时间：2023-09-08 17:13:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇全流程风险管理体系，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为有效贯彻国资委“管理提升”要求，南方电网公司在2013年的工作会议上，将全面风险管理体系建设列为2013～2015年工作重点，并明确了全面风险管理框架。同年，广东电网公司在深化创先工作总体方案中提出了2013～2015年全面风险管理总体创先关键举措。全面风险管理体系建设工作已经成为了供电企业提升管理水平重要内容，但是目前全面风险管理工作在供电企业中仍然缺乏成熟有效的建设方案。针对目前的情况，江门局认真学习《中央企业全面风险管理指引》，结合南方电网关于全面风险管理的要求，研究与探索了江门局全面风险管理体系建设方案。江门局通过建立风险数据库、制定风险应对策略、健全风险管控机制和风险管理评价机制等措施，建立起一套运转有效的全面风险管理体系，并获取了丰富的风险管理实践经验和理论成果。
2全面风险管理工作现状诊断
随着创先工作的有序开展，江门供电局在安全生产风险、财务与经营风险、法律风险和廉洁风险四个领域开展了专项风险管理工作，但是对比全面风险管理的要求，仍然存在以下不足：
2.1风险体系覆盖的全面性有待提高
江门局虽然在安全生产风险、财务与经营风险、法律风险和廉洁风险四个领域开展了专项风险管理工作，但并未建立覆盖全部领域的全面风险管理体系框架，如战略、市场和公共关系等方面的风险仍缺乏有效的管控措施。
2.2专业风险管理的协调性有待加强
目前，江门局安全、财务与经营、法律、廉洁四个领域已经开展专项风险管理工作，但是各领域之间的管理工作尚未有效的统筹协调。专项风险管理工作由各专业部门牵头开展，各专业领域之间交叉和重合的风险管控工作尚未得到有效统筹。随着全面风险管理体系建设工作的不断开展，战略风险、市场风险、公共关系风险也纳入风险管理的范围，自此风险管控涉及专业面更广泛，如果各领域之间缺乏系统运作和协调性，这七大类风险管控就会显得杂乱无章，无法全面管控。
2.3风险数据库的实用性有待提升
各专业领域的风险数据库只是对风险信息进行了简单的罗列，具有大而全的特征，不适用于日常工作。目前各专业领域都识别出大量的风险点信息，但是对于一些真正影响企业决策、安全生产、经营策略的重大风险，没能制定切实有效的风险应对措施，导致风险数据库只是风险点的累加而实用性不强。
2.险文化建设的有效性有待加强
风险文化和风险意识的建设水平不高。目前，江门局风险管理文化氛围亟需提升，部分人员对风险管理不够积极主动，对于风险的危害性、易发性不够重视。各领域风险文化建设举措执行力不强，存在走过场的现象。此外，风险管理人员的专业知识和管理能力也有待加强。
3全面风险管理体系建设
针对现状诊断中发现的问题，江门局以公司战略为导向，在公司董事会领导下，按照“统筹规划、探索创新，专业归口、分级负责，全面覆盖、规范运作”的原则，参照公司一体化管理的规范要求，坚持“整体部署、分专业分步实施、逐层推进、持续改进”的思路，建立了一套既符合一般风险管理要求，又符合电网行业特征，既符合国资委风险管理要求，又具有南网特色的全面风险管理体系框架。
3.1全面风险管理框架
全面风险管理体系由风险管理组织机制、风险管理规范化机制、风险管理运作机制、风险管理信息系统、风险管理文化五部分组成。
3.1.1风险管理组织机制。指公司全面风险管理工作的主要参与主体以及各自的职责权限划分。公司风险管理组织应包括董事会、风险管理委员会、风险管理办公室、风险管理专业小组、审计部、下属分子公司等各主要参与主体。
3.1.2风险管理规范化机制。指运用一体化工作方法，对风险管理相关工作进行结构化设计后形成的规范化管理机制。该机制包含了风险管理工作的业务分类、流程设计、管控策略、统一规范策略和一系列规范性文件。
3.1.3风险管理运作机制。指各级单位在组织职责要求和规范化要求的指引下，于业务过程中执行风险管理基本流程并产生成果的过程。风险管理运作机制要求公司各级单位在清晰的职责划分和协同下，在业务管理PDCA循环中，开展风险识别、评估、应对、监督等工作，并形成风险库、风险评估结果、风险应对方案、监督评价结论等成果。
3.1.险管理信息系统。指公司用于支持风险管理工作的信息系统。公司风险管理信息系统应与业务应用系统结合，具备风险信息的采集、存储、加工、分析、传递、报告等功能，支持风险识别、评估、应对、监督等风险管理流程。
3.1.5风险管理文化。指公司各级员工对待风险的价值观、理念、态度和行为方式。公司风险管理文化应承接公司整体文化体系，覆盖上下各级员工，将风险管理转化为员工的共同认识和自觉行动。
3.2全面风险管理组织机制
江门局按照风险管理要求，结合工作实际，设置风险管理组织机构，为风险管理工作提供组织支持。全面风险管理组织机构包括全面风险管理委员会、全面风险管理办公室、风险管理归口部门、业务部门和监督部门。
3.2.1全面风险管理委员会。成立全面风险管理委员会。全面风险管理委员会由局领导担任主任，成员由部门主任及县（区）分子公司主要负责人组成。各县（区）分子公司需按照市局要求成立全面风险管理委员会。主要职责：（1）统筹领导全面风险管理体系建设与评价工作；（2）审批风险管理方面制度和流程；（3）审批并签发风险环境分析报告、风险管理工作年度计划、全面风险管理报告、全面风险管理监督报告；（4）审批重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制以及重大决策的风险评估报告；（5）培育风险管理文化，推动风险管理信息系统的建设；（6）审批、决定全面风险管理中的其他重要事项。
3.2.2全面风险管理办公室。全面风险管理委员会下设全面风险管理办公室，挂靠在企业管理部，全面风险管理办公室主任由企管部负责人担任。各县（区）分子公司全面风险管理办公室设在办公室或综合部，全面风险管理办公室主任由部门负责人担任。主要职责：（1）组织风险管理归口部门开展全面风险管理体系建设与评价工作；（2）组织风险管理归口部门制定、完善风险管理相关制度与流程；（3）组织风险管理归口部门开展风险环境分析、制定全面风险管理工作计划、编制全面风险管理报告；（4）组织风险管理归口部门制定跨领域重大风险应对策略及方案；（5）指导、监督风险管理归口部门开展风险管理工作；（6）组织开展风险管理绩效考核工作。
3.2.3风险管理归口部门。按照“专业归口”管理原则，市局风险管理由七个风险管理归口部门负责，各风险管理归口部门分工详见表2，县（区）分子公司风险管理归口部门详见表3。主要职责：（1）按照全面风险管理体系建设要求，落实专业领域风险管理工作；（2）指导、组织业务部门进行风险环境分析；（3）负责专业领域风险管理工作计划和方案的制定、组织实施、监督评价工作；（4）组织制定专业领域重大风险管理策略和应对方案；（5）指导、组织业务部门进行风险自我控制，执行风险管理基本流程；（6）负责开展专业领域风险评价工作，撰写专业领域风险管理报告。
3.2.4业务部门。业务部门在风险管理归口部门的指导下开展风险管理工作，业务部门应指派一名风险管理联络员作为风险管理归口部门在业务部门的联络窗口。主要职责：（1）配合风险管理归口部门制定风险管理工作计划；（2）落实风险自我控制，执行风险环境分析、风险识别、风险评估、风险应对、风险监控等活动；（3）配合制定重大风险管理策略和应对方案；（4）配合开展风险管理评价工作，配合编写全面风险管理报告。
3.2.5监督部门。监察审计部作为全面风险管理工作的监督部门，主要职责：（1）研究提出全面风险管理监督机制，制定风险监督相关制度；（2）制定全面风险管理监督方案，并组织实施；（3）按照风险管理委员会统一部署，对业务部门风险管理措施落实情况进行监督；（4）根据监督情况，编写风险管理监督报告。
3.3全面风险管理规范化机制
为规范全面风险管理工作，江门局制定了各类工作指引和全面风险管理体系评价标准。
3.3.1制定《全面风险管理指引》。为推动全面风险管理体系建设，提升风险管理防范和控制能力，江门局根据国资委《中央企业全面风险管理指引》的相关规定，按照网省公司全面风险管理工作部署，结合风险管理实际情况，制定《全面风险管理指引》。指引遵守以下原则：（1）全面控制原则。将风险管理与生产经营活动相结合，实现全员参与、全领域覆盖、全过程监控；（2）突出重点原则。以重大风险、重大事件（指重大风险发生后的事实）和重要流程的管理为重点，开展全面风险管理工作；（3）有效落地原则。全面风险管理工作开展应与其他管理工作紧密结合，力求把风险管理的各项要求嵌入日常业务流程及管理规范，确保实效落地；（4）成本效益原则。风险管理工作开展与风险应对措施制定应兼顾成本与效益，实现成本与效益的平衡。
3.3.2制定风险管理各项工作指引。编制《全面风险管理组织机构设置及工作指引》《绩效考核工作指引》《基于风险管理的岗位职责表梳理工作指引》《基于风险管理的制度流程修编工作指引》《全面风险管理信息沟通机制工作指引》。各项工作指引为全面风险管理工作的落地提供指导和规范。3.3.3制定管理体系评价标准。江门局按照全面风险管理体系建设要求，运用风险管理评价理论、成熟度理论，建立了全面风险管理体系评价标准。
4结语
一、商业银行个人住房贷款业务的风险识别
1.信用风险
首先,在个人住房贷款业务中,由于我国目前个人资信体系不完善、贷款期限长等因素,存在较多不确定性,将面临较大的信用风险。个人住房贷款业务信用风险涉及开发商、借款人两方面。来源于开发商的信用风险是一些开发企业所开发的项目出现资金困难,便串通亲友或他人向银行申请个人住房贷款,出现以虚假销售套取银行按揭贷款的“假按揭”,将贷款作为项目融资。而来源于借款人的风险则在于银行对错款人还款能力的判断仅依据借款人提供的收入证明,而对借款人的家庭支出、负债情况、信用记录等基本情况无从了解。另外,一些个体户提供的纳税证明或工商管理费也不能真实反映其收入状况,都增大了对借款人还款能力测算的难度。
其次,在房地产发展上升期,住房的投资功能与价值凸现,一人购多套房的比例上升,商业银行个人住房贷款业务中也出现了“一人多笔贷款”的现象。一旦楼价下降,部分以楼供楼的借款人就可能无法偿还贷款,产生贷款风险。
此外,在二手房贷款中,房屋买卖双方串通好,故意抬高房价,造成贷款实际上的“零首付”,另外还存在个人恶意用假产证、假抵押骗取银行贷款的情况。
2.操作风险
由于实际操作中银行无法对个人贷款客户进行深入的调查,而且个贷市场竞争激烈,一些基层银行重营销,轻管理,有的规章制度不落实,致使一些银行工作人员因疏忽失误产生控制风险;还有个别银行工作人员违规或内部作案造成道德风险,如“假按揭”等。这些都给个人住房贷款业务带来重大隐患。
3.市场风险
在个人住房贷款业务中,贷款一般都是提供房地产抵押,但是受房地产宏观市场的影响,也面临着较大的市场风险,特别是主要依赖于预期收益而支撑的投资性购房以及期房按揭,面临着更大的市场风险。市场风险具体体现在房价波动风险、政策性风险、流动性风险和利率风险。
4.法律风险
法律风险是由于现有法律环境的限制给银行贷款带来的潜在风险。由于我国现有立法、司法、执法等制度及相关配套措施的缺位,法律风险正严重影响着银行维护自己的正当权益。如商品房买卖合同被确认无效或被撤销、解除时法院会根据有关条例支持当事人解除商品房担保贷款合同。如此一来,银行与借款人签订的抵押合同也随之解除,“假按揭”的借款人可以籍此名正言顺地逃脱法律的惩罚,而善意的银行却要承担贷款损失的风险。
此外,由于我国大陆地区目前还没有建立个人破产制度,因此给个人住房逾期贷款的追偿带来很大困难。司法实践中,银行虽然赢得了官司,但在执行阶段往往因借款人无处居住而无法有效行使抵押权。
二、防范商业银行个人住房贷款业务风险的几点设想
1.构建个人住房贷款风险体系
为适应房地产金融业务发展趋势的需要出发,商业银行个人住房贷款业务需要构建一套全流程、全方位、全效性的风险管理体系,从贷前、贷中、贷后各个角度出发来实现银行的竞争优势和承担的风险一致。
