时间：2023-09-07 17:43:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管控解决方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
领军企业奖
2013年度中国软件行业
优秀产品奖
（慧点科技资金费用管控系统、慧点科技合同
管理系统）
慧点科技资金费用管控系统通过建立资金支付业务流程管理闭环，对企业资金支付进行全系统、全口径和全过程的监督和管控，及时发现企业内发生的重大、异常资金支付情况，合理、有效地控制企业费用的发生，减少不必要的浪费，降低企业总体运营成本。
提到北京慧点科技股份有限公司（简称慧点科技），就会让人想到GRC（Governance、Risk and Compliance，即管控、风险与合规遵从）解决方案。由于一直专注于GRC业务发展，慧点科技在国内GRC领域形成了毋庸置疑的优势。
在近日举办的第十七届国际软件博览会上，慧点科技的慧点科技资金费用管控系统和慧点科技合同管理系统均获得“2013年中国软件行业优秀产品”称号。事实上，慧点科技的这两个软件产品，都是围绕GRC展开的，因而对于慧点科技的目标客户来说具有天生的优势。进一步的市场细分和聚焦，成为慧点科技新业务发展的一大优势。
五大优势决战资金费用管控
现代企业对防范支付风险、强化费用控制、降低运营成本的企业管理能力提出了更高的要求，特别是对于集团企业来说，它们不仅要看得到，还要控得住全集团的资金支付以及费用管控活动。企业希望通过资金费用管控解决方案的实施和应用来满足这些能力提升需求。正是在这一背景下，慧点科技的资金费用管控解决方案业务发展得风生水起。
慧点科技负责资金费用管控业务的业务专家沈喜刚介绍，慧点科技资金费用管控系统以“防范企业支付风险，强化企业费用管控”为理念，围绕企业资金支付业务管理流程，基于慧点科技先进的Indi Platform工作流平台，帮助企业实现从资金支付申请、资金支付审批、费用预算控制、资金预算控制、资金支付，到账务处理环节的全过程电子化。
“慧点科技资金费用管控系统通过建立资金支付业务流程管理闭环，对企业资金支付进行全系统、全口径和全过程的监督和管控，及时发现企业内发生的重大、异常资金支付情况，合理、有效地控制企业费用的发生，减少不必要的浪费，降低企业总体运营成本。”沈喜刚说。他介绍，慧点科技资金费用管控系统主要具有五大优势：
第一，实现资金支付与费用管控业务的闭环管理，提供更清晰的业务洞察。系统采用国际先进的业务工作流自驱动模式，对所有业务资金支付进行流程定制，将资金流转化成信息流，对资金运行进行全生命周期的管理和监督，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系，有效落实、控制预算。系统通过固化审批环节与权限、预设内控要求与规范、透明化审批过程与结果，从而保障业务规范，有效防范风险。
第二，应用集成，打破信息孤岛，提供更全面的业务协同。系统平台体系架构采用了SOA的理念，能够比较顺利与不同平台上运行的财务系统、预算系统、结算系统进行集成，使企业内部的财务业务处理更加自动化，从而实现预算、结算以及核算业务协同的财务一体化管理。
第三，集团化的体系框架能够实现快速部署、快速扩展，满足全集团推广要求。随着企业的发展，其业务流程、组织结构会发生变化，IT系统的容量、用户数、服务器配置要随之变化，这要看就IT系具有很强的灵活性。慧点科技集团型Indi platform平台具有随需应变的部署和管理能力，能够很好地适应大型企业经营规模庞大、组织结构复杂、业务动态调整的特点，从而帮助企业达到节省实施成本、降低维护费用、保护前期投资以及充分利用现有资源的目的。
第四，性能卓越，保证对系统的高效支持。面向集团型企业大规模用户使用的IT系统，系统性能非常重要。慧点科技的集团型Indi platform平台体系架构能在大规模用户同时在线访问保证优异的性能指标，满足集团性IT系统的不间断运行。
其五，丰富的大型企业集团实施经验，为项目成功实施提供保障。广东粤电集团有限公司、中化石油有限公司、中国蓝星（集团）股份有限公司、汉能集团、深圳世联地产顾问股份有限公司、中国石化扬子石油化工有限公司、中国石化北京燕山分公司、中国航油集团都选择了慧点科技资金费用管控系统来增强企业财务管控能力。
合同管理系统打动两个部门
合同管理系统是慧点科技近年来发展的又一重点业务，以及深度挖据市场机会的又一细分市场。慧点科技在深入、细致地对集团型企业合同管理相关业务进行研究分析后，创新性地引入风险管理与内部控制理念，打造出适合集团型企业的合同管理解决方案。
据悉，集团型企业可以通过慧点科技合同管理信息系统的实施和应用，打通原先相对分立的合同立项、签订、执行、评估等流程，实现集团公司及其成员企业合同的全生命周期电子化管理，满足企业内部控制要求，有效管控过程中出现的各类风险事件，并借助全过程评估模式持续提升企业经营管理水平，最终建立企业级合同的全方位管理体系。
慧点科技负责合同管理业务的业务专家刘爱和告诉记者，当前企业用户对合同管理系统的需求非常强烈。“慧点科技专注的超大型企业有合同管理系统的需求，中型、中小企企业也都有需求。”刘爱和说。
正是因为市场上旺盛的需求，很多软件厂商都投入到合同管理系统领域来。刘爱和告诉记者，当前慧点科技在合同管理系统市场上的竞争对手主要的四类：其一，传统的OA厂商，它们通过将合同管理这一模块的延伸、完善而进入合同管理系统市场；其二，传统的风险管控解决方案供应商，它们也是通过方案的延伸进入合同管理系统和法务系统领域；其三，一些新兴的软件厂商看到合同管理系统的市场机会而专门从事这类业务；其四，传统ERP软件供应商。
刘爱和透露，当前慧点科技在市场上最常见到的竞争对手是第二类和第三类，不过他确信，慧点科技在其目标的超大型企业合同管理系统市场具有很强的竞争力。
他进一步分析说，企业合同管理系统的选择通常由业务部门（通常来说是法务部门）和IT部门共同决定，而慧点科技的解决方案对这两个部门来说都具有很大的吸引力。
对于业务部门来说，一方面，长期从事GRC和OA业务的慧点科技非常了解企业都合同全生命周期管理的需求，另一方面慧点科技的合同管理系统可以与其OA系统无缝集成，如果是慧点科技原有OA客户可以在完全感受不到合同管理系统存在的情况下在OA系统下进行合同管理。不仅如此，慧点科技合同管理系统还能与慧点科技的其他GRC产品紧密集成。
今年以来，北京精诚铂阳光电设备有限公司（以下简称精诚铂阳）新上线的桌面虚拟化系统开始使用。这不仅给公司的工程设计人员带来了方便，也在一定程度上减轻了IT主管俞金贵的工作压力。
隶属于汉能太阳能集团有限公司的精诚铂阳是一家专门提供大规模薄膜太阳能电池生产设备及整套生产线的公司，研发设计是其核心竞争力，相应的知识产权的保护也事关企业的生存。为了确保研发和设计工程师所用电脑上的这部分知识产权的安全，IT部门想了很多办法，甚至包括一些很极端的办法。比如，为了防止电脑主机上的资料被私自拷贝，把电脑主机集中到一个单独的房间，研发人员在房间外面通过加长的线缆来操作电脑。如果研发人员要出差，公司也不敢轻易批准，需要提交申请经过层层审批，以防公司资料泄露。显然，这些办法都是不得已为之。此前，精诚铂阳也考虑过桌面虚拟化技术。因为看起来桌面虚拟化所采用的集中管控非常适合解决精诚铂阳面临的安全需求。然而，在进行POC（概念验证）时遇到了技术难题。原来精诚铂阳设计人员所采用的是Solidworks的3D设计软件，而对图像处理能力要求高。而图像处理是桌面虚拟化技术的难点之一，一般的桌面虚拟化解决方案难以保证使用者的应用体验。
去年年底，桌面虚拟化技术主要技术供应商的思杰在支持图像处理方面有了新的进展，这给精诚铂阳带来希望。因为当时思杰和Nvidia联合推出了一种显卡虚拟化的解决方案。该解决方案能对配置在数据中心服务器中的物理显卡进行虚拟化，虚拟出多个显卡，然后把这些虚拟的显卡与虚拟的桌面绑定来这支持3D设计。在这个技术出现之前，桌面虚拟化解决方案要支持3D设计需要让一个显卡来支持一台虚拟机，这样成本很高。而现在采用了GPU“切割”，显著提高了显卡资源的利用率，进而降低了总体成本。
