时间：2022-04-18 09:08:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理实践，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、科研项目管理
（一）科研项目管理的内涵与业务流程本文认为：科研项目管理是以科研项目目标的实现与科研组织竞争力提升为目标，以制度化和科学化的管理方式为实施手段，在科研项目整个生命周期内，包括申请与立项、实施与验收、推广与转化等环节，分配人、财、物等科技资源并使之得到有效利用，协调畅通项目委托单位、项目承担单位、项目课题组以及课题组成员之间的各种关系，沟通，最终实现。（二）科研项目管理与知识管理的关系随着我国的快速发展，国家不断加大对科技创新的投入力度，增加对科研项目支持力度，科研事业单位作为承担科研项目的中坚力量，应遵循创新发展的理念，制定科研发展战略，取得更好的科研业绩，为我国当前的跨越式发展提供科技支撑。科研项目管理客体多人、多层次、多过程的特性决定其管理的复杂性，其管理的每个环节都蕴含着大量的知识、信息与数据。知识管理是对知识以及以知识为基础的创新实践的管理。科研事业单位在科研项目管理中灌注并实施知识管理，不但可以实现组织内部知识的获取、分享、转化与应用，帮助组织实现内部知识创新，并最终实现组织的战略目标——竞争力的提升与组织的可持续发展。具体而言，知识管理在创新科研项目管理理念以及项目全过程管理中，大有可为。1.创新科研项目管理理念营造良好知识管理环境当前，以行政化为基础的墨守成规的科研管理理念，造成了科研管理人员的工作缺乏创新精神。在管理中，重行政管理，轻需求服务，管理形式流于表面，管理力度不到位。这势必影响到科研项目的开展与整个科研组织整体科研实力的提升。因此，这就要求科研事业单位的科研管理部门创新工作理念，提高科研管理水平，将知识管理的理念、方法融入到科研项目管理流程中并有机结合起来，创新科研管理工作方式，将科研项目管理由自上而下的行政管理向满足用户需求的知识管理转变，挖掘科研项目承载的知识——整合知识——共享知识，改变科研人员的思维模式和行为方式，建立起科研知识学习与共享的内部环境，促进科研管理人员间形成一种开放共享的、充满活力与创造力的文化，做好科研项目信息咨询工作，满足科研人员的知识与创新需求，提升组织的知识共享能力与科研竞争能力。2.创新科研项目管理业务流程科研项目是一种知识的高集成载体，但我国当前采用的课题负责人制度，使得每个项目之间缺乏联系，相互分离，不仅造成了项目间的“信息孤岛”，还有可能导致重复研究。而在科研项目生命周期内运用知识管理，将大为提交信息的交互与共享，从而更好地实现科技创新。在项目申报与立项阶段：知识管理在科研选题、申请立项中起着重要的导向和参谋作用。科研管理部门是科研项目信息重要的资源库。在进行科研立项和选题时，需要科研管理部门根据已有的科研项目资源库，查出重复课题或未来有发展潜力的研究方向，这是启动新的科学研究的重要前提，也是科学系统链中不可或缺的主要环节，科研管理人员应帮助科研人员获取相应的知识，满足科研人员的创新需求，启发科研人员思路，实现科研业务创新。在项目实施与验收阶段：树立知识管理理念，营造组织内科研人员的共享氛围，利用各种科研知识（显性知识和隐性知识）、各种来源知识（内部知识和外部知识），对显性知识进行技术编码，注重信息的处理和传递，注重信息系统的构建，实现信息化共享；对隐性知识进行“解码共享”，在项目实施过程中，开展头脑风暴、报告讲座以及学术沙龙等活动，使科研人员头脑中的经验、体会得以表达，使隐性的知识显性化、明晰化、共享化，实现显性与隐形知识二者间的动态转化以及隐性知识共享，促进项目组科研人员间的沟通与协作，从而更好地实现科研项目创新。在转化与推广阶段：当前科研项目研究中始终存在“重科研，轻转化”的现象。就科研成果转化与推广而言，它具有跨部门、跨领域、多主体，多环节的属性，复杂多样，影响因素多，一直属于科技创新的薄弱环节。知识管理可就单个科研项目构建一个共享的信息系统，为解决科研成果转化与推广提供一个新的视角与方法。
二、基于知识管理的科研项目管理策略研究
（一）“以人为本”的科研人员需求服务“以人为本”反映了科研管理工作必须以需求为宗旨，树立现代科研管理用户导向型服务理念，加强参与意识、主动意识、优质意识。科研管理人员应加强对科研事业单位内部科研项目的熟悉，对科研项目进行整理、总结与分析研究，以便给科研人员提供优质的科研项目信息服务，做到超前服务、主动服务。一方面，科研管理人员应利用现代信息与技术手段，加强构建以科研项目核心内容的知识库（或知识管理系统），建立以项目研究过程、项目研究成果、项目研究专家、项目研究机构、项目研究领域以及项目研究文献等内容信息为基础的知识库，从而打造科研项目总结与分析的基础；另一方面，还应加强科研管理人员自身业务学习与培训，提高自身科研素养，以适应新形势下的科研管理需求。（二）“以创新为导向”的科研氛围营造在科研项目管理的全过程以及项目科研事业单位内部环境中，建立尊重知识的氛围，建立学习型组织，畅通沟通渠道，建立沟通平台，促进科研人员日常工作中的信息与知识交流；使组织内部人员拥有共同的价值观，要求科研人员及科研管理人员把知识作为资产来管理，加强知识的分享与沟通行为，将知识转变为生产力。（三）“以编码为基础”的显性知识管理本文中的编码法是指：将科研项目中的可标准化的显性知识逐一编码并储存到数据库当中，使科研人员可以随时随地及时地获取知识，使科研人员可最大程度的获取整个科研组织的知识资源并转化为潜在的创新能力。这要求科研组织要加强以下三个层次的投入力度：基础层——通信网络与数据库存储的投入，用于支持知识的传播；服务层——科研管理人员的投入用于知识的甄别与采集；信息层——数据库存储与传播的投入，用于构建知识的共享主体。（四）“以人员法为基础”的隐形知识管理本文中的人员法是指：以人员为管理对象的隐性知识的获取，将科研人员头脑中的隐性知识转化为可以用专业术语进行清晰表达并能进行传播与共享的显性知识。野中郁次郎认为，隐性知识深深地植根于个体的思维模式、信仰观点和心智模式等。4因此，这就要求科研组织建立以下两方面机制，促进隐性知识的显性化：通过各种平台、渠道与方法，如培训、会议、头脑风暴等，加强科研人员之间的沟通与交流，建立学习型组织；以激励机制为手段，构建合理的知识贡献率评价指标体系，使隐性知识拥有者的利益要求得到满足，从而激发他们分享知识的愿望。从以上四点可以看出，基于知识管理的科研项目管理策略图可总结出如下架构：
三、结语
将知识管理融入到科研项目管理的环境与管理业务流程中是创新科研项目管理重要的实践方法，有利于科研项目的优质完成，科研事业单位科研绩效目标的完成及其核心竞争力的逐步提升，是科研事业单位适应新形势下世界经济、科技与社会发展，稳固发展自身科研能力的有益之举。
作者：张源 单位：北京市科学技术情报研究所
关键词：项目管理； 实践；认识；核心工作
中图分类号：C29文献标识码： A
一、概述
项目管理是一个管理学分支的学科，是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。当今项目管理在西方发达国家作为一种系统的知识体系和方法论，早已形成并广泛应用于各种以项目方式运作的行业和领域，近年来，国内一些铁路装备制造企业，也逐渐在企业的生产经营活动中引入了项目管理。
作为一个具有百年历史的铁路机车制造厂——大连机车车辆有限公司（简称连车公司），也于近几年踏入项目管理的门槛，先后在铁道部的机车技术引进项目、出口机车和国内路外机车项目中，以适应铁路市场发展需要为根本，以保证市场合同的准确履行为目的，以改善企业的经营与管理流程为目标，以有效提高企业核心竞争力为宗旨，运用项目管理开展工作，实现了合同相关者的满意，同时也从实践中提升和积累了对项目管理的认识和经验。
二、项目管理在企业的应用实践
连车公司自2005年起最先在执行铁道部的机车技术引进项目上采用了项目管理，累计七年多的时间，先后实现了东芝项目、EMD项目、BTG项目等合同的落实。经过多年的实践与积累，逐步掌握了项目管理的基本理论与方法，并逐渐应用到出口机车项目和国内路外机车项目的管理中。出口市场和国内路外市场是一个竞争极为残酷的市场，不但经济规律制约较为明显，而且客户对产品的个性化需求繁多，对产品质量和交货期要求也十分苛刻。连车公司采用项目管理方法，在出口新西兰机车、乌兹别克斯坦机车及香港地铁机车等项目管理中收到了很好效果。
在推行项目管理的实践中，连车公司结合实际，编制了公司《项目管理控制程序》，并通过了欧标认证。
在《项目管理控制程序》中，公司对项目整个生命周期及项目管理活动进行了较为细致的工作划分：
在项目启动阶段，主管副总经理负责项目的立项审批，同时任命一位副总工程师为项目总监，并对项目总监进行授权，通过公司项目管理室认命项目经理，组建项目组。
在项目计划阶段，项目总监领导项目经理及项目团队成员，编制项目计划，包括进度计划、成本计划、质量控制计划、管理计划、人力资源计划、风险控制计划、采购计划等，并报主管副总经理审批。
在项目执行阶段，由项目总监领导、项目经理负责整合、调动资源，项目组以及各职能部门严格按照经批准的项目计划，完成相关的工作内容；同时，项目经理对项目执行全过程进行整体变更控制，对执行情况进行绩效考核，控制实际执行与计划的偏差，确保项目按照项目计划执行。
在项目收尾阶段，项目经理要从客户一方获得项目结束相关文件的确认，如质保期结束的确认、最终交付物的验收文件等；同时，项目经理还要组织项目组及各职能部门总结整理项目经验教训，将项目重要文件进行归档，形成组织过程资产。
《项目管理控制程序》涵盖了项目管理的计划、组织、领导及控制等各种功能，确保项目管理的有效实施。《项目管理控制程序》的有效操作和执行，使项目在全新的管理平台上运作，公司各职能部门在完成职能任务的同时，树立为项目服务、为企业战略目标服务的意识和观念，各尽所能、各司其责完成项目工作，确保项目一次性成功。
三、项目管理核心概念的实践认识
