包商承担。
2总承包合同管理
2.1施工总承包合同签订
现行总承包合同一般为固定单价合同，固定单价合同约定施工单位承担材料涨价风险。作为施工单位，因为全球经济环境变化抑或其他不可控因素影响，在风险承担上过大，有时候导致工程直接大额度亏损。且材料费占整个工程投资的近75%，材料价格一旦全线大幅涨价，将超出施工单位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中标某工程为例，该工程在2008年金融风暴期间建筑材料市场全线涨价引起的亏损。表中材料预算单价为改工程投标时市场单价，材料实际单价为工程实际采购平均单价。从该表中可看出，由于主材全线大幅涨价，仅材料一项就构成工程近2000万元亏损，亏损金额巨大。所以在施工总承包合同签订过程中，作为施工单位，应务必争取在合同条款中，对于业主对材料涨价风险过分转移予以协商，必要时提供地方政府在该方面的文件作为依据。如在2008年金融风暴期间，天津市就了关于建设工程投资单位给予施工单位材料涨价补偿的文件。约定施工方承担风险单位，超出该约定涨价率，材料涨价由建设单位承担。
2.2施工总承包合同交底
施工总承包合同签订之后，由公司相关部门下达标后预算，标后预算应从材料消耗、机械费、人工费、管理费及其他费用给出具体指标，以便在施工过程中进行控制，同时在工程竣工后进行考核，并在工程成本控制上予以指导性意见。预算部门应对施工、材料、机务、财务等相关部门予以承包合同交底，对相应部门予以侧重交底。比如对材料部门，应明确甲供材供应范围及方式，合同条款中对材料涨价风险如何分担等条款；对财务部门，对承包合同中资金管理条例等予以侧重说明。施工总承包合同交底应留下相关文字材料及交底会签记录，作为合同管理部门工作落实之文字依据。
2.3施工总承包合同实施过程管理
在施工过程中，承包合同、招投标文件、与业主往来相关书面文字、地方性指导文件均用妥善保管，并做好各项文件收集整理工作，为工程竣工结算、洽商理赔等工作做好基础。
3分包合同管理
3.1分包合同管理流程
以下就分包各流程存在工程施工过程中所存在利弊进行几点总结：3.1.1分包工程招标工程施工分包商选择采用分包招标方式，可以吸引更多分包商进行投标报价，增加竞争，引进实力强且价格合理分包单位，并有利于施工工程管理与质量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投标按正规招标程序严格执行，明确分包单位应对全面考虑分包文件中所示相关事宜，综合报价，并对报价负责。由分包单位自己投标报价时考虑因素不全，导致报价过低而不愿意签订分包合同给总包单位造成的损失由分包单位负责，总包方保留对其追究的权利。同时总包单位应对分包单位施工成本予以科学测算，全面考虑人工费、机械费及管理费、税金等因素，不能盲目相信低价。对大幅度低于实际成本报价予以删除，选择合理报价单位。如在我公司某项目部分包招标过程中，预算部门在事先进行分包成本测算过程中，得出分包成本单价钢筋在450元/吨左右，预制小箱梁混凝土成本单价在260元/立方米左右，对在投标报价中预制小箱梁混凝土报价分别为364元/立方米的、报价为383元/立方米两家单位予以淘汰。3.1.2分包合同修订分包合同大部分由预算部门起草并上报公司予以审批，但在分包合同修订过程中，应引起各相关部门重视，尤其施工、质量、安全及材料各部门。施工部门由于直接参与施工过程管理，对现场管理、工序衔接、零星材料供应、小型机具及大型机械配合、设施料配置及配件消耗等问题较为熟知。在新工程分包合同起草过程中，施工部门应对分包合同认真审核并提出注意事项及建议。其他相关部门也应对分包合同根据部门职责提出意见。以确保分包合同条款明确清晰全面，利于施工管理及成本控制。
3.2分包进度款结算
分包进度款根据合同约定按当月完成工程量编制结算单进行支付并建立台账。月完成工程量须经现场管理人员及生产经理签字确认，发生的材料款、奖罚款等须经相关部门标明，交予预算部门，在月度进度款结算中予以扣除。由于进度款结算毕竟不是竣工结算，有可能发生工程量调整及变化，故台账及结算件只盖项目部公章，结算件亦只为工程所属项目部保存，避免因过程结算引起经济纠纷。以上进度款结算方式可以对分包扣款及时体现，确保工程款不超付；同时对分包队伍材料消耗进行按月实时监控，对超出正常损耗给予提示，做好工程施工过程控制。
3.3分包竣工结算
根据以往经手工程，提出以下几点注意事项：3.3.1注意施工过程中相关人员签订收集因为工程期一般较长，人员调动就相对较大。人员调动引起分包竣工资料签字不齐全，这是一个很大问题。过程中做好签字资料收集，会减少竣工结算难度。3.3.2注意扣除分包扣款税金由于现行单价大部分为含税单价，分包扣款同时应扣除相应原本由分包单位承担的税金。根据天津市城乡建设和交通委员会文件〔2011〕265号文件，税金已进行调整。在分包扣款税金扣除中，应注意相关税率变化。
3.4分包合同中对成本控制所采取的措施
3.4.1采取较为适合工程的分包方式、明确条款约定目前采取的包工包辅料、包小型机具模式，可以有效降低材料损耗，在控制难度比较大的小型机具消耗、电费及零星材料方面实现责任转移，提高分包商成本控制意识，使其在施工过程中主动积极的采取有效方式，减少材料浪费，从施工操作第一线操作人员控制材料消耗，从源头控制材料消耗。3.4.2选择专业能力强，信誉好、长期合作分包队伍施工过程中，定期对分包单位进行过程评价，分季度在分包进度款结算同时，由预算组织包括施工、质量、测量、实验及安全各部门，分别对分包单位进行从施工质量、进度、安全、测量及实试验配合各方面情况进行过程评价，并在月底进行通报，制定详细的奖罚细则。对评比中相对较差的施工退伍予以通报甚至清退。施工过程总，做好基础资料收集、保管，为以后工程施工队伍筛选工作做基础。3.4.3在分包单价中，设定分包机动单价一项目前在某工程小箱梁预制合同中，增加一项分包机动单价价格，每月由施工、质量、实验、测量、实验各部门进行打分评比；分包商各项生产组织活动符合各部门要求，进行此分项分部工程计量；达不到各部门要求，即此项机动单价不予计量。机动单价一项，通过单价调节一项，可以积极有效从材料消耗、质量控制、服从管理等各方面控制施工队伍，从而到达工程成本控制的目标。3.4.4充分利用公司资源，有效降低分包报价如在桥梁施工中，以往类似工程钢模板有的稍加改动就可以利用，有的几乎不需要改动，合理利用现有资源，可以节省很大费用。减少分包商提供物资，可有效降低报价，有利于工程成本控制。3.4.5对部分工程采取包工包机械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包机械包材料方式分包，此种分包类型可以转嫁一部分材料涨价风险，使工程利润率有一定保证。3.4.6加强项目清工签证控制分包合同条款中，明确现场施工签证范围，明确分包综合单价包含工作内容，尤其明确分包合同单价包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各级检察用工方面，每个工程都会发生相当多清工，产生不可控制的成本消耗。摒弃以往工程中因为合同条款对清工一项内容约定不明确、在施工过程中容易对清工签证产生分歧、不利于成本控制的地方。综上所述，在分包商成本控制上面，结合工程实际及项目部自身资源情况，对实际工程实体采用较为适合本工程的分包方式，在分包方式、条款约定、责任分担、风险转移等方面明确约定，从而达到从分包方面控制工程成本的目的。
4目前采取的分包模式的缺点
4.1工程工序交叉时分包单位较多，管理难度较大
采取多家分包单位，如小箱梁预制、小箱梁吊装与现浇中横梁分别由三家分包单位承担施工，工序交叉较多，工作内容衔接时要求分包队伍积极配合，管理难度较大。
4.2缺少工程分包规划
分包前期未制定严格分包计划，对工序衔接考虑不充分，同时因为分包单位较多，每个分包商为确保自身经济利益，不平衡分包单价几乎不存在，从而导致综合费用支出较大。
5分包合同管理的构想及建议
5.1严格制定工程分包计划，全面考虑分包成本
在工程分包前期，严格制定分包计划，确定分包单位数量及分包模式，同时全面考虑施工成本。由于目前分包基本为清包，模板及各种设施料为项目部提供，单纯从分包单价上考虑，有可能存在优势。但在施工过程中所产生的大型机械、施工用电及各种协调费用，都应该在分包模式确定时予以考虑，确保分包模式得以优化，并最终有利于成本控制。
5.2减少工序交叉衔接
分包施工队伍只见工序交叉衔接越多，不仅施工管理难度较大，同时容易因为分包单位之间互相推诿，影响工程进度。分包前期充分考虑这一点，有利于工程施工过程管理与成本控制。
5.3广泛考虑机动单价一项，提供分包队伍积极性
根据已实施工程实际情况，提出分包机动单价一项，有利于分包施工管理，提高分包队伍积极性。当然是以加上机动单价后，分包单价为合理单价为前提。
6结束语
在承包合同签订过程中，应该尽量争取减小材料涨价风险，对于业主过度风险转移条款予以充分沟通协商，降低总承包合同风险；分包合同中，力争条款严谨，减少分歧，便于执行；在合同执行过程中，严格执行合同条款，保证合同执行力。合同管理是工程管理工作中重要环节，应予以足够重视。
参考文献：
[1]苗保全.建设工程合同管理现状及应对措施[J].中国新技术新产品，2015（23）.