“这是因为每个设计人员对显卡资源的需求是不同的，有的对显卡的资源要求低，而有的对显卡的资源要求很高。现在形成了一个显卡资源池后，就提高整个资源的利用率。”俞金贵介绍说，不过对精诚铂阳而言，采用该桌面虚拟化解决方案以后最大的好处还是安全性。由于研发和设计文档集中管控，敏感资料做到了可审计。即使是出差，也可通过互联网接入来访问这些资料。
和精诚铂阳一样，清华大学基础工业训练中心也同样采用了引入显卡虚拟化技术的思杰最新的桌面虚拟化解决方案，用来为到清华基础工业训练中心进行计算机辅助设计、数控加工实习的学生提供技术支持。
事实上，显卡虚拟化不过是思杰在桌面虚拟化技术方面进行的技术创新之一。为了在践行其“让人们能够以自己想要的方式去体验生活和生活”这个愿景，思杰一直在不断完善桌面虚拟化技术，以改善用户体验。
“今年是思杰公司成立25年。25年前，2名年轻的工程师离开其工作的IBM创立了思杰公司，致力于要让人们随时随地接入信息，像打电话一样简单打造一个虚拟空间。所采用的技术就是远程接入。直到今天，我们的工作仍然没有离开这个大目标。所不同的是，实现的技术从远程接入拓展到桌面虚拟化和云计算。”思杰大中华区总裁曹衡康介绍说。
他同时也表示，虽然这些年来桌面虚拟化技术一直在不断进步，并且已经逐步成熟和完善，但仍然有不少人对这项技术不太了解。因此，他认为桌面虚拟化还有待进一步普及，以让更多的人可以受益于桌面虚拟化在安全、简化管理和支持移动办公方面的价值。
创鸿产品目前广泛应用于世界500强的企业。它目前推出的WebOne Cloud云处理平台在国内人力和时间成本管理领域处于领先地位，在人力成本不断攀升的环境下，为中小企业信息化的人力和时间成本管理提供了便捷性和实用性的选择。
创鸿一直以来致力于为客户提供精细化考勤与时间管控、劳动力管理相关解决方案和基于Web应用的电子终端实时采集设备， WebTime考勤与时间管控、Web自动排班与排班优化、缺勤管理、自动抓班、WebLeave假期管理、加班管理、WebConsume消费管理、WebBPM工作流管理、Web在线薪资管理等精细化劳动力管理的相关解决方案以及WebOne Cloud云处理平台和WebOne Mobil移动应用Itime平台。创鸿旗下分公司有：上海翱鸿电子技术有限公司、广州市创鸿信息技术有限公司、成都创宏科技有限公司、沈阳创东科技有限公司、香港盈丰电子贸易有限公司。目前，创鸿公司的60%人员属于技术类人员。
多种多样的Web解决方案
WebTime时间成本管理是Webone产品线的旗舰产品，其管理平台采用B/S架构涵盖PC浏览器、iOS及Andriod、Windows Phone移动应用，彻底解决集团连锁行业各分公司/分店的数据不集中、终端设备不统一、管理制度不统一、管理滞后等一系列问题。
WebTime平台可以通过授权由各级主管部门分级管理，总部统一管理。各公司所有的管理数据均在系统中有记录，不会再出现各家公司各自一本账的局面，不会再出现人情数据，所有的数据实时传送到总部，由总部进行监督控制，彻底解决数据滞后、人情账、企业独大的现象。
Webone产品的特点是全网络通信直接利用因特网络传输时间管理数据，构建系统简单方便，充分利用现有资源。各地区流程化数据实时主动送达总部，没有中间管理环节，减少管理漏洞，方便集中管理。网点数量无限制，无使用人数上限，海量数据处理轻松应对。可直接嵌入企业现有ERP或HRMS管理系统，无须重新进行信息登记，避开烦琐的工作，最符合企业自身的管理特点，为大型企业量身定做。本系统所有菜单界面、功能界面、单据操作界面、报表展示界面均采用可视化模板配置方式，为客户化软件功能提供了强大的平台支持。
应用案例遍地开花
中国港中旅集团公司 针对中国港中旅集团多分支机构统一化管理的目标，创鸿提供的WebTime时间管理系统，充分发挥网络通信优势，实现港中旅集团总部在一个平台上对各分支机构集中管理，同时创鸿在线时间管理系统所采用的B/S架构体系，在系统的部署、应用及后期维护上为客户实现集团统一管理提供了强大的技术保障。
美国PolymerGroup，Inc公司（PGI） 集团版“创鸿在线人力资源管理软件V1.0”系统于2013年在PGI中国上线完成后，实现了考勤薪资管理过程中实时管理、量化管理、统一管理的集中管理、分散管控的功能，有效提高了管理效率，为其人力资源成本分析提供有效的数据支撑，并且得到非常高的客户评价。
东方希望集团 民营企业东方希望集团上线实施集团应用版“WebTime时间考勤管理系统”后，经过4个多月从前期调研、需求确认、UAT环境测试直至最终的上线运行，最终实现了一套系统满足各分支机构个性化的考勤规则应用、数据统一平台管理、数据自动汇总分析、考勤数据实施采集、集团总部实时了解各分支机构员工的考勤状态，为集团总部最终实现全集团劳动力时间成本管控的管理方针，打好坚实数据基础。
关键词：水厂；自控系统；DCS；PLC；解决方案
对于水行业自控系统的选型，国际上以爱默生和ABB为代表的DCS厂商在欧美发达国家推广基于DCS的水厂自控系统，取得了良好的应用效果。国内水处理行业的自控系统的应用相对起步较晚，近几年才开始进行大规模的自控改造，在选型方面使用较多的是西门子、施耐德、罗克韦尔这几家的PLC。随着水行业生产过程的节能降耗、优化控制和管控一体化的需求，近年也开始逐渐使用DCS系统。
1 水厂自控系统结构介绍
1.1 净水厂自控系统网络
净水厂的生产工艺一直在不断改进，目前已经有部分净水厂增加深度净化处理单元以获得高品质的直接饮用水。以常规处理工艺为例，介绍净水厂的自控系统，具体见图1。
图1采取常规工艺的净水厂自控系统结构
净水厂自控系统由光纤环网构成主干网，连接工程师站、操作员站和各个现场控制站。现场站主要包括取水泵房、加药间、滤池、沉淀池、二级泵房等；滤池主站通过总线方式连接8～16个现场滤格控制单元。沉淀池上有桁车，为移动单元，一般通过无线方式连接到沉淀池的主站。
如株洲第四水厂自动化控制系统选用法国TE公司PLC网络控制系统，采用集散控制模式，全厂设中控室及取水泵房、加矾加氯、回收泵房与反应沉淀池、V型滤池和送水泵房等五个PLC子站，考虑到系统尽可能分散的原则，在滤池单池设有PLC控制台。各PLC站均由一块电源模块，一块CPU模块，一块通讯模块以及若干块输入输出（I/O）模块组成。关于I/O模块的数量确定，首先绘制全厂的PID图，统计出各PLC站实际所需I/O点数，在考虑各PLC站适量的I/O点预留后，确定I/O模块数量。各PLC站之间以FIPWAY通讯连络，各PLC站与中控室之间采用ETHERWAY通讯连络。
1.2 污水厂自控系统网络
目前国内大中型城市污水处理厂经常采用传统活性污泥法、A2/O、SBR、氧化沟等工艺。以株洲某污水处理厂为例，介绍污水处理过程中自控系统结构，具体见图2。
图2污水处理厂的自控系统网络结构
整个自控系统由5个现场控制站和中央监控室组成，通过光纤环网连接在一起；每个现场站都配置触摸屏，供现场操作使用。
①1#站设置在鼓风机房(1#变配电间)，主要负责进水、细格栅、鼓风机等工段以及与电力监控系统通讯。
②2#站设置在排污泵房(2#变配电问)，主要负责出水、污泥回流、排污泵房等工段以及与紫外线消毒、污泥压滤机等设备通讯，同时接收变电所的电量信号。
③3#现场控制站设置在污泥脱水机房，主要负责与污泥脱水和加药系统进行通讯，以及相关的辅助设备控制。
④4#现场控制站设置在中控室，主要负责采集氧化沟的水质分析参数，对氧化沟进行生物工艺智能优化控制。
⑤5#现场控制站设置在污泥堆肥控制室，主要负责污泥堆肥系统。
2 水厂自控系统解决方案
2.1 净水厂自控系统解决方案
自来水厂自控系统的配置一般在进水泵房、加药间、滤池、沉淀池和二级泵房设置5个现场控制站；中控室配置4台上位机，各现场站配置触摸屏供现场操作。
在使用PLC的解决方案中，一般选用3～4个系列的控制器。其中进水泵房、加药间、沉淀池和二级泵房控制规模居中，一般选用中档控制器即可；滤池站是整个自控系统的核心站，一般选用高档控制器；各滤池子站以及沉淀池上移动的桁车控制站的控制点数都较少，选用低端控制器。依据PLCI/O模块，所有涉及PLC自控的设备，均可通过在机旁控制箱手/自动转换开关、在PLC站操作面板XBT上Local/Remote设置来实现机旁控制箱、PLC站XBT、中控室监控计算机三地控制。软件配置：PLC编程软件、中控室上位软件、触摸屏组态软件3种。