项目管理在企业的应用有它的必然性，这个必然性来源于项目管理的核心理念，即“以客户为中心”。而“以客户为中心”又恰恰是企业在市场经济形势下的重要经营方针和发展规划。项目管理可以使项目履行的全过程，即从项目启动、规划、执行、监控到收尾等项目管理程序，始终紧紧贴近和充分反映用户的意愿，最终实现或超出用户的满意。
项目管理在企业的应用选择于它的严谨性，其严谨性体现在“注重计划”这一重要理念中。注重计划，强调项目的全过程、全方位控制，使项目的各阶段、全过程都始终处于受控状态。注重计划的载体就是《项目计划书》，通过《项目计划书》，定义并实施开发进度、成本预算、质量控制计划、人力资源计划、风险控制计划、采购计划等。
项目管理在企业的应用展现了它的灵活性，“优化组合、动态管理” 是项目管理灵活性的核心特征。这一特征是由“项目”本身所具有的临时性、独特性所决定的，因为“项目”就是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。其灵活性同时还体现在项目管理的模式中。项目管理模式的采用可以根据企业实际，从多个运行模式中选择最适应可行的管理模式。
项目管理在企业的应用突出了它的目标确定性。这一性质有助于合同目标的落实，由此也成为企业在执行合同项目时优先选择的管理方法。项目管理的目标确定一般包含三个方面内容，一是时间性目标，即在规定的时段内或规定的时点之前完成可交付成果；二是成果性目标，项目的最终都要有一定的产出——提供某种规定的产品或服务；三是约束性目标，项目在既定的资源基础上进行，在不浪费资源的前提下产出可交付物。
项目管理在企业的应用体现出控制的整体性和系统性。项目的活动虽然可以分解，但分解后的一系列活动，其实质还是一个相互关联的整体。在实际工作中，一个合同项目的执行，涉及到企业人、机、料、法、环等各个方面，在项目总计划项下会有许多的分项计划、子计划，要保证整个项目执行启动有序、过程有控、结果有效，就必须以系统的观念、整体的方式去编制这些总计划与子计划，并始终以整体的概念加以操作，才能保证合同执行工作中全过程、全方位的落实。
四、项目管理在应用中的核心工作
在项目管理活动中，要特别认识四方面工作的重要性：
一是项目组织方式选择的重要性。项目管理理论中提到项目组织的三种形式，有职能制式、项目制式、矩阵式（包括弱距阵、平衡距阵、强距阵）。实践中我们体会到，选择哪种组织形式的前提是它的适应性，要结合项目特点、企业经营组织特点等，选择最适合、最可行、最有力的组织方式。
连车公司在实践中选择了平衡矩阵结构模式，但在项目管理办公室的设置上趋近于强距阵结构模式，即在职能部室垂直管理中成立与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门的组织负责部门，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展，项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都强化了项目管理工作。
二是项目计划制定的重要性。项目管理的一个重要核心理念就是“注重计划”，具体体现在项目计划书的编制上。作为一次性成功完成项目的纸面模拟过程，项目计划书是项目管理的基线，其细化程度直接关系到项目的可执行度。项目计划制定的越详细，工作目标就越明确，作为项目决策的依据就更具科学性，同时也会降低项目计划频繁变更的风险。因此，一个科学的计划可以决定项目一半的成功。
三是项目团队建设的重要性。项目团队是各项目人构成，包括项目总监、项目经理及执行经理等。强调项目团队建设的重要性，实质就是这些项目经理人的重要性。近两年同行业的株洲电力机车有限公司、株洲电力机车研究所、戚墅堰机车有限公司、大连机车研究所等都在紧锣密鼓地对重要岗位的员工进行项目管理资质培训，以此提升项目管理人才培养的力度。储备项目管理人才，是企业应该高度重视的工作。如果说一个科学的计划决定了项目成功的一半，那么一个合格优秀的项目团队就决定了项目成功的另一半。
四是项目执行责任落实的重要性。项目管理在企业的应用有它的成果不可挽回性，这个属性决定了项目不同于其它事情，可以试做，做砸了可以重来。因此，我们在实际工作中必须以严谨、负责任的态度，以“工作质量零缺陷”“第一次把事情做对”等先进管理理念开展工作，同时通过项目管理绩效考核制度等建设，体现公司利益与员工的价值观，成立考核委员会，对项目实施的过程、项目完成的质量、项目的成果及对项目经理进行考核，项目经理也对项目团队成员进行考核。
五、结语
项目管理在企业的应用显示了它的有效作用，连车公司在实践中也受益匪浅。但是，作为一种现代管理方法，如何使项目管理在企业的应用更加完善，发挥更大的作用，还需不断地实践与探究。
参考文献：
[1]戴大双.现代项目管理[M].北京：高等教育出版社.2004
[2]朱方伟，程海琼.项目组织动态职务分析法[J].管理工程学报，2002,16(ZL)
[3]李晓宇，戴大双.非投资项目中人力资源管理研究[J].科技进步与对策，2003,20(2)
关键词：市场营销；项目管理；营销管理
中图分类号：F713.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）04-0055-02
市场营销实践中的项目管理的使用，来自于“项目化市场营销”的提出[1]。“市场营销之父”菲利普・科特勒提出的营销定义是，通过设计、推广、传递和销售过程，获得所需商品和服务、满足需求的过程[2]。“项目化市场营销”则是指企业中的营销人员，根据企业的营销战略、产品优势、市场占有情况和已经制定的市场营销策略，借助项目管理的相关方法，来使得整个市场营销过程易于组织、控制和管理，服务于整个营销战略和企业发展目标，取得更大的经济效益。也就是说，“项目化市场营销”将市场营销活动看成了一个项目整体，借助系统、科学的项目管理技术和方法，来促进营销目标的实现[3]。
一、市场营销实践中的项目管理的应用现状
市场营销实践中的项目管理，具有如下的特点：（1）以战略为导向――整个营销活动，如果能够按照项目管理的方式来进行，单个营销活动不再是分裂的个体，而是符合整体营销战略的整体性活动，具备战略导向；（2）具有系统性思维――项目化的市场营销活动，能够形成项目群，通过项目群管理方法，来达到整个市场营销的目标、实现单个营销活动的系统性和协调性；（3）具有资源整合的效果――项目管理能够充分利用整个营销活动中的资源，达到有效的资源整合，挖掘出资源和管理的最优潜力[4]。
但是，就目前而言，项目管理在营销活动中的使用状况并不佳[5]。很多优秀的市场营销人员，已经开始有了系统性和协同性的思想，在营销活动中注重营销战略导向、注重营销活动的整合、注重整体性和全局性[5]，但是仅仅停留在思想层面，都没有明确采用“项目管理”的技术和方法。因此，在具体的操作过程中，缺乏科学理论的指导。
二、项目管理在市场营销实践中的实施步骤
市场营销活动，是企业直接创造价值的活动内容，能够将生产过程转化为直接的销售收入，从而支持企业的正常运转。因此，脱离市场营销的企业管理是短期的，不具备长期发展能力。而在传统的市场营销活动中，很多只关注当期销售额和销售收入的提升，缺乏对整个营销战略、营销目标、企业发展的考察，并且缺乏计划、目标和控制措施，使得整个营销活动的科学性不强。而在市场营销实践中运用项目管理的方法，能够将营销目标看作是一个项目，通过项目管理方法，将营销活动进行项目分解，并借助科学的项目管理方法来实现对营销活动的管理和控制。项目管理在市场营销实践中的实施步骤如下：
1.确定市场营销项目的整体目标。这一阶段需要根据企业的发展战略和营销战略，制定本阶段市场营销活动的整体目标，包括销售目标、目标市场、阶段性目标、可量化的销售收入和市场份额等。为了保证目标的可测量性与可控性，可以采用SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound）原则来制定目标，保证目标的具体性、可测量性、可达成性、相关性和时效性。
2.进行市场分析和预测。在制定了清晰的市场营销目标之后，需要对目标市场的情况、市场内竞争对手和潜在竞争对手进行调研分析。调研的内容包括定量数据和定性评价两个方面；市场的定量数据包括目标市场的容量预测、细分市场和可达市场的容量预测、市场的竞争系数、市场价格结构和体系、市场定价方式和测量方式等；市场的定性评价包括消费者对产品的偏好（价格、质量、外观、耐用性等）、市场的分销渠道运作方式、消费者行为和购买习惯、消费者的支付习惯、消费者和相关供应商的信用情况等；而对竞争对手的分析包括了解已有的竞争对手和潜在的竞争对手有哪些、核心竞争力是什么、主要营销策略有哪些、竞争对手各自在市场中扮演何种角色（市场领导者、跟随者、挑战者）。如果市场营销的市场范围涉及到海外，还需要考虑国际政治因素、经济动荡因素、文化差异、科技发展、环保因素和法律法规的差别。同时，市场进入方式、分销渠道的建设、产品的当地认证，都需要进行专门的调查。在进行了详细的市场和竞争对手分析之后，需要整理调研结果，并撰写“市场调研分析报告”，给管理层和营销主管提供决策参考。
3.市场营销项目的可行性分析。在“市场调研分析报告”撰写完成之后，需要对企业本身的管理水平、营销水平和当前所掌握的资源进行分析，具体的分析方法可以使用SWOT分析法，列出企业当前的资源和优势、制约因素、受到的市场威胁和市场机会。借助这些信息，来判定市场营销项目大致需要持续多久、需要耗费多少资源、时间节点应该如何安排等。通过上述分析，撰写“项目的可行性分析报告”。对本轮市场营销活动中的新产品提供营销建议，对老产品提供改进措施。
4.市场营销项目计划的制订。项目计划制订的第一步，成立市场营销项目的项目小组。小组组成包括了营销项目经理和各个成员，每一个成员应该有明确的责任和任务、绩效考核标准、任务分配表等等，以便于每一个成员能够各司其职，保证市场营销项目的正常运行。项目计划制订的第二步，制定具体的市场营销策略，策略的内容包括了传统的产品、定价、分销、促销，还应该包括产品组合形式、市场深度与广度的开发、产品相关性促销设计等。同时，结合市场的需求状况、竞争状况，建立细分市场的价格结构、培养高素质的营销队伍、培育市场分销和促销渠道，充分利用推广和促销方式，来增加市场占有率。而市场营销项目的实施过程，也需要制订专门的计划。整个市场营销任务，需要细分成各个子任务，并明确落实到各个责任人，详细规划出子任务所需要的时间、资金、人员、设备设施等。还可以借助项目管理中的甘特图，来保证市场营销活动的时间控制和顺利落实。
