时间：2023-09-08 17:14:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务集中核算实施方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
第一条为加强农业财政专项管理，提高专项资金使用效益，根据财政部《财政农业专项资金管理规则》、农业部《财政项目支出管理暂行办法》及有关规章制度，结合我省实际，特制定本办法。
第二条本办法所称农业财政专项，是指由农业部和省财政厅预算安排的促进我省农业事业发展、增加农民收入的财政支农项目，不包括农业基本建设项目。
第三条农业财政专项管理坚持科学规范、权责分明、统筹安排、突出重点、专款专用、公正高效的原则。
第四条农业财政专项管理包括专项预算、项目申报、监督检查等方面。
第二章农业财政专项预算
第五条根据省财政厅年度预算编制要求，由厅财务处部署厅属单位农业财政专项预算编制工作。
第六条厅有关处室、单位按职责分工和农业事业发展需要编制本行业农业财政专项预算，经分管厅长同意后，送厅财务处。
第七条厅财务处根据厅年度工作重点、目标任务，编制全厅农业财政专项预算，经厅长同意或提交厅长办公会研究审定后，报省财政厅。
第三章农业财政专项申报
第八条农业财政专项申报实行“归口、统一、逐级”的原则。凡向农业部、省财政厅等单位申请农业财政专项，均以厅财字号文上报。各市农业部门申报农业财政专项均以局财字号文件上报。
第九条对农业部安排的农业财政专项，按照农业部下达的项目指南及有关要求，厅财务处、有关处室、事业单位研究提出申报意见，经分管厅长同意后，组织申报。
根据各市申报情况，厅财务处、有关处室、事业单位进行审核、汇总，拟定上报意见，经分管厅长同意后，报厅长或厅长办公会研究审定，以厅财字号文上报。
第十条对省财政厅批复的农业财政专项预算，厅有关处室、事业单位、财务处制定实施方案，经分管厅长同意，与省财政厅进行协商一致后，报厅长或厅长办公会审定，与省财政厅联合农业财政专项申报指南。
根据各市申报情况，厅财务处、有关处室、单位进行审核、汇总，按照前述程序，与省财政厅联合下达实施计划。
第四章农业财政专项资金支付
第十一条农业部财政专项资金，由厅有关处室、事业单位根据农业部下达的项目计划，提出分配意见和用款计划，经厅财务处审核，分管厅长批准后，拨付各市或项目承担单位。需进行国库集中支付的专项资金，按国库集中支付有关规定办理。
第十二条省农业财政专项资金，依据项目实施方案，由省财政厅下达。
第十三条市级项目主管部门在收到省拨付的农业财政专项资金后，要及时将项目资金足额拨付项目承担单位，严禁滞留、截留资金。
第五章农业财政专项监督管理
第十四条厅财务处、有关处室、事业单位负责农业财政专项的组织实施和监督检查。厅财务处主要负责专项资金管理、监督、检查；厅有关处室、事业单位主要负责农业财政专项的技术指导、监督检查计划落实情况。
第十五条各市农业主管部门按照专项管理要求，认真组织实施并做好监督检查工作，及时向省农业厅反馈项目执行和资金使用情况。
第十六条项目单位要按照专款专用的原则使用专项资金，严禁挤占、挪用资金。
第十七条项目单位要建立健全财务管理制度和会计核算制度，认真执行有关专项资金管理办法，保证专款专用、专账核算，对项目支出的原始凭证要严格审核，严禁白条入账和大额现金结算，严禁以各种名义计提项目管理费或奖励性支出。必须按照项目名称设置项目明细账，由会计核算中心进行核算的，项目单位应设置项目辅助账。同一项目名称、执行不同内容的项目，要按照不同项目内容分别设置项目明细账或项目辅助明细账。
第十八条对实行招投标的项目和列入政府采购目录的设备、仪器等购置要按照有关项目招投标和政府采购管理规定执行。
[关键词]用友 ERP 财务管理
中图分类号：TP393.08 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0260-01
用友ERP管理系统是指整合企业内部资源的企业经营管理系统，使企业业务财务数据统一化，全部在线处理，使数据信息共享。其核心是由会计核算向财务管理转移，注重了业务对财务的影响和财务对业务的控制，系统也从原来独立、封闭的系统发展到完全融入企业管理的整体中，实现了与其他管理系统的集成，与新的管理思想、管理技术、IT技术紧密联系起来，将专业财务知识和最新经营管理理念融合在一起，以适应集团企业的发展，增强企业市场竞争力。
一、用友ERP财务管理系统的主要内容及运行情况
1、工厂、车间核算子系统
工厂、车间核算子系统包括统计核算、会计核算两部分。统计核算按工序统计各种零部件的完成数量。为生产计划的完成情况提供基础数据。通过对领料单、入库单的录入， 建立工厂、车间在产品统计台帐。工厂区长、车间主任能随时掌握各工序的产量完成情况、生产计划执行情况、在制品、零部件控制情况、计算材料利用率等各项技术经济指标，为降低产品生产成本奠定了基础。
2、成本核算子系统
系统能够完成产品或零部件标准成本的制定， 计算入库产成品或自制半成品的标准成本和标准成本差异， 能够从价格成本差异和用量成本差异方面进行控制， 为企业分析生产成本提高或降低的原因提供了详细资料。责任成本法是在标准成本法的基础上，扣除不可控因素，确定其目标成本。作为对工厂、车间考核的依据，由于剔除了不可控因素， 使企业对工厂、车间生产成本考核的可操作性大大增强， 将成本控制真正落实到工厂、车间、班组和个人，使经济责任制考核的深度和广度又向前迈出了一大步。
3、财务管理子系统
财务管理子系统除具有其它财务软件所共有的功能外， 解决了各子系统与财务子系统的衔接、计算机自动编制凭证等技术难题， 使ERP 与财务系统有机地结合起来， 架起了财务信息与物流管理信息的桥梁， 为实现企业的现代化管理起到了重要作用。
二、用友ERP的财务管理系统实施与管理必须分阶段实施
第一阶段，要建立一支ERP实施和管理的核心梯队，该梯队由核心团队（该团队核心人员至少包括ERP实施负责人、ERP技术责人（最好由软件提供方提供）方、财务负责人、采购负责人、库存管理负责人、人事部负责人、生产部负责人）和二元梯队（由ERP核心人员领导的小团队）。
第二阶段是ERP软件培训。该培训主要是针对ERP核心管理团队的培训，使每一位核心团队成员对ERP有一个全面的了解。经过ERP培训后，ERP核心梯队根据集团企业的管理要求，设计ERP实施与管理方案和确定ERP管理的岗位及其权责（由二元梯队设计）。
第三阶段是ERP实施与管理核心团队根据集团企业管理要求制定ERP实施方案，并结合ERP实施方案应用ERP软件的“客户化工具”设计基础参数。ERP软件参数设计必须具有集团企业ERP管理的全局性，设计的合理性关系到下一阶段（ERP模块实施）的实施是否符合原设计的管理方案，它直接关系到ERP管理应用效率（协作与ERP管理了率）；
第四阶段是ERP模块实施优先步骤。ERP模块实施应遵循由易到难， ERP财务系统（包括总账、现金银行、应收管理、应付管理、报账中心、存货核算、固定资产功能模块以及预算控制、责任中心的考核、成本管理及资金管理功能模块）、人力资源系统以及集成数据管理中心（IUFO）是实施的第一步骤，因为这是ERP的一个基础系统，也是ERP实施与管理最容易实施的一块；实施的第二步骤是供应链系统和客户关系管理系统（CRM）；以上两大步骤所涉及的ERP软件模块是ERP应用的核心模块，也是比较容易实施与管理，有能力的集团企业建议合并在一块实施；实施的第三步骤是生产制造系统、电子商务以及商业智能，这一步骤所设计的ERP三个子模块，建议根据ERP实施与管理方案独立实施与管理，待上述各模块运行成熟后再并入到ERP系统。以上ERP实施步骤可分批独立实施并试运行，从中发现问题并改善，可根据集团企业管理要求试运行成功后正式实行集团企业ERP上线运行。
第五阶段是从ERP实施与管理核心队员中选出合适人选建立集团企业ERP日常维护团队，以维护和优化集团企业的ERP运行。
三、用友ERP 管理软件在企业运用的成效
对于企业来说，应用ERP 的价值在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程、有效地配置各项资源，以加快对市场的响应，提高效率和效益，它是企业在信息时代生存的有力保障。不过随着现代社会的急剧变化，必然对ERP 系统有新的期待，新期待的实现一方面来自ERP 软件的完善、升级，另一方面来自对已有功能的挖掘、利用。ERP 系统的完善需要不断积累经验，同时也需要成功企业提供好的做法来丰富企业财务管理方法，促进财务管理水平的提高。用友ERP-NC 管理软件虽然在企业在运用当然有一些成效，但也存在一些不能忽视的问题。
第一、大大降低工作强度，进而提高员工的工作效率。电子化和自动化是用友ERP-NC 管理软件在企业运用中所体现出来的优势，它使得员工更快、更好、更简便、更轻松的处理企业内部的信息，以提高企业的整体的工作效率。第二、更好地进行实时控制、集中管理。用友ERP管理软件利用对账套的管理，对企业的内部财务信息进行全面的管理，使企业内不同的账套都能得到安全保障。第三、增强规范化操作、加强统一的会计政策。根据新会计准则规定，企业的财务信息必须使会计科目和编码的编制、会计账簿的设置和会计报表的格式，企业内不同的产业领域都实现统一，不同子公司的会计政策实现一致，规范财务业务，而用友ERP-NC 管理软件在企业财务管理的运用中都有体现。
结论
中国市场与世界经济联系的日益紧密， 要求企业必须加强信息化建设， 而在信息化建设方面最突出的就是要打造企业自己的ERP 系统。ERP 即企业资源计划（ Enterprise Resource Planning） 是一种可以实现跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。一个强大的ERP 系统能使财务管理控制和业务紧密联系起来， 使计划、预算、监控、分析的触角伸到企业各个职能部门的末端， 为企业运作提供决策支持。本文研究了基于用友ERP的财务管理系统。
参考文献
[关键词]ERP系统；流程优化；数据本地化
1项目概况
1.1项目概况