[2]张云颜.浅谈建设工程合同管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（03）.
【关键词】项目分包；质量控制
所谓项目分包是指在建筑施工单位签订的施工合同中，因为市场原因或工期太紧，或施工单位的资质限制，往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。因为是总包工程的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总承包单位的总体质量、进度和信誉带来很大的影响。笔者认为从以下几个方面入手，可有效地控制分包工程的质量和进度。
1 选择有资质、信誉好的分包队伍
对分包队伍的选择应从以下几方面考虑：
1）施工资质应满足分包工程的要求；
2）主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；
3）分包队伍的以往业绩和社会信誉较好；
4）与本单位以往合作的情况良好。
根据以上要求选择2～3家单位进行比较后确定分包单位；然后，总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。不管分包队伍与总承包单位的关系怎样，都不能以口头协议代替书面分包合同或协议书。而且作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。
2 组织分包单位参加图纸会审
分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。分包单位若因故不能参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议，则作为总包单位，应要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审查，对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由监理公司或建设单位组织的图纸会审时，将本单位审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出，请设计人员、监理人员或建设单位（甲方人员） 给予明确答复或落实。
3 对分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》进行审批
图纸会审后，总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求（特别是工期紧张需要交叉作业的情况下，施工进度安排是否合理并便于实施），是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意分包工程正式开工。
4 核查分包队伍的实际进场人员和施工设备
分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的主要进场人员、设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。
5 分包工程施工现场管理
分包工程开工后，总包单位的现场管理人员应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。
（1）对材料、半成品、设备的监督检查：材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，会直接影响工程质量甚至造成质量事故。所以，总包单位应要求分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家有要求复检的，应进行见证取样送检。
（2）对施工工序质量的监督检查：总包单位的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，如桩基础和混凝土浇灌过程等，总包单位还应派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。
（3）对施工进度管理：总包单位应要求分包单位按照 《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位认可。
（4）现场施工人员的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目经理、技术负责人、五大员、电工、焊工、机械操作工（包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工）、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。
（5）施工机械设备使用的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。
（6）安全文明施工的检查：总包单位的现场安全员应对分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。
6 分包工程竣工验收
分包工程完工后，总包单位应对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。
（1）实物质量验收：当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由他们组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。
（2）竣工资料检查验收：分包单位应按有关规范要求和分包工程所在地档案馆要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案，并移交给总包单位。总包单位技术人员应对其进行审查、核对，若发现技术资料不全或不真实的，应要求分包单位补充齐全或按真实情况填写。
（3）工程保修书：分包单位向总包单位交付工程产品时+应附《工程保修书》。《工程保修书》的内容应符合《建设工程质量管理条例》的有关规定，并明确期限和分包单位的保修承诺。
只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求，总包单位才能接收分包工程的移交，与分包单位办理移交手续，并进行工程结算。
【关键词】工程项目；分包风险；管理对策
一、实行项目分包管理的重要性
（一）是目前施工企业的需求所在，有利于施工企业充分利用社会资源，弥补自身资源短缺。
目前施工企业都向管理型企业转变，很多工人都步入了管理岗位，导致直接从事前勤生产的工人越来越少。引进分包队伍可以弥补施工企业的人员不足问题，同时可以利用社会上的机械设备等资源，更好的为施工单位服务。
（二）工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。
为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。劳务队将发生分化，其中优秀的管理和技术人员将逐步稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为各具特色的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力，是专业分包企业的核心竞争力。
（三）工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。
建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。
（四）实行项目分包管理有利于调高利润水平、转移项目风险。
建筑工程项目是建筑企业利润的源泉，但随着建筑市场竞争日益加剧，建筑企业为了中标，报价中的利润有限。实行项目分包，将部分分项工程通过合理的分包模式分包出去，利用分包单位在某个专业的技术优势、管理优势，提高资源利用率，降低损耗，实现项目利润最大化。另由于国内建筑市场为买方市场，和建筑企业的报价一般都是基于正常的、理想的技术、管理和组织上的，施工过程中存在诸多不确定性，这就导致建筑企业项目风险较大，实行项目分包可将一些风险通过分包合同转移给分包单位。
二、工程项目分包存在的风险
（一）分包合同签订不规范，存在先进场后签合同的问题
依法订立合同是规范和约束合同双方责、权、利的法律依据，分包合同的签订效果，不仅关系到分包合同的履行，也影响总承包合同的履行，还涉及发生纠纷后如何处理的法律依据的重大问题。有些项目由于工期紧、任务重、分包工程不能及时签订合同，引进分包队伍只管干活抢进度，形成了既成事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈。特别是有些专业引进的分包队伍，先干后签导致合同谈判处于非常被动状态，达不到预期的分包目的，极易导致双方扯皮和发生经济纠纷。
（二）分包单位转包或再次转包的风险
转包或再分包都是法律所禁止的，但在实际操作中，不时存在分包单位将承揽的工程转包或再次分包的现象，目的是赚取差价或收取管理费，由于再分包和转包一般是私下操作，总承包单位一般不知情，这样会给总承包单位带来巨大的潜在法律风险。
（三）以包代管的风险