5.市场营销项目的实施。市场营销项目的顺利实施，依赖于高效的营销团队。通过各种推广和促销手段，将产品送达到终端消费者的手中。在这个过程中，还需要注重市场和客户的信息反，并适度调整促销组合，从而不断适应变化的市场需求和市场状况。同时，营销项目小组需要在这个过程中，配合研发部门、生产部门进行产品的改进和重新定位，不断完善产品和服务的质量，满足市场需求，形成产品的核心竞争力。另外，市场营销项目实际上是一个动态的管理过程，存在诸多的风险和不可控因素。因此，在风险控制的过程中，可以采用项目管理中的“关键路径控制法”，找到市场营销活动中的关键节点，进行重点控制。在关键节点上，需要进行资源的重新配置和重点分配，包括时间资源、资金资源、人力资源，还需要配合沟通管理和风险控制管理。
6.市场营销项目的结束。市场营销项目的结束和收尾工作，主要是对此次营销项目进行成果分析、经验总结、相关资料的编辑和归档。在这个过程中，市场营销小组的成员需要共同回顾整个市场营销工作的过程和进展，找到项目成功或失败的原因，并决定该项目是否继续延续或停止。如果延续，则需要进一步讨论追加的资源和改进的方向；如果停止，则需要重点总结此次项目的经验教训，给下一个项目提供借鉴。
三、市场营销引入项目管理的意义
市场营销引入项目管理，对于整个市场营销工作的开展，具有重大的意义。首先，项目小组的全体成员为了同一个项目目标而努力，参与程度得到提升，市场敏锐度和反应能力得到增强。市场营销项目的子任务分解，能够充分明确各个成员的责任和工作，在关键节点设置时间、成本、资源的监控，使得整个营销活动得到有效反馈和控制。同时，子任务分解后，划分到各个成员的工作任务增加，能够帮助企业和市场营销部门建立科学合理的绩效考核体制和激励机制，充分调动市场营销工作人员的工作积极性。
市场营销项目小组的建立，是一种矩阵式的组织管理方式，能够实现跨部门沟通，提高营销管理的水平。同时，良好的沟通能够降低企业的内耗和时间成本，增加项目小组对于市场变化的识别能力和应变能力，提高企业的市场营销和管理水平。由于是矩阵式的组织架构，市场营销项目小组能够调用企业内的各种资源，让企业的各个部门也能够充分参与，例如财务部门、人力资源部门、研发部门、采购部门等，从而实现全员参与。
另外，当前的市场营销管理实践中，常常出现各个营销活动抢占资源的问题。单个营销活动的目标彼此冲突，难以达到整体和谐。而项目管理，能够使得整个市场营销活动形成一个有机的统一体，以企业市场战略和营销战略作为导向，从项目的角度进行资源的分配，从而解决了目标冲突的问题。
四、结语
“项目化市场营销”的提出，让“项目管理运用在市场营销实践当中”成为了当前市场营销工作的新方向。市场营销实践中的项目管理，具有战略性、系统性和资源整合性。但就目前而言，项目管理在营销活动中的使用状况并不佳，缺乏科学理论的指导。整个市场营销项目的实施步骤，包括：确定市场营销项目的整体目标、市场分析和预测、市场营销项目的可行性分析、市场营销项目计划的制订、市场营销项目的实施和市场营销项目的结束。这一过程，能够实现关键节点的控制、全员参与，并解决单个营销活动的目标冲突问题，能够大大提升企业的市场营销管理水平，帮助企业获得更大的市场占有率，从而创造经济价值。
参考文献：
[1] 朴光浩.论项目管理在市场营销实践中的应用[J].中国商贸，2011，（6）：53-54.
[2] 吴高林.项目管理在市场营销实践中的应用探讨[J].现代经济信息，2011，（11）：56.
[3] 杨素花.浅析项目管理在市场营销实践中的应用[J].中国商贸，2013，（15）：17-18.
一、施工项目控制
借助“PDCA”：策划（PLAN）→实施（DO）→检查（CHECK）→改进（ACTION）循环工作方法进行重点工序管理，促进工程质量管理水平的提高，然后执行安全控制。任何工程都会涉及到诸多的安全因素，安全一票否决制对项目工程管理是重中之重。要注重安全隐患等影响因素，找到应对施工安全的措施，将这些影响因素解决，提高工程施工进度。在具体施工时，要坚持“安全第一，预防为主”的施工原则，实现“要我安全”到“我要安全”的思路转变，将安全放置在首位。施工中发现安全隐患，需要及时提出。能现场解决的必须当场解决，并做好安全记录。及时制定整改措施，确保施工安全。最后，需要进行成本控制。工程管理的最终目的是实现经济效益的最大化，首先，要在企业内部建立目标责任制。这里所指的责任制，是建立在成本控制的水平上，将预算目标作为责任来落实。需要在实际执行中，将项目总任务进行分割预算，将每项任务指标细分，并形成责任书的形式签字认可。提供的这些资料必须保证资料的准确性、真实性和完整性，确保反应实际总成本，做到项目总账目胸中有数。其次，项目及时进行摸底、清算工作。在竣工整个过程中，及时进行结算及决算。管理人员要及时进行核实工作，做好成本核实工作。再次，项目要执行工序单价承包制，该制度可以帮助项目节约成本，从施工源头上降低成本支出，更好的杜绝了感情工程、经验工程等问题出现。每个月相关负责人要进行审查工作，对支出的资金进行跟踪审查，确保每笔资金落到具体工作中。最后，进行成本审查工作。工程中常常出现一些超支情况造成了大量的浪费，要定期或不定期对这些超支情况进行分析，找出具体原因，制定相应整改措施。在管理上有始有终，夯实项目成本管理。在实践施工中，我们发现，通过强化施工管理，细化施工管理目标，促使了项目管理渐渐地趋向良性发展，保障了项目的社会信誉和经济效益。
二、施工项目管理手段
施工项目管理工作一般有三个组成部分，分别为信息管理、合同管理、现场管理三大方面。其中，重点管理部分是现场管理以及信息管理。现场管理是提高施工质量的保障，然而信息管理是工程质量的保障。在实际管理中，需要将每个管理工作落到实处。将信息资料整合，方便审查。项目经理要定时对收集到的信息进行分析，及时反馈。此时的管理工作不仅蕴含了科学管理含义，还包含了规律性管理。而如何运用好信息化管理手段，也需要项目进行一些软硬件的投资，比如电脑、网络、软件、人才设备等资源。通过信息与现场相结合，达到完善的项目管理目的。
三、项目运行机制
在项目工程的管理过程中，它的运行机制对工程的管理至关重要，而运行机制的主要动力便是人的因素。项目工程的运行机制如何发挥出巨大作用？具体做法是如下。
1.建立健全项目鼓励机制。一个项目如果重罚轻奖，容易出现工作效率低下、工作积极性和主动性差等现象。为避免不良的工作氛围出现，要对那些勇于奉献的员工进行经济鼓励或者是物资奖励，并提拔优秀员工。
2.项目要执行业务管理业绩评估，给员工足够的发展空间，让他们能发挥出主观能动性。通过业务划分、职能管理，评估员工个人的业绩，用业绩说话，加强员工硬件的培养。而这样的激励机制，正是当下项目管理中最缺乏的机制。总之，要健全用人机制，要录用高素质人才，加大项目管理软、硬件的同步发展，这样才能着实提高项目管理质量。
四、结语
工程施工项目管理是个繁杂巨大的工程，它涉及到项目管理的方方面面。在工程施工项目管理进程中，项目全体参与人员全心投入、协同推进是项目管理的关键。同时，适时引入创新管理理念，实现信息化管理，加强复合型人才培养尤为重要。本文从项目管理的多方面入手，通过项目实践，引入了人员鼓励机制，提高了项目人文管理的力度，使得项目管理水平得到了快速提升。
作者：巩荣耀 单位：中铁十二局集团第二工程有限公司
关键词：软件能力成熟度模型；过程裁减；软件工程
中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 22-0000-01
Software Project Management Model Study and Practice
Li Wenjie
(Wuhan Polytechnic,Wuhan 430073,China)
Abstract:In the analysis of software project management system and CMM3 standards proposed on the basis of a line CMM3 standard software project management model.It is a small software enterprises for general-purpose software project management model,the model is divided into four layers from top to bottom:company policy,management,the target layer,management layer and development to support implementation layer.Management support layer for the middle layer,all layers of management objectives are intended to achieve by it communicated to the development level.Process management model reduction is an important practice methods,different projects have different needs,and only through an appropriate reduction of the management model,different software projects in a process to be clearly defined.