所谓全流程是指个人住房贷款的风险管理应覆盖从个贷发放到最后贷款的收回的各个环节、整个流程。包括贷前筛选流程、贷前审批流程、贷款发放流程、贷款回收流程、不良贷款处置流程。在新的风险管理体系结构中,基层支行主要从事贷款的营销和发放工作,加大业务延伸和拓展力度,即前台实现分散化经营,贷款的后续管理主要由分行统一执行,即后台实行集约化、规范化管理,从而实现前台后台分开。这样的管理体系势必需要对现有的经营和管理模式进行一次流程再造。
所谓全方位是指在贷款风险管理的各个流程中,都需要从不同的角度全方位评价贷款的风险,消除风险管理的盲区,全方位的风险管理意味着不仅仅在关注已经出现逾期的客户,更要关注正常贷款的潜在风险,从源头上控制不良贷款。主要从以下几方面着手:(1)风险预警识别;(2)正式不良贷款催收。
所谓全效性是指风险管理体系的构建最终要体现管理的实效,因此在设计流程和区分客户及产品风险的基础上,还要综合考虑整个体系的效用和效率。
2.个人住房贷款客户风险筛选
为了实现上述个人住房贷款新的风险管理体系的设想,目前需要解决的有两大问题,其一是对客户风险的筛选,其二是贷后管理的集中。
目前,许多银行在贷款审核中虽然有“个人住房贷款借款人资信评估表”,对借款人进行综合打分,但在基本符合条件的情况下,为做大业务,信贷员趋向于对客户打高分,贷款成数趋向于最高限额,无形中消除了贷款产品和业务政策对不同客户的差别性,无法对不同客户的风险进行有效的区分。因此,为控制客户贷款的进入风险,我们需要对客户进行更加细化的风险分析,在完善现有客户信用评价方法的基础上,通过量化分析和经验分析的结合,设计出一套更加全面、更加有效的客户筛选标准。
关键词：企业 全面风险管理 内部控制 体系
一、全面风险管理和内部控制概念
（一）全面风险管理的概念
全面风险管理是一个持续的实施过程，紧密结合在企业经营战略的设定之中，是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的协作执行，应用于企业的战略制定和企业的各个部门及各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。
根据企业管理层经营的方式划分，全面风险管理包括八个要素，内部环境识别、制定经营目标、企业风险评估、经营事项评估、风险应对方案、风险控制措施、信息获取与沟通以及风险效果监控，上述要素之间相互关联，相互协作，始终贯穿于企业生产经营活动中。
（二）内部控制的概念
内部控制是一个动态的全过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。
笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。
二、全面风险管理和内部控制的关系
全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。
（一）管控实施主体一致
从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。
笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。
二、全面风险管理和内部控制的关系
全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。
（一）管控实施主体一致
从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各员工，其管控主体为公司全体员工，为公司战略目标实现提供合理保证。
（二）管控范围相互包含
从管控范围上看，企业的内部控制体系是企业全面风险管理体系中重要的组成部分之一，而内控体系建设的动因则来自企业对风险的认识和管理。内部控制是管理的一项职能，而全面风险管理贯穿于企业经营管理过程的各个方面。
（三）管控视角侧重不同
从管控视角上看，全面风险管理强调通过前瞻性的视角去积极应对企业内外各种可控和不可控的风险，侧重于战略、市场及法律等领域。而内部控制主要通过防范性的视角去降低企业内部可控的各种风险，侧重于财务和运营。
（四）管控目的存在差异
从管控目的上看，企业通过对全面风险管理的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险及合规风险等多项风险进行分析、评估获取机遇，规避或预知影响。而内部控制则没有对风险和机遇进行明确的区分。
综上所述，能够对风险包括风险偏好、风险应对策略、风险零容忍度等战略要素，进行准确全面的度量和评估，建立初始信息框架，是全面风险管理工作流程起始点，因此，要确保企业在风险偏好及运营发展战略方面保持一致。内部控制则是在对企业内部风险和机遇分析的基础上，提出各种应对措施及方法，内部控制措施其必要性与风险系数呈正相关的关系，并依据风险内容制定控制机制与实施，企业在生产运营管理中，通过使用具体的内部控制措施的有效工具，对各类风险进行控制、评估，从而监控管理潜在的各类风险爆发隐患。
三、企业内部控制体系实施
随着国家有关部门和资本市场监管要求日趋严格，以及全面风险管理与内部控制理论的特性，为企业建立风险管控体系提供了指导依据。同时，将风险管理理念列为管理重点，以有效的内部控制为基础，科学融合了现代企业管理体系中的风险管理理念，促使企业充分审视、完善和加强自身内部控制管理工作。
建立以风险管理为导向的内部控制体系，从而不断提升企业自身的风险管控能力，其发展历经了SOX内控体系到全面风险管理内控体系演进的过程。
（一）基于财务报告相关基础的SOX内控体系
初步建立以《萨班斯》财务报告为基础的一套内控体系，主要关注内控组织和制度的建设，完成体系的搭建，内外部审计中，均顺利过关，遵循工作总体有效，主要建设效果如下。
1.搭建内部控制体系组织架构和体系
内控体系从组织架构上实行两条线管理机制。一方面，财务部门作为内控职能管理部门与业务部门（虚拟团队）作为运动员，分别负责公司内控体系的设计和执行；另一方面，内审部及外部审计师作为裁判员，负责内控体系的监督和检查。
按照内部控制建设目标和原则，通过统一、规范、系统化的与财务报告相关的内部控制体系制度的建设，完善了基本的内部控制设计，业务流程范围覆盖了企业所有业务部门，形成资本性支出流程、收入和计费业务流程、存货管理流程、营运支出业务流程、货币资金管理流程、固定资产和无形资产管理业务流程、人工成本管理业务流程、会计和财务报告、筹资业务流程、关联交易业务流程、法律法规遵循业务流程、税务管理业务流程及信息技术整体控制等十三大主要内控流程及关键控制点，形成内部控制手册和矩阵。
2.梳理规范业务操作
梳理及规范了业务执行层面各类操作，实现了风险评估、制度设计、业务执行、监督报告的闭环管理流程。通过业务访谈及专业判断进行了业务流程的风险评估，通过内控文档的优化更新及内控制度办法的建立完善了制度设计，通过明确落实关键控制点责任部门和责任人保证执行落地，通过内外部内控审计测试及业务自查加强了监督检查力度，通过定期内控体系建设情况报告形式明确了管理要求。
3.提升风险管理意识
通过结合基于财务报告相关的内控建设初步的风险管理体系，深化了内控的管理细度，实现了将与财务报告相关的内控要求融入日常工作，与业务运营融合，提升了业务执行效率与效果，增强了风险管理意识。
4.内部控制落实
企业通过部门层面内控常态化管理项目的实施，将公司层面的控制落实到部门层面，控制的执行更加明确，转换部门角色，把部门由受控主体转变为控制的主体，形成部门内控闭环管理体系，实现部门内部控制的建立、执行、测试及跟进闭环管理，将控制真正融入到日常工作之中，避免内控管理与生产管理“两张皮”。同时，建立并完善内部信息沟通渠道即内控月报制度，内控月报涵盖了各部门日常工作中涉及的相关内控工作，实现与公司内控职能管理部门财务部的有效沟通。
5.加强内控执行监督
为加强对内控业务执行的监督力度与执行效果，设置考核体系和评价体系，企业采用了将内控业务执行监督纳入公司各部门关键绩效指标考核体系的方式，以加强业务部门对内控管理工作的重视程度；在日常监督检查方面，采取了部门层面内控闭环管理体系，通过明确各部门内控自测要求，促进业务部门开展自测，并与内外部审计等检查实行有效衔接，主动发现风险，从而达到关注重点、聚焦实质的目标，将内控风险管理工作和业务管理工作有机的结合在一起。
（二）以风险为导向、面向业务运营的全面内控体系
开展企业层面的风险评估，编制全面风险评估报告，全面优化SOX内控，梳理、搭建业务风控框架，以风险管理控制为核心，面向生产运营内控体系逐渐过渡到以风险为导向的内部控制体系建设，建立全面内控体系，其主要效果如下。
1.搭建业务框架
内控体系框架不再以存货、资金等会计视角为主线，而是从市场营销、采购等公司具体业务视角搭建。同时，从全生命周期出发，在各关键环节设置数据稽核的控制要求，区分实物管理和数据管理采集稽核样本，从而加强全流程的风险管理控制，提升数据真实性。
2.增设关键控制，注重前后评估
一方面，由于业务合作形式日趋多样，多渠道整合营销及联合促销等合作模式对双方资金、资产安全提出了更高的控制要求。如，对于代销商与营业厅合作业务，对代管存货明确了控制措施，明确控制要求；另一方面，结合原则性控制要求，针对具体方式进一步细化控制要求，提高关键环节控制力度。如，对于采购业务，鉴于采购方式及业务流程不同，区分了招标采购、非招标采购与集中采购三类模式，细化控制要求。
根据业务流程进行梳理发现，部分业务流程未明确事前评估及事后监控的闭环要求。基于此，在业务流程评估的基础上，对部分业务流程增加了前后评估环节，提升了效率效果。
3.合并同质控制
通过长期的业务实践来看，对于同类业务，放在不同的流程中，出现了不同业务部门的认识不统一，导致管理方式不一致。通过业务流程的删繁就简，归并整理了同类型业务控制。
4.梳理标准规范
考虑系统维护量增加，效率降低，以及未来的可扩展性，兼顾控制基线要求，适当强化部分控制，为不断增多的系统提供统一、标准的控制规范，统一了各信息系统的整体控制要求。此外，通过梳理与财务报告相关性系统，考虑其是否产生计费话单或生成财务数据，是否传输或存储财务数据，对与财务报告无直接关联的系统不再纳入内控手册矩阵关键控制系统范畴，而是纳入日常管理流程。
5.实施内控系统固化
伴随企业内控管理制度的逐步规范以及信息系统建设的不断完善，内控制度和流程相对明确，内控工作的重心从内控手册矩阵优化转到控制要求的落实执行上。如何通过信息化手段将内控管理制度落实到实际执行中，将内部控制矩阵中的关键控制点在业务系统中予以固化，以建立常态化的内控执行体系，既是进一步改善内控措施执行的效率和效果，又是实现内部控制和风险管理的智能化和标准化的要求。内控固化管理也是顺应持续性审计、惩防体系建设等内外部监管领域发展趋势，并为业务的健康成长和管理效率的提升提供支撑保障。
（三）以全面风险管理为视角的内控体系
遵循COSOII框架的全面风险管控体系，组织开展重大风险管控项目试点，促进风险管理工作与业务的深度融合，主要关注风险评估和风险应对，实现向全面风险管理过渡，不断完善其风险体系和内控体系建设，构建与以全面风险管理视角的内控体系，其主要建设效果如下。
1.深化风险文化
作为企业文化建设的重要部分，企业已将风险管理文化建设纳入企业文化标杆管理体系，从制度层面上保障风险管理文化的建设，并将风险管理与绩效考核相结合，对于不符合风险管理要求、违反商业道德和诚信原则的行为进行处罚，促进风险责任的落实。公司管理层和风险管理专职人员作为传播企业风险管理文化的两种基本力量，分别通过自上而下和由点及面的推动方式，传播公司的风险管理文化。通过风险管理文化建设与培训，风险管理意识日趋深入人心，风险文化逐步形成。
2.构建风险体系
企业以国资委的《中央企业全面风险管理指引》中确定的分类为参考，结合企业行业特点及其实际业务情况，主要风险主要划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险和信息技术风险等六类风险。