项目管理中以包代管现象时有发生。在分包管理中，个别项目部误以为分包合同订立后，分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与单位无关。有的项目基本上，以至于整体转包，只派一两个人去管理。在这种情况下，分包工程发生问题是必然的，就目前实际而言，分包单位总体实力较弱、队伍素质参差不齐且普遍不高，人员构成复杂且流动大。在此情况下，总包单位难以摆脱发生的重大法律责任及风险后果，不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任，还要承担行政处罚。不仅如此，还将严重损害总包单位的良好市场信誉。
（四）工程完工或中途以亏损为理由发生扯皮现象
在建工程或已完工工程经常发生分包队伍以亏损为理由找施工单位扯皮现象，他们往往找出一大堆亏损的理由，有些甚至让人觉得他们在过程中就早有预谋，以低价手段中标，然后以调价等种种理由增加工程款。如果继续让他们干下去，势必分包队伍占主导地位，面临调价的风险，如果要求中途退场，根据经验，施工单位总要付出惨痛的代价。
（五）工程项目超拨款风险
这是施工企业面临的最重要的分包风险之一。究其产生超拨款原因，既有客观因素，也有主观原因，同时也有监控、沟通不及时等方面的问题。但无论何种情况，超拨款的行为均将给企业带来潜在的风险。特别是长期在建筑市场侵浸的“包工头”，既对现有建筑市场的政策非常熟知，又深知施工单位的内控规则，加之“逐利”是其本质属性，所以他们更关心的是拿到银行转账支票。发生超拨款后，分包方变被动为主动，会抽逃部分资金或资源去分包另外的工程项目，甚至会单方解除合同关系，秘密撤离，也会用一种无形的压力威胁主包方，大打抢工期、抢进度的时间差，滞误企业的施工组织安排，在工程分包中由被动变为主动地位，给工程分包管理增加难度。
三、工程项目分包风险的相应管理对策
（一）把好合同签订与管理关
合同签订是分包合同管理的基石。a.合同签订要把好文字关，除严格审查合同文本起草、条款是否严密、内容是否完整、手续是否完备外，还要认真校对文字，从法律依据到用词用字，都要经过反复推敲。如：工程的名称、地点、分包范围、质量目标、安全管理及责任、单价和总价、付款方式和结算程序、工程变更和现场签认、进度和工期、违约责任、现场代表、双方的责任和义务等必须尽可能的明确详细。b.总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。c.一些关键条款如合同单价中所包含的工作内容，哪些是发包方承担的，哪些是分包方承担的，都要介定清楚。安全事故责任划分、计量支付规则、合同价款变更等都要在合同中约定好。d.合同签订要在工程开工之前，合同签订人要合法，项目经理为公司授权对外签订合同的唯一合法人，其他任何人未经公司法人授权不得对外签订任何形式的合同，否则应追究当事人的责任。
（二）进行劳务分包时，规避转包风险
在转包的情况下，转包人是将承包的全部建设工程任务转让给转承包人，包括建设工程任务中的经济技术责任，管理责任及劳务作业任务；而劳务分包的情况下，劳务作业发包人仅将其承包建设工程任务中的劳务作业任务分包给劳务作业承包人。项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人、技术负责人、财务负责人、质量管理人员、安全管理人员等必须是本单位的人员或有合法的聘用关系和劳动合同。合同明确约定承包人对该工程的施工活动有进行有组织管理、具体负责工作协调、技术措施、施工方案、质量责任、安全责任等合同义务。明确约定承包人提供施工现场的大型机具、设备的义务，大型机具、设备应该属于承包人自有或由承包人租赁（出租人不得为劳务分包人）。所以在分包时应尽量采用劳务分包的形式。
（三）严格分包队伍的日常管理，杜绝以包代管
对参与施工的分包队伍，应该视其为项目部的管理单元，将其内部组织机构、制度体系建设、驻地布局和视觉形象、人员教育培训、设施设备管理等纳入项目部管理体系中进行统一管理。同时也要对分包队伍明确各项考核目标、指标，制定奖惩措施，兑现奖罚承诺，形成良性竞争氛围，充分调动分包队伍积极性。
（四）深入分包队伍内部管理，特别是深入了解其成本状况、债权债务状况以及农民工工资发放情况等，以免日后发生扯皮现象。为了维护劳务队伍中农民工的权益，必须监督劳务分包队伍及时完善用工手续，签订用工合同，按时足额发放民工工资，避免出现用工纠纷，在发放民工工资方面鼓励项目直接工资的做法。为了规避风险，企业应从制度上明确规定项目部必须对分包单位的债权、债务实施监控，督促劳务分包队伍及时清还设备租赁费、材料费等，严禁为分包队伍提供各类担保，严禁分包队伍以项目部名义对外进行经济往来，禁止为分包队伍刻制带项目部的印章。严格控制盖用项目部相关印章的范围。
（五）工程进度款的支付及分包工程价款的决算
分包工程进度款的支付应实行相关专业部门责任人和项目经理联合会签制度，增强管理的透明度和约束力，管好、用活工程款，把好已完工程实物量计量确认关，工程进度款的计量与支付应与工程实际形象进度匹配和吻合，不能超验工程量，不合格的工程量也不能验工，特别是一些变更费用，只有当项目部从业主方计回该款项时才能给分包方计价，否则风险会转嫁给项目部。对工程款的拨付也要按业主对项目部的拨款比例给分包方拨款，以防因业主资金短缺造成项目部资金紧张。
项目部其他专业部门要协助财务部门做好分包工程的决算清理工作，主要包括工程进度款的支付，工程材料调转及计价，周转材料、工、机具的租赁收费，各项税金及费用的扣减计算，尚欠工程款，工程质量保修金的计算及保修期限等。
四、结束语
建筑单位要认识到分包存在的风险，在管理的每个环节上均应克服任何麻痹或侥幸思想，认真履行对分包工程的合同约定的职责、义务，完善签证程序及规定，确定专人负责签证、专人收集保管资料，努力将问题解决在萌芽阶段，减少损失的扩大。并注意及时、全面地收集相关证据材料，为一旦发生纠纷做好基础性的应对工作，保证分包工程按约履行，获得预期的效益。
参考文献：
关键词：地暖工程 工程分包，风险，对策
1、引言
新建小区的地暖工程由建设单位直接承包给了总包单位（无地暖资质）以外的有资质的施工单位，而且双方签订了协议。这样的方式应该属于正常的建筑承包，因为工程总包大都是由一家单位进行大包，然后再针对分项工程进行招标或者选择分项专业公司来分包，例如：地暖，基本上都是分包出去的，很少有总包自己来完成这些项目，再加上这些项目的专业性、技术性很强，大包的建筑公司一般不具备这样的专业人才，所以分包给行业专业、有资质的公司，是最好的合作方式。
2、地暖工程及特点
地暖工程是地板辐射采暖工程的简称，英文为Radiant Floor Heating ，是以整个地面为散热器，通过地板辐射层中的热媒，均匀加热整个地面，利用地面自身的蓄热和热量向上辐射的规律由下至上进行传导，来达到取暖的目的工程项目。
地暖具有环保、节能、节约工程造价、施工简单、工期短，采暖管的寿命长达50年等优点，另外地暖符合“脚热头凉”的人体生理要求，是当今先进的采暖方式。随着建筑节能技术的强制执行，分户控制与分户计量的技术要求，建材的发展等都使得地暖越来越受到住户的喜爱。
3、分包地暖工程的问题与存在的风险
由于地暖工程是专业分项工程，必须选择专业公司来分包实施，毕竟不是总承包负责完成，所以必须对地暖工程进行风险控制与质量管理。实际中，发现地暖工程分包出去后，会存在：（1）
3、1分包人主体资格不合法的风险
在地暖工程分包的实践中，往往会出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。由于地暖分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临的风险有：行政处罚、工伤责任、民事责任、收缴管理费等。
3、2转包及肢解后分包或分包人再次分包的风险
少数施工企业，包括项目经理部风险意识较为淡薄，只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包，就是所谓的“一脚踢”。有的表面上成立项目经理部，实际上仅派一两个人到工地参与管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受转包的一方施工，埋下并开启了“杀伤力”难以预料的“定时炸弹”。一是难以保证总包合同工期、质量及安全，二是往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。行政处罚及民事责任等法律风险的承担与违法分包法律责任、后果及风险基本相同。
3、3分包合同订立不规范，缺漏必备条款的风险
若是对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存在较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。
3、4以包代管的风险
在分包管理中，往往总包单位特别是其下属二级单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍素质参差不齐且普遍不高、人员构成复杂且流动性较大、管理水平相对较低，如果总包单位忽视分包管理，确实隐患巨大，给工程建设的顺利进行产生重大影响及挑战。甚至会严重损害总包单位良好的市场信誉、形象等无形资产。
4、预防地暖工程分包风险的措施建议
4、1必须选择有专业的资质的地暖公司
一般在审查或者招标中，应对地暖工程的单位进行严格的资质审核。对于政府管理部门，应该定期对地暖专业分包备案登记，要求提交的资料包括：企业资质证书、营业执照（出示原件、递交复印件）；施工合同原件及复印件（要求与总承包单位签订）；施工单位质量保证体系报告表；经监理审查，建设单位审批的专业施工方案；地暖相关材料的质量检验报告、产品质量证明书及复试报告；等等。对于开发总承包单位来说，要对地暖工程分包公司进行案例工程的实际考察和观摩，寻找有实力、有工程案例、有口碑的专业队伍进行分包施工。