Keywords:Software Capability Maturity Model;Process of reduction;Software Engineering
一、模型简介
这个模型结构上分为四层，从上至下是公司方针，管理目标层，管理支持层和开发实现层。
模型示意图1
（一）公司方针。首先我们来看看为什么将公司方针放在模型第一层？
从大处说，我们要在每个项目中充分体现软件企业的价值观，真是反映公司的发展战略以及公司管理层对软件项目管理的指导思想。
从小处讲，考虑到中小型软件公司的技术实力和规模现状，我们必须将项目管理放在公司的大方针下：以盈利为目标、以合同为基础，经费核算透明化、项目经理责任更明确化，通过实施管理模型，提高管理水平，持续软件项目管理过程的改进活动。
（二）管理目标层。管理目标层分为6个子模块，该层体现了软件管理模型的管理最终目标就是成本控制（主要包括人力与时间）和质量控制，整个管理模型都是为了实现这两个目标而设计。
1.立项模块。立项模块以项目合同为基础展开工作。立项小组成员由公司负责人、项目负责人、SEPG（软件工程过程小组）成员、项目架构师和项目设计师五个角色构成。
具体工作内容如下：（1）确定项目范围；（2）确定项目属于合作开发还是独立开发，罗列出项目对开发人员、开发资源的要求，以及对时间要求的明细表；（3）确定项目组的成员；（4）生命周期选择，并且要按步骤解释生命周期选择的原因；（5）制定项目总体实施计划；（6）项目风险评估。
2.计划模块。计划模块实质就是对系统进行分析工作，它的工作成果应该成为具有约束力的指导性文件，成为项目工作的依据、今后验收软件系统的标准以及项目阶段性工作的评估根据。
计划模块的工作主要如下：（1）项目过程定义，定义项目开发计划，以及每个过程的执行者、工作时间和工作成果。（2）项目估算目的是将项目成本核算透明化，这个工作是一个强化管理的特别体现，保证了将项目的成本真实、具体的呈现在每个项目组员面前，也为将来对项目工作的评定给出评估依据。
3.计划跟踪及监控模块。软件项目跟踪和监督的目的是增加项目进度的可控性和软件质量的可视性，使管理者能在软件项目计划实施发生偏离时采取有效措施。
4.组间协调。在管理模型中，我们将组间协调按工作范围划分为两类：一是组间协调，项目组成员一起参与阐述系统层的需求、对象和问题。二是与客户的组外协调，顾客代表参与建立系统层需求、对象和计划的分析与设计。
5.需求管理。需求管理模块包括三个主要内容：需求确认、需求跟踪和需求变更控制。由于需求规格说明书是项目开发的根本所在，项目的开发过程以及相关工作都是以它为依据，所以需求管理工作就显的尤为重要。
6.变更控制。在项目跟踪和监控模块中，发现有过程事件偏离了原定的轨道，项目管理组就要提出变更申请，对受影响的软件工作产品、计划、约定、过程和活动进行相应的修改。
（三）管理支持层。管理支持层在模型中处于开发实现过程和管理目标层之间，起到了承上启下的作用。它是管理模型实施的关键环节，其所有的实施内容都是围绕着软件项目管理目标（成本控制与质量控制）展开的。支持的活动从四个方面着手：
1.组织过程焦点。明确机构过程焦点的目的是为能改进机构整体软件过程能力，为软件过程活动建立专职管理机构并定义其职责。SEPG组织的职责包括：建立和维护组织软件过程和项目软件过程的默契关系，并协调有关评估、开发、维护和改进这些过程的活动。
2.同行评审。在模型实践中，将同行评审引入到软件开发过程的各个环节，特别是在功能测试中，同行评审为质量控制提供了一个十分有效的手段。
3.质量管理体系。软件质量保证过程的目的是为软件项目组的软件项目过程提供指导，这里有以下几个活动：QA定向培训，创建、维护、评审SQA计划等等。
4.配置管理。模型中配置管理强调由专职SCM管理员系统的规划公司级配置管理环境，并对该项目级配置管理环境的建立和管理进行指导及审查。
在模型中配置管理被定义为两个级别：公司级和项目级。公司级配置管理活动包括产品入库、成品入库、产品变更、成品出库和成品库SCM活动统计。项目级包括配置管理计划、环境建立过程、基线入库、基线变更、配置审计、SCM活动统计、客户测试、客户和关闭开发库等等。
（四）开发实现层。开发实现层是管理模型的基础层，管理目标层和管理支持层的所有活动都是为它服务。模型中的开发实现层按照软件工程的软件生命周期将软件开发分为售前、系统需求开发、系统设计、系统编码、系统测试、系统实施、系统维护7大步骤。
二、模型实施条件
管理模型实施条件是公司对如下项目管理概念和内容是清晰的：项目管理概念、项目管理的主要内容、公司的项目管理方针、人员组织结构、公司项目开发过程的主要方法等等。下面对模型的实施目标、及制约因素进行了分析。
（一）实施目标。过程管理是整个企业管理体系中的一个重要组成部分，它是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
（二）制约因素。管理模型能否顺利进行的制约因素有很多，但是究其根本有四大难点：工作范围划分、成本核算、进度计划制定与审核、客户满意度。
团队中每个人要各司其职、各尽其责，要在项目开始阶段就明白自己在项目组中所扮演的角色，才能让项目如同优美的舞剧完美呈现在客户面前。
三、模型实践
在ZK项目的成功实践证明了该模型具有良好的实用性，下面剖析了ZK项目开发过程的一般特性，介绍了模型的实际应用的具体方法及流程，以便让大家更直观的理解该软件项目管理模型。
（一）项目立项与计划。在确定项目的具体方针后，考虑到ZK项目是公司与客户长期合作的第一个试点项目，那么模型的两个终极目标发生了变化，项目重心偏向了质量第一，按照模型的关键过程进行人力资源成本估算、资源估算、风险估算，并对项目模型实施过程做了适当的裁减。
（二）模型裁减、项目监控及变更管理。为了确保项目中的问题得到及时解决，并且简化一些不适合项目的措施，项目组向SEPG申请对一些项目过程及相关文档进行了裁减和调整。
1.SCM配置管理采用对已成功案例的计划与相关管理办法进行修改与调整。
2.由SQA根据需要安排质量保证计划的执行人员及相关的资源配备。
3.SEPG分配专人进入项目组，保证变更控制的快速反馈，并且将项目的一些过程裁减权利和共享资源使用权下放到项目组。
4.考虑实际情况，对项目相关文档和过程进行如下裁减与调整：
（1）需求开发计划、访谈记录、业务需求说明书、客户交流沟通记录、需求分析报告与需求验证活动记录不单独形成正式文档。
（2）调整增加系统原型设计、需求评审报告、数据库设计PDM文档、项目需求矩阵、审核活动评估报告、评审会议记录、软件评审报。
财务部进行项目预算和资源明细核算，给出项目财务明细表，提高项目的财务透明度，在一定范围内根据实际情况对项目给出奖励措施。
参考文献：
[1]R.L.Glass.Software Runaways:Lessons Learned from Massive Software Project Failures.Information System Management,2003,10(5):125-129
[2]D.Leffingwell,D.Widring.Managing Software Requirements:A Unified Approach,2000:12-15
项目特点
三峡工程作为当今世界最大的水利枢纽工程，其施工项目有着十分典型的特点，主要表现在：
工程规模巨大。如主体工程混凝土工程量达2650万m3，约为巴西伊泰普电站的2倍，为国内已建葛洲坝工程的2.5倍，电站总装机容量为18200MW，约为伊泰普电站的1.45倍，最终装机为伊泰普电站的1.6倍。
项目施工工期紧、强度高。如二期工程在6年内建成，除截流、基坑抽水、开挖和金结、机电安装时间外，基本上混凝土浇筑高峰集中在3年左右，使平均年强度高达400万m3以上，最高年强度达500万m3以上，这样的施工强度在世界水电建设史上是极为罕见的。
工程项目施工专业多、技术复杂、难度大。涉及土建、金结、机电等数百个子专业，且要求多个专业并行交叉作业，技术协调十分复杂。
项目管理系统庞大。它包括组织指挥系统、技术信息系统、经营管理系统、设备管理系统等多个系统，进而组织指挥协调难度大，施工项目管理要从组织指挥、信息传输、高新技术、设备配置、物资供应、质量跟踪、进度控制、合同管理等许多方面进行同步管理。这就要求项目管理系统既精干、高效，又灵活、畅达。
创新与实践
针对上述三峡工程施工项目管理特点，承担工程主要施工任务的中国葛洲坝集团公司自1992年底进入三峡工程施工时起，就坚持不断地进行项目管理创新和实践，取得了一系列突破性成果。
混凝土生产输送计算机综合监控系统。根据三峡工程大坝混凝土工程量大、结构复杂、施工持续高强度的特征，经反复论证最终选定以塔（顶）带机为主，辅以大型门塔机和缆机的浇筑方案。利用塔（顶）带机浇筑混凝土时，混凝土从拌和楼出楼后，直接由皮带机供料线运输，再经塔带机入仓，从而形成混凝土输送浇筑的不间断施工“一条龙”系统。为了充分发挥塔带机浇筑系统速度快、强度高、施工连续的优势，使原材料准备、混凝土拌和、输送、浇筑过程中每一个环节都能高效、协调地运作，我们研发了混凝土生产输送计算机综合监控系统。本系统的主要内容和创新点：以三峡工程建设为对象，对混凝土生产输送浇筑全过程建立了集视频、监测、控制、调度和管理于一体的计算机综合监控系统，包括对混凝土生产、输送和浇筑过程、关键生产设备的监控、调度和管理，形成了一个跨学科、多专业的综合集成的信息平台，这是国内首次实行对大型水利工程的全方位计算机综合监控，在国际上也尚未见报道。在理论上首次为混凝土生产输送浇筑全过程建立了数学模型，并进行了计算机仿真。同时，结合三峡工程的特点，为混凝土生产输送浇筑全过程建立了工程化的启发式优化调度算法。通过实施，降低了混凝土生产输送浇筑成本，提高了经济效益，使混凝土虚方率控制在2%以内。实现了混凝土生产输送浇筑全过程温度的在线监测。从骨料温度监测至混凝土入仓温度均通过传感器将数据获得后传输至终端，作业人员可以方便、直观的进行监控和调整。实现了塔带机布料筒的准确定位及混凝土生产输送浇筑的在线控制。对作业优化调度系统提出了“仓位设计”概念，通过预先在计算机中录入典型仓的基本数据，并模拟塔带机运行状态，将其与仓位施工合成，传输至终端，实现了在线控制的目的。采用最新发展的多媒体信息技术、监控技术和通信技术，建立了网络与数据库，达到了数据共享，实现了混凝土生产输送浇筑的管理与辅助决策，有着重要的科学意义和工程应用价值；对大型水利水电工程的施工建立了新的管理思路和概念，提供了有效的监控手段。
