时间：2023-09-08 17:14:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务成本控制计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 成本控制 铁路运输企业 管理手段 管理机制 管理制度
一、铁路运输企业成本管理基本情况
我国铁路实行资产经营责任制后，经过多年探索发展，基本形成了一套系统的国有资源委托关系，即铁道总公司将国有资产委托给铁路局经营管理，铁路局再将国有资产委托给其他基层单位经营管理，故铁道总公司―铁路局―基层单位之间存在着多层委托关系。在这样一个复杂的委托关系网中，只有基层单位属于不完全人，不具备投资与融资能力，生产经营过程中的全部资金都由上级部门划拨。从这一角度看，基层单位与铁路局等上级部门之间，一方面是经营者，另一方面是投资者。所以，铁路管理体制中既有多层委托关系，也有投资者与经营者关系。这种管理体制虽然基本满足了我国铁路运输经营管理需求，但是成本管理效果并不是十分理想。目前，我国铁路运输企业基本实行全面预算管理，但是缺乏全局观念，表现出了不少问题，对铁路运输经济发展产生了一定限制。对此，应当从实际情况入手，分析我国铁路运输企业成本控制存在的主要问题，提出针π缘挠Χ源胧，改善成本管理现状。
二、铁路运输企业成本控制中存在的主要问题
（一）成本控制意识普遍偏低，影响成本控制执行
在铁路运输企业中，成本管理工作主要由财务部门负责，而成本执行部门是业务部。财务部门工作人员具备专业的财务知识、管理能力，但是他们对成本执行了解不深，不具备较高的成本控制意识。加之，成本控制与财务人员本身的业绩无关，很多财务人员不重视成本控制工作，一定程度上降低了成本控制工作成效。而且，由于财务人员的成本控制责任不明确，易使成本控制主体缺失，不利于成本控制工作的贯彻落实。
（二）成本控制手段落后，降低成本控制工作效率
铁路运输企业成本控制手段落后，主要体现在以下几个方面：第一，没有形成完善的成本管理体系；第二，没有充分发挥全面预算管理优势，对成本执行未采取卓有成效的管控方法；第三，会计信息系统只提供基本的财务会计数据，未反映出成本会计和管理会计需求的信息；第四，会计电算化应用水平低，只存在事后反映阶段，做不到事前预测和事中控制。这些表现直接证明了我国铁路运输企业成本控制手段是比较落后的，与当前的管理信息化需求不符。
（三）评价与约束激励机制缺乏，弱化成本管控作用
当前，铁路运输企业尚未建立有效的成本控制评价和约束激励机制，没有将部门、职工的经济利益与成本控制结合起来，造成成本控制工作松懈，落实不到位。成本考核时，奖罚不明，未能按照相关规定兑现奖罚，严重降低了广大职工参与成本控制工作的主动性与积极性，导致成本控制措施难以执行。
（四）未形成全局观念，使成本控制难度较大
对于铁路运输企业来说，主要收入来源是从事运输的生产单位，如车站，但是成本支出不限于这一范围。除了生产单位发生的费用外，还包括车辆、公务、电务、铁路建设、后勤管理等各个方面的费用。所以，铁路运输企业的成本是一个庞杂系统，管理控制难度较大。受计划经济影响，铁路运输企业成本控制一直比较关注直接运输成本，对间接运输成本控制的重视程度不够。而且，经常出现重复投资、重复建设等情况，如新建不久的站段宣布不用，另选他地建段，造成成本支出超出预算，预算形同虚设的局面。从中可以明显看出，成本支出缺乏全局观念，使成本控制难度较大。
（五）成本预算下达的科学性不足，造成成本费用发生不合理
多年来，我国铁路运输企业一直进行经营改革，如主辅分离、成立行包公司等，战略调整迅速。但是由于这种战略调整过快，成本管理未跟上其速度，难以保证成本投入的合理性。特别是上级部门机构预算编制存在“闭门造车”、不考虑成本费用使用的情况，以至于预算下达至下级站段时，与站段成本使用具体情况不符。或由于资金紧张，成本预算压缩严重，满足不了正常的安全生产、维修保养等工作需求。
此外，预算下达时间比较滞后，通常当年的年度预算到了4、5月份才能下达至基层单位，基层单位只能根据上一年的成本费用发生情况编制预算，如果预算小于上级下达的预算还可以顺利执行，如果大于上级下达的预算计划，这一年可能都要节省开支。一些大修理工程的预算，往往6、7月份才能下达，基层单位接到预算计划后就要加紧编制施工预算，进行材料采购，组织施工，短短2、3个月的费用支出就可能超过之前的6、7月份。所以，预算下达比较滞后，缺乏科学性，对基层单位成本费用发生影响重大，不利于开展成本控制工作。
（六）财务人员专业素质不高，不能保证成本控制工作顺利展开
在铁路运输企业日常工作中，计算机已经得到普及，但是由于财务核算工作量较大，财务人员根本没有空余时间操心财务管理，一天到晚忙于事务性工作，主观地忽略了成本控制工作。有时财务人员想要了解成本支出的具体情况，想把成本控制计划做得更精细，但是没有精力去做。此外，部分财务人员职业道德素质偏低，私吞资产、挪动资金等违规行为时有发生。
三、加强铁路运输企业成本控制的有效对策
（一）加深对成本控制的认识，了解成本控制的重要性
为提高成本控制的有效性，首要工作就是加深工作人员对成本控制的认识，使他们了解成本控制工作的重要性。为此，铁路运输企业应当建立完善的财务部门工作制度、业务部门工作制度，明确成本控制在工作中的重要地位，让他们知道成本控制是自身的本职工作，属于工作范围内的一项工作任务，应自觉地把成本控制理念渗透到日常工作中的各个环节，提高成本控制的有效性。
（二）丰富与创新成本控制手段，提升成本控制水平
第一，认真贯彻落全面预算管理。全面预算管理作为目前广为应用的一个预算管理手段，其在成本控制上有着显著的优越性。为实现成本控制目标，铁路运输企业必须建立“站段-车间-班组”三级预算管理体系，将成本控制工作层层落实下去，最后落到班组职工身上，使成本控制工作落到实处。第二，开发设计成本控制软件。借助信息化建设这一契机，积极进行成本控制软件研发，量身设计符合铁路运输企业实际情况的成本控制软件，适应成本控制的工作要求。例如，对作业预算、定期预算等方法进行整合，构建一个新型的预算编制方法，自动根据历史资料、工作量安排等编制预算。并设置警告功能，预算执行过程中一旦实际支出超过计划，系统自动发出警告，便于制定针对性的成本控制措施。
（三）建立完善的评价与约束激励机制，加强成本管控
为加强成本管控，提高工作人员成本控制的主动性和积极性，铁路运输企业必须建立完善的评价与约束激励机制，并根据情况变化及时调整，使之符合不断变化的铁路运输企业情况。值得强调的是，无论评价与约束激励机制如何调整，都要将预算指标执行情况作为部门、职工业绩考核的重要指标，将部门、员工的经济利益与成本控制工作紧密地联系起来。同时，还应做到奖罚分明，奖励先进、鞭策落后，激发职工参与成本控制工作的主动性和积极性。
（四）开展节流开源工作，严格控制成本费用支出
铁路运输企业家大业大，成本支出项目庞大，如果能从自身开支入手，制定节约型的成本支出计划，对各项支出都精打细算，改掉大手大脚的做法，将会节约一笔金额庞大的费用支出。为此，铁路运输企业在成本支出上应当树立全局观念，根据实际情况编制预算，一旦预算确定了，就不能轻易更改。在企业内部，积极进行增收节支宣传，让员工了解什么是增收节支，为什么增收节支，认识到增收节支的重要性和紧迫性，并树立“节约光荣，浪费可耻”的思想，将增收节支活动落实到工作中。
（五）科学编制预算计划，降低预算下达的滞后性
古人言，“凡事预则立，不预则废”。我国铁路运输企业正处于改革创新的关键阶段，预算编制必须跟上发展需求，这就需要懂得如何科学合理的编制预算，懂得如何有效的执行预算。如果空有预算而不加以执行，将会失去预算管理在成本控制中的重要作用。为此，铁路运输企业应当采用先进的方法编制预算和执行计划，采取有效的跟踪监察手段，实时了解预算执行实际情况，以便发现其中存在的问题。
（六）加强财务人员教育培训，提高他们的岗位素质和能力
首先，财务人员应当精通财务方面的专业知识和业务处理，能够解决成本控制中的各种问题，提高成本控制的有效性、高效性。同时，还要了解铁路运输企业成本支出的具体情况，根据实际情况制定成本控制方案。此外，企业应当定期组织岗位教育培训活动，针对财务人员平时工作中的问题编制培训计划，有针对性地帮助他们学习，提升他们的职业技能和职业道德水平，使他们做好本职工作，不做违法违规的事情。
四、结语
面对日益开放的铁路市场，铁路运输企业必须树立成本控制意识，重视成本控制工作，以成本控制为重点加快经营管理改革工作进程，调整优化自身的组织机构和管理形式，适应市场经济下的发展环境。未来工作中，铁路运输企业要积极开展成本控制改革与创新工作，做好成本控制，节流开源，创造生产管理与经营发展的新局面。
（作者单位为中国铁路总公司资金清算中心）
参考文献
[1] 张东平.铁路运输企业成本控制存在的问题及对策[J].当代会计，2016（02）：25-26.
[2] 史传彪.铁路运输企业成本管理中的问题及对策探索[J].产业与科技论坛，2014（16）：215-216.
[3] 钱红梅.铁路运输企业成本控制管理优化研究[J].财经界（学术版），2015（20）：171.
[4] .全面预算在铁路运输企业成本控制中的应用[J].时代金融，2013（36）：37-38.