全面风险管理工作从上述六类风险角度出发，营造企业自身文化；梳理公司各业务和内外部环节存在的风险，健全风险防范制度，构建风险防范体系。通过与利益相关方的沟通，提升公司形象，加强公司的廉政建设。
首先，企业根据业务发展需求，围绕中心，服务大局，联系实践，落实企业文化规划，完成企业文化发展规划，提升企业文化知晓率和认同度。
其次，企业通过梳理公司业务管理、网络运营等各方面存在的风险点及薄弱环节，提升全员信息安全意识，以风险管理为核心开展信息安全管理工作。
再次，企业通过加强反腐倡廉建设，廉洁自律，强化纪检监察、内审、安全生产、法律和社会责任风险管理，构建全面风险管理体系。
最后，加强利益相关方沟通管理和需求回应，全面提升社会形象。
企业通过上述措施制订执行全面风险管理工作计划，明确责任，评估各项风险发生的可能性和发生后对公司的影响程度，并对风险的重要性程度排序，确定公司面临的各种风险，细化落实相关计划与措施，定期开展回顾总结，监督执行情况、提出改进建议，完善风险管理的闭环管理机制，将风险管理的工作要求与业务运营管理相融合，切实做好日常的风险管理控制。
3.提升管理水平
通过规范业务流程，促进公司精细化管理水平的提升。在以价值为导向的全面风险管理体系建设阶段，实现了风险评估、制度设计、执行、监督检查及报告的闭环管理的新的提升。在以风险为导向的内控体系建设的基础上，通过风险量化分析工具及效益评价开展风险评估，建立风险评估标准完善了制度设计，通过专项风险管理加强执行，建立风险信息数据库方式增强监督检点，通过定期编制全面风险管理报告提升风险管理水平。
4.关注重点风险，内控业务对标
随着企业管理日益精细化，相关内控要求与业务制度也在持续优化更新。在生产经营过程中，运用正向、逆向思维，梳理内部控制制度和业务管理制度，内控制度设计覆盖业务管理全过程，关注重点高风险和舞弊领域，业务制度是内控制度执行依据，内控制度是将业务制度中与内控相关条款归纳、整合。基于此，从内控合规角度出发，查找设计不合规或两者不一致的内容，进而完善内控要求与业务制度，实现全部内控业务流程对标，并将此项工作纳入内控常态化管理工作范围，不断完善内控体系。
上述内控体系特点为，建立企业统一的、标准化的内控手册和矩阵；控制点要求落实到具体部门和责任人，确保有效落地执行；内控管理执行部门和风险管理监督部门各司其职，相互制衡；全面覆盖涉及企业所有业务单元，涵盖生产、市场和管理等各业务线条；采用风险评估的方法，以风险为导向，关注关键环节风险管控；将内控与业务活动的紧密融合，避免“两张皮”；利用信息化手段固化内控要求，充分发挥信息系统优势。
四、未来全面风险管理内控体系的实施建议
（一）将企业风控管理和战略管理结合在一起
战略管理、风险管理是企业整个治理过程中的重要环节，企业战略管理的终极目标是为了实现企业价值的可持续增长，企业价值创造的路径是“股东价值客户价值业务流程核心资源”，所以企业必须具有高效、快捷、有可靠质量的业务管理流程，是企业价值链的形成途径，企业风控管理也应遵循这一路径而展开。这就需要企业结合整体战略规划对本企业的风控管理目标、建设原则、建设步骤及建设蓝图等进行评估、设计与决策，并且企业还需结合已确定的内部控制体系建设规划，审核建设方案和实施计划，监督内部控制管理机制的日常运行和持续改进，从而实现自上而下的风控管理与战略管理相结合的管理机制。
为实现企业战略目标，一方面将风控管理偏好和企业的战略结合在一起，将企业成长、风险和收益联系起来，增加风控反应决策，使企业的经营意外和损失最小化，减少企业生产、运营管理风险盲点；另一方面确认和管理企业的总体风险，合理配置风控管理领域的资源，抓住机遇，针对多重风险提供完整的应对反应方案。
（二）全员参与自主风控
全面风险管理是长期性工作，涉及企业生产和管理整个过程，需要全员上下共同参与实施，也是与日常生产和管理活动紧密相关联的。通过有效运用风险管理和内部控制的相关手段和要求，评估企业关键性业务的状态，避免业务执行和风控执行信息不对称；实行自主动态风控管理，使业务制度涵盖内控要求、业务流程符合内控要求和业务系统固化内控要求，从而不断提升全员风险管控意识，做好重大风险自主评估；增强内控与业务融合度，确保关键业务自主内控合规；深化内控管理信息化的建设，实现内控要求系统自动控制；推动审计发现问题整改复查，发挥审计检察闭环监督价值。
（三）强化风险监控预警，有效完善内控体系
企业的风险监控是风险预警的关键部分，结合企业内外部环境、行业特点，通过一定的评估方法或模型来确定风险监控指标的权重，充分利用统计分析的决策支持、工具和系统，从生产管理多维度入手，如运用年度绩效考核指标分析，监控企业经营业绩、发展效益、网络质量等；通过年度全面预算标杆管理体系，对标分析查找差距，突出价值导向优化资源配置；利用对业财半年报表和日常管理情况分析，监控业财指标，从财务角度进行风险分析和提示；透过月度/季度统计数据，分析企业日常生产经营风险，并将监测动态数据进行统计、分析，得出风险的变化趋势，定期进行汇总提出分析报告，为企业决策和风险管控提供参考依据，也为业务流程和内控体系持续优化提供有效信息，切实起到风险把控作用。
五、结束语
一、现状分析
目前,国内银行大部分盈利都来自于信贷资产。然而,伴随着我国商业银行信贷规模的不断扩张,其贷款风险也日益加大。这对我国商业银行的风险管理体系提出了巨大的挑战。事实上,银行信贷风险我国商业银行授信与信贷管理信息化的思考中央财经大学 陈洋洋是全世界共有的课题,据巴塞尔银行监理委员会对全世界商业银行的调查和分析,银行面临的风险中,来自信用风险的比例高达60%以上。目前,很多银行采用授权、授信业务来对信贷风险进行控制与管理。在发达国家,授信与信贷管理系统不再是一个相对独立的系统,而是融入商业银行整个风险管理体系之中。近年来,发达国家商业银行授权、授信业务的信息化程度日趋提高,出现了很多先进有效的评级方法,其中典型的就是花旗银行。其风险计量水平、参数质量和数据库的完备程度都达到了相当高的水平。从花旗银行信贷风险管理系统结构(如图1所示)中可以清楚地看到,其将风险评级作为信贷风险管理的核心地位,风险评级是银行制定信贷政策、信贷授权管理、贷款审批决策、客户额度授信的基础和核心。
现阶段,商业银行应加强信贷风险控制,这对于保障银行健康快速发展、我国金融体系的稳健运行以及实现金融业的可持续发展具有重要意义。然而,目前我国商业银行信息化程度相对落后,信息系统目前主要应用于操作流程和数据收集电子化两个方面,授信信贷方面比较薄弱,信贷系统大多为单一的台账系统,其作用仅仅是对信贷的等级和信息进行储存。信贷系统的建设不仅与国外先进水平有很大差距,而且,在授信信贷系统中,很多业务都是靠人工操作,大量的不合格人员充斥其间,导致授信风险加大。
二、管理信息化思路
如上所说,现代商业银行需要的是一个全流程的银行信贷管理体系,信贷管理体系能够利用相关风险管理系统产生的风险信息,反馈给信贷管理系统作为风险定价、风险监控和绩效评估的应用,使信贷管理业务信息数据流程化,使银行在信贷业务的风险识别、处理流程合规、事前预警、事后监控、高效处理等方面,获得全面的管理支持平台。
1.银行授信信贷系统建设
银行应用授信信贷系统主要是解决三方面的问题。一是实现银行信贷流程的全面信息化。这样不仅能提高信贷操作流程的整体效率,并且会加强对信用风险、操作风险的预警和预控,从而满足信贷业务经营的需要,满足风险管理的需要,满足监管部门的需要。二是解决信贷流程上各个环节之间信息不对称的问题。通过信贷系统的应用,使相关的信息在流程内所有环节上都可以实现共享,从而为各个环节的决策提供有效的信息和数据支持,减少因人为行为所产生的决策失误。三是通过信贷系统的建设,留存高质量的信贷数据,为风险管理提供数据支持。
2.银行授信业务流程再造
虽然信贷风险管理风险控制方法种类繁多,但信贷风险控制的流程大同小异。一般来说,任何商业银行信贷业务的完成流程都分为以下几步:调查—审查—审批—发放—回收(跟踪监控至到期收回、逾期催收化解、呆账核销),不同业务的操作不在于流程环节的区别而在于各环节技术含量和操作要求的差别。完整的银行授信业务流程(如图2所示)包括以下几个方面:客户调查、受理申请、信用调查及担保品评价、分析审核、贷款审批、通知客户、签约及担保、担保物权登记及保险、拨款转账、事后管理、展期与回收、逾期放款催收等。上面是传统的授信流程图,整个授信的程序中,前面四个步骤至关重要,直接关乎到后面贷款的发放与否。在实践中,责任不清以及决策失误经常会造成后续环节的失误。因此,应该对其进行流程再造(如图3所示)。新流程加强了小组合作,优势互补,项目小组到期评估,完成到期安排,提高了决策效率,提高金融产品附加值,提高创新能力。
3.银行授信管理组织体系建设
银行授信管理组织体系(如图4所示),要严格实行审贷分离,信审人员的意见仅供参考,不作为发放贷款的唯一依据。上级主管部门依据信审人员的意见来综合考虑,做出决策。信用审查部门的组织构架主要包括:总行风险管理委员会、总部信用审查委员会、银行业务总部信用审查部、银行业务总部综合管理部、银行业务总部信贷业务部、银行业务总部市场营销部门、分行行长、分行信用审查委员会、分行信贷管理部、分行信贷产品部门、分行市场营销部门等。在具体授信业务的开展过程中,由市场营销部门客户经理和信贷业务部产品经理组成的项目小组完成授信调查及产品开发。
三、完善措施
1.银行严格信贷发放
目前,商业银行在加强风险管理和提高资产质量方面正面临着新的考验。以前,由于信贷管理不规范,银行形成了大量的信贷坏账。当前,银行所面临的隐性风险日益增多,商业银行首先要做的是根据当前政策、经济情况等及时进行信贷结构调整,及时调整信贷规模,对于信贷投放的行业、企业、具体工程项目、国家政策法规的调整、经济形势的变化等信息,银行要做到及时掌握、具体分析、有效利用,通过压力测试来加强风险预警。此外,应从稳健经营、强化风险控制的角度出发,把增量资金适当投入其他行业风险相对较小的企业。要研究设计适合小微企业特点和要求的金融产品、授信管理和绩效考核办法,培训专门的小微企业信贷管理人员,支持小微企业在推动当地经济发展和扩大就业机会等方面发挥积极作用。
关键词：八位一体；内部控制；实时；管理机制
中图分类号：F279.23 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）29-0183-02
一、电力企业内控管理机制的现状与不足
如今，大部分电力企业已逐步认识到内控制度的重要性，但更多的时候只注重于生产、营销等大环节，忽略了环节之间的机制牵连、业务壁垒等问题。虽然电力企业已开始加强内部控制，但在内控制度建设方面还有很大的提升空间。
（一）业务壁垒
电力企业是由多个部门同时运行发展的，但是部门间存在的业务壁垒为部门协同性工作造成了不必要的障碍。例如，由于电价政策分省实施，各单位营销电价码编制和变更规则不一致，营销、财务应用系统数据结构不统一，无法共享，严重影响了信息的及时性，对企业风险评估、资产管理等方面形成了障碍。因此，进一步消除业务壁垒，实现企业信息资源高度共享、业务融合，必须建立高度统一的业务管理规则。
（二）依法经营、管理体系不够完善
按照电力企业内部管控制度，财务部门主要负责电费收入总账的汇总与管理，营销部门主要负责电费收入明细账的编制和管理。但现如今，营销部门依旧没有成立匹配财务管理需求的机构与人员，电费收入明细账不符合会计核算准则，无法实现账证相符、总账和明细账之间的映射关系。亟须将营销与财务的数据结构统一，实现业务流程规范化，通过统一应收电费收入总账与明细账的核算规则来规避经营风险[1]。
（三）基于八位一体内控实时管理机制的建立
“八位一体”是以流程为基础，将职责、制度、标准、风控、考核、信息、价值作为核心要素建立的协同机制。（1）流程体系与职责体系的融合；（2）流程体系与标准制度体系融合；（3）流程体系与风控体系融合；（4）流程体系与考核体系融合；（5）实物流、信息流和价值流融合；（6）构建业务协同机制
（四）优点
