时间：2023-09-08 17:15:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司风险管理体系，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】中化宁波 风险管理
一、中化宁波风险管理策略
（一）中化宁波及其全资、控股子公司根据自身条件、经营特点和外部环境，围绕公司发展战略和经营目标，在进行风险评估基础上，制订风险管理策略，按风险类别统一确定其风险偏好和风险承受度，即选择风险承担、风险规避、风险转移、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具。
(二)中化宁波风险管理委员会根据中化宁波战略规划和年度经营目标确定中化宁波总体风险管理策略，并对不同时期的关键风险按类别确定风险管理策略。
（三）中化宁波及其全资、控股子公司随每年的经营计划编制安排完成风险管理策略的制订工作，并上报中国中化集团公司风险管理委员会审批。
(四)中国中化集团公司风险管理委员会和中化宁波风险管理委员会根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。风险管理解决方案包括风险解决具体目标、所涉及的管理及业务流程、所需手段、条件等资源，以及风险事件发生前、中、后所采取的应对措施等。
二、中化宁波风险管理组织结构
良好的风险管理组织结构是做好风险管理工作的重要保证。
当前企业经营管理中的风险越来越多样化和复杂化，包括信用风险、市场风险、操作风险、法律风险、财务风险、战略风险和投资风险等。为提高中化宁波的风险管理水平，促进公司业务的稳定发展，以及制定公司风险管理战略和策略，中化宁波成立了风险管理委员会，并由财务部负责财务风险的管控工作，风险管理部负责经营风险，法律顾问负责法律风险，公司投资委员会负责投资风险。
风险管理委员会的建立为做好中化宁波风险管理工作提供了重要的组织保障。风险管理委员会主任由中化宁波总经理兼任，为风险管理第一责任人，对公司的风险管理全面负责；风险管理委员会其他成员由中化宁波领导班子其他成员及风险管理部、财务部、物流部负责人和公司法律顾问组成，各委员分别负责其对口工作。
风险管理委员会负责制定公司的风险管理战略、风险管理原则及政策，并根据公司内外部环境变化，适时调险管理战略和政策；确定市场风险、客户资信风险、金融风险的风险控制线；审议并确定须经风险管理委员会通过的单项交易及授信额度；评审公司经营中的重大风险事项、重大业务（含新型业务）；研究和解决风险管理工作中出现的带有倾向性的新问题。
风险管理委员会下设办事机构为风险管理部，风险管理部负责风险管理的日常事务工作。工作职责包括客户资信管理、信用险管理、授信业务管理、业务流程审核、合同审核管理、存货行情管理、印章使用管理、业务流程完善等职能。
公司对风险管理采取分级管理的原则，由风险管理委员会直接授权的业务决策机制授权受控制度，建立内部业务决策的制衡机制。按照授权权限，依此为业务员、业务部经理、事业部经理、事业部分管经理、风险管理委员会副主任以上人员双签、风险管理委员会审议通过、报中国中化集团公司审批。
三、非常规风险的控制措施和已发生风险的处理
中化宁波在贸易中存在的非常规风险主要是超信保范围出运。
在实际业务中，经常会有超出信保保障范围的出运，对此，中化宁波制定了《超信保保障范围出运的规定》，对下列情形的超限额出运做出了明确规定：对不予承保的国家出口、客户被列为灰/黑名单、信保限额为零、超限额、已有逾期再出运。
此外，中化宁波还制定了《关于加强授信业务管理工作的补充规定》、《逾期应收账款管理规定》，对超授信额度出运和已有逾期再出运这两类主要的超信保保障范围的出运做了详细规定。
在销售和采购合同的签订原则上，中化宁波制定了《销售合同》和《采购合同》文本，对于使用贸易对手方合同文本的，合同应由中化宁波法律顾问审核通过方能使用。
按照“大统保”协议，对于逾期应收账款超过一定期限，符合报可损范围的已发生或可能发生的风险应及时向中国信保公司报可损，并准备索赔材料，在报可损后60天尚未收回账款的，进入索赔程序。
中化宁波法律顾问对实际发生的合同纠纷、诉讼案件、突发事件等进行处理和负责，配合各部门做好未履约合同的处理工作。对上报的未履约合同进行分类处理，根据具体情况，有针对性地采取措施，以使未履约合同的风险降至最低。
四、与中国出口信用保险公司的合作
2002年中国中化集团公司与中国信保公司签订了“大统保”协议。根据协议内容，中化宁波可以向中国信保公司投保出口信用险和国内信用险，这大大降低了因一次交易的可损使公司处于高风险的可能。
根据“大统保”协议，对授信业务的投保包括以下几个主要阶段：限额申请、出运申报、保费支付以及可损申报和索赔。对于不同的阶段，有不同操作要求。
对限额的申请分为两种，信用证和非证。信用证（Letter of Credit，L/C）是银行用以保证买方或进口方有支付能力的凭证，非证则是指信用证以外的支付方式的总和，常见的有D/P、D/A、O/A等。
对于非证支付方式，在第一次交易时或者需要提高限额时，由业务部门填写《买方信用限额申请表》提交中国信保公司，当限额申请超过20万美元时，填写《买方信用限额申请附表》并提交中国信保公司。非被中国信保公司批复限额为零且尚未授信的客户有20 000美元的自主掌握限额。对于信用证业务，业务员尽量选择《1 000家银行名单》中的银行为开证行，对于非《1 000家银行名单》中的银行，客户自主掌握限额20 000美元。
除T/T IN ADVANCE外其他所有出运都要向中国信保公司申报。根据“大统保”协议，中化宁波当月的出运，下月统一向中国信保公司申报，中国信保公司对申报核对完毕后，将费用清单连同发票送至中化宁波，中化宁波按发票金额给其开支票。
关于报可损与理赔，对非证业务，在其逾期之后，在规定的日期内应向中国信保公司报可损，并准备索赔；对信用证业务，开证行倒闭、破产等使其无法支付时，在规定的日期内及时报可损，并准备索赔。
五、风险管理的技术支持：天越ERP系统
本篇文章目录导航：
【题目】某信托企业风险控制研究
【第一章】信托理财公司风险防范探析绪论
【第二章】信托风险管理理论基础
【3.1】信托公司内控体系现状
【3.2-3.3】信托公司风险管理与净资本管理现状
【第四章】信托公司风险管理现状存在的问题
【第五章】完善信托公司风险管理体系的建议
【结论/
金融控股公司是一种金融混业经营的组织模式,在经营管理上具有一定的优越性,但其结构与经营也比一般金融机构复杂,发生风险的可能性也比一般金融机构要大,发生风险后化解的难度与成本也比一般金融机构要大。同时,由于金融控股公司的巨大规模和对经济的巨大影响,一旦金融控股公司发生问题,必将引起整个经济体系的巨大波动。
金融控股公司的内部控制是金融风险防范的重要内容,有效的内部控制也是金融机构自身管理的基础和重要内容。对于单个金融机构的稳健经营和社会声誉,以及对于整个金融系统的安全来说,内部控制都是十分重要的,所以研究金融控股公司的内部控制对完善我国现有的金融控股公司的组织结构,提高自身抵御风险的能力都有很大的应用价值,不仅如此,还可以为潜在的控股公司或者集团建立内部控制系统提供一些思路。
二、金融控股公司的主要风险
(一)金融控股公司的一般性风险
金融控股公司作为母公司,控制着众多的专业化金融子公司,与一般金融机构相比,它所引发的风险更为复杂。主要表现在资本金重复计算、系统性风险和内部控制风险三个方面。
1.资本金重复计算
金融控股公司资本金的重复计算有两种情况:一是母公司拨付子公司资本金。这样,一笔从集团外注入的资本金在母公司和子公司的资产负债表中同时反映,造成资本金的重复计算。如果子公司又用该笔资本金在集团内继续投资,则该笔资本将被多次计算;二是子公司之间相互持有股份,造成股权结构混乱及资本金多次计算。由于只有来自集团外部的资本金才能抵补集团的整体风险,因此,无论是上述哪一种情况,同一笔资本金被用来抵御多家公司的风险,显然是不适当的。
2.系统性风险
金融控股公司是一个涉及多种金融领域的金融混合体,其所引发的风险会因为这种特殊的组织结构而在系统内逐渐聚集,并迅速蔓延开来。金融控股公司所追求的协同效应在带来经济效益的同时也加大了金融控股公司风险聚集的可能性:金融控股公司为集团建立的统一信息平台、统一客户服务中心、统一销售渠道,虽然降低了整体运营成本,但是,子公司存在的风险也可能借此通道向母公司不断聚集,在一个机构内发生的失误和可能发生的危机或破产,其危害和影响原本仅限于自身的业务范围或行业范围,但在金融控股公司的架构下,就会向母公司集中风险并蔓延危害。同时,金融控股公司在总体经营上倾向于建立统一的发展战略和业务规划,一旦决策失误,就会影响到全部子公司,错误迅速覆盖整个系统。
3.内部控制风险
金融控股公司的内部控制风险主要表现在其经营和组织方面难于被监察和控制,金融控股公司的内控风险有诸多方面,但与金融控股公司的组织形式、经营方式最为密切的风险是内部交易。
金融控股公司的各子公司之间进行关联交易,使得集团内各子公司的经营状况相互影响,这就增大了金融控股公司的内部交易和利益冲突的风险。由于金融集团内部复杂的控股关系和资金往来,彼此关系紧密,相互往来交易势所难免,其种类主要有:交叉持股、集团内公司间之相互交易行为、集团内公司自同属集团内公司取得保证、贷款或其他担保承诺、集团成员间之资产买卖行为、以再保险的方式所为之风险转移、集团成员间就第三人关系风险之转移交易等。这类交易常伴随风险的传递与聚集,最终形成集团的整体经营风险,危及集团的经营安全与稳健运行。
(二)中国金融控股公司的特殊性风险
在中国,金融控股公司当前所面临的风险不尽止于一般意义上的市场金融风险,还有计划经济向市场经济体制过渡过程中表现出来的特殊制度性金融风险,这些特殊性风险大多是政府、企业和银行延续旧体制进行管理和运作的产物,是旧体制下金融抑制所产生的风险的延伸,它主要表现在以下几个方面:
1.风险承担主体不明确
任何有效的风险管理都应该是以风险承担主体明确,权利、责任和利益的合理分配为根本前提。在欧美发达的银行制度下,代表全体股东利益的董事会明确地承担起银行在其全部经营管理过程中的所有风险,并以银行的全部资本金作为承担风险的最终责任界限。董事会因此负责制定有关风险管理的重大政策,并在银行内部建立起有效的风险内控体系。
然而,在中国目前现行的金融体制下,许多金融机构,尤其是国有商业银行,风险承担的最终主体和边界并不明确。在现行的产权制度和治理结构下,中国国有商业银行并没有有效地实行所有权和经营权的分离,商业化程度并不高,政策性业务和行政干预仍很多,这都使得银行的最高管理层(董事会)没有也不能最终承担起全部金融风险的责任。
2.内控体制不健全
在现代的金融风险管理中,完善的内控体制是金融机构得以有效进行风险管理的重要内部制度保障。根据巴塞尔银行监管委员会在1998年提出的《银行机构内控指引》,完善的现代银行内控体制应该以运作合法、有效和信息畅通为目标,涵盖银行的管理和控制文化、风险的有效识别和评估、控制活动和责任分离、信息和交流以及监控和缺陷修正等五个方面的内容。
中国的银行内控体制经过改革开放以来多年的发展已经取得了很大的进步,然而,相对于国际上对现代银行内控体制的要求,中国银行内控体制还显得相当落后,一个突出的表现就是在风险管理的组织制度上。由银行董事会及其高级经理直接领导的,以独立风险管理部门为中心,与各个业务部门紧密联系的风险内部管理系统是现代金融风险管理的组织保障,但是,由于公司治理结构问题,中国金融机构的风险管理明显缺乏这种有效运作机制和组织制度的保障。
3.管理工具缺乏
在欧美先进国家的金融市场体系中,管理风险的工具是多种多样的,而且在不断创新。相比之下,由于中国金融体系建立较晚,现行的金融市场还不能向投资者和金融机构提供足够的风险管理工具,市场工具的匮乏是中国金融风险管理落后的重要表现之一。衍生金融产品市场是目前西方金融体系中向投资者和金融机构提供最直接、最有效的风险管理工具的市场;衍生金融工具具有直接对冲风险的性质,被认为是管理市场风险最有效的市场工具,使得金融体系能更加有效地在风险承担能力不同的金融主体之间配置风险。
目前,除了一些地方性的商品期货交易所,中国并没有真正的衍生金融产品市场。衍生金融产品的缺乏不仅是金融体系不完整的表现,也是风险管理市场工具匮乏的表现,它明显地制约了中国金融风险管理现代化的进程。
三、中国金融控股公司风险管理体系建设的建议