在使用DCS系统的解决方案中，硬件和软件是一体化设计。一般选用同一平台的硬件构建整个自控系统；通过网关，以通讯方式将第三方系统接入到DCS系统。选用同一个软件平成DCS系统的软件编程、控制逻辑图形化组态、操作员站和现场触摸屏的监视与操作。
2.2 污水厂自控系统解决方案
污水厂的控制点相对较少，各站点的控制要求基本相当。例如，株洲某污水厂的自控系统配置有1台工程师站、2台操作员站、4个现场站、4个现场触摸屏。PLC解决方案一般选用相同类型的中档控制器，也有少数项目会在控制点数较多的站配置高档的控制器，例如西门子的S7-412；配置PLC编程软件。中控室上位软件、触摸屏组态软件；DCS解决方案选用热备冗余控制器。
3 DCS与PLC解决方案比较
对比上述PLC与DCS解决方案，从硬件和软件两方面可以看出，DCS方案的整体性较好，DCS系统软、硬件平台一体化设计，硬件和软件的种类少，较适合于水处理行业管控一体化的要求。
3.1 硬件
从上述净水和污水处理过程自控系统应用实例可以看出，DCS和PLC都可以根据系统的实际规模灵活配置，PLC需要选用多个系列的硬件组成一个自控系统，而DCS系统则选用同一系列的硬件平台，使用同一系列的控制器，使用相同系列的I/O卡件来构架整个自控系统，系统总体的协调性和无缝扩容性也具有明显的优势，更有利于管控一体化。同时，可减少备品备件的储备种类和数量，便于系统运行与维护，降低管理成本。
3.2 软件
PLC的编程软件一般都由厂商提供，与硬件配套使用；上位机组态软件与硬件系统独立，另外配套，国际品牌有INTOUCH、IFIX、WINCC等，国内有组态王、力控、杰控、世纪星等；水行业现场控制站上一般都配置触摸屏，供现场操作使用，触摸屏自身也需要相应的组态软件。这样虽然污水厂中控制站较少、控制点分布平均，但使用PLC系统还得需要至少3种软件(编程、上位组态、触摸屏组态)；而在净水项目中由于控制器有多种，系统需要的软件则较多，通常会超过4种。
DCS系统的控制器软件和人机界面HMI软件是一体化设计的软件平台，编程和组态使用这同一软件平台，控制器程序和上位机组态使用同一个变量数据库。DCS的同一软件平台和同一变量数据库，一方面减少了软件学习和软件编程的工作量，另一方面降低了变量数据库的创建和维护工作量，同时在编程、组态过程中修改方便、不易出错。同时，DCS系统的软件在线组态功能确保过程控制的连续性和控制的有效性。
3.3 工程实施
DCS系统对安装和运行条件的要求，特别是对接地、屏蔽和运行环境等都有较为严格的要求，这为水处理厂整个生产过程的安全可靠运行提供了保障。水行业自控系统属于中等规模，除基本的监控之外，污水厂的进水泵房、净水厂的泵房/加药/滤池等工段都有闭环控制回路和联锁、顺控回路。在系统调试过程中，经常需要现场修改程序或组态，DCS系统变量库单一，具备在线修改能力，实现更改非常方便，能确保生产过程控制的连续有效。
3.4 系统维护
DCS系统的硬件和软件都只有一种，目前在水行业获得应用的都是国产系统，在界面友好性方面具有优势，中文手册和全中文界面使维护人员可以很快掌握日常故障处理。另外DCS系统需要的备件种类较少，减少了库存量，降低了管理成本。
4DCS分散控制系统的应用实践
株洲污水处理厂自动化监控系统，采用基于DCS的污水处理厂整体解决方案。工程范围包括全厂DCS控制系统、仪表监测系统、大屏幕显示系统、工业视频监控系统、高低压配电及其电力监控系统。
株洲污水厂选用DCS系统的实践，显示了大型污水处理厂采用DCS实现自动监控已经是一种发展趋势，在大型污水处理厂或多期扩建形成的较大规模污水处理厂中，DCS系统在系统扩容和基于网络的企业管理方面显示了更多优势。与传统的PLC相比，采用国产DCS系统实现自控系统具有软硬件类型少、编程工作量小、工程实施快速方便、备品备件类型少、数量小、成本低、故障查找容易、对运行维护人员要求低等优点。显示了污水处理企业对生产管理的要求已不再局限于通常意义上对生产现场状态的监视和控制，同时还希望把现场信息和管理信息结合起来，形成一个意义更广泛的综合管理系统。
5 结束语
关键词 精益管理 ERP 矿山企业 管理模式创新
一、行业背景
近年来，受经济复苏乏力，需求不振影响，全球矿业形势持续低迷。国内矿山企业在中国经济新常态和矿业新形势双重考验下更是负重前行，多数矿山企业在自然禀赋条件差、体制机制不灵活、债务负担重、成本高居不下、矿山生产经营传统思想禁锢等因素影响下，盈利能力大幅下滑，亏损面越来越大，甚至资金链断裂，可谓是濒临生死存亡的边缘。随着经济新常态的提出，我国经济增速放缓，第三产业消费需求逐步成为主体，从投资驱动逐渐转向创新驱动。尤其是进入2015年，中国全面进入大改革与大调整之年，随着“供给侧改革”助推经济发展的提出，指明了今后宏观经济改革的走向和着力点。在经济结构调整和转型升级以及以钢铁、煤炭行业为重点，大力压缩过剩产能，加快淘汰落后产能等宏观政策背景下，加之世界经济复苏乏力，全球矿业形势整体低迷趋势仍未改变。目前，世界四大矿企正全力扩大生产，加快技术改造，新技术的广泛应用、资本结构的改善、税费的减免、资源政策的调整、外部条件的变化，生产效率的提升，生产和运营成本逐步降低，随着高成本铁矿石供应商不断挤出市场，逐渐破产关闭，未来他们在国际铁矿石海运市场上仍将延续其主导地位，并且随着高成本矿山不断被挤出，市场占有率还会是增长的趋势，市场垄断地位还将增强。就国内矿山企业而言，多数存在规模小、低品位、高成本、高债务等特点，市场竞争力和生存能力远低于国际主要矿业公司。但是，大浪淘沙，能够在这次全球性的矿业寒冬期生存下来的矿山，必将破茧成蝶、涅重生。所以，如何利用科技进步来改善矿山企业的信息化建设，准确把握企业发展方向并进行决策就显得尤为重要。就信息化建设程度来讲，我国的矿山企业尤其是冶金矿山企业远远落后于其他的行业，这是由矿山领导干部长期以来重工艺而轻信息造成的。不仅如此，我国目前也比较缺乏适应矿山企业的信息化管理模式。
二、矿山企业精益管理ERP研究
（一）矿山企业精益管理ERP的适用性
精益管理作为一种以集约严细为基本原则的管理方式，近年来受到越来越多的人的推崇。尤其是针对我国矿山生产作业环境比较恶劣，设备更新换代速度快，成本费用虚高的特点，精益管理提供了很好的思路。利用精益管理实现流程再造，提高人力资源效率。企业资源规划也称作ERP，是一种融合先进管理思想和信息手段的新技术。作为现代企业管理的重要工具，为矿山企业的现代信息化建设提供了方向。但是，目标市面上大部分的ERP产品都是以制造业企业为对象，没有考虑到矿山企业的特殊性。将ERP手段融合精益管理的思想，与矿山经营特点进行结合，建立适用于矿山企业的精益管理ERP，将是未来信息化建设的发展方向。
针对矿山企业的精益管理ERP，应该涵盖两个方面。一是矿业集团的管理，另一个是矿山自我管理。在我国的现状是，大部分矿山都属于矿业公司的下属单位，不仅生产经营、利润指标、前期基建要服从集团公司的安排，具体的销售定价、人事安排都要随时向上级报备。与此同时，在企业在推进精益管理的过程中，信息化手段不健全，不能及时有效地对精益管理经验进行总结和强化。这也从另外一方面制约了企业的精益管理推动。
（二）FQ矿业公司所面临的问题
结合FQ矿业公司的具体情况，进行总结了其在 ERP 项目和精益管理思想方面推进的经历，进而提出了“基于精益管理思想的 ERP 在矿山企业中的应用研究”的课题。通过了解FQ矿业公司当前生产管理情况，以精益管理为指导思想为核心，提出ERP建设方案，为提升FQ矿业公司的管理效益和企业核心竞争力提供依据。
国内矿山企业在中国经济新常态和矿业新形势双重考验下负重前行，多数矿山企业在自然禀赋条件差、体制机制不灵活、债务负担重、成本高居不下、矿山生产经营传统思想禁锢等因素影响下，盈利能力大幅下滑，亏损面越碓酱螅甚至资金链断裂，濒临生死存亡的边缘。作为目前国内最贫地下铁矿山企业之一的FQ矿业有限公司在矿产开采全过程中虽然通过采、掘、探工程和地测工作外包以及选矿过程中输送尾矿进行充填等新型形式，但是还需要在此基础上跟随企业的正确领导，通过开拓、采矿、运输、选矿矿产全过程的协同管理创新，实现企业生产成本下降，经营更高效。通过对矿山企业的总结，主要存在以下问题：