1.1对建筑行业财务成本的控制没有良好意识
在我国，对于绝大多数建筑企业来说，财务成本控制都处于初级阶段，所存在的意识不高，且大多数处于表面化；无论是企业内的各个部门还是企业中的工作人员，对财务成本控制都没有良好的意识，使财务成本控制工作完成得很困难。对财务成本控制方面的相关工作人员管理不到位，使工作人员没有高度重视财务成本控制。比如：某个建筑企业的工作人员为了能够建筑出一个结实、稳定的建筑，忽略其材料成本的运用，花费大量的资金来投入生产，会使材料在造价方面面临巨额资金的问题；另外，还有一部分施工人员为了能够尽快地完成整个工程，盲目地去购买机械和设备，也会使建筑的成本逐渐升高，不必要的资金浪费，对建筑企业财务成本控制来说具有负面作用。
1.2在建筑企业财务成本控制方面没有一个良好的制度来维持
如今建筑企业的相关制度和文化的建设对于运营管理工作都有一定的影响，然而良好的制度和认真的实践是保障企业能够稳定发展的重要前提。虽然大多数建筑企业进行建筑时除财务成本控制方面都能够加以注意，但由于在财务成本控制方面没有一个合理的、完整的制度来制约，同样使企业在今后的发展中受到一定的影响，使得财务成本控制工作变得更缺乏科学性。虽拥有财务成本控制的观念，但缺乏财务成本控制的相关制度，就像是无实践的任务，只是空谈。另外，建筑企业没有从制度的角度来对建筑材料的成本进行制约，使整个企业的对建筑成本的控制不够完美，最终使企业无法实现经济最大化的目标。
1.3在建筑行业中，对财务成本控制方法运用的不够合理
目前，仍然有很多的建筑企业在财务成本控制方面使用传统管理方式，但传统的财务成本管理中都存在着很多的问题。比如：经济分析和技术分析都在实际的施工中没有得到合理的体现，很多建筑企业在进行财务成本控制工作时忽略了组织计划，特别是没有将技术经济评估融入到整个建筑中，使整个建筑施工过程中无法运用技术来对财务进行控制，导致整个建筑企业无法通过财务成本控制来提高整个企业在市场中的经济地位。
1.4在建筑施工时，相关工作人员没有对成本进行合理的控制，缺乏科学合理的成本预测方法
对于目前的各个建筑企业之间的竞争来说，虽然施工人员能够在工作时努力工作，但对财务成本控制方面没有良好的意识，对企业的发展不具备促进作用。虽然建筑企业在市场中处于一个相对较高的地位，并且存在着巨大的竞争力；但是，在思想方面，仍然表现的过于传统。因为建筑行业在目前市场中存在的利润很高，所以，在财务成本控制方面就会相对忽略，员工只是为了快速完成工程，并完成指定的任务。
2.对建筑企业财务成本控制方面存在问题的原因进行分析
2.1对财务成本控制的信息不准确，财务部门和计划部门的想法不能达成一致
首先，由于财务部门没有明确建筑的预算成本，只对实际的成本支出有所了解；而计划部门对工程的成本支出没有明确了解，只了解企业在施工过程中的变化情况，因此，两个部门在成本控制方面无法达到协调一致，故无法良好控制财务成本。
2.2对财务成本控制的主体意识不够
现今，建筑企业高层习惯于把建筑企业的财务管理方面的工作全部交给财务成本管理的部门，在他们看来，财务管理的工作就应该由财务管理部门来完成，但是，真正的财务管理应该是由施工组织人员完成的，而不应该只是财务部门。施工企业对财务成本控制认识不足，使得成本的控制不够良好。
2.3企业的领导对财务成本控制工作没有高度的重视
对于对建筑企业成本管理不重视的高层领导来说，其绝大多数思想都是处于传统模式，在他们看来，只有能够从对手手里得到金钱利益就可以了，因此，对于建筑的成本控制意识不足；所以，在投标的过程中，他们的目标只有一个，就是中标，不会考虑其后果，且只有很少的人来决定最后的投标价格，而对报价的制度并没有明确的制度。
3.在建筑企业财务成本控制方面遇到问题时所运用的解决对策
3.1将建筑企业财务成本控制的管理理念加以刷新
在实际的情况下，建筑企业要想通过运用控制的方法来提高企业的经济效益，对于建筑企业的工作人员和财务管理人员来说，他们的任务就是对自己的工作有准确的认识，在建筑企业的管理人员的带领下将财务成本控制纳入到组织管理的层面上，并通过一些技术的手段来完善财务成本控制工作，这样才能够保证财务成本控制对企业今后的稳定发展起到重要作用。
3.2对建筑企业财务的风险管理工作进行巩固
由于建筑企业财务成本的控制受到企业自身的影响，使财务成本的控制在实际工作时无法摆脱各种风险，比如：合同风险、投保风险等，它们是建筑企业中出现频率最高的风险。因此，需要较强的建筑企业中的各部门工作人员具备较高的经济安全意识来控制风险的发生，使其能够及时、准确地对将要出现的危险进行识别、评估，并且结合实际的情况来对企业今后的发展提供合理的措施。
3.3提高建筑企业中财务控制管理人员的业务水平
在建筑企业的发展中，建筑企业必须拥有良好的财务成本控制才能使得企业更快更稳定发展的意识。因此，要求企业通过开展教育培训班来增强财务成本控制人员的业务水平，可以在提高每一个财务管理人员职业观念的同时，有效的控制财务成本控制中弄虚作假情况的出现。此外，建筑企业也要加大对建筑施工人员的培训，让每一个施工人员脑海中都能呈现规范的法律知识。在建筑企业人才培养方面要着重于培养工作人员的工作能力和综合素质，并且要求财务成本控制人员掌握更多的新知识、新技能，这样才能保障企业在竞争激烈的市场中稳定发展。
4结束语
关键词：新制度；医院；成本控制；
一、引言
随着医疗水平、医疗设施的不断进步与完善，为了响应医院内部管理体制的深化改革与财务细化管理的要求，国家财政部于2011年颁布了新医院财务制度并在多个试点医院进行试运行，2012年开始在全国范围内正式执行。此次施行的新医院财务制度对于医院的管理体制、运行机制以及社会与经济效益产生了深远的影响。
医院成本控制对于医院管理来说是非常重要的一环，它对医院内部的长远规划、医疗体系构成、医疗成本价格、社会与经济效益都起到至关重要的决定性作用。尤其是新制度颁布之后，医院成本控制成为了医疗相关行业的一个热门话题，受到广泛关注。所谓医院成本控制就是指医院内部进行医疗成本的核算与分析，进而提出成本控制措施，通过各方面规划来降低医疗成本的活动，它是由核算、分析、控制等多个方面组成的一个整体，能帮助医院理清自身的财务状况，强化绩效评价，提高服务效率，合理控制费用，它是新制度下医院财务管理的根基。
随着新制度的颁布，卫生部对于医院成本控制提出了新的要求“强化医院经济管理、充分利用医院人力、物力资源，坚持高效率、低成本的运作方式”。新制度下的医院成本控制方式不仅将医疗成本大大降低，同时也将医院的经营水平以及经济效益提高了一个档次。有效的医院成本控制工作可以帮助科室建立经济责任制度，伴随着新医改的实施，医院成本控制方式由管理目标制变为管理目标的实施与考核制，将经济责任制度权力落实。另外，强化成本管理还能提高医院的整体管理水平，加快实现面向市场的目标速度，同时员工的积极性也得以提高，科室的利益结合，其效果是让员工由被动变为主动，加强了员工自身的控制管理水平。
二、新制度下医院成本控制的现状与存在的问题
（一）控制规划与整体性不足
近年来新医改对于医疗单位的影响不断深入，医院的发展机会以及发展规模不断壮大，医疗单位的员工们对于规模效应的认识越发深入。然而，大规模发展带来的负面影响就是导致医院的成本消耗过高，甚至需要加入医院正常发展的成本资源，对于医院自身的研究发展有一定的影响。就当前来说，我国多数医院对于成本控制这一环节的工作尚处于低层次水平，对于有形与无形两种成本的认知度较为模糊，缺乏对二者的整体规划，对建立成本控制体系缺乏必要的科学模型和方法。
（二）医院的整体实践效应不足
由于国内多数医院在成本控制方面处于起步阶段，虽然随着新医改不断推进深入，但是在医疗耗材和药品方面仍然处于初步认识阶段，对于无形成本譬如时间与人力等成本控制意识不足，对于成本控制的认识在理论和实践两方面存在脱节，加上医院对于成本控制缺乏管理，导致了医院成本控制难以按照预期的想法来进行。从另一方面来说，医院对于成本控制的重视水平参差不齐，领导对于成本控制较为重视，而员工往往不够重视；医院的财务与会计人员较为重视成本控制，而其他业务部门却较为忽视，所以目前医院在整体上没能普及成本控制的基本意识；涉及到成本控制的行为模式与财务不能相结合，导致医院成本控制制度缺乏落实与监督，导致医院成本控制工作难以顺利并且有效地进行。
（三）医院内部成本控制协调管理不足
在新医改持续最近几年的现在，很多医院仍然坚持传统的“重人治，轻管理”的管理理念，这使得医院的财务部门对成本控制管理人员的培训不够专业，对于成本控制的研究与执行极度匮乏，有些甚至并没有在会计相关行业从事过工作，工作效率低下，对成本控制的微观把握性不足，并且成本控制的管理者们通常都是由各个部门的领导来点人，具有各自为战缺乏交流的缺点，其作为管理职能部门没能有效进行资源统一管理，产生了不安定因素。另外，其成本控制方式往往仅限于成本核算，缺乏其他阶段的继承；同时随着新医改的进行，虽然医院大量引入了成本控制的方法与概念，但是医院各个部门之间缺乏有效的互动与协调，使得医院成本控制没有针对性和科学性，未能形成系统而有效的成本控制管理体系。
（四）医院成本控制缺乏预算管理制度
预算管理在成本控制当中具有举足轻重的地位，但是目前国内医院普遍缺乏成本预算或是没有一套科学的预算管理方法。例如某些医院进行成本预算时，对固定资产如库存物资等资金不够重视，在进行预算处理时往往将这些固定资产忽视了，这种对于资金流量的预算与控制不够全面导致了成本控制预算结构的不科学。此外，某些医院部门在成本控制预算进行中，给每个部门分配的预算与费用限额不同，打击了不同部门之间员工的积极性。而科学的成本控制预算管理模式能够有效提高各个部门的积极性，提高医院内部的整体竞争力。
三、新制度下医院成本控制的几点建议
（一）建立专门负责成本控制的管理部门
为加强医院成本控制，使之能有效进行工作，医院团队中必须有专业的管理人员负责成本控制。例如对于医院财务部门来说，应该专门设立成本控制的培训岗位，每个工作日定时定量对医院成本控制进行培训学习；对于医院科室来说，成本控制管理人员需要各科室之间、科室与财务部门之间的沟通和协调工作。
（二）医院全员成本控制意识的提升
新制度下的医院财务规范和旧制度相比，其使用范围、会计报表、要素分析等各方面都有所不同，对于医院的经营模式具有推动性的作用。医院的成本控制涉及到医院各方面的利益，因此医院各个部门与科室成员必须明白新制度下医院成本控制的重要性，为了解决医院成本控制整体实践效应的不足问题，需要加强成本控制的宣传，通过各个途径对新制度下的成本控制进行宣传和普及，使得各个科室、各个层级部门都能具备较高的成本控制意识，使其变被动为主动，积极配合成本控制相关的工作内容，主动去解决成本控制问题。由于医院成本控制的内容较为复杂，所以需要全员共同参与、共同规划以高效地实施。因此，在全员加强成本控制意识之后，充分发挥各科室、各部门成员的主动性，可以有效地推进成本控制管理工作顺利进行。强化基础管理
强化医院成本控制的基础管理，即将成本控制的重点目标放在产生成本的地方，需注意以下两点：加强科室成员与财务成员之间的沟通与协作，财务人员深入生产成本的源头，科室人员获取成本产生的原因，两个部门互相合作，结合成本控制管理的目标，将实践内容履行到各个科室。与此同时，要建立公开、透明的财务报表，每个月上报给医院领导。科室与财务部门建立一套完整而直观的成本控制操作规范，对医院的各项操作依据操作规范进行成本控制审核，并在医院的管理体系中不断完善，同时日常监督工作需要做到位，确保医院成本控制的基础工作能够有质有量。
（三）建立合理的成本控制制度