4、2精细化合同文件，实行动态管理
完善分包合同条款，规避合同风险：分包地暖工程合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案和合同方式，还要制定分包计划、确定合同范围、询价、进行合同谈判直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、争端处理、终止或收尾结束等全部活动实施有效的监督和控制。对于专业工程分包合同，除了监管分包商的工程进度、质量与安全外，关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，绝不可超支超结。要根据总体施本进度制定分包工程的节点控制目标，对每一个节点进行考核，进度、质量与安全考核都要与经济挂钩，制定奖罚办法，及时进行调控。
4、3创建分包管理台帐，严肃进度管理
管理台帐的建立包含项目预算台帐、项目施工图台帐、分包合同清单台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐及对比台帐等的建立。以上述台帐为基础建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程变更及工程的计量与支付，以利于工程结束时进行分包工程的决算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，如何运用好各台帐就显得很重要，它方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还利于分包工程的决算工作。同时，严肃对地暖工程分包过程中的进度进行监控防范。
5、结束语
对于地暖工程的分包，预防和控制风险，还应该从设计规划、施工审图、施工质量监控、队伍管理、合同管理、技术管理、进度管理等多个环节进行考量分包公司，只要用心去考察和选择，选择和交给专业的实力型、经验型的专业公司，一定会得到满意的投资经济效益和既定建设工程目标。
参考文献
1、马青有。地暖技术在实际工程中的应用[J]，太原城市职业技术学院学报，2010年12期
关键词：分包；质量；进度；控制
中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：
所谓“分包工程”是指在建筑施工单位签订的施工合同中，因为市场原因或工期太紧，或分包工程专业性太强，为了保证总承包合同质量、工期的实现，往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。因为是总包工程的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总承包单位的总体质量、进度和信誉带来很大的影响，亦会引起发包方索赔。如何有效地控制分包工程的质量、进度和不引起发包方索赔，我们认为可以从以下几方面着手：
1. 选择有资质、信誉好的分包队伍
对分包队伍的选择应从以下几方面考虑：
1.1 施工资质应满足分包工程的要求；
1.2 主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；
1.3 分包队伍的以往业绩和社会信誉较好；
1.4 在建类似工程情况；
1.5 最好和本单位以往合作过且评价情况良好。
根据以上要求选择2~3家单位进行比较后，择优确定分包单位；然后，总包单位要与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。不管分包队伍与总承包单位的关系如何好，都不能以口头协议代替书面分包合同或协议书。而且作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务、竣工移交、竣工结算、合同价款调整以及争议解决方式等。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中明确。
2. 组织分包单位参加图纸会审
分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位组织召开的施工图会审。分包单位若因故不能参加建设单位组织召开的施工图会审，则作为总包单位，应要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审查，对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由建设单位组织的图纸会审时，将本单位审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一并在图纸会审上提出，请建设单位 给予明确答复。
3. 对分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》进行审批
图纸会审后，总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求（特别是工期紧张需要交叉作业的情况下，施工进度安排是否合理并便于实施），是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意分包工程正式开工。
4. 动态核查分包队伍的实际进场人员和施工设备
分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的主要进场人员、设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。
分包工程开工后，为了保证分包工程质量和进度，总包单位还要不定时的对分包方的施工人员和设备进行动态考核，看是否科学的满足现场实际需要。通过动态监控，保证分包工程进度、质量满足总承包合同约定。
5. 分包工程施工现场管理
分包工程开工后，总包单位的现场管理人员应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。
5.1 对材料、半成品、设备的监督检查：材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，会直接影响工程质量甚至造成质量事故。所以，总包单位应要求分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家有要求复检的，应进行见证取样送检。
5.2 对施工工序质量的监督检查：总包单位的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，如桩基础的混凝土浇灌过程等，总包单位还应派人进行全过程的监控。对需要隐蔽工程，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。
5.3 对施工进度管理：总包单位应要求分包单位按照 《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地特殊情况不能按计划施工或因天气原因造成工期延误，需要调整施工进度时，分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位审批确认。分包单位应根据审批结果，及时作出赶工措施或合理调整进度计划，满足总包方总体进度要求。
5.4 现场施工人员的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目经理、技术负责人、五大员、电工、焊工、机械操作工（包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工）、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。同时，核实分包方劳务作业人员人数，是否满足分包工程进度需要，及时发现情况，及时通知分包方整改。
5.5 施工机械设备使用的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。
5.6 安全文明施工的检查：总包单位的现场安全员应对分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。
6. 分包工程竣工验收
分包工程完工后，总包单位应对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。
6.1 实物质量验收：当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由他们组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。
6.2 竣工资料检查验收：分包单位应按有关规范要求和分包工程所在地档案馆要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案，并移交给总包单位。总包单位技术人员应对其进行审查、核对，若发现技术资料不全或不真实的，应要求分包单位补充齐全或按真实情况填写。
6.3 工程保修书：分包单位向总包单位交付工程产品时+应附《工程保修书》。《工程保修书》的内容应符合《建设工程质量管理条例》的有关规定，并明确期限和分包单位的保修承诺。
关键词：建筑施工分包工程安全管理问题对策
