时间：2023-09-12 17:10:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇差异化风险管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：金融企业 全面风险管理 风险管理组织 差异化管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）16-0087-02
着全球经济化和信息化的不断深入发展，人才、技术、资本、商品等要素的流动日益加快，经济社会中不确定性因素也越来越多，企业面临的风险也越来越复杂，影响了企业目标的实现。吴玉凤（2009）认为，面对这样的环境，要让企业增强面对风险的能力，从而掌握主动权，将风险的影响控制在可接受的范围内，就必须强调全面风险管理。郭保民（2011）提出全面风险管理就是以整个企业为管理对象的综合风险管理。其中心理念是：对整个机构内各层次业务单位、各类风险进行通盘管理。全面风险管理是一个过程，这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业各项活动中，用于识别可能影响企业的潜在事件，以将风险管理控制在企业风险偏好之内，合理地确保企业完成既定目标。为促进国有资产保值增值，国务院印发《中央企业全面风险管理指引》，维持企业持续、健康、稳定发展。
一、新经济常态下金融企业的机遇与挑战
近年来中国经济仍然处在向新常态转换的过程中，其结构、方式和体制的改变逐步推进并显现，也使经济增速面临着较大的压力，信贷资产质量必然将面临更加严峻的挑战。基于以上分析，金融行业和岗位将面对以下机遇和挑战：（1）经济的缓慢复苏使企业扩产缺乏动力，贸易环境的不稳定性会对公司客户产生一定的影响；（2）货币内部供应与影子银行供应的同步趋紧形态将扭转，企业面临的融资方式更加灵活，但准入门槛提高、融资成本增加等问题导致企业的借款风险在近期内难以缓解；（3）随着企业面临的生存环境更加复杂多变，风险发生部位正逐步蔓延和相互交叉感染，使金融集团类型的公司风险管理工作也将面临着更大的挑战；（4）银行近几年来进行的大规模收贷活动作用明显，在基本面回暖的情况下，除去因收贷因素倒闭的企业，一批在强压下生存下来的优质企业将可能提高企业经营质量、盈利能力，我们也将面临更多更优的选择。
二、提升金融企业全面风险管理水平的对策
（一）健全风险管理组织体系，实现全方位、全过程的精细化风险管理
持续推进风险管理体系建设，从优化风险管理环境、提升风险应对能力、完善内部控制、建立风险信息处理与报告机制、进行事后评价等多方面入手，全面提高风险管控能力，实现全方位、全过程的精细化风险管理。重点包括以下几个方面：
1.全面梳理流程。全面梳理现有业务及管理流程，根据当前的业务经营特点和资源配置状况，完善内部控制制度，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责等措施，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。
2.建立内控机制。根据管控要求，树立全员、全程内控理念，建立前、中、后分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径，并抓好精细化管理的落实工作，形成层层落实的工作氛围。
3.强化风险约束。进一步完善监管责任人制度、分层次的贷后监管制度、定期风险预警制度、责任追究制度的建设，从根本上解决保后管理薄弱的问题，提高信贷风险全过程管理水平。
4.提升信息管理。要不断优化信息系统流程管理，提高信息系统对各部门的协同作用，努力将各项制度改进的要求通过流程系统来实现，提升专业化、精细化管理水平。
（二）不断调整优化结构，推进风险的差异化管理
1.优化业务结构，实施融资性和非融资性担保的差异化管理。在业务结构上，根据各类业务的战略定位、政策把握、业务特点、责任承担、风险承受能力等，实施专业化和差异化的风险管理原则，对非融业务设计差异化的流程制度，提高运营效率和管控措施。
2.优化行业结构，坚持“有进有退”的行业选择。紧盯信贷行业政策和市场风险，做好“两高一剩”行业持续性退出，政策调整下的防御性退出，风险客户的及时性退出，节约资本占用的战略性退出。在行业选择上，加大对新兴产业、现代服务业、高新产业集群的支持力度；积极支持利用生活水平改善和消费类相关产业；积极支持现代制造业和依附本地产业集群项下制造企业；严格房地产项目贷款，审慎选择建筑类企业，实行限额管理；暂停钢贸、煤炭贸易和大宗生产物资贸易类企业授信等。
3.优化客户结构，拓宽资源渠道。应积累广泛客户资源，坚持多户、额度适中的原则，通过产品和服务的创新，将市场拓展到全国。打造多层次、多维度的企业客户链，用“互联网+”的思维模式，开创新的客户渠道来源。
4.优化组织结构，提升项目评审质量和风险管理人员素质。强化授信评审工作，对不同信用等级的客户采取不同的授信审批流程和评审方法；加强对高风险授信行业、授信品种和企业集团及关联企业最高授信额度的管理；对重大项目和有特殊要求的项目，进行交叉评估或聘请外部专家“会诊”，实现项目评审的科学化、民主化，减少授信决策失误，从授信项目的源头控制风险。同时，需提升风险管理人员专业素质，加强风险管理队伍建设，以适应公司业务发展的需要。
5.对不同风险等级项目实施差异性风险管理。应把更多的人力、物力投入到高风险项目的管控上，通过差异化的风险管理策略，使风险管理工作更具有针对性，保证有限的信贷资源产生最大效益。
（三）适应经营转型，增强风险管理对业务发展的保障性
风险管理应适应加快经营转型的要求，构建经营转型条件下的风险管理理念、体制机制、方法手段、制度文化，实现各类风险的全面管理、科学管理和有效管理，为业务发展保驾护航。
1.转变观念。在风险管理观念上，风险管理应由控制和防范风险，向经营和管理风险转变，由只注重风险管理，向注重平衡“风险与收益”转变，把握风险和收益的有效平衡。
2.主动管理。强化风险管理为经营转型服务的意识，协助业务发展部门做好对客户需求和效用的分析，通过产品创新、服务创新和管理创新，更好地、主动地满足客户的各类融资需求。