“无规矩不成方圆。”只有建立一套合理而健全的财务成本控制制度，加强资金管理与监督工作，才能达到成本控制的经营理念和经营目标，将资金使用计划合理化，保证各类财务业务的经营信息、会计资料的真实与完整性。新制度下的医院成本控制在一定程度上对医院的经营模式有所影响，对于医院内部提升社会与经济系效益、稳定医院的服务成本价格等具有重要的作用。因此在医院财务内部控制制度建立时，应当根据新制度下会计法的规章制度，将医院的财务管理工作规范化，使得医院的各个部门与科室人员做到有法可依。从财务管理的角度来说，首先要做好医院的财务核算监督管理工作，医院的成本控制管理制度需要和医院财务管理与成本管理挂钩，相关执行人员的权责划分、人员管理、奖惩制度等等内容必须具体化，对于会计记录和会计凭证，必须保证资料的完整性和可靠性，依据新制度中的核算标准，认真计算医疗单位所得到的经济效益，如果会计管理人员的工作态度消极怠工，各种计算数据出现错误，那么应当受到医院的内部惩罚；其次必须做好会计部门的内部监督与审计管理工作，医院内部管理决策者应当从宏观角度出发，将成本控制体系建立完善，将自身的特点与新制度相结合，建立成本控制的前、中、后的一体化分析与应用成本管理体系，为医院未来的发展规划以及医疗资源配备提供决策依据，同时降低医疗成本；对财务进行内部审计，这样可以帮助医院提高内部成本控制的有效性与可靠性，并且可以借此来评价医院成本控制经营活动的经济效益和效率，医院财务科室人员在进行成本控制审计时，必须确保操作的公平、公正、权威、独立，做好医院内部成本控制风险的防范措施，做好财务审计的前、中、后期的监督管理工作，保证医院成本控制的正常开展。
（四）建立合理的资金预算制度
制定一套科学的资金预算使用计划，将资金管理纳入严格监管范围，可以帮助医院提高其财务管理水平。首先，医院必须遵照“收支平衡、量入为出、留有余地”的原则来对资金收支计划和安排进行规范管理，在预算成本控制的过程中应当对流动资金做好详细的记录，包括总额、支出收入时间、使用情况等等，同时要强化会计人员的业务水平，做好核算工作；根据所规范的医院资金成本控制计划，及时遵照规定的收支节点进行付款或收款，执行有效的动态跟踪管理，将资金流动合理化、规范化，做好控制。其次，医院的财务部门人员必须按时清算拖欠款项、以及各种旧账呆账、债务债权等等，通过各个财务流动情况来加强医院成本控制。
除此之外，还应当使用先进的医院信息管理系统来对各项医疗材料采购费用进行统一管理，建立关于医院方方面面的综合信息服务以及数据信息平台，把物流、财务、医疗服务等各个环节连在一起，建成一体化信息网，使得不同部门能够统一分享所有资源，避免出现“信息孤岛”的情况，同时将各个项目产生费用来源的及时性和准确性予以评估，以提升医院成本控制的效率，帮助医院人员及时掌握成本控制信息，并且进行相关决策。例如新制度颁布后衡南县人民医院在保持原有规模的情况下的资金预算成本同比支出减少了20%。
四、结论
国内新的医疗改革规章制度正在普及深入到各个医院当中，经过了这两年的洗礼之后很多医院的成本控制管理取得了长足的进步，从而肯定了新制度下医院成本控制在医院经营当中的重要性。但是由于我国很多医院的成本控制管理目前尚处于初级层次，并没有深入高级层面，同时存在着许多问题，所以需要从基础层面出发，科室和财务部门共同协作来解决这个问题。新制度下加强医院成本控制管理，不仅可以直观反映出医院的整体经济水平与医疗质量，还能够促进医院成本控制体系的改革，对于医疗事业的长远发展有着重大的意义。
参考文献：
[1]刘敏.新医改下医院成本控制新思路[J].中国管理信息化，2012（10）.
关键词：公路工程 财务管理 成本控制 结合
下文主要讲述了公路工程财务管理与成本控制存在的问题以及公路工程财务管理与成本控制的措施。
一、公路工程财务管理与成本控制存在的问题
（一）企业或者单位的领导和职工对公路工程财务管理于成本控制意识不强
某些企业或者单位的领导和职工认为公路工程的质量能够保证，就算完成了主要的任务，对公路工程的财务管理成本控制意识不强，认为公路工程的资金都是上面拨款，认为公路工程的成本预算与核算与他们没有关系，资金的流失、浪费与领导或者员工的自身利益没有关联，因此就造成了施工单位重进度、重质量，对财务管理和成本的控制却不重视，主观观念的落后造成公路工程财务管理和成本控制的实质性问题，企业或者单位的领导和员工对财务管理和成本控制可粗可细、可紧可松的错误认识。
（二）公路工程的预算与投资计划不一致
公路工程的资金来源比较复杂，增加公路工程项目的计划已经开展，工程的预算也已经落实到报告中，但是公路工程的后续资金却由于各种各样不成形的原因跟不上工程的进度，造成公路工程费用的不必要增加，并且延误公路工程的工期，给公路工程造成严重的损失；还有一种情况就是，工程施工队，为了更快的施工，增大工程的进度，施工的同时对工程进行设计再进行工程施工的预算，公路工程开工前后，财务的预算与成本的结算始终并驾齐驱，财务管理的任务加重，难度加大，工程施工的过程中，对财务不能很好的监督、审计和控制，造成财务管理的疏失，资金大量的流失，企业或者单位的经济效益没有因为进度加快而增多。
（三）公路工程成本控制不全面
公路工程施工前要进行项目成本预算，按照预算时的要求确定施工过程中的各个环节所使用材料或者人工费用的实际成本，但是某些单位或者企业认识不到成本预算要求的重要性，不按照成本预算完成公路工程，对公路工程中的实际成本管理不当，成本预算对公路工程的成本核算没有起到约束作用，公路工程核算实际成本与工程的预算成本达不到一致，财务成本预算的信息不能真实地反映工程预先执行的计划和工程的实际进度情况，造成不合理地费用分摊；还有的公路工程的实际成本中加进了许多成本开支，这些开支的来源不明，去处更加不明，没有制定严格的开支标准和要求，公路工程中现象屡见不鲜。
（四）材料成本核算手续不够健全
公路工程的材料成本费用占整个工程预算成本费用的一半以上，市场材料的多样化，质量、品牌、功能、性质等多彩多样，采购人员没有统一的采购标准和要求，采购过程中盲目财务，没有计划，以贵和多为主，价格上一律贪图贵，数量上贪多，造成成本的增加，材料的浪费，材料的实际消耗和费用的核算没有统一孔径，工程实际成本严重超支。
（五）会计监督和审计不合理
国家实行会计法的目的就是希望保障财务管理的规范性、、合法性、标准性和合理性，对财务管理的职权问题有明显的条文制约，对会计的监督和审计工作也有明确的说明，会计的监督和审计工作的不合理实施，导致财务管理的不健全和成本得不到有效的控制，会计监督是为了保证工程施工中的每一笔成本开支都能够做到透明，但是由于有关部门领导无视会计法的重要性，会计的监督和审计工作得不到领导的支持，会计的监督和审计工作得不到真实的肯定与实施。
二、公路工程财务管理与成本控制的措施
（一）对待公路工程实际成本与预算的成本管理要认真、谨慎
（1）要加强企业或者单位领导与员工对公路工程财务管理与成本控制工作的重要性认识
企业或者单位的领导要重视财务管理与成本控制，在成本预算和核算问题上，要作为一手工作来抓，施工单位的有关部门对于财务管理和成本控制要积极地配合执行，财务管理和成本控制工作要作为一项重要的监督和审计目标，奖惩制度要与工程的进度和工程的质量密切联系，但是对于预算成本的实际执行的成果却要与员工自身的利益息息相关。
（2）公路工程实际成本与预算成本的管理一定要加强
公路工程的实际成本指的是公路工程施工中实际的费用成本，预算成本指的是公路施工前对于施工的计划的内容所做的财务会计的预算。加强公路施工实际成本与预算成本的控制管理，预算成本的科学合理性决定了工程实际施工的质量和施工的进度，与公路工程实际成本核算有着密不可分的关系，要保证实际成本费用成本与预算成本费用的高度一致性，使公路工程施工中的实际成本核算与预算费用能够随时保持一致，当出现问题时，能够合理的做对比，及时解决问题，做到实际成本费用和预算成本费用的有效结合。
（3）做好材料的成本控制管理，完善材料出入库的规定和管理制度
严格按照公路工程的预算成本采购材料，材料的质量一定要保证，采购材料的数量一定严格按照计划进行采购，避免出现材料浪费的现象，对公路工程施工过程中常出现材料浪费的环节一定要严格的监督、审计和管理，避免施工人员乱用乱浪费材料的现象发生，材料的出入库，一定要把好关，材料的运输和进场都要按照规定来执行，坚决完善材料出入库的规定和管理制度，更加要控制施工人员施工过程中偷工减料等不良行为的发生，对于公路工程中的废弃材料的回收必须完全按照回收工程材料的程序来完成。
（4）公路施工的劳务费的成本要科学、合理地控制和管理
公路施工人员的考勤、工效、加班费用、工时等都要认真进行记录，施工人事管理人员要一视同仁，对于应该奖励和惩罚的工作人员，要做好奖惩的记录及具体实施措施。
（5）对公路施工中产生的其他费用成本控制要合理
对公路施工中产生的其他费用的成本控制一定要合理，积极寻找节约成本的途径，做好成本费用的管理工作。
（二）加强公路工程财务管理的监督与核算
公路施工过程中的所有参与财务的关系都要做好监督和核算，施工的所有环节要严格按照预算计划来执行，要按照工程的进度和变动合理地调配资金，按照工程的对象、性质等做好会计的核算，要定期做好财务管理的相关核算，工程的进程与预算要保持一致性。
（三）做好公路工程结算与综合分析报告
工程竣工后，要及时地做好公路工程施工结算，对于已经发生的成本费用及时地清理，根据公路工程的进程、质量和完成情况做好综合的分析报告，对于公路工程施工中的财务管理和成本控制做公平、公正的评价。
三、结束语
只有公路工程财务管理与成本控制相结合，才能保证公路工程真正地实现成功，保证公路工程的成本预算与实际成本核算高度一致性。采取必要的措施加强公路工程的财务管理与成本控制势在必行。
参考文献：
[1]蒋凌鹤,黄继红,马宜萍.公路施工企业工程项目财务管理与成本控制浅析[J].现代企业(学术理论),2008.09.14
[2]黄继红,蒋凌鹤.浅析公路施工企业的工程项目财务管理与成本控制[J].财务管理,2008.05.14
[3]张洪花.浅谈公路财务管理与成本控制[J].财经界,2009.09.14
关键词：成本控制；成本管理
1成本控制的内容
1.1成本控制的内容
首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。
1.2控制各种资源的消耗
在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。
1.3控制生产技术、经营过程
各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。
2成本控制的原则
(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。3制定成本控制标准的方法
3.1按组织层次制定成本控制标准
（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。
（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。
①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。
②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。
③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。
3.2按经济内容制定成本控制标准
(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。
(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。