中图分类号：TU7文献标识码： A
1 建筑施工企业分包工程安全管理的现状
近年来，随着国家建设规模的不断扩大，建筑业发展迅速，建筑施工企业的经营方式也越发多样化，工程分包就是其中之一，所谓分包是指中标承建工程的施工单位将其承建工程中的部分工程在法律和其他相关方的允许下委托给其他施工单位承建的行为。随着企业经营总量的日益做大，工程管理规模不断扩大，涉足市场行业领域逐年增加，越来越多社会资源的使用已成为施工企业放大管理能力的强大资源支撑。但是，在这种分包管理模式需求越来越大、越来越受欢迎的同时，建筑施工安全问题也越来越突出。
据统计，仅2009年一季度，某大型国企就发生如下分包死亡事故：1月14日集团某建设公司分包商发生高处坠落事故，死亡1人；1月15日天津某公司承包商发生吊车翻车伤人事故，死亡1人；2月22日中原某分公司分包商发生高处坠落事故，2人死亡；2月24日南京某公司劳务工发生落水死亡事故，死亡1人；3月13日茂名某公司承包商发生物体打击事故，死亡1人。每起伤亡事故从事故发生的现场到抢救伤员的医院，再到死亡家属的善后处理，无不让经历者心有余悸。联系我公司及同行业兄弟单位这几年不断发生的分包安全事故，我们不能不承认：部分施工企业目前的分包安全管理工作仍滞后于企业发展的需要。社会资源的逐步增加，施工企业安全工作的管理跨度和管理难度必将越来越大。如何缓解分包工程严峻的安全压力，切实将分包工程安全管理纳入施工企业HSE整体管理体系，成为企业和各级安全管理人员必须面对的问题。
2 现阶段分包工程在安全管理上存在的问题分析
分包队伍的使用虽然弥补了施工企业施工高峰期劳动力不足的现状，但由于分包队伍自身和我们管理上的原因，风险防范与控制一直以来都是我们安全管理上的一个瓶颈，分析、解决好这一问题需要我们从全面、全方位的角度去考虑。
2.1 分包单位安全意识淡薄
现阶段建筑市场不规范，加之行业竞争日趋激烈，利润逐渐降低，投标模式以低价中标为主，利润空间狭窄。总包单位如果按投标要求配置人员、机械设备、安全防护用品等，利润很低甚至亏本，分包出去可能更为合适，这就给了分包单位机会，也埋下了安全隐患，主要表现在：其一，多数分包队伍由于建制、人员的流动性和挂靠性质，对安全工作认识不足，认为安全工作职责在总包单位，忽视自身安全管理，在人力、财力上的安全投入严重不足，一部分分包单位没有专职安全管理力量，往往由一两个总包单位的人员来管理，甚至出现身兼数职的情况。其二，缺乏安全管理体制，由于施工企业目前组织的分包多为辅质的专业分包，分包队伍在项目中更多地是作为一个专业班组形式存在的，虽然他们有单位、有领导、有项目负责人，但由于所承担的工作量、工作性质等原因，现场负责人很少长驻施工现场，由技术人员充当班组长的角色，对工程施工的质量、进度和安全管理很难进行有效地开展和控制。就目前分包单位这种没有单独安全管理机构、管理人员身兼数职的状况，根本不可能科学而实际的制定符合自己单位的各种安全管理规定和制度，列出本单位的重大危险源并采取有效措施进行控制，加之对施工现场缺乏了解，导致施工现场安全管理不到位或失控。
2.2 施工企业缺乏对分包工程进行全面的人力资源和资金控制
目前施工企业派去工程项目部的安全管理人员往往以监督者的身份出现在施工过程中，而不是以参与者的身份出现，造成了企业及工程项目部安全管理上的被动。安全是需要投入的，安全投入达到一定的积累后才可能控制物的不安全状态，而物的不安全状态正是建筑施工事故中最直接、最重要的原因。在分包工程施工过程中，存在大量物的不安全状态，不是这些物的不安全状态不被发现，而是分包商不进行投入，工程项目部出于资金和其他原因无能为力，转而从控制人的不安全行为上来控制安全事故，从而失去了控制安全事故的最好办法。
2.3 施工企业分包入网制度执行力度不够，漏洞大
分包入网，可以较好地解决工程合同无序签订及工程结算混乱的问题，但由于种种原因，目前施工企业分包队伍审核入网在执行力度上还有很大欠缺，工程项目由于各种原因使用没有办理入网手续的分包商现象不是个别存在，合同未签但队伍已经入场施工的现象仍然存在。
2.4 在分包工程安全控制方面的问题依然难以解决
分包商安全员等主要管理人员资质、特殊工种（焊工）持证上岗不符合要求；分包工程的施工过程安全管理存在漏洞，真正现场施工人员非入网时的有资质人员、施工机具设备陈旧简陋、管理失控。
3改善现分包工程安全管理不足的对策
目前，施工企业工程项目部多以分包为主，工程项目只有严格执行国家及企业有关分包工程安全管理的各项规章制度，做好合格分包商的选择，加强业主和企业HSE管理制度的培训工作，确保分包商掌握各项安全管理规定，同时要严格过程控制，真正将分包队伍、人员、机具、设备、施工过程等视同与自有队伍要求一致，纳入到企业管理体系中来，扭转“以包代管”现象，才能真正提高企业分包工程的安全管理水平。
3.1 提高分包队伍的安全意识和安全管理水平
在分包施工中，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本上改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。在分包单位进场之初，项目部就应与分包单位明确各自安全职责：要求其制定适合本项目施工的相关教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制度等各项安全制度，明确安全考核目标，严格要求员工一切行为必须照章办事，养成尊章守纪的良好的劳动习惯。其次，凡项目部组织的安全培训及各类安全活动要求分包队伍全员参加，增强其职工的安全意识和素质，特别是是提高农民工的安全意识和素质，从而降低事故发生率。第三，对于不具备安全管理能力的分包队伍，也可以由企业或项目部组织，适当收取培训费用，对其进行安全管理人员培训，以期达到提高分包队伍安全管理水平，缓解工程项目安全管理压力的效果。
3.2 在分包管理上强化企业的职能和权力
企业要从分包队伍的选择上和经济上加强对施工过程的控制力度，分包队伍必须是经过企业审核的合格分包商，这是防范分包队伍风险的最基本保障，在分包单位的选择上，各企业都有一套完善的管理模式，即收集和建立各种分包单位的档案，其中包括该企业的资质、安全许可证、专业化程度、人员配置、机械设备配置、企业业绩和过去几年的安全生产状况等，对安全不达标、不遵守合同等有劣迹的分包单位要首先排除在外，而不是单单看分包单位的报价和某领导的个人喜好和推荐。在经济上加强控制是指在签订分包合同时，从总造价中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，企业可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位。项目部和企业总部相互协调配合，完全可以做到这一点，以弥补项目部对分包队伍物的不安全状态束手无策的状况，最大程度地避免分包队伍现场安全投入不足所带来的各项安全隐患乃至事故。
3.3 对分包单位的管理应从制度上加以保证和完善
现在工程项目部的工程分包主要是非核心的一些辅助专业上的分包，例如脚手架搭设、防腐、保温、土建配合、电仪接地照明等。分包队伍在项目中更多地是以一个专业施工班组形式存在，由于所承担的工作量、工作性质等原因，分包商负责人很少会经常呆在施工现场，现场负责人只是充当班组长的角色，对工程施工的质量、进度和安全管理很难进行全面有效地控制。另外，分包队伍的一线施工人员流动性比较大，为了承接业务或赶进度，人员往往东拼西凑，很多分包单位的负责人甚至自己都不熟悉下面作业工人的名单，把这些人放在我们的施工现场，对整个项目管理而言，存在着很大的隐患。对作业人员不熟悉，管理就无从谈起。对工程项目分包队伍检查时，现场人员名单必须是公司合格分承包商报审过的作业人员，工种、年龄、身份证号、特殊工种号都一一对应。考虑到分包队伍的规模和特殊性，允许分包单位有人员变动，但必须及时报企业备案，以便进行有效的调整和控制。项目部更应进一步加强对分包队伍现场人员的管理，必须做到在现场的作业人员进行登记和三级安全教育，从事特殊作业人员必须持证上岗，人证相符，以杜绝漏洞。只有切实把分包队伍的人员全部纳入项目部来进行统一管理，分包队伍的施工安全才能得到有力的保障。
3.4 加强对分包队伍作业人员的业务能力考核和全过程监督
分包队伍施工人员的素质参差不齐，为了节约成本，所聘用的大多是农民工，没有经过系统培训的新手，技术不熟练，安全意识淡薄，加上分包队伍安全投入少，措施不到位，存在着安全上的投机心理。这就要求工程项目部必须做好以下几点：第一，注意特殊工种操作证和安全上岗证的有效性、真实性。入场登记时对证件复印件模糊不清的或者考证日期与实际年龄不符时，必须对其原件进行查证。第二，根据承担工程量的大小来配备一定比例的劳动力，特别是特殊工种的人员数量项目部要重点考虑，只有配备足够的特殊工种作业人员，才能避免分包队伍以少干多，以次充好。第三，对持证上岗的工种在进入现场后应对其实际操作水平作一定的了解和观察，特别对一些具有危险性的特殊作业，要派相关专业人员作全过程的安全监督。第四，项目部要摆正安全监督的态度。个别分包队伍可能或多或少存在着一定的关系，其中有业主单位关系的，也有业务单位上级领导关系的，有单位领导关系的，也有私人交情关系的，可能涉及企业各个管理层面。有些不好管，有些管不了，有些碍于面子不好意思管。但不管是谁，一旦成为项目部的分包队伍，就要切切实实把他们管好，明确安全责任不能只停留在口头，“我跟他们讲过的”之类的话于事无补，按规矩办事才是真理。
3.5 对分包队伍的管理要深入具体，加强沟通