基于八位一体内控实时管理机制与现有的内控制度相比，具有以下优点：一是涉及的内容更加广泛，强调了财务部门与其他部门间的协调与平衡；注重资源的最优配置，减少了职务交叉浪费。二是有利于推进营财一体化体系的搭建，破除各业务协同障碍，深化业务融合，消除业务壁垒这一突出问题。三是着重于对信息要素的利用，强化对财务的实时监督，进一步加快财务集约化的进程。四是注重财务数据治理，提高数据传输共享的准确性和时效性。
（五）设计流程
基于八位一体内控实时管理机制设计流程为：业务分析―流程设计―运行监控―缺陷诊断―持续改进―跟踪审计。
首先，对财务部门未来一年的业务进行计划分析，合理分配给专业人员，由他们完成初步设计；然后，进行人员内部协调，减少职务交叉浪费，达到资源最优配置；最后，确定最终计划方案，并对其执行过程实时监控，如发现问题或者缺陷，可以及时改进，对结果做到实时跟踪与监督。
（六）建设方法
1.管理层加强对内部控制、风险管理意识的重视，并建立内部控制和风险管理工作的领导小组，来全面统筹规划内部控制体系的建设。
2.精简机构设置、优化业务流程、提升执行效率。按照国网公司“三集五大”：人力资源集约化、财务集约化、物资集约化、“大规划”、“大检修”、“大建设”、“大运行”、“大营销”的要求，设置业务部门和业务支撑以及实施机构。
3.构筑内部审计防火墙，积极发挥内部控制与风险管理的监督作用。内部审计承担着企业监察管控职能，在内控和风险管理方面能够发挥独一无二的作用。
4.通过统一认识，凝聚力量，创建和谐共进的文化氛围，打造坚实的内部控制基础。企业文化是指企业在生产实践过程中逐渐形成的价值观、经营理念与企业精神，为整体团队所认同并遵守，以及在这个基础上形成的行为规范。良好的企业文化，不仅可以增强企业凝聚力和竞争力，更能使员工产生主人翁意识，从根源上杜绝可能发生的经济违规的风险。
二、开展风险评估，识别分析经营活动风险
风险评估是企业在经营活动中对相关风险的及时识别和系统分析，用于合理确定风险应对策略。电力企业要开展风险评估，首先要从控制目标相关的内、外部风险部风险正确的辨别开始，并确定企业对应的抗风险能力；其次，需要采用定量结合定性的分析手段，并依据风险发生概率的大小以及其影响比重等众多因素对风险进行分析、评估与排序，以此来明确关注的核心风险与优先管控的风险。
三、采取控制措施，保证企业风险“可控、能控、在控”
企业结合风险应对策略，综合运用以下几种控制措施对各种业务和事项实施有效的控制。（1）不相容职责分离控制；（2）授权审批控制；（3）财产保护控制；（4）预算控制；（5）运营分析控制。
四、加强信息沟通，搭建企业内部信息渠道
电力企业上线实施SAP人力资源管理（HR）、财务管理（FI/CO）、物料管理（MM）、项目管理（PS）、设备管理（PM）模块，并与预算管理系统、综合计划管理系统、安全生产管理系统、营销系统等管理系统有效衔接，来实现业务流带动实物流、资金流、信息流，使电力企业资源管理系统高效运转。对内部环境实行信息化管控，使内部控制兼具人工控制与程序控制相融合的特点。通过将流程重组和固化，以“自动控制”代替“人为控制”，进一步规范业务操作流程；同时以“实时控制”代替传统的“滞后控制”，提高业务处理效率。信息技术可提供有效的检查线索，使稻菔占的触角延伸到原始凭证的所有场所。财务人员减少了人工整理、筛选财务数据的业务工作量，便可与客户单位合作，参与电力企业各项经营活动与经济决策，为企业提供更富价值的服务。
五、设立内部监督，实现内控实时管理与持续改进
电力企业要通过实施有效监督来合理保证内部控制体系的持续有效运行。建立以日常管理为主，定期检查与突击检查为辅的内部控制监督体系。
建立“以防为主”的业务防线，在业务管理中制定相互牵制的制度。各专业部门实施业务领域内部控制，防范本领域业务风险。
建立“以查为主”的监督防线，构建企业内部监督网络，建立主要领导统筹、分管领导主抓、责任部室牵头、专业协同联动的机制。根据外部环境变化和生产经营的需要，财务、审计、监察等部室协同，组织开展各类专项检查，充分发挥财务稽查、审计监督在内部监督的主要作用。
六、建立内部控制体系评价制度，促进内部控制建设不断完善
内部控制体系的设计需要兼顾科学合理性、实施成效性和内部独立性三个方面，以便及时发现问题，提出改进措施，不断完善内部控制。
电力企业可将外部审计公司聘请来评估本企业本年度的内部控制状况。内控评价围绕内部环境、风险评估、信息沟通、绩效考评、内部监督等要素，主要内容包括资金管理、预算管理、采购与付款等方面。
七、主要成效
1.适应电力市场发展要求
任何一个企业都不是孤立存在的。企业经营行为的改变是行业环境因素作用的结果。如今，竞争型的电力市场已经形成，电力企业在外部环境影响和炔抗芾砀母锏淖纯鱿拢实施八位一体内控实时管理机制将提高信息的及时性、资源管理深入性、风险评估全面性等，使电力企业在竞争的激流中稳步前进。
2.适应“三集五大”变革要求
八位一体可以保障“三集五大”体系高效协同运转的管理途径，使“八位一体”协同机制进入一个良性循环，形成企业运营的新常态，重点在“建”，关键在“用”。把“八位一体”作为实现企业出色运营的核心保障，遵循“构、建、管、用”建设路线，坚固、踏实地推进各项工作，可以有效实现“三集五大”总体集成、专业协同、扎根落地等目标。
3.适应资产全寿命周期管理体系要求
资产全寿命周期管理是一项系统性的创新管理工程，建立八位一体内控实时管理机制主要在三个方面适应资产全寿命周期管理体系的要求，分别是安全、效能和周期成本方面。安全方面，有效避免发生电网事故、设备事故和人身事故等；效能方面，运用科学的检修方式及时排除设备隐患，提高资产的使用效益；周期成本方面，精细财务管理，制定严格的成本管理预核算制度。
通过八位一体的内控实时管理机制来适应资产全生命周期管理体系，是实现实物管理和价值管理的有效结合，可以对电力企业的资产在设计、构建、使用、报废系统等方面优化，也可以实现电力企业在资产全寿命周期内发挥最大经济价值与使用价值的最优结合。
结语
随着社会的进步，电力市场的改革不断加强，导致电力市场竞争激烈。但因大规模投资、管理分散等特点，电力企业迫切需要建立完善的内控实时管理制度。八位一体内控实时管理机制的形成，实现了由分散式多职能管理体系向基于流程的统一管理体系的整合提升，符合现代电力企业的内外环境。推动管理职能驱动向流程驱动的转变，提高信息反馈的及时性、资产管理的合理性、风险评估的全面性，并促进信息架构的持续完善以及业务应用信息系统的紧密集成，最终达到电网坚强、资产优良、服务优质、业务优秀的一强三优战略。
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关键词：合同管理;合同全生命周期管理;风险管理
1合同全生命周期管理的基本概念和意义
1.1合同全生命周期管理的基本概念。合同是企业从事民商事行为的书面凭据，决定了企业承担的权利和义务以及是否能在可控范围内有效保障自身的合法权益。合同是企业间经济活动来往的重要依据，贯穿了企业活动的全部过程。经营活动的实质就是合同的履行过程。合同全生命周期主要包括前期的合同接洽、起草，中期的合同审核及签署，后期的合同执行、履约问题、纠纷解决、文档管理、统计分析与后评估等环节。合同全生命周期管理是将合同从准备阶段到终止阶段的上述全部业务纳入合同管理的整个过程，形成系统、动态的闭环管理。1.2合同全生命周期管理的意义。合同全生命周期管理体系的建立和管理系统的应用在实现风险管控的同时，带来了一场管理的传统模式变革，推动了传统管理向信息化和精细化管理的转变，通过优化资源配置，为企业创造更多的管理价值，推动管理不断创新。通过合同全生命周期管理体系的建立，可以帮助企业对合同风险管理思路进行梳理，并基于合同全生命周期管理系统的风险管理运作，将有关业务内容以合同为主线进行整合，进行全面分析和风险识别，在相应节点上设置控制点，达成满足每个节点控制要求的合同流转，从而实现风险管控目标。合同生命周期管理系统的应用和实施，能帮助企业厘清思路和抓住重点，摆脱合同管理烦杂，消耗资源的困境，合同全生命周期管理系统成为企业合同管理中落实各级责任机制的重要且有效的载体。目前，大多数企业通过ERP系统或自身的信息化建设，将各项业务纳入信息化系统进行管理。但是信息关联度不高，相互之间没有或有较弱的制约，成为信息孤岛。通过合同全生命周期管理系统的应用，可将分布于各处的信息孤岛有机联合，实现数据共享，从而充分实现数据或信息间多维度、多交互的相互印证，达到相互制约的作用。在企业经营活动的风险关键点上，制定满足风险控制的制度和有关要求，并通过系统强制实施业务流程和数据信息按制度和要求运转，实现风险管控的目标。
2合同全生命周期管理的风险点
2.1企业合同管理协调配合性风险。合同全生命周期管理应包括前期、中期和后期的各项工作环节衔接、配合和制约。目前有误区认为合同的起草、审核和履行部门相互独立，各管一段，因此相互缺乏沟通。管理环节的割裂使得风险不断提高。合同在定价和谈判时，法务和财务及内控往往没有参与，易出现为追求经济效益而违反国家法律法规及制度的问题。合同在审核时，各审核参与方仅只能就自己的专业角度提出意见或建议，对于一些技术性、专业性的条款缺乏审核能力且对实施的具体条件或要求并不了解或把握，有可能出现单方面一味强调降低风险而导致提出过于苛刻的意见或建议，使得合同不具备可操作性。合同履行过程中若发生异常情况，各部门无法统一同步知悉，给企业带来经济和法律双重风险。企业合同管理协调性及配合性欠缺，于企业内部来说，易造成权力寻租，存在内控漏洞，于企业外部来说，存在合同条款问题及较高的法律风险。2.2企业合同执行过程中的法律风险。大多数企业将合同管理重点放在了签订评审环节上，其过程是静态的，合同管理并不全面。企业没有实施合同履行阶段的风险防控机制，从而对于后续的合同履行，纠纷处理及合同项目评估等环节缺乏过程性管控，使得合同履行环节成为法律风险和经济损失高危所在，企业权益无法保障。2.3企业合规运行性风险。在企业实际的运行过程中，经常会遇到合同倒签或补签的情形，如先实际执行，再签合同或是实际执行过程中补签。这些在法律上，可能对于合同本身的法律效力无实质影响，但是从内控角度来说的话，还是存在合规风险的。比如，合同都需要经过合同评审环节，而且评审部门涉及业务、法务、财务等部门及公司管理层，先执行后补签或实行中补签，都违反了关于合同管理的合规性。另外，对于一些持续性的固定类合同，如事先近到期日前没有及时确认续期或重新招标，则影响企业的日常经营，倘若为了保障服务不中断，而被动倒签或补签，则存在内控管理的合规风险，严重者还可能产生法律风险。2.4企业财务资金管理风险。企业不同的业务板块，涉及不同类型的合同，合同的履行与企业财务资金息息相关。如硬件销售类合同，货物的交付，对方的收货并签收确认，企业的收入确认及债权形成，收款权利的行使等一系列环节将直接影响到合同的正常履行并如期回收货款。如服务类销售合同，如果不实施合同项目的全生命周期管理，则不能及时跟踪并了解合同项目的执行情况，不能按时提请或组织对方验收，从而把控每阶段款项结算的时点，造成不能及时收回款项的风险。对于采购类合同，若不能持续关注整个采购流程，如合同签订，签(验)收和结算条件的达成，就可能给企业带来付款结算风险。固定费用性合同，兼具周期性和持续性，如果没有合同跟踪管理，则不能于合同即将到期时及时提请承办部门清理应收款或应付款，也不能提前做好合同续签的准备，从而给企业财务资金管理带来资金管理风险及经营风险。2.5合同管理人员风险。企业经济活动的多样性，会产生大量不同类型不同模式的合同，涉及众多行业，如购销类、金融类、土地房屋租赁类、办公类、中介类、技术服务及其他咨询服务类等，需要合同管理人员具备丰富的专业知识、逻辑思维和判断能力。目前大多数企业合同管理人员配备有限，大多数不具备相关的执业证书或职称证书，管理水平不高，在法律审核、风险防控及责任意识方面都不够强大，容易产生问题和风险。
3加强合同全生命周期管理的内部控制建设