面对我国金融业发展的内外部环境,中国金融控股公司的风险管理体系建设是一个非常复杂和艰难的系统工程,同时也是一个分阶段逐步建设和完善的过程。
(一)明确风险管理的目标定位
金融机构在复杂多变的市场环境中,必须通过建立有效的风险管理系统,适时地调整自身机制,防范和化解风险,其中,准确地目标定位是风险管理有效运转的关键和前提,笔者认为,金融控股公司的风险管理体系目标应当定位于:
(1)发挥金融控股公司的协同效应,防范、控制和化解控股公司及所属金融子公司所面临的各类金融风险,保证控股公司及其所属金融子公司的各项业务经营活动遵守相关法律、法规,符合监管部门的各项要求,符合公司制定的各项经营政策和规章制度,有效推动所属金融子公司各项业务健康、有序地发展;
(2)提高控股公司及所属金融子公司经营管理状况的透明度,保证对内对外信息传递的真实性、完整性与及时性,为公司管理层提供有效的决策信息。
(3)实现在风险—收益均衡下的金融控股公司整体价值的最大化。金融控股公司风险管理系统的运作必须贯穿于公司经营管理的整个业务流程中,通过建立风险的识别、评估与预警机制、风险的转移和补偿机制,使得公司运营在风险环境中实现效益性、安全性和流动性三者之间的均衡与协同。
(二)树立金融控股公司统一的风险管理理念
1.平衡风险和收益,实现集团利益最大化
金融控股公司的风险管理同样并不是要消除子公司在经营活动中的风险因素、风险来源,而是在于经营风险和管理风险。是通过合理的安排和实施一系列的决策、管理、操作政策和程序,保证在风险—收益平衡下实现整个集团价值的最大化,同时避免和减少风险发生的可能性和危害性,保证子公司经营管理活动的连续性和有效性。
2.全面、全员、全过程的风险管理意识
为了有效地识别、防范和控制风险,金融机构一般都设有专门的风险管理部门,专司风险控制之职。但是,风险控制又决不单单仅是风险控制部门的事情,每个岗位、每个人在做每项业务时都要考虑风险因素,一定是要在风险能够控制的情况下才去操作和经营业务。
3.风险管理独立和透明
独立和透明是一套好的风险管理体制能够有效发挥作用的重要保证条件。金融控股公司风险管理的独立性主要在三个方面:即风险管理职责的独立性、风险管理部门的独立性以及对风险管理进行监督评估职责的独立性。独立运作的风险管理部门意味着高度权威性,尽可能不受外部因素的干扰,以保持其客观性和公正性。
(三)完善金融控股公司的组织架构
金融控股公司的组织架构可以分为三个层级:
第一层级:建立和完善金融控股公司层面的风险管理体制,明确各风险管理相关部门的职责。金融控股公司应成立隶属于董事会的风险管理委员会,并在同事会领导下指挥控股公司全面风险管理工作,具体职责分工如下:控股公司董事会:是控股公司风险管理的最高决策层,确定控股公司整体的风险与回报要求;控股公司风险管理委员会:制定整个集团的风险管理目标、制定控股公司整体的风险管理政策和制度、监控重大风险,审批子公司的风险管理组织架构、政策、程序、方法等;控股公司风险管理部:负责落实控股公司整体的风险管理政策,指导子公司建立、健全的风险管理体系和内部控制制度,指导子公司建立适当的风险管理方法和程序;规划控股公司风险管理信息系统,对主要风险进行监控;对控股公司的整体风险进行管理。
第二层级:各子公司建立风险管理委员、建立风险管理部门,集中、全面的管理子公司的风险;实行业务经营、风险管理和设计监督三项主要职能相互分离和相互制约的机制。
子公司风险管理委员会:子公司层面风险管理的最高权力机构,在控股公司统一风险管理政策下,规划子公司风险管理体系、制定子公司的风险管理政策、制度、流程,审批资本分配和风险限额。
子公司风险管理部:子公司风险管理的执行机构,受自公司董事会和风险管理委员会的领导,全面管理子公司各类风险:根据集团战略拟定子公司风险管理政策、制度、流程及标准;对子公司日常的各类风险进行动态的测量和监督,并及时向集团风险管理部门和子公司风险管理委员会报告;提出针对风险来源的具体控制办法;建立子公司有效的事后补救机制;管理分支机构的风险管理工作和人员。
第三层级:子公司内部建立垂直的风险管理架构。各子公司分支机构也应建立风险管理部门,由子公司直接管理并委派风险主管。子公司业务部门的风险经理以及下属分支机构的风险主管虽然是集团风险管理系统组织架构的基层单位,但在金融控股公司模式中,他们具有相当自主的、对各部门及分支机构业务风险和资金风险进行管理的权力,其职责主要有:督促子公司业务部门或分支机构正确实施风险管理战略、政策和措施;向子公司风险管理分部提供精确、及时的风险信息等。
四、结论
作为一种以经营诚信，控制风险为主旨的信用增级机构，担保机构不仅仅要承担着自身企业内部的各类风险，还要承担和把控担保对象的风险。客观上导致风险管理和控制较一般企业难度更大。特别是近几年金融环境相对紧张的情形下，中小型担保公司开始发展起来，对缓解困扰中小企业的融资难问题起到了积极的作用。然而担保公司在发挥相关区域服务功能的同时，风险管理能力明显滞后于业务发展，多数公司的全面风险管理工作尚未实质展开。因而在发展中面临一定的风险。本文试图就担保公司全面风险管理的设计从内容上提出一些初步的研究设想，并以A公司为例进行说明。
2 担保公司全面风险体系构成
担保公司的全面风险管理体系由四大系统和两大支持组成。四大系统即战略系统、运行系统、管理系统、目标系统。两大支持体系风险文化和信息系统支持。
四大系统：战略系统是总控系统，属于体系框架的核心层面；运行系统是操作系统，属于体系框架的基础层面；管理系统是中枢系统，服务于其他系统，属于体系框架的程序层面；目标系统是识别系统，属于体系框架的目标层面。在战略系统的总体控制下，管理系统、运行系统、目标系统发挥各自功能和作用，同时又促进战略系统的完善和发展。它们是整个体系框架的主体部分。
两大支持体系：风险文化属于体系框架的意识保障层面，信息系统属于体系框架的技术保障层面，这两者对体系框架的主体提供支持和保障。
四大系统和两大支持相互衔接、相互作用、相互配合，构建A担保公司全面风险管理体系的有机整体，而持续的监督、评价和改进机制，使整个体系不断优化完善，保证担保公司全面风险管理总体目标的实现，促进公司持续、健康、稳定地发展。
3 担保公司全面风险管理四大管理系统
3.1 战略系统——纲领与规划 战略系统的主要职能是：A担保公司董事会及管理层制定公司中长期发展规划，明确风险管理的总体目标、原则、理念；制定业务风险偏好、承受度以及相应的风险管理政策，培育公司风险文化；识别面临的重大风险与特定事件，并制定管理原则。
战略系统是通过公司的业务组合管理、年度经营计划及绩效评估、中长期发展规划等，将风险管理理念和要求贯彻传达到公司各机构、各层级和各项工作之中，对公司经营和业务的稳定、持续发展起着方向性、决定性的重要作用。
A担保公司企业中长期发展规划，是以成为全国知名的文化产业信用担保公司发展愿景；以稳健经营、开拓创新、严控风险的经营理念，恪守为文化产业服务的宗旨，竭诚为区域内影视、演出、文化旅游、文化商贸等各类文化产业及相关类企业，提供融资担保服务。公司顺应政府导向，围绕产业发展，进行企业化操作，达到商业化目标；助力地区文化产业的发展，成为西部地址文化产业发展助推器，中小企业信用增级服务集成商；以信用担保为主业，做大做强，达到业务量该省第一、全国百强，营运管理水平全国一流的知名担保机构。
3.2 运行系统——决策与操作 运行系统是A担保公司经营管理与业务活动日常运作的操作平台，是公司风险管理工作的前端，是不同业务线、不同工作单元在操作与决策中风险管理理念与政策的贯彻执行，因此，运行系统是全面风险管理体系框架的工作基础。
A担保公司健全风险控制系统的组织机构包括决策机构和职能机构。其中，决策机构包括业务评审委员会和风险管理委员会，职能机构为风险管理部。各部门职责为：①A担保公司业务评审委员会是对公司业务进行综合评审的权力机构，决定是否对该笔业务进行担保。业务评审委员会通过业务评审会议或汇签实现其决策职能。②A担保公司风险管理委员会是对公司业务风险进行管理、决策的权力机构。风险分类、重大风险事件、风险预警、风险处理等事项由风险管理委员会决策并监督执行。③A担保公司风险管理部是风险日常执行的职能部门，负有风险评价、风险分类、风险预警、风险处理等执行职能，执行风险管理委员会的决定，组织召开风险会议。
3.3 管理系统——要素与内控 管理系统按照风险管理的要素和程序搭建，在内部风险管理政策的制定、风险管理防线的设置、风险管理标准与风险管理措施的选取等。
管理系统是A担保公司全面风险管理体系的管理中枢，以公司的风险偏好和风险承受度为指导，通过人、组织、文化、沟通、报告等机制，按照风险管理要素和确定的风险管理流程进行有效风险管理。同时发挥着内部控制功能，以涉及的要素和流程进行监督、评价，促使整个体系不断改进和完善，起到在动态环境中统筹兼顾业务发展和风险控制的作用。
A担保公司风险管理主线是风险控制管理能力是公司核心竞争力和生命线，担保机构在未来的战略调整、市场竞争中生存并健康发展，致胜的法宝或利器就是不断提高风控管理能力。A担保公司管理理念是以人性化管理理论为基础，应用科学管理的手段。对员工以正向激励为主，以各项规章制度作为行为约束，确保公司的各项业务指标的完成，并使员工从精神、物质层面上都得到充分的满足。
A担保公司担保业务审批流程依据分级审批授权，按照以下三级审批。分别为：
①500万元（含500万元）以内担保业务和支付款保函业务审批：a受理：业务部门完成业务评价后，将整理的整套资料包括审批表、会签表交风险经理，风险经理撰写《担保风险报告》，并对业务进行合规合法性审查，出具《合规合法性审查报告》。b业务推荐：完成合规性审查后，进行业务推荐。由业务部门负责人、风险部门负责人、总经理会签，推荐审批。c外部专家审批：业务推荐会签完成后，由综合管理部安排外部专家进行业务审批。d风险管理委员会业务审批：外审完成后，综合管理部组织风险委员会业务审批会议，对业务进行公开讨论和表决。e会议纪要：综合管理部根据会议讨论和表决情况，以会议纪要形式对业务审批进行批复。f董事长备案：将会议纪要抄报公司董事长阅知，进行审批备案。g对审批通过的业务向外出具《担保意向书》。
②500-3000万元（含3000万元）担保业务审批：500万元-3000万元担保业务审批，在完成500万元以内审批1-5流程后，将业务评价报告及有关审批资料，及《提请董事长审批》一并报董事长，由董事长进行最终审批。对董事长审批通过的业务向外出具《担保意向书》。
③3000万元以上担保业务审批 3000万元以上业务在完成500万元以内审批1-5流程后，直接将业务资料和审批资料送董事会成员，以《董事会决议》形式进行审批。对董事会审批通过的业务向外出具《担保意向书》。
3.4 目标系统——评价与检验 目标系统包括对公司面临的重大风险和特定事件的管理。通过评价公司对重大风险和特定事件的管理效果与质量，检验战略系统、运行系统和管理系统的有效性，及时做出内部风险政策等调整建议，确保公司经营发展的持续性和稳定性。
针对特定事件和特定行业的管理，A担保公司为充分发挥区域的融资平台优势和政策扶持优势，争取到由政府制定的《文化类入区企业贷款担保扶持管理试行办法》优惠政策。这将很大程度上解决了文化产业企业融资难的尴尬局面，尤其表现在担保及反担保措施的实施上，具体内容包括：由A担保公司为符合条件的文化企业提供担保，并由区域文化产业发展中心进行反担保。
4 担保公司全面风险管理两大支持系统
4.1 两大支持之一：风险文化 风险文化包括四个层面：即精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，是培育和引领着全员的风险意识，明确风险责任和职业操守，对公司的风险管理体系形成了意识形态方面的有力支持。
全员高度风险意识是A担保公司风险文化的核心。风险文化是全面风险在公司企业文化层面的集中体现，风险文化是公司经营策略、战略发展思路、风险偏好、风险管理理念、风险策略及风险管理行为等要素的融合，蕴含在公司全面风险管理体制的各个环节、各个方面，渗透于全体员工的思想观念和行为方式之中。
4.2 两大支持之二：信息系统——报告与反馈 运用信息化手段对风险管理进行总体控制，是A担保公司全面风险管理信息系统体系建设与运行的技术支持和基本保障。同时，公司在机构经营和业务运行中进行信息处理和报告渠道，实现信息报送与反馈，提高风险控制能力和工作效率。
参考文献：
[1]狄娜.2009年度全国中小企业信用担保行业发展报告.中国担保，2010年(4)：48-52.