3.加强预判。风险管理部门作为风险管理战略的传导部门和风险管理的协调部门，应从经营转型的高度出发，认真分析业务转型过程中存在的问题，通过制订和前瞻性风险管理政策，及时风险提示和风险预警等方式引导业务发展方向，促进业务稳健发展。
（四）适应外部环境变化，增强对市场风险的抵御能力
加强宏观经济和行业分析研究，了解新特点，把握新趋势，适应新变化，才能把握风险管理的关键，增强风险管理针对性，从而提高对市场风险的抵御能力。加强分析，建立对宏观经济周期变化提前反应机制。加强宏观环境分析、研究，了解经济周期运行规律，建立对宏观经济周期变化提前反应机制有利于规避系统性风险和经济运行周期性风险。及时调整授信政策和信贷结构，加强风险监管。
（五）加强客户尽职调查，强化项目“一户一策”管理方式
在目前金融环境背景下，加强对企业基本情况的审查，合理评估企业信用风险。要充分重视企业基本经营管理能力、财务稳健性及其流动性风险；要摸清企业的关联方关系，判断多样化经营风险和关联性风险；既不能弱化对借款人的实地调查，又要创新风险管理方式；要强化项目“一户一策”管理方式，持续对在保项目“一户一策”方案执行情况进行动态跟踪，确保公司信贷资产质量全年的持续稳定。
（六）以信用风险为核心，积极推进客户对标和风险防控管理
现阶段我们应加快客户“定标”和“对标”管理工作，推进对标管理体系建设，持续修正和完善项目对标管理工作，明确客户的准入和退出标准；逐步尝试开发与公司现阶段业务发展特征相适应的风险预警信息系统，及时提示项目潜在风险；引入行业预警机制，对受经济周期下行冲击较大的特定行业客户全面持续风险排查等。
（七）提升风险信息敏感性，加快风险转化和处置效率
一是确立最大限度减少风险损失的目标，对可能的处置转化进行预期和判断，同时注重声誉风险、操作风险和员工行为风险的防控。二是信用风险发生后，要快速反应，成立专班，制定方案，明确职责，就如何调查收集企业资产、财务信息等方面都要作出具体安排，业务部门和风险管理部门要就企业资产保全和诉讼等工作进行分析和准备。三是落实对企业人员和资金、财产的控制，密切关注企业法定代表人、财务人员、股东或实际控制人的动向；及时查封企业资产，冻结相关账户资金。通过多种渠道和手段获取企业财产信息，既包括实物资产，又包括专利、商标、土地等无形资产；既要查清本地财产，又要摸清企业外地的资产和权益，如股权及其他投资权益。
（八）加强风险管理文化建设，增强全面风险管理意识
公司要自下而上树立科学的风险管理理念和营造浓厚的风险文化。要使遵纪守法、严格执行各项规章制度成为员工的自觉行动，增强自我约束力，夯实风险防范根基。通过不同形式的风险教育和重视业务上的风险评估来培养所有人员对风险的敏感性，时刻警觉，养成按章办事的工作习惯，形成防范风险的安全屏障。抓好全面风险管理理念的传导，不仅公司管理层面要坚持，还要传导给客户经理、审查人员甚至每一位员工，最后要在业务规划、风险控制、绩效考核等方面深入体现，使全面风险管理成为全员的文化氛围，成为公司的经营底蕴，使经营更加卓有成效。
总之，在金融全球化不断推进、金融环境日趋复杂、竞争日趋激烈的今天，全面风险管理对企业发展的重要性，已经被越来越多的金融集团所认识。机遇与挑战继续并存的今天，我们应面对、正视、认识和利用风险，通过全面风险管理带领金融集团继续向前进。Z
参考文献：
20XX年，我将严格按照公司发展规划和相关要求，不断加强学习，强化工作措施，履行岗位职责，完善自我，提升自我，实事求是地参与公司建设，充分发挥和挖掘公司的资源优势和潜力，增强公司凝聚力和竞争力，推进公司健康、持续、快速发展。
一、工作目标
以“各项制度基本完善，业务发展初具规模，经济效益有所提高，服务水平客户认可”为目标。认真履职尽责，正确认识当前公司存在问题和发展前景，带领团队力争把公司打造成一支“坚韧创新型，专业快捷型，凝聚和谐型，稳健诚信型”的融资担保行业一流团队。科学有效地掌握和运用各项规章制度办理业务，防范风险，规范行为，加强业务服务推广，使融资担保客户群体进一步扩大，中间业务（金融咨询、投资咨询）客户群体有所突破，进一步巩固服务对象的忠诚度。
二、工作措施
在具体工作上，我将以推进公司发展为准则，以自我提升，团队提升、业务提升为抓手，认真做到勤学习，提高业务能力。勤动手，坚守工作职责。勤思考，理论联系实际。勤动脑，提升
专业独立性。主要做好以下工作。
一是建强优质高效团队。建立健全完整、科学、有效的组织体系和知识互补型的专业化团队。进一步招贤纳士，引进人才，提高公司核心竞争力。实现管理、经济、信贷、风控、会计、法律、计算机等专业人才合理配备。
二是加强企业文化建设。学习先进的管理理念和方法，全面提升自身和员工素质。积极创建学习型企业，推进企业文化建设，树立创品牌意识，扩大公司在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，抢占和扩充融资担保行业的市场占有份额。
三是扩大市场开发力度。制定强有力的奖惩措施。在开发市场，招商客户的工作中要奋力拓展，勇于创新，制定强有力的奖惩措施，加大落实公司整体战略部署力度。
四是加强风险防控建设。建立被担保企业风险状况初步判断、被担保企业信用等级评估系统、被担保企业反担保措施评估系统、被担保企业授保额度评估系统。确保公司业务安全运营。
担保公司个人工作计划二
20XX年是xx担保公司贯彻集团全面转型变革的关键一年，作为xx资本重要业务板块，无论外部形势还是内部要求都给xx担保公司的风险管理工作提出了更高的挑战和目标。20XX年我们要紧紧围绕集团公司20XX年经营工作思路，进一步完善风险管理体系建设，创新风险管理手段，推动公司业务稳健发展。
一、20XX年风险管理工作简要回顾
20XX年面临国内经济持续波动下行，授信客户各类信用风险呈多发态势，银行及担保公司借贷安全受到前所未有的冲击。面对复杂多样的风险表现形式，xx担保公司通过多种举措不断防控和化解各类风险。一是制定了担保授信政策指引，并动态地为业务定位、布局、创新提供方向指引及指导；二是进一步优化了风险管理部整体架构，突出了技术支撑和管理服务的工作职能；三是开展了两轮项目巡查工作，对所有项目进行细致的风险摸排，并制定了“一户一策”项目管控方案；四是优化了多项操作风险管控流程，重新修订了担保业务合同，制定了在业务中引入强制执行制度的方案，在项目评审会中建立了法务人员独立发表审查意见的制度，法务工作领域不断拓宽，对公司业务经营的支撑服务作用进一步凸现等。通过以上方面的工作，推进了xx担保公司全面风险管理的竞进提质。