项目实施后，有效地解决了如全面监控大坝的施工和管理情况、混凝土的温度全过程监控、防止混凝土混仓和错仓等许多关键技术问题，对保证巨型或大型水电工程建设中混凝土浇筑质量、降低成本、提高管理人员的调度管理水平、提高资源的利用率和生产设备的完好率、及时发现混凝土生产输送浇筑过程中出现的问题等发挥了指导作用。该系统运行安全、可靠，操作简单，能够满足生产过程的需要，是一个具有创新价值和很高实用价值的综合监控系统，在混凝土生产输送浇筑过程的建模和优化调度等方面达到了国际先进水平。目前，该系统正在三峡工程三期项目和广西龙滩工程大坝混凝土浇筑中推广应用。
混凝土浇筑仓面管理系统。混凝土大坝是由若干个坝段所组成的，每一个坝段又是由若干个坝块所组成，而每一个坝块又是经过一个个仓位浇筑上升形成的。如何对每一个仓位的每一道工序是否按照规定的程序严格实施进行有效地监控，如何对实施过程进行翔实、全面的记录并对记录进行处理、分析和评判，我们在“一切过程都是可以通过记录器记录”的理念指导下，自主研发了混凝土浇筑仓面管理系统。本系统通过仓面记录器（盯仓器）对混凝土浇筑全过程信息进行全面、实时记录；通过计算机网络数据库，对混凝土施工仓面进行工艺设计，对仓面记录器记录的信息进行统计、查询、分析。该系统面记录器（盯仓器）对混凝土浇筑全过程信息进行全面、实时记录；通过计算机网络数据库，对混凝土施工仓面进行工艺设计，对仓面记录器记录的信息进行统计、查询、分析。该系统实现了对混凝土浇筑仓面进行管理、监控和跟踪，及时发现问题并得到有效的追溯。其主要设计要点如下：建立在数据库平台基础上的仓面设计系统，快捷方便，格式统一、规范，有利于查询、统计等信息管理；浇筑过程数据采用记录器记录，并在记录过程中，采取时间由仪器系统决定，记录人无法更改，更无法事后写回忆录、甚至编造信息，从而保证过程记录的真实性、准确性和完整性；记录信息资料以计算机数据库形式保存，便于处理、分析和评判。
该系统研究开发基于网络的智能化仓面管理信息系统（MIS），把智能化信息技术与先进的仓面管理技术紧密结合，建立一套综合的智能应用系统，对混凝土浇筑过程的所有记录信息进行处理、分析，自动生成终仓报告、质量评定分析报告等。所有信息均可上网，为指挥调度和技术管理人员提供决策支持，保证现场高效工作，实现了对施工现场的全方位监督和控制，对保证混凝土浇筑质量、提高施工项目管理水平有积极作用。
大坝施工进度仿真系统。如前所述，三峡工程混凝土浇筑的单元是仓位，从平面上看，仅泄洪坝段浇筑仓位就有108个。在浇筑过程中，每一个仓位的上升都要受到多项因素的制约，如相邻块间的高差、基础约束条件、天气、温度、间歇期、浇筑时机、手段等。显然，这些约束条件对施工进展将造成不利影响，为了在满足这些约束条件和满足混凝土施工强度或进度要求之间找到最优解，计算机仿真技术是解决此类问题的首选方法之一。仿真系统用于大坝施工进度分析，可在不干扰真实系统运行的情况下，为研究系统的性能而构造并在计算机上按照特定的规则运行表征真实系统的模型。系统仿真的优点表现在它不影响和破坏真实系统。同时，能够反映真实系统的某些行为，与物理实验相比，它具有灵活方便、成本低的特点，另一方面，当真实系统的某些因素具有不可实验性时，仿真系统照样可以建立，与数学解析模型相比，仿真模型可以考虑众多因素，尤其当这些因素的作用机理非常复杂时，仿真模型的优越性就更加突出。在水电大坝施工中，施工进度受许多不确定因数的影响，仿真系统可以事先预演各种条件下的施工进度，然后从中选优，从而为施工决策提供科学依据，为保证施工进度，降低施工成本奠定坚实基础。
六合区分属长江、淮河两大流域，区域地形复杂，为低山丘陵、岗地、河谷平原和沿江洲地等地形单元构成的综合地貌，以丘陵岗地为主，地势北高南低，北部和中部广布山丘、岗地，南部沿江洲地和中南部沿滁河谷为平原圩区。龙袍街道片地处六合区东南部圩区，南邻长江，北傍滁河，西与长芦街道以划子口河为界，四面环水，西高东低。圩内耕地面积2327hm2，由5横6纵主干河交错构成，属典型的水网圩区。本地属北亚热带温湿气候区，雨水充沛，气候温和，光照充足，四季分明。多年平均气温为15.1℃，多年平均降雨量为1002.7mm，降水量年际变幅较大。年内降水量分布不均,5～9月为汛期,连续5个月平均降水量约占平均年降水量的64.0%，而11、12、1、2四个月平均降水量占平均年降水量的15.8%，多年平均年蒸发量为1459.6mm。
2管理措施
2.1优化实施方案
项目区农田水利工程小而全，涉及泵站、沟、渠、路、桥、涵等水利设施，遍布项目区全范围，具体方案的设计影响到家家户户的切身利益。在工程实施方案细化上，要求参建单位以项目批复标准为基础，对项目实施内容进行全面公示，广泛征求街道、社区和村民的意见及建议，优化方案设计，减小矛盾阻力，尽力保证大多数群众生产便利和对农田工程的使用实效。当工程建设涉及到具体农户的土地占用、青苗补偿等问题时，要认真解答群众疑问，充分听取群众意见，做到人人知情、事事无疑问。要坚持统一赔偿标准，坚持公开透明原则，争取得到受影响群众的真心支持，保证项目顺利实施。
2.2完善资金管理
结合当地实际对项目资金建立专门账户，并研究落实具体的实施制度，资金管理上严格执行“专人管理、专户储存、专账记载、专款专用”，重点做到“四个坚持”：一是坚持实行项目资金专款专用，严禁截留、挤占、挪用资金；二是坚持按照合同约定的工程进度和预算规定的开支范围付款，不突破投资总额，对个别超出预算总额部分，由街道自筹资金解决，确保工程保质保量如期完成；三是坚持严格把关审批，工程进度款必须由项目监理单位、项目建设单位、项目主管单位层层把关，审签后方可由区级财政直接拨付至施工单位；四是坚持无大额现金支付、白条拨付现象，严格财经纪律，工程费用全部通过银行支付。
2.3注重工程质量
在项目施工建设过程中，加强对工程进度、质量、安全的管理。一是对施工过程中每一道工序进行巡视和检查，出现质量缺陷立即采取措施整改。全体人员要树立“百年大计，质量第一”的理念，执行工程建设监理制度，对照工程监理的要求，严格执行质检验收操作程序，上道工序未经检验合格签证不得进入下道工序。二是狠抓工程进度计划的落实，及时检查工程进度并督促施工单位对不合理的施工计划进行调整。通过周会、月会总结上一阶段工程施工情况，研究部署下一阶段工程实施任务，把发现的问题解决在萌芽状态。三是做好工程质量和工程款支付签证工作，对超过设计图纸、自身原因返工、质量不合格或监理工程师未确认的工程量不计量，做到不欠付、不多付、不漏付，严格控制工程变更。
2.4狠抓施工安全
项目部要成立安全生产小组，负责项目区的日常安全检查督促工作。安全生产小组要选择项目专职安全管理员，并指定各主要工种的工长或班组长兼职安全员，组成安全生产管理体系，制订并落实事故应急预案。项目开工前，要求施工单位必须组织所有参与生产的职工学习安全生产技术操作规程和规章制度。针对农田项目规模较小、分布零散的现状，加强各个施工班组的交通安全管理，突出强调村级道路上材料、设备的运输安全。在项目施工过程中，必须做到交任务的同时交安全要领，并定期组织检查施工现场安全状况，防患于未然，不断加强安全意识教育，建立健全安全责任制度。各施工班组要配备专职安全员，特殊工种人员必须持证上岗，规范安全操作程序，及时消除安全事故隐患，确保整个项目实施过程中不发生任何安全责任事故。
2.5加强环境保护
在项目施工前，依据国家相关法律法规，研究制定《项目施工生态环境保护管理细则》和《环境污染应急预案》，要求各参建单位对环境污染“零容忍”，发现一起、查处一起、治理一起，切实维护项目区现有生态环境平衡机制。在机械汽车修配保养场内设置集水沟，收集冲洗、维修含油废水，含油废水经过处理达标后方可排放。生活污水要通过集中收集进行无害化肥田处理。参与施工的机械设施应配备相应的硝烟除尘装置，运输车辆须安装尾气净化器。运输车辆经过居民区时应限速行进，在施工区主要运输道路定期洒水，减少扬尘量。在主要交通要道和噪声敏感区设置警示牌，运输车辆经过居民区时，尽量减少鸣笛。施工期间，以公告、宣传单等形式，对施工人员及当地居民宣传生态保护知识，严禁施工人员非法捕猎蛙类、蛇类、鸟类和其它野生动物。针对工程建设活动对水土流失产生的影响，拟采取截洪排水沟等工程措施以及在施工地恢复林草的措施，控制新增水土流失量。
2.6创新管理思路
在项目管理过程中，创新性地将工程技术管理方法引入工程管理中，在项目管理中设置“管理控制关键点”和“工程质量关键部位”，使土地整理工程管理从被动应付变为主动管理。
3结语
【关键词】市场营销实践 项目管理 应用探究
前言
社会经济的发展使企业间的竞争越来越激烈，市场用小作为企业生存的重要手段，越来越被企业所重视，市场营销的方式和手段一定程度上决定了企业的利益链，在目前的经济社会中，企业间激烈竞争，淘汰了传统的市场营销模式，项目管理在市场营销中的作用受到了普遍的关注。
一、市场营销和项目管理的含义
企业为顾客创造传送价值，并且经营与顾客的关系，从而使组织和利益关系人受益，这种组织程序就叫做市场营销。项目管理则是指在项目活动中利用一些知识、技能、方法，使项目虽然在有限的资源环境下也能实现预期需求和期望值，有时甚至超过预期需求的活动。在我国目前的企业市场营销中，项目管理理念越来越受到重视，经济快速发展背景下，我国经济越来越朝向国际化发展，运用全方位、一体化的项目管理理念指导企业发展已经成为了企业管理的时代趋势，与传统的管理模式相比，项目管理重视“以人为本”，管理手段更加人性化，随着项目管理在市场营销实践中的深化应用，市场营销也开始升级到了新层次。
市场营销作为企业的基础活动模式之一，会随着企业的发展而发展，当今经济环境变化万千，深刻地影响了企业的经营观念。在一个企业的市场营销实践中应用项目管理首先要了解并整合顾客的需求、欲望、满意度等，从而使自身的利润空间得到不断的扩大和提升，并满足社会经济发展过程中的协调。经济越发展，要改变的就越多，企业在发展的过程中改变传统市场营销模式、运用项目管理理念是正确的、顺应时代潮流的行为。