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[3]章彰.商业银行信用风险管理——蒹论巴塞尔新资本协议[M].北京：中国人民大学出版社，2002年.50-52.
[4]朱荣恩，贺欣.内部控制框架的新发展——企业风险管理框架[J].审计研究，2003年(6)：11-15.51-57.
关键词：保险公司 全面风险管理 组织结构
一、问题提出
自国内保险业务恢复以来，我国保险公司发展迅猛，但对自身的风险管理意识淡薄，缺乏对风险管理战略性、全局性和系统性的意识，形成以保费增长为目标的粗放式发展模式。为了强化保险公司自身风险防范能力，从公司治理结构、市场监管等多角度提高保险公司的风险管控能力，保监会颁发了关于公司治理结构、审计、合规等方面的文件，2007年出台《保险公司风险管理指引（试行）》，2008年出台《保险公司偿付能力管理规定》，建立动态偿付能力监管标准和监管机制，2010年出台《人身保险公司全面风险管理实施指引》，提出全面风险管理的四道防线，2012年底《中国第二代偿付能力监管制度体系建设规划》，2016年一季度起，偿二代监管体系正式实施。
由此可见，在国际全面风险管理盛行、国内保险业竞争环境激烈的大趋势下，加之国家出台相关政策加强对保险公司的监管，建立符合监管要求且适合企业发展的有效风险管理体系成为保险公司亟待解决的问题。本文拟通过案例分析的方法讨论一般保险业全面风险管理存在的问题，并对问题进行深入分析后提出改进方向。
对于保险公司全面风险管理的定义，不同学者和研究机构的界定虽有差异，但内涵大致相同。COSO委员会在《全面风险管理――整合框架》中提出，“全面风险管理是一个过程，它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于企业战略制订并贯穿于企业各个经营活动之中，目的是识别可能会影响企业价值的潜在事项，管理风险于企业的风险容量之内，并为企业目标的实现提供保证”。苗强（2013）认为保险企业风险管理是一个将复杂的数学计算和人的行为、专家的判断整合在一起的复杂框架。张琴等（2009）认为全面风险管理包括全面风险观、整体化风险管理理论以及ERM框架体系三部分，并提出，企业之所以进行风险管理，是因为人们的安全需求、通过降低风险及成本的方式来增加公司价值、外界对风险管理的要求，即风险管理可以为公司创造价值。笔者认为，无论是研究机构还是学者对全面风险管理概念界定，都揭示相同的ERM本质，即对企业所面临的全部风险进行管控，从而提高公司的价值，实现企业的战略目的。
在构建保险公司全面风险管理体系方面，学者们从不同角度做了大量研究，存在着不同观点。COSO委员会强调从目标、风险管理要素和管理层次三个维度构建ERM体系。苗强（2013）认为平衡计分卡（BSC）和ERM在管理流程、理念、实施的时间点上有共同之处，ERM需要全面的系统绩效评估框架来支撑管理，可以将两者进行整合。袁志军（2010）提出保险公司应该建立有分支机构、总公司的职能部门、合规管理和风险部门以及内部审计部门这四道防线的多层次的全面风险管理体系。刘洪渭（2009）提出建立由警源、指标体系、辅助支持系统、预案体系和管理系统五部分组成的全面风险预警系统，并应遵循全面风险预警与重点风险预警结合、与经营管理协调一致、与成本控制相适应的原则。杨树东等（2009）用因子分析的方法构建了一套包含风险管理和偿付能力的绩效评估指标体系。由此可见，不同学者对ERM体系构建的侧重点不同，但都包括了具体方法、组织结构、原则等内容。
保险业作为自身经营风险的特殊行业，全面风险管理是实现企业战略目标的基础及保证，对于管理决策起着重要的作用，因此，必须建立有效的全面风险管理体系，防范和利用所面临的风险，而如何构建ERM体系则值得进一步探讨。虽然有学者从不同角度论述了ERM体系的构建，但面对具体情况以及偿二代体系出台后究竟如何构建却较少提及。本文将以A集团的全面风险管理体系为例，讨论一般保险企业全面风险管理存在的问题，探究如何建立符合企业发展及监管要求的全面风险管理体系，并希望其他公司能从中得到启示。
二、A集团全面风险管理体系及存在问题
（一）A集团基本情况
1.基本情况。A集团是我国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资三大主营业务为一体、核心金融与互联网金融业务并行发展的个人金融生活服务集团之一。其中，保险业务是A集团的核心业务。经过多年的发展，公司由经营单一财产保险业务，逐步建立了以寿险、财产险、养老险和健康险四大子公司为核心，向客户提供全方位保险产品和服务的完整业务体系。2015年A集团保费收入两千多亿元，其中寿险保费收入占93.9%的比重，个体寿险占98%，团体寿险和银行保险所占比重较小，且业务价值和比重也有所下降。
2.组织结构。2010年起，A集团重构集团架构，将董事会下设的审计委员会改为审计与风险管理委员会，董事会执行委员会下设投资管理、预算管理、投资者关系管理、风险监控和保险资产负债管理四个管理委员会。2011年，A集团持续优化内部控制体系，设稽核执行官，加强“合规管理、风险管理、稽核检查”三个模块职能的分工与协作，强化工作衔接与信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一体风险管控机制。发展至今，A集团形成如上页图1组织结构，董事会下设战略与投资决策、审计与风险管理、薪酬和提名四个专业委员会。其中，审计与风险管理委员会负责审阅和监督公司的财务报告程序、审查公司内部控制的有效性并进行风险管理。执行委员会下设立了投资管理、风险管理、信息化工作委员会等7个管理委员会。由此可以看出，A集团的内部控制体系在逐渐完善中，组织结构也越来越清晰合理。
（二）A集团现有全面风险管理体系
A集团自成立起，逐步建立与集团战略相匹配并与业务特点相结合的全面风险管理体系，不断完善风险管理组织架构，规范风险管理流程，采取定性和定量相结合的风险管理方法，进行风险识别、评估和缓释，在风险可控的前提下，促进集团各类业务持续健康发展。
1.全面风险管理目标。A集团的风险管理目标与集团的发展战略目标相一致，通过风险管理，实现集团的持续发展，从而实现集团的目标，增加企业价值。A集团在坚实合规内控管理基础上，以资本为核心，以风险治理为基础，以风险偏好为导向，以风险量化工具及风险绩效考核为主要手段，建立全面风险管理体系，持续提升风险管控与技术水平，动态管控公司承担的单个风险和累积整体风险，实现风险管控与业务发展的平衡。
2.全面风险管理组织结构。2006年以前，A集团并未成立专门的风险管理部门。2007―2009年，在风险管理委员会（集团执行委员会下设的专业管理委员会）的统一领导下，三个重要业务系列分设风险管理执行官，负责监管各业务子公司。集团风险管理部向风险管理委员会负责，并通过制定统一的风险管理政策、指标和实施标准，监控和干预异常风险指标，实现对风险的事中管控。
从2010年，A集团年报中单独设“风险管理”一章。集团执行委员会下设集团风险监控委员会，集团内控中心下设合规部、风险管理部、稽核检查部，负责风险事前识别、事中监控、事后监督。其中风险管理部门负责具体建立并持续完善全面风险管理体系，制定风险控制措施，汇报风险状况；子公司内控负责工作的具体落实，将事前、事中、事后三位一体的控制手段嵌入业务活动中；子公司风险管理职能部门负责风险管理工作的具体落实，包括执行监管要求，贯彻集团风险管理政策。
2012年，A集团推行自上而下、与绩效挂钩的风险考核指标体系，按照“层层负责、逐级考评”的原则明确考核人、考核对象及考核程序，将风险合规与业绩考核紧密结合，使风险管理理念深入人心，从制度建设、限额管理、系统建设和风险报告全方位强化风险集中度管理，形成从公司董事会、管理层、专业委员会到员工全员参与的全面风险管理文化氛围，并逐步建立起自上而下的有效、畅通的风险管理工作机制。董事会下设审计与风险管理委员会，了解公司面临的风险及其管理状况，监督风险管理体系运行的有效性，直接对董事会负责。集团执行委员会下设风险管理执行委员会，负责集团风险管理工作，监督各子公司和业务线的风险体系运行。集团各职能分管领导分别负责具体风险，构成集团全面风险管理防线，集团各部门按照各自承担的风险管理职责进行具体工作。子公司各职能分管领导负责子公司具体风险，构成子公司全面风险管理防线，子公司各部门按照各自承担的风险管理职责进行具体工作。形成集团、子公司两道管理防线，法人、财务、信息三道防火墙，以及“审计与风险管理委员会-风险管理执行委员会-集团各部门-子公司各部门”的风险管理条线，推行与绩效挂钩的风险考核评价体系，采用定性定量的风险计量及评估方法，全面风险管理体系更加完善有效。详见图2。
3.全面风险管理流程。A集团目前所面临的风险主要有保险风险、市场风险（权益风险、利率风险、外汇风险）、信用风险、操作风险、声誉风险、战略风险、集中度风险、集团层面特有风险等，并且根据所面临的不同风险分别制定了管控风险的机制及方法。
对于风险识别，A集团以保持充足的资本、维持充裕的流动性、保证良好的声誉、满足监管与合规管理要求这四个维度确立风险偏好维度，各公司根据自身业务的特点及需求，确定各自特有的风险偏好维度和容忍度，据此识别各类风险并确定风险限额。通过风险识别将所面临的风险分类并排序，对每一类型的风险采用不同的评估方法，从而选择风险管控方法。
4.全面风险管理方法。A集团运用风险仪表盘、情景分析、压力测试、风险限额等工具和方法，持续开发和完善风险管理量化技术和模型，定性和定量分析风险暴露程度、评估对公司风险底线的影响，从而及时采取预防措施防范和化解风险。
（三） A集团全面风险管理体系存在问题
从A集团的全面风险管理体系分析来看，组织架构较为清晰，分工较为明确，但依然存在着一些问题。
1.子公司间协调性差，过于集中控制。通过前述分析可以看出，A集团全面风险管理是由审计和风险管理委员会领导，风险管理执行委员会执行，集团各部门及子公司各部门分管领导负责的从集团到各业务的从上到下对风险进行管控。子公司遵循集团的风险管理政策，自身灵活性、可变性较低，子公司之间以及各部门间沟通较少，资源交换也较少，不利于各业务线及部门间的协调配合，会带来集团风险传递、资本重复计算等风险。例如保险业务线的保险风险较高，银行业务的操作风险较高，可见不同业务对于不同风险的容忍度不同，各业务线按照集团制定的风险管理办法对风险进行识别、评估和缓释，显然是不适宜的。
2.未形成动态监控体系。全面风险管理体系是动态的循环过程，不断进行风险识别、评估、控制，形成风险报告，而贯穿始终的是对各个步骤的监控与反馈。A集团的风险管理体系强调自上而下的管控，强调识别、评估及缓释过程中各种定性定量方法的应用，但并没有对整个过程进行有效的监控及反馈。