二、20XX年风险管理工作思路
20XX年，中国经济在向新常态转换的过程中，其结构、方式和体制的改变逐步推进并显现，导致20XX年经济增速面临着较大的压力，信贷资产质量必然将面临更加严峻的挑战。
20XX年，武汉市围绕着做好新常态下的经济发展、公共服务、市场监管和社会管理工作，在城建攻坚计划、“三旧”改造计划、生态文明建设计划、城市综合管理计划的引导下，在物流建设、金融中心建设、交通建设、生态园区和产业园区为主的项目工程中取得了一定的进展，其后续投资的力度将为武汉市经济发展提供强劲动力，为公司在20XX年更好地服务于武汉客户提供了契机。从公司层面看，集团公司变革转型调整，进一步的资本实力增强都将使xx担保公司的组织架构、管理模式、经营能力方面更加强健。
基于以上分析，20XX年我们将面对以下机遇和挑战：一是20XX年外部经济的缓慢复苏使企业扩产缺乏动力，贸易环境的不稳定性会对公司客户产生一定的影响；二是货币内部供应与影子银行供应的同步趋紧形态将扭转，企业面临的融资方式更加灵活，但准入门槛提高、融资成本增加等问题导致企业的借款风险在近期内难以缓解；三是随着企业面临的生存环境更加复杂多变，风险发生部位正逐步蔓延和相互交叉感染，使担保公司的风险管理工作也将面临着更大的挑战；四是银行于20XX年进行的大规模收贷活动作用明显，在基本面回暖的情况下，除去因收贷因素倒闭的企业，一批在强压下生存下来的优质企业将可能提高企业经营质量、盈利能力，担保公司也将面临更多更优的选择。
因此，倾向政策的冲击仍存留在信贷市场中，实体经济与信贷市场面临着更复杂的局面，我们只有提升全面风险控制与管理能力，方能稳步发展。
20XX年，xx担保公司风险管理工作思路是：密切关注宏观经济政策、市场行情的变化，顺应经济的运行规律，做到因势而谋、应势而动、顺势而为，进一步“优化结构、精细管理、坚持全方位、全过程全面主动的风险管理”，为公司经营转型下的业务发展提供差异化、前瞻性和保障。
优化结构，就是要优化业务结构，提升非融业务及低风险业务占比，实施差异化管理；优化行业结构，坚持“有进有退”，进退有序；优化客户结构，不断降低单户担保额，降低集团性质的担保余额，扩大客户基数；优化组织结构，提升评审会质量和风险管理人员的素质。
精细管理，就是要加强保前、保中、保后的履职管理，不仅要形式上合规，更要重实质风险的防控，要将精细管理浸润到公司的经营理念之中，贯彻于经营和管理的各个环节，落实到每位员工。
三、主要工作举措
（一）健全风险管理组织体系，实现全方位、全过程的精细化风险管理
在20XX年风险管理工作中，xx担保公司要持续推进风险管
理体系建设，从优化风险管理环境、提升风险应对能力、完善内部控制、建立风险信息处理与报告机制、进行后评价等多方面入手，全面提高风险管控能力，实现全方位、全过程的精细化风险管理。重点做好以下几个方面的工作：
1、全面梳理流程。20XX年xx担保公司风险管理部门将独立承担担保板块的风险管理工作，不再与集团的风险管理交叉，因此要全面梳理现有业务及管理流程，根据当前的业务经营特点和资源配臵状况，完善内部控制制度，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责等措施，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。
2、建立内控机制。根据集团的管控要求，树立全员、全程内控理念，建立前、中、台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径，并抓好精细化管理的落实工作，形成层层落实的工作氛围。
3、强化风险约束。进一步完善保后管户主责任人制度、分层次的贷后监管制度、定期风险预警制度、责任追究制度的建设，从根本上解决保后管理薄弱的问题，提高信贷风险全过程管理水平。
4、提升信息管理。要不断优化信息系统流程管理，提高信息系统对各部门的协同作用，努力将各项制度改进的要求通过流程系统来实现，提升专业化、精细化管理水平。
（二）不断调整优化结构，推进风险的差异化管理
1、优化业务结构，实施融资性和非融资性担保的差异化管理。在20XX年业务结构上，应提高非融业务占比，将非融业务规模占比由目前的19%提升至 %，力争业务规模突破亿元。同时，要根据各类担保业务的战略定位、政策把握、业务特点、责任承担、风险承受能力等，实施专业化和差异化的风险管理原则，对非融业务设计差异化的流程制度，提高运营效率和管控措施。
2、优化行业结构，坚持“有进有退”的行业选择。20XX年要紧盯信贷行业政策和市场风险，做好“两高一剩“行业持续性退出，政策调整下的防御性退出，风险客户的及时性退出，节约资本占用的战略性退出。在20XX年行业选择上，应对加大对新兴产业、现代服务业、高新产业集群的支持力度；积极支持利用生活水平改善和消费类相关产业；积极支持现代制造业和依附本地产业集群项下制造企业；严格房地产项目借贷，审慎择选建筑类企业，实行限额管理；暂停钢贸、煤炭贸易和大宗生产物资贸易类企业授信等。
关键词：商业银行；定价策略
中图分类号：F832.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
在中国金融市场利率市场化不断深化过程中，商业银行必须根据自身市场环境、基础条件、自身优势等寻找有利的市场定位并据此形成有效的营销策略，才能形成竞争优势推动市场营销取得成效，在细分市场获得空间，从而在竞争环境中凸现经营成果。定价策略是营销策略中最为重要的策略之一，商业银行根据自身市场定位、风险偏好、产品差异化形成不同的定价机制，形成细分市场的价格优势，对于国内商业银行显得尤为重要。笔者希望通过对利率市场化趋势下商业银行根据自身定位形成价格的一些策略进行初步的探讨。
一、利率市场化趋势和对商业银行的影响