(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。
4制定成本控制标准的注意事项
制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：
(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。
关键词：施工企业；成本控制；ABC法；成本管理
中图分类号：[F235.3]文献标识码：A
施工企业的利润决定于建筑产品的总价值于其成本之差，而建筑产品的价格在某种程度来说是固定的，故而企业的利润的增长与此是直接相关的。另一方面，有效的成本控制还可以使企业在众多建筑商参与角逐的工程招投标中取得有利地位，实现在市场竞争中的优势地位，获得更多的业务量，有力的实现施工企业的做大做强的目标。企业的长远发展在很大程度上就必须依托企业周密细致的成本控制和管理实践。
1施工企业成本控制与管理概述
1.1 施工企业成本控制与管理概念
建筑施工企业的成本控制和管理的定义，可以从控制和管理两个方面加以定义，成本管理指的是施工企业对企业运营及施工过程中（主要是项目施工过程中）的成本费用进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等完整周全的管理。控制是成本管理中的核心环节，其所强调的是在项目建设过程中对于所产生的生产费用，根据细致而严格的成本标准进行严格的计算和审核，并通过此过程发现项目建设运营过程中的资本的无端浪费之处，并针对性的进行解决。具体来说，施工企业的成本控制很大程度上集中在严控项目成本的整个形成阶段，具体的措施是针对项目施工过程中需要大量消耗的人力成本，资料成本以及其他开支杂项费用予以严格监督把关，适时地制定调节和限制方案，强化指导，保证将建设过程中的成本偏差加以消除，或将有可能发生的成本控制失范现象予以有效预防，实现在高质量工程的前提下最大限度减少成本的目标。综上所述，应该可以推知有效成本控制是成本管理得以切实贯彻实施的重中之重，也是利润增长的关键之处，因此本文的很多论述和分析有相当大的部分对施工项目的的成本控制予以了关注和审视。
1.2施工企业成本控制与管理的特点
施工企业的成本控制和管理的特点主要表现在以下几个方面：
（1）成本控制和管理的权责一致性。管理者对施工项目的成本的控制和管理所担负的责任越大，与企业的利益关联越大，对于项目的成本和控制管理也一般会表现出更大的积极性和能动性。故而，成本控制和管理的权利和责任配置是相当重要的。
（2）成本控制和管理事务的综合性、系统性。各个成本目标的设置都是相互联系的，另外其与工程项目的质量、项目推进的速度以及整体的工作量的大小都是紧密相关的，成本控制和管理的实施必须着眼整个工程建设的全局，设置系统的实施方案。
（3）成本控制和管理的短周期性。成本控制和管理在整体的实施过程中所设置的考核周期必须适当，跨越度不可过长，行业内惯例是按月设置周期对各项成本指标进行核算、比照、分析。因为只有以近期发生的成本为考核对象才能保证控制和管理的精确性和有效性。长周期的成本控制和管理会使得信息量过多，考核的工作量过于繁琐，容易导致管理困难，成本控制和管理往往流于形式，更为严重的是，过于宽泛抽象的考核结论容易对决策者形成误导，导致决策失误。
2 施工企业成本控制的财务方法
良好和有效的成本控制方法，任何成本决策和计划才能予以切实的贯彻执行，20世纪80年代诞生于西方管理会计实践之中的作业成本法，经过不断地理论完善和实践，该方法在施工企业成本控制实践中得到了广泛的应用。
2.1 施工企业成本控制作业成本法的基本原理
作业成本法是欧美西方国家在企业财务管理实践中创造的成本控制方法，英语表述为Activity Based Costing，所以又简称ABC法， 其核心含义指的是在进行产品成本的计算活动时，第一步是把所产生的制造费用分摊到每一个作业环节，而后再把各项作业的成本归划到产品成本。作业成本法的基本原理是以作业为中心，而作业的划分是从建筑工程的初始设计开始，到建筑材料的供应，从工程建、设所牵涉的各个流程环节、质量检验、监理，到建筑销售的全过程。通过对建筑建设施工作业以及施工作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的工程建设运营成本。另一方面，通过对所有与工程建设相关联的作业活动的跟踪分析，对“不增值作业”要尽可能的通过财务分析发现并予以消除，对于“增值作业”则要进行成本核算予以有效改进，优化“作业链”和价值链，提供有用信息，实现最大限度地减少损失、浪费的财务控制目标。作业成本计算法的实施必须具备两个基本前提：一是工程建设必须通过施工作业；二是施工作业需要消耗资源。在此两个前提之下，确定各项施工作业不同的成本动因，并在此基础上科学设置成本库，再分别汇总各种产品所耗费的作业量分摊其在该成本库中的作业成本，然后针对各种产品的作业总成本分别予以汇总，计算各种产品的总成本和单位成本。
2.2 施工企业成本控制作业成本法的基本步骤
第一步是确定作业，作业的确定要根据施工工艺流程进行划分，隧道开挖的主要工作过程包括以下环节：测量布控、钻孔、装药、爆破、出渣，根据通行的行业标准，隧道开挖工程总共可以划分为27项作业。对整个工程进行作业划分后，而后任务是确定各项作业的作业性质和作业动因，如炸药安放的作业动因为安放数量，作业性质为单位层次作业。第二步是作业整合，建立同质作业成本库。如果我们按各项细分作业进行成本计算，就会因为工程作业项目较多而造成成本的整个核算过程变得非常复杂。故而应该按作业的相关度进行合并，首先是确定何种工程作业是主要作业，把在工程施工建设过程中的相关小作业合并其中，如此一来同质作业成本库就得以建立起来。第三是资源耗费统计，资源耗费统计的基础数据材料主要来源于财务数据和现场直接测定两个渠道。第四步是资源的分配，本步骤是通过分析确定出各项施工作业资源动因，将各资源库的资源的成本价值再划分至各个施工作业的成本库。因为牵涉到施工作业成本的核定，建筑工程的成本库设置的资源动因通常使用的方法为经验法；第五步是作业成本计算；第六步是工程成本汇总，直接材料成本直接计入工程成本，工程总成本包括直接材料成本、普通作业成本库成本、管理作业成本库成本。
3施工企业成本控制与管理的组织与实施
3.1组织管理
3.1.1整章建制，确立成本责任制
施工企业的成本控制首要的是要对项目的管理要标准化，实现过程优化，分工明确，责任明晰。其次是要注重施工预算，实行定额管理的制度，计划的编制方面要做到原材料、工时、费用等各方面做到定额合理，以保证成本分析的科学，还要加强定额的动态跟踪和随时调整。最后是要建立和落实成本责任制度，为节制成本制造压力和动力。
3.1.2构建施工企业成本控制的三层次组织体系
施工企业工程项目的成本管理和控制的实施要形成包括决策、管理及执行的多层次的有机整体。构建以技术骨干和专家为主体的决策组，负责成本分析，整章建制。项目经理要成为管理层的主体力量，负责制定、监督及执行具体成本管控计划 。执行体系以施工地的现场负责人为领导，组织施工员、会计员等在施工过程中协同执行成本计划。
3.1.3大力推行工程项目管理
工程项目管理涵盖面广泛，质量管理、工期管理、安全管理、合同管理,、资源管理、技术管理、信息管理等方面都是其中应有之义。这种全方位的且又贯穿整个施工过程的工程管理方式能够最大限度地发挥成本计划的作用。
3.2 施工方案优化
3.2.1设计工作中的成本控制
科学合理设计方案可以减少不必要的人财物的浪费，是优化企业资本利用的预防性举措。在设计工作的布置安排中，要做到以下三方面。其一施工企业方要与设计方充分沟通，保证其在充分了解项目地情况的基础上制定出合理的方案。其二是要组织人员学习，对项目的设计规划的科学原理深入理解。其三是要设计人员对材料的特性、规格、工程造价等方面做到充分了解，保证施工设计方案的科学性。
3.2.2结合设计方案确立合理的施工计划
科学的施工计划与成本控制效果紧密相关。施工计划的经济合理不可避免地要注意以下几点：首先要要对项目内容清晰罗列，对运输、人工成本进行准确核算，对所需工时要有准确计量。其次要对以后的控制和管理任务进行垂直或横向分解，确定每项具体工程的各项费用，制定分段控制的计划，并依段明确管理人员的职责。最后是要依据分项工程制定施工计划，在此基础上设计好成本计划，成本计划量和以及相应的技术方法都要详细列明。
3.3施工阶段成本控制
在施工过程中，是将成本控制计划付诸实践的阶段。在此过程中成本控制主要从制度控制、定额控制、合同控制三个渠道把关。成本控制的内容则尤为广泛，首先是材料费用的控制，要注重从材料的使用量以及材料的价格两方面予以管理。其次比较重要的是工资成本的控制，人工用工数量的控制一般合同控制，劳务承包合同双方为项目经理以及项目工长，在内部施工图制定的同时也会有相应的用工数量的预算，按钢筋翻样单或模板量可以计算出定额人工工日，对于零星用工、安全生产及文明施工则一般按定额工日的一定比例折算后发包。最后是机械设备费用和管理费用的控制，管理费用一般很难准确定额，进行控制主要是采用对开支权限的配置的方法。
3.4施工阶段成本分析与考核
项目的成本分析，采取每月首先由项目成本管理员对成本费用分析并总结，再由财务部门和管理层进一步分析并制定对策的方式。该项分析既注重对施工过程中成本的控制，又要强调对未来成本的预测。成本考核包括节点考核和最终考核二种方式。 节点考核的功能在于防止工程项目效益的大幅度的波动为，主要由施工企业中的财务部门对项目的效益进行审核，关注工程项目的每个成本节点，考核施工进度，以既定的成本控制目标为参照，以一月为考核周期，考核的组织形式经济活动分析会。最终考核是在工程项目竣工时进行的，其时施工企业与业务相对方的账目结算结束，剩余的材料也做了适当地清理，办理了工程结算，就可对工程的总的造价进行确定，对项目的成本控制和管理进行有效地考核。一般有财务人员和部分管理人员组织成审计小组负责具体的考核工作。审计小组一般是参照合同文本、账目材料以及相关的管理制度对项目进行审计，审计内容包括规定材料填写情况、费用是否入账，使用是否合规定等方面。
4施工企业成本控制与管理的案例分析
本文案例分析选取的是成立于建国初一家国有建筑企业A公司，注册地北京，公司连年被评为“中国优秀建工企业”，自成立以来，就强调科学管理，其制胜的法宝很大方面就在于构建了科学完善的成本控制和管理体系，成本控制的科学性主要在于运用了财务管理领域著名的成本控制ABC法，具体的实际操作是通过制定和实施周密细致的成本控制和管理流程表，流程表显示在工程进入某一时间段后，相关责任部门需要预备的材料及主要工作，并明确了工作的起止期限，流程表的存在明确了责任，使得公司各个部门人员清楚个人职责，工作有章可循
在具体执行过程中，工程中标后，公司就注重前期的规划工作，以项目经理部为单位确立多元的成本管理和控制指标。其主要的方式是对项目经理下达预算目标，并与其签定奖惩明确的合同来实现既定成本控制和管理目标。自96年开始，A公司就工程项目部管理，强化项目经理部的权利和责任。为了更加发挥项目管理的作用，公司整章建制，颁布了一系列的配套制度，如《内部劳动定额》、《标后预算编制办法》以及《内部机械台班费用定额》等规章制度，使得成本管控计划的制定有了科学合理的制度依据。企业为项目经理部确定总的成本控制目标后，其主要在施工过程中负管理责任，保证目标实现。项目经理是成本控制和管理的第一责任人，是整个成本管理控制体系的中坚，由其组织协调工程技术、物资机构、试验测量、质量管理、合同计量、财务等机构协同完成成本控制任务，对工程建设的各项成本进行类型化分析，在施工过程中严格执行总的成本控制计划，对各项成本偏差及时采取措施，成本控制团队还形成了定期召开经济活动分析会的惯例。尤为重要的是，A公司同时制定了成本控制管理办法及奖惩办法，成本控制和管理的约束和奖励机制有效构建起来，保证了相关人员工作的积极性，是有效实施成本控制与管理活动的制度动力。公司由此在建筑市场上取得了长久立于不败之地的优势地位。