项目管理是一种特殊的、系统的管理模式，运用特殊的技能和方法实现预期需求，一半内容为企业营销的组织策划和营销的进度监察。在市场营销实践中应用项目管理，有利于使市场营销得到正确的指导，扩展市场营销范围，推动市场营销整体而系统的进步。
二、市场营销实践中应用项目管理的作用
单纯在市场营销实践中运用项目管理理论，对于企业的发展并没有很大的作用。实践才是检验真理的唯一标准，理论只有被运用于实践中才能发挥其最大作用，要想发挥项目管理理论的最大作用，不止要在企业市场营销中引入项目管理理论，还要在市场营销具体操作中应用市场营销，最大化地发挥项目管理的指导作用，项目管理理念的全部作用有：首先，企业发展的关键就在于转变市场营销观念，应用项目管理理念，企业市场营销观念的转变可以更加顺利，项目管理通过对其他的影响管理模式进行主导，调动整个企业的内部运作，增强运作的整体性和协调性，营销管理策略可以极大地影响企业的管理效率，项目管理通过调动企业内部各个部门的协作，实现全员营销，提高企业营销效率；其次，全面提升企业文化，企业文化可以在无形中影响企业员工工作态度和工作积极性。市场营销实践在提高企业经营效益的同时，还通过管理形成并提升了企业文化发展，让员工深切感受到企业文化的内涵力量，从而加强企业内的团队协作和沟通，在市场营销中运用项目管理可以创造一种全新的市场营销理念，有利于深化企业文化内涵；最后，提升企业内部管理水平，将项目管理理念融入企业的营销策略可以有效提升企业内部的管理水平，从而推动企业经济发展。
三、市场营销实践中项目管理的应用措施
在市场营销中应用项目管理并发挥其最大作用，对企业营销效率的提升和内部管理技术的提高都有非常重要的作用，如何在市场营销实践中应用好项目管理理念就成为了重要课题，下面我们先来了解一下市场营销实践的各个环节。市场营销实践开始之前要进行科学而严密的市场营销组织，首先是制定企业发展的宏观战略目标，然后制定科学严密的市场营销计划，依据市场营销计划进行企业内部资源整合，进行市场营销风险管理，最后要对市场营销实践活动做出总结，以此为经验借鉴。根据这些环节，项目管理在市场营销实践中的应用可以从以下几方面出发：
（一）市场营销计划制定中的项目管理应用。营销计划的制定要建立在企业宏观战略目标制定的基础之上，因此在营销计划的制定中运用项目管理就十分的重要，运用项目管理理念详细划分市场营销过程，仔细分析，然后再对其进行规划，比如工作时间和所需资金等等，然后进行统一，明确员工责任的分工，提升市场营销实施的协调性，达到企业资源利用最大化。
（二）市场营销实践中的项目管理应用。市场营销实践的成功与否决定了市场营销效率的高低，想要促成市场营销实践的成功就需要企业内部各个部门的高度协作和有效的促销手段。项目管理的应用就可以促进这两个方面，项目管理注重系统性和协调性，在市场营销中运用项目管理手段，可有效地调动企业的各个部门，利用企业资源，从而提高营销活动的办事效率，提高消费者满意度，达到营销实践的成功。
（三）市场营销风险管理中的项目管理应用。市场营销实践中有时会遇上突况，需要进行风险管理，运用项目管理理念为项目创建风险统计表、跟踪根源性风险，对可能的风险进行评估，并且建立风险消息传递渠道，让企业内部人员具有一定的风险控制意识，从而做好市场营销的风险管理。
（四）实践活动总结中的项目管理应用。一场市场营销活动的结束只意味着某个产品活动的结束，而不意味着企业市场营销的结束，因此总结实践经验，为下一次营销活动做经验参考非常重要。应用项目管理理念，对市场营销结果进行系统的考核，归纳经验和不足，有利于指导后续工作。
结束语：市场经济的不断发展改变了我国企业的市场营销活动方式和手段，运用项目管理这一科学手段，企业的市场营销可以得到更加系统有序的管理，从而提高市场营销效率。
参考文献：
[1]朴光浩.论项目管理在市场营销实践中的应用[J]. 中国商贸，2011，No.49506：53-54.
[2]杨素花.浅析项目管理在市场营销实践中的应用[J]. 中国商贸，2013，No.57615：17-18.
关键词：市场营销；实践；项目管理；应用
市场营销水平是衡量企业发展状况的重要指标，其直接关系到企业在市场的经营效益。在市场经济深入发展的新时期，在开展市场营销的具体实践过程中，应该积极应用项目管理的理念与方式来予以完善与补充，以此来提升实际营销效果。
一、市场营销实践中项目管理应用的意义
1.有利于提升企业的内部管理水平
在企业市场营销实践中应用项目管理能够科学地指导企业的运行过程，有利于提升企业的内部管理水平。市场营销项目管理非常重视市场变化对于企业发展的影响，会促使企业紧密结合市场的具体变化来调整自身的发展策略，在企业市场营销实践中加强项目管理的应用能够促进企业内部管理系统化发展，进而加强企业内部各部门之间的有效合作，以及形成强大的合力，增加员工的协作意识与团体精神，这会促使营销质量向更系统、更专业的方向发展。
2.有利于强化企业文化的建设
企业文化建设是企业发展的重要软实力，其对增强员工对企业发展的认同感，提升员工的工作积极性具有重要的作用。在企业市场营销实践中应用项目管理有利于强化企业文化建设成果，使员工深切感受到文化建设的内涵与力量。企业市场营销活动并不是简单的销售产品，而是普及企业市场营销理念的过程，更新企业发展观念的过程，以及增强企业领导能力的过程。在竞争日益激烈的市场环境中，建立、完善企业市场营销项目管理，能够有效地提升企业文化，为企业品牌战略的持续发展提供切实的保障。并且，市场营销项目的推广能够有效地打破陈旧的企业发展理念，促使企业不断完善自身的文化建设，以此来提升自身的“价值”，使企业得以稳定长足发展。
3.有利于创新企业的市场营销管理策略
企业发展是否良好在很大程度上取决于企业是否具有科学合理的市场营销策略，所以，企业应该不断加强项目管理在市场营销实践中的应用，合理转变企业在市场营销方面的固有观念，不断对企业的市场营销战略进行创新，以此来促使企业获得健康可持续发展。此外，加强企业项目管理还能够对企业市场营销管理的相关程序进行合理的规范，充分地调动起企业整体的发展力量，加快实现企业市场营销发展的协调性与整体性。
二、市场营销实践中项目管理应用策略分析
1.合理制定项目规划
在制定项目规划时应该立足于宏观角度开展工作统筹，合理确定企业发展的主要目标，在此基础上来科学地制定企业市场营销项目管理计划，确保企业项目管理计划的针对性与协调性。还要对企业产品的营销额、营销方式、竞争对手的价格、市场的消费能力等要素制定详细的方案，并且以此作为前提条件来对价格进行合理的确定，不得使产品的价格超过产品的实际价值，进而激发消费者的购买欲。在制定项目规划的过程中要立足于市场调研，全面探究规划的各个细节，紧密结合市场调查报告来分析产品未来的市场，根据市场的特征来科学整合产品，确保严格根据规划来实施项目。此外，在制定项目规划的过程中还应该努力建设一支优秀的营销团队，对每一位员工的工作任务进行细化与量化，促使企业员工认真地履行自身的工作职责。
2.严格执行市场营销项目管理计划
企业为了能够保证项目管理的时效性，需要严格按照相关要求来执行市场营销项目管理计划。在执行市场营销项目管理计划时需要综合协调企业各部门之间的关系，结合企业市场营销项目管理的实际情况来选择最优的营销方式，保证各项市场营销实践活动得以顺利开展。在将具体的细分项目规划到每一位员工之后，企业应该对一系列的项目进行具体的实施，以项目为单位，研究产品在市场环境中的营销现状与营销前景，实时地完善营销方案，并且根据实际情况来重新审查、定位产品的实施规划，制定合理的产品浮动价格区间，给营销工作者相应的权限。针对企业新上市的产品，要以消费者为主要导向，掌握消费群体接受产品价格的具体情况，并且以此来作为条件，合理调整价格机制，还应该根据消费群体的不同，选用最为合适的营销途径，以此来满足不同消费群体的实际需求。最后，企业还应该利用发展的观点来对市场营销过程中出现的所有问题进行评价，为有效提升企业经济效益创造良好的前提。
3.强化风险管理
企业还应该切实加强对营销项目的风险管理，严格明确营销项目管理的具体职责范围，在进行项目管理的过程中结合既定规范来完成所有的风险管理行为。企业在制定市场营销计划方案的过程中往往主要参考以往的营销经验，在统筹各个制约因素的时候经常无法做到全面、准确兼顾，这样会极易导致市场营销计划因受到突发因素的影响而无法得以贯彻执行。因此，企业要尽可能地将全部的风险管理行为纳入到市场营销计划方案中，并且根据实际情况来适当地调整营销计划。企业还需要结合市场口碑、资产实力、人资实力等综合要素来对企业的抗风险能力进行综合的判断，对企业项目管理方案进行动态的调整，保证企业营销项目管理可能面临的各项风险均可调可控。企业还应该不断建立健全专业系统的风险预测与管控体系，利用物质与非物质奖励来激发企业员工的风险防控意识，使其尽可能地做好风险管理工作。除此以外，企业对开展项目管理中的风险管理工作应从思想上予以高度的重视，在企业内部时刻树立风险意识。在现阶段的经济大环境之下，企业更要积极树立危机意识，防止优胜劣汰，同时经济环境的复杂性有时会导致经济危机，因此，企业要紧紧跟上时代潮流，不断改革创新模式，切实提升自身的市场竞争力，保证企业的稳固发展。
4.对贯彻实施项目规划的结果进行评估
市场营销实践的各个环节具有一定的延续性及关联性，在完成市场营销部分实践活动之后，应该及时跟进市场营销实践的总结及评价工作。同时，企业市场营销项目管理结果也是企业发展状况的真实写照，所以，企业应该对贯彻实施项目规划的结果进行综合分析，以对企业已经贯彻实施的项目规划进行评估与检验并总结相关经验，以促使企业更好的发展。通常来讲，企业需要评估分析的具体内容如下表所示（表）。
三、结束语
随着我国市场经济规模的不断发展与壮大，企业市场营销的方法、模式也发生了极大的改变，企业在进行各项市场营销活动的过程中要足够重视项目管理的科学合理性，不断增强对企业项目管理及其相应手段与方法的应用。现阶段，尽管项目管理相关理论比较多，然而，却缺少相关的实证应用，因此，企业需要进一步加强项目管理，将市场营销理念有机地融入到项目管理实践中去，以此来实现两者的不断转化与融合，进而提升市场营销的效率，为企业利润的实现与科学发展提供保障。在未来，企业还应该积极应用互联网信息化手段，将项目管理应用到市场营销的实践中去，以此来实现项目管理智能化，促进市场营销实践更好地开展。
参考文献：
[1]欧晓华，王慧.企业市场营销活动的项目化管理研究[J].管理工程学报，2005，19（z1）.