第一，成本控制方面的问题。由于矿山的勘察、设计、采准、开拓等时间上不同步，且基建与投产效益滞后，导致了成本不能及时进行核算。所以，难以及时分析费用的使用情况。另一方面，员工成本意识不强，降本增效手段不够丰富，部件使用寿命短等问题频现。精益化思想不够，在备品备件的库存上没有做到最优，存在二级库存的问题，增加了浪费。并且各物资流之间联动性不强，还没有上升到ERP的高度。
第二，管理结构方面的问题。FQ矿山的机构设置较为臃肿，不够扁平化，在矿井掘进以及开采、运输、选矿的施工工作中同一单位的内部班点衔接不是非常紧密，大部分员工团队意识较差，由于隶属于某大型国有钢铁集团公司，所以人事调度上面难以进行协同。人浮于事的现象时有发生，基层员工缺乏积极性。
第三，信息管理方面的问题。FQ矿业公司在生产全过程中虽然运用了一些自动化、信息化的手段。比如：运输实现了半自动化；装矿、提升、供矿、筛分等都实现了全自动。但是各系统之间缺少统一的接口，不能实时的联动。尤其是在采选工艺上，信息孤岛较多，工序之间的数据没有进行共享，导致部门之间各自为政，协同化意识比较淡薄。在矿井的信息化方向，存在着系统功能重叠的问题，外包业务与自营业务难以沟通，数据之间的传递还是传统的手工作业方式，信息管理水平不是太高。
三、解决思路
ERP和精益管理分属于两种不同的生产模式。从计划的角度来说，一个属于推动型，一个属于拉动型。ERP更强调的是如何组织人力、物力、财力来调动资源的合理利用，比较适合企业的中长期规划。而对于底层的数据采集、生产过程管控、临时调度等需要较快应变能力的活却显得力不从心，但这些恰恰是精益管理所擅长的。从精益的角度来看，通过现场的控制来减少不必要的浪费，但是却不能很好地协调企业的未来规划。所以把二者进行结合，在ERP上设定顶层计划，其中包括物流、信息流、供应链等计划，并且把计划下发到各个工艺流程，在各个班组，利用精益生产的理念来具体执行。便能够充分发挥二者之间互补的优势，作为FQ矿业公司管理的特色模式。
（一）基于精益管理的ERP系统框架
精益管理的成功实施需要形成持续改善的企业文化，精益理念易于理解，但需要持续改进，把精益管理的理念加入到ERP系统中，就需要在框架设计的时候考虑到每个子系统的精益化，从财务管理、生产管理、物流运输、人力资源等方面，提出综合的FQ矿山多级管理系统。其中包括消费、生产、供应、知识等全景，这4个全景是在企业拥有比较完善的信息化设备的基础上构建的。
（二）基于精益管理的ERP系统解决方案
针对QF矿山的具体情况，提出了信息化四级管控。从信息技术的框架体系来看。第一级是数据采集层，作为数字化矿山的最小神经单元。第二级是生产自动控制层。第三级是生产制造执行系统（MES），包括生产计划执行、物流管理系统、数据传输处理、设备状态管理等。第四级是企业资源计划（ERP），包括生产管理、设备管控、物资管理、质量管理等。在此基础上建立了多维度协同的物流、资金流、信息流“三流合一”的管理系统。
（三）成本管理解决方案
准确把握市场行情，在严把质量关的前提下，坚持货比三家，采取招标采购、比价采购、网络采购、直接采购等多种形式；通过供应商重新招标，最大限度降低采购成本。同时充分利用公司交通便利的优势，选择距离公司较近的供应商，建立长期战略合作关系，通过这些供应商能“招之即来”，尽快地采购到最好的材料。另外对渣浆泵备件，供销部同供应商协商预留一部分库存，最大限度地降低企业的物资成本，保证企业生产经营的正常进行。
（四）质量管理解决方案
定期召开质量分析会，针对出现的问题，提出解决方案。一是通过采场的二次圈定，降低贫化率，提高出矿质量。二是加大考核力度，对充填体混入超出100mm部分双倍考核。三是用好数据共享，促进有效管控。
（五）设备管理解决方案
在企业的管理过程中，设备的拥有者不一定是设备的管理者。因此，这些传统上难以理清的业务委托关系都可以通过ERP实现。进一步提升了设备管理水平，严格按照有关规定进行设备维护保养，一是完善了设备管理制度及机械设备维护维修管理规定，健全了设备管理考核体系。二是加强了设备点巡检及维护质量，积极向预知性维修方向努力，改被动为主动，避免了因维修滞后而造成设备损坏的情况。三是在雨季前完成了电气设备的预防性实验、提升系统检验检测、避雷接地测试，保障设备安全运行。四是在汛期来临前组织了对井下排水系统的专项检查，确保矿井安全度汛。五是对故障停车、设备事故采取了“四不放过”的原则，从严考核。通过一系列措施的实施，使设备故障率大幅降低。
（六）人力资源管理解决方案
在人力资源管理上，坚持一岗多职、一专多能的原则，对岗位定员和招聘人数实行严格把控。对每个部门设置的每一个岗位进行了明确的岗位描述，规定了每个岗位应具备的基本条件、基本技能、公司内外的业务衔接以及工作职责，岗位职责清晰、分工明确。为进一步转变职能、提高效率，建立和完善结构合理、权责明确、精干高效、运转协调的企业管理体系，增强企业活力，提高人员素质，优化人员结构。
四、总体效果评价
信息化是中国集团企业实现转型升级的加速器，只有借助信息化平台构建出集团企业的管控模型，才能高效驱动企业的转型升级。
2009年将是中国企业所经历的最严峻的一年，同时也是充满了机遇和挑战的一年。自去年底以来，中央政府沉着应对，重拳出击，先后出台了一系列经济刺激计划和行业振兴计划，提振了士气，巩固了信心。
今天，中国企业，特别是集团企业，如何面对严峻的经济形势实现转型升级，是能否顺利实现中央制定的2009年“保增长、保就业、保民生”三大重要目标的关键。作为企业经营管理的基础架构，以ERP为代表的管理软件对于推动企业进行持续创新、提升精细化管理水平、提高人力绩效等，都起着至关重要的作用。而持续创新、提升管理和提高人力绩效，是企业顺利实现转型升级的关键。
在国民经济中，集团企业占据着重要地位。发展具有较强竞争力的大公司和集团企业，支持拥有自主知识产权和知名品牌、竞争力强的大企业发展成为跨国公司，形成优势企业，是“十一五”规划中中国经济发展的重要目标之一。对于集团企业来讲，如何协同组织资源，实施集团管控，通过集成的管理化平台，提高盈利水平，扩大经济效益，是实现转型升级的首要选择路径。
中国行业企业信息中心2008年的数据显示，经过几年的快速发展，中国集团企业整体实力进一步提升，竞争力明显增强：第一，集团企业积极实施可持续发展战略，从多方面打造具有竞争力的大集团企业；第二，通过银行融资、市场收购和兼并、资产重组等方式，积极扩大集团的经营规模；第三，研发投入稳步增长，创新能力有所增强；第四，加强人才队伍建设，从业人员素质得到提高；第五，信息化建设速度加快，应用水平不断提高；第六，七成以上企业实施多元化经营策略。
然而，中国的集团企业与西方的同行相比仍然存在着明显的差距。这种差距不仅体现在经营规模上，而且更表现在盈利能力上。而盈利能力则是由集团企业的管理水平和创新能力所决定的，这包括战略管理、研发管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理等等。目前，中国集团企业不同程度地存在着管理方面的问题，例如竞争战略和集团管控模式不清晰，风险体系不健全，风险控制能力弱；全面预算体系不完善，财务成本报告不准确，战略财务管控水平低；企业计划不精细，企业资源难以优化、匹配；信息系统不完善，而且分散成“信息孤岛”，并未与企业业务紧密结合等。
协同、集成、管控是集团企业提高管理水平的三个重要支撑点。协同是集团企业制定多元化发展战略、策划并购重组活动以及建立跨国联盟或合资企业时，所依据的一个最重要的基本原则，即通过科学的运营策略，使整合后的组织资源能够最大化有效产出，或者最小化生产成本。集成是通过信息化技术整合组织中的信息资源，作为变革决策和风险控制的依据。管控是通过对信息、资金、流程等的管理，使得决策支持信息更加科学、全面、实时。因此，在“协同、集成、管控”一体化管理模式中，协同提供了资源整合的基础，集成提供了技术上的可能性，管控则提供了必要的手段和工具。