5结语
施工企业成本控制和管理是一项关乎企业生死存亡的管理活动，关涉施工技术、工商管理等多部门的知识，也是企业降低成本，实现经济效益的复杂的管理活动。成本控制与管理是全方位的，也是贯穿施工企业整个生产运营过程的，其运作的研究值得理论和实务界的继续关注。
参考文献：
[1]叶浩文.工程成本控制操作方法[M].北京: 武汉工业大学出版社.2006
[2]叶浩文 邹俊 王灵伦 余川华.工程成本控制操作方法[M].北京:武汉工业大学出版社.1999
【关键词】成本控制 国企二级单位 财务管理
一、引言
国企所属二级单位是我国国企经济发展中的一支重要力量，相关数据表明，我国国企所属二级单位中有大约30%的企业经营处于亏损状态，表明其经营状况并不乐观。国企二级单位与大型国企进行比较，结构相对简单，生产规模相对偏小，因此优秀的成本控制工作能够帮助他们更好地参与现代市场经济竞争。
二、成本控制在国企二级单位财务管理中的重要作用
在正常的市场经济环境中，企业最终的目标都是为社会创造价值和为股东创造利润，因此企业财务管理的目标要严格服从于企业的最终目标。本文主要针对企业的利润进行谈论，一般企业利润是企业 收入减去企业所耗费用剩下的部分，而企业费用的重要组成部分之一就是成本，因此加强企业的成本控制管理工作是其获得更多利润的重要途径。尤其是国企所属二级单位因为融资相对困难、经营规模较小、控制制度不完善等原因造成其内部控制能力较差，其经营风险和财务风险也就会相对较大，因此加强成本控制对国企所属二级单位的发展具有重要的意义。
三、国企二级单位成本控制工作存在的问题
（一）忽视隐性成本的控制
企业成本管理和控制的重点和难点在于对企业中隐性成本的管理，隐性成本一般游离于财务审计监督之外，并且隐藏在经济组织总成本之中，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和，比如企业管理者决策的失误为公司带来的损失或信息传递失真，使企业经营效率下降，从而间接增加了企业的成本等。但是在现代企业的管理模式中，一般难以在财务账本上发现隐性成本，其控制的方法也比较复杂，造成国企所属二级单位在成本控制范围上存在较大的局限性，容易忽视全过程的成本控制，而只注重某一环节的管理。
（二）忽略显性成本控制中的一些重要环节
企业显性成本是企业支付给本企业以外的个人或组织的货币额，其主要体现的是企业在实际应用的成本，并且可以直接进行计算。 但国企所属二级单位在实际运营中，对显性成本控制的往往会存在一些问题，例如：采购成本不能有效降低；存货储量不合理，资金占用量过大；存货管理不规范导致账实不符和信息失真。因此国企所属二级单位要切实采取一定的措施来控制并降低这些显性成本，这也直接影响了企业未来的生存和发展。
四、提升国企二级单位财务管理中成本控制能力的措施
（一）引进财务管理理念，完善各项财务管理制度
首先要引进和学习先进的财务管理理念，要从战略上引起足够的重视，对于成本控制人员的工作职责要严格落实，并规范成本会计基础工作。要建立财务成本管理体系和内控管理制度，对企业的财务预算和财务规划工作给予足够的重视，并做好企业发展各阶段的财务监督和内部审计工作，要对企业各职能部门的业务活动进行组织，定期进行绩效考核，采取奖罚分明的激励机制，最终提高国企二级单位的财务管理水平。
（二）加强对隐性成本的控制
1. 对企业生产经营的全过程进行成本控制
随着现代企业的不断发展，隐性成本在企业总成本中的比例不断提高， 给企业带来的影响也越来越大，因此企业要获得一定的经济效益，成本控制的范围就必须包括企业经营活动的所有内容，不能只局限于生产制造领域，要对企业整个产品寿命周期内产生的成本进行控制，包括研发、采购、生产制造和销售以及售后服务过程。
2. 实现目标成本管理
目标成本管理的主要内容包括目标成本的制定和目标成本的分解。目标制定过程应以市场为依托，包括市场信息、行情以及对市场上各类产品的比价、需求趋势，再结合自身企业的资源状况、产品的使用价值、产品销售市场的调查，最终测算出企业本期销售目标的收入，制定出量化的产品销售利润目标，然后将制定的目标利润指标层层分解到各个执行部门，进行科学地控制和考核，使企业效益得到最大化。
3. 采取全过程控制
全过程控制主要是企业整个产品生命周期内的控制，一般包括事前、事中和事后控制。事前控制是需要对未来可能产生的结果进行分析和预测，然后将其同计划要求进行对比，找到对影响因素进行控制的方法或预案，必要时对计划进行相应的调整，以确保最终目标的实现。事中控制的重点是对正在实施运行的计划实施过程控制，这是控制工作的重要部分，它主要包括物料采购成本控制、物料库存成本控制以及生产过程控制等方面。事后控制主要是对工作的执行情况进行分析，并与之前制定的控制目标进行比较，发现其存在的问题，分析问题产生的原因和对未来可能造成的影响，从而及时采取措施，防止问题的再次发生。
（三）加强对企业显性成本的控制
加强对企业显性成本的全面控制是降低企业经营成本有效方式之一，本文主要针对国企所属二级单位极易忽视的而且比较重要的存货成本控制提出相应的对策。
1.与大型国企联合采购
当国企所属二级单位与大型国企实现联合采购后，首先在采购方面上，依靠大型国企的实力，就增强了自身谈判价格的实力，能够获得像大企业一样的采购规模优势；其次在管理方面上，当实行联合采购后，可以在联合的同时，学习和吸收大型国企对于产品的先进的管理方式和经验，并且企业可以将对于同类产品的管理工作统一实施，再由相关企业一起平摊费用，这样既有效避免了低水平的重复工作，也为企业节约了不少的成本；在运输方面，可以与大型国企合并批量货物的运输，减少单位产品负担的运输成本， 从而降低了存货成本。
2. 加强存货数量信息追踪分析，提高存货控制管理能力
要掌握更多的存货数量信息，并在此基础上进行分析，最终实现存货管理的信息化和科学化。一般国企所属二级单位经营管理水平有限，其对市场信息的判断能力相对较弱，因此导致国企所属二级单位的库存经常会出现不足或过多的情况，这就要求企业需要根据自身经营的特点加强存货管理，包括对相关存货硬件、软件的投资和管理。
五、结束语
成本控制是所有现代企业都必须要面对的一个重要管理课题，对于国企所属二级单位尤其如此，笔者建议国企所属二级单位在激烈的竞争中要注重隐形成本和显性成本中存货成本的控制，并不断拓展成本控制的范围和过程管理，从而为我国国企所属二级单位的不断发展打下坚实的基础。
参考文献
[1]章兴利.成本控制在中小企业财务管理中的重要性[J] .安徽冶金科技职业学院学报，2010（20）.
关键词：施工项目；成本控制；项目管理；
施工索赔是一种正当的权利要求，同守约并不矛盾。恪守合同是业主和施工企业（承包商）的共同义务，只有坚持守约才能保证合同的正常执行。施工企业（承包商）提出索赔要求有它的必然性。
一、加强项目成本控制的现实意义
加强项目成本控制是施工企业摆脱困境，增加收入的需要。目前施工企业推向市场，参与市场竞争，将面临着严峻的市场考验。现在建筑市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。
加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。增收提效，强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。这就要求施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。
二、施工企业成本控制原则
施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循成本最低化原则、全面成本控制原则、动态控制原则、目标管理原则、责、权、利相结的原则。
三、成本控制措施
（一）完善施工企业成本管理体制----强化成本管理，落实责任，深化改革
①、落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底。即：横向从主管副经理到各部门，纵向从经理、副经理、各部室、项目部、班组到每一名职工，全部纳入控制范围之内。首先要明确责任，即：从施工生产到市场营销，从经理到职工，从职能科室到项目部、班组，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直控责任或相关责任。其次是督促干部，即：对各单位资金运用、材料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题。这样就形成一整套成本控制措施保证体系。
②、倒排完成分解目标。为确保实现成本目标，加强成本计划管理，应详细测算缺口因素，对历年容易超支的科目都考虑进去，包括人员工资、业务费和管理费。根据上级下达的计划指标，进行实际定额查定，将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出计划，并按月制订限额。如：差旅费、办公费、表格费、汽车费。根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补。
③、堵塞漏洞，杜绝浪费。针对资金短缺，生产经费严重不足这个生产上的难点，开展“三堵”活动，即：强管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反违纪，堵住个人挥霍的漏洞。在重点费用的使用上，一是强化互控措施，实施“一张表”管理。“一张表”即用料申请计划单。每月必须由用料人提报用料计划，填写“用料申请计划单”，经部门经理审核，主管副经理审批，某些特殊用料和临时性的安全生产急事用料必须由经理批准。物资部根据“用料申请计划单”组织进料，用料单位凭材料小票领取，否则物资部不准购买和发放。小小的“一张表”，不但增强了用料的计划性，而且实现了互控，防止了物资的浪费和流失。二是净化进料渠道，强化物资归口管理，严格执行物资部统一购料的规定，做到“三卡死”，即：非物资采购部门购料，挂支卡死；项目部私自进料卡死；无计划领料卡死。财务、物资部门分工负责，分别制盯出相互控制、相互制约办法。即：物资部三不购（无计划不购、无合格证不购、无货比三家不购）。财务部三不报销（超支部分不报销、手续不完备不报销、用途不清不报销），对于常规用料，采取集中采购、集中发放，由用料部门统一、直接领取，减少中间环节，杜绝多花钱、乱花钱。三是减少中间环节。实行集中管理，以最大限度减少流失浪费现象。四是在资金使用上严格执行“一支笔”审批制度，将有限资金集中起来，统筹规划，优先保证施工生产和重点项目，重点设备整治费用。每月定期对资金使用情况进行分析，根据月份分析结果及时调剂余缺，确保资金合理使用。
④改革挖潜，补充成本缺口。一是调整机构。从生产实际出发，按生产需要对生产组织机构进行重组，减少材料供应点。二是成立设备管理中心，对公司管内所有设备实施集中管理，统一使用，实行设备租赁制度，提高设备利用率保证了生产用设备合理调配又提高了设备完好率，从而大大压缩开支。三是开展清家底活动，盘活呆滞用料，以补充施工费用，降低支出成本。四是开展双增双节活动，大搞技术革新。五是自力更生、节约提效。坚持做到能自己办的事情不外委。六是严格控制成本列支范围，定期开展专项成本核算，坚决剔除不合理支出，实行以收定支、总量控制、自求平衡的成本管理方针。