在高职院校的课程推广设置当中，越来越关注于是否能够为学生未来就业提供方便的学习平台，那么针对于项目管理这个方向而言，我们需要的是深入主题，挖掘项目管理潜在实践技能。
关键词：
高职院校；项目管理；效率
一、引言
伟大的思想主义者马克思曾经说过这样一句话：“理论在一个国家的实践程度，决定于理论满足于这个国家的需要的程度。”这句话告诉我们，理论是否能够满足一个国家或者是我们教学过程中的需求，其关键在于是否具备一定的实践效率。如果我们想要完善学科教育方向，就要让理论和实践保持在同一个水准当中，让项目管理应用在实践里面。
二、项目管理对高职院校的应用意义
这几年，我们国家的高职院校一直非常强调内部管理、项目管理及市场营销这几个方面的应用实践性。其原因在于我们校园越来越重视管理型的师资队伍，以前在管理人才的培养上，比较注重人力资源、商务管理及企事业单位的管理方向。所以对于小型人才的培养并没有引起多大的重视，但是进入到21世纪的今天，项目管理这类型的人才培养已经越来越得到我们国家教育方向的支持。那么就这个应用本身而言，它具备一定的实践应用意义，对于高职院校而言，项目管理的设定是能够让学生在学习课程当中不拘泥于理论知识，又能够用技能与实践锻炼自己的社会能力。所以高职院校应用项目管理流程，不仅能够丰富学校内部的教学体系。同时也能够培养大量的管理型实践人才，并且让管理具备一定的针对性，以往管理的内容较为笼统，我们只能在大框架的前提下展开学习，但是项目管理是针对于整个发展而言，我们要就专业和技能方面更能锻炼人才，同时也为高职院校教育方向储备应用能力。让师资团队与课程更加丰富多彩，让教学与实践结合在一起，脱离了以往管理课程重理论研究的弊端。
三、应用项目管理提升高职院校实践课堂当中的效率
第一，以项目实践为单位、教学内容必须具有针对性[1]。项目管理对课程应用与老师教育存在一定的带动价值，我们可以把项目管理称之为教学当中的主导者。但是在教育实践当中存在着一定的差异性，那就是我们教学的内容没有具备针对性，它是针对教学理论当中的一个环节而展开。而高职院校知识的领域是针对于不同的行业与专业进行的[2]。所以我们在实践环节当中需要把握的第一步骤就是让教育内容具备针对性，针对于某一个学习的专业流程对学生展开教育。笔者认为应当先让教育团队去学习一些与项目有关的制度，把管理学的理论从宏观的角度去理解，然后再从微观的角度去执行。我们举一个例子，比如说老师可以模拟一个专业课程，让学生据课程设计自己的方案和想法，我们把教育比拟成为课程的策划、执行到总结与统筹。让教学具有针对性的展开，这样可以提升我们的教育效率，同时也为高职院校的学生未来就业做充足的准备。所以我们所指的针对性其实就是针对于项目管理本身，对教学过程进行不断的模拟与训练，让学习与教学方面越来越成熟。第二，体现项目整体价值、让教学内容与社会实况接轨[3]。高职院校存在教学内容广泛、学生就业率高的现状。这与社会接轨，时时刻刻注重教育实践有关，项目管理也要起到这方面的作用。我们在教育实践上，要知道教学内容是不断更新的，因为社会的发展科技的发展每天都呈现新的趋势。因此高职院校在项目管理的应用上，要时刻着重于与社会时事信息接轨，比如说这几年非常流行网络教育模式，用虚拟的教学状态来达到我们的教学成果，所以在应用管理上更加以网络发展为主，这就需要学生们在新知识方面拥有一定的实力。所以很多时候我们的教学过程要建立在充分的了解社会实况这条件下展开。因此笔者的建议是，随时关注社会热点，让教学当中的实践社会管理当中存在的事情结合，这样我们的学生真正的就业到自身的岗位当中才会更加的能够发挥自己的真实能力[4]。第三，注重项目管理当中的实效性学习。我们的教育团队不仅仅要以项目为目标的去展开教育和学习，同时也它的发展也非常的综合化，从教育开展初期的策划、流程监督到后期的反思统筹。需要的是策划、统计、教学反思等多方位的知识。所以把握其教学的实践性，要根据学生所擅长的学科类型去培训和管理。所以我们在学习的内容上要有实际应用的部分，比如说我们熟悉的课外专业实践训练，每个环节需要展开的知识其实很多，我们的学生要懂得应用和基本技能的有效结合，多从实践中找到研究方案。并且不断的模拟新的想法去参与其中，然后寻找问题的所在，最后老师与学生达成共识，一同解决我们在课堂实践和课外实践当中的存在问题。因此它是一个具备时效性的学习过程，只有找到了实际部分，才能够发挥高职院校项目管理的应用效率，从而加大教学效率[5]。
四、结束语
总的来说，在当今各个高职院校的发展当中，已经融入了非常多的当代接轨的新想法，高职院校项目管理这几年在国内当中融入的非常快，因为它更具备管理教育价值。身处于教育岗位当中应当发挥项目管理的实效性，寻找策略积极的解决我们在教育里面遇到的困难。
参考文献：
[1]陈正江.国家示范性高职院校建设项目运作机制与治理逻辑[J].高教探索.2016(11).
[2]乔学斌.国内一流卫生高职院校建设的思考与实践[J].中国职业技术教育.2016(33).
[3]福建信息职业技术学院被确定为“国家示范性高等职业院校建设计划”骨干高职院校[J].福建信息技术教育.2010(04).
[4]侯长林.在获得省级示范性高职院校建设单位动员大会上的讲话[J].铜仁职业技术学院学报.2010(01).