3.1合同全生命周期管理内部控制建设目标。企业经济活动涉及的合同种类繁多、形式多样且数量较大。如果靠人工手段进行管理则艰苦而复杂，对其过程中的风险识别、防范与监控存在着很大困难。一旦风险发生就会很难挽回。因此从企业内部管理角度来说，必须要求建立一套高效能的合同全生命周期管理体系，该体系能识别、防范和监控合同全生命周期，最大程度的规避风险失控造成的经济损失。3.2合同全生命周期管理内部控制建设思路。合同全生命周期管理的建设思路是将合同管理分为“合同拟制生命周期”和“合同履行生命周期”两个层面。合同拟制生命周期是指合同管理从“档案管理”升级为“档案管理+合同关键信息管理+签署追溯管理”，主要包括合同模板、拟制、审批、归档、变更和借阅板块。合同履行生命周期是指贯通“业务—财务”数据，实现履约的追溯跟踪管理和可视化管理，提升内部管理效率，主要包括收付款计划、采销业务集成、合同结算、合同任务、合同预警及合同风险控制板块。3.3合同全生命周期管理内控建设内容及做法。合同全生命周期管理主要包括：根据企业业务行业特点、商业模式及管理方式等，以企业全面风险管控为目标，建立合同全生命周期管理体系，提高企业管理能力，促进企业的科学、可持续性发展。在风险管控体系框架下，对业务和风险进行梳理和识别并进行分类和评估，进一步对风险进行规划、监控及应对处理。从全局考虑业务流程中的风险，设置必要的控制点，对流程进行改造优化。制定合同管理制度，根据业务特点及其风险点，梳理管理需求为系统软件需求，开发与之相适应的业务及管理软件系统。利用信息系统通过数据跟踪、提醒、统计和分析等手段规范业务，从而为管理提供服务。3.4合同全生命周期管理内控系统框架。合同全生命周期管理的实施需要搭建一套智能的管理平台，该平台目标是可对流程进行灵活设置，可对规则进行自定义，通过对数据的解析及预警发送，全程监控企业运营状况，实现管理需求。其系统框架主要包括三个层面。第一，事务操作层。主要是指合同拟制的工作环节及节点，包括合同模板的新建、审批、使用范围定义和模板填空定义；合同拟制的合同创建、合同信息、合同文本、合同评审和打印；合同签署和归档的用章及存档登记、电子签章和影像系统集成；合同履行的收付款计划、项目执行进度，收付款进度，项目结束；合同变更的变更申请、审批、执行、差异比较和权限控制等。第二，统计分析层。主要是指在第一层级执行记录过程的基础上，进行多维度的分析，旨在为识别风险，评估聚焦。主要包括合同模板使用效率分析，签订情况分析，评审效率分析，变更情况分析，风险情况分析，进度、绩效、交易和财务报表等分析。第三，风险管理层。基于操作层和分析层之上，通过预警定义、预警监测、消息管理、风险处理、风险评审和风险关闭管理等实现风险控制，从而达成合同全生命周期管理的目标和意义。3.5合同全生命周期管理内部控制落地。合同全生命周期管理内部控制建设，包括体系的建立和系统的应用两个方面，都会面临各种各样的困难和阻力。要保障合同全生命周期管理的落地，必须要做实各项支撑工作。合同全生命周期管理要求工作流程必须覆盖整个周期，制度文件应明确各职能部门的职责，要求对合同的全周期负责。考核监督是检验和保障工作效果的手段，对于合同全生命周期来说，考核和监督应当覆盖全过程，在考核标准的制定上，针对各环节的重要性，分各层级分类别设置标准并进行考核。通过评比，促进整体管理水平得以提升。合同管理的执行者和推动者是全体成员，企业应采用会议、培训和现场指导检查等方式加强队伍建设，促进合同全生命周期管理模式全面落地，从而提升企业整体的合同管理水平。
4结语
合同全生命周期管理是对企业经营活动的无盲区全方位管控。企业以合同沟通、签署、执行、文档管理、数据分析等为主线，自上而下，逐级分解，建设一套事前规划、事中监控和事后分析的运营架构，科学地进行业务协作和风险管控。合同全生命周期管理不仅能实现对合同的系统管理及履约质量的保障，又能对合同进行动态管理，及时发现并解决问题，同时还可借用信息系统，进行信息汇总，形成各部门在合同管理下的大数据。通过拓展合同全生命周期风险管控的广度和深度，从而推进企业全面风险管理，给企业创造更多的附加值。
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上世纪80年代，欧美国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础上，率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革。改革的结果是建立了面向市场、以客户为中心的系统化业务流程，确立了扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，实现了前、中、后台分离及类似工业企业的一体化流水线作业的流程化管理模式。
今天，国内商业银行面临着资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化，以及市场开放下的激烈竞争等等金融环境的剧变，这些外生的强变量将深刻地影响着国内商业银行的发展命运，而传统的经营管理模式无论作出怎样的修补都不可能承载和化解这些变化。正是基于这样的背景，“流程银行”被提上了改革日程。
为什么要建立流程银行
2005年10月，银监会刘明康主席首次提出，当前几乎所有中资银行业务流程都存在重大弊端，仍只是“部门银行”，而不是“流程银行”，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处，因此，应努力改革银行的组织结构和业务流程。事实上，最近几年，监管部门无论在推动国有商业银行股份制改革，还是督促其他中小银行转换经营机制上，都反复提到要尽快实施机构改革，重建经营管理体制。而“流程银行”的提出，足见监管当局对国内金融发展形势和对当前商业银行改革走向的深刻把握。可以说，建立“流程银行”在政策导向上具有十分现实而深远的意义。
市场开放迫切需要解决国内商业银行整体竞争力不强的问题。同质化竞争是粗放式经营普遍存在的现象，当前，国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争，不具备与银行自身资源和特点相适应的竞争能力，其背后是传统的经营管理模式。银行发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益弱化，而内部的经营管理流程成为银行确立竞争优势的主要因素，并进一步强化银行在产品服务方面的竞争能力。外资银行的核心优势是基于功能完善的业务流程的高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率，这些潜在竞争力正是目前国内银行最明显的“短板”，也是与外资银行最大的差距。因此，提出建立“流程银行”，在国内银行市场即将实现完全开放的今天显得尤为关键，只有彻底的流程再造才能使国内商业银行逐步建立现代银行经营管理体制，提升整体竞争能力。
通过流程化管理切实解决国内银行运营效率和成本控制能力低下的问题。目前，国内银行的经营管理基本上还是围绕“部门银行”的传统体制来运行。“部门银行”遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。在金融竞争日益市场化、金融产品日益复杂化和组合化、客户需求日益个性化的发展趋势下，原有的“部门银行”体制就越来越不能适应竞争的变化，对客户需求的响应和调动内部资源的能力都受到体制阻隔，流程冗长，效率低下，不能依据客户或管理的性质差异提供有区别的服务。同时，庞大的分行系统、大量的职能重合，以及部门之间由于资源或权力占有的协调不畅，都会形成过高的交易费用和经营成本。再造流程，建立面向市场、客户导向的组织结构体系，可以使原本分割于不同部门的流程，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本。
通过流程化管理解决国内银行风险管理能力低下的体制性问题。银行风险管理存在三个层面：一是前提，二是基础，三是方法。前提是公司治理结构，方法是风险计量等技术运用水平，基础是内部管理流程。公司治理和管理技术正在逐步改进，而管理流程改革相对滞后，并且由于牵涉面更广、设计更复杂，因此显得更为艰巨和重要。传统的“部门银行”体制呈现出部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化，风险问责不落实等问题，实践中往往表现为“风险最大化”或“风险逃避”，最终是总行失去对风险的控制。银行业的开放和竞争的加剧，将促使国内银行面临比过去更为复杂的风险控制环境，包括信用风险、市场风险、操作风险以及各种组合化的风险都将对现行的风险管理能力及其组织体制构成极大的冲击，这也是监管部门极力强化风险监管，在讨论合规风险时提出“流程银行”建设的一个主要缘由。因此，建设扁平化、集中化、专业化的“流程银行”组织模式，辅之以高效的信息管理平台，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从根本上改变国内商业银行风险管理的制度不足，在制度层面上基本解决银行风险控制的问题。
目前国内商业银行在“流程银行”建设方面的探索
外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，促使国内商业银行开始认真思考传统“部门银行”体制的弊端，并加快了流程再造和组织结构重组的进程。
按照业务条线垂直化管理的要求建立战略单元的管理模式。
不少银行实施了业务条线化管理的战略单元（SBU）体制。一些股份制改革的国有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。例如，工商银行按照资产、零售、新兴三大业务板块改造其上海分行的业务管理体制。中国银行对一级分行业务线和产品线进行改革，目前，其部分分行已经初步建立了公司业务战略单元和理财业务战略单元。股份制银行中，已有交行、招商、浦发、民生等针对银行卡、网上银行、中小企业等新兴业务按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元，兴业银行也提出要按照“流程银行”理念尽快调整组织架构，加快零售银行总部建设。推行扁平化管理，精简管理层级。
扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。其中，国有商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，比如，中行取消了原城区管辖支行。深发展在新桥进入后取消了分管副行长管理层级，建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信垂直业务线。招行、民生等银行通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。
推行集中化管理，实现前中后台分离。
集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。目前，国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。比如，民生银行较早实现对会计业务的集中后台处理，使前台集中精力开展营销服务。工行上海分行统筹后台管理，各个支行主要成为营销部门。2004年下半年，工行成立独立于分行管辖之外的内审局及分布在各地的内审分局，由总行直接领导。而招行早在1999年就在总行层面设立了“单证处理中心”这一独立运作的二级部门，集中处理深圳本地和异地中小规模分行的国际结算业务。此外，各主要银行都已按照单中心或多中心模式基本实现了全行的数据集中管理。
依托科技信息平台建设，构建差异化流程。