ERP系统上线运行以来，随着各模块的应用逐步深入，实现了各部门协同工作，财务与业务紧密集成，经营管理全过程管控。但伴随着ERP系统的不断深化应用，暴露出一系列有待完善的问题，集中体现在ERP系统各模块业务链条不完整；ERP与系统分散运行等，亟待需要对ERP系统流程整合、系统集成。
ERP系y服务器和数据库由集团公司统一管理，数据不在本地存储，很大程度上制约着对数据的挖掘和分析。随着积累的数据不断增加，数据管理相对落后的问题已日益凸现，数据零散、庞大等特征导致对现有ERP数据利用效率低、效果差，无法实现快速深入分析。
1.2主要研究内容
（1）ERP各业务模块流程梳理及优化。
（2）ERP优化方案研究与实施。
（3）ERP业务数据的确认及数据表的设计。
（4）ERP数据本地化存储后台接口方案。
1.3主要研究目标
（1）形成ERP 2.0最终落地方案，完成实施。
（2）实现ERP系统业务数据的本地化存储。
2ERP优化方案及数据本地化存储技术研究
2.1ERP 2.0功能框架
重点对功能提升部分进行研究，完成与现有功能分析与比对。
2.2前期调研和蓝图设计
针对油田个性化工作需求，研究制定了重点实施方案。
（1）驻厂监造业务方案：主要解决了需驻厂监造目录配置、强制管控及目录内确实无法实施监造的管理办法及解决渠道。
（2）入库质检方案：主要解决了必检物资目录配置、强制管控及目录内确实无法实施质检的物资的管理办法及解决渠道。
（3）实物库存与财务账存的收发过账管理方案：主要解决了自上线后因项目结算等原因，实物已收发而系统难以及时过账导致的账实不符问题，研究了实物收发、财务过账的处理方式，研究了实物库存、财务账存及中间数据之间的逻辑关系等。
（4）代储代销管理方案：主要解决了代储代销业务中实物库存查询、实物收发、批量结转等问题，简化了操作流程。
2.3资产全生命周期管理
设备模块与资产管理无缝集成，确保设备资产名称属性唯一投产后，首先创建设备，然后转资后创建资产时，依据设备号生成资产，并自动同步相关信息，将关联关系返回设备主数据。在ERP内形成报表，查看设备与资产的对应匹配关系，对于不对应的部分可以做相应的调整。设备主数据启用标准的资产号字段，资产与设备关联后，实现信息同步，实现设备界面与资产界面自动跳转；设备主数据增加增强界面，显示对应的资产信息。
2.4实施财务共享与控制，优化完善对照表，规范核算，实现ERP功能应用统一
通过MDM平台和标准平台的整合，彻底取消财务对照表，通过规范核算实现ERP功能应用统一。在ERP做一个集成凭证传递的监控，能够查询本月传递成功的、等待的、传递失败的凭证数，同时开放接口给FMIS查询这个结果；将ERP的凭证余额/借贷发生额数据同步到FMIS系统，在FMIS系统开发明细科目自动对账功能。
3研究ERP系统业务数据本地化策略与应用
3.1研究ERP系统数据剥离
初步估计油田ERP系统数据涉及5大模块、1个系统管理，包含46张表，390个字段，数据量10GB。
3.2对比分析多种接口方式
完成ERP服务器中ERP数据的调用、回传接口方案的制定，选用基于大数据量处理效率最高的FFP的接口方式。
ERP系统将相关业务数据放置FFP服务器指定目录，集成框架定时轮询FTP服务器的目录，将文件读取。操作简单，开发简单；基于文件操作，异步执行；基于大数据量的处理效率远比Web Service接口形式要高很多。
4项目主要成果
4.1主要完成功能设计与系统开发
①设备选型功能；
②设备采购计划管理；
③设备台账管理；
④设备故障管理；
⑤设备维修费用精细化；
⑥设备服务收货；
⑦通知单、维修订单、备件消耗批量导入功能；
⑧设备技术专家库管理；
⑨承修商评估；
⑩特种设备管理；
11.A2系统接口；
12.驻场监造管理；
13.驻场监造管理查询报表；
14.入库物资质量管理；
15.外观检验功能；
16.网上超市目录管理；
17.网上超市计划点选提报功能；
18.物资实物库存管理功能；
19.出库通知单功能；
20.实物发货过账功能；
21.物资上下架管理功能；
22.代储代销物资领料单打印功能；
23.代储代销物资汇总生成采购申请功能；
24.到货通知单调整；
25物资入库验收单调整；
26.采购计划管理；
27.委托采购计划分发；
28.器材明细账。
4.2开发程序
完成ERP数据本地化存储服务器的建立及FTP文件解析接口程序的开发；通过对推送的数据进行加载解析，按固定的表结构写到本地数据资源池中。
[关键词]军区干休所；全成本核算；管理制度
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.046
军区干休所是承担军队离休干部医疗保健任务的特殊机构，各项医疗工作的顺利开展直接关系到退休老干部的自身利益。基于此，在不增加经费投入的前提下充分发挥军区干休所作用、强化干休所的医疗经费管理，为军区干部提供更佳后勤条件并保障老干部利益具有重要意义。其中，成本管理是不可忽视的环节，是持续降低干休所医疗运营成本并提高医疗质量的关键过程。医院成本核算指的是结合医院管理和决策需要来记录、整理、分配医院医疗服务过程中各项耗费以作为成本信息的经济管理活动。军区干休所利用全成本核算进行经费管理可取得较好效果，进一步改善干休所医疗质量。
1 全成本核算实施原则
1.1 公平公正
在全成本核算的实施过程中，公平公正是首要原则，需秉承这一原则对待每一个核算单元，在此基础上兼顾干休所发展大局。实际实施过程中可结合医疗服务技术含量、风险大小等因素按照临床、医技、行政、后勤顺序递减权重来设计实施方案，以为退休干部提供高效、优质、安全医疗服务。
1.2 宏观掌控
医院科室工作效益除与工作量有关外，与收费政策也有着重要关联。根据我国医院目前的收费标准，中医科及儿科等科室工作量大幅增加，经济效益依然无明显增长。因此，在干休所全成本核算实施过程中，我们可通过对整体的宏观掌握来弥补可能出现的亏空，集合国家制定的相关医院会计核算制度及卫生法规等进行核算，提高实施方案的可操作性与经济效益。
1.3 动态调整
成本核算会随着环境及时代的改变而发生变化，要想始终保持核算方案的可行性，方案中相关内容也需要与时俱进，不断跟随时代变化进行调整与修改，让其与干休所医疗服务的发展方向保持一致。
2 全成本核算实施过程
2.1 打牢核算基础
引导干休所所有工作人员认识全成本核算的重要性，通过政策学习、相互交流、意见征集及集中解决四个步骤来奠定全成本核算基础，明确其与个人之间关系，进而投入到实施工作中来。相关人员首先需要清点干休所资产、物资情况并记录，明确所需物资，清查已报废物资设备并对相关手续予以完善，制定折旧年限。固定资产全部制作统一登记标签，奠定全成本核算基础。此外还需建立信息管理平台，了解不同信息平台的性能、搭建和使用情况； 调试使用新的物资使用管理系统，规范物资管理并实现数据的快速收集。
2.2 健全核算制度
建立院、科二级核算体系，对相关核算管理规定进行修订和完善，同时结合科室特点制订具体细则，对各方面成本花费进行控制，提高核算全面性。对干休所成本分摊方法及收入分配比例进行完善，从源头控制成本。每个核算单元均指定专人定期报送财务报表，核查全成本核算实施情况。此外，不同工作人员也需根据工作岗位不同分配到每个核算单元中，按照设计比例计算业务收入，以明确责权关系。
2.3 提高核算效能
利用“一卡通”对干休所医疗服务过程进行简化和优化，B超、CT等使用频率较高设备可通过分段预约方式来避免排队情况，提高服务效率。由医务处负责对患者就诊流程各环节进行明确规定，让其开单科室及执行科室所涉及成本都可归入最小成本核算单元中。药材的采办及使用等也可采取此种做法。依托军综网、远程医学系统及HIS等对内部系统进行整合与优化，进一步提高领导决策科学化、核算管理规范化、患者服务人性化，系统性提高机构内部核算效能，防止出现部分科室片面追求经济利益而忽视医疗质量的情况，确保质量效益。
3 全成本核算实施体会
3.1 加强领导是关键
任何政策的推行，推动力都对实施效果起到决定作用。全成本核算的推行对于干休所来说属于一次管理革新，自然就会面临一定的困难和阻力，因此积极寻求相应助力非常关键。也因此，要确保全成本核算效果，加强领导是关键，需让领导明确实施全成本核算所能取得的效果，进而贯彻落实相关条规，确保各项细则实施到位。
3.2 管理制度是关键
“以患者为中心”是医疗服务的绝对核心，任何制度的实施都不可违背这一点。在全成本核算实施过程中，为避免对经济效益的片面追求，在降低运营成本的同时实现医疗水平的提高，管理制度的制定非常关键。通过有效的管理体制对全成本核算相关人员进行约束，以正确发挥全成本核算效用，彰显干休所医疗服务的人文性。此外，还需根据实际情况设立管理费用分摊制度，这也是全成本核算的主要内容之一。不同医疗机构的具体做法所有不同，但不少该方面研究均认为分摊管理费用是体现管理人员自身价值及为干休所做贡献的具体体现，可行度较高。实际实施过程中需首先精确核准相关管理数据，计算出管理费用总预算，之后按照不同成本单元员工人数实行分摊，政策扶持科室可进行微调。
3.3 网络技术是手段
众所周知，现在已经进入信息时代，信息化技术已经遍布我们的生活，干休所的全成本核算实施过程自然也无法缺少网络信息化技术。各科室可根据医嘱录入相应项目，设立专职审核员对收费情况进行审查，每日核对电子清单，以杜绝乱收费现象。充分利用网络管理功能对客观数据进行分析，既确保了每笔收支的可信度，同时也可以提高成本核算效率，降低出错率。
3.4 服务质量是根本
干休所经济运行情况及医疗服务质量与广大官兵及干部切身利益有着直接关系，在提供有偿服务时既要确保花费的真实性，同时也需要让伤病官员感受到医疗人员的人文关怀，强化干休所的社会效益。
参考文献：
[1]黄圣排，陈志斌，易凡，等.军队医院开展全成本核算的做法和体会[J].人民军医，2008，10（12）：690-691.
[2]梁建业.医院实施全成本核算相关问题探讨[J].医院管理论坛，2012，3（8）：53-55.
[3]黄少瑜，焦贵荣.以全成本核算为切入点 提升医院经营管理水平[J].中医药管理杂志，2012，5（10）：461-463.
[4]陆灿明，张琼.军队医院实施全成本核算管理的探讨[J].中国医学装备，2011，10（6）：53-55.