长期以来，由于一直以来对商业银行存贷款利率限价机制，造成国内商业银行对价格敏感程度较低，只要资产规模增长往往意味获得相应的利差收益，造成商业银行自身定位和定价策略上缺乏各自特色和优势，大中小银行在同样的市场上追逐同样的客户群体，并以同质化的产品和无竞争性的价格为客户提供金融产品和服务，以致各家商业银行的营销体系和考核体系均以不断追求市场占有率和规模为目标导向，基于市场营销管理的产品定价策略相对比较粗放。
《金融业发展和改革“十二五”规划》明确提出，“十二五”期间要着力深化金融关键领域的改革，稳步推进利率市场化改革，推进利率市场化改革是我国金融业改革发展的必然选择和必由之路。此后利率市场化的改革逐步进入渐进推进的过程。
首先，逐步完善货币市场，扩大货币市场的交易规模，通过逐步扩大投资者参与度，促进债券市场、拆借市场和票据市场的发展，促进利率定价机制形成，通过衍生品交易和产品创新，包括利率掉期、利率远期、信用风险缓释工具等形成和发展，促进银行业金融机构的定价风险管理机制的形成；货币市场的发展促进利率市场化也反过来通过利率市场透明促进风险的监控管理。
其次，放开存贷款利率的浮动区间。2012年6月8日起，央行将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍、贷款利率浮动区间的下限调整为基准利率的0.8倍。这是我国银行业人民币存款利率首次允许上浮，也是8年来我国银行业贷款利率下浮幅度首度扩大。
再次，逐步差异化确定不同类型银行的存款准备金率等措施促进利率市场化。
第四，商业银行利率市场化的实际运作体现出从实际执行看，除了五大国有银行外活期存款全部上浮到顶，全部银行一年内定期存款均执行上浮，中小银行多数上浮到顶，而对于一年以上定期存款的利率多数银行均维持基准而未上浮。利率市场化体现为从流动性低到流动性高资产负债的逐步传递过程。
利率市场化之后，银行间“争存揽储”加剧将导致存款利率上升，而贷款利率的自由浮动将降低银行在贷款市场的议价能力，较高的贷款利率也难以维持，存贷款利差不可避免地将收窄。台湾的历史经验已经证明了这一点，20世纪80年代前期，台湾本地银行平均利差在3.11%左右，进入21世纪以后，台湾本地银行利差直线收窄，2011年的名义利差仅为1.41%左右。对于利息收入占比80%以上的中国银行业来说，其未来的盈利能力面临重大考验。
此外，利率市场化更对银行的利率风险管理能力提出较高要求。2013年5-6月份市场流动性骤然紧张，中央银行采取容忍的态度，市场极度紧张的情况下，不断暴露商业银行出现短时违约的风险，6月20日市场隔夜回购利率最高触到30%，多数银行市场风险敞口扩大，利差水平急剧降低，甚至出现较大亏损。中央银行正在通过市场教育商业银行采取更加稳健的流动性和价格风险管理策略。在市场收紧的情况下，往往较敏感的短期利率比长期利率更快上升，而资产负债重新定价有时间差异，短期负债利率已经调整，与之相对应的长期贷款利率却还没有调整，将加大期限错配风险。未来市场利率变动将可能更加频繁，而银行较大的杠杆和久期缺口将造成利率风险的叠加。
更值得关注的是，在利率升降频繁、各行利率差异化的情况下，银行客户会频繁地根据自己的意愿和利益调整存款和借款的期限，对银行利率风险管理带来更大挑战。
二、商业银行定价机制考虑因素
银行定价策略是指银行在充分考虑影响各类产品定价的内外部因素的基础上，为达到银行预定的定价目标而采取的价格策略。商业银行资产负债定价形成机制考虑多方面的因素：
首先，考虑内部制约因素，包括成本、风险、资本耗用、回报期望，内部制约因素是定价必需考虑的基础。商业银行要制订科学合理的定价策略，就要求具备有效的各类成本在区域、机构、产品、客户等的归集和核算，对风险资本耗用和风险成本因素的分析和归集，对资本收益和资产收益等目标的分解等。
其次，在上述因素基础上，商业银行市场定价策略还必需特别注重考虑业务规模、市场占有率和规模效益等因素。在建立市场定位和目标的基础上形成有效的市场策略。要求银行根据市场结构、市场供求、客户心理及市场竞争状况等因素做出判断与选择，而且对一个产品按照生命周期管理的原则，确定短期、中期和长期的定价策略，以确保在内部制约因素条件下实现与竞争对手的差异化定价模式和一定期间分阶段的差异化定价模式来综合实现银行经营目标。价格策略选择是否恰当，是影响银行实现其定价目标的重要因素。
因此在定价策略上必须考虑下面的几个因素：
1.在成本收益定价原则的基础上，考虑短中长期的发展战略和方向，进行成本收益目标调整定价。
2.产品及其价格市场接受程度，要考虑一个细分市场的接受程度，可以形成一定的销售规模。
3.产品和定价与其它银行产品有突出或者明显的差异性，定价已经考虑差异化产品设计的溢价。
4.定价可以考虑通过进一步的分类，例如区域、对象等进行一类产品的再变异，适应更加具体的市场，从而有利于营销策略安排。
三、商业银行定价策略思考
1.存款业务定价
存款业务形成有竞争力的市场定价，就必需能动态推进负债业务的结构优化和成本控制。对于国有大银行的角度而言存款规模大，客户基础扎实，存款成本较低，存款稳定性高；而中小商业银行网点优势不突出，存款流动性大，定期存款或者高成本存款较多。因此中小商业银行负债定价上的挑战会远远大于大型商业银行，一方面要有市场竞争力，而另一方面成本提高，利差收窄或者风险加大，造成中小银行的经营压力。
在此情况下，存款定价首先应该考虑形成差异化的产品竞争力，从而降低存款成本，因此必须多元化负债结构，个性化设计负债产品方案，在某些行业或者某些供应链条上形成独特优势的服务和产品，形成有竞争力的复杂产品设计方案；其次，在负债产品方面，形成不同资金来源、不同细分市场客户、不同期限结构的定价管理，把来源和运用按照期限、对象、产品等有机联系起来，对应形成利差定价。从中小商业银行而言，市场定位越清晰，产品定价就越可能有较强的在细分市场上的竞争力。
2.贷款业务定价
理论上说资产价格公式为：资产价格=资金成本价格+资本成本+风险对价+经营费用成本+回报率。其组成中：
（1）资金成本应该考虑不同资金来源结构形成的可分解对应价格，有效组合资金和优化成本；如果把全部资金笼统进行归集，可能造成市场定位的模糊，无法形成差异化和针对性的定价。