3.与信息技术结合甚少。A集团针对不同类型的风险建立了不同的管理机制，但是这些机制及管理方法着重对制度和流程的规定，对于模型的构建涉及较少。相比下，同业竞争者已经建立了自己的风险信息系统及数据库，将公司的全部运营过程和控制点纳入数据库中，从而提高了风险管理效率，实现对风险的实时监控。
三、A集团全面风险管理体系改进方向
（一）构建自上而下与自下而上相结合的风险管理体系
首先，A集团需完善风险管理组织体系。在风险管理委员会下设集团资本资源分配委员会和集团产品风险限额委员会，前者负责分配资本资源，审批投资风险限额、内部风险和资本计量方法的变化，后者负责制定集团的产品政策和标准，授予各产品线风险限额，批准大额和非标准承保安排。
其次，A集团需要分层次构建风险评价和预警指标体系。针对集团公司、产险公司、寿险公司、资产管理公司等各个层面，建立包括资本充足率和偿付能力在内的预警监控制度，科学、合理、系统地监控整个集团的风险状况，防止风险在集团各子公司之间传递及向集团公司过度聚集。
最后，A集团应建立集团层面和业务及附属机构层面的风险管理政策。集团层面要制定一致但有差异化的政策，而业务及附属机构则根据集团要求及自身业务特点制定相适宜的政策及行动方案。对于集团董事会及高级管理层，应该进行自上而下的风险管理，对于附属机构风险管理及控制部门则应该进行自下而上的风险管理。
（二）形成动态监控体系
在动态的风险环境中，各种风险以及风险对企业的影响方式是不断变化的，随着企业的不断发展，管理体系的不断成熟，需要对原有的风险管理体系进行检验，而且原有的风险量化模型和风险控制方法可能不再适用或需要改进。因此，要求企业对风险管理进行动态监控，并将监控结果反馈。全面风险管理是风险识别、评估、处理、报告及监督的持续、动态、循环的过程，这个过程在企业的具体实践中不断的改进与完善。
（三）风险管理技术与IT技术融合
保险公司应该重视IT技术，采用先进的IT支持系统，将信息化管理精细化到风险管理的各个环节，对风险进行识别、计量、评估及监控，利用现有的客户资源和历史数据，建立公司自己的风险数据库，以及涵盖风险监测、风险分析等风险管理环节的全面风险管理信息系统，把公司的全部运营过程和控制点纳入数据库内，确保风险管理信息的时效性和准确性。
四、小结
通过对A集团全面风险管理体系基本情况的分析，发现A集团全面风险管理体系存在风险管理过于集中、各部门协调较少、没有实时动态监测反馈、未建立信息系统等问题，针对这些问题，笔者提出重构风险管理体系，增设集团资本资源分配委员会和集团产品风险限额委员会，结合IT技术，构建风险管理信息系统及数据库等建议。依据公司战略目标及监管要求建立全面风险管理体系才能实现企业经营目标，从而在变幻莫测的金融环境中实现可持续发展。J
参考文献：
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[4]袁志军.浅论我国保险公司全面风险管理体系的建立[J].上海保险，2010，（09）.
[5]高雨萌.保险公司全面风险管理体系的构建[J].商业会计，2016，（10）.
一、概述
跨国公司的发展离不开资金的支持，其全球性的经营战略目标决定了它的融资是国际化的。可以这样说，在世界经济舞台跨国公司取得的巨大成功，与其庞大复杂而又卓有成效的融资体系有着密切的联系。由于国际融资环境中许多因素具有不确定性和易变性，必然使跨国公司的融资面临比国内融资更为复杂的风险。跨国公司进行内源性融资时，需要在处于不同国家的母公司和子公司之间分配货币资金，从而导致不同币种之间的兑换，因此就面临着国际市场汇率波动的问题。母公司通过股本注入的形式对国外子公司提供资金或者通过贷款的形式对国外子公司提供资金时，需要考虑东道国税收政策以及这两种方式对公司整体税收的影响。跨国公司进行外源性融资时，通过发行债券、股票或者向银行借款等方式进行融资。但跨国公司不论采取哪种方式，通过什么样的市场进行融资，都会遇到不同币种之间汇率的转换问题，在进行内源性和外源性融资时会遇到政治风险、汇率风险、利率风险和税务风险。
二、跨国公司融资风险的规避
1、对于政治风险的防范
跨国公司为了避免东道国征用公司的国外资产，应尽可能选择在政治稳定的国家进行投资。当跨国公司必须要在政治风险较高的国家投资时，应尽可能利用公司境外资金。政治风险发生时，可采用缓解策略降低政治风险带来的损失。缓解策略一般包括两个步骤：一是让步策略。当政治原因导致资金没有到位时，跨国公司在弄清楚资金提供国的意图后，可以考虑给予一定的让步，比如在比较融资成本和收益之后，适当提高利率，减少融资数额等。二是收割策略。如果让步策略不能缓解政治风险，跨国公司应力求把争端诉诸于资金提供国的法庭或者国际法庭解决。
2、对于汇率风险的防范
跨国公司在进行融资时，对所选货币在融资有效期间的汇率走势要有准确的把握。如果对汇率的走势判断缺乏经验或信心不足，为提高保险系数，可在贷款协议中订立保护性条款，如“货币保值”、“货币可转换”、“延期还款”和“提前还款”等条款。
3、对于利率风险的防范
跨国公司在融资过程中遇到的利率风险可以采用套期保值工具来加以防范、减少损失。套期保值工具主要包括利率互换、货币互换、远期利率协议等。利率互换所需的前提条件有：互换双方存在融资成本的差异；互换双方存在相反的融资意向。货币互换存在的主要原因是互换双方所处地理位置、信用等级、取得资金的难易程度以及对不同金融工具使用的熟练程度等不同。远期利率协议实质为固定利率下的远期贷款，双方不发生实际贷款本金的交付，只需在结算当日根据参考利率和协议利率的差额以及名义本金额，由一方付给另一方结算金。
4、对于税务风险的防范
（1）通过对融资地点的选择防范税务风险。由于各国的税制、税率存在很大差距，跨国公司可以通过选择合适的融资地点来减少税收负担，从而防范税务风险。当前许多国家都不对外币交易或债务带来的外汇损益课税，如澳大利亚、印度尼西亚、南非和西德等。但是，有一些国家明确规定要对外汇损益课税，如英国、瑞典等。因此，跨国公司在选择融资地点时，要考虑具体的税收负担对公司融资风险的影响。
（2）通过不同融资方式的选择防范税务风险。目前几乎在所有的国家，跨国公司子公司用于支付国外债务的利息，即使是支付给母公司的利息都可享受税收抵免。但是股息是从税后利润中支付的，所以用于发放的股息不可以享受抵免。从防范税务风险的角度出发，跨国公司在综合比较各种融资方式的融资成本后，可以通过选择信贷的方式进行融资。
（3）利用各国优惠补贴贷款防范税务风险。世界各国政府为了优化产品结构，促进本国产品出口和扩大本国就业等目的，往往会提供一些优惠补贴贷款。跨国公司可以利用其全球营销网络，做出适当的购销和投资安排，以充分利用这些优惠信贷。
三、跨国公司公司融资风险管理体系的构建
1、跨国公司融资风险管理体系的构建目标
风险管理的目标主要是将风险损失降至最低，并使得降低风险的代价最小。风险管理的目的不是为了获得最大利润，而是为了使公司顺利运营实现可持续发展。对于跨国公司的融资风险管理来说，建立风险管理体系的目标就是通过制定完善的风险管理体系，使跨国公司在融资过程中降低融资成本以防范风险，并在稳定现金流量的前提下实现融资成本的最小化。大多数跨国公司的管理者不仅重视对风险的管理，并积极采取有效的防范措施，而且遵循成本效益原则，使风险管理费用的支出小于风险损失。
2、跨国公司融资风险管理体系的组成
（1）识别体系。风险的识别是风险管理的前提，风险的识别体系包括在融资过程中应当考虑什么样的风险，引起这些风险的主要原因是什么，以及这些风险将会造成怎样的后果。融资过程中的风险通常并不是显而易见的，公司往往不能对自己已经或可能面临的风险一目了然，这就要求公司利用风险识别体系仔细地加以辨别。在某种程度上，风险识别也可以认为是一个风险分类的过程。
（2）评估体系。跨国公司融资风险估计包括估计风险发生的概率大小和估计风险可能造成的损失大小两方面的内容。跨国公司融资过程中风险评估的方法主要有二种：一是概率分布法，是运用几种常见的概率分布，估计风险发生概率的方法。常见的风险概率分布类型有阶梯长方形分布、正态分布、离散分布、对数正态分布等，根据不同的分布计算损失估计值（数学期望）和风险波动范围（方差）。二是趋势分析法，它是一种合成估计的方法，主要根据历史数据资料，运用事物发展的连续性原理和数理统计的方法，预测事物发展趋势。具体可分为前推法，即根据直接历史数据来推测未来趋势；后推法，即根据间接历史数据推测未来趋势；类推法，即根据类似事件推测未来趋势。
（3）控制和监控体系。控制和监控体系是跨国公司在融资过程中对融资风险进行实时监控，尽量避免、消除风险或减少风险发生频率及控制风险损失扩大的方法。它主要包括风险控制、风险监控和风险回避。
3、融资风险管理体系分析――以九江发电有限公司为例
九江发电有限公司（以下简称九江发电）主要承担原九江发电厂三期项目的扩建、发电生产和电能销售任务。该项目为日本协力基金贷款项目，1995年1月和11月九江发电通过中国进出口银行转贷分别借入日元贷款129.5亿元和113.91亿元，年利率分别为2.3%和2%，期限为30年。进入21世纪之后，国际金融市场利率和汇率发生了较大变化，九江发电面临巨大的利率和汇率风险。公司为了防范因此产生的巨大利率和汇率风险，采取了如下措施。
（1）设立专门的风险管理岗位。公司为应对融资风险所带来的损失，通过考察审核选择经验丰富的人员成立专门的风险管理部门。风险管理部门中设置不同岗位，并由专人对外汇贷款进行管理，并设置了专门的风险资产储备，以应对可能发生的利率和汇率损失。
（2）聘请银行专家提供咨询和指导服务。公司通过考察面试聘请了两位银行业的专业人员作为长期理财顾问，为融资风险的决策提供咨询服务。同时，理财顾问还负责对项目融资风险做出定期的和不定期的跟踪风险评估和风险报告，为公司管理者决策提供参考。公司定期委派员工接受短期或长期的培训，以提高公司内部风险管理人员自身的操作技能和业务水平。
（3）采用套期保值工具。在外汇贷款面临越来越大的汇率和利率风险压力的情况下，公司在贷款置换完成后，立即择期进行套期保值操作的外汇保值策略，用低水平的浮动利率置换高水平的固定利率，最后采用外汇掉期进行套期保值等方式防范了外汇风险。