流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。比如，对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务，对公司客户实行团队营销，针对小企业和大公司客户的不同特点采取不同的审批流程等，提高了流程效率和差异化服务的能力。在部分流程的设计上采用并行方式，改变过去顺次作业的做法，比如，产品研发和信用评估同步、市场开发与风险调查同步等。同时，经过重新设计、梳理后的流程在新的IT架构中得到了初步的运用，进一步推动国内银行向模块化、集约化管理推进。
民生银行在建设“流程银行”方面的实践
民生银行是国内商业银行中较早提出并实施业务和管理流程再造的银行，并在其最新的年报中明确将全力推进“流程银行”建设作为今年的工作重点。而从已披露的情况看，民生银行在流程化管理方面确有诸多创新之点，具有一定的特色。按照其行领导的表述，民生银行实施“流程银行”改革的基本思路是，重新整合民生银行的市场资源与资本资源，以客户为中心，打造全新的商业模式和管理流程，从制度和流程上完成业务与收入结构、产品与客户结构、团队与组织结构的三个重大战略转型。其具体改革架构如下：
“流程银行”建设的总体原则。
构建面向市场、以客户为导向的业务管理流程及其组织结构，组织和流程设计从客户需求出发，实现前中后台分离并形成相应的经营管理单元。前台负责外部客户的营销服务，为利润中心；负责资产负债管理和风险管理，为前台服务，解决风险控制和资源配置的问题；后台主要负责集中化的业务处理，以及人力资源支持和信息平台支持。中后台在进一步完善独立评审制度、独立稽核制度和集中化不良资产清收制度的基础上，按照成本中心的模式实行集中化管理。三大板块共同构成以客户服务为中心的完整的全覆盖流程体系。
构建市场营销体系，逐步实现事业部管理模式。
前台直接面向市场和客户，打造公司业务和零售业务两大业务板块的营销体系，并分别成立业务发展委员会，协调资源分配及业务推动进程，按照管理流程设计产品部门，实行专业化营销。公司业务单元进一步按照产品和业务细分为公司业务、小企业业务、贸易融资业务和投资银行业务，建立各业务线营销服务的全流程管理。目前，小企业业务已建立事业部制，实行工厂化的信贷管理模式。其他业务板块正在按照专业化营销和专业化管理的要求进行改革，最终是要形成独立核算的事业部模式。零售银行业务单元的银行卡和电子银行已按照事业部制运行，零售业务部正在加快事业部管理模式的改革。
目前，民生银行在广州和深圳分行试点公司业务集中经营改革的基础上，已经在全行各分行推行公司业务集中经营改革。集中经营改革的主要思路是将原有支行下的公司业务职能全部集中到分行，变以支行为单元的公司业务体系为以分行为单元的公司业务体系。组建分行公司业务管理部，负责分行公司业务市场规划、产品和信息支持、考核激励等。按照区域金融的特点和分行的经营特色组建若干行业金融部或行业中心，原有公司业务人员按照自身的业务专长和全行改革的需要分配到各行业金融部，组建专业化的销售团队。而支行转变为零售业务的一个主要分销渠道，负责营销、服务和结算。通过集中化经营实现公司业务的客户整合和客户经理整合。公司业务按照区域授信政策制定科学的市场规划，明确市场定位、目标客户，进行专业化营销，逐步形成区域特色。在风险管理流程上，实行风险经理与客户经理双线、并行调查制度，以规划为指导，开展有针对的营销和客户调查，减少盲目营销。风险经理参与授信贷前调查，实现风险控制前移。区域评审中心开展专业化评审，使评审效率提高，并切实简化管理流程。构建资产负债管理体系和全面风险管理体系，逐步形成专业化的资源配置和风险管理制度。
主要履行资源配置和风险管理两大功能，形成资产负债管理体系和风险管理体系两大管理板块。资产负债管理体系设立资产负债管理委员会，下设资产负债管理、财务管理和资金交易三大部门。资产负债管理部门负责流动性管理、资金内部定价和配置，以及资产负债的组合管理。财务管理部门负责财务控制和财务资源配置。资金交易部门负责按照组合管理和流动性管理计划开展资金交易。
风险管理体系设立风险管理委员会，并设有授信、监控、合规审查和稽核等部门，负责全行的风险政策制订、风险评估和风险监控。2002年民生银行首次实行独立评审制度，经过几年的探索和完善，基本实现了独立和专业化的评审机制，以及深入一线的垂直化管理体系。独立稽核制度也于2004年正式建立，逐步形成了专业化、多线条、独立的内部审计体系。2005年新成立专门的法律合规部门，履行合规风险的全程监控职能。
构建信息技术和后台运营支持体系，逐步建立强大的信息管理、人力资源和后台业务处理的集中化综合运营平台。
建设“流程银行”必须以集成化的信息管理技术为基础，运用信息技术的优势实现新流程的程序化、模块化控制，并为各业务和管理线提供高质量的信息产品，提高决策科学性。民生银行在国内银行率先实现了数据大集中，并在2002年开始其称之为“系统”的信息化建设，提出数字化管理战略。从了解的情况看，民生银行已完成了管理会计、客户信息管理、会计后台处理、非现场稽核、对公信贷风险管理等十多项信息系统的开发、上线和改造，以及企业级数据仓库的建设，初步构成了该行相对完整的信息化管理体系。
目前，民生银行的信息技术与后台运营支持体系涵盖了科技开发、业务系统和管理信息系统、人力资源管理和会计业务集中处理等多个支持部门，集中化地为业务发展提供后台支持。设立了信息技术与运营支持委员会，分部门负责全行的科技开发、信息管理、人力资源支持和后台业务集中处理等。新的IT架构突出面向客户的集中化的信息管理流程，构建基于精细化管理的数字平台。会计业务后台集中处理实行前台分散受理、后台集中处理的管理模式，在业务处理中心实行流水线作业，不仅提高了业务运行效率，并且成为防范和管理操作风险的有效机制。
一、ISO9000质量管理体系的管理思想、要素、标准等关键内容介绍
随着科学技术的高速发展和国际交往的增多，产品概念已超越了国界。在商务交往中，需要有共同的语言、统一的认识和共同遵守的规范，质量管理的国际化，已成为世界各国企业界的迫切要求。国际标准化组织于1979年成立ISO/TC176质量管理和质量保证技术委员会,负责制订质量管理和质量保证的国际标准。该组织在总结各国质量管理经验的基础上，把各国的经验标准加以分析、总结、系统化。通过广泛协商，1987年3月，国际标准化组织正式公布了ISO9000质量管理系列标准，标志着质量管理走向了规范化、科学化、程序化。由于质量管理的对象从硬件逐渐扩展到软件、流程性材料和服务业，经过“有限修改”，国际标准化组织了1994版ISO9000族标准，取代1987版标准，随即启动第二阶段的“彻底修改”工作，并于2000年12月，正式2000版ISO9001国际标准。为加强与其他管理体系的兼容性，又对2000版ISO9001国际标准进行了修订，于2008年12月，正式2008版ISO9001国际标准。我国一直紧跟国际标准化组织的步伐，先后等效和等同采用了1987版、1994版、2000版ISO9000系列标准，2008年12月30日国家又正式颁发了GB/T19001-2008质量管理体系要求，等同采用2008版ISO9001质量管理体系要求标准。ISO9000质量管理体系系列标准中包含了ISO9000基础标准和ISO9001质量管理体系要求标准。ISO9001质量管理体系要求标准提出了建立质量管理体系的要求，标准第4章提出了质量管理体系总要求及文件要求，明确了管理思路、管理方法和文件管理模式；标准第5章明确了最高管理者的职责，以确保领导作用的充分发挥，是“领导作用”的管理原则和“最高管理者在质量管理体系中的作用”的质量管理体系基础的具体体现；标准第6章明确了质量管理体系活动必须投入的资源，提出资源的确定并提供是质量管理体系实现增值、实现预期结果的必要条件；标准第7章明确了规定策划和管理产品实现过程的要求，包括确定与产品有关的所有要求（包括顾客要求在内）及实现过程，旨在通过对产品实现过程的有效控制，确保产品最终满足顾客要求和相关法律法规要求；标准第8章明确了对质量管理体系、产品和过程的监视、测量、分析和改进的要求，这是为了证实组织提供的产品符合要求，确保组织的质量管理体系符合要求，及持续改进质量管理体系的有效性。
二、公司实施
ISO9000质量管理体系的作用实施ISO9000质量管理体系标准有利于提高产品质量、保护消费者利益，为提高组织的运作能力提供有效方法，有利于增进国际贸易、消除技术壁垒，有利于组织的持续改进和持续满足顾客的需求和期望。实施ISO9000质量管理体系对公司目前的管理、生产运行和服务的作用表现为以下几个方面：公司按照ISO9001国际标准要求建立质量管理体系，可进一步规范公司内部管理流程，使公司各管理部门、各下属单位的质量管理职责得到清晰划分，能提高公司整体质量管理水平和管理效率，确保公司生产、管理、服务的过程处于受控状态。完善的质量管理体系能保障市场和顾客的需求得到不断满足，从而提高顾客及相关方对上海石化生产、产品质量和服务的满意度。按照ISO9001国际标准要求建立质量管理体系以构建一体化管理体系为契机后，若再通过第三方质量认证，则又能进一步满足用户的需求，并为公司质量管理体系的持续改进、完善和有效运行提供有力的技术支撑和外部推动力。
三、目前公司实施ISO9001质量管理体系的现状
公司层面尚未通过质量管理体系认证。炼油部、烯烃部、芳烃部、储运部、涤纶部的认证单位是方圆标志认证集团，化工部、腈纶部、塑料部、环保水务部的认证单位是上海质量体系审核中心，化工所的认证单位是摩迪英联认证有限公司。热电部、公用事业公司、新成立的质量管理中心没有通过质量管理体系认证。认证单位分散及要求不一致。随着公司运行机制的变化，二级单位的质量管理体系作为质量管理体系认证的主体已不完整，如把采购、质量检验、销售等过程作为外包进行控制，但又没有达到ISO9001标准对外包方的控制要求。没有与其他管理体系有机整合，公司目前的质量管理体系运行状况已不能满足持续发展的需要。
四、构建公司公司一体化管理体系需注意的问题和把握的重点
1.处理好3方面关系一是处理好体现特色和相互融合的关系，要以公司一体化管理体系为平台，强化公司质量管理。要坚持处理好质量管理与职业健康安全管理、环境管理之间的关系，吸纳和应用风险管理，以顾客关注、领导作用、全员参与、过程控制、系统化管理、持续改进及基于事实决策等原则，对公司质量管理体系进行重构，使之覆盖全公司的相关过程。二是处理好创新与继承的关系。构建公司一体化管理体系不是推倒重来，而是在原有的基础上，结合目前公司体制变化的需要及中国石化对质量管理的要求，引入新的质量管理理念，对原有的质量管理体系进行修改和完善，构建符合现代企业管理模式需要的一体化管理体系。三是处理好简化工作流程与规范运作的关系。在编写质量手册和程序文件时，要从简工作流程，简化工作程序，减少不必要的工作环节，提高管理效率和工作效率，同时要进一步理顺体系，明确质量职责，提高效能，全力打造适合上海石化管理要求的运行机制，由此来实现规范运作、精细管理、提高效率的工作目标。
2.把握3项重点一是突出风险管理。在质量管理体系建立过程中，也要引入风险管理的理念，开展质量风险识别、评价、控制和改进工作，对关键质量控制点进行识别、评价，并提出控制要求，通过利用有效的方法加以控制，以保证实现质量方针和质量目标。二是完善工作流程和标准。要建立适合于公司目前管理体制的工作流程，通过增加并完善有关工作程序和制度，规范从原料采购、生产过程控制、产品质量检验到产品销售及售后服务在内的全过程管理。三是构建质量责任体系。编制质量管理手册时要对公司各管理部门、各二级单位管理部门、各生产装置、各岗位的质量职责及工作流程和接口进行详细阐述，明确各部门、各单位和各岗位的工作职责及应承担的责任，形成“横向到边、纵向到底”的责任体系，落实质量责任制。
关键词：国际性工程公司；转型；资源配置整合力
中图分类号： F407.61 文献标识码：A
2012年，电力系统进行主辅分离整合重组后，部分电力设计公司从电力系统脱离出来，纷纷提出向国际型工程公司转型的目标，面对这个目标，进行资源整合势在必行。以设计为龙头，总承包为载体，电力咨询设计产业正在逐步形成产品、技术和服务的优化整合，这种业务模式正是打破了传统模式的一种新型业务模式，需要相关服务的配套实施，更需要先进管理理念来促使传统模式的转变、各类资源的整合。