（2）资本耗用主要是按照巴塞尔III的要求，规范考虑不同风险资产的资本消耗，对于资本的消耗应该考虑资本占用成本。目前不少商业银行采用了EVA和Roca等模型进行资本耗用的定价。
（3）风险对价应该考虑信用风险、市场风险和操作风险的对价，对于信用风险需要根据风险偏好和违约率数据进行测算；市场风险应充分考虑久期缺口和利率敏感性缺口因素，考虑容忍度下的敏感性条件变化形成的风险；操作风险根据巴塞尔资本协议的要求进行度量。
（4）对于经营费用应该根据业务品种和风险进行分配，形成一定的分配模型。
（5）资产回报率和资本回报率应该根据银行战略定位和年度预算，确定收益要求在不同业务品种上进行合理分配。
在上述成本和收益定价法的基础上，更重要的是根据银行战略定位，考虑定价的市场接受度以及市场成效目标。根据自身定位，考虑在一定市场上领导者、挑战者、跟随者或者拾遗补缺者的定位安排定价，并考虑对手可能采取的定价策略，提前考虑定价的灵活性、延续性、期间性和跳跃性的预案措施，以应对市场情况变化。为此：
首先，应该针对不同的资金来源和不同细分市场，又针对性开发和设计产品，根据产品市场目标确定定价。
关键词：农村合作金融机构；战略管理
中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1006-1428(2009)09―0090-03
一、农村合作金融机构战略管理的必要性
(一)加强战略管理，是转变经营管理观念的需要
目前农村合作金融机构的劣势主要体现在：一是公司治理不完善，资本补充机制缺乏，内部控制和风险管理薄弱，总体防范风险能力弱；二是市场定位不明晰，业务特色不明显，缺乏战略规划，业务发展追随大银行，自身优势未能充分体现；三是规模偏小，产品创新和开发能力、人才储备都不足，机构整体功能和服务手段明显不强。因此有必要转变管理机制。战略管理就是在新形势下提高农村合作金融机构经营管理水平的重要方面。
(二)加强战略管理是提高竞争能力的需要
随着金融市场的不断开放，城市市场激烈的抢夺和挤压，农村金融市场竞争越演越烈，农行、邮储、股份制商业银行等纷纷瞄准农村金融市场这块蛋糕，农村合作金融机构的经营空间和方式面临巨大冲击。其原有在产权安排、机制运行、机构设置等方面经营优势也正在削弱。因此，为提高竞争能力，需要树立市场观念，了解农村金融市场需求，找准市场定位，确定发展战略；要开展金融创新，做好市场营销，需要制定合理的营销战略；要提高服务水平和科技水平。需要有服务战略和科技战略的配合。所以，提高农村合作金融机构竞争能力需要有战略管理的坚强支撑。
二、农村合作金融机构战略管理的流程模式
一个规范、完整的农村合作金融机构战略管理流程主要包括战略分析、战略制定、战略实施和战略控制四个部分。
(一)农村合作金融机构战略的分析
农村合作金融机构战略分析。主要体现在对外部环境和内部资源能力分析两个方面。外部环境分析宏观方面主要表现在对经济、政治、法律、人口、社会文化和技术等因素进行分析；微观方面主要是指对客户的需求和偏好、金融市场的潜在进人者、竞争对手以及客户心目中的形象等进行分析研究。内部资源能力分析内容包括对经营宗旨、资产负债和损益情况的分析、员工素质分析、管理水平和技术水平分析、营销战略分析。
(二)农村合作金融机构战略的决策
农村合作金融机构战略目标选择要遵循如下思路和方向：
1、积极配合型的战略目标选择。农村合作金融机构的经营宗旨是为“三农”服务，所以，积极配合国家和地方政府的经济政策和发展战略可以更好地发挥农村合作金融机构的作用。如以支持农业基础设施建设，支持传统农业向高效农业的发展，支持农产品基地建设，发展生态农业、观光农业，促进农业结构向纵深发展为目标，又如积极支持规模企业和高新科技产业，加大第三产业的信贷投入，大力支持城乡基础设施建设等。
2、市场导向型的战略目标选择。根据农村金融市场变化确定战略目标，以农村金融需求为主要依据。分为现时市场需求导向和未来市场需求导向。在立足于现时市场需求基础上，关注和适应未来的市场需求，争取更大的市场发展空间。
3、竞争导向型战略目标选择。根据在市场上的竞争地位，可以选择市场领导型战略、市场挑战型战略、市场追随型战略和市场补充型战略。但忌讳战略趋同，这样容易引起恶性竞争。
4、资源优势型战略选择。在综合分析的基础上。充分利用内外各种优势资源，可以是产品创新、优质服务、人才培养、科技发展等内部资源优势战略。也可以选择利用当地产业优势、资源优势、地域优势等外部资源优势战略。
(三)农村合作金融机构战略的实施
农村合作金融机构必须把战略真正落实为各种具体的经营管理活动，并使这些活动分步骤、有计划、有序地进行，必须把战略目标和实现该目标的各种措施分解，整个战略的实施过程都要按照战略的进程逐步向战略目标迈进。同时，要形成和健全良好的激励和约束机制，充分发挥全体员工的主动性和创造性，保证战略的严肃、有效。总的来说，农村合作金融机构必须要明确责任，逐级落实，保证战略在机构各年度的经营管理活动中得到真正实施。
(四)农村合作金融机构战略的控制
一是对战略实施情况进行密切跟踪和监视，不断分析银行内外环境变化对战略实施的影响。二是通过一些质或量的评价指标，检查战略运行结果，以市场份额增长率、不良资产率、资产利润率、收入费用等指标来监测战略的实施效果。三是把战略实施的实际情况与其对应的方案、标准进行比较，发现偏差。四是采取纠正措施，对战略进行及时的修改和调整，以适应农村合作金融机构正确发展的需要。
三、农村合作金融机构的战略选择
(一)农村合作金融机构的战略市场定位
1、立足“三农”，拓展社区。农村合作金融机构产生、发展、壮大于农村，有着与“三农”密不可分的鱼水关系，与地方经济建立了良性互动的双赢关系，更能得到当地政府的支持、农村和社区的认同。只有加强与地方政府的联系、沟通，保持业务政策与地方经济发展方向一致，才能把握地方经济的脉搏，寻找业务新的增长点。随着城镇集聚功能的增强，新市镇建设步伐的加快，社区新兴市场发展迅猛，由于地缘性优势，农村合作金融机构较之其他银行更贴近社区，对社区更具亲和力，广泛的信息交流和沟通，能更好地解决信息不对问题；同时，社区企业和个人不断产生新的金融需求，为金融产品功能的扩展、延伸，金融产品附加值的增加创造条件，通过产品和服务的创新，实施差异化战略，必将提高业务质量和市场影响力。