九江发电管理风险的一系列措施能够纳入本文的风险管理体系之中。首先，九江发电认识到外汇融资所暴露的额度较大，转贷手续费高，可能会给公司利率带来较大损失的问题。长期汇率变动的趋势难以判断，公司还面临着贷款资金偿还时的汇兑风险所带来的损失。这一判断体现了融资风险识别体系的应用。其次，公司对利率风险的大小采用利息额度进行衡量。公司要进行风险管理来减少利率损失，准确计算出利息额度是对融资风险评估体系的应用。最后，九江发电对融资风险的控制主要是事后控制。事后控制只能是尽量减少利率损失，并积极防范可能发生的汇率风险。随着公司所处环境的变化，还需要对风险管理体系进行不断的补充和完善。
四、构建跨国公司融资风险管理体系的策略
1、加强国际融资成本管理，降低风险管理成本
跨国公司应该把融资风险管理作为公司管理的基本内容，并将融资风险管理战略作为公司经营战略的有机组成部分。公司风险管理部门的专业人员应通过运用各种融资风险管理技巧，来规避融资风险，并将融资成本控制在可接受的范围内。
2、对人才资源进行战略投资，增强公司风险管理能力
跨国公司中的融资风险管理岗位对人才的各方面素质要求较高，要求融资风险管理人员对全球经济发展的动向、国际金融市场的走势以及各国金融管理部门可能的政策变动等各方面情况有深入的了解，并能根据所掌握的情况作出较为正确的判断。所以，跨国公司应该建立良好的激励、福利、教育培训机制来吸引和留住人才。
3、全面防范与重点防范相结合，降低融资风险
跨国公司建立融资风险管理体系，不仅需要全面防范各种融资风险，而且要将各种融资风险分出重点，对其进行重点管理和重点控制。例如汇率风险就是跨国公司融资过程中的一个重要融资风险，跨国公司融资风险管理体系要对汇率风险进行重点控制和防范，并制定专门的汇率风险管理策略。
4、选择恰当的融资时机，降低融资风险和成本
外部融资环境复杂多变，跨国公司的融资决策必须具备前瞻性，才能抓住最佳融资时机，取得最佳的融资效果。选择好的融资时机有利于跨国公司在融资过程中降低风险，并使融资成本尽可能降低。因此，跨国公司必须充分发挥主动性，及时把握住有利时机。
【参考文献】
[1] 刘胜军、鲁智慧：跨国公司融资中政治风险研究[J].商业经济，2008（11）.
[2] 刘胜军、鲁智慧：浅议我国跨国公司国际融资策略[J].黑龙江对外经贸，2008（12）.
物流公司风险随着市场竞争的激烈化有了更高的要求,根据目前的物流公司运营管理的特点我们可以知道物流公司的风险主要包括一下几个方面。
(一)筹资风险
物流公司的固定资产投资数额较大，在生产经营的过程中，扩大规模所需的资金需求极大，公司在筹资财务活动中由于未知的筹资结构会引发无法实现的预期目标，这就是物流公司在筹资环节的风险。在物流公司的经营管理中，固定资产如运输工具、仓储设施的成本极高，必须通过各种筹资手段来筹集资金，这就会导致公司产生较高的负债。由于差异较大的筹资渠道以及筹资成本，很可能出现公司不能实现筹资目标，导致公司的财务环境恶化，财务风险出现，而且，物流公司的最主要的资产是运输工具以及仓储，这两样固定资产具有寿命长、价值高的特点，筹资会直接为物流公司的成本带来巨大的作用，在高负债的情况下很容易产生财务风险。
(二)投资风险
物流公司的投资风险主要是因为无法回收物流公司自己投资的资产，无法实现预期收益，从而影响到物流企业的生存发展，为了实现物流公司规模扩大的目标，必须在交通运输以及仓储上大量投资，这就对公司的投资有了更高要求，在资金投入环节，包括了内部风险与外部风险，内部风险是指物流公司扩大规模拓展项目时会使用公司的剩余资金，但是，物流公司是无法对投资收益进行保证的，会导致物流公司内部投资的风险。外部风险主要是物流公司对整个资本市场的投资，资本市场的风险性较大，在不确定的环境下投资、资本投资专业性不足等原因的影响下会产生财务风险进而影响物流公司的正常生产经营。
(三)资金使用风险
物流公司的资金使用是物流公司现今的一大问题，现金流在物流公司中占有着重要地位，在激烈的市场竞争环境中，物流公司的资金使用环节存在的风险主要体现在以下几个方面。一是为了解决生产规模的困境所引发的风险，我们知道，物流公司的经营过程中固定资产的成本比例是极大的，在资金需求上会导致许多增加风险的可能性，为了解决这一可能性，物流公司不得不通过银行信贷、发行股票等方面的手段来解决物流公司的资金需求，这就会造成物流公司较大的现金流以及较高的负债，而负债经营极有可能引发财务风险。二是资金配置方面的风险，对于物流公司而言，为了争取客户订单，物流公司不得不自己垫付资金来把握机会，但是，由此造成的资金配置问题很可能造成风险，资金流动不畅会造成风险的扩大。
(四)资金回收风险
物流公司的资金回收风险最大的方面就是在应收账款的回收上，物流公司的经营财务活动经常会运用赊销信用的方式来增强竞争力，这就会导致物流公司存在着大量的应收账款出现，无法及时回收企业的资金，有的客户在赊销之后拖欠账款，致使物流公司的资金流转出现困难，使物流公司出现严重的财务风险，而且，有的客户会出现拒付物流款项的现象，在物流服务不合客户需求、不能满足客户的心理时，很可能造成客户拒付物流款的现象，这就会造成资金回收困难的现象，导致财务风险发生。
二、物流公司风险的若干对策
(一)财务活动中的一般性风险管理
1、充分运用境外资本境外资本的运用能够降低财务成本，创收利润，在运用国际证开证一定额度的限额之后，能排满物流公司的国际证授信额度，提高资金周转速度，科学的运用开证付款期限以及现金回收的时间差，能够增加企业的总体融资效率，保障公司日常经营业务所需，提高经营的可用资金，从而实现降低周转资金风险以及提高公司资金使用率的目的。
2、稳定融资关系融资方不仅可以作为物流公司的资金来源方，同时也有着许多无形资产可供使用，在与其他公司进行融资业务时，应该充分利用企业双方的无形资产，例如双方的银行额度、公司的信用度、融资成本差异等优势方面来降低融资成本，提高物流公司的资金使用率，从而减少筹资成本，在与合作银行的关系上，信用证的选择会影响到公司的财务状况，在即期价格与即期押汇利息之和大于远期证的价格只是，就应该选用即期信用证，反之则使用远期信用证在申请过程中应该注意选择尽可能低的开证保证金比例或者零保证金，在企业申请信用证时还可以申请减免相关环节的费用，使物流公司的经营成本降低。
3、利用跨境结算跨境结算能够很好地利用汇率差节约资金损耗，在境内的公司可以根据贸易合同汇出人民币在离岸的账户上，再在境外账户作为存款来提高资金的存款收益，境外的公司把境内的人民币转化为美元存款划至境内账户中，到期时境外公司再将存款转入人民币账户中，这项操作虽然对于工作人员的操作要求很高，但是，这样的方式能给哥物流公司带来更高的收入，避免资金使用风险。
4、稳定信用政策信用政策是物流公司的重要问题，会直接影响到账款回收以及资金的流动，客户的信用是企业流动资金的关键，物流公司在建立合作关系时应该深入了解客户的信用，对于信用好的客户可以建立长久的合作伙伴关系，对于信用不良的客户要慎重选择，以便减少信用风险，维持企业的资金稳定。
(二)现代物流公司风险管理
1、树立风险意识物流公司的财务风险管理首先要从意识环节做起，要树立全员的风险意识，加强宣传力度，使各级财务人员对财务风险有充分的了解，增强风险感知的自觉性，将每个人都纳入风险管理体系当中，建立风险管理的良好氛围，从意识方面减少风险发生的概率，尽量避免风险形成。
2、建立风险管控体系物流公司要建立一个科学的合理地财务风险管理体系，选择合理地适合公司自身的风险预警机制，从整体把控风险管控，考虑各种因素，构建一个综合全面的风险管控模型，在风险管控体系的建立中要着重把握以财务风险分析的宏观与微观因素，宏观因素主要是指宏观经济因素以及行业市场状况，微观因素主要包括企业的经营管理能力以及财务指标的分析，总之风险管控体系应该是建立在物流公司特点之上的，不能生搬硬套。
3、明确财务风险控制重点上文提到的财务风险物流公司的财务风险主要包括筹资环节的风险、投资环节风险、资金使用风险、资金回收风险，物流公司应该着重从这几个方面入手，加强公司对这些环节的管控，将这些重点融合在公司风险管控体系之中，明确财务风险控制的主要内容。
随着城市建设和城市化进程的推进，我国城市燃气行业所面临的风险与挑战更加多样化、复杂化，城市燃气行业的安全与经营风险问题日益突出，建立城市燃气全面风险体系已成为必然趋势。作为全面风险体系重要组成部分的财务风险体系，对于正处于高速扩张期的城市燃气行业来说显得尤为重要。
一、充分认识城市燃气企业建立城市燃气企业财务风险体系的必要性
1.建立财务风险管理体系是企业战略发展的需要
随着市场经济的发展，作为高危行业的燃气企业所面临的内外环境日趋复杂，诸如供应链风险、法律法规风险、安全环境风险、自然灾害风险、投资决策风险、财务和资本运营风险等，都对公司提高防范风险能力提出了新的挑战，基于公司长远发展的需要，建立与企业发展战略相匹配的财务风险管理体系已成为当务之急。
2.实施财务风险管理体系是企业规避风险，完善自我机制的需要
依靠城市燃气企业的垄断背景,其经营风险往往容易被忽视，风险意识不强，风险管理工作薄弱，是企业发生重大风险事件的重要原因。财务风险管理体系通过对公司重大风险的量化评估和实时监控，建立重大风险评估、重大事件应对、重大决策制定、重大信息报告和披露以及重要流程内部控制机制，促使企业建立动态的自我运行、自我完善、自我提升的风险管理平台，形成风险管理整体防范的长效机制，
3.实施财务风险管理是企业提升内部管理水平的需要
国内多数燃气企业虽然都建立了全面风险管理体系。但是，往往由于各个体系与职能部门之间相互独立，缺少有效的衔接和支撑，尚不能形成对企业生产经营风险的全覆盖、全监控格局。因此财务风险体系通过建立财务管理运行机制和财务预警信息反馈系统，对公司经营计划、投融资管理、生产运营和产品营销等方面进行全方位、全过程的风险预测、识别和控制，对于企业稳健运行，提升企业内部管理水平的有着重要意义。
二、燃气行业财务风险管理现状及存在问题
1.对风险的认识不够全面准确
燃气行业作为高危行业，在经营过程中面临着诸多风险，但往往对风险的认识不够全面,特别是对损失和盈利可能性并存的机会风险缺乏必要的认识。我们不能单纯的将财务风险视为纯粹的负面的东西，忽略风险中蕴藏的机会。换言之，既要恰当防范和控制纯粹风险，又要理性认识和管理机会风险。
2.财务风险管理多为事后控制，缺乏主动性
企业现有的财务风险管理多为事后控制，对风险缺乏系统地、定期地评估，缺少积极的、主动的风险管理意识及机制，对财务风险缺乏必要的识别、评估与应对，不利于从根本上防范重大风险以及其所带来的损失。
3.只重视具体风险的管理，缺乏风险管理整体策略
企业财务管理风险体系分为战略(决策)层面、管理层面、执行(实施)层面，但一般情况下公司现有的风险管理职能、职责往往散落在各个部门和岗位之中，企业只重视具体风险的管理，缺乏系统、整体地考虑企业风险组合与风险的相互关系，从而导致风险管理的资源分配不均，影响公司风险管理的效率和效果。