“工程分包要签订分包合同和分包安全协议，在队伍进场后进行安全教育和台帐登记，以后除了协调进度、控制质量外就是分包队伍自己的事情了”，这是许多人的想法。但目前项目的分包大多是辅专业分包，分包队伍无论是在项目管理、安全监督、自我约束、设备管理和临时用电等都是薄弱环节，或者根本就没有专业人员。作为项目部，在沟通基础上深入到分包队伍施工作业中去，既是过程的安全监督，又可以对安全、质量、进度进行有效地控制，例如项目部的安全例会要求分包队伍现场管理人员必须全部参加。项目部专职安全员要不定期检查安全技术交底的执行情况，发现漏写、交底内容无针对性或被交底人签字不齐的要立即整改。除此之外，项目部根据工程具体作业内容，对分包队伍进行针对性的安全交底，例如搭拆脚手架、受限空间作业，让分包班组感受到自己也是项目部的一部分。分包队伍与项目部不是“我们的”与“他们的”关系，项目要尊重他们、善待他们，通过有效地沟通，一些苗头和安全隐患在交流中就可发现，以杜绝安全事故发生。对分包队伍的管理也不单单是项目部班子成员的事情，还要把这种理念灌输到项目部每名成员身上，要在项目部形成团队的氛围。
3.6 加强对分包队伍作业工人劳保用品的投入和监督
分包队伍负责人从成本上考虑较多，缺少对作业工人劳动保护用品的投入，这是普遍存在的现象。戴的帽子各种各样；穿的衣服参差不齐；穿的鞋子更是五花八门。他们需要安全，更想做到安全。建议对没有统一劳保着装的分包队伍在签订分包合同的时候企业尽量考虑分包方适当的利润或者单独划出一块一定比例的费用，用于投入到分包队伍作业人员的劳保用品上去，从合同上加以约束，既能使项目部人员统一着装，提高企业的整体形象，也对分包队伍工人有了一个最基本的条件保障，让他们真正感觉到自己是企业的一分子。
【关键词】施工分包；管理
近年来，施工企业一方面通过工程分包解决了企业自身施工资源的间歇性的缺乏，较好地履行了工程承包合同。但我们应该清晰看到在工程分包中也存在不少问题：有的企业受到了经济处罚，有的企业被降低了资质等级等等，严重影响了企业声誉和经济效益。同时由于工程分包所出现的质量问题，也给国家利益和人民生命财产安全带来了极大的损害。为规范河南省公路工程施工分包活动，加强公路建设市场管理，保证工程质量，保障施工安全，杜绝工程转包和违规分包，依法规范施工单位专业分包、劳务分包管理，有效防范安全和质量事故。根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规和《公路工程施工分包管理办法》（交公路发【2011】685号），初步探讨河南省公路工程分包管理体系。
施工分包是指施工承包商（指与项目法人或EPC承包商签订施工承包合同的具有总承包资质等级或专业承包资质等级的施工单位，下同）将其所承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他具有相应资质等级的施工企业完成的活动。施工分包分为专业分包和劳务分包。专业分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质等级的专业分包商完成的活动。劳务分包是指施工承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质等级的劳务分包商完成的活动。
施工承包商可以对所承接的各专业工程全部自行施工，也可以依法将非主体专业工程分包给具有相应资质等级的专业分包商，或将劳务作业分包给劳务分包商。专业分包商可以对所承接的工程全部自行施工也可以将劳务作业分包给具有相应资质等级的劳务分包商。劳务分包商必须自行完成所承包的任务，不得再次分包。鼓励公路工程施工进行专业化分包，但必须依法进行。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。
专业分包商和劳务分包商需持有营业执照，具有法人资格及相应的施工企业资质，经济上实行独立核算，并与施工承包商通过合同构成承发包关系。公司投资项目建设单位应在工程招标文件和施工承包合同中明确对施工承包商、专业分包商、劳务分包商等分包管理要求。施工承包商必须自行完成主体工程的施工，不得采取除劳务分包以外的其它形式对主体工程进行施工分包。
分包事项在施工承包合同中有约定的，在合同允许范围内，施工承包商可将非主体工程或劳务作业分包给具有相应专业承包资质等级或劳务分包资质等级的分包商。分包事项在施工承包合同中无约定的施工承包商必须经建设单位同意后方可进行施工分包。专业分包、劳务分包商的选定应严格执行审批手续。专业分包、劳务分包商需由施工承包商组织各职能部门审批同意后，由施工项目部向监理单位提出书面申请，经监理单位审核同意后，报建设单位批准并备案。
建设单位、监理单位、施工承包商应严格履行工程合同义务，做好专业分包、劳务分包的管理工作，严禁以包代管、以罚代管。施工承包商对承包合同范围内的施工安全负总责，并依据分包合同及安全协议对分包商的安全生产进行管理。施工承包商和分包商对分包工程的安全生产承担连带责任。建设单位（业主项目部）应全面贯彻落实施工分包安全管理的有关要求。审批施工承包商申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制施工承包商的分包工程范围。审查分包商资质和业绩。对工程项目分包进行上报建设单位并备案。定期分析上报工程分包管理信息。定期组织开展工程项目分包管理检查。监督检查施工承包商对其分包商的安全管理。负责对工程项目各参建单位分包管理考核评价。
监理单位工程项目分包情况进行过程监督和管理。负责建立分包安全监理制度。审查工程项目分包计划申请。报送工程项目分包情况并备案。通过文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等监理手段，实施分包安全监理。审查分包商资质、业绩和拟签订的分包合同、安全协议并进行入场验证。动态核查进场分包队伍的人员配备、施工机具配备、技术管理等施工能力，发现问题及时提出整改要求，并通知施工承包单位。
施工承包商是分包安全管理工作的责任主体，负责对分包工程的施工全过程进行有效控制，确保分包安全处于受控状态。负责建立健全覆盖分包商的项目安全管理体系。建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等分包管理制度。施工承包单位系统所属施工企业分包管理制度须报省施工承包单位备案。施工承包单位建立年度合格分包商名册；在工程分包项目开工前，与分包商签订分包合同及分包安全协议。明确分包安全管理机构和人员，对分包商及其人员实施全过程动态管理。定期组织、督促分包商开展各类安全、质量活动做好活动记录；定期分析上报工程分包管理信息。负责对所有在册的分包商开展资信评价，实行优胜劣汰，建立核心分包队伍的培养和管理机制。
分包人应当设立项目管理机构，对所承包或者分包的施工活动实施管理。项目管理机构应当具有与承包或分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。施工承包商在工程分包项目开工前应及时与建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。
签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。分包合同中约定的施工范围不得超越分包商的资质范围，劳务分包合同中约定的劳务分包范围不能包括构成工程实体的材料、主要施工机械供应等非劳务作业内容。分包商必须在分包合同、安全协议签订后方可进场施工。严禁无分包合同和安全协议进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和建设单位备案。
施工承包商应履行自身应尽的责任和义务，对合同确定的目标进行跟踪监督和动态管理，及时预测和分析合同执行的风险和偏差，提前采取预控措施，消除分包安全风险。建设单位（业主项目部）建立健全公路建设分包安全监督管理体系，确保对公路工程分包全过程安全管理进行监督。省建设单位（业主项目部）对检查督查等管理活动中发现的分包安全管理问题的整改情况进行动态跟踪管理，督促相关单位进行限期整改，对有关情况及时在项目内进行通报。对无资质或资质不合格队伍采用资质借用、挂靠等手段取得专业分包和劳务分包的应坚决取缔。施工承包商负责建立包括分包商在内的完善的现场应急管理体系，落实各项应急处臵方案。施工承包商接到分包商事故报告后，应立即按规定启动应急处置方案，迅速采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失，同时上报上级应急管理机构。
禁止违法分包公路工程。有下列情形之一的，属于违法分包：一是承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施有效管理的；二是承包人将工程分包给不具备相应资格的企业或者个人；三是分包人以他人名义承揽分包工程的；四是承包人将合同文件中明确不得分包的专项工程进行分包的；五是承包人未与分包人依法签订分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各项原则，不满足承包合同中相应要求的；六是分包合同未报发包人备案的；七是法律、法规规定的其他违法分包行为。
施工承包商应尽可能与核心分包队伍建立长期稳定的合作关系，并通过合同约定的形式明确核心分包商的责任义务和权利。施工承包商应在工程承揽、承包价格、工程结算、付款比例、人员培训等方面给予核心分包商享有一定的优先权利。
参 考 文 献
关键词：总包单位，分包方，技术质量管理。
中图分类号： F253.3 文献标识码： A 文章编号：