2、服务中小企业。农村合作金融机构与客户联系密切、熟悉客户资信与经营状况，较其他银行相比，能以较低的交易成本达到有效避免“信息不对称”引起的信用风险和道德风险，可以充分保障放贷资金的安全性和提供服务的效率。同时，由于决策机制灵活，更能符合中小企业的融资需要。
(二)战略选择及战略举措
1、差异化战略。
差异化战略，是农村合作金融机构创造和维持竞争优势的重要手段，具体表现为目标客户差异化、重点产品差异化、服务渠道差异化、资源投入差异化和运作机制差异化。对客户的差异化服务不仅体现在直接的接待服务上，更重要的在金融工具、资金价格、服务收费等更多的方面。农村合作金融机构要根据一级法人机构、地缘优势突出、运行机制灵活、决策效率高的特点，充分发挥在三农、社区、中小企业等领域的业务专长，并集中主要资源进行全方位“轰炸”，确立农村市场的绝对优势地位，通过差异化战略的实施最大限度地提高农村合作金融机构的管理效率和发展质量。
2、品牌战略。
(1)以优质奠定品牌价值。一是提升运行质量，既
要注重资产业务的质量，又要提高负债业务的增值能力；二是提升服务质量，以客户为中心，以市场为导向，提高服务效率。
(2)以自主创新打造品牌优势。实施品牌战略，自主创新是关键。创新特色产品，突出特色服务。要创新适应各类经济主体的金融服务产品，满足不同发展阶段的金融服务需求，做细、做精、做专，形成具有明显的服务特色，从而激发起新的需求，创造出新的客户，拓展新的市场。特别是在业务经营的政策和流程设计上要确保特色。增强竞争能力。
(3)以有效营销宣传扩大品牌影响。一是加大设施改造力度，建成众多适合城乡居民、小企业金融服务需求的精品网点，树立起品牌。二是要通过积极的市场营销，使客户充分了解服务内容、渠道和手段，更好地享受产品和服务，满足其个性化需求，从而有效扩大品牌影响力。三是通过大型宣传活动，借助和发挥电视、报纸等媒体作用，深入宣传农村合作金融机构改革的目的、意义和主要内容。以及农村信用社在支持地方经济发展中的巨大作用，使更多的人认识、了解农村合作金融机构的发展。
3、组织再造战略。
(1)完善公司治理结构，重点是从理(董)事会成员结构着手，增加业务相关的资深专业化人士，提高决策科学性和有效性。
(2)整合资源，发挥网点的服务主渠道作用。实施服务战略转型，从临柜服务模式向销售服务转型，建立“以客户为中心，实施客户分层，重点发展维护中高端客户”的营销服务型模式；加强资源整合，实施机构网点扩权强势政策，增强营销人员及前台的市场营销功能和能力，根据不同的客户群体设置，实现营销的专业化、一体化和个性化。
(3)以利润为中心，实现集约化管理。一是要推行管理会计体系，公正评价业绩，提高成本控制能力，为经营管理决策提供信息支持。二是要集中处理后台，对后台处理中心进行专业化设置，以充分利用资源、提高效率和强化控制。三是扩大网点的市场营销触角，通过业务流程优化改造、人员岗位优化配置、产品服务功能提升，形成集约化的经营格局。四是缩小管理半径，缩短管理链条，实行扁平化管理。
四、加强农村合作金融机构战略管理的建议
(一)在战略管理体系上应更注重系统性和整体性
1、加强战略管理组织体系建设。首先，要根据战略层次的不同，划分理事会和经营管理层的决策边界，建立科学的决策程序和决策责任制。其次，要组建战略发展部门，强化其战略分析和评估职能，切实发挥决策参谋作用，并对银行各部门的发展方案做出独立的第三方评估。再次，要明确战略控制的组织部门，对战略执行的情况和结果进行检查和监督。
2、制定可操作性的战略计划。必须在总体发展战略框架下，制定具有可操作性的各项分战略、阶段性发展计划和年度发展计划。并确定为了实现战略目标而需要采取的重点发展措施。
3、强化对战略执行的管理。战略执行是战略管理的核心环节。银行必须通过不断加强制度建设和完善业绩考核体系，明确理事会、经营管理层、各分支机构、职能部门在战略执行过程中的作用和职责，明确重点、层层推进。贯彻执行发展战略，不断提高战略执行的有效性。
4、强化战略控制。战略控制和实施是同时进行的，目的是保证战略实施的进程和结果符合战略方案的预期。应对战略实施情况进行密切跟踪和监视，不断分析内外部环境变化的影响。通过市场份额增长率、不良资产率、资产利润率等评价指标来检查战略的运行效果，并和标准的方案进行比较，找出偏差，再采取必要措施对偏差进行纠正。
(二)在战略管理理念上应更注重持续性和长期性
1、盈利水平长期稳定增长理念。首先要考虑风险调整后的盈利水平；其次盈利能力须建立在合规基础上。
哈尔滨银行电子银行业务发展愿景
在全行总体架构下，根据电子银行业务发展特点和实际，进一步理顺和明晰电子银行业务条线管理流程，制订完善各类制度和办法，最终实现电子银行业务条线管理目标：以构建电子银行业务管理体系、电子银行营销服务体系和电子银行产品管理体系为主线，全面理顺各级行电子银行业务管理职能和岗位要求。通过业务条线管理目标的实现，夯实电子银行业务发展基础，进一步提升业务发展速度和质量，最终实现电子银行发展战略目标：通过建立高效稳定的业务系统处理平台和业务管理平台，提升电子银行业务替代率和贡献度，将哈尔滨银行电子银行打造成为业务功能完善、风险控制有效、市场口碑良好和营销与服务强大的具有鲜明特色的国内一流电子银行。
主要工作举措
1.建立电子银行业务管理体系，保障业务健康快速发展
电子银行业务作为哈尔滨银行的一项新兴业务，业务开办涉及人员、系统、法规等多个方面，任何环节出现问题都可能阻碍电子银行业务的开展。电子银行业务管理体系即制订规则、规范流程、防范风险，保持业务发展的良好环境，保证业务顺利展开。此体系由制度建设和风险管理两部分构成。
（1）制度建设
制度是传达管理要求、规范业务操作的主要手段，电子银行业务制度是各行规范开展电子银行业务的基础和依据。一是要在对各类单项制度和办法梳理的基础上，完成制度的整合工作，达到涉及业务办理的人员分工明确、业务处理流程高效合理、风险控制有效的目的。二是完善制度培训机制，通过对各级电子银行业务管理人员和操作人员的制度培训，使员工准确理解和正确执行管理要求，夯实制度执行基础。三是完善制度检查监督机制，通过分层次检查，进一步提高制度执行力。