（二）、完善成本管理方法，实现成本控制目标
要使成本控制达到预期的效果，除了良好的外部环境和管理体制以及正确的认识外，还必须有一套科学的管理方法和考核办法。
1、把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程。成本管理只有参与生产全过程，搞好全过程的控制，才能产生实际效果。要加强以成本管理为核心的基础管理，及时发现和解决成本管理中出现的问题，使成本的变化始终处于有效的控制之中。
2、抓成本管理必须全员参与。抓成本管理不仅仅是财务部门的责任，而且是企业各个部门的责任，要把控制成本的责任按照各项管理的性质分劈落实到各个部门，把成本控制的好坏与职工的经济利益紧密联系在一起，使企业的全体职工认识到降低成本是企业生存发展和盈利的需要，是自身的需要，以形成全员参与控制成本的良好氛围。
（三）、提高财务人员素质。大力开展专业培训和岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格遵守财经纪律，使企业的成本管理始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。因此，作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，严格成本否决，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。
关键词：总承包；成本控制；管理
中国石化集团南京工程有限公司是由原中国石化集团第二建设公司和中国石化集团南京设计院重组设立的，公司重组后在总承包项目的承接运行以及程序文件、作业文件的制定完善上有了长足的发展，形成了特色鲜明，行之有效的总承包项目管理体系。作为总承包项目四大控制目标之一的成本控制管理, 是企业实现经济效益的手段, 与企业的生存和发展息息相关。本文结合中国石化集团南京工程有限公司总承包项目成本控制管理方面谈一些浅薄的看法，供大家参考。
1、总承包项目成本控制管理及组织领导机构建立
总承包项目成本控制管理是指在项目实施的全过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将项目实施过程中实际所发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围之内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本与计划成本之间的差异，并进行分析；查出造成差异的主要原因后，采取多种措施进行纠偏，消除或减小成本超支现象，保障项目实施最终达到企业预期的利润。成本控制管理体现一个公司项目成本测算、前期费用管理、工程预结算、管理费用、财务管理、营销管理、并融合了公司最高经营层管理水平的集中体现。
成本管理制度订立的思想核心是：项目全生命周期的、公司全员化的投入而进行的静态的和动态的、主动的和被动的管理过程。针对项目实施过程中,公司首先建立了全员控制体制，使成本控制管理过程涉及到项目组织中的所有部门，并与每个员工的切身利益相关，充分调动各个岗位员工控制成本、关系成本的积极性，树立全员控制概念；全过程成本控制，项目成本控制管理涉及到从项目开始到竣工提交的整个过程，一个好的项目成本管理系统，必然是强调项目过程管理，强调项目过程之间的信息传递，强调为每个项目成员提供项目工作平台的协同项目管理系统。我公司根据工作需要，成立了总承包项目部成本控制工作领导小组，领导小组要有经验丰富的工程经营管理人员、预算及财务人员组成，并设立组长、副组长和组员，对整个项目实施过程中的成本控制管理负责。
2、总承包项目成本控制管理文件的组成及编制
2.1成本控制管理文件组成
总承包项目的成本控制管理是以整个项目的全寿命周期为对象的，贯穿项目前期策划、设计计划、施工及结束阶段全过程，总承包项目成本管理费用项目应根据项目实施阶段分别编制，根据费用项目不同，形成费用的成本管理文件，以房屋工程建设为列，成本管理文件主要由以下六项费用组成：前期费用；前期工程费用；工程实施阶段费用；项目管理费用；营销费用；财务费用共六个主项组成。
2.2成本管理文件编制及作用
成本管理文件的编制按不同阶段的作用可以在项目拿地前做项目成本测算，是可行性研究报告的重要组成部分，是项目决策的核心内容；在项目方案设计到扩初设计阶段可以做成本测算的修正控制文本，是引导设计的参考性资料；在项目的施工图到项目主要房屋工程招投标结束阶段，编制工程实施控制性文件，是成本实施阶段控制的核心文件，其内容必须具有详实、可靠的内容，并具有指导性和可操作性强等特点。
目标成本的计算根据公司项目历史资料的沉淀，结合项目实际情况，如实施时具体的费用状况，人工、材料价格等因素，计算测定、修订而形成的目标成本。
各阶段成本控制性文件的分项、子目的目标成本编写负责科室如下表：
3、成本控制管理控制及实施
3.1 成本控制管理方法分类
成本控制的实施按控制状态分由静态控制和动态控制组成；成本控制的实施按管理者控制作用分由主动控制和被动控制组成；成本控制的实施按控制过程分由事前控制、事中控制和事后控制组成，就是要把成本控制工作融合到我们的日常工作细节中，控制的过程就是要把各项工作根据人、资金、环境、机会、政策等各种因素，运用招标投标、咨询、洽谈、公关等方法，达到实现产品价值最大化的目的。
3.2成本控制管理要点
总承包项目实施过程中，结合项目寿命周期，针对成本控制方面的控制要点如下：
（1）在项目前期阶段，针对项目成本的控制主要是做好成本的计划工作，进行方案的可行性研究及方案比选，采用类比估算、专家咨询、生产能力估算等方法做好成本的控制，为决策提供依据。
（2）设计阶段，对于项目总承包工程，项目利润的最大出处就在设计上，因此设计阶段的控制对于整个项目的成本控制至关重要。在项目实施过程中，特别是在图纸审核阶段，让施工单位尽早介入，帮助提供一些好的建议及时发现设计中不合理的地方，避免因设计问题或设计不合理造成成本的大幅增加。
（3）施工阶段结合的责任成本控制体系,项目部根据预算定额编制出包括工、料、机消耗量及价格在内的总目标和责任成本计划,并层层分解至项目部、施工队、班组三级管理层次,各级负责人为其责任成本的负责人,形成一个责、权、利相结合的责任成本控制体系。责、权、利明确后要进行考核,一是按月、季、年度考核预算执行情况；二是按工程施工进度考核工程量完成的百分比。最后落实到利,即根据考核结果,及时进行奖惩,真正发挥责、权、利成本控制系统的杠杆作用。
（4）在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，在办理工程竣工决算时，必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。
3.3成本控制流程
我公司项目总承包成本控制过程中，变传统被动控制为主动控制，即项目实施过程中，经常不断地进行实际成本与目标成本的比较，若发现偏离目标的范围，则采取纠偏措施，再发现偏差再循环，以实现成本控制的目标。实施过程中，采取如下过程：
（1）由各阶段成本控制性文件的分项、子目的目标成本编写负责科室配合，在每月的最后一个工作日前把当月成本动态控制的变化值（黄色标识出）填入成本控制表，经财务科汇总后，由财务科交总工办。
（2）计划科、工程科、销售科应安排专人负责配合财务科成本控制表的完善工作，以上三个相关科室应在每月的1日前，配合财务科完成成本控制表中相关当月（或补齐当月以前发生的费用）发生数值的填写工作，财务科应在每月的5日前完成整理汇总后交总工办（包含电子文件），总工办再在每月的12日前进行整理、分类、汇总后报经理室；送财务科（包含电子文件）。
（3）下月再进行新一轮动态循环控制工作,
3.3控制状态的分析
在比较的基础之上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施,避免相同问题的再次发生或减少由此造成的损失。实施时实际发生值或实施时预算预估值中的大值减去目标成本控制值后的差值进行如下比较工作：
(1)差值小于0的为正常。
(2)差值大于0时，用差值除以目标控制值，所得数值按以下四种情况分类并分别处理：A、其数值小于3%时业务相关科室要关注；B、其数值大于3%时但其总差值小于0时业务相关科室预警，分管经理要关注；C、其数值大于3%时并且总差值大于0小于3%时业务相关科室预警（红色标出）并说明原因，分管经理要进行预警并上报总经理；D、总差值大于3%时，具体情况要作阶段性小结，分析找出原因，上报总经理批准新的控制方案。
3.4实施说明
（1）实施过程中各科室及时加强信息反馈，得出偏差，找出偏差的原因，以便采取果断措施实施纠偏、调整、再控制，达到最终成本控制的目的。前期、管理、营销、财务费用由财务科填写，前期工程、实施阶段费用由总工办填写。
（2）在项目实施时注意与公司其他管理部门的协同执行，以便能与其他管理制度形成互动。奖罚等绩效考核方法公司另行制订。
（3）关于工程成本控制中的水、电、气、通讯等非竞争造价数据由工程科提供，并作为责任科室，所提供数值作为参照值。
（4）在本项制度实施过程中，要运用价值工程的原理分析问题解决问题；要求公司员工学会利用工程经济的各种计算指标，并寻求较佳的实施方案；要求各部门对项目的实施必要时作成本的阶段性小结和最终的总结性的成本回顾工作。
（5）执行过程中各科室人员注意技术资料和政策资料的收集工作，形成历史数据的积累，以利于公司在其它项目中得以参照，达到较准确而快速的确定成本目标值的目的。
4、结语
【关键词】工程项目；成本控制；措施 探讨；分析
项目内部成本控制是指某个项目工程在施工之前为了让整项工程在成本最小、利润最大、规范施工的情况下展开的成本预测，还包括项目部投入到工程施工中的信息收集和信息纠编等，工程项目中的成本控制所包含的内容较多，主要就涉及到成本的预测、评估、分析、考核、信息的整理等，并将成本控制的这些内容制成报告，再有相应人员按照所制定的计划开始着手展开工程施工。
一、工程项目内部成本控制的内容
项目部是成本控制的主要机构，它的成本核算对象就是项目部的分项工程成本，其执行步骤主要如下：第一、商务部应该与项目经理部共同协商、共同计划确定构建其最终成本计划。第二、目标成本是由项目经理部制定和规划。第三、当目标成本制定之后，项目经理部就应该按照计划来展开工作。第四，商务部与其它的投资部、财务部等联合起来，对项目成本报告进行有效审核，并对目标成本展开有效监督。第五、整个项目工程中的项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部等进行综合分析和反馈，并作出如下的实施程序：项目部在承包了项目工程之后，就对所承包的工程的性质等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并将成本计算交由预算部进一步审核，项目部再根据计划实施成本展开项目施工。
创建有效的项目成本内控体系，一般情况下，企业内部控制体系主要控制层次包括以下几个层面：首先，将相互牵制、相互约束、相互影响的制度贯穿整个项目部，形成“以防为主”的监控体系。其次，部分人员在从事业务的过程中，针对普通业务或者与客户直接接触的相关业务项目，所有过程都需要经过专业人员的审核，针对一些较为重要的业务则要实行职能部门签认制，但是这些职能部门的工作人员必须具备较强的素质，较高的责任心，具有较强的工作能力，并能够将相关内容展开程序化、规范化、有序化管理，对于他们在此岗位中所监督的每个内容和结算等，定期全部汇报给相关财务部门领导。最后，将现存的稽核、审计、纪律检查部门等作为前提条件，组建一个由公司直接控制，但是却不受任何约束的项目审计小组，并运用各种财务中的稽核、审计手段来对项目部有效展开内部控制，形成“自查为主”的监控体系。