一、引言
建筑施工工程承包合同常常包括承包合同和分包合同两个层次。承包合同是业主与建筑勘察、设计、施工单位之间订立的合同，分包合同是承包合同中的总承包单位与分包单位之间订立的合同。按照《合同法》的规定，总承包单位应当就承包合同的履行向业主承担全部的责任，即总承包单位根据合同约定或者征得业主的同意，将承包合同范围内的部分专业性较强或工作类似性较强的子项目分包给他人，总承包单位也要就分包的工程向业主负责。分包单位就其完成的工作成果向总承包单位负责，并与总承包单位向业主承担连带责任。
二、质量管理措施
（1）加强与分包商的沟通联系，对分包商进行全面的交底。交底的内容包括：项目现场概况及当地人文地理环境情况、技术标准、规范、质量、进度、安全及环境保护目标以及其它需要交底的事项。
（2）严格监视工程进度和工程结算额，建立预警机制。
（3）进场验证：分包商进场后，需对分包商进行现场验证，验证的内容包括：营业执照、建筑业企业资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证；管理人员名单，核对管理人员的资质证书和上岗证书及是否跟分包合同一致；分包队伍花名册和相关上岗证书；特殊工种花名册和相关上岗证书。
（4）对分包商进行教育和培训：负责对分包商进行技术交底和质量、安全等的教育和培训。企业应对分包商质量安全教育等方面给予帮助和指导。
（5）对分包工程的进度、质量、安全、环保、文明施工等情况进行全面的动态管理，对发现的问题及时进行纠偏，防止出现失控现象，杜绝出现“以包代管”的情况。
（6）监管分包商的人员及持证上岗情况：对分包商的所有现场人员实行实名制管理，对分包商人员的的更替和流动严格控制；落实分包商人员持证上岗和劳动保护及特种作业人员持证上岗情况。
（7）及时加强与分包商的信息交换，建立分包管理例会制度，协调各方关系。
（8）对分包工程的关键部位和隐秘工程，实行施工全过程旁站监督制度，并做好质量记录。
（9）对分包合同的履约情况做好控制及检测工作，防止分包商违约。
（10）建立健全分包工程验收制度，收集工程施工过程记录和竣工档案相关资料。
（11）对分包工程的材料、设备加强管理。
（12）建立质量标准。在工程施工中，应按照 ISO9001 标准的全部要素组织施工，公司建立以总工程师为首的质量监督检查组织机构，横向包括各职能机构，纵向包括项目部直至施工班组，形成质量管理网络，项目部建立以项目经理为总负责，项目技术负责人中间控制，项目质检员基层检查的管理系统，对工程质量进行全过程、全方位、全员控制。
（13）建立健全技术复核制度和技术交底制度，在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，如建筑物轴线坐标和高程；基础的土质、位置、标高、尺寸，梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件（管）和预留孔的位置；混凝土的配合比和钢材、水泥的试验成果资料：特殊项目大样图的形状、尺寸，以及其它需要复核的项目。杜绝重大差错事故的发生。
（14）坚持 “三检”制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在做好“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。
三、技术管理措施
（1）分包合同签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸等有关技术文件发放给分包单位，组织分包单位参加建设单位或监理单位召开的施工图纸会审，或者要求分包单位组织对分包工程的施工图纸提前进行详细审查并列出问题清单，由总包单位一起在图纸会审会议上提出，并请有关方面做出答复。
（2）总包单位还必须要求分包单位提前编制分包工程的施工方案并对其进行审批。审批时应充分考虑分包工程施工方案是否能满足法律法规、技术标准及施工图纸和图纸会审等技术文件要求，是否能满足分包合同要求和总包单位的施工组织整体设计要求，尤其是工程质量方面的要求。分包工程施工方案获得审批后才能够付诸实施
（3）认真贯彻执行国家规定。操作规程和各项管理制度，明确岗位责任制，认真做好技术交底工作，除进行书面交底外，还应组织各班组召开技术交底会，对施工难点和重点进行讲解。
（4）工程技术资料验收。分包单位应按照有关规定和要求整理分包工程技术资料和档案，总包单位技术人员对其进行审查、核对，确保技术资料完整、齐全、真实后并入工程整体技术资料。分包单位向总包单位交付最终分包工程产品时，应附有关工程保修书，其内容应符合《建设工程质量管理条例》和分包合同的有关规定，尤其要明确分包单位的保修责任和承诺。
（5）提升高技术竟争力。在总承包技术管理中，针对工程具有设计标准高和大量应用新材料、新工艺等技术特点, 应立足于公司长远发展, 从提升高技术竟争力出发, 组织科学管理和攻关, 把外包合作队伍的优秀技术管理经验拿来为我所用, 提高公司的分包能力和工程建设品牌。
（6）加强合同管理，严格控制分包。坚持以合同管理为龙头, 对促进项目的全面管理起到很重要的作用。分包商要与总包方建立利益共同体的观念, 切实履行合同, 承担各自义务, 同时建立同期记录, 完善书面凭证, 规避分包方逃避自身义务。总包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介人专项管理, 以总包方的技术能力支持分包方。必须严格审查分包单位的资质，杜绝不合格的分包队伍进场。必须加强对分包合同的管理，对已进入工地的分包单位，若发现有严重违规行为的，除进行经济处罚外，可清退或限期整改。
A、专业分包合同可根据国家颁布的《建设工程施工合同（范本）》编写，劳务分包合同可根据国家颁布的《建设工程施工劳务分包合同（范本）》编写。
B、分包合同中需对施工地点、工程内容、分包价格、工期、资源投入、材料供应、计量支付、质量要求、安全责任、违约责任、争议纠纷解决方式、农民工工资支付、五项保证金（履约保证金、进度保证金、质量保证金、安全保证金、农民工工资发放保证金）等关键内容进行明确。
四、结语
分包工程质量管理要从体系、施工、竣工等全过程及新理念的综合管理方面介入，提前采取措施。要坚持以预防为主、防治结合的方针采取相对应的组织措施、 激励措施和技术措施，树立精品意识，加大控制力度，真正实现全员、全过程、全方位参与，质量水平必将迈上一个新台阶。
参考文献：
[1] 李忠善． 建筑工程项目分包管理浅析［J］． 山西建筑，2011，37( 2)
【关键词】建筑工程；分承包；施工质量
目前我国建筑施工市场已经发展到了以顾客需求为主和专业化管理和分包阶段这种方式也十分有利于企业整合资源以及降低其管理成本。本文就对于建筑施工过程中的分承包管理进行有关探讨。
1.对建筑施工进行分包管理的必要性分析
在目前这种激烈的市场竞争中企业其重点就是要不断的提升其核心竞争力，这就要求施工企业其专业化程度需要提高，所以分包管理更加适应这种趋势。
其次就是分包管理更为适应目前市场的需求。在以顾客为中心的施工建筑市场中随着管理理念的更新，就更加要求施工企业要逐步提高自身管理能力以及施工质量。同时还需要其提高施工效率来降低施工成本，这就要求施工企业必须要走专业化之路。
第三就是我国新颁布的技术管理规范等要求施工企业要加强其预算管理，建立更为完善的分包体系。逐步完善施工企业的分包管理体系建设，不仅可以增强施工企业的管理能力，对于大规模的施工企业来说也是提升企业利润的必要出路。
2.建筑施工管理中分承包常见的问题探讨
2.1在选择分承包商时不够规范或者合同关系不明确
这里提及的分承包工程指的就是建筑施工单位在签订合同的过程中因为市场的需求或者工期时间等原因，或者是因为施工单位其具体的专业资格限制等往往需要把承包工程其中的一个部分或者几个小部分等分包给另外的施工单位来进行施工。如果总工程中的一个部分在施工进度或者施工质量上无法进行有效控制的话就会对总工程的质量以及进度等产生很大影响。根据我国的有关法律政策以及建筑法律等的明确规定，建筑施工工程的总承包商以及分承包商之间是一种平等的合同关系，但是很多负责施工的总承包商为了追求施工进度就会在口头上与分包商进行协议，这就会导致缺乏合同管理导致合同关系不够明确。总承包商对于分承包商的施工质量以及技术要求和责任关系等都没有进行明确规定就导致总承包商单位在施工的过程中就难以控制施工的质量，对于施工现场也难以进行管理，甚至会最终影响到施建筑物的安全性以及质量。
2.2施工质量水平问题
由于分包商通常来说都是一些规模较小的施工单位，其为了获得更高的利润就会在材料的选择上以次充好。因为很多材料在性能上是较为相近的但是在品质以及价格上却有很大的差距，比如对于防水材料来说油性材料与水性材料效果较为详尽但是在价格上却差距较大；再比如铝合金门窗来说，同样款式不同的壁厚或者品质不同其价格的悬殊也是较大的。或者因为生产厂商的不同也都会产生较大的价格差距，比如钢筋性能同样检验合格，但是不同厂家提供的价格都是存在价格差距的，在使用过程中其效果以及质量也都是不同的。目前在分承包商进行施工的过程中因为监督不严或者合同签署不够规范等就会导致材料把关不严等现象，这些都会最终影响到施工质量。
2.3总承包商监督不严
在分包商进行施工的过程中经常会出现监督不严导致的施工质量问题。第一就是在总承包商中负责质检的工作人员对于分包商的工程检查不够严格或者疏于管理等，或者会错误的认为工程质量检查等属于分承包的责任。
第二就是因为分承包单位的利润空间较所以经常会出现为了降低成本以及开支从而提升利润空间而导致的不按照技术规范进行施工的现象。