（2）风险管理
电子银行业务具备信息技术应用与客户自助服务的明显特征，电子银行业务运行、办理和客户自助操作等环节都可能存在风险，风险管理是电子银行业务持续健康发展的有力保障。一是建立风险管理机制，明确风险管理的职责和规则，强化部门合作，分层管控风险。二是加强风险管理培训，提高各级机构电子银行业务人员的风险意识，自觉防范风险。三是加强电子银行业务风险教育，提高客户的自我保护意识。四是与科技部门沟通，开发适合电子银行业务发展的监控管理系统，重点监控系统的反应时间、稳定性、可靠性等核心指标，做好业务运行系统的监测和分析工作。五是建立电子银行业务应急处理机制，提高处理效率。
2.建立电子银行营销服务体系，全面提升核心竞争力
营销和服务是电子银行业务面向客户的主要内容，建立高效的营销服务体系，是全面提升电子银行市场竞争力的重要手段。此体系由市场营销管理和服务支持两部分组成。
（1）市场营销管理
电子银行业务市场营销是商业银行营销活动的重要组成。电子银行虚拟化和业务综合化的特点，进一步拓宽了电子银行业务营销渠道和模式的多样性。一是建立以客户为中心的营销管理机制。以全行统一的客户分层管理为基础，明确各级机构的营销和管理职责，规范网点、客户经理、呼叫中心、门户网站等不同营销模式中的联动要求，提高整体营销效率。二是强化多种营销模式的推动作用。通过不同形式的组合营销和联合营销，挖掘各类特定客户群的综合贡献度，实现客户资源价值的最大化。三是强化差异化营销策略的应用。以客户贡献度、客户影响力和重点业务促销需要为基础，通过产品差异化、价格差异化、服务差异化的合理应用，提高优质客户的电子银行产品覆盖率，改善客户结构。
（2）服务支持
贯彻“以客户为中心”的理念，建立健全服务支持体系，统一服务流程。依据客户分级服务原则，制订不同层级客户的服务标准和流程，同时加强客户服务管理和考核。
3.建立电子银行产品管理体系，提高产品影响力
围绕多渠道整合、产品精细化策略，积极应用新技术，加快产品创新和应用推广步伐，打造卓越的产品体系。一是建立电子银行产品管理机制。规范产品业务需求、立项审批、系统开发测试、市场推广、售后服务等产品开发管理环节的处理流程，明确各级机构在产品开发管理流程中的职责，全面提升产品质量与推广效果。二是加强版本与产品化管理。建立电子银行系统版本管理和产品目录管理体系，建立完善的产品化工作标准流程和规范，严格执行版本测试和投产标准，有效控制差错率，稳步提升质量。三是建立电子银行产品创新机制。以业务整合创新和新技术应用创新为主线，以产品市场影响力和业务贡献度为标准，全面规范产品创新管理流程和等级界定，激励创新，实现电子银行业务的个性化和特色化。
【关键词】利率市场化 中小银行 影响 对策
利率市场化就是国家对于存贷款利率放松上下限，让银行根据实际情况进行存贷款利率的定价。2012年6月8日和7月6日，人民银行连续两次下调金融机构人民币存贷款基准利率，扩大人民币存贷款利率浮动区间，标志着我国利率市场化改革进入核心阶段。同时，此次降息后，一年期存款利率由现行的3.5%下调至3.25%，一年期贷款利率由现行的6.56%下调至6.31%。经计算，此次调整前后银行息差将减小三成多，这将直接冲击银行业的利润。目前，贷款的利率在逐步放开，主要规定了下限，而存款利率主要规定了上限。
一、利率市场化是金融体制改革的切入点
2012年12月2日，第七届21世纪亚洲金融年会在北京召开，论坛主题为“实体经济改革下的银行角色”。
传统的利率管制环境下，银行业对管制性利差依赖性较大，不仅损害了存款人利益，也提高了企业的融资和借贷成本。而民间市场利率与管制利率的价差，还导致地下金融泛滥，潜伏着非常大的经济金融风险。因此，由市场资金供求决定各种利率水平的市场利率体系，才是促进中国经济金融转型的根本之道。
党的十报告中提出“深化金融体制改革”，其中提到的利率市场化、人民币国际化就是两个重要的金融体制改革突破口。目前的金融体制在相当程度上是为了满足过去集中资源办大事的粗放式经济增长方式。而在未来经济发展方式转变后，金融体制的功能也应随之变化，应该更加市场化、更加开放。宏观调控措施中一系列体制变革，都需要通过利率市场化和资本项目可兑换等作为推进的主要突破口，由此带动金融体制的转变，从而实现金融体制的功能转变。
国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌用六个字概括了金融改革的方向：企业、市场、调控。金融改革要以利率市场化为切入点，金融改革的目标就是形成一个满足实体经济崛起的繁荣的金融市场，把金融机构变成真正的金融企业。
二、利率市场化对中小商业银行的影响
利率市场化改革将深刻改变商业银行的生存环境，传统盈利模式和经营方式必将发生剧烈改变。利率市场化会直接挤压银行的利差空间，而这正是商业银行以往赖以生存的法宝。
（一）“争存揽储”加剧
利率市场化之后，银行间“争存揽储”加剧将导致存款利率有上升压力，而贷款利率的自由浮动将降低银行在贷款市场的议价能力，较高的贷款利率也难以维持，存贷款利差不可避免地将收窄。而对于目前大部分依靠息差收入的中国银行业来说，这必然导致大部分银行的困境。具备坚实客户基础、创新能力强的银行将在改革中受益，大银行相比中小银行而言受到的冲击要小。
（二）风险管理难度加大
存款竞争加剧，投资者可选择的资产管理方式越来越多，资金的跨市场、跨银行流动将越来越频繁，相应的资金成本上升、利差缩小成为趋势，导致资金组织工作特别是一般性存款组织工作难度加大，市场竞争愈加激烈，流动性风险愈加扩大。
1.利率风险
利率的变动可能给中小商业银行带来成本收益的变动，资产流动性的变动以及金融系统性风险的波动甚至直接影响银行自身的稳健经营。同时，在利率升降频繁、各行利率差异化的情况下，银行客户会频繁地根据自己的意愿和利益调整存款和借款的期限，这对银行利率风险管理带来更大挑战。因此，为更好应对利率市场化改革，商业银行必须加快转型步伐，提升定价能力及风险管理水平。
2.信用风险
利率市场化过程中对资产价格泡沫的推动，以及商业银行资产负债表的改变，使商业银行积累了一定的信用风险，同时也使整个经济积累了很多的系统性风险。商业银行防范信用风险的过程也就是我们整个经济防范系统性风险的过程。