信息技术，特别是以ERP为代表的管理软件的迅速完善和发展，是协同、集成、管控一体化管理模式能够应用于集团企业并提升其竞争力的重要前提。蒸汽机、汽车、飞机等交通工具的发明，突破了有形物体运输的既有边界，推动了企业经营边界突破区域限制，向全国性的组织发展。20世纪70年代之后，由于信息技术的发展，信息流通的速度突破了既有的区域边界和国家边界，推动企业向全球化的组织发展。信息技术为整合组织资源，达到协同效应奠定了基础，使得企业的扁平化组织管理成为可能。以ERP为代表的管理软件则成为集成集团企业各类组织资源的管理平台，使得整合组织资源，达到协同效应变成了可行的目标。同时，只有在这样集成的管理平台上，财务管控、战略管控、运营管控等管控模式才成为可能。
作为亚太及中国本土最大的管理软件厂商，用友公司长期坚持基于产业和技术机遇的持续创新，打造世界级管理软件产品。用友NC是用友公司针对中国集团企业的实际发展状况，为提升其国际竞争能力而倾力打造的一款基于协同、集成、管控一体化模式的ERP解决方案。十年来，已经累计有3500家不同行业的集团企业应用了用友NC解决方案。同时，用友的50多家分子公司、2000多家合作伙伴、2000多人的专业服务团队、5000多人的营销服务网络、300多家高端产业生态链合作伙伴，为集团企业提供专业化的解决方案，有力地保障了NCERP解决方案的实施效果。
中国要走不同于西方的新型工业化道路，必须抓住信息化的发展机遇，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，推进工业化和信息化的融合。用友NC ERP产品所蕴含的协同、集成、管控的管理思想和理念，以及它先进的技术架构，有效地搭建了信息化和工业化之间的桥梁，以信息技术为基础，通过先进的管理思想和管理实践，提升集团企业的管理水平，控制风险，提高运营效率，为集团企业提供转型升级的加速器。
近日，IBM公布了2013年全球合作伙伴至高荣誉“灯塔奖”（IBM Beacon Awards）的评选结果，文思海辉（纳斯达克股票代码：PACT）的“商业智能解决方案以及大连商品交易所案例”在众多提名中脱颖而出，获得分析和大数据（Analytics and Big Data）最终入围奖。本次获奖是在大数据战略崛起的今天，文思海辉和IBM中国软件部在此领域打造优秀解决方案和案例的合作成功战果。
作为世界领先的IT咨询、解决方案及外包服务提供商，文思海辉以其超强的全球运营能力、严格的质量标准和高效的交付流程享誉业界。本次“商业智能解决方案以及大连商品交易所案例”之所以能够获奖也是因为得到客户?及业界的高度赞誉和认可。如大连商品交易所客户所评价，这个项目的成功投产打造了一个完整的数据仓库平台，集成了所内所有的数据信息，提升了统计分析、风险控制、产品创新研发的决策能力，提升了企业的综合竞争力。
在此项目中文思海辉整合了数据共享平台、数据交换平台、ETL处理和调度平台、数据应用平台、数据管控平台和应用门户建设等部分，为大商所建立起完整的数据仓库。通过这一平台的建立解决了各个应用系统数据库分散、数据质量和标准不统一、数据冗余大、数据流向错综复杂，交互效率低，灾备与运维成本高的问题；完善了包括早期数据、外部数据的跨行业、跨市场的数据平台；并大幅提高了平台数据储存、挖掘、分析、处理的能力。方案的实施为大商所的173家会员，182个指定交割库，年14.01亿手成交量、94.31万亿元成交额的数据体系提供了高效的系统支持；有利于大连商交易所对业务数据进行更加深层次的分析、研究工作；推动交易所的风险控制、新品种研究、市场拓展、战略研究等业务创新工作的开展。
文思海辉执行副总裁刘君博先生参加领导力大会时表示：“IBM灯塔奖是个有高度的新起点，未来文思海辉将与IBM继续通力合作、共同成长。在智慧金融、智慧城市等重点领域不断提升技术水平和研发能力，为客户创造更大的价值！”
“灯塔奖”是IBM对致力于获得技术成就、行业知识和创新解决方案的全球业务合作伙伴的权威认证，奖项由资深行业记者、分析师以及IBM高管从全球千余家合作伙伴提交的数百个参评方案中选出。“灯塔奖”覆盖各个行业和解决方案类型、Developer Works和技术进步等几十个领域，作为每年IBM全球合作伙伴大会的重头戏都会吸引全球IT行业媒体、专家的高度关注，也被誉为业界的“奥斯卡”。
文思海辉与IBM有近20年的合作历史，作为IBM顶级合作伙伴，文思海辉在信息管理领域、业务分析领域都与IBM有着长期合作，并取得了丰硕成果。随着“大数据”时代的到来，双方的伙伴关系开始越发紧密，从IBM PureData的到四川绵阳IBM大数据分析竞争力中心项目的建立，频现双方合作的身影。而此次金融商业智能部主导的“商业智能解决方案以及大连商品交易所案例”的“灯塔奖”的获得也展现出文思海辉在“大数据”产品研发的实力，以及双方不断深入合作的成效。同时文思海辉已经明确Analytics会在企业已经制定的SMAC技术战略中，做为重中之重优先发展。
（来源：文思海辉技术有限公司）
【关键词】四级成本控制体系；基本原则；划分；职责；作用
市场经济条件下，煤炭企业成本的高低直接影响企业经济效益。当前受国际国内经济环境的影响，煤炭价格有所下降，但煤炭生产成本却在上升，因此降本提效成为煤炭企业生存和发展的关键。在加强成本管理上，煤炭企业也采取了多种成本管理方法，根据煤矿特点，有的煤矿创建并实施了四级成本控制体系，也就是把矿、原煤生产主体、原煤生产主体各线、原煤生产区队四级核算体系作为成本控制的载体，分别控制指标进行管控，通过成本指标逐级分解，细化成本控制，并与内部市场核算相结合，实现责权利的统一。
一、四级成本控制体系的基本原则
根据煤矿安全投入与成本控制、生产环节、生产地区条件复杂多样等自身特点，一些煤矿成本管理建立四级成本控制体系，与之相应的每级都成立成本管理机构，全面、全方位、全过程、分级进行生产成本管控，提高效率。
（一）四级成本控制。矿建立四级成本控制体系，及矿、原煤主体、原煤主体各线、原煤主体基层单位。矿对原煤主体实施成本控制，原煤主体对原煤主体各线成本实施控制，原煤主体各线对本线所辖基层单位成本实施控制，原煤生产基层单位对本单位班组成本实施控制，真正形成全面、全方位、全过程、自上而下层层控制的行之有效的控制体系。
（二）成立成本管理机构。矿成立成本管理机构，负责制定成本管理文件政策和办法，下达、调整、平衡、考核矿各项成本控制指标，原煤主体、原煤主体各线、原煤主体基层单位比照矿相应成立成本管理机构，分别负责制定原煤主体各线、基层单位成本管理办法，下达、调整、平衡、考核所辖成本控制指标。
（三）以全面预算为前提。矿以全面预算指标中的可控成本费用为主线，通过对预算指标的层层分解，使每一级都对成本指标进行控制、分析，对标准找差距，严格考核，提升管理水平，确保指标完成。
（四）以内部市场核算为手段。四级成本控制体系要运用内部市场核算手段进行，让内部市场核算体系发挥其应有的作用，使成本控制体系与内部市场核算体系有机地结合起来，为完成全年各项成本控制指标打下坚实基础。
二、四级成本控制划分
（一）矿为一级成本控制体系。矿依据上级集团公司下达的各项成本指标，组织落实全矿、原煤主体各项成本控制指标，确保全矿成本控制指标的完成。
（二）原煤主体为二级成本控制体系。原煤主体依据矿下达的各项成本控制指标，按原煤生产专业性质，依据矿生产、经营指标，按专业组织落实各项成本控制指标，确保原煤主体成本控制指标的完成。
（三）原煤各专业线为三级成本控制体系。按专业划分为回采、开掘、机运、通防、其他专业。组织落实专业线材料、工资、修理费、租赁费、电费控制指标，确保原煤生产各线各项成本控制指标的完成。各线划分：
1.回采线：由采煤队、安装队组成，线全年可控成本指标，由回采矿长平衡管控。
2.开掘线：由掘进、开拓、巷修组成，线全年可控成本指标，由开掘矿长平衡管控。
3.机运线：由机电、制修、运输、设备供应组成；线全年可控成本控制指标，由机电矿长平衡管控。
4.通防线：由通风、抽放组成；线全年可控成本控制指标，由总工程师平衡管控。
5.其它线：由材料供应、选煤，生产技术、安全管理部门组成；线全年可控成本控制指标，由经营矿长平衡管控。
6.原煤基层单位为四级成本控制体系。各单位严格按矿生产地区安排，依据矿定额，将成本控制指标详细分解、落实到班组（队、工段），严格按生产设计施工，精抓细管，确保成本控制指标完成。
三、四级成本控制体系职责
（一）矿成本管理机构职责