按照市委办《关于印发〈**市党政机关和事业单位 “小金库”专项治理工作的实施方案〉的通知》（办秘字[20xx]53号）和全市党政机关和事业单位 “小金库”专项治理工作会议精神，市行政服务中心认真开展了治理“小金库”工作，现将自查自纠情况总结如下：
一、健全组织，强化领导
为确保此次专项治理工作顺利进行，中心成立了由主任胡从波任组长、副主任龙帮银任副组长的清理工作领导小组，由办公室具体负责此次专项治理工作。
二、提高认识，加强宣传
全市“小金库”专项治理工作会议后，中心迅速召开了专题会议，传达学习《关于印发〈**市党政机关和事业单位“小金库”专项治理工作的实施方案〉的通知》以及全市专项治理会议精神，并在大厅显示屏、公开栏上宣传专项治理的范围、要求、意义。主任胡从波要求大家，认真学习有关文件和会议精神，正确认识开展此项活动的重大意义，要求大家要认真对待专项治理工作，明确清理检查“小金库”是深入贯彻落实党的十七大精神和深入学习实践科学发展观活动、加强廉政建设、从源头上遏制和防止腐败、规范财务收支活动的重要举措，是教育和保护干部的需要。要求大家对照“七种”表现形式认真自查自纠，做到不走过场、不留死角，及时发现和解决存在的问题。
三、落实举报制度，加强工作监督。
中心治理“小金库”工作领导小组办公室设立并公布了举报电话、制作了举报信箱，注意发挥网络举报作用。建立了举报登记、查处督办制度和工作保密制度，由办公室负责人吴福明具体负责，确保件件有交待、事事有着落。既营造了浓厚的工作氛围，又保证了此项工作有效开展。
四、认真开展自查，实施长效监督
按照《**市党政机关和事业单位 “小金库”专项治理工作的实施方案》的要求，中心重点围绕“清理内容”中的项指标开展清查活动，对各类帐户、帐据进行了认真细致的清查。
1、中心财务管理均按照国家有关财经法规执行，收入、支出全部纳入本单位财务部门法定帐目统一核算，未侵占、截留国家和单位收入，没有单独帐户，未设任何形式的“小金库”。
2、中心财务部门，严格按照财务管理制度有关规定执行，从无设置帐外帐和小金库以及以个人名义私存公款等违反财经纪律的行为。
3、按照财政集中支付要求，现金管理采取备用金制度，按照现金管理有关规定，严禁设“小金库”。财务报销严格按照财务制度执行，杜绝坐支行为。严格控制财政资金支出，没有以任何形式进行私存私放。
4、清查结果在全体工作人员大会上进行通报，并在中心公开栏上予以公示。在认真清查的基础上，按照规定，认真填报相关表格。我们将建立长效监督机制，提高财务透明度，严防“小金库”的出现。
【关键词】 财务集中管理； 财务组织改革； 会计集中核算； 资金集中支付
南方电网已经提出中长期发展战略，财务子战略作为一个重要组成部分，其得到有效执行的重大意义不言而喻。笔者认为，要想实现财务战略提出的目标，就必须不断吸收和利用优秀的财务管理理论成果，用以优化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英国石油、中国移动等大企业集团的实践证明财务集中管理是一种先进的财务管理模式，有助于加强集团对下属单位的管控程度，提高集团的资源配置能力和价值创造能力。通过实施财务集中管理，促进企业向“经营型、控制型、集约化、信息化”转变，已经成为集团财务管理的趋势。
一、财务集中管理的必要性
集团企业的特点是跨地域、分子公司众多、组织层次复杂、管理链条长，集团本部与各分子公司的关系表现为委托。如果分子公司的独立性较强，具有独立核算的权利，那么就极易产生分子公司为了实现自身利益最大化而损害集团整体利益的问题。
财务集中管理能够依靠先进的网络信息技术和统一的财务软件收集整个企业集团内的业务信息，实现信息和资源在企业集团内的共享，使得集团本部和各分公司能够以更快的速度发现业务实施中存在的问题和风险并能够及时予以解决，更快地发现并弥补管理中的漏洞，而传统的分散式财务管理模式却不能弥补自身内含的种种弊端。
（一）分散式财务管理导致信息不对称与会计信息失真
按照委托理论，委托人为了防止人作出偏离委托人利益的行为通常都会对人进行监督，通过与人签订绩效合约来引导人朝着有利于委托人的方向开展管理，而对这份绩效合约的监督就是对人经营成果的绩效考核。在业绩考核约束下，人仍然存在寻求自身利益最大化的激励，如果经营业绩信息生成被人掌握，那么人的行为选择就倾向于操纵业绩信息来规避委托人的监督。在现实经济生活中，反映人经营状况和经营成果的信息一般以财务报表的形式呈现，因此，人为了规避监督，实现自身利益最大化，就会操纵会计信息，调节会计数据，从而造成会计信息失真。
对电网企业而言，省公司与各分公司形成委托关系，两者的目标往往不一致，分公司经常从有利于实现自身利益的立场出发作出行为选择。省公司与分公司之间存在博弈关系，特别是在省公司加强对分公司的经营业绩考核和预算执行情况考核力度的背景下，分公司与省公司间的博弈就会更加明显。
作为人的分公司是以实现自身利益最大化为目标的。在分散式财务管理模式下，省公司监督分公司以集团利益最大化为目标的手段仅限于要求分公司提供财务报表等财务信息结果数据，而无法监控财务信息的生成过程。具体来讲，分公司首先会尽一切努力完成省公司下达的经营目标，以满足考核需要，但是在完成考核指标过程中，经营状况和完成考核指标不理想的分公司会采取措施，利用其掌握的完整的财务核算权利，通过调整财务数据来完成省公司下达的任务，从而造成会计信息失真；已经完成本年考核指标的分公司，为实现自身利益最大化的可持续性，会对财务信息资源进行相关的储备，以保证在下一年度为完成考核留有足够的财务操作空间，常用的储备方式如压单、低报收入、高报成本等，这些操作都会造成会计信息失真，为省公司正确决策和确定发展目标造成不利影响。
（二）分散式财务管理导致会计核算效率低下、财务管理功能薄弱
在分散式财务管理模式下，各分公司财务组织机构的设立可谓“麻雀虽小、五脏俱全”，各分公司无论财务人员多少，都履行会计核算、资金管理、财务分析、预算管理、内部控制等全套职责，但是财务人员的大部分精力都放在日常核算处理上，用于关注中长期财务规划、分析业务结构变化、提出资源配置调整建议、加强内部控制、预测并防范潜在财务风险等关系本单位发展可持续性的重大事项的时间很难保证。其造成的后果是，集团内部存在若干条性质相同的“会计信息生产线”，生产的产品类似，但是没有实现规模化生产，生产效率低下且产品质量参差不齐，进行产品质量改进的投入更加不足。分公司财务部门什么都做一下，但是可能什么都做不好。同时，省公司对分公司财务工作的要求虽然比较高，但是省公司为分公司提供的业务指导及管理支撑相对不足。例如省公司囿于人员精力，无法及时回复分公司业务上遇到的诸多问题，多数意义重大、层次较高的财务管理办法、管理要求都是由分公司财务自行制定而不是以省公司名义制定、推行，权威性不够。
（三）分散式财务管理导致会计信息不可比
在分散式财务管理模式下，各分公司都享有独立核算的权利，核算过程大多是百花齐放，各行其是，核算合理合规性、准确性的把握很大程度上依赖于各分公司财务部门的水平。集团的整体核算制度虽然统一，但是由于各分公司会计人员的专业胜任能力良莠不齐，对会计准则、操作细则的理解不一，容易造成不同会计人员对相同业务采用不同方法处理的问题。
传统的分散式财务管理模式已经不能适应企业集团对下属单位进行有效控制的需要，网络技术的发展使得以财务信息集中、财务人员集中、资金支付集中为特征的信息化财务集中管理成为可能。
广东电网公司作为一家管理基础良好、信息化程度较高的大企业集团，完全具备实施财务集中管理的条件，理应顺应财务集中的管理趋势，积极运用优秀的财务理论成果改善公司绩效、提升公司价值。
二、财务集中管理方案设计
（一）财务集中流程总体设计
财务集中流程总体设计原则为：改革集团财务组织结构，在省公司成立财务共享中心，保留市公司财务部，但调整其职能，取消其独立核算权利；审批权限不变，不改变各级公司业务决策权；分散报账，集中核算，深入各级公司业务前端采集报账信息，由省公司财务共享中心统一进行核算处理；加强风险控制，会计核算与预算控制、合同控制相结合；集中资金收付，强化资金管理，减少资金沉淀，尽量降低集团融资成本，提高集团资金使用效率；提高标准化与自动化，建立系统固化流程，统一报账模板，设置业务与财务的映射关系，实现相同业务批处理，提高核算效率；对分公司进行分账套核算，能够根据业务、财务管理的需要高效地编制各种财务统计报表及管理会计报告，从而实现信息共享。
财务集中管理后，集团会计和财务管理架构变化见 图1。
财务集中的具体实施模式见图2。
（二）财务组织改革方案设计
财务组织改革的目的在于将集团内各分公司日常财务作业中重复性、标准化的工作集中起来，在集团本部成立专门的机构全面接手这类业务，发挥专门机构高效统一管理的优势，实现会计信息的规模化生产及流程的专业化重组。
财务共享中心的职责就是提供共享服务。最主要包括两个方面：
一是报账服务，财务共享中心应当利用PDCA循环不断优化内部流程，提高生产质量，建立标准化的工作体系，建立工作规范和质量控制与评价制度，保证每笔业务的审核与处理符合质量控制原则；流程设计以简洁化、效率化为指导原则，尽量消除无附加值的冗余环节，方便业务部门了解流程进展情况及财务部门做好内部管理。
二是会计数据服务，除了提供企业会计准则要求必须制作的资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表及财务报表附注外，还可以提供管理会计服务，提供各种统计报表编制服务。对会计报表数据进行深入分析，为决策层及成本归集单位提供针对其需求的管理会计报告应该作为财务共享中心的重要工作。此外，财务共享中心还可以在保障信息安全的前提下考虑提供各种数据接口供各个需求部门开发自身系统时使用。
（三）会计集中核算方案设计
1.做好内部组织的划分。财务共享中心的核心工作是生产高质量、标准化、可比的会计信息，对工作的标准化、规范化、流程化的要求较高，必须按照现代化流水生产线的理论进行内部组织的划分，实行流水线式的高效率作业方式。
首先应当按照专业化分工的理念，分为收入核算、差旅费等内部报销业务核算、物资与服务采购核算、固定资产业务核算、工程项目核算、对外支付、工资奖金社会保险核算、税务核算、财务会计报告等多个“生产车间”，分别承担全部核算的一个专门部分。
每个“生产车间”设计流水线式的作业分工生产流程，设立接单、审核、处理、复核、质检等岗位，对岗位工作人员进行有针对性的培训，利用泰勒科学管理原理将岗位工作人员培养成为熟练的“流水线工人”，将“生产车间”内的生产任务按照作业顺序分解到每个岗位，确保每个岗位的生产内容简明、生产过程高效，减少无效的操作和流程，确保生产出具有及时性且符合预期的信息与服务。
在财务共享中心设置管理会计报告室，负责对生产的会计信息进行深加工，提高会计信息的附加值，为省公司及各分支机构提供决策支持。
2.集中核算的实现方式。实施核算集中后，市县分公司不再具有独立核算权利，仅负责对收入、成本费用等原始凭证进行初核；然后将原始凭证进行扫描上传，通过统一的报账平台将业务事项的电子化信息提交给财务共享中心相关核算人员审核，平台审核通过后分公司财务人员将合同、发票等相关纸质原始资料通过EMS系统邮递至省公司财务共享中心，由财务共享中心相关核算人员复核后进行集中会计核算。对于能够建立业务、财务映射关系的相同业务，应尽量通过标准化报账模板的自动对应功能实现批处理生成会计凭证和财务信息，以提高核算效率。
省公司负责集团的会计核算及相应的报表编制，掌握集团各项会计信息，并及时根据业务、财务管理的需要编制各类财务统计报表及管理会计报告，上传共享平台。各分公司按照设定权限，可以实时了解自身会计核算、财务报表数据，掌握本单位各项会计信息，进行财务分析、提供决策支撑。
（四）资金集中管理方案设计
资金集中管理就是省公司根据资金支付的轻重缓急和资金存量状况，统一调度平衡，充分发挥省公司资金调度与决策平台的作用，提升省公司资金调控能力和资金协同运作能力。
资金集中管理的最终目标在于实现省公司对集团及分公司资金运动情况的实时监察，进一步保障资金安全，减少资金在分公司账户的沉淀和闲置，提高资金使用效率，有效改善集团资本结构，降低集团财务费用和财务风险。
由于广东电网公司已经实现了收入资金归集管理，故本文主要提出资金集中支付的方案设计。
1.资金集中支付实施。资金支付往往对安全性和准确性要求较高，需要谨慎对待。资金集中支付应当分步实施、有序推进，先将额度大、易操作的资金支付进行集中，待经验丰富、系统建设成熟、安全准确性有保证之后再扩大集中支付范围。具体来讲，电网企业的购电费、工程建设款项、物资采购、归还借款本金利息占到全部支出的很大部分，这些支出具有资金额度大、业务量相对较小的特点，适合作为优先集中支付的对象。因此，资金集中支付可以从购电费集中支付、工程款集中支付、物资集中采购统一支付和融资统贷统还入手，根据资金支付的难易程度、繁简情况和金额大小，逐步实施，并且可以利用资金支付集中带来的更大的谈判能力，加强集团内各单位共同的供货商或服务提供商的支付时限管理，充分利用现金浮游量，合理减小融资规模和有效降低资金成本。