1、国际市场的形势分析
自二十世纪九十年代以来，世界各国的经济发展越来越趋向开放，相互之间的依存度逐步提高，政策壁垒、特别是贸易与投资壁垒逐步降低，资本、技术、商品、服务、人员等生产要素在世界范围内的流动更加顺畅，经济全球化步伐明显加快。在这种大势所趋的国际市场下，市场竞争将由国内的、局部的、不完整的竞争转向国际化的、全方位的竞争。由于企业功能的增加，承担的工程规模越来越大，对企业技术创新能力、管理创新能力和抗风险能力的要求也越来越高。如何创造参与这一国际市场的契机，打造企业具有国际竞争力的基础条件，使企业从国际比较中的垂直分工迈向水平分工，这是企业在新的市场形势下求得生存和发展的重要途径。
面对内外部环境发生的重大变化，为实现公司生存发展，改善内部管理中面临的问题，迫切需要进行资源整合，以不断适应公司战略转型发展要求。
2、整合资源的必要性
资源整合是企业战略管理过程中的重要一环，资源整合能力是企业核心竞争力的一个表现，是实现战略目标的根本保证之一。从战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关又彼此分离的职能，及企业外部既参与共同使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个统一的系统，取得1+1大于2的效果。从战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，就是要根据企业的发展战略和市场需求对有关资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与企业发展的最佳结合点。
走国际化道路，做强工程公司，实现了企业的快速发展。向国际型工程公司转型，其实质就是推动业务范围由单一的勘测设计向包括设计、采购、施工以及后期服务等在内的全过程工程项目管理转型。具体而言，就是要识别和建立工程公司的关键业务流程和管理流程，在此基础上，调整组织结构，建立规章制度，优化资源配置。
3、整合资源的类型
在面向国际型工程公司转型的资源整合的道路上，主要以整合内部资源和外部资源2个部分的内容重心，内部资源包括了战略规划能力、市场开拓能力、资源整合能力、人力资源、财务资源、技术创新能力、项目管理能力、风险管控、企业管理标准体系、信息化管理能力、品牌与企业文化；外部资源包括政府部门、科研机构、技术合作商、设备制造商、施工企业、商务公司、金融机构及其它。
4、资源整合方式
结合公司特点，着重从 “战略和市场、运营管理、资源管理”三个方面，进行资源整合、理念转变、渐进完善体系、持续提升绩效。在三个大方面的指导下，可以参照国际型工程公司研究建立公司资源利用的定额标准，并对照定额标准分析公司目前的资源利用现状，着重从机制层面探索提高资源整合力的对策。
在 “战略和市场、运营管理、资源管理”三大方面目标指导下，公司应强调领导作用，重视战略管理系统性和前瞻性，并始终以顾客和市场为导向。提升方向为继续加快转型发展，继续加大市场开拓力度，注重各业务板块发展均衡。重视价值创造过程的识别和管理，建立相应管理体系和流程，并按PDCA思路注重过程管理，基础管理不断改善，管理水平持续提升。建立“全面预算、合理决算、内部合同、风险抵押、绩效管理”为主要内容的管理运行平台；将“以市场和顾客为中心，以专业和职能保障为基础，以质量、环境和职业健康安全为核心”的项目管理体系，提升为覆盖全公司所有工作的基本管理体系，强化制度流程最大的管理理念；探索和推进管理体系创新，将风险管理和内部控制等国家标准纳入管理体系，树立“大质量”和“全业务、全员、全过程”质量概念。对各项价值创造过程明确业务流程并形成生产技术管理规定，开发运行信息化的设计流程系统和项目管理系统。强化项目经理履行“四位一体”职责；各级人员按照“程序质量、技术质量和产品质量”严格质量控制程序，落实风险防范措施，控制质量安全风险。重视重大项目决策和合同风险防范，特别关注转型业务的风险管控，对海外项目、总承包项目、投资项目实施风险评估，加强合同评审、法律审核，对重大风险防控方案和措施的实施及相关工作流程进行监督检查，全面监控风险管理工作。整合风险管控和督导体系，配备专职监察、审计和审核人员，开展效能监察、内部审计、体系审核、QES检查等体系检查监督。依据规范性文件精神，结合生产经营发展的内部控制要求，在充分考虑内外部环境、风险对策、控制活动、信息沟通、检查监督等因素情况下，初步建立了一套内部控制体系，并在实施过程中持续完善。
主要内容和做法包括以下几个方面：
4.1、围绕战略转型，不断开拓市场，满足顾客需求
（1）坚持系统思考，确立我院中长期发展目标；
（2）坚持战略为指引、目标为导向，推行战略管理；
（3）树立以市场和顾客为导向的营销理念，强基固本，紧抓勘测设计业务，推进多元化、国际化发展。多元化、多渠道、多层次、管理有序”的经营格局，形成“专业化营销、集团化管理、规模化发展”的营销模式。
4.2、坚持改革和管理创新，重视价值创造过程建设，持续提升运营管理
（1）建立市场导向型扁平化组织构架，激发组织活力；
（2）重视价值创造过程梳理，强调流程最大，完善内部管理体系；
（3）重视质量安全管理，完善风险管控体系，加强过程控制监督；
（4）重视绩效测量、分析与改进。
4.3、统筹资源管理，重视科技创新与人才培养，支撑转型发展
（1）加大核心技术和创新能力培育，提高核心竞争能力；
（2）加强人才队伍建设，提高人力资源效率；
（3）落实财务资源保障，加强财务风险防控。
当今的社会是风险社会，随着内外部环境的不确定性日益增大，各种影响电网安全、影响企业正常运营的风险也在日益凸显，对于企业管理者而言，建立以风险为导向的内部控制体系管理模式，已经不再是一种理念或口号，而是一种现实需求。然而，很多企业的内部控制实践经验表明，在当前的管理条件下，如何合理推进内控项目，少走弯路，取得实效，是非常值得思考的关键问题。
一、电力企业内部控制体系建设存在主要问题
（一）部分人员对内部控制工作的定位和价值不认同
建设内部控制体系，不是光靠财务部一个部门就能完成的任务，需要多部门进行协作，需要涉及、参与的部门高度重视，有效配合，才能取得积极的效果。但是从调研了解到的情况看，大多电力公司目前各部门对于内部控制工作重视程度不够，参与热情不高，配合度差，很多领导认为内部控制是财务部牵头来搞，就是财务部的工作；一些人认为内部控制是给自己找麻烦、找问题，不是对工作起到促进作用；还有一些认为内部控制只是一种形式，在当前的“三集五大”工作日益繁忙的时刻，只要应付即可，没有意识到此项工作对于自身的实际价值。上述思想认识问题，是开展内部控制最大的阻碍。
（二）工作方法和成果的认可度有限
内部控制有一套专门的工作方法和思路，目前通常的工作方法是开展流程梳理，进行风险评估，制定控制措施，形成内控手册并根据手册持续运转。但是很多员工对这一工作思路及其成果存在疑问，首先是工作方式，目前各部门人员都很紧张，精力有限，而内部控制工作的流程梳理、风险评估工作量大，恐怕难以投入充足的人员加以保障；其次是工作方法，针对财务部拿出的过程文件，很多人认为形式上太繁琐，内容上却又难以起到实效，例如流程中的风险事件描述不够充分，风险管理标准过于笼统等等；第三是工作成果，很多人质疑最终的内部控制手册，“太厚”、“内容太多”，“修订起来复杂”，又怕内部控制的任务与实际工作脱离，担心最终的成果流于形式。综上，内部控制工作方式、方法和成果方面的问题，也是影响内控体系建设成败的重要因素。
（三）内部控制专业人才比较缺乏
内部控制是管理学的前沿领域，它要求从业人员不但要有先进的理念，而且要掌握科学方法，既要有良好的知识结构和研究能力，又要有一定的实践经验和工作阅历。大多电力公司开展全面风险管理和内部控制工作时间不长，除了财务部门具备一定的内部控制基础之外，很多部门的人员对于内部控制是什么、如何开展内部控制、内部控制所必须的专业知识都不太了解，相关业务能力还不能满足高内控工作的需要。内部控制专业人才队伍的累积还需要一个过程，这也是影响内控体系建设的关键问题。
二、问题成因分析
（一）缺乏宣贯、部门定位不准确是思想不统一的主要原因
内部控制工作想要做好，首先必须统一思想认识。由于之前在内部控制工作的宣传不够到位，部分领导的模范带头作用不够充分，导致在对内部控制认识层面上存在混乱，特别是在内部控制的作用、价值和定位上缺乏正确的引导，造成有一些部门表面上应付公司统一的号召，但内心认同度差，最终造成重视程度和工作主动性远远不够，这是关键问题所在；同时，内部控制牵头部门目前落在财务部，但是作为一个财务管理的职能部门，之前对其在内控建设工作中的定位不明确，事实上，财务部在内部控制方面主要的职责就是负责内部控制体系的牵头建设，提供统一的方法和工作要求，并对各部门工作情况进行监督和考核，这一定位必须明确，否则后续工作无从开展。
（二）传统的内部控制方法论存在缺陷
内部控制方法上的问题是导致对工作方式、方法不认同的根本原因，具体体现在四个方面。
一是内部控制体系与现有管理体系之间的关系没有阐述清楚。目前很多的建设要求、工作意见都是强调体系之间的整合与融合，但体系和体系之间到底什么关系，没有论述的非常透彻，例如全面预算体系和内部控制体系、风险管理体系和内部控制体系之间的关系；二是基本概念不够明确。财政部、国资委出台的文件各有各的说法，但是究竟什么是内部控制，什么是缺陷，有些概念还是混淆的，这也使公司的基层员工在实践上存在困惑；三是工作方式过于复杂、工作量大，目前的流程梳理工作往往是把所有的业务流程统统梳理，其中既要形成流程图，还要有流程说明和风险控制文档，造成工作量浩大，且很多非主要流程的风险并不突出，这种工作方式引发的工作时间浪费，将极大程度影响工作进度和效率；四是工作缺乏标准，成果不实。以风险评估为例，如何正确的描述风险点和控制措施，始终缺乏统一标准，而且最终的成果内容太多，厚厚的一本手册有十几万字，让相关人员望而却步。五是和信息化之间的关系不明确。在之前几年的工作中，人财物集约化已经上线运行，其中的流程和内部控制下一阶段要梳理的流程是什么关系、内部控制措施和信息化之间的关系也必须预先理清，否则很难让信息系统成为内部控制落地的保障。
（三）人员基础薄弱和培训的缺乏造成人才不足
大多电力公司在内部控专业人员方面的匮乏，主要与三方面原因有关系，一是专职组织机构过于繁忙。很多财务部门目前的工作任务非常重，人员严重不足，影响了内部控制工作的开展；下属有些单位人员匮乏的情况更严重，虽然有些单位落实了相应的内控职责，但往往也只是兼职，不能把全部精力投入到体系建设上。二是成立时间较短的电力公司，人员基础条件有限。尤其偏远地区难以吸引高水平人才到来。三是此前缺少专业化的内部控制培训，造成专业化力量薄弱，推进难度大。
三、对策建议
（一）积极学习研究，明确各项管理体系之间的关系和价值
邀请国家电网公司领导、其他省网公司同志和咨询机构专家，来进一步开展研究、探讨，结合国资委、财政部和国家电网公司的各项文件，深入探讨内部控制与其他管理体系之间的关系，明确内部控制工作的价值，并通过这种研讨与交流，进一步统一思想，明确认识，作为推进内控体系建设的基础。通过宣传与研究，使有关领导真正认识到内部控制体系的价值。
（二）在国家电网公司统一部署基础上，进一步明确工作标准和实施细则
应制定并下发内部控制体系建设实施方案，成立了全面风险管理与内部控制委员会，明确了体系建设的目标、原则、责任分工和具体要求。可以组织开展内部控制流程梳理标准化、风险评估标准化和控制措施标准化的建设工作，通过规范具体的工作方式、概念和方法，为各部门和下属单位的体系建设提供支撑。
（三）以风险为导向，开展体系建设
围绕可能影响电力公司长期发展的风险，开展风险与内部控制建设，使内部控制成为控制风险的有效手段。针对可能发生的电网安全风险、设备安全风险、人身安全风险、工程质量管理风险、电力需求风险、电费回收风险、风险、舆情风险、法律纠纷风险、窃电风险等相关领域风险，首先考虑上述风险所涉及的相关业务活动及具体流程，围绕这些流程在管理上的薄弱环节或缺陷，完善相关管理制度，加强监督检查，确保内部控制建设的实效性。