负责制定年度成本管理政策和办法，确定矿全年各项成本控制指标以及原煤主体各项成本指标，指导原煤主体、原煤各专业线、基层单位的成本管理工作以及监督检查成本管理规定的落实情况，组织成本专项分析会议，审批工作面搬家倒面安装投入、大宗材料投入、外委修理费，针对生产过程中出现重大成本投入问题，研究制定解决方案。
（二）原煤主体成本管理领导小组职责
根据矿成本管理政策和办法以及矿下达的原煤主体各项成本控制指标，负责制定年度原煤主体内部成本管理办法，层层分解原煤主体各项成本控制指标，确定原煤主体各专业线成本控制指标、原煤主体基层单位各项成本控制指标，确定回采吨煤工资、材料定额，开掘每米工资、材料定额，生产辅助单位工资、材料定额，确定大型周转材料计划、审批、使用。指导原煤各专业线、基层单位的成本管理工作以及监督检查成本管理规定的落实情况，组织成本专项分析会议，组织编制、审查工作面搬家倒面、大宗材料、大型周转材料投入、修理、租赁投入，针对生产条件发生重大变化，研究制定成本解决方案。
（三）原煤主体各线成本管理领导小组职责
根据矿和原煤主体成本管理政策和办法以及本线各项成本控制指标，负责落实分解本线各项成本控制指标，生产条件发生较大变化，有权根据生产实际情况在本线月度成本控制总额内进行内部调整，指导本线基层单位的成本管理工作以及监督检查成本管理规定的落实情况，组织本线内部成本专项分析会议，审查本线各项成本计划，针对生产过程中出现的成本问题，研究制定解决方案。各专业副矿长要加强内部成本控制，每月组织分析本专业成本完成情况，超前谋划，合理控制，确保完成全年控制指标。
（四）原煤基层单位成本管理领导小组职责
负责执行和落实矿成本管理的规定和措施，研究制定适合本单位特点的成本管理办法，将本单位各项成本控制指标层层落实分解到班组（队、工段）以及个人，不断完善成本管理台账，每旬组织成本分析会议，每月进行本单位成本考核，比照矿有关成本节奖超罚规定，实行节奖超罚，并纳入本单位当月工资分配中，确保完成矿下达的成本控制指标。
四、推行四级成本控制体系的作用
（一）适应煤炭生产成本特点要求，完善成本管理体系。煤炭属地下开采，受地质条件、生产技术条件、点多面广线长环节复杂以及安全投入等因素影响，决定了煤炭成本构成具有复杂性、变动幅度大且不确定的特点。推行四级成本控制体系，将成本费用指标分解到原煤主体各线、各基层单位，充分运用各线、各单位技术力量来控制成本费用，适应了煤炭生产成本特点，完善了成本管理体系。
（二）及时有效的监控与考核。四级成本控制体系通过自上而下的各级成本控制以及各级内部成本控制，及时有效的提供了成本信息，将预算与执行情况及时对比分析，为经营者提供了有效的监控考核保障。
关键词:财务管理;成本管控;现存问题及解决方案
一、企业实施成本管控的重要性
随着经济的发展，我国企业在发展过程中所面临的环境更加的复杂多变，企业成本管控难度也随之加大。而企业高效地实施成本管控能够从以下两个方面提升企业整体质量。第一，提升企业资金使用效率。企业实施成本管理最为主要的目的是降本增效，而成本管控的有效实施能够辅助企业更好地对企业发展各个环节资金使用进行规划，保证企业资金能够更高效地投入使用。第二，促进企业内部管理制度的改进与完善。企业在实施成本管控的过程中会对企业成本的使用情况进行更加细致的分析与调查，并根据成本管控数据判断企业管理制度中存在的不足，进而对其进行改进与完善。
二、企业成本管控中存在的问题
(一)企业对于成本管控的认识程度不足现阶段，部分企业在发展的过程中对于成本管控的认识程度不足，认为企业成本管控仅仅是对企业成本进行控制，而忽视企业的发展以及企业资金的高效使用，造成企业成本管控在企业的发展过程中难以发挥其应有的作用。部分企业管理层人员对于成本管控的重视程度不足，没有在企业的成本管控中投入更多的精力与金钱，造成企业成本管控仅仅是按照其他企业的优秀经验进行引入，而没有根据企业实际情况进行改进与完善，造成企业成本管控脱离企业实际情况，难以在企业的发展过程中发挥更大的作用。
(二)企业成本管理目标性不明确部分企业在发展的过程中，企业各个层级人员在进行成本管控的过程中，没有相应的成本管控目标，造成企业在进行成本管控过程中较为盲目，仅仅为了降低企业成本而进行成本管控工作，成本管控的优势难以得到体现。企业各个层级管理层人员在进行成本管控工作的过程中仅仅是从当下角度出发，制定相应的成本管控规划，而没有从企业长远发展的角度进行成本管控的规划，造成企业成本管控工作存在较多漏洞，难以在企业的发展过程中发挥更大的作用。
(三)企业成本管理员工参与度较低企业在进行成本管控工作的过程中需要企业全体员工的参与，才能在较大程度上提升企业成本管控质量。而现阶段，多数企业在发展过程中受到传统观念的影响较强，多认为企业成本管控工作为企业管理层人员的工作或者是企业财务管理人员的工作，对企业成本管控工作的重视程度不足，日常工作中浪费情况也较为常见。
(四)成本管控制度与企业实际情况不符企业在发展过程中需要保证自身成本管控制度与企业发展实际情况相匹配，才能保证企业成本管控制度能够在企业的发展过程中发挥其应有的作用。现阶段，部分企业在实施成本管控工作的过程中，企业成本管控人员仅仅是按照上层要求实施成本管理工作，而没有更加全面地对企业各个部门在成本管控中制度的实施情况进行收集，以及对企业员工对于制度的接受程度进行收集，造成企业成本管控人员难以觉察企业成本管控工作中存在的不足，影响企业成本管控制度的完善程度以及合理性，造成企业成本管控工作与企业发展实际情况脱节，影响企业成本管控质量。
(五)成本管控制度落实程度较低成本管控制度落实程度是保证成本管控质量的重要因素。现阶段，企业成本管控制度落实程度低主要是因为企业在进行成本管控工作的过程中没有对相应的监督制度进行改进与完善，造成企业难以更加深入地对员工的工作情况进行监督。企业在发展过程中，发展规模变大，发展环境更加复杂，而部分企业监督仍是按照传统的方式进行监督，监督难度大，监督人员工作量在不断地提升，难以保证监督的质量与效率。
三、企业成本管控现存问题的解决方案
(一)提升企业对于成本管控的重视程度提升企业对于成本管控的重视程度首先需要提升企业管理层人员对于成本管控的重视程度。企业管理层人员在企业的发展过程中应该充分地认识到企业成本管控在企业发展过程中的重要性与必要性，并建立相应的鼓励制度，达到完善企业成本管控的目的。
(二)明确企业成本管控目标明确企业成本管控目标首先需要将企业成本管控目标与企业发展规划相互结合，利用企业发展规划对企业作出合理预算，并利用预算数据作为企业成本管控目标设定的依据，从而保证企业成本管控目标能够更好地服务于企业发展规划。其次，企业在发展的过程中需要对自身的成本管控目标进行细化与分化，保证企业在发展过程中企业各个层的员工都有相应的成本管控目标，从而保证企业各个层级员工能够按照自身成本管控目标有序地进行发展。最后，企业需要定期对自身成本管控目标进行回顾与分析，找出企业成本管控中的不足，并进行改进与完善。
(三)优化企业绩效管理，提升企业员工参与度保证企业成本管控质量需要企业全体员工的参与。企业在发展的过程中需要对企业员工进行成本管控重要性的宣传，提升企业员工对于成本管控的认识程度以及重视程度。与此同时，企业需要对自身绩效管理进行优化，将企业员工在企业成本管控工作中的配合程度作为企业绩效管理中的组成部分，从而将企业员工的个人利益与企业成本管控质量相互结合，进一步提升企业员工对于成本管控的重视程度，保证企业员工能够按照成本管控要求配合企业成本管控人员工作，提升企业成本管控质量。
(四)建立成本管控人员与企业其他人员直接沟通平台现阶段，多数企业成本管控人员为企业财务管理人员，而企业财务管理人员对企业发展实际情况认识不清是导致企业成本管控不符合企业实际发展情况的重要因素。企业在发展的过程中建立企业成本管控人员与企业其他人员的直接沟通平台，保证企业成本管控人员能够通过沟通平台了解企业其他员工的实际工作情况，并根据企业的实际情况制订成本管控计划。企业员工能够通过直接沟通平台向企业成本管控人员反映成本管控在实践过程中存在的不足，辅助企业财务管理人员对企业成本管控进行改进与完善。