在集中支付项目选择上，可以首先选择容易集中且有必要集中的项目进行集中支付；然后再对生产成本中的如路桥费、停车费、差旅费等业务量较大、金额较小且员工较为敏感的项目进行集中支付。
2.备用金管理。分公司保留少部分用于零星开支的备用金。省公司制定对备用金管理及使用的办法，采用非实物现金拨付，授权各分公司在指定的银行账户内透支一定额度现金的方式进行管理，备用金额度由省公司财务部根据分公司收入预算完成情况核准，没有营运收入的单位根据其历史零星支出情况由省公司分析确定额度。分公司对备用金支付应当进行严格管理，原则上只限用于员工小额零星报销，员工的对公预付款支付及对公付款申请仍需按借款及付款流程由省公司审核后支付。
三、信息化建设对财务集中管理方案的支持
财务集中管理方案成败的决定因素在于信息化系统建设的优劣。一套各部分相互衔接、功能合理、能够适应业务开展需要的高质量的财务信息平台系统是财务集中管理顺利实现的前提和基础技术支撑。
会计集中核算对信息化建设的要求集中体现在统一报账平台上。会计集中核算的一大目标即是提高会计核算效率和财务信息可比性，这就要求报账平台的建设必须充分考虑相同业务标准化报账模板的设置。通过固化财务流程，建立业务财务映射关系，使相同业务信息能够通过标准化模板自动转化为对应的财务信息，自动生成会计凭证，从而实现业务信息批处理，提高核算效率并从源头上保证会计信息可比。
资金集中支付对信息化建设的要求体现在银企互联系统的建设。这一系统的建设应当能够实现银行收支数据与企业收支数据实时同步变化并能够自动对账，能够实现收入实时归集与查询、资金支付指令自动提交与分级审批、支付结果反馈与银企对账自动化、资金流向实时监控等众多功能。
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（山西钢铁建设（集团）有限公司，山西太原030003）
［摘要］随着市场对建筑产品多样化的要求，建筑企业提高生产经营效率的主要内容就落到了对施工项目的控制上，而其中的项目成本管理又是重点管理内容，这就对建筑企业建筑施工项目的成本核算提出了更加精细化的要求。本文在探讨国内外建筑施工项目成本核算研究状况的基础上，分析了该建筑企业成本核算存在的问题，同时针对这些问题提出了相应的解决措施。
［
关键词 ］建筑公司；成本核算；问题；对策
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.35.191
1建筑公司核算中存在的主要问题
1.1成本核算思想较为老套
大多数建筑公司的成本核算体系还不太成熟，很多单位的管理者着眼于外部找市场，忽略了成本核算对提高企业效益的重要意义。大部分的建筑公司财务人员墨守以前的工作思维模式，对成本核算体系的作用和意义没有足够的认识，因此在预算中存在偏差，也不能客观分析企业经营状况，进而影响建筑公司的发展。建筑企业的成本核算工作相对简单，会计核算技术含量不高，导致建筑企业普遍对会计人员要求较低。建筑公司所实行的是项目经理负责制，但是对责任的落实和职责的行使却做得不够，观念也没有跟上。因此，也就没有做出很多较为具体的安排来应对，更不用说对项目施工过程中的成本地控制了。过度的关注利润的高低，却忽视对具体实施过程的安排和控制，即使成本的控制不够合理，也不能引起足够的重视，无疑这些都让建筑公司获得较大的利益成为了空谈。
1.2成本核算制度还不完善
目前，建筑公司大多没有建立一套完善的成本核算制度，并且并未利用先进的成本核算手段。控制手段缺乏先进性主要是由于施工项目时间跨度大，多个施工项目集中领料，结算不及时，费用的分配有很多人为因素，基础数据不能够进行及时有效的收集、储存、处理和传递，公司很难了解到项目的具体变化情况，各项成本核算就没有具体的根据，也不能及时地采取有效的成本核算方法，难以获得有效的企业利润。目前，建筑公司的成本核算方法主要采用的是施工图预算控制方法，当其与施工队伍签订具体的劳务合约时，人工费用的预算方式主要为人工费的单价加上合同约定的补贴费用，而控制成本的主要环节重点则放在了采购上面。另外，对于材料施工中的消耗控制主要采用“限额领料单”方法。由于材料市场的变动比较大，因此材料费用只能控制数额，不能控制金额。
1.3施工成本核算不够全面
目前在建筑施工行业中，包括成本核算在内的财务管理往往只看重事后控制，缺乏事前和事中的成本监督。企业就无法实时监控施工中产生的成本费用，因而在事后核算过程中发现成本超出预算，此时亡羊补牢为时已晚。工程项目建设一般具有规模大、工期长、投资高的特点，此外建材市场价格也是不断变化的，钢筋、水泥等主要施工原材料价格波动较大。因此，针对成本核算而言，如果跟踪审计不及时，核算项目不到位，往往导致企业在原材料购入预算上脱离实际，进而引发相应的财务风险。由于成本核算不全面，建筑公司开始的时候忽视对工期成本的控制，同时对于具体的工期又缺乏较为精细的具体的实施方案，以及对工期成本的考虑，造成不必要的资源浪费。同时这种没有规划的实施方案，也更加大了施工的成本。
1.4公司内部信息传递缓慢
建筑公司不能对成本的预测给予动态的以及事前的分析，也无法针对具体情况采取恰当的应对方法。发生合同索赔情形时，很多公司对于依据什么进行索赔与该依据是否有效了解不足，无法及时获得准确的材料。而且索赔大多受到时效性的制约，如果项目经理不能在第一时间知晓问题，很有可能失去索赔的机会。同时，在各部门之间的联系上，项目合同的管理部门和技术部门密切度严重不足，最后导致二者因沟通受限的原因使索赔的时间严重耽误。另外，建筑公司内部信息传递缓慢，且建筑公司对于施工队伍的人员的数额一般没有规定且变动会比较大，不可能按照人员来分配具体的施工任务，只能依靠施工队为单位来分配对应的任务，使得工期无法得到保证和优化的控制安排，经常出现窝工情形。
2建筑公司解决核算问题的对策思考
2.1改变原先的成本核算理念
针对我国建筑企业目前所面临的成本核算问题，要在思想上予以关注。对于建筑企业会计工作者来说应当注重财务会计管理工作。在具体的实施工作中要严格控制建筑企业各项成本费用支出，强化建设项目的成本核算，由事先、事中以及事后均对项目成本费用支出实施全面控制，防止人为原因导致的浪费行为。成本核算关系到建筑公司的利益，我们应加大对成本核算的宣传力度。深入细致地做好事业单位财务人员的思想工作，使财务人员加深对成本核算重要性的理解。突破以前的工作思维模式，加强对成本核算各项指标的作用和意义的认识，促进成本核算的执行。我们要认真对待成本核算，加强对成本核算工作的认识，解决成本核算的现存问题，使成本核算在企业发挥它的巨大作用。坚持不断创新，开拓的成本核算理念，设计科学的成本核算方式，保证成本核算的公平性、合理性，对构建完善的成本核算体系有着重要意义。
2.2建立完善的成本核算制度
要建立健全各项规章制度，重点加强企业以成本核算为代表的财务管理基础性工作，最大程度上控制施工成本，为接下来的成本核算打下良好基础。完善的财务管理制度可以为全流程的成本核算与控制建立良好的环境和氛围。建立健全成本核算制度，应定期进行经济活动分析，对于成本核算过程中的疏忽和披露及时采取相应措施。与此同时，还应尽快建立起跟踪审计制度，对成本核算和控制进行事前—事中—事后控制。由于建筑施工项目的产品具有地域特殊性、流动性和生产周期长等特点，同时又因为建筑施工项目整个生产方式具有阶段性和多样性的特点，整个生产过程受外部因素影响较大等特征，使得建筑公司必须建立完善的成本核算制度。合理正确的构建成本核算制度，有利于实现工程项目质量成本的控制以及合理化的管理，更有利于企业成本投资的降低，从而获得更多的财富利益，长远而言有助于提升企业的市场核心竞争力，它不仅是实现建筑企业效益最大化的途径，也是企业实现强化管理的重要内容。在建立完善的成本核算制度的过程中，坚持制度的科学全面性、及时有效性、责任分配性等，保证质量成本控制的体系化和系统化，有利于提升质量成本控制的效果。
2.3建立全面的成本核算体系
任何事情的完成都离不开规章制度的约束，这事关职工利益，更事关建筑公司的效率。应让成本核算的全过程都运行在制度的框架内，要公开透明，这样的核算结果才能令人信服，也只有能够服众的结果才能发挥出最大的效果。有规章制度的规范才有监督的标准和依据，建立科学完善的成本核算体系，目的是让成本核算更加科学有效，让核算建立在领导群众充分沟通的前提下，让大家感受到核算的公平，明明白白地了解核算的过程与结果，把成本核算的全过程都以制度化的形式规定下来，让每一个步骤都能“有规可依”，而不是核算标准说变就变，分配方法想改就改。另外，成本核算必须由人事、财务、纪检、相关业务代表等人员来实施，参加成本核算人员要坚持客观公正，使员工明白成本核算是将市场中更为有效的管理方法和财务制度推广到建筑公司中，目的还是为提高建筑公司的企业效益。将企业归结成一个内部市场，同时构建以资金管理、物资分配、人力安排三个核心。这里为了降低项目的管理成本，同时也为管理方式的转变给予更多的机会，公司对于这三个核心的控制更具有直接性。对项目施工进行积极的制度构建，积极推广两项制度，即项目经理负责制度和项目承包制度，同时对项目进行创新，降低建筑公司与施工项目之间的直接控制关系。
2.4保持企业信息的流动畅通
建筑公司应当对成本的预测给予动态的以及事前的分析，针对具体情况采取恰当的应对方法。发生合同索赔情形时，提前对于依据什么进行索赔与该依据是否有效进行深入的了解，及时获得准确的材料。索赔时，项目经理应当在第一时间知晓问题。内部市场管理模式的构建，这里因为施工项目的一次性完成的特点，所以整个项目的实施过程都是动态的，对于其中的人事安排、资源配置等都需要具有一定的灵活性。建筑公司应将企业归结成一个内部市场，同时构建以资金管理、物资分配、人力安排三个核心，这样可以降低项目的管理成本，同时也为管理方式的转变给予了更多的机会。公司对于这三个核心的控制更具有了直接性。同时，在各部门之间的联系上，项目合同的管理部门和技术部门应保持密切联系，执行管理人员需要及时的对市场信息进行收集，同时积极参与工程招投标为企业获得更多的施工机会。建筑公司动态控制需要整个施工项目成本管理以周期目标来规划，在具体的实施规划过程中，以每月为核算周期，这里对于每月的施工计划都要根据分项工程从计划落实到成本上面来，对于核算中的时间、费用都要与工程项目保持对应关系，然后每个月进行实际成本的核算，对成果进行检验。在每个月月初进行计划规划的同时，要对各个部门下达一定的计划指标，并对各个业务部门的成本进行控制，以落实责任制的方式对项目进行管理，对分包的各个单位按照合同的具体内容进行成本控制和管理。
3结论
建筑施工企业成本核算是企业财务管理的核心工作，也是维持企业正常运行的重要管理方式。但不可否认的是，与国外项目管理更为细致规范的企业相比，我国企业的工程项目管理尤其是成本核算依然存在很多问题，有着较大的提升空间。此外，随着我国经济不断发展，建筑市场竞争也日益激烈，要想在市场竞争中立于不败之地，严格的成本核算与控制就显得尤为必要了。
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关键词：财务共享服务模式；电信行业；本地网；财务管理问题；分析探讨
在从传统的垄断性经营模式逐步转化为现有的竞争性经营模式的实践过程中，面对竞争态势日趋激烈的真实市场环境，我国现有电信产业企业组织经营活动的战略性组织开展模式，也正在逐步由以往长期坚持和应用规模性经营实践模式，转化为现有发展阶段的效益经营实践模式。在这一真实面对的企业经营业务实践活动真实性组织开展背景之下，切实改善和提升我国现有电信企业组织内部性财务管理工作的整体开展水平，实现对企业现有经营业务活动成本支出规模的有效控制，是我国现有的电信行业企业组织，切实提升自身综合性市场发展竞争力的基础实现手段。为切实实现企业自身在基础性经营业务活动组织开展过程中的最大化经济收益获取目标，我国现有的电信行业企业组织，通过引入运用具备集约化状态属性表现特征的业务管理模式，初步实现了针对企业内部性财务工作的集中性管理，并且在有效提升企业内部基础财务管理工作综合开展水平的前在条件下，实现了企业经营性经济收益获取状态的最大化预期目标。最近几年以来，随着我国电信产业“本地网”营销业务实践模式的持续快速深入发展，在一定程度上给现有电信企业集中性财务管理模式的顺利建构造成了显著的不良影响。本文围绕基于财务共享服务模式下电信行业本地W财务管理问题展开简要阐释。
一、本地网背景下互联网宽带接入公司财务管理工作基本概述