（四）聘请专业机构，开展体系建设的宣传和培训
兼顾监管与内部管理需要 奠定新资本协议实施基础
新资本协议吸纳了当代经济理论和风险计量技术的最新成果，总结了国际先进银行风险管理的最佳实践。实施新资本协议不仅能满足监管达标的需求，更是上海农商银行提升综合竞争力的需要。
（一）成立专门领导小组及机构，提供组织保障。
董事会、高级管理层的大力支持是新资本协议成功实施的关键。2011年，上海农商银行成立了巴塞尔新资本协议实施推进小组，负责统一推进该项工作。2012年6月，资本管理办法后，该行成立了资本管理办法实施领导小组，合并原有新资本协议实施推进及领导小组，进一步加强了新资本协议实施的保障力度。目前，上海农商银行在风险管理部下设了巴塞尔新资本协议实施办公室，配置专职人员7名，具体负责新资本协议的实施推进工作。
（二）制定全面的实施规划，构建新资本协议实施蓝图。
制定有效的实施规划是新资本协议成功实施的保障。2011年4月，上海农商银行启动了新资本协议实施规划的制定工作。在完成差距分析诊断的基础上，于10月底完成了覆盖三大风险、三大支柱的新资本协议实施规划，并按照银监会合作部的要求，计划在2014年底基本完成所有项目的建设工作。
（三）制定全面风险管理信息化实施规划，提供系统保障。
上海农商银行紧扣新资本协议实施规划，制定了《全面风险管理信息化实施规划》，该规划涵盖了新资本协议第一支柱信用风险、市场风险、操作风险，第二支柱其他风险、资本管理等5大部分共12个子系统的建设方案，前瞻性、全局性、系统性地构建了未来3至5年风险管理相关信息系统的建设蓝图。
（四）推进数据仓库的建设，提供数据保障。
新资本协议实施对数据的完整性、质量和长度要求非常严格，可以说数据是新资本协议成功实施的前提，同时也是银行未来竞争力的体现。上海农商银行于2011年10月正式启动了数据仓库项目的建设，目前第一期建设已完成，为新资本协议项目的实施提供了扎实的数据保障。
（五）积极探索农商银行合作机制，提供同业支持。
通过银监会合作部牵头组织的试点行联席会议平台以及直辖市农村商业银行合作平台，北京、上海、天津、广州、深圳等几家农商行广泛开展了新资本协议实施经验交流，推进如信用风险数据共享等的合作。上海农商银行还加强与监管部门的沟通，定期汇报、交流项目进展情况，力争取得其支持和帮助。
推进新资本协议实施 着力提升综合竞争力
上海农商银行始终坚持“把握精髓、实质应用、自主选择、讲求产出、循序推进”的指导方针，以实施新资本协议为契机，深化全面风险管理机制建设，并通过运用先进的风险管理技术与手段，逐步实现风险管理模式从“控制风险”到“经营风险”的根本性改变，进一步加大风险对业务发展的支持力度，以有效积极地应对复杂外部经济金融形势及利率市场化带来的经营压力，促进稳健、可持续发展。
（一）以新资本协议实施为抓手，深化全面风险管理机制建设。
一是建立了涵盖各类风险的高级管理层委员会，明确了各类风险牵头部门，初步建立了覆盖全机构、全风险、全业务、全流程，全员参与的全面风险管理体系；建立信用风险联席会议制度，加强对跨部门重大信用风险事项的协调，有效防控重大信用风险；建立业务创新委员会，积极推动业务发展及风险管理方面的创新。二是稳步推行总行对分支行“双重管理、双维考核、双线报告”的矩阵式风险管理模式，不断深化授信主管委派制、会计主管委派制、审计垂直管理、合规经理专职化、风险经理双重考核制等创新管理方法，切实强化风险管理。三是建立一支专业化授信主管队伍，通过委派制加强对分支行授信业务的垂直管理力度，并对零售按揭贷款实行集中审查和独立审批人制度，推行差异化授权制度，有效把控信用风险。市场风险管理方面，上海农商银行实行风险管理派驻制，由总行风险管理部在业务部门派驻风险管控人员，专门负责业务的日常监控，并建立垂直独立的风险报告体系。四是建立一套有效、完善的总行对异地支行和村镇银行的风险管理体系。五是推进流程银行建设，根据业务种类、风险类别，实施差异化风险管理模式，根据高风险长流程、低风险短流程的原则，设置差异化、专业化的业务流程，保证风险管理的有效性。
（二）运用先进风险管理技术，加大小微金融业务服务力度。
2012年9月，上海农商银行根据新资本协议内部评级法的有关要求，完成小微企业授信自动化审批系统（以下简称自动化系统）的改造并上线。自动化系统以“机器代替人工”为创新突破口，以该行长期积累的小微企业信贷历史数据为基础，以先进评分卡技术为核心，运用了“三品三表”等一系列创新指标，采用简单化、标准化、流水线式的审批流程，对于符合条件的小微业务实现系统自动审批。
截至2013年9月30日，上海农商银行自动化系统共受理业务6271笔，金额近150亿元，其中自动化系统审批通过的业务3976笔，金额近100亿元，自动化审批通过率达到64%，不良率仅为0.025%。通过先进风险管理技术的应用，上海农商银行大大提高了审批效率，节约了成本，有力促进了该项业务的发展。目前，上海农商银行正积极将自动化审批、评分卡等先进风险管理技术及理念推广至个贷、信用卡业务。
（三）推进风险偏好项目建设，实现风险收益及资本的有机结合。
风险偏好体系的建设是新资本协议实施第二支柱下的一项重点工作，上海农商银行于2012年3月提前启动了风险偏好实施项目，力求尽早让一些先进技术、手段在经营管理中发挥效用。
对于2013年的风险偏好策略设置，上海农商银行采用历史数据分析、趋势预测、同业比较、交叉检验并与专家判断相结合的方法，从确定本行总体风险偏好基调出发，以达到风险调整后收益最大化为目标，建立符合战略目标、业务发展、风险管理需要的风险偏好指标体系，并通过信用风险组合管理指标、市场风险管理限额指标、集中度风险管理指标，进一步传导到日常的风险管理、业务经营中，有效实现了风险、收益、资本的结合，促进了业务发展的科学性。上海农商银行已逐步开展信贷业务行业组合管理，统一授信管理、资本配置、经济资本在分支行考核中的应用等，大大提高了风险管理的精细化水平，提高了综合竞争力。
（四）推进内部评级法项目的建设，提高信用风险管理精细化水平。
内部评级法项目是实施新资本协议的重中之重，代表了国际领先银行的最佳实践，是对传统风险管理模式的重大创新。通过实施内部评级法，上海农商银行可以更加科学、精确地估计反映自身真实风险水平的信用风险参数，为信贷审批决策、贷款定价、计提贷款损失准备、风险调整后收益等提供有力依据，促进盈利模式转变和经营行为更加合理化，有力地推动业务转型、结构调整，逐步形成资本集约型、内涵型的发展模式，从而为银行深化限额管理、组合管理、经济资本等奠定扎实的基础。
上海农商银行已于2013年4月正式启动了内部评级法项目的建设工作，计划于明年4月底前完成咨询部分工作，年底前完成系统开发并上线。
关键词：风险管理；电力；安全生产
现代社会的发展需要电能的稳定供应，电力企业在电能输送的过程中会受到多种因素的影响，采用安全风险管理技术能够有效保障电能安全、稳定的输送。
1管理中的问题
（1）风险预防工作落实不到位。目前我国电力安全风险管理过程中，只要实施“预防为主”的管理思想，但是在具体管理过程中对于风险管理事故的预防措施和管理办法制定过程中，多以自身实际情况和经验作为理论依据，所以在风险预防过程中没有综合其他企业的经验，造成了实际工作中被动预防状态，这样的风险管理制度并不完善，也不适用于企业的现代化风险管理，制定的管理制度没有前瞻性，在工作过程中如果出现超出经验的故障发生就会无法冷静判断处理。在制定风险管理制度的过程中，领导没有积极与员工进行沟通交流，所以，制度的制定过程中会脱离实际情况，也不利于领导的先进管理思想有效传达给员工，上下沟通不顺畅，造成了风险管理制度的执行障碍，不利于生产环节中进行风险规避工作。
（2）责任划分不科学。在电力企业的风险管理过程中，企业没有对风险管理工作进行科学划分，工作责任制度不明确，安风要素责任人只由部门、班组部分人员担任，未能达到“全员、全业务、全过程”参与，造成了风险管理工作混乱，具体工作没有落实到人，出现具体故障时，无法寻找到具体的工作责任人，在风险预防工作中也没有办法有效开展，不利于电力企业的风险管控工作顺利实施。
（3）评估系统不完善。在电力企业的生产过程包含了电力安全生产、电力运输、电力资源营销三个环节组成，在电力生产过程中不能仅限于生产环节，在电力资源运输和营销的过程都会存在极大的安全隐患，电力企业没有及时制定动态管理制度，在电力企业运营环节中没有得到良好的科学管控，造成了职责划分不详细、不科学，严重影响了电力企业的安全运营，电力企业在管理过程中没有进行科学的管理人员责任划分，再出现问题的过程中没有更好的风险预估，所有的工作重心都放到了电力生产工作环节中，很难做到及时有效的排查电力安全风险问题，为电力企业的安全生产埋下了隐患。
2构建策略
（1）建立风险管理理念。在电力企业的安全生产过程中，提出如何立足当前，把安风体系核心思想推广到“全员、全业务、全过程”，通过重视风险管理促进企业生产安全，无论是对管理者和普通基层工作人员都是非常重要的，通过建立科学的风险管理理念，有效将风险管理理念有效融入到电力生产过程中，实施科学的风险管控办法，制定严谨的风险管控管理制度，通过严格监督管理促进风险管控制度的顺利实施，有效减少电力生产活动中生产风险问题。实现持续改进安全生产风险控制是实现安全生产的重要保证，从而实现提高安全风险控制能力，提升安全管理水平和管理绩效，把安风体系建设真正融入工作中。
（2）搭建完善管理体系。风险管控的主要内容包含风险项目识别、风险程度衡量、风险预估评估、风险处理等等。风险管理制度的顺利实施需要加强风险管理工作人员的全局观培养，全面开展风险管控培训工作。在企业的风险管理过程中，不断改进风险管理制度，并且制定科学严明的风险管理制度和具体执行方法，建立合理的风险管理目标，保障风险管理具体内容的科学性、有效性。通过协调电力企业各部分对风险管理工作进行配合，能够有效保障风险管理工作的顺利进行，并且通过科学监管工作内容有效提高了企业内部的风险管控意识，通过抽查管理能够有效落实风险管理工作的有效性，提高了电力生产工作效率提高，保证了电力系统的正常运行。
（3）重视实际应用。在电力企业生产过程中，要加强风险管理的实施，有效提高企业的安全生产力，保障了社会经济发展所需要的电量。电力企业通过将安全生产机制和风险管理机制融合在一起，依据电力企业的实际生产情况进行及时调整，能够积极保障电力企业的安全生产。企业的管理者要经常与员工进行紧密沟通，通过与普通基层工作人员沟通能够快速解决实际工作环境中在的问题，精准掌握电力生产过程，有效掌握电力安全生产的整个环节，制定严格、科学的管理制度，有效降低企业生产运营风险。
（4）细化责任。在电力企业生产过程中，领导者要掌握电力生产管理环节，制定科学的电力生产制度流程，细化安全生产过程中的责任，通过明确生产部门和监管部门之间具体的工作责任，加强部门之间的沟通，有效提升电力安全生产环节中的风险管控效率。
（5）重视风险管理持续性。在电力企业安全生产环节中，要结合实际生产管理环境和生产进度制定不同的风险管控制度，保障电力企业的安全运转，依据可持续性发展观进行安全生产过程中的风险管理，保障电力企业的生产效率，满足社会经济发展的电力需求。通过有效执行风险管理的具体实施办法，有意识的进行可持续性风险管理能够保障电力企业的长远发展，企业应该加强对员工的风险管理意识培训，降低风险发生的频率，保证各个生产环节的安全有序进行，为我国社会经济发展奠定坚实基础。
3结束语
电力企业的安全生产管理直接关系到社会经济的发展和国家民生等工作内容，所以风险管理体系的有效运用能够有效提高电力企业安全管理生产水平，所以依据电力企业的风险管理机制的建立，结合风险管理的环节管控，能够有效控制电力企业生产过程中的风险隐患，有效促进电力企业的健康发展。
参考文献：
[1]冯斌,余里程,邢国杰.浅谈安全生产风险管理体系与电力企业的融合[J].电力技术,2010(04).
[2]田丰.基于安全生产理念的供电企业设备检修管理与风险控制研究[J].科技资讯,2012(01).