二、做好工程项目成本控制的措施
（一）加大对项目成本控制的重视程度
工程施工企业要想在最低的成本中获取最大的效益，就需要高度重视项目成本控制，项目成本控制是当前做好项目管理最重要的环节之一，这项工作极其关键，需要由项目经理亲自指挥、规范完成。一方面，要对整个项目进行成本管理、细化责任，落实任务，强化管理。其次，要落实好项目成本预测工作，并将已经制定的成本计划编制成成本报告，交由财务部审核和确认。另外，对于目标项目的成本控制还应该给予相应的控制与实施。另一方面，项目经理还应该根据整个项目工程的施工状况，以及各个部门上报的资料展开深入分析，然后将原本已经制定好的工程项目施工成本计划交由财务预算部门认真审核备案，项目部再根据现有计划成本，来对今后的项目施工环节进行有效监督和控制。
（二）创建规范、科学的项目内控体系
内控体系能实现职责分明、严把绩效考核关、实现对项目成本控制的有效监督。在整个项目施工过程中，在动工初期就应该配备一个有效、规范的内控体系，这样才能够有效监督各个岗位的工作人员，并严把风险关，明确每个岗位的工作人员的职责，避免出现问题后相互推卸责任。工作人员应该将工作程序化、规范化，及时地做好监督和结算工作。对于工作人员在自己的工作岗位的工作情况要定期、准确、无误的展开绩效考核，并以“公平、公正、公开”作为考核的要求，以此来对项目成本控制进行有效监督。
（三）稳抓项目成本控制的实施
1、了解整个项目的综合情况，明确项目成本控制的管理条件
整个工程项目的高层决策与管理人员在项目施工成功与否中起着关键性作用，所以高层决策和管理人员也就应该对项目工程的标书编制、定额取费要求、整个项目工程的中标价款、以及整个项目工程施工所处的外部环境的总体情况有所了解。除此之外，还要掌握整项工程的内部情况，如参与施工的工人人数，施工工人的技术能力、施工工人的思想道德素质，项目工程的计划开工与竣工时间等，以便能够在施工中更好的决策和管理，选择更科学、有效的工作方案。
2、分解成本控制指标，大力关注核心成本项目
相关资料调查显示，在工程项目成本预算中，材料费在项目的整个直接费用中所占据的比例较大，甚至超过了3/5。由此可见，在工程项目成本预算中，还应该加大对核心项目的成本控制力度。另外，对其他材料成本也需要高度重视，综合落实好材料费的成本控制管理，在保证材料质量的基础上力求成本最低化，以此来达到有效成本控制的目的。
3、控制机械使用费
［关键词］地勘单位 项目成本管理 财务控制
项目管理是指企业运用系统工程观点，对所承包的工程项目实行全过程、全方位的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置和动态管理，这是国际上通行的成熟的先进经验。我国最早引进项目管理是在20世纪80年代初期。
20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，项目管理成为现代企业的最新管理科学，它被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的有效解决方案。项目管理分为两个阶段：80年代前为传统的项目管理阶段，80年代后为现代项目管理阶段。
现代项目管理的整个动态过程分为立项、计划、执行、控制和收尾五个阶段。引入了包括目标管理、全面质量管理等先进且行之有效的管理办法，通过项目风险预测和管理，将市场经济中不确定因素带来的损失降至最小，达到充分利用资金、提高施工质量、提高企业效益的目的。企业经营是目的，项目管理是手段。企业的成功在于有效地推行项目管理。
一、地勘单位项目成本（费用）管理的现状
地勘单位目前的工程项目分为三类：第一类是由地勘费支付的地质找矿的钻探坑探等工程项目，包括区调、普查、初勘、详勘等，业主是部或局，实施是地勘单位。第二类是承包由社会资金投入的各类工程项目，包括社会资金的地质勘查、水工环、地质灾害治理、公路工程、房屋建筑、港口、水利、市政、地下建筑等工程，业主是社会上的法人或投资机构，承包者是地勘单位或所属企业。第三类项目是由自己投资的建厂、建站、改造老企业、资源开发等，资金是靠局扶持或单位贷款。
地勘单位的项目管理经过多年的实践已取得了重要进展，但目前很多工程项目仍存在着质量事故、工期拖延、费用超支等问题，有的已严重影响了本单位的经济发展。如在地勘费支付的项目上，资金被挪作他用，成本费用在各项目间的随意调节，目的是年终财务报表中的结余为零。自己投资的建筑安装工程以计划充当预算，财务控制环节形同虚设，财与物浪费严重。在承包社会工程项目上，项目管理水平低下，导致项目在资金、人员、质量、进度管理等方面严重失控。项目实施过程中，投资缺乏预算管理，随意性较大；不重视项目前期准备工作，项目资金不能落实到位；截留、挪用、挤占、浪费项目资金成为普遍现象。几年下来，不但没有积累资金，反而亏损严重，经济效益差，严重影响了地勘产业经济良性发展。现以地勘单位项目管理为主，重点分析其在项目成本（费用）管理效果不好的问题和原因：
1.项目成本控制方法落后
目前地勘单位仍基于定额和部门分摊以及成本结算等管理方法最终很难实现项目成本的最低化和项目价值的最大化目标。造成问题的根本原因是仍使用传统的财务会计核算方法，即注重的是记账、算账、结算和项目成本的反映。这仅是一种为反映项目的实际成本状况而设计的管理方法。所以现有项目成本控制方法无法真正为项目成本的控制提供基本的手段和方法，因此提醒财务人员有必要按照现代项目管理和管理会计的思想与方法，去建立一套更注重项目成本的事前控制、事中控制与信息反馈的项目全面成本控制的模式和方法，以便更好实现项目成本控制的根本目标。
2.项目财务管理体制设计问题
地勘单位在项目施工阶段，项目中期的财务管理体制设计不合理，缺乏全面预算管理，导致财务混乱，无法准确核算项目成本----收益。如没有编制项目资金预算，擅自对外筹资等；固定资产与临时设施采购、维护管理、报废处理；项目存货管理问题；项目债权债务管理的问题；项目成本费用管理的问题，无明确、详细的费用和成本预算，成本费用执行的结果没有和预算项目一一对应和进度比对；工程成本项目的划分和归集不统一，无法保证不同项目收入利润口径的相对一致。导致个别项目出现净利润没有全部及时上交，用作其他开支。财务部门要单独设立工期项目和账户，反映项目的工期成本，积累数据，在成本分析的基础上，提出降低质量成本的建议和意见，提高项目的整体效益。
3.项目成本超支问题
项目后期在决策时，常常出现成本超支的现象。在项目结束时，很多都难以对整个项目进行全面的审计，大多粗略审计后就将审计结果报上级公司管理层，这就谈不上对审计报告讨论分析，做出评价。
二、财务控制对项目管理的作用
1.改善项目管理层的管理模式
财务管理作为价值增值的主要手段，不再仅是传统意义上的财务人员所从事的一系列的财务活动，财务控制也不再仅是专业人员对资金运动的有效控制。从其控制主体上讲，财务控制的主体应该是地勘单位法人（董事会），传统意义上的财务人员和经营者只是现代财务控制主体系统中的分层主体；从财务控制的内容上讲，财务控制不仅是资金运动上的控制，更重要包括对资金运动过程起调控作用的系列制度，因为这些制度是财务活动的有力保障，为资金运动过程提供了运行轨迹，从而一方面提升了工程项目财务控制在财务管理活动中的核心地位，另一方面也增强了财务控制的功能。
2.保障现代项目管理制度顺利实施
首先，对项目所有者来说，他最关心的是其投入资本的安全性和收益性，即实现资本保值、增值目标，而这一目标的实现必须有有效的财务控制做保证。其次，对项目管理者而言，财务控制是其履行受托经营责任、实现项目经营效益最大化目标的重要保证。再者，财务控制能够协调所有者与经营者的利益冲突，使控制双方建立起相互信任的关系，从而保证现代项目管理制度的顺利运作实施。
此外，财务控制还对项目管理起到保证业务信息和财务会计资料的真实性和完整性，以及项目财务活动的合法性的作用。
三、全过程成本管理的财务控制
在市场经济的大潮中，每个地勘单位都会遇到一个又一个具体的工程项目，这些项目联系着能否按期竣工、质量的优劣、经营目标的实现、单位形象的树立等等一系列重要工作，都直接和地勘单位的存亡或成败有很大的关系，特别是地勘单位由事业体制向企业体制转变的过程中，项目管理显得尤为重要，抓好地勘单位内部所有项目的成本管理是提高经济效益的重要任务。项目管理之一的项目费用，是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、税金等。项目费用管理又叫项目全面成本管理，就是在已批准的预算范围内、确保项目保质按期完成。换句话说，全面成本管理就是通过有效的使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。它是全过程即整个生命周期的成本管理，从项目生命周期来看一般包括如下四个主要过程：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。地勘单位的成本管理应着重抓好这四个阶段的财务控制。
1.制定可行的资源计划
资源计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能源、设施及其他各种资源等。项目资源计划涉及到决定什么样的资源（人力、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一项工作执行过程中，因此它必然是与费用估计相对应起来的，是项目费用估计的基础。
2.做好项目成本费用估算
成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各种活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。包括初步项目成本估算、技术设计后的成本估算（预算）和详细设计的成本估算（最终估算）等几种不同精度的项目成本估算。项目生命周期包括多个阶段，各阶段都以一个或多个可交付成果作为标志。针对各阶段特定的成本管理任务，需要分阶段编制成本估算，因此，成本估算是贯穿项目整个生命周期的一种管理活动。
进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。成本估算是一个不断优化的过程。
3.加强项目全过程的成本预算
成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动，它又称为项目成本计划。项目成本预算的结果是确定出相对合理与科学的项目成本控制基线。
在进行项目成本预算的过程中，需要使用总预算确定的方法、进行预算分解和调整的方法、预算投入时间安排的方法及详细预算的方法，也可以使用计算机软件去进行这些工作。具体的项目成本预算的方法同估算方法，包括自上而下估算法、参数模型估算法和自下而上估算法。施工项目各阶段成本预算应做如下工作：
1.开工阶段编制预算
（1）根据ISO―9001质量体系中的设计程序编写施工设计，并组织专家评审，按照批准后的设计编制工程预算书；
（2）根据工程预算书，及时编制出各种材料采购计划单；
（3）收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定；
（4）认真阅读与业主签订的工程施工合同，掌握合同中有关工程价款计算的条款，为今后预算管理工作打下基础；