从我国现代企业财务管理工作的业务开展路径角度展开分析，在我国电信行业本地网预算管理业务模式的实际应用与运作背景之下，财务管理工作的主要实践模式，就是要针对企业实际经营业务活动开展过程中面对的预算规划管理问题，进行科学有序的规划和控制。在现有的电信企业本地网经营业务模式的具体实施背景之下，经营成本支出预算方案，是与本地网业务技术体系直接相关的技术人员，严格遵照省级公司制定下达的经营成本支出规模控制指导计划基础上，在充分引入运用零基预算业务方式，以及弹性预算业务方式条件下具体编制形成的。
对于具体的以从事宽带接入服务为主要业务项目的公司而言，其在实际组织开展财务管理工作过程中，应当针对本公司目前具备的经营活动发展现状，以及实际面对的市场性经营竞争环境，制定实施具备充分科学性和可实施性的财务管理工作实施方案，确保本企业实际开展的财务管理工作，能够具备较为充分的科学性。要在获取本公司基础性财务管理工作数据信息成果的前提下，结合本地网技术体系发展对本公司经营业务活动的影响作用，为本公司管理者提供恰当有效的业务性经营发展建议，以此促进本公司字啊后续的经营发挥实践过程中，能够顺利获取到较为良好的经济收益。
二、财务集中管理背景下本地网系统遭遇的业务挑战
在财务集中管理业务模式的具体实践运作背景之下，各地区一切类型的财务管理数据信息都会集中汇集到财务管理中心机构，并在此基础上统一组织开展管理业务环节、核算处理业务环节，以及监督性业务环节。
在我国电信服务企业现有的经营业务发展模式之下，财务数据信息的集中管理模式集中局限在省级层次，因而在具体组织实施财务管理业务核算数据的采集和汇集传输业务实践过程中，相关业务人员通常较难实现对该模式中现存问题的全面认识，而且只有在不同地区的全部财务管理数据信息均实现集中性管理呈现的实践背景下，相关财务管理工作人员才能实现对本地网服务业务模式所有相关数据业务项目的全面系统认识，进而对本地网服务技术系统实际经营状态的全面认识。
然而，在现有的财务集中管理模式的应用背景下，源于我国现有的各省级电信服务公司在财务管理业务活动信息的核算生成方式层面，具备表现显著的相互差异特征，因而导致所有的省级性电信公司财务核算数据，在实际开展集中性财务管理业务实践过程中，本身不具备可比性。与此同时，我国现有的各省级电信公司在现行的技术管理业务机制，以及各种类型经营性费用项目的支出状况角度展开分析，我国不同省级公司之间的具体开展模式均存在显著差异，因而给实际获取的财务数据集中管理工作成果的科学性和合理性表现水平，造成了极其显著的不良影响。
在此基础上，想要切实在我国电信公司集中性财务管理工作过程中，顺利获取最佳的预期效果，必须采取行之有效的业务性改良优化措施，确保我国电信公司在本地网业务发展模式下的财务集中业务管理工作水平，实现程度显著的改善优化。
三、财务集中管理业务模式下本地网财务管理工作的基础策略
第一，切实厘清财务集中管理业务模式下本地财务管理工作的基本开展思路。在财务集中管理业务模式的具体实施背景下，我国电信行业领域的本地网财务管理业务模式，正在逐步由传统发展时期的核算型业务实施模式，逐步转化为现有发展阶段背景下，具备更加充分应用有效性的管理与服务型业务实践模式，而这种业务实践模式的直观深刻转化，对于有效而且充分地改善和提升我国现有财务管理工作整体开展水平，优化财务管理工作的综合性开展质量，具备不容忽视的影响和助力作用。从具体的业务发展实践路径角度展开分析，想要切实保障和提升财务集中管理业务模式发展背景下，本公司作为提供宽带接入服务的地方性企业，想要切实确保财务管理工作的顺畅有开展，必须预先实现对财务集中管理业务模式下本公司现有务管理工作的基本开展思路的清晰认知，切实将“管理要素”和“服务要素”作为企业在具体组织开展财务管理工作过程中的重点环节，基于具体的业务工作流程层面实现企业财务管理工作综合效能的改善优化，明确开展财务管理工作的主要目的不仅仅在于开展财务数据信息的核算，更为重要的任务则是在分析企业现有财务管理数据基础上，发现企业在财务活动过程中存在的一系列具体问题，并在此基础上对其展开针对性改良优化。
第二，切实做好电信企业基础财务管理工作的转型优化。在企业财务管理工作集中开展的业务实践模式基础上，本企业想要在具体组织开展的财务管理实践过程中顺利获取到最佳的预期效果，必须切实转变以往长期坚持的以核算为中心的业务实践模式，要结合本公司在提供宽带接入服务过程中基础性经营业务的具体发展特点，逐步建构形成以“管理服务型”为中心财务管理业务实践模式。而在这一业务模式的具体化建构和实施过程中，必须切实针对我国电信企业现行的预算管理业务模式实施方式进行转化，将具体预算管理业务项目的实施节点提升到事前环节，同时要在各项预算性财务管理指标的具体实施过程中，针对已经制形成的预算管理指导控制方案的科学性和合理性展开动态监测，并且结合现行预算管理工作方案在具体实施过程中暴露的问题，对我国电信企业现行的财务管理工作开展方案，展开针对性的改善优化。
四、结束语
针对基于财务共享服务模式下电信行业本地网财务管理问题，本文具体电信行业本地网问题基础概述、财务集中管理背景下本地网系统遭遇的业务挑战，以及财务集中管理业务模式下本地网财务管理工作的基础策略三个具体方面展开了简要的论述分析，旨意为相关领域的研究人员提供经验借鉴。
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摘 要 在基层医疗卫生机构实施财务集中核算，主要是依附各级卫生行政主管部门设立会计中心进行，会计中心成为资金集中平台和发挥资金池的作用，应用分收统支的账户体系，但是随着基层医疗卫生机构的业务越来越复杂和细化，原有的账户体系已不能适应基层医疗卫生机构开展集中核算的需要，更新一种新型的账户体系——单一集中账户体系尤为必要。
关键词 基层医疗卫生机构 集中核算分收统支账户体系 单一集中账户体系
一、基层医疗卫生机构财务集中核算发展概况
1．基层医疗卫生机构的定义。对基层医疗卫生机构的定义始见于国务院《医药卫生体制改革近期重点》实施方案（2009—2011年），“基层医疗卫生机构是指由政府举办的向本辖区居民提供基本医疗和公共卫生服务的非营利性乡镇卫生院和街道社区卫生服务中心”。
2．实施集中核算的发展概况。建立会计中心（也称核算中心、管理中心等，以下统称会计中心）对基层医疗卫生机构实施财务集中核算则更早见于乡镇卫生院和街道社区卫生服务中心，更早或基本上与财政集中核算同步出现。
3．设立会计中心进行集中核算的发展状况。为了加强基层医疗卫生机构财务管理，提高基层医疗卫生机构运行质量，健全农村卫生服务体系，建立基本医疗卫生制度，以及完善公共财政制度和政府收支分类管理制度、探索具有中国特色的农村卫生经济管理道路发挥极其重要的作用。最早在乡镇卫生院、街道社区卫生服务中心实施会计中心集中核算是江西省德安县卫生局。随后，各省部分区县逐步采取这种模式，但其发展壮大和完善则是紧随着医改，与各级政府逐渐加大对基层医疗卫生机构的投入需要加强资金管理而同步演进，其共同点都是普遍依附于各级卫生行政主管部门而开展形势多样的集中核算。
4．与财政部门的集中核算的目的性不同。财政部门进行的集中核算出发点是保证资金的合理使用及效益性的体现，目的在于规范管理。基层医疗卫生机构进行集中核算不仅有管理的因素，初期更有强化经营核算的需要，只是随着医改的深入，突出强调基层医疗机构公益性，经营作用逐步淡化但仍被保留。
5．集中核算发挥的重要作用。集中核算除了较为人们广为知晓的财务管理、监督、反映、核算作用外，会计中心的创立为各级卫生行政主管部门管理基层医疗卫生机构提供了一个很好的资金集中平台与融资渠道。而这方面的作用却长期不为人们所重视，归纳起来，主要有以下几点。
（1）比起商业银行，会计中心由各级卫生行政主管部门设立，更加了解和熟悉基层医疗卫生机构内部状况，从而能更好地服务于内部管理，为各级管理者提供更多、更准确的信息支持。
（2）开辟融资渠道，在基层医疗卫生机构经营困难时，不单纯以银行作为融资的单一目标，有多种渠道可供采用。
（3）资金流动的协调和引导职能。具体体现在会计中心能够按照卫生行政主管部门的既定方针和目标，以引导资金有序流动为导向，尽职尽责地协调解决基层医疗卫生机构结算中出现的问题，如拒付、延付、规避、集中议价等问题，从而达到维护基层医疗卫生机构合法利益的目的。
（4）合理集聚资金，发挥资金池作用。加速内部资金结算速度、减少资金占用量、加快基层医疗卫生机构内部资金周转。会计中心还可以提供内部拆借服务，总体上减少基层医疗卫生机构的财务费用。
二、集中核算的账户体系设置
人们较为关注会计中心发挥为大家所知的财务管理方面的作用，而账户体系的设立往往被忽视，这与行政事业单位向来只关注资金量的大小，不重视资金的使用效益相关，资金的流动更不为所重视，本文恰是需要引起人们对基层医疗卫生机构的资金流动的重视，资金发挥作用在数量上的聚集不仅只是数量上的绝对增加，也与流动的合理相关，而资金流动是否合理与账户体系是否合理建立至关重要。
（一）分收统支的账户体系
在实际中，会计中心更多地采用“分收统支”的账户模式，各基层医疗卫生机构在银行开设账户的同时也要在会计中心开设一个内部账户，而会计中心也会在基层医疗卫生机构设立银行账户的银行开设一个账户，这样方便了会计中心对各基层医疗卫生机构进行资金归集和资金拨付。也就是说存在两个账户体系—商业银行账户体系和会计中心内部账户体系。如图1所示：
商业银行账户体系 会计中心内部账户体系
图1
具体来说，会计中心与基层医疗卫生机构按契约设定一定方式（如某一时点、达到一定资金量等）让资金在基层医疗卫生机构和会计中心的账户体系中流动，当基层医疗卫生机构发生交易额、有收入进账并达到设定方式的时候，商业银行或基层医疗机构会主动把这笔资金归集到会计中心的银行账户上。同时，在会计中心的内部账户上，通过会计中心“存放同业”账户，该基层医疗卫生机构的内部收入账户上也会增加这笔收入额；当基层医疗卫生机构需要支付款项时，会计中心的内部支出账户可以提交申请到会计中心“存放同业”账户，会计中心“存放同业”账户再通过会计中心的银行基本账户进行付款。
以往会计中心账户的收支体系遵循收支两条线原则，对基层医疗卫生机构的资金流转进行有效的协调和监督，也使得卫生行政主管部门更及时准确地了解基层医疗卫生机构的运行情况。但是，随着基层医疗卫生机构的业务规模不断壮大，核算内容不断增多，核算要求不断细分，分收统支的账户体系渐渐满足不了基层医疗卫生机构业务繁多、交易复杂的发展状况，基层医疗卫生机构与卫生行政主管部门因集权与分权的问题出现讨价与还价要求，资金流动出现与设定方式不相协调的现象。针对这一情况，会计中心更需要引入一种新的银行账户体系——单一集中账户体系。
关键词：财务系统实施；ERP实施；软件实施
0 引言
联创光电公司是我国LED行业主要的上市公司，是南昌国家半导体照明工程产业化核心企业。为保证联创集团财务信息系统项目的顺利实施，用友公司进行了财务系统需求调研及收集、整理工作，根据调研及联创集团提出的需求，完成实施方案，以供确认指导后续的实施工作。
本文提供针对联创集团公司自身业务原型及需求（仅限于总账、财务报表等方面）的应用解决方案和实施。
1 软件实施简介
软件项目实施方案概述软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。
用友实施方法论7.0提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施路线，在实施用友ERP的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有六步，包括：项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持。
2 总账模块实施解决方案
NC总账系统是会计系统的核心，除了可以完成会计科目维护、会计凭证管理、常用账簿查询等日常基本财务核算工作外，还提供了适应集团性企业、不同行业、不同管理要求的一些特殊功能。总账系统主要提供凭证管理、现金银行、财务折算、往来核销、集团对账、月末结转、现金流量、账簿查询等功能。
2.1 处理流程
企业财务人员根据原始业务单据，编制凭证。审核后的凭证，登记入账，即：进行凭证记账。对于现金、银行存款类凭证，还需要根据惯例需要，由出纳人员进行签字，并登记结算票号等重要的结算信息，以便后续进行票据管理和银行对账等工作。
图1 总账处理流程
2.2 期初余额
1）科目期初余额管理流程
图2 科目期初余额管理流程
2）非损益类科目：录入科目的“期初余额”、“本年累计发生数”，而“年初余额”由系统自动计算，不需录入。如果总账启用月份为1月份，则只需录入“年初余额”即可。
3）损益类科目：录入科目的“本年累计发生数”，如果总账启用月份为1月份，则不需录入。
4）在会计科目确认无误后，再录入期初余额。带有辅助核算项目的会计科目，通过点击“辅助”进入期初余额的录入界面。
5）每个财年年初，各公司均需根据上年的科目年末余额自动生成本财年期初余额。
6）系统启用月，录入期初余额后，不可做年初重算，否则会删除数据。