关键词：软件集成；项目管理；实践改进
移动公司BOSS系统建设项目由于其行业特点，系统特性，在项目管理的实施中有与其他传统定义的软件项且有不同的特点。首先，项目目标从单一的工程目标转移成为对移动业务发展进行有效支撑上。其次，项目的范围也不仅仅包括系统的功能建设和实施，还包括对系统的长期维护、优化，新需求的快速支持等服务项目，使得项目的范围比较复杂。另外BOSS系统是移动公司的生产系统，要求长期不间断稳定运行，因此，如何持续保持大型应用软件系统得稳定，保证项目质量也成为此类项目管理的一个重要课题。
文章主要根据项目管理的理论基础，就该类项目如何分解，如何划分范围，质量保证以及项目团队的建设，发展和项目管理的过程改进进行分析，并介绍一些实践中的冲突和矛盾以及解决方法。
1 项目背景
在2003～2004年中，BOSS系统建设共计包括4个子工程项目和600余项新业务需求的开发。从该项目的背景可以看出，该项目不但包括传统意义上的项目工程，还包括集成商、计费中心的日常工作。
2 项目分析
根据BOSS系统项目的特点，一般会把该项目拆解成3类项目进行管理。即工程项目、服务项目、管理项目。大部分项目管理者都比较重视工程项目和服务项目，但其实，BOSS系统项目的管理重点是在过程改进上，主要原因是：①BOSS系统的需求随着项目的进展，会越来越高，初期，BOSS的需求可能仅仅在满足业务需求上，而后期，随着BOSS系统不断的庞大，要保证BOSS系统的稳定高效运作，对系统的质量、工程的质量、工程的控制能力、服务的响应速度、质量等多方面提出严格的要求，而这些方面都与项目管理水平的高低有重要的关系。②随着项目的发展，BOSS系统会越做越庞大，这也表明在该系统上实施工程的难度也会越来越大，因此，在项目早期，尽快提高管理水平，也是避免后期工程实施风险的重要手段。也有部分移动公司的做法是，由集成商负责作项目过程管理的改进，而计费中心只是配合和管理集成商，这种做法往往存在以下一些缺陷：①各个省的BOSS都有自己的特色，而一般集成商都会承担多个省份的BOSS建设，集成商统一的项目过程改进很难满足本省的特色。②由于项目是合作关系，因此甲乙双方的管理水平都影响项目的成功，作为计费中心，项目管理水平与甲方差距太大，都会导致项目的失败，影响BOSS系统的稳定。③计费中心的项目管理者将更加注重结果，而忽略自身团队的管理缺陷。
因此，项目过程的改进应当是计费中心项目管理者最注重的项目，项目管理过程的改进是项目团队的重要任务之一，作为集成商的项目改进团队，应当是配合计费中心的改进，并起指导和督促改进的作用。
3 实践与改进
文章主要介绍一下在工程实施中实现项目过程改进的方法和体会。①改进项目启动。项目中实施的管理改进往往是单一，有明确目的的，如项目经理接到用户投诉，反映新需求的响应时间太慢，或是反映近期系统性能下降太快等。启动的步骤主要包括：确认问题；分析产生问题的可能原因；收集数据，确认主要原因；若现有管理无法收集数据，则改进目标已收集数据为主，启动改进；确定可度量的改进目标，启动改进。改进项目应注意启动时机，尽量没有工程项目，或新需求较少时进行。②改进计划。改进计划一般包括活动目标、改进成功的度量，组织影响范围，资源投入等多方面。③改进实施。项目改进的实施主要会出现以下问题，需要项目经理注意：资源冲突，管理改进项目是要消耗一定的资源，包括团队所有人员，所以会与工程项目和服务项目发生资源争用；制度冲突，部分改进项目会与公司级的管理流程有一定冲突，会造成项目团队同时走2套工作流程，加大项目团队的工作量和工作压力。因此项目经理在实施中应及时注意团队的压力和士气，避免出现负面影响。
4 结语
吉林移动BOSS系统的新需求在v1.00版本中已经可以控制需求评估的活动，基本达到用户大部分需求均可以及时评估，安排开发计划，并给客户反馈。本次过程改进主要目的是从项目管理角度控制需求实现过程的跟踪，及时了解需求状态。本次改进活动主要是在原有的需求评估流程基础上，从项目管理角度增加需求实现的流程，从计划管理上控制需求交付的及时胜。
1对项目的需求进行科学分析
调研客户需求，组织立项。分为市场与技术调研两部分，涉及产品的应用、市场预期、对现有产品的影响、适用标准及鉴定、产品可靠性、质量、性能、寿命、使用环境、装车及试运行，以及客户的特殊要求等，均建立在与客户充分沟通、互相了解的基础上。同时公司结合时间安排、成本预算、风险防范等进行充分评估、论证，组织立项。以我公司动车组项目为例，评估问题清单涉及具体的工作思路、是否符合公司战略、技术可行性、公司完成项目的实力、人财物资源是否充足等等。
2建立项目组织机构
以公司动车组项目为例，这是关系公司生存和发展的公司级重大项目。成立了以总工程师为项目经理，首席设计师为项目技术主管，营销、技术、工艺、生产、质保、采购、综合管理等各职能部门负责人为成员的跨部门动车组项目组，在原有职能制的基础上，以项目管理模式进行动车组项目的研制。
3完成项目计划、组织、管理
制定了包括项目方案、设计、工艺、采购、生产、试验检验、装车等所有涉及工作的项目计划，并落实每项工作的责任人和完成时间，项目计划由项目技术主管牵头编制，总工程师审核，公司总经理批准。同时建立项目进度、沟通、质量、考核、人力资源、采购等管理制度，完成人力资源配置，项目对内、对外沟通、质量保证、采购计划、生产配合等均逐项落实责任到人。此外通过每周两次例会制度、网络办公平台等进行项目实施监控。
4以项目为核心组建精干团队
项目团队建设对项目的成功实施至关重要。团队成员应以项目目标为导向，明确工作范围、职责、质量标准、进度计划、预算等，并获得由此带来的收益和个人实践成长经历。努力打造一支领导有力、有着共同目标、互助合作、有效沟通的积极进取的团队，是我们必须研究的课题，也是必须掌握的管理技能。
5建立完善的采购供应管理体系
通过《采购管理程序》，《供应商管理评价体系》、《采购计划》、《招投标管理办法》、《委外加工管理程序》、《入库验收管理程序》等，理顺管理及流程，确保项目所需各类各种部件如期进货、调货、委外加工、检验、存储、领用等。
6强化过程中的动态评价与工作绩效考核
如公司动车组项目，由项目经理负责工作绩效考核，项目技术主管有权提出考核意见与建议。项目计划在公司公示并纳入办公平台项目管理软件系统管理，实时进行项目进度及完成情况监控，并于每次项目组例会后当日公示会议纪要，旨在严格按照项目目标、项目计划、完成时间和责任人等进行动态管理和绩效考核。
二公司项目管理实践中出现的问题及建议对策与措施
（1）项目推进过程中工作协调困难
项目开展过程中，各项目牵头主管协调能力有限，来自不同部门的项目成员相互之间推诿，造成项目阻滞，不能按计划推进。对策与措施：
1）打破传统的以职能为中心的观念，建立以项目为中心的理念。使原有的纵向职能制与横向的项目管理模式形成有机的矩阵，部门负责人要合理地分配资源，业务开展既要对原有的分管领导负责，也要对项目经理负责；
2）明晰项目经理的职责和权力。项目经理作为项目执行主管，直接对公司最高管理层负责，对项目拥有充分的行政权力，除具备相应的技术能力以外，还应具备组织项目计划和资源、对不确定因素进行决策等能力，以实现项目计划、成本、质量、风险、采购、人力资源等各个方面全方位的管理；
3）充分利用现有职能管理模式的资源，通过生产部每日例会的平台及时沟通信息，随时协调、反馈项目推进过程中出现的很多问题。
（2）由于受客户要求
变化、设计更改多、项目时间跨度长、采购供货周期长、委外加工遇到困难等多重复杂因素影响，造成项目组工作的计划性较差。加之内部交叉业务安排不合理，各环节信息不对称，不能随时反馈，影响整体项目进度和管控。对策与措施：将项目管理纳入公司办公平台项目管理软件系统进行实时监控，有效利用计算机辅助管理工具，将项目工作计划，涉及的每一项工作、完成时间和责任人，纳入办公平台项目管理。要求所有涉及人员随时关注项目进程，及时更新其负责业务的进展情况、遇到的问题等信息，便于公司领导、项目经理、项目组成员随时了解项目现状和各个环节出现的问题，所有信息均可便捷直观地查看，有效解决了信息沟通、交流、汇报不及时、不充分的问题。使公司领导、项目经理能够总体把握项目进程、及时决策；便于项目组成员对计划调整早做准备，将被动处理转变为事前应对，更加合理地利用手中的资源，有效推进交叉业务。同时责任分明，每项记录可追溯，避免了推诿，以及人员调换、工作交接等引起的误解和延误。
（3）团队成员存在临时性工作心态
项目组成员任务完成后，将回到原职能部门，会产生临时性工作的想法。对策与措施：
1）以公司的组织目标引导全体员工的工作目标，倡导创新、团结协作、注重业绩实效的企业文化，助推项目管理模式；
2）跨部门项目组负责人，以及技术主管，得到各职能部门负责人之上的公司高层的支持与承诺，这一点对于项目组协调工作非常重要；
3）项目组成员兼顾项目组和原职能部门的工作，项目经理与原职能部门负责人在其工作分配、督导、评估、考核、奖惩等方面均应负有责任。因此，针对跨部门项目组的临时性考核制度和专项奖励必不可少。同时，合理确定员工的贡献度并利用薪酬体系激发其工作积极性，切实体现公司对重大项目的重视；
4）打造良好的团队意识、大局意识，使项目组成员互相信任、互相尊重、团结协作。
（4）经验丰富素质过硬的项目管理人才缺乏
项目组的主管在项目管理中担任非常重要的角色，由于熟悉项目的总体情况，除了原先的方案、计划、图纸等技术工作以外，肩负越来越多的隐含任务，比如对内、对外的沟通、信息反馈，各环节的技术支持，质量的管控，甚至满足预算、安全性要求等等多重任务，也对其综合素质能力提出了更高的要求。对策与措施：项目组及成员是公司的骨干队伍，其学习力、素质提高与成长，在公司起到示范和引领的作用。无论是工作作风、综合工作能力，还是综合业务素质，都对人力资源管理与培训提出了要求。因此需要实现人力资源与培训动态管理，形成公司内、外有机结合的人力资源市场及培训需求，按项目配置人员、组织培训，随时满足各类项目人员所需。
（5）项目管理机制建设需不断完善
项目组管理制度还不够健全，资源管理和核算不够精确，考核与激励机制不完善。对策与措施：
1）制度建设对规范和助推项目管理至关重要，公司应建立健全项目管理制度，使项目管理模式成为一种常态，以整合公司优势资源，有的放矢地解决公司发展历程中遇到的各种瓶颈问题，逐步打造公司核心竞争力。目前公司经过多个项目实践、探索，逐步形成了比较规范的项目管理模式
2）需要细化项目管理模式下对项目组人、财、物资源管理，加强预算、成本控制，确定关键绩效考核指标并降低其模糊性和不确定性，进一步加强预算编制、执行、评估与审计，提高公司的资金使用效率。
3）完善项目风险评估，对项目能否按期完成，以及未来的市场、寿命周期、系统维护等经济效益进行评估。
三结束语