(五)提升企业监督质量提升企业监督质量是提升企业成本管控制度落实程度的重要手段。现阶段，企业在提升自身监督质量的过程中需要从以下两个方面入手。第一，重视监督数据与企业实际数据的实时对比分析，并能够从数据的分析中找出企业发展过程中监督存在的不足，并对其进行改进与完善，保证企业监督能够更加符合企业发展实际情况。第二，建立数字化监督平台，要求企业员工按照要求定期将自身的工作情况进行上报，而企业监督人员能够通过上报数据更加全面地对企业实际发展情况进行监督，提升监督部门的监督质量与效率。
四、结语
随着社会经济的发展，资金在企业的发展过程中起到更加重要的作用。企业需要不断地提升自身资金管理以保证企业资金能够在企业的发展过程中发挥更大的作用。而成本管控是企业资金管理中的重要组成部分，企业需要不断地对自身成本管控进行改进与完善，以提升企业资金管理质量。
参考文献:
［1］刘晓丽．精细化管理在企业成本控制中的应用分析［J］．内蒙古科技与经济，2017(12):14．
关键词：建设工程；施工质量；问题；控制；解决；方案
随着社会迅速的发展和进步，众所周知，建筑施工企业犹如雨后春笋一样，数量急剧增加，使得建筑市场竞争和负载日益加重。建筑施工企业只有不断提高科学合理的管理水平和最大限度降低工程成本，最终才能在残酷的市场竞争中存活下来。所以，建筑施工企业积极推广做好建设工程施工质量问题的解决方案管理势在必行。
建设工程施工质量问题的解决方案和管理源于发达国家的一种施工企业管理理念，它是建设工程中角色分工的细化管理以及监管质量的细化对现代管理的必然产物，要建立在建设工程中常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本逻辑思维的创新管控模式。
所以，如何做好建设工程施工质量问题的解决方案和管理工作，我们着重地通过对建设工程施工质量问题和管理现状进行分析，重点涉及两个方面：一是建设工程施工质量控制和管理所存在的问题，二是建设工程施工质量问题的解决方案和管控对策。下面通过问题肢解后展开分析。
一、建设工程施工质量控制和管理所存在的问题
（一）缺乏过程质量控制和监管机制
一般的建设项目施工中，施工企业往往会考虑成本，在人力、材料等方面进行控制，施工专业技术人员和管理人员的技能及管理水平欠缺，在施工工程中，施工工艺和手法等技能未掌握，士气低落，工作质量很差，未有效设定工作的评核标准或质量的定义，造成员工各行其是，尤其是施工材料和产品与公司质量标准不符，形色不同的角色未能充分发挥管控职能或作用，导致产生较大的质量差异。
（二）轻视于质量管控，过重于成本、工期进度控制
施工企业管理层轻视于质量管控，过重于成本、工期进度控制，这种谬误可谓深入人心，施工企业管理层普遍采用“头痛医头，脚痛医脚”的方法来处理质量问题，其实这就像挤压气球，这里扁了就去挤压，那么此时另一边又鼓了起来，像救火队员一样救火，不防火。这种亲口无疑是阻碍公司进步的最大障碍。导致无用的控制环节、流程多且复杂，几乎没有阶段控制，致质量不良。
二、建设工程施工质量问题的解决方案和管控对策
（一）建立项目部质量的精细化管理和控制机制
在项目部接到施工图纸后，要根据技术要求对整个工程的质量目标分解解读，依照工程质量目标来编制可靠详实的项目质量计划。项目负责人要联合技术负责人和项目参与的技术人员以及施工人员等做好图纸二次会审和解读，利用BIM＼SWOT分析法，来认真编制施工组织设计，充分熟悉规划设计意图和掌握解决技术难点的运用，对于图纸可能存在的错误及遗漏要及时提出，解除疑惑和疑点便于更好地指导施工。
（二）建立施工原材料的验收和审核机制，并落实责任人
建立施工原材料的验收和审核机制，特别是在图纸会审、建筑结构、施工材料等环节，如：在原材料和半成品进场后，由项目部技术负责人、质量员以及监理人员等根据设计和规范要求进行验收，并进行复检，合格后方可使用。落实管理责任，将责任具体化、明确化，并要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作日清日结，每天都要对当天的情况进行检查分析，发现问题及时纠正，及时处理。
（三）建立施工质量阶段控制和验收机制
建立施工质量阶段控制和验收机制，工程项目投入开工前，根据图纸和设计要求，技术负责人和项目参与的技术人员以及施工管理人员要对基层施工操作人员进行充分的技术交底，使其掌握设计意图、施工方法和质量要求。施工过程中，项目部技术负责人、质量员以及监理人员要随时巡检，建立巡检表，由巡检人进行签字确认，当班主管进行稽查来确保落实，进行临时性和最后阶段检查，然后消除质量隐患和次品。项目部技术负责人和项目参与的技术人员以及施工管理人员对工程质量要从每个阶段抓起，施工前须有交底，施工过程中须有检查，完成施工后须有验收评定。工程项目竣工后，要建立回访服务小组，组织相关技术人员定期回访和巡视。一旦发现质量问题，需及时组织维修技术人员立即对其进行维修，并提交维修服务单据交由业主签字确认。
（四）利用“动态控制法”进行持续改善，可持续发展
通常施工企业中施工质量控制管理的价值唯有铭记在高层管理者局部人员中，只有通过高层率先积极参与及承诺，并且组织专业的质量技术管理部门大刀阔斧的推行施工质量控制计划，奖励对施工质量控制有功劳的人员，施工企业定期组织技术负责人、项目参与的技术人员和施工管理人员及基层施工操作人员参加施工质量的培训，将全员质量意识提升，并持续不断的执行和改进、改善，实现PDCA的质量审计循环管理模式，积极面对变化莫测的外部环境，这样质量管理才能真正得到可持续发展和落实而非流于形式。
三、结语
当前建筑工程施工企业中施工质量控制管理是整个项目运行的核心工程，它的精髓就在于把握好质量特性、建立质量控制管理体系，充分应用BIM＼SWOT分析技术，为施工项目形成核心竞争力和创建品牌奠定基础，主要的实现手段是需要全员参与并运用先进的管理方法来科学管理、效益、全面和可持续发展，依然是依赖于施工质量管理的强大支撑，才能起到施工质量控制管理的根本作用。（作者单位：中亿丰建设集团股份有限公司）
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异地扩张催生管理蜕变
相较于其他连锁零售行业，烘焙连锁企业的经营业态更为复杂，企业运作往往涉及采购、库存、销售、生产、配送、加盟、会员、预定、门店加工、门店管理等产业链的上下游。因此，要想摆脱同质化束缚、在激烈的市场竞争中脱颖而出，烘焙连锁企业需要比其他竞争者更快地获取各种经营参数与相关信息，并且更迅速精准地分析和处理整体门店运营数据，这就要求信息化触角延伸至企业管理的各个层面。
从这场雄心勃勃的管理转型拉开大幕之初，味多美便制定了明确的运营精进目标：加强总部对门店的运营管控力度，使店面库存清晰可控，业务流程追溯简便快捷;优化账务处理机制，加快门店至总部的数据响应速度，财务数据有业务来源支撑 ;通过海量经营数据收集、汇总、整理、分析、挖掘，辅助决策层制定营销方案。显然，味多美希望借助信息化这一竞争利器，优化运营流程、提升运营效率、降低运营成本，并实现前后端一体化管控。
经过严格的考察与甄选，味多美选择了鼎捷易成商贸流通企业整体解决方案，借助其蕴含的科学管理理念，实现260余家直营门店的有效协同运作，以及门店与总部、财务与业务的一体化管理。而通过信息化效能在门店管理、集团化管理层面的全面发酵，味多美的管理能力体系也日益得到巩固，并逐步推动企业走上智慧运营的轨道。
单店盈利 拯救「店铺模式
习惯以门店为载体致使目前许多烘焙连锁企业多以门店扩张的形式达到树立品牌的目的，然后这往往造成单店盈利能力不断下降，甚至出现部分门店亏本经营。不断的开张、关店不但会给企业带来运营成本压力，对品牌价值的塑造也会造成一定的负面影响。味多美深知，保证单店盈利能力是规模扩张的基础，稳定的单店盈利模式更是企业由单店迈向多店的支撑。于是，味多美开始在易成商贸流通企业整体解决方案的助力下，着力打造清晰、透明的门店管理。
如今，味多美各门店对物品实际出数实现了有效控管，彻底杜绝了门店跑单、漏单，为集团化管控提供了精确数据。另外，各门店能够通过POS端及时查询生产、销售、结存报表，不但使得商品进销存管理真正高效透明，门店管理人员也可通过分析此类报表，清楚了解各门店管理漏洞所在，从而改善、提升店面日常的运营管理能力。快速反应的POS端让门店的收银过程变得快捷轻松，不仅间接促进了店面人流量的提高，提升了单店盈利能力，还在无形中改善了客户的购物体验，有效维系并增进了味多美的品牌忠诚度。