7）若本年度已经记账，则不允许再调整期初余额。
8）若期初余额试算不平衡，那么不能进行“期初建账”，没有进行期初建账的年度不能进行记帐处理，但可以填制未记账凭证。
2.3 凭证录入及审核
1）会计凭证日常管理流程。
图3 会计凭证日常处理流程
2）为严肃公司账务处理流程，确保账务数据的准确性，各公司财务主管人员必须对所有会计凭证作审核处理。
3）录入人与审核人不能为同一人。
4）作废凭证与删除凭证的区别：作废凭证后，该凭证仍然存在，在查询凭证时仍能看到，只是不再参与汇总记账，在任何查询总账数据的功能中不可见，该凭证的凭证号仍然被占用；删除凭证后，该凭证已不存在，不能在查询凭证中看到，也不可能参与汇总记账，该凭证的凭证号被空出。
5）当审核人员在审核凭证时发现当前凭证有错误，则可对凭证进行标错，这样的凭证即为有错凭证，凭证右上角将显示“错误”字样。对于有错凭证，只需在填制凭证中，直接修改该凭证后进行保存，即可消除该凭证上的错误标志。
6）会计凭证的三个来源：直接填制，业务单据驱动会计平台生成，自定义结转执行后生成。
2.4 期末处理
1）各公司每月均应对本月凭证作记账处理，否则不允许作结账处理。
2）财务部门进行总账的期末结账前，可通过自定义转账功能，进行费用归集与分摊、税金计算、损益结转等业务操作。
3）由于系统参数设置了“结账检查损益结平”，结账时系统将检查损益类科目是否结平。
4）上月未结账，则本月不能记账，但可以填制、审核凭证。
5）未结账公司上报至集团公司的财务报表，将被认为是无效报表。
6）结账后，如需进行反结账，需先向集团公司申请，否则，各公司不得进行反结账。
2.5 账簿查询
会计账簿是对全部经济业务按照规定的会计科目进行分类登记的信息载体。能够全面地、总括详细地反映联创光电企业经济活动情况，并为填制会计报表提供资料；当具有一定权限时可以在一家公司查询到多家单位的账务数据。
NC总账系统提供了科目余额表、三栏式总账、日报表、科目汇总表、摘要汇总表、三栏式明细账、日记账、序时账、多栏账、辅助余额表、辅助明细账、辅助分析表、科目辅助余额表、辅助属性余额表等。
1）各公司在凭证记账前后、总账模块结账前后均可进行相应的账表查询。
2）可以实现跨单位查询，但是操作员应有相应单位的查询权限。
3）需先通过“多栏账定义”定义多栏账样式，才可通过“多栏账查询”进行多栏账的查询。
4）现金日记账中只显示属性为“现金科目”的科目，银行日记账中只显示属性为“银行科目”的科目，资金日报表中只显示属性为“现金科目”或“银行科目”的科目。
3 IUFO报表模块实施解决方案
3.1 个体报表业务
3.1.1 基础设置
1）在第一次进入系统时，应先进行单位结构设置。
2）提取指标后修改关键字，报表中所有引用的指标将被删除。
3）同一指标在同一报表中只能引用一次。
3.1.2 报表管理应用
对全集团统一格式及公式的报表可按以下流程进行管理。
图4 集中网络报表管理应用流程
应用说明：
1）报表应用前的准备：在应用IUFO集团网络报表进行全集团报表编制以前，集团公司首先需要确认需进行编制的报表表样及公式，同时需确认需进行报表采集与上报的公司范围。
2）基础配置：在正式启用集团网络报表系统进行报表编制时，首先需进行相应基础配置：
（1）登录报表系统，完成报表系统与账务系统的【数据源】连接配置。
（2）登录报表系统的【单位】节点建立需进行并表公司目录。
（3）根据集团公司的管理要求登录【参数】节点进行系统管理参数的设定。
（4）根据集团公司的管理要求登录【角色】节点进行操作员角色的设定并进行权限的分配。
（5）登录报表系统的【用户】节点，完成需登录报表系统的操作员身份建立。如果在账务系统中已经完成了相应操作员的建立，则可以通过报表系统的【业务系统信息集成工具】完成操作员的自动导入。
（6）因为报表系统自动从账务系统取数时，要求报表系统与账务系统的操作员编码与密码相同，应在报表系统的【业务系统信息集成】节点设置一个【用户信息集成器】，以完成每天晚上操作员密码的自动同步与更新。
3）表样设计：在各公司采集报表数据以前，集团公司需登录【报表表样】节点，通过引用模板或使用报表设计器完成报表表样的设计。
4）任务的添加与下发：报表表样设定完成以后，集团公司可根据报表采集的要求与范围，登录【任务】节点添加相应任务，并将相应任务执行【下发】操作。
5）任务的权限分配：对【任务】执行【下发】操作后，如果相应任务进行了权限控制，各下级公司暂时还无法接收相应【任务】进行报表数据的采集，还须由集团公司进行相应【任务】的权限设置：包含的报表表样、需采集报表的公司、各公司对应的报表采集操作员、报表采集的关键字维度等。
6）报表数据采集与上报：集团公司及子公司相关管理人员接收到集团公司下发的任务后，登录报表系统的【报表数据】节点，进行报表数据的输入、计算，并在完成报表保存后，进行报表数据的【上报】。如果部分公司在报表上报后，还需进行报表数据的调整，可在【报表数据】节点向集团公司申请【取消上报】，集团公司收到申请后，可以【报送管理】节点进行相应报表的【取消上报】操作。
7）报表报送的管理、监控：集团公司可登录【报送管理】节点对所有公司报表采集、报送状态进行全面的管理、监控，并对各公司进行报表的催报与取消上报。
8）报表数据的：集团公司及各子公司均可在【报表数据】节点进行相应报表的对外，的形式有以下两种：E-MAIL方式、报表系统收件箱方式。
9）报表数据的查询、汇总、分析：集团公司可在系统中进行全集团报表的查询、汇总和分析。各子公司可在系统中进行本公司报表的查询、汇总和分析。
3.1.3 报表报送管理
IUFO系统可通过报送管理机制来对报表数据修改进行控制。对于已经上报的报表，系统不再允许修改数据。如确实需要修改，需提交请求指令至上级公司，由上级公司取消后才允许重新计算或修改报表数据。如下级公司未按规定期限上报报表，上级公司可进行催报。超过上报期间报送的报表状态为补报，可以此作为对下级公司的考核依据。
4 项目实施过程
根据前面各模块实施解决方案，下面将对客户需求实施。
4.1 项目规划
由销售组织将商务合同及其他客户信息向实施组织转移，告知实施顾问特定信息。部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务。确定项目干系人对信息和沟通的需要，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。在做了内部交接以及和客户做了初步沟通之后，项目组借助实施策略和计划的制定来明确总体的策略和规划。
4.2 蓝图设计
业务调研：
信息化系统的应用状况：
1）目前大部分子公司使用用友U8系统ERP软件。分子公司均有单独的一套账。大部分公司基本都应用了总账、报表模块、固定资产及供应链模块，少数公司应用了生产制造，其余模块都没有使用。账务处理基本都通过U8系统处理，报表上报需要通过填写EXCEL报表后发送给集团公司进行合并。
2）集团各分子公司网络及硬件环境参差不齐，很多公司财务人员电脑配置较低，各公司网络带宽不足，财务部门网络与其他网络公用带宽。
通过业务调研，及时整理、编辑调研的结果，将业务流程整理和调研结果结合产品对客户的需求进行分析，编写需求分析报告，同客户确认。
业务解决方案：
应用目标：
1）建立统一化的应用平台：在集团建立统一的数据库，各单位财务数据实时集中到集团统一数据库，各层管理人员可以随时随地通过互联网络主动查询所关注的信息。
2）建立规范化的管理平台：通过UAP平台，可以根据管理需要，统一或部分统一基础档案，保证多公司汇总查询的口径统一性。通过集团参数和公司参数的设置，保证集团统一财务政策的执行。
3）跨公司查询：实现跨公司的凭证和帐簿查询，无需在各公司间切换，根据拥有的权限直接查询指定公司的财务凭证和帐簿情况。
4）加强集团业务监管强化风险控制：通过NC系统，审计管理人员可以随时查询所需要的数据，提高审计效率和监管力度。
实施计划：
当业务解决方案明确以后，基于相对固定的需求，更新实施计划。客户项目经理需确认实施计划，如果存在周期争议，则协商一致。
4.3 系统建设
方案培训：以培训为目的，就方案的内容对关键用户进行讲解和沟通。
方案测试：通过关键用户对所有业务流程做真实数据的测试，使他们熟悉目标业务流程、系统操作，并达到验证方案的目的。
解决方案验收：双方对经过测试验证后的业务解决方案进行确认验收。
制定岗位操作手册（用户手册）：是针对客户每个岗位编写的工作标准、流程和系统操作规范、步骤及其说明、注意事项的文件。
4.4 切换准备
静态数据导入：客户将已经确认的静态数据，通过手工或系统工具导入正式上线系统。
1）制定静态数据转换计划：根据项目具体情况安排数据录入的步骤、负责人、时间和操作规范等；
2）指导关键用户进行静态数据录入（导入）；
3）项目组成员进行静态数据录入（导入）校验；
4）完成静态数据录入后必须进行数据库备份，保证数据的安全性。
最终用户培训：
与客户确认培训计划：
1）明确培训时间、地点、设备、培训内容、参与人员等详细信息；
2）强调培训的纪律。
确定客户内部知识传递体系：
1）至少一名客户方项目组成员全程参与培训，培养其掌握所购买使用的所有模块；
2）各部门对各自所使用相关功能模块，至少有一名用户熟练掌握，保证部门内部后继操作培训。
制作培训资料与课件：
1）培训资料包括：培训PPT、演示数据库、培训问卷、练习题；
2）指导客户制作操作手册。
培训考核最终客户：
1）培训签到；
2）引入考核机制，更利于客户重视培训，尽快掌握产品；
3）培训中收集客户问题，引导客户按照解决方案中流程进行系统操作。
移交培训资料与课件：向客户项目组移交培训资料与课件。
完成培训考核评估报告：
1）总结培训考核情况；
2）向客户项目组提交此报告。
由于培训考核阶段关键节点是完成培训考核，所有此报告的提交客户标志着阶段完成，可以进行下一个阶段。
4.5 系统切换
系统切换方案： 确定上线切换的策略、确定系统切换的业务范围、切换的步骤、切换任务安排和职责、切换的方法、切换成功标准。
上线计划制定与确认：
1）实施顾问与客户协商基础数据录入标准，包括数据内容，要求，录入期限等；
2）客户认同上述标准。
上线辅导：
1）指导实际操作；
2）解答实际应用中的疑问。
数据核对：
1）客户方根据要求准备数据，在规定时间内完成数据录入；
2）在时间段内取系统内数据同手工数据核对，保证数据正确性。
确认上线成果：
1）辅助应用完毕，协助客户项目小组准备项目成果汇报会；
2）确定会议议程、参会人员，提醒客户协调人给项目小组全体发送会议通知；
3）汇报并确认上线成果。
4.6 持续支持
进行项目验收：
1）根据前期商量的验收标准，要求客户验收整个项目；
2）客户书面签署验收报告。
实施服务交接：
1）可协调内部项目组服务工程师协助完成项目推广工作，过程交接；
2）向服务工程师提供推广所需文档。客户业务流程、客户组织架构、客户业务管理章程、客户岗位权限映射表、客户初始化参数收集、实施全周期需求、实施案例等；
3）向客户说明后续工作的跟进人。
项目实施后评估：
1）评估实施质量，计算项目奖金；
2）核算项目成本。
5 项目实施效果及结果分析
5.1 建立了统一化的应用平台
数据集中式存放，在集团建立统一的数据库，各终端通过浏览器访问集团应用服务器，各单位财务数据实时集中到集团统一数据库，各层管理人员可以随时随地通过互联网络主动查询所关注的信息，避免传统依靠财务报表报送信息模式带来的信息共享不及时、不准确的问题。
5.2 建立了规范化的管理平台
通过UAP平台，可以根据管理需要，统一或部分统一基础档案，如会计科目、客商档案、部门档案的统一，保证多公司汇总查询的口径统一性。
通过集团参数和公司参数的设置，可以将联创企业的管理要求和财务的核算要求预置到系统中，通过参数对日常核算进行约束，保证集团统一财务政策的执行。整个集团公司财务要进行集中管理，各个分公司的财务数据均集中在总部，以实现总部统一备份维护。
5.3 实现跨公司查询
实现跨公司的凭证和帐簿查询，无需在各公司间切换，根据拥有的权限直接查询指定公司的财务凭证和帐簿情况，提高了财务工作效率，有利于集团财务集中式管理的需要。
5.4 加强了集团业务监管强化风险控制
通过NC系统，审计管理人员可以随时查询所需要的数据，提高审计效率和监管力度。人力是保障企业正常运转的重要资源，人力资源全面管理非常重要，联创集团实现集中管理人力资源信息，实现有效的人力资源管理与监控，减轻人力资源管理人员工作量，提高工作效率，建立全面完整的人力资源分析体系，借助各种高级分析、报表和灵活的查询能力，为企业决策提供强有力支持，并且提供企业开放的、可扩展的应用平台，满足不断发展变化的需求，支持迅速而持续的改善能力。
参考文献：
[1] 龚中华，何平.用友ERP-U8（8.72版）标准财务培训教程. 人民邮电出版社，2010.