4.财务风险应对措施的不足
财务风险管理工作涉及的管理领域宽泛，专业性较强，风险管理技术应用相对滞后，定性分析运用较多，定量分析较为薄弱。强调纯粹风险的规避，风险应对以单一措施为主，缺乏风险组合的观念意识。
三、城市燃气企业财务风险管理的对策与措施
1.制定合理的财务风险管理策略,建立严格的财务风险管理程序
企业应根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，制定合理的财务风险管理策略。通过应用业务流程分析法对燃气业务流程进行梳理，就重点环节的资金流动状况进行分析，确定风险因素的控制关键点，针对各风险控制关键点的不同内容进行综合分析，确定有效的控制措施，选择适合的风险管理工具，做到提前防范风险，使风险管理目标更为明确 ，提高财务管理的前瞻性和有效性。
2.严格财务风险识别过程，建立全面的风险机制
在财务风险管理中，应该以财务风险辨识为基础，探寻财务风险的根源以辨析相关风险的可控性，结合对公司影响的重要性和在长、短期内其发生的可能性进行风险排序，在有效风险识别的基础上，采用定性方法或定量相结合的方法进行风险评估，建立风险辨识、风险溯源以及风险排序机制。进一步梳理和规范管理流程，按照管理类别、专业性质对财务管理制度进行总体设计和系统分类，建立起涵盖投资融资、工程及固定资产、物资采购、财务和资金管理等各个管理类别以及以内控为核心的财务风险防范体系，按照会计要素对供、产、销各经营环节和人、财、物各控制对象作出明确的制度规定，形成与业务流程相统一的闭环管理。
3.加强资金预算管理，建立财务预警系统
对企业而言，资金风险在财务风险中占据着重要位置，燃气行业具有初期建设资金投入较大、资金占用时间和投资回收期长等特点，基于这种特殊的行业特性，燃气行业在资金管理方面往往面临资金链断裂的风险。因而资金预算管理作为财务风险控制的重要手段，按照管理程序，将财务风险控制环节及关键点，纳入预算控制范围，通过全面预算进行事前筹划，评估可能产生的财务风险，建立财务预警系统，并采取相应的风险策略，控制和缓解风险，有效控制财务管理风险因素。
4.建立内部审计监督机制
关键词：消费金融公司；风险管理；消费信贷
中图分类号：F830.39 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）11－0112－02
一、我国消费金融公司风险管理存在的问题
消费金融公司是指不吸收公众存款，以小额、分散为原则，为中国境内居民个人提供以消费为目的的贷款的非银行金融机构，包括个人耐用消费品贷款及一般用途个人消费贷款等。由于消费金融公司发放的贷款是无担保、无抵押贷款，风险相对较高，银监会因而设立了严格的监管标准。这样一类金融公司的设立，使我国的经济由投资主导转变为消费主导，有助于拉动内需、提高人民生活水平，有效地支持了经济的增长。但在其发展的过程中，也存在着一些问题，制约了其作用的发挥。
（一）我国信用机制还不够完善
快捷和无担保是消费金融公司最有利的竞争优势。然而，要想保持住这个竞争优势，就必须对客户的资信情况有充分的了解，以确保最后顺利地收回资金。这在我国现行的征信体系中是很难做到的。对于现在的体系安排，消费金融公司只能借助央行的征信系统对客户的资信进行识别，但由于我国刚开始建立个人资信管理体系，而且大多数客户也从未涉足过商业银行信贷，对于其信用记录根本无从查询。因此，消费金融公司对于客户的资信调查过程困难，成本也较高，面临的风险也比较大。
（二）消费金融公司产品需求存在风险
目前，我国居民的理财方式仍以储蓄型为主，家庭储蓄率也比较高。这种“量入为出”的传统观念和消费习惯使得我国除了住房贷款以外的消费品贷款市场一直都不景气。即使是消费数量较大的信用卡业务，也有超过85%的用户每个月都保持着账户平衡，信用卡最本质的信贷消费功能却未能得以完美发挥。比如，已经成为国外汽车公司主要利润来源的汽车金融业务，在我国的发展却十分缓慢。
（三）缺乏风险管理技术和人才
风险管理是根据不同类型的消费融资需求，不同程度的风险，而采用不同的风险管理办法，将风险进行化解或减少，使每一个融资活动的风险都降到最低，进而达到消费金融公司效益的最大化。这一点对于国外的消费金融公司来说，由于近年来计算机网络技术的迅速发展，以及一些基础学科像数学、物理等在技术领域里的广泛应用，都推动了消费金融向更深层次的发展。而在我国，消费金融公司才刚刚起步，对于这个领域的人才培养也刚刚开始。因此，具有丰富实践经验的消费信贷业务的管理人员和数理应用能力强的技术人才仍然十分匮乏，这使得我国消费金融公司在风险管理技术上与发达国家存在着巨大的差距。
（四）缺乏健全的消费贷款法律制度
若要建立一个稳定的个人信用制度，必然要有一个完善的法律体系做保障。我国目前的法律体系中，有关消费贷款方面还存在很多欠缺和漏洞，而无法为消费贷款的发展保驾护航。
在西方发达国家，消费贷款的每一环节，借款双方的权利义务以及发生纠纷的解决办法都有相应的法律法规予以规范，有力地保证了消费贷款业务联系的顺利进行，既使得消费者的利益得到了维护，同时也能有效地控制自身的风险。相比之下，我国现行的《商业银行法》、《担保法》、《贷款通则》等金融法律法规都是针对于传统的企业生产性信贷，而针对于个人消费信贷的法律依据几乎没有。
二、国外消费金融公司风险管理的经验
消费金融公司在发达市场经济国家已经有几十年的历史，在信贷模式、风险管理方面都积累了有许多有价值的经验非常值得我们借鉴。
（一）美国消费金融公司风险管理经验
放眼世界上发达国家消费金融公司发展的现状，美国无疑是在这个方面的佼佼者。经过数十年的发展，它的市场机制和个人信用是最健全也是最稳健的。美国的消费金融公司出现的比较早，但也一直处于摸索阶段，真正充分发挥其作用的时间大概有五十年左右的时间。而在美国消费金融公司发展的过程中有许多值得我们学习和借鉴的东西。
1.美国的个人征信系统发达。纵观美国个人征信行业演进的历程可以发现，信息网络技术扮演着十分重要的角色。互联网的普及使信用交易记录同步转化为信用记录，并存在美国的征信系统的数据库里。在这里，每个人都有一个独立的编号，记载着个人的自然信息、信用记录、是否有犯罪情况等。并且这些信息，在客户进行贷款申请时，业务人员可以直接通过联网实现在线查询，大大节约了数据征集、传递和整理的时间，降低了数据处理成本。
2.美国风险管理有法可依。在法律方面，美国有专门针对消费信贷的法律可以依靠。在20世纪70年代初，美国国会通过的《公平信用报告法》基本上实现了保护个人隐私和满足信用交易对数据储存和使用的需要之间的平衡，成为规范美国个人征信活动的核心法规。另外，美国还出台了一系列的配套法律，比如《社区再投资法》、《公平催收法》、《平等信用机会法》、《诚实租借法》等都为消费信贷的健康发展提供了有利的保障。
3.美国有强大的科技力量作后盾。在经济社会迅速发展的今天，若要使消费信贷得到充分的发展，就一定要有先进的科技作为后盾。在美国，计算机和网络被广泛运用于信贷业务中。当客户进行融资金申请时，消费金融公司业务人员就会通过网络查询其信用情况，并对客户进行评分，然后运用网络提交给下个环节的工作人员。这样一步步传下去，直到完成整个程序。从而使得处理资料方便快捷准确，大大提高了效率。
（二）欧盟消费金融公司风险管理经验
欧盟的绝大多数国家都有比较完善的社会信用管理体系，为消费金融业务快速可持续发展提供了稳定的基础。这些国家的消费金融公司在贷款的审批过程中，贷款所进行的是实行实时审批，因此也就离不开高度自动化的决策和定价流程，在贷款申请提交给系统后，由贷款处理系统对违约几率和贷款欺诈进行判定，从而确定风险加权价格和最高贷款额度。贷款发放后，公司的业务人员对客户贷款账户进行贷后监管，及时更新客户的还款信息和客户数据库，并对逾期账户进行提醒以备催收。催收是贷后管理手段的重要组成部分。逐步升级的催收方式是发达国家的消费金融公司经常采用的，而在催收的过程中，公司也密切关注催收人员的催收行为，以保证催收工作的合法合规。
三、我国消费金融公司风险管理的对策
（一）加快个人征信系统建设
个人征信系统又称消费者信用信息系统，用来对客户进行信用分析，通过这个系统可以有效地减少信息的不对称，提高消费信贷业务办理的效率。因此，建立个人征信系统，对我国的消费金融公司的发展是必不可少的。但对于这个系统的建立有两点是一定要注意的。首先，系统中的数据要注意质量，要做到真实可靠。其次，要建立奖惩机制，对于制造虚假信息者要进行处罚。在系统建立好后，要对广大消费者进行宣传，让消费者知道它的存在。只有这样，才能充分发挥系统的效用。
（二）加强配套的法律建设
一个稳健运行的信用制度离不开法律的支撑，没有良好的法律制度相配合，设计再好的信用体系也无法在现实中实现。个人信用法律体系的建立不仅能够有效地保护借款人的隐私权，限制相关数据的使用范围，而且有利于政府和各种相关的提供信用的机构更快速、真实地征集到个人的信用数据。因此，在建立个人信用制度的同时，完善相关的法律体系是非常重要的。现在我国有关个人信用方面的法律还相当薄弱，基本属于空白。因此，建立个人征信法律体系对于我国消费信贷业务极为重要。一是加快出台征信管理的相关办法，使得对于个人信用信息的使用有法可依。二是规范对个人信用信息的使用，使公民在个人信用符合信贷要求的条件下得到平等的权利。
（三）提高风险管理水平和加强人才培养
消费金融公司包括消费信贷业务在我国的起步都是比较晚的，信用风险管理的水平还十分有限，专业的风险管理人才更是缺乏。在风险管理方面，我们可以学习借鉴国外成熟的经验，建立个人资产业务的定量化分析研究团队，并根据我国的实际情况，灵活掌握和运用，做到能够准确、迅速地发现消费信贷可能存在的风险，较好地预测风险的发展。对于人才的培养，要加强消费信贷业务管理人员、数理能力应用技术人才和专门从事风险评估的管理人员的培养。并将其所学专业能够有效的运用到实际中，从而提高消费信贷的风险管理水平。
（四）加强消费金融业务宣传、加强引导
许多人都将消费金融等同于超前消费，但两者存在着本质的不同。超前消费是一种超出自己消费能力的需求，是对未来自身经济造成极大压力的需求。而消费金融不同，这是在未来收入稳定的基础上，提前购买适用的生产生活用品。因此，要通过不断的宣传和引导，使人们了解消费金融的本质，并普遍接受这种信贷的消费模式。这样在消费基金融公司在为人们提供消费信贷的同时，公司业务也将会渐渐做大做强。
参考文献：
[1] 何明明.欧盟消费金融公司的经营模式对我国的启示[J].西南金融，2010，（5）：25-26
[2] 郭田勇.消费金融公司如何从试点走向成功[N].中国证券报，2009-08-24.