2.4分包商挂靠或者多级分包现象
对于施工质量的评价来说施工资质等级是其资质条件。第一，很多承包商会因为其裙带关系或者利润而压低成本等把工程分包给一些没有得到施工资质的分包商；其次就是一些分包商为了可以得到项目施工而挂靠在一些得到施工资质的企业，向其支付一些管理费用等来获得施工利益；第三就是因为监理单位的工作不力让一些不具备施工资质的分包商蒙混过关，这就会出现挂靠或者多级分包等导致最终负责施工的单位技术能力以及管理能力较低从而影响到工程质量。
3.建筑施工分承包管理措施探讨
3.1确定明确的合同关系
作为施工工程的总承包商在对分包企业进行选择时，首先应该让分承包向其提供专业资质证明，然后再让总承包商的监理部门对其进行严格的审查，这是对于分包商选择的首要条件。其次就是需要严格的对于主要技术人员的工作经验和业绩等进行全面综合的考擦。通常来说可以在确定分承包商之前可以选择两到三家来进行比较进行最终分承包商的确定。然后总承包商与分承包商之间需要签订权责明确的合同来进一步的明细总承包商以及分包商各自的义务以及责任。不论总承包商与分承包商之间是何种关系或者施工工程的规模大小，都不可以以口头协议代替规范的合同，并且在合同中一定要明确工程的范围以及质量要求等，同时需要对工期和验收标准等进行明确。
3.2对于分包施工质量的问题解决途径
第一就是针对分包商在施工中会采用很多不符合技术要求的施工材料的问题，这就需要总承包商在签订合同的过程中就详细的明确各种材料的性能以及品牌和成本要求，同时还需要监理单位深入施工现场严把质量关。其次就需要总承包商随时关注材料市场的信息来建立完整的检验体系，对于大量使用的主要材料等可以由总承包商直接提供，这样不仅可以降低采购成本还可以避免分包商采购低成本质量差的材料。
第二就是因为现在很多大规模的建设项目因为施工周期较长同时参与的单位加多等就会出现很多交叉作业以及出现不确定的因素，这就会导致参与施工的分包商之间出现矛盾等。因为总承包商会选择多个分包商就会导致交叉工序越来越复杂。这就要求总承包商在选择分包商过程中就考虑到施工作业中的工序问题从而避免出现矛盾。
第三就是针对目前很多分包商施工质量较低的问题除了在审核环节避免选择没有施工资质的企业之外，同时还应该进行动态的检查，并且进行跟进监督等。最后就是需要分包商在承包之后就进行技术交底然后提出自己的施工方案，在总承包商对方案进行审批中要严格的按照施工需求来满足设计要求。
3.3做好分承包管理的财务管理工作
由于劳务分包单位一般不具备单独施工能力，其抗风险能力也较差，所以对他们严格的财务控制能尽可能减少公司和项目损失。首先就是资金控制，在计量阶段，首先确认是否收到合同保证金。
其次就是工资控制。项目在分包单位进场后应由劳资部门收集各分包队伍人员名单，留查身份证复印件，财务部门对有条件的分包队伍可以工资，没有条件的应让其提供发放的工资表，并进行随机抽查。如果分包队伍不能按以上要求协助，财务部门应停止其工程款支付。
第三就是计量控制。分包单位财务失控的主要一个原因就是计量滞后。计量滞后的直接后果就是无法确认分包单位的实际完工产值，财务部门也无法确定其支付款项的合理性，进而无法对其应支付款项进行控制，对分包单位的财务管理也将变成纸上谈兵甚至嘴上谈兵。
【关键词】分包管理；风险分析；资源共享；劳务培训
【中图分类号】TU981.2 【文章标识码】B 【文章编号】1326-3587（2014）02-0096-01
一、引言
建筑工程分包是指建筑施工企业之间建立的专业工程施工或劳务作业的承包发包关系。分包活动中，建筑施工企业是分发包人，建筑施工企业是分承包人。在确定分包关系后，需要签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这样的方式，有利于公司掌握项目更为广泛的信息渠道，并使公司的采购发包管理更为规范和程序化，同时，也有利于公司对项目成本的宏观控制。但不足的是项目团队在执行中，容易造成信息不明，从而形成“难管”的局面，因此需要建立良好的管理组织架构和沟通渠道。随着社会的发展，建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。
二、建筑工程分包的风险分析
由于受到国情和经济环境的影响，我国施工企业的工程分包管理和劳务分包管理给企业带来的集约效益并没有很好的体现，各种资源也没有实现有效的整合，粗放式的管理不仅没有使企业的经济效益得到很好的释放，反而使管理中出现的混乱和无序给企业带来很大的经营风险和法律风险。建筑工程分包的风险主要体现在以下一个方面：
1、分包合同签订不规范。一些项目的分包合同评审流于形式，过于简单，缺少相关人员的评审意见，并不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象，分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺少严密性。有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料：普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。这些分包合同管理上的疏忽、缺陷给企业带来了很大的经营风险。特别容易引起经济纠纷，造成效益流失。
2、分包方选择不规范。一些施工单位没有建立内部资源市场，多是项目部各自为政，分包方跟着项目经理走的情况比较普遍，并没有在施工企业内部实现资源共享，这使得新项目对分包方的选择范围非常有限，市场化程度不高。
3、以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同订立后，总包单位误认为分包工程应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就目前实际而言，不少分包单位总体素质不高，人员构成流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，总包单位必须重视分包管理。项目监管及过程控制不到位，造成项目履约弱化，项目部门被分包方牵着鼻子走，受制于人。
4、存在违法分包和非法转包现象。目前，《建筑法》、《招投标法》等对工程分包存在很多规定，但在实际操作中，少数施工企业为赚取管理费而将所承包的工程违法转包货肢解后以分包的名义转包他人或再次分包。工程由转包方进行施工，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险，给工程相关各方都带来不可估量的损失。
5、施工分包结算不规范。由于在工程分包、劳务分包中缺少规范化管理，分包方当事人的利益分配没有建立在规范的合同管理之上，从而导致分包结算不规范的现象，例如超结算工程款得现象、项目为建立对内对外结算对比台账或更新不及时、个别项目单价未经测算或未按程序进行审批等现象，从而成为分包管理的风险因素之一。
三、建筑工程分包管理的风险防范与控制措施
1、建立健全劳务分包市场竞争机制。目前，我国的各种生产资料市场、劳动力市场没有得到充分发育，市场机制不健全，缺乏正常的竞争环境，从而造成工程分包中出现各类问题。确立健全的劳务分包市场竞争机制，可以使施工企业对分包队伍情况更加了解，便于资源的整合，同时，在选择分包队伍环节上可以有效避免因项目经理话语权过大而出现的无序竞争现象。
2、建立资源共享信息平台防止以包代管。由于施工企业对分包方的情况缺乏实际掌握，只是简单的一包了之，对于分包商来说，总承包与分包商之间只剩纯粹的经济关系，从而导致一包代管的现象。这也是导致工程分包出现诸多问题的重要原因之一。针对这样的情况，就需要建立一个资源共享信息平台，做到重要的生产资料市场信息共享，通用的技术资源共享，使施工企业了解到分包方在施工过程中所遇到的问题、所需的技术支持、工程质量、工程安全、工期等第一手信息，从而保证对分包施工中出现的问题能够及时作出反应，切实减少安全隐患，加强对分包队伍的控制力，同时也可实现总承包商与分包商之间各种生产要素的快速流动，节省生产成本开支，增加合作的向心力。
3、重视分包队伍合理的利益诉求。由于总承包方与分包商所处的立场、地位的差别，双方的合作存在着一种隐含的经济利益上博弈因素，存在一个的经济效益平衡点，一旦突破双方利益的临界点，双方合作的平衡就会被打破。分包方会采取各种手段来实现获取利益，如忽视安全隐患，克扣工人工资，偷工减料等，严重的还会引发各种劳资纠纷，给施工企业带来不可估量的经济和社会负面影响。因此在分包队伍管理中，不可片面地追求经济效益的最大化，而要根据当时当地的市场情况，给予分包队伍一个合理的利益诉求空间，这样才能保证合作双方能够形成较为稳定的关系，从而将双方博弈的利益所带来的反向力降到最低，这种适度的利益让渡不仅是总承包方与分包方之间合作的有效保证，同时也是企业自身做大做强的有效途径。
第四，建立劳务队伍合作培训基地。随着我国城市多元化体制改革的不断深入，越来越多的农民工进入城市工作，并成为建筑工程施工的主要力量。承包方是吸纳农民工就业的一方，必须在市场中找到适合自己的劳动力资源，从而保证工程质量和各项管理等方面的落实情况。针对目前我国劳动力资源价格不断上升的现状，施工企业应该通过横向合作的方式。建立自己的专业劳务队伍合作培训基地。这样既可减少农民工的无序流动，增加农民工各种职能培训，提高工作人员素质，同时义可以为施工质量奠定坚实的基础。合作培训基地的建立可以视为一个调节阀，根据施工企业的市场战略。来决定培训规模的大小、培训的工种、培训的层次，做到有备无患，实现企业的可持续发展。