[2] 田俊国. ERP项目实施全攻略.北京大学出版社，2007.
[3] 用友（南昌）信息技术服务有限公司.NC5.5-总账..2006.
[4] 用友（南昌）信息技术服务有限公司.NC5.5-网络报表.2006.
一、指导思想
按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容；以推进项目规范化、信息化管理为目标：强化总部服务功能、集约经营和管控责任；把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体：将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体：使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。
二、存在的障碍及基本对策
（一）存在的障碍
1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。
2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。
3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管控经验。
4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手，短期内难以得到解决。
5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望态度。
（二）基本对策
1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。
2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新与完善公司相关管理细则。
3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。
4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。
5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控，一级核算”及“法人管项目”新体制的落地，逐步改进旧的“多级管控，多级核算”模式；
逐步规范组织结构管理，到2013年，公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零距离对接。
6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总部项目管理团队；加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。
三、组织领导
1、成立公司强总部项目管理领导小组
组长：胡建军
副组长：谢帮银
成员：肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、薛沧洋、龙铁桥。
2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建军分管制度机构组，谢帮银分管人力资源组，胡建伟分管综合宣传组。其职责分工是：
⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成，主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。
⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计；负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。
⑶综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、发动及思想政治工作。
3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新模式推行与老模式交替的工作分工如下：
⑴董事长兼总经理胡建军：为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。
⑵党委书记谢帮银：协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。
四.推行实施的分项方案
1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室”：办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公，实行两块牌子一套人马。
2、总部部室定编定员建议。除10名公司领导外，总部部室人员总编制暂时控制在现有的113人以内。下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如下：
⑴办公室15人；
⑵党群工作部10人；
⑶人力资源部9人；
⑷纪检监察部7人；
⑸管理审计部7人；
⑹市场经营部12人；
⑺成本预结算部22人；
⑻财务部11人；
⑼工程（技术信息）管理部9人；
⑽安全环保部6人；
⑾采购管理部5人。
3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制，分别按照各部室总编制控制；部室10人（含10人）以下设1正1副；部室11人（含11人）以上设1正2副。
4、硬件设施建设。
⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号；
⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约1500平方米，可容纳单身员工60名。
5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求，拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：
⑴四川威远360O烧结项目，签约量约1个亿；
⑵重庆钢厂1350m³；高炉项目，签约量约1.5～2个亿；
⑶北京辽宁大厦项目，签约量约1.6个亿；
⑷友谊房地产康馨家园项目，签约量约1.5～2个亿。
6、强总部项目管理体系的启动与考核。
⑴项目启动。①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确，阐述有关要求，并获得相关支持；②明确项目目标和定位；③召开开工会或项目管理策划交底会，统一思想，明确强总部项目管理工作标准及运作制度。
⑵项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定，公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下11个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。
①组织管理：项目部部门设置；项目部部门负责人配置；项目部组建；分公司组织管理。
②项目策划：市场经营策划编制与执行；项目实施策划编制与执行；项目交竣工策划编制与执行。
③市场经营支持：承接的项目质量；市场经营计划编制与执行；业务信息立项及跟踪管理；项目投（议）标管理；主合同签订与交底；客户关系管理执行；市场开拓奖励方案制定与执行。
④人力资源支持：人力资源整体规划；项目部人力资源配置；定岗定编；人力资源的激励；项目解散后人员分流管理。
⑤技术支持：技术投入的年度预算编制；施工技术资料支持与管理；技术进步与成果推广；总部技术信息支持。
⑥采购集中管理：物资采购权限规定的执行；采购计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；采购招标；采购合同的签订与管理；物资配送、验收、结算；供应商的评价。
⑦租赁集中管理：租赁权限规定的执行；租赁计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；租赁招标；租赁合同的签订与管理；配送、验收、结算；供应商的评价；自有设备资产的保值增值。
⑧分包集中管理：分包权限规定的执行；分包计划的编制与执行；《合格分包商名录》建立、更新与应用；分包招标；分包合同的签订与管理；分包队伍的现场管理、考核；分包结算；分包商的评价。
⑨资金集中管理：项目财务人员管理；项目成本核算；资金账户管理；资金预算管理；资金收入管理；资金支付管理。
⑩预结算控制：项目预结算人员管理；项目各项预算的编制与执行；项目各项结算工作安排与执行；预结算资料管理。
⑪；责任成本控制：项目成本管理策划；项目成本控制；项目成本分析与考核；项目成本总结报告。
6.强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册，共计100余个管理办法。为对接集团强总部项目管理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划在四季度初颁发。
五、公司强总部项目管理运行的路径
1、法人管项目体制运行路径。
一是逐步推进公司法人管项目体制。即从2011年9月份开始，凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。并实施“两级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目经营与效益的管控；项目部为施工生产成本中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。
二是逐步改进公司原有项目管理体制。即2011年8月份以前，凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项目管控模式运行；但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体系。
三是先行撤销部分分公司。即从2012年开始，撤销项目管理分公司，并视情组建项目部；撤销物资设备租赁分公司，建议并入集团租赁公司。
四是保留下来的安装分公司、钢结构分公司和各区域分公司，其定位与运营按集团的要求进行。
2、强总部项目管理各阶段职能运行路径
⑴项目经营开拓阶段。
①市场经营部：编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准；负责所有业务信息的汇总；进行业务信息的评审立项；组织市场策划的编制。
②管理审计部：负责项目经营开拓全过程的风险管理。
③办公室：组织市场策划的审议。
⑵项目投标阶段。
①市场经营部：负责投标资料的准备；组织投标预审与投标评审；负责投标的实施。
②成本预结算部：进行成本预测，负责商务标的编制。
③工程管理部：负责技术标的编制。
④管理审计部：负责投标工作中的法律事务。
⑤纪检监察部：负责对投标过程进行监管。
⑶项目合同签订阶段。
①市场经营部：进行合同的起草、洽谈；组织合同的评审与签订。
⑷项目部组建阶段。
①办公室：归口管理项目部的组建。
②人力资源部：组织项目经理的竞聘；协助项目经理完成项目部的人员配备工作。
⑸项目实施策划阶段。
①公司总经理：为项目实施策划总负责人。
②办公室：为项目实施策划的组织部门；组织项目策划书的审批。
③工程管理部：协同技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。
④市场经营部：负责合同交底等相关事项。
⑤成本预结算部：编制施工预算，总成本计划。
⑥采购管理部：编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。
⑹施工生产阶段。
①管理审计部：组织《项目管理目标责任书》的签订。
②采购管理部：负责采购、租赁、分包工作。
③财务部：负责项目资金的收支管理。
④技术信息部：负责项目施工与技术管理的支持与服务。
⑤安全环保部：负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。
⑥管理审计部：负责招标工作中的法律事务。
⑦纪检监察部：负责对招标过程进行监管。
⑧党群工作部：监管施工现场的企业宣传与思想政治动员。
⑨总部各部室：对项目部上报的信息或提出的需求进行处理，及时反馈意见；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检监察部等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。
⑺项目竣工验收阶段。
①办公室：组织交竣工策划。
②工程管理部：组织工程的竣工验收工作。
③成本预结算部：完成工程的结算工作。
④财务部：完成工程的回款工作。
⑻项目审计兑现阶段。
①管理审计部：进行项目最终审计和兑现审计。
②纪检监察部：负责效能监察。
⑼项目结束阶段。
①工程管理部：与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。
②人力资源部：负责项目部解散后的人员分流工作。