[3] 李瑞红.关于我国发展消费金融公司的几点思考[J].中国房地产金融，2010，（5）：49-54.
[4] 鲁彦散.我国商业银行消费信贷风险管理研究[D].北京：首都经济贸易大学，2009.
风险管理和内部控制之间有着不可分割的联系。内部控制是进行全面风险管理的一部分内容，主要包括了对于流程问题的分析和相关的制度建设。建立比较完善的风险管理制度有利于解决战略处理问题以及应急处理的问题，这样的制度不只是解决已经出现的问题，更可以预测还没有出现的问题，降低出现问题的可能性。
在讨论风险管理与现有体系之间关系时，需要明白风险管理是在现有体系基础上进行的整合与优化，它将企业的大小问题都分类划分，分为了核安全、生产、辐射防护、职业健康安全管理等多个方面。全面风险管理是在现有体系的基础上对数据进行分析利用，尽量使原有制度融入风险管理中，不断完善核电企业的全面风险管理制度[1]。
二、履行全面风险管理职能的部门
在风险管理工作进行的过程中起主导作用的部门是内部审计部门，此外还包括了战略发展部门以及法律部门、运营管理部门等。现阶段大多数企?I都成立了专门的风险管理部门。一般情况下风险管理与内审部门相结合，就核电企业而言，管理的重点在于核安全，一些核电企业也会将风险管理职能设立在与核安全有密切联系的部门。无论在哪一个部门，履行全面风险管理的职能包括了许多方面，比如：为高级管理层提供总的风险监控方法。职能的不同设置与内部控制和企业发展的实际情况相结合，履行相关的职能，这样有助于企业的全面发展。
三、核电企业全面风险管理的现状
（一）有效风险管理的特征
根据风险管理的相关标准以及先进企业的实践经验，可以发现有效的核电企业的风险管理应该满足一些基本的特征。主要包括：有相似的风险语言，有统一实施的政策；在整个组织中每一个风险管理的责任都经过系统设置，并且分派到了相应的员工身上；有专业的组织和工作人员进行待遇风险管理体系的评估和优化；有完整的ERM保障机制，实现动态运转和持续提升；在关注风险的负面影响时充分利用风险的积极作用[2]。
（二）我国核电企业全面风险管理的水平
国内外在管理措施上虽然有不同的地方，但是管理的主要目的是一致的，我国的管理手段可以借鉴国外的方法，但是不能完全复制。基于“核”和“电”的行业特征，我国现阶段探索了符合自身风险管理的道路。例如中国广核集团在2006年就启动了全面风险管理的工作，建立了十分完善的体系，利用信息化的手段落实了ERM工作。从2007年开始，中国核工业集团的核电成员单位作为第一个实验点并且不断发展。完善企业风险管理体系的实例有：核三门核电有限公司的风险管理信息可以在一定程度上体现出管理的效果，便于业务的进行。
我国核电企业全面风险的管理水平虽然在不断上升的过程中，但是仍然存在一些问题，这些问题主要体现在风险评估基础、风险管理组织的运转、风险管理方面人才的缺乏以及风险管理技术应用范围不够全面等。这就需要不断提高我国核电企业全面风险管理的水平，尽量降低风险水平。
四、提高核电企业全面风险管理效率的措施
（一）建立风险管理体系，规划风险管理框架
对于风险管理，不能只是停留在对于企业风险管理发展情况的了解，更应该结合该行业的发展情况，如果可以有针对性地建立风险管理规划，计划最近一段时期的成长步骤，就有可能达到比较好的效果。规划风险管理框架关系到每一位员工，最为主要的是让企业的最高管理者参与进来，承担领导责任，否则相关体系无法发挥自己的作用。可以在完成风险评估之后继续开展重大风险监控，完成专项评估，最后进行风险管理监督检查的工作。
（二）关注重大风险，合理分配资源
重大风险一般是指评估出的高风险，一旦发生影响程度极高和管理改进迫切的风险就需要从专业人员、风险程度以及风险本质等方面来考虑，确定重大风险。不同公司风险数量和内容都有所不同，影响风险高低的因素主要包括公司业务保障资源是否充分、管理层管理的侧重点、企业面临的环境政策、核电厂的自身特点等。高层管理人员需要根据风险分析对资源进行合理分配，使得资源利用率发挥到极致[3]。
（三）风险分级管理，进行持续监控
对管理资源进行合理分配的主要措施之一就是进行风险分级管理。当风险级别较高时就需要各部门制定风险解决方案和相关的执行计划，在执行计划的过程中落实风险的管控措施。在核电企业的发展过程中，出现的最为经典的事故就是2011年日本福岛核电站事故。该事故发生之后，我国的秦山核电公司针对此次事故做出了相关的分析，根据出现事故时的现场情况以及采取的应对措施找到了出现事故的主要原因。风险存在于五个主要方面：水淹风险、氢爆风险、放射性释放风险、外部突发事件舆情应对不足以及停止核电新项目审批等。对这个事件进行分析之后，我们发现在核电企业运行的过程中进行风险的分级管理有助于降低风险程度，在企业管理方面进行实时持续的监控有助于保证企业的正常运转。
关键词：小额贷款公司；风险；管理
0 引言
目前大部分小额贷款机构尚未建立一套完整的风险管理体系，客户质量层次不齐，需要多层次性的风险管理加以区别。由于小额贷款机构的资金来源主要是股东的自有资金及少量的银行融资，几乎不存在任何杠杆放大效应，风险的最终承担者是小额贷款公司本身，而部分有一定研发能力的机构不愿公开自身的风险管理模型和体系，小额贷款机构需要依靠自身力量开发出对内、对外全面有效的风险管理模型及体系，提高对贷款对象风险的识别能力，加强对贷款过程及贷款对象的管理能力。
1 研究小额贷款公司风险管理的意义
1.1 有助于提高风险判断能力
提高小额贷款机构对贷款对象的风险判断能力，防范因为对贷款企业或个人的基本素质判断错误带来的风险。贷款对象的信用状况直接影响着小额贷款公司自身资金的安全，小贷公司客户资产质量较银行客户肯定存在一定差距，具有抵质押物不充足或根本无抵质押物，保证方式为单一的第三方信用反担保等特征，该类企业若能承受小贷公司利息，其盈利能力必定较强，销售渠道稳定，且应收款项回笼情况良好，当贷款对象不具备还款能力的时候此笔贷款将面临着较高的风险敞口。
1.2 为商业银行是否与小额贷款机构合作提供依据
按照监管部门的规定，小额贷款机构可以有一定比例的外部融资以及可以开展不超过一定比例的担保业务，这些业务可以增加小额贷款机构的收入。担保业务的开展需要商业银行参照外部信用评级机构的等级确定与其合作的保证金比例、授信额度及合作中小企业贷款的审批程序。而在判定过程中，对小额贷款机构的风险管理制度、结构、流程、后果处置较为看重，最终的评定等级将直接影响商业银行的合作与否，也将影响小额贷款机构最终的盈利渠道。
1.3 有助于小额贷款公司实现差别定价
小额贷款公司可以根据内部建立的风险管理体系对风险进行分类管理，实现对不同风险类型贷款主体的贷款利率的差别定价。目前绝大部分小额贷款公司不是依据内部风险管理中的分类不同实现差别定位，更多的是采取基本一致的贷款利率处理，但是放款对象的还款能力、还款意愿及经营实力不同，贷款的风险存在较大差别，小额贷款公司可以根据对所有客户进行风险评判的不同等级，给予中小企业不同的利率定价。
1.4 有利于完善小额贷款机构对贷款人进行风险管理评价的模型
小额贷款公司在对贷款人风险管理评价过程中需要考虑外部信用征信对中小企业整体风险信用状况的影响，小额贷款机构作为中小企业贷款的唯一风险承担者，贷款人风险信用状况用准确的风险等级进行度量，将提高小额贷款机构对贷款人风险管理评价模型的准确度。
1.5 有助于小额贷款公司提高风险管理者的管理能力
小额贷款公司建立自身的风险管理体系将迫使内部风险管理人员提高自身风险管理的能力。目前部分小额贷款公司存在向客户承诺贷款、帐外收取高额利息、短期资金周转的现象，这种行为最后导致内部客户质量发生“劣币驱逐良币”的现象。小额贷款机构通过将自身的风险管理体系的评价结果与实际操作人员风险判断结果进行匹配，迫使内部风险管理人员提高评级的作业质量和结果的公信力。内部风险管理人员工作质量的提高，可以充分弥补小额贷款机构自身风险管理体系的不足。
2 我国小额贷款公司的风险来源
2.1 外部原因
小额贷款机构的信贷风险是指小额贷款机构在经营活动中，因不确定因素的单一或综合影响，使小额贷款机构遭受损失的可能性。小额贷款机构风险的来源是多种多样的，来自于小额贷款机构的外部原因有以下几个主要方面。
（1）自然风险。对于以农业贷款为主的小额贷款机构而言，其主要投向是农村种植业和养殖业，而传统的种植业和养殖业对自然条件的依赖性都很强，抵御自然灾害的能力较弱，一旦所在地区发生自然灾害，大量客户可能同时发生违约，这可能导致小额贷款机构的
破产。
（2）信用风险。信用风险是指因借款人发生违约或借款人信用等级下降，无力按照与小额贷款机构所签的合同条款全部或部分偿还债务，造成贷款逾期、呆滞、呆账等而产生损失的风险。小额贷款是小额贷款机构的主要业务活动。小额贷款的投放要求小额贷款机构对借款人的信用水平作出判断，但这些判断并非总是正确的，而借款人的信用水平也可能会因各种原因而下降，因此小额贷款机构面临的一个主要风险就是贷款对象无力履约的风险。这是小额贷款经营中最直接也是最主要的风险，是导致小额贷款机构亏损甚至倒闭的主要原因。只要小额贷款机构通过实际或默许的契约协议，将其资金借出、承诺借出或以其他形式放出，均产生信用风险。
（3）经济环境风险。从宏观经济环境而言，国家的宏观经济条件、宏观经济政策和金融监管政策等都会形成小额贷款机构风险的源泉。例如，宏观经济中的通货膨胀的高低以及经济周期的不同阶段将对小额贷款机构的信用管理、利率水平及其各项业务产生巨大影响；宏观经济政策会对各个行业具有巨大影响，小额贷款机构投放的产业也不例外，宏观经济政策的变动在引起相关产业变动的同时，也给小额贷款机构带来了风险；金融监管当局的目标与小额贷款机构的目标可能并不一致，相关监管政策也可能成为小额贷款机构风险的一个
来源。
2.2 内部原因
（1）员工风险。小额贷款机构员工的素质对小额贷款的效率、成本以及小额贷款机构的财务状况都有重要影响。员工应该接受过一定的教育和专业培训，最好是既有一定的理论基础又有实际的操作经验，同时，还要求员工有组织能力和创新能力。小额贷款机构的员工应该具有良好的品德，其自身必须是值得信任的，诚实且具有高尚的职业道德，这样才能为客户树立良好信用的榜样。同时，员工对工作和客户的责任感尤为重要，这不仅一定程度上决定着小额贷款的效率，还影响着贷款的风险和成本乃至小额贷款机构的财务状况。
（2）管理风险。管理作为任何一个公司生存、发展的重要课题在小额贷款机构中可能产生两类主要的风险。其一是小额贷款机构管理之初的一些制度性设计缺陷，也会给小额贷款机构的运行带来风险。例如，小额贷款机构普遍采用小组联保机制，虽然它能较好地防范事前的“逆向选择”问题，但小组某一成员违约之后，却存在严重的“道德风险”隐患——既然别人已经违约了，我为什么还要还贷呢？而且，小额贷款机构的贷款在地域和部门分布上比较集中，在没有抵押和担保的情况下，其信贷资产组合面临“协变风险”，可能会出现大量客户同时违约的情况，这可能会导致小额贷款机构的破产。
其二在管理的整个过程中，即便有了完善的制度也有可能出现不规范经营，而这正是小额贷款机构风险的最不可忽视的一个重要