（5）对施工进程中采用的新工艺、新技术、新材料，单独编制相关的专门预算另报业主。
2.施工阶段落实预算
（1）对于闭口承包的工程项目，项目预算人员应按项目划分，结合施工进度计划、设计变更单、联系单重新编制施工预算，找出与预算的差距，为今后决算的调整做好基础工作。
（2）对于开口承包的工程项目，项目预算人员应积极主动与业主代表接触，及时督促业主早日审定施工图预算，敲定工程造价。工程造价的及时确定，有利于各施工阶段的进度款拨付。先干后算将会在后期结算阶段使项目部处于十分被动的局面。
（3）无论是闭口承包还是开口承包，为了使项目管理处于先进的管理状态，唯一的途径就是要求项目预算人员编制分部工程预算，分部预算不仅能满足项目施工管理需要，还能满足项目成本管理的需要。
（4）对于设计变更、签证要及时计算，做到当月完工当月计算，当季完工当季计算，并及时编制补充预算，保证工程价款的真实可靠。
3.工程竣工阶段编制决算
（1）工程竣工阶段，项目预算人员应先准备以下结算资料：①施工承包合同、竣工图、设计变更联系单、现场签证单、施工组织设计，以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料；②甲乙双方签字认可的隐蔽工程验收记录、当地造价部门颁布的各类调价文件。
（2）结合以下预算及时编制竣工决算：①项目工程施工图预算；②设计变更预算；③项目现场签证预算；④材料差价预算；⑤政策性调整预算。
（3）工程项目竣工决算编制完毕后，项目预算人员应积极主动与业主或审计部门进行沟通，抓紧时间核对，努力争取在有关条款规定的期限内办理完毕结算手续。
良好的项目成本预算控制可以为项目带来可观的效益。
四、落实成本控制
成本控制是在项目实施过程中，根据项目实际发生的成本情况，修正初始的成本预算，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。项目成本控制的主要目的是控制项目成本的变更，涉及项目成本的事前、事中、事后控制。项目成本的事前控制指对可能引起项目成本变化因素的控制，包括分析影响成本变化的因素并制定应对措施，落实控制；事中控制指在项目实施过程中的成本控制，包括找出成本偏差及其原因，然后设法消除成本偏差等；事后控制指当项目成本变动实际发生时对项目成本变化的控制，包括项目结算，对超支情况核实和控制，总结经验，对后续活动成本科学预测。
关键词：经济体制；宏观调控；小微企业；成本控制；成本风险
早餐对于人们的日常生活非常重要，由于需要早起赶班车上班的老师和在校学生们，他们认为去早餐店买早餐是十分浪费时间的，而且多方面不能满足他们的需求，而老师与学生对于早餐的需求较高，基于此，“你好阳光”早餐项目应运而生，为师生提供了便捷的早餐服务，但是由于运营经验与相关因素影响，该项目成本控制方面出现一系列问题，影响了项目的盈利能力。
一、“你好阳光”早餐项目概述
1、项目简介
“你好阳光”早餐项目于2014年12月开始筹划，2015年3月正式推出，以将营养早餐送货上门为主，中式、西式早餐等相结合，种类齐全，满足顾客需要。派送早餐上门，随叫随到，并且可以提前预定，为顾客带来极大便利。每日推荐套餐，考虑到营养均衡搭配，方便了一些顾客面对选择困难症的困扰。根据顾客的建议会定期更新产品、增加新口味，让顾客对我们的产品保持新鲜度与好感度并存。在取得学校批准的情况下在每幢宿舍楼下和老师办公区域放置订餐箱，将我们设计的订餐单发放给顾客，顾客可以把填好的订餐单放入盒内，每天我们都会派专人去收取订餐单。对于长期订餐的老顾客，将会为其准备一个专属个人的保温筒，每个人都会有其独特的标志，这样不仅保证了早餐的新鲜度，更能节约成本，实现低碳环保生活的目标。
2、目标客户分析
本项目的销售主体是学生，所以产品价格会降到最低，以低利润、高质量在这一行业中做到稳中求胜。面对教师的销售主要以为教师提供便利服务为主，让教师能够在匆忙的早上享受到温热的早餐，轻松自在开启新一天的生活。毕竟学生的消费能力有限，每个学校的教师人数固定，致使我们的发展空间有限。我们主要针对的是对早餐质量有要求和愿意尝试中西结合餐饮的群体，而且我们的商品定价可能会比那些早餐店微微高一点儿，但商品的质量与安全是非常有保证的，愿我们的品牌为热腾腾的早餐市场添一把火。
二、“你好阳光”早餐项目成本控制存在的问题
1、全面预算机制缺失
预算对于成本控制工作的开展将产生明显影响，科学的预算管理、全面的预算计划能够让项目在执行过程中产生的实际成本与目标成本进行比较，当出现偏差时及时进行调整，但是在“你好阳光”项目计划中，对于成本仅有大致规模的估算，而完善的全面预算计划中应该包括对宣传、运营、售后等费用的明确计划，在此基础上开展项目的相关工作。在运行之初，小组成员仅依靠自己的判断力和冒险精神完成资本的原始积累，在他们看来，市场才是最重要的，并没有制定全面预算机制。在项目执行过程中，由于早餐食物的升级和相关食材成本的提升，成本费用呈明显增长的态势，远远超过了项目计划的大致预算，针对该情况，项目小组成员依旧忽略了预算计划的影响，使项目执行过程中出现亏损的情况，全面预算的缺失还表现在项目执行过程中因没有预算计划指引而走弯路的情况，在项目执行过程中有一段时间盈利比较稳定，小组成员更换了造价更高的餐具，并提高商品包装档次，超出了成本预算，甚至在某种程度上还造成了不必要的浪费现象，不得不承认在全面预算机制认识中小组成员存在片面性，如本项目有完善的全面预算计划配合项目成本的控制工作，则能够实现事半功倍的效果。
2、资金使用效率不高
在资金使用效率较高的情况下，成本控制工作能够得以顺利开展，同时单位资金能够发挥出更大的作用，对于项目盈利水平的提升能够起到促进作用，本早餐项目立足于小微企业角度出发，对于资金利用效率的重视程度不足，造成利用效率较差，对成本控制产生消极影响的情况。若有细致分析内部资金体制，会对企业的发展打下坚固的根基。首先对于资金的利用没有制定完善的计划，造成项目执行过程中出现盲目投资的情况，部分设备与食材在采购以后没有应用到项目实际操作中，造成资金浪费；其次在资金的使用过程中，没有科学的进行信息记录，将几类支出同一记录，没有按照产品生产流程、加工消耗等的成本逐一计算，只凭主观印象算大账，有时也认为我们的部分产品生产工序少，耗时短，不值得进行成本统计工作，在进行对账时失去了对资金去向的把握，对于小微企业来说，可利用的资金特别是现金规模较少，如资金利用效率较将会影响小微企业的正常运营，企业也需要承担额外的成本进行资金运作，为了实现成本控制工作的顺利开展，小微企业迫切需要提高资金使用效率。
3、风险意识相对薄弱
对于小微企业来说，它可为市场注入新的活力，但周转资金有限，管理落后，缺乏专业人才，使其发展面临着很大的障碍与风险，由于公司内部工作人员数量较少，财务工作往往由工作人员兼职，而在本次早餐项目中只有三名工作人员，能否具有风险意识对于成本控制工作将产生明显影响，但是在整个项目执行过程中，三名工作人员并没有树立良好的风险意识，认为成本控制工作的好坏最多只是影响项目的盈利质量，不会影响项目的可持续发展，而在实际操作过程中，由于风险意识的缺失，盲目增加宣传与相关费用的投资，整个项目的盈利质量不但遭到影响，甚至造成亏损的情况，由于小微企业的资金链并不稳定，风险意识的缺失将造成企业不会付出一定的预防成本去避免出现更大规模的损失，造成该现象的原因既包括对于成本风险的认知程度不足，没有预判到成本控制工作不当会给小微企业发展带来的损失。该企业业务体系相对简单，管理手段也较为单一，业务发展起伏较大，使其会被周边环境和经济政策所影响，因内部控制不健全，缺失风险意识，难以保证信息的有效和完整，难免会造成资产损失。
三、“你好阳光”早餐项目在宏观调控下成本控制的完善策略
1、健全全面预算模式
结合小微企业的发展特点与“你好阳光”早餐项目的发展实际，健全预算模式首先要根据整个早餐项目的运行流程与相关情况，将各个流程划分成独立的成本核算单位，单独进行成本预算与核算工作，例如餐具的采购应该规定明确的计划，根据销量变动制定阶梯性的成本计划，避免出现过去大批量购买而承担额外成本的情况，同时根据教师、学生的实际需求，食材市场的成本变动，制定分项预算计划，早餐项目的成员可以将项目进行分期，预算的制定根据上一期销售变动情况制定，根据早餐内容与目标客户需求的变化，结合实际情况编制预算计划，同时应该注意的是，预算计划的编制应该保留一定变动空间，例如上下浮动10%为可接受范围，当实际成本与计划成本出现较大差距时，小组成员及时召开成本分析会议，找出成本变动的主要原因，综合分析该成本变动能否给项目带来额外的收益，如需承担较大风险则适时叫停，由于小组工作人员在早餐项目内分别负责不同的工作，也可以为每个工作人员制定相应的成本预算表，每期项目结束以后，对比小组工作人员的预算执行情况，通过沟通交流等方式找出在满足工作内容基础上如何满足预算，通过差异分析的模式增强整个早餐项目成本控制的能力。
2、提高资金使用效率
小微企业提高资金利用效率能够保证企业资金链的顺利运转，对于企业可持续发展将产生明显的积极影响，而早餐项目中资金利用效率的提高不但能够使单位资金更好地服务于项目开展，同时对于小组成员信心的增长、项目业务的扩张都将起到积极作用。提高资金利用效率首先应该提高投资成功率，提高投资效率的同时实现了资金利用效率的最大化；提升资金利用效率还应该在项目执行过程中制定严格的审计标准，项目成员轮流对资金的使用情况进行审计，充分利用所学知识与专业技能，对资金的流向与收益进行对比，当出现投资与收益不匹配的情况时，分析该部分资金利用效率较低的原因，在归纳中总结经验，逐渐提高资金利用效率。最后，工作小组成员应该提高自身综合素质，提高风险的预判能力与单位资金的把握能力，在项目的执行过程中不断总结经验，找出能够提高资金利用效率的途径，实现资金的精细化管理，时刻保证项目执行过程中拥有一定规模的流动资金，逐渐提高资金使用效率的同时保证资金链的稳定性，为项目的可持续发展打好基础。
3、合理控制成本风险
控制成本风险可以从三个方面进行，首先应该加强成本管理水平，提高项目成员成本控制意识，主动去对成本控制的各个环境进行关注，当成本与预算出现较大变动时及时进行调整，小组成员也应该增强自身的综合素质与职业判断，小微企业的管理水平与制度都相对落后，会有核算重于管理的问题出现，使企业未来发展能力变差，危机加重，由于小微企业的运行是相对复杂、充满能动性的过程，成员的相关会计操作与行为对成本控制工作将产生明显影响，能够成熟进行相关操作、财务报表编制、财务风险分析的成员能够对成本控制产生事半功倍的效果，所以成员应该在项目执行过程中不断总结与反思，实现风险的有效控制；成本风险的控制还可以通过制定完善的成本管理计划来实现，由于小微企业工作人员数量较小，早餐项目执行过程中相关成本管理工作往往完全由小组成员擅自进行，没有科学的成本管理计划进行规范，成本风险将有所增加，避免企业未来出现资金周转失灵等问题，所以小组成员可以先制定一套科学的成本管理计划，预算的编制、资金的使用、报表的编制、投资流程都按照成本管理计划进行，使整个财务管理工作有成熟的理论支撑，根据早餐项目的发展情况进行成本管理计划的完善，实现管理计划与项目运行情况相吻合，为成本风险的控制打好基础；最后应该建立风险预警机制，由于早餐项目的发展受市场影响比较明显，小微企业也会随着业务的扩张而产生成本的明显变动，规避财务风险，防范财务危机，所以风险预警机制十分必要，可以通过财务指标分析等方式形成符合项目发展的风险预警模式，当相应的财务指标发生不合理变动时，及时与小组成员进行商讨，分析风险并加以控制，降低成本风险，实现成本的科学控制，以充分实现企业目标。