③党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。
⑽工程回访与维修阶段。
①市场经营部：负责工程回访工作。
②工程管理部：负责工程的维修和保修。
六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排
1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展集团强总部项目管理体系21个相关制度的学习培训，并于2011年9月30日前完成。
2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理21个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于2011年10月30日前完成，11月颁布。
3、由人力资源部牵头，实施强总部定编、定岗、定员工作，并于2011年11月30日前完成总部“三定”方案的编写。
4、由党群工作部牵头，做好公司单身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。
5、公司各部室依照强总部项目管理“两级管控，一级核算”要求，做好相关分公司的撤并工作，并按规定的时间完成。
6、以上实施意见若与集团总体实施方案相左，则以集团的为准。
根据《*关于*年深化农村税费*工作的通知》（*发[*]*号文件）、《*办公*关于坚决制止发生新的乡村债务有关问题的通知》（*办发[*]*号文件）、*省农村税费改革办《关于完善乡镇财政体制，开展“乡财县管乡用”改革试点的意见》和省财政厅乡镇财政管理局《关于实施“乡财县管乡用”改革和乡镇财政财务管理信息化有关事项的通知》精神和国务院、省、市深化农村税费改革工作会议要求，在全省“对经济欠发达、自身财力无法满足需要的乡镇，可以实施县管乡用的统收统支体制，采取‘乡财县管乡用’的方式”。现全省已有*个县市实行了“乡财县管乡用”管理方式，省财政厅在*市*县试点很成功，并要求20*年经济不发达的县市全面推行。我县属于推行“乡财县管乡用”之列，现将我县实施乡镇财政管理方式改革工作情况向各位领导汇报：
一、实行“乡财县管乡用”管理方式的重大意义。
实行“乡财县管乡用”管理是解决乡镇“人员太多、收入太少、债务太重（目前乡镇债务*多万元，乡镇负债面达*%）、支出太乱”等问题的较好方式，对规范乡镇收支行为，促进乡镇依法组织收入，确保乡镇基本需要，缓解乡镇财政困难，保障乡镇重点支出，防范和化解乡镇债务风险，维护农村基层政权和社会政治的稳定，促进农村经济与社会事业的健康和谐发展有着十分重大的意义。
二、实行“乡财县管乡用”管理方式的主要内容。
“乡财县管乡用”管理方式的主要内容是实行“五统、一管、一审”。即“核算统一、账户统设、工资统发、采购统办、票据统管、网络管理、乡镇举债县级审批”。
（一）核算统一。乡镇财政全面实行“两无一统、综合预算”，即由乡镇人民政府机关统一设立会计和出纳岗位，乡镇人民政府所属机构（七所八站）一律无会计和出纳岗位，以乡镇人民政府机关为会计核算主体实行统一核算，乡镇财政所有收入均在乡镇财政总预算会计中综合反映。乡镇财政总预算会计核算统一由县乡镇财政管理局乡镇财政管理股。
（二）账户统设。取消乡镇人民政府及所属机构在各金融机构的所有账户，由县乡镇财政管理局乡镇财政管理股在县城金融机构开设总预算会计的县级“结算专户”，在各乡镇金融机构统一开设乡级“结算专户”，将乡镇原来的“基本经费户”作为各乡镇人民政府单位会计“支出户”。乡镇所有预算内外收入、上级补助收入全部缴入“结算专户”。“支出专户”只能接受来自“结算专户”的拨款。
（三）工资统发。继续实行乡镇干部工资县级统发制度，对乡镇机关全额编制人员工资、社保缴费等由县国库每月拨入财政工资统发户和机关社保局直接计入个人账户。
（四）采购统办。乡镇各项大额采购支出，按照*财采购[*]*号文件规定，参照县直单位执行。由乡镇提出申请和计划，经乡镇财政管理股按照预算计划审核后，交县采购办集中统一办理，采购资金由乡镇财政管理股直接拨付给供应商或服务商。
（五）票据统管。
1、乡镇所使用的票据在非税收入管理局统一领取，各乡镇必须确定专人负责票据的领取、发放、保管及核销工作。
2、乡镇领用的票据只限于乡镇财政供给单位和乡镇范围内的农村中小学校、卫生院使用，其他“三权”在上的单位不得在乡镇领取票据。
3、对票据实行“缴旧领新、限量领用、专人管理、当年结清”制度，并做到票单同行，即非税收入管理局凭银行缴款单核销收费票据。
（六）实行乡镇举债县级审批制度。乡镇原有的债权债务要按债权债务的发生时间、形成原因、资金来源、约定利率、还本付息等情况，逐一清理核实，建立台帐，制定消赤减债计划报县财政局备案。
（七）信息化网络管理。全面建立乡镇财税管理信息化网络，县乡镇财政管理局设立网络服务器，乡镇财政所设立网络工作站。县乡财政依托公网，以固定ip方式组网连接，乡镇财政会计业务全部在县局服务器上保存，实现信息共享。通过信息化网络，实现财政资金网上远程申报、审批，数据网络汇总，资金运行网上监管，会计核算电算化。
三、实行“乡财县管乡用”的基本原则。
坚持乡镇财政“预算管理权、资金所有权、资金使用权、资金审批权、乡镇债权债务关系”等五权不变和继续实行一级政府、一级财政的原则，由县财政直接管理并监督乡镇财政的收支。
（一）一级政府、一级财政的原则。实行新的乡镇财政管理方式后，对乡镇政府仍实行“一级政府、一级财政”的统收统支财政管理体制。
（二）预算管理权不变原则。按照《预算法》规定，继续实行一级政府、一级预算。县级财政部门按有关政策，明确乡镇财政预算安排顺序和重点，提出乡镇财政预算安排的指导意见；乡镇政府根据县级财政部门提出的指导意见，编制本级预算草案报县级财政部门审核后，按《预算法》规定的程序报批。在年度预算执行过程中，乡镇人民政府提出的预算调整方案，经乡镇人大审查和批准后报县级财政部门备案；调整数额较大的，必须向县级人民政府报告，待批准后方可执行。
（三）资金所有权、使用权、审批权不变的原则。实行乡镇财政资金的所有权、使用权、审批权与管理权、监督权相分离，县财政直接管理并监督乡镇财政资金，乡镇财政资金的所有权、使用权归乡镇，资金结余归乡镇所有，县财政不集中、不平调。属于乡镇财权和事权范围内的支出，仍由乡镇按规定的程序审批。
（四）债权债务关系不变原则。乡镇的债权、债务仍由各乡镇享有和承担。
四、“乡财县管乡用”管理机构和岗位设置。
（一）县乡镇财政管理局乡镇财政管理股对乡镇财政所“乡财县管乡用”全面工作实施管理监督。乡镇财政预算会计业务统一由乡镇财政管理股核算。乡镇财政管理股全面乡镇财政预算会计业务，负责乡镇财务报帐审核事宜。主要职责：参与和指导乡镇财政综合预算的编制，监督预算的执行，及时拨付预算内、外及其他各项财政资金，准确记录各项财政业务，按时与有关部门和乡镇进行对帐，按月编制会计报表，按时审核乡镇行政事业单位财务，办理乡镇财政收支结算，审核和监督乡镇政府单位会计的支出核算，及时指出乡镇财务管理中存在的问题并反馈给乡镇，并按月向县财政部门报告预算执行情况。
（二）乡镇财政所负责乡镇预决算的编制，办理各项收支结算和对帐、报帐工作。各乡镇财政所设财政所长、财政结算会计（预算会计）、政府单位会计、出纳、财税信息网络管理员、票证管理员岗位。各岗位可以按照规定交叉任职，但必须健全稽核和内部控制制度，财政所长不得兼职政府单位会计、出纳岗位；财政结算会计不得兼任政府单位会计；财政结算会计、政府单位会计不得兼职出纳员；政府单位会计不能兼管票证。
财政所长负责财政所日常工作的管理，财政预算编制、执行，按县财政局授权审核、监督乡镇财政收支；财政结算会计负责乡镇财政预决算编制和预算执行情况分析，办理与乡镇人民政府各部门及县财政局的结算和对账，负责非税收入执收管理系统收入数据的录入，打印总预算会计拨款凭证，登记会计账薄，编制会计报表，按月编制乡镇财政用款计划，办理乡镇人民政府经费支出的请拨，负责向乡镇有关领导提供乡镇总预算会计报表，负责乡镇财政票据的领取和缴销，监督乡镇财政收入的及时足额入库，办理乡镇财政年终决算；政府单位会计负责乡镇人民政府机关支出专户的会计核算，按规定用途支付乡镇人民政府机关日常经费，按月提出乡镇日常经费支出计划报财政结算会计；出纳负责乡镇人民政府及所属部门的现金收付、缴存及日常报帐工作，按规定保管备用金，及时登记乡镇现金日记帐；财税信息网络管理员负责微机网络系统的维护、管理与使用，涉农补贴资金基础资料的录入；票证专管员负责乡镇所有收费票据的领取、发放和缴销。
五、具体措施
（一）加强组织领导。为确保改革的顺利实施，必须加强组织领导。县里成立以县长为组长，常务副县长为副组长，政府办、纪检监察、财政、人事、审计、人民银行的主要领导为成员的“*县乡镇财政管理方式改革领导小组”，并下设办公室。办公室由县财政局长任主任，相关副局长任副主任，各业务股室负责人为成员。
（二）制订切实可行的县对乡镇的统收统支财政管理体制，充分调动乡镇人民政府当家理财和财源建设的积极性。根据乡镇的实际情况，对原来的乡镇财政管理体制进行相应调整，从确保乡镇基本运转、有利化解乡镇财政债务，调动乡镇理财积极性等方面制定新的统收统支乡镇财政管理体制。
（三）规范乡镇财政收支管理。按照收支两条线的原则，规范乡镇收支行为。根据乡镇财政收支规模和实际情况，明确乡镇支出范围，统一和规划各项开支标准，完善财务审批程序。
（四）清理乡镇财政供给人员。严格乡镇编制管理，严禁超编进人，严禁在编制外使用人员，属于清理清退范围的各类超编人员、不在编人员和自聘人员财政不供给经费。
（五）加强债权债务的管理。乡镇的债权债务要根据本乡镇的实际作出消赤减债计划，安排资金用于偿还债务。坚决制止乡镇村发生新的债务，乡镇人民政府和各部门一律不准为经济活动提供贷款担保。乡镇人民政府和村集体经济组织一律不得举债搞建设、上项目或发放各种津补贴。凡违反规定以政府名义提供贷款担保形成新的债务的，严格实行“谁签字，谁负责”，由签字人和政府主要领导负责偿还。建立化解乡镇人民政府、村债务目标管理和考核机制，把制止新债、化解旧债作为考核乡镇、村干部任期目标和工作实绩的重要内容。在新的债务化解之前，乡镇党政府主要负责人不得提拨重用，不准异地任职。乡镇的债权要及时清收，制订切实可行的回收计划，加大回收力度，回收的资金原则上要用于偿还债务。
六、工作步骤
（一）制订“统收统支乡财县管乡用”暂行管理办法。依据我县今年的乡镇财政管理体制，在学习和考察外地先进经验的基础上制定适合我县实际情况的实施方案及具体管理办法。
（二）清理乡镇资产工作
1、清理乡镇资产、账户、票据。清理乡镇银行账户、票据和现有资产，取消乡镇银行账户，缴销乡镇收入票据；账户的设立和票据的领用按有关规定重新办理。
2、清理乡镇债权债务,对现有债务进行逐一登记造册报县财政备案。
（三）完善网络建设，进入实施阶段。确定乡镇财政所人员岗位和职责，开设新的乡镇账户，完善县乡计算机网络，组织人员培训，按有关规定和业务操作规程的要求实施对乡镇财政收支的核算管理。
七、实施要求
（一）加强领导，统一思想。“乡财县管乡用”财政管理方式改革是我县国库集中支付向乡镇的延伸，是我县实行新的乡镇财政管理体制，加强乡镇财政管理，确保基层政权和社会稳定的一项重要举措。各乡镇领导要进一步提高对“乡财县管乡用”改革工作的认识和理解，积极主动配合，切实加强组织领导，以保证改革的顺利实施。
（二）严明改革纪律。各乡镇必须规范操作程序，自觉接受纪检、监察、财政、审计等部门的检查监督。不准私分集体财产、滥发钱物，不准擅自开设银行账户（含存折户）、私设小金库，不准使用非正规票据、坐支收入，否则一经发现，将严格追究乡镇主要领导和直接责任人的责任，并将在体制结算中划扣违纪金额。
（三）调整乡镇财政所职能。农业税免征以后，乡镇财政所的主要工作应从组织农税收入转变到资金管理和非税收入管理上来。要集中精力做好“乡财县管乡用”的收支结算和对账、报账及机关财务会计核算工作，进一步规范乡镇财政财务收支管理。做好粮食直补、良种补贴、退耕还林补助等直接补给农民的各项资金和补贴的发放工作，加大服务“三农”的工作力度。同时要大力推进“村账乡管”工作，强化村级财务管理。
（四）加强部门协作，确保改革顺利进行。
1、财政部门要进一步完善内部机构，明确职责，建立健全各项财务管理制度。同时要合理分配人员，理顺业务关系，强化服务意识，以适应改革的需要。
2、人事、编制部门要加强对乡镇财政供给人员的编制管理，督促乡镇清理，清退超编人员。
3、审计部门要加强对乡镇财务审计监督，加大经济责任审计和专项资金的审计力度。
4、县人民银行要加强对乡镇银行账户的管理，并监督其他金融机构及时划转各项资金，确保各项财政收入及时入库、财政资金及时到位。同时，完善金融机构开户许可证制度，对各金融机构违规开设银行账户的行为要严肃查处。
5、纪检、监察部门要监督乡镇严格执行“乡财县管乡用”有关制度，对违反财经纪律行为要坚决予以查处并追究相关责任人的责任。
八、建议与要求
（一）为了适应农村税费改革后农税机构转变的需要，随着乡镇财政管理方式的改革，省财政厅农税局经省编委批准已更名为“*省财政厅乡镇财政管理处（加挂*省契税、耕地占用税征收管理局的牌子）。”并要求各市（州）、县（市、区）农税局统一更名为“*市（州）、县（市、区）乡镇财政管理局，加挂*市（州）、县（市、区）契税、耕地占用税征收管理局的牌子”。为了工作需要，恳请县人民政府、县编委迅速批复县农税局更名请示。