来源。
（3）操作风险。操作风险是指由于小额贷款机构信贷管理系统不完善、管理失误、控制缺失、诈骗或其他一些人为错误而导致信贷资产的损失。操作风险直接与小额贷款机构的信贷管理体制有关，一旦发生，引起的损失可能非常巨大。
最重大的操作风险在于信贷管理内部控制以及公司治理机制的失效。这种失效状态可能因为失误、欺骗、未能及时作出反应而导致小额贷款机构信贷资产受到损失。
事实上，制度风险的存在也是影响小额贷款机构存亡与发展的重要因素，这在中国尤为突出。由于没有合法的身份地位，民间小额贷款机构随时面临着“关门歇业”的可能性。中国的小额贷款虽然发展比较缓慢，但是随着近三年来政策的放宽，机构种类、资金渠道不断丰富，信贷产品、管理模式、监管办法都有所创新，出现了更多的市场竞争。这充分证明了：法律的订立虽然通常滞后于成功的实践，但显而易见的是发展小额信贷和相关法律法规的不断健全完善是同步进行的，法律和实践相互促进、相得益彰，小额贷款实现专业化和规范化的过程也是小额信贷政策法律走向成熟的过程。
3 小额贷款公司的风险管理建议
3.1 树立全面风险管理的理念
建立完善的内部控制制度和有效的风险补偿机制小额贷款公司金融风险的内部控制机制是一种自律行为，规范有效的金融风险内控体系应以合理分工、权力制衡为主要原则。为此小额贷款公司要逐步建立起合理的授权制度、科学的业务制约和监督制度以及规范的岗位管理制度，通过合理授权，要求员工在其权限内承担相应的职责和风险。内部控制制度必须涵盖公司经营管理的各个环节，并应当具有前瞻性，且应随着公司经营战略、经营方针、经营理念等内部环境的变化和国家法律法规、政策制度等外部环境的改变及时进行相应的修改和完善，根据业务的发展增加新的监控内容。
3.2 完善风险管理组织结构，强化风险评估制度
风险评估是内部风险控制系统的基础组成部分，要使控制制度发挥其应有的作用，HF公司必须清楚所面临的风险，并对整个企业的风险进行定性或定量的评估，然后针对风险评估的结果采取相应的控制活动。其实内部控制也就是风险的管理与控制活动，这一系列活动的完成及监控有赖于完善的风险管理组织结构。
3.3 弱化逐利性，加强风险识别及风险应对能力
小贷公司目前高贷款利率以及高额的利润额足够让任何一个实体经营者眼红。部分并不具备出资能力或者日常经营性现金流并不充足的企业，也纷纷成为小贷公司成立发起人。其成立目的就是为了通过小贷公司的商业银行融资，获取利率收益，从而达到其补充自身现金流或空手套白狼的目的。
4 结语
综上所述，风险管理的完善对小额贷款公司的生存发展具有十分重要的作用，所以建立健全风险管理体系对小额贷款公司的发展尤为重要。针对目前绝大部分小额贷款机构缺乏对贷款对象进行风险判断的综合评价体系，主要依靠内部人员的主观判断和外部信息相互参考结合的方法等情况，怎样去建立一个与小额贷款公司实情相符的风险管理体系就会显得尤为重要，所以小额贷款公司需要从实践中常见的风险管理问题着手分析，建立起一个有助于小额贷款长期发展的风险管理制度。
参考文献
[1] 陈莹.我国农户小额信用贷款信用风险控制研究[[D].西南财经大学，2006
今年的经济形势号称“近十年来最严峻”，在这样的经济环境下，企业管理者越来越认识到风险管理的重要性，纷纷咨询专业的咨询公司，寻求风险管理解决方案。然而，很多咨询公司和企业管理者并未深入理解集团公司与单体公司的风险管理区别，所设计的方案与单体公司大同小异，这样是很难解决集团公司特有的风险管理难题的。本文将为您浅析集团公司特有的风险管理难点及解决方案。
一、集团公司特有的风险管理七大难点
集团公司与单体公司在经营管理上有着巨大的区别，其风险管理比单体公司要复杂得多，其难点主要表现在以下方面：
1. 跨层次治理带来风险管理的巨大挑战
集团治理结构极其复杂，集团有集团的董事会和监事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会和监事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，就有越多的成本，风险也就容易被相应地放大。
2. 容易出现总部空心化风险
在中国存在一种怪现象，就是子公司的牛人不愿意到总部工作，因为总部的薪酬体系不够合理，没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高。为什么？子公司的人在相应岗位上，哪怕表面上拿的工资低，最后的职务消费综合下来就可能会比总部高，这就出现一个悖论，优秀的人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司后，他的业务线条、社会关系和专业能力断带了，怎么去补偿他是一个问题。很多集团公司里都没有相应的补偿（在风险管理中称为风险补偿机制），这样就导致母公司有能力的人往子公司跑，实在跑不下去就辞职，最后剩下一些兢兢业业、能力超强的高管层和能力有待培养的中层组成的一个母公司或者总部。总部的空心化将导致总部能力的缺失，为集团管控之大弊。
3. 母子公司间、子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同
这主要表现为以下三种情况：
其一，由于母公司当初对子公司的扶持和管理不到位，子公司必须自己去开辟江山。子公司自己打客户，自己做市场，自己来搞运作，自己搞关系，母公司对子公司的发展作用不大，在这种情况下，子公司天然与母公司的情感交流少了，母公司就沦为了一个简单的出资人。
其二，在子公司小的时候不去管控，觉得小的时候不用管控，等慢慢大了，诸侯化了，母公司再想把管控线条搭下去，就会非常的困难。子公司也知道，一旦把线条拉下来，可能把一些内部利益破坏掉，而母公司也不注意方法，老是大张旗鼓喊，要把采购集中起来，营销集中起来，所有财务资源集中起来，使得子公司非常害怕，甚至抵触。
其三，各子公司都伸手向母公司要资源，但母公司的发展是有取舍的，难免会厚此薄彼，这就造成了几个子公司之间争夺资源和母子公司之间相互博弈的格局。这样的格局发展下去，会造成子公司间的内部资源竞争，甚至反目成仇，而母公司难以协调。
4. 环节多、速度慢造成的信息传递风险和决策风险
相对单体公司而言，集团公司层级多，部门多，这样导致信息的传递和决策速度更慢，信息传递的准确度更低，多部门、多子公司构成不同的利益团体的可能性也会更大，相互博弈造成协调成本增加的风险也会加大，这一系列风险又有交叉放大的可能性。
5. 协同陷阱
集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益，于是不得不进行业务剥离。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们盲目地追求其实并不存在的协同效益而造成的。他们试图把根本不是竞争优势来源的业务或技能联接起来或是实现共享，错误的分析判断或低劣的实施手段是导致失败的主要原因。某些情况，尽管潜在的协同效益是显而易见的，甚至公司上下也都对此形成了共识，但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真正地实现它们，这就是所谓的协同陷阱。
6. 产业组合和外部环境导致风险复杂化
集团公司大多都是跨行业经营，经营的行业经验不会完全相同，甚至会完全不同，这将导致面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱。同时，因为母公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务，往往会面临资源在每个特定的业务被摊薄的风险。
7. 风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求
集团管控体系实施后，因为集团公司内部的联通性，风险就有联通和放大的危险。故而对实施管控的集团来说，风险管理尤为复杂，风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求，需要进行以母公司为主导的涵盖集团总部及子公司的跨层级风控体系运作，同时要求母公司派出足够的专业人员来牵头进行该体系的建设、运作与监督。
二、集团公司风险管理要点
随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大。很多集团公司建立了风控体系但运作不起来，或者重大风险事件仍然无法避免，其重要原因之一就是对上述问题的认识不足，没有将集团管控融入到风控体系中，往往造成企业管控基础不足，从而无法高效运转风控体系。
1.正确认识集团公司的风险特点。
很多企业认为集团公司的风险就是总部的风险加上各子公司风险的总和，这是大错特错的。子公司风险传导到集团层面，常常会交叉放大。比如说，一个集团公司的战略并非各个子公司战略总和，所以集团战略风险也并非简单的各个子公司战略风险总和；再比如，产业链运作的集团公司，各个子公司负责产业链中的不同模块，一个子公司发生了重大风险事件，影响的远不止它本身，还会影响整个产业链，这个风险传导到集团总部，可能导致整个集团的产业链运作瘫痪。
2.明确集团管控在风控体系中的重要性。
鉴于集团公司的风险管理难点，只有在风控体系建设和运作中融合集团管控思想，才能实现集团层面、总部层面、子单元层面风控体系的融合及联动管理，以集团管控体系为基础，强化集团公司由上至下的风险管理能力。
3.正确把握集团管控与风控体系的融合要点。
其一，在风险管理组织中融合。风险管理组织常见的有三道防线，但这是只对公司自身的防线，融入集团管控思想后，可以建立纵向风险管理组织，形成人力资源风险管理条线、财务风险管理条线、资产风险管理条线、生产风险管理条线、营销风险管理、审计风险管理、信息风险管理条线等多个纵向风险管理条线，然后，针对不同风险管理条线界定清晰的权责利关系以及风险监控、报告重点，真正将子公司的风险纳入到整个集团的风控体系。
其二，在风险识别与评估中融合。我们常用的风险识别方法有内外部风险识别法和五大类风险识别法，这对于集团公司是不够的，必须以集团管控视角，识别企业是否存在战略管控风险、人力资源管控风险、财务管控风险、资产管控风险、生产管控风险、营销管控风险、审计管控风险、信息管控风险等，对于这些风险需要进行专项的风险评估。
其三，在预警管理中融合。预警管理是风控体系中最重要的内容之一，在设计预警指标时，不能只考虑集团总部自身的预警指标，还必须设计总部对子公司的监控指标，指标值的预警强度直接反映了总部对不同子公司的管控深度及宽度。
其四，在风险管理制度及流程中融合。风控体系的运作需要建设一套风险管理制度及相应流程，那么在设计风险管理制度及流程中需要明确总部对子公司的风险管理权责及事项，监管要求及重点，工作内容及具体事项等，并体现在相关流程中，例如风险评估流程、风险预警流程、风险应对流程、风险管理报告流程、缺陷整改流程、风险管理考核流程等。