集团化管控
同时，味多美依托从前端门店到后端财务、从零售促销到经销渠道的一体化信息化管理平台，彻底杜绝信息断层的出现，实现井然有序的集团化掌控。
味多美在北京、上海、包头同时拥有符合国际标准的现代化中央工厂，集生产、配送、销售为一体。通过易成商贸流通企业整体解决方案生成进销存报表分析，味多美工厂可合理配送各区域内门店货物，最大限度地节省原料，最终达到成本的严格管控。味多美总部统计部门统一接收各门店销售数据，从而减少门店重复做帐工作，统计部门处理店面的账务周期从原先的1周缩短至第2日即可查询，味多美管理层对于门店所有的盈亏也第一时间了然于胸。
另一方面，味多美总部对于各类节庆促销的支持力度也得到极大提升。统计部门可通过易成ERP系统直观分析各门店促销期间每日的销售情况，从而帮助管理层及时调整集团统一化的促销优惠、会员活动等，并可针对各门店的实际情况分析具体做法，有效实现各门店差异化经营。而当每日的数据保留在易成ERP系统中并形成海量数据后，味多美的决策层便可通过甄选历史数据，了解明星产品销售趋势、门店利润贡献分布等关键经营数据，从而掌握市场脉动，做出及时有效的市场决策。海量数据的提炼与分析还可协助味多美进行能力移转和方法提炼，提升并加固单店复制能力和异地扩张能力，为未来数百家门店的快速、规模化复制扩张奠定坚实的基础。
全新经营模式挑战
当前，长期极度依赖地面营销的传统烘焙企业纷纷抢滩网购市场，互联网营销已然成为一片通路的蓝海。充分整合并利用传统线下门店资源的网络销售，对于烘焙连锁企业而言，不仅意味着新通路拓展带来的全新盈利模式，更是对原有经营模式的有益补充。21CAKE等一些烘焙品牌甚至将互联网营销这一新模式作为核心战略，来调配企业的内部资源。即使有线下终端的开拓，也是为了配合网店，并发挥辅的服务职能。依托于网络平台的轻资产化运营业态成为本土烘焙行业的重要走势已毋庸置疑。
如今，包括味多美官网旗舰店等垂直平台的开设，团购等借力第三方平台的销售模式在内的多项“触网”行为都在悄然进行中，随着门店地图不断辐射全国，资产网络化运营能力逐渐成为味多美现在及未来的运营能力重心。
易成商贸流通企业整体解决方案将提供各渠道独立的经营支持和消费者的统一管理，帮助味多美无限贴近客户，传导企业独特的品牌格调。可以看到，本土烘焙行业的整体经营业态由个体工商业即家庭作坊，逐渐向中央工厂供应、连锁加盟体系演变的态势已不可逆转，和零售业、餐饮业一样，烘焙门店正以铺天盖地的规模迅速成长。
改造进行中
目前，味多美项目正处于如火如荼的二期实施中。由于味多美门店众多，为保险起见，业内厂商惯用“并行”的实施方法，即在一段过渡时期内，让操作者一边使用信息系统，一边用手工方式工作，保证操作人员不会因为不熟悉信息系统而耽误了正常工作。然而，考虑到操作人员不熟悉新系统会在实施初期抵制新事物，“并行”的实施方法则会为他们提供各种各样的理由拖延使用。
关键词：工程造价；控制问题；对策
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A
1概述
在施工的过程中，企业在工程上的资金投入要有一个客观的数据展示和分析，为企业中的财务部门提供一个科学有效的参考依据，以此使得企业的投资者可以对企业的运行有一个明确的掌握。在对工程的造价控制中，如果对成本的计算偏高，那么在利润上就会相对较小，对于可以分配的利润就比较有限；相反的，如果在工程造价控制中，对于成本的计算太少的话，那么在利润上就会过高，从而导致在对利润进行分配的时候会有空虚的现象，而实际上却是亏损的。由此可知，采取切实有效的措施控制工程造价成本是目前的当务之急。
2.工程造价各阶段的常见问题
2.1设计构思阶段的问题
在工程的设计方面，设计人员对实地缺乏必要的调查研究，信息无法及时提供给造价人员，同时预算估价人员更是缺乏对实地情况的调查，存在着对工程理解的片面性，从而做出的估价数值也具有片面性。另外则是设计人员在设计过程中对成本的控制认识不够，在设计过程中不仅要求产品具有较好的领先技术，还要有安全可靠性，同时对设计过程中产品的经济性能一定要控制好，设计中的各方面因素都可能导致工程的造价不合理，因为设计完成的产品各相关的材料及工艺等就基本定型了，确切一点说设计时成本的控制占工程造价成本控制的大部分。所以在设计过程中做好经济性和技术性的很好结合，是控制工程造价的前提条件。
2.2招投标阶段的问题
由于我国的招投标环节还不够完善，所以在招投标过程中不合理的竞争大量存在。一些客观因素和建筑单位对利润最大化的目标，导致在招投标环节上有违规的情况出现，同时招投标中的不合理情况会直接导致工程造价的结果，也会为施工中的各种质量埋下隐患。
2.3施工过程中的问题
其问题主要有四点，第一是工程造价控制目标的制定落后、缺乏严谨性、存在许多不合理的情况；其次，是建筑方对于材料价格的管理方式过于陈旧，对于材料的需求预算不科学，采购时机不恰当，加上当前建设市场材料价格较为混乱，采购价格有失正常水平，不良商贩从中获利，建筑工程成本60%-70%的材料费用将因此失去控制。第三，企业施工方法陈旧、落后，未能使资源配置达到最优化，造成人力、物力、财力的巨大浪费，也会致使工程造价升高。最后，施工方为了获取更高利润频繁进行设计变更，加大工程量。
2.4竣工结算阶段的问题
施工方编写工程结算书大多有拔高的现象、高套取费标准、高套制定单价，以达到提高工程造价的目的。在竣工结算方面的另外一个问题就是，施工方对于项目变更签证里增加的部分多计和抬高单价，而对那些减少或没有的部分，就少计或不写入结算书中，需建筑单位核查人员去发现，十分被动。据调查报告表明，对施工方的结算核查核减率通常在15%-25%上下浮动。
3.工程造价控制中出现问题的解决方案
3.1设计阶段的解决方案
控制设计构思阶段造价有三种常见方法。第一， 将方案进行综合设计。以可行性为原则，进行设计，达到技术领先，安全实用、功能齐全，经济性强的要求。一般使用设计招标投标的方法，以综合评估设计方案的优劣与否。第二，实行限量设计。限量设计须以可行性为原则和投资预算控制初步设计，根据批准的设计方案，总体概括预算施工图纸设计及控制技术设计。第三，设计审核。成立相关的核查监管部门对设计方图纸样稿进行细致的核查，避免劣质设计。
3.2招标投标的解决方案
建筑方清楚工程招标投标期间的各阶段基本数据资料的底数，具备了基本常识，才能对投标者的报价给予评定审核，在评标和签订合同占据主动权。除此之外，拥有拆穿投标单位在投标过程中常用的手段的能力，也有助于完成对投标书的审核评定工作，诸如重复计费，把经过综合因素考虑形成的材料单价再单独列出其中一项；施工方也经常采用不均衡报价的方法，比如为了方便资金的运转，将容易快速结账、收款项目单价制定高一些，如开办费、基础和土方等项目，对尾期工程抹墙灰、油漆喷涂、电气安装等项目的单价制定相对低一些；预计以后可能会加大工程量的项目，将单价升高，转而对预计工程量会减少的项目适当降低单价。
3.3施工问题的解决方案
为避免在施工过程中设计的不断变更，让投资产生巨大浪费，因此增强对设计更改工程量和内容的审查监督是非常有必要的，是施工阶段对工程造价进行控制的有效手段。与此同时，施工单位应建立相应的合同索赔管理负责部门，给予项目部及时正确指导。
3.4竣工阶段问题的解决方案
（1）实地勘察和竣工资料。
基本的竣工资料一般有结算书、竣工图纸、相关签证和会议记录以及书信等，尤其要留意竣工图是否与业主实地勘察核实和实际施工经现场监督状况相符。
（2）关于争议问题。
当合同双方出现意见分歧的情况时，建设单位应通知有关负责人员，针对现场实际情况做出陈述，清楚基本情况后，建筑单位内部开会议，达成统一意见后，和负责总承包的施工单位进行沟通洽谈。
结语
随着市场经济的快速发展，建筑企业进入了发展的黄金时期，建筑企业虽然有好的市场环境，但在自身经营过程中还需要对工程造价进行有效的管控，来增加企业在工程中的收益，从而保证工程项目的目标实现。工程造价在工程项目实施过程中有许多不确性因素，会导致与预期结果有较大的出入，所以为了控制工程造价，系统而全面地对工程项目进行管控是十分必要的，以促进我国工程造价控制工作不断向前发展。
参考文献
[1]朱振军.控制工程造价的问题与对策[J].职业技术，2004（05）.