3.流动性风险
错配是商业银行重要的收益来源，短期的负债配以长期的资产，收益可以提高，但是流动性风险却极其明显，流动性风险将决定一家银行利率风险和信用风险。
三、中小商业银行的应对措施
由市场来决定资金的价格，给商业银行许多自由和操作空间。这将对商业银行的经营业务产生重大影响。但是，对于中小商业银行而言，由于自有资金不多，吸储能力不强，短期内这将会给它们的经营带来一定冲击。但是，利率市场化也会给那些法人治理结构好、经营管理能力优和企业信誉佳的中小商业银行带来前所未有的发展机遇。因此，利率市场化是一个契机，它将导致银行业加快盈利模式调整。
（一）战略转型
1.调整业务结构，重视零售业务发展
利率市场化将导致公司业务利差明显缩减，资产业务将向拥有较强的风险定价权的方向倾斜，信用卡、消费信贷、贸易融资和中小企业贷款作为银行开展资产业务的重点方向，不断提升零售业务的利润贡献率。零售业务将以其资本节约、风险分散、综合盈利高、成长性好、稳定性强的特点成为维持银行利润的重要支点，所以，“无零售不稳”是市场化环境下银行业发展的基本规律。
2.调整收入结构，提升中间收入占比
利率市场化使利差收入减少，必须依靠非息收入增长进行替代。托管、、咨询、现金管理等业务不仅基本不占用资本，而且有很强的客户粘性，带来较高的综合收益。中小银行可在积极拓展代收、代付等业务的同时，充分利用商业银行市场主体资格，积极为其他金融机构提供发行债券、银证转账、保险、基金托管、代客理财、资产管理、财务顾问、投资咨询等，提高中间业务收入，积极主动地开发低风险、高收益的中间业务新品种，以此大幅度提升银行的盈利能力。
3.调整客户结构，差异化特色化发展
利率市场化条件下，银行利差不断收窄，迫切需要银行进一步明晰客户定位，集中资源适应并满足目标客户的需求，调整客户结构，吸引更多的民营、外资企业客户，追求客户结构多元化。不同规模实力的银行应根据市场选择不同的客户结构，差异化、特色化发展。
4.选择扩张路径，兼并收购
当前国内银行扩张的时间和投资成本都很高，利率市场化给竞争力强的银行提供了很好的扩张机会，兼并收购可能成为国内银行扩张的重要途径。
（二）管理提升
1.提高管理效率
利率市场化有助于银行强化全面成本管理，抓量化、算细账。银行必须要加强投入产出分析，准确核算每个产品、每笔贷款、每项业务的资金成本、资本成本、管理成本和风险成本，科学核算各条线和产品的经营成本和盈利能力。这将有助于银行提高精细化管理水平，提高资金和资本的使用效率和效益，提高成本资金的运用能力、存贷款定价管理能力、经济资本管理能力。
2. 提高营销效率
提高营销效率，不仅需要加强客户数据挖掘，精准营销，更需要引进和运用客户之声，形成科学、系统的客户需求量化管理，真正建立以客户为中心的产品研发、销售体系。
3.提高绩效管理
加强银行战略实施的引导和监控，提高执行力，从单一绩效考评向完整有效的绩效管理转变，建立“流程清晰，结构合理，设置科学”的分类分层的部门、岗位体系，明确每个部门和岗位的责权利以及工作流程、风险控制等，实现成本、收益的精益管理，满足经营和管理活动的最优投入产出要求，有效控制经营成本和管理成本，使科学、精准的成本收益分析和产品服务定价成为现实，提高管理绩效。
（三）定价机制
利率市场化后，由于利率的弹性和灵活性增强，银行需要针对不同产品的特点、资金成本、客户价值等进行自主定价。在定价管理机制上，将根据不同产品的成本情况、不同客户的信用差别、同业竞争程度以及目标利润水平等因素综合确定。在定价策略方面，采取差异化定价策略，即实行客户差别定价、服务差别定价、区域差别定价等。具体而言，产品定价必须尽力保持在盈亏平衡点之上，必须综合考虑客户、产品给银行带来的综合收益和分摊成本，必须加强金融新产品的研发协调、搞好金融新产品的定价。
1.存款利率确定
存款定价要考虑期限结构。在存款利率确定上，银行应深入分析资金的供需状况和资金成本，包括货币市场的流动性变化和债券收益率的变化，根据期限结构确定合理的存款利率。
2.贷款利率确定
贷款定价要考虑风险收益。在贷款利率确定上，银行应参考存款利率、宏观经济运行状况、行业发展以及客户自身风险，贷款定价不仅需要覆盖业务的成本与费用、风险损失和盈利目标，而且要兼顾市场竞争策略。按照收益覆盖成本和风险的原则，综合考虑风险补偿、费用分摊、利率优惠、提前还款以及违约概率等因素来确定贷款利率，减少利率与风险不匹配造成的损失。
3.利率风险管理
利率市场化后，利率波动的频率将加大，幅度将提高，利率的期限结构变得更为复杂，利率水平表现出较大的多变性和不确定性。无论是资产负债结构的安排，还是市场营销策略的设计，都会使银行不得不考虑利率风险的承受能力，利率风险的管理难度逐步增加。商业银行要充分运用利率风险组合管理工具，大力提升利率风险研究能力，根据国家的宏观经济状况、产业改革及国际国内形势准确预测利率变动趋势，加强利率风险控制，科学评价银行所能承受的利率风险，精确测算利率变动对商业银行的影响程度，并通过缺口管理方法对银行资产负债结构进行调整以缩小风险缺口，或通过衍生工具来对冲利率风险。
（四）风险管理
1.转变风险管理理念
风险管理理念必须向长期稳健型转变。要提足拨备、控制杠杆，关键是将风险管理作为绩效考核指挥棒的内在要素，从短期行为向长效发展转变，根本上确保稳健经营。决定商业银行盈利能力的，是客户基础和结构，更重要的还有银行的风险管理能力。增强利率风险管理意识是提高利率管理水平的基石。
2.完善风险治理结构
建立由董事会、风险管理委员会、风险管理部等完善的风险治理结构，尤其要完善内控机制。利率市场化将带来很大的逆向选择和道德风险，需要做好定价授权与尽职免责的设计，否则既可能出现高利率、高风险冒险行为，也可能出现“人情利率”，没有完善的内控机制就很难控制风险。
3.优化风险管理架构
传统的行政式管理架构要向垂直、矩阵式管理转变，提高风险管理的独立性，缩短风险管理传导和决策链条，提高风险管理效率。相应地，业务管理架构从部门银行向流程银行转变，由传统的“四级经营”向短链条管理转化，提高专业化水平，逐步建立业务部门、风险管理部门和内控部门三道风险防线。
4.提高风险管理技术
中小银行应当确立利率风险管理在资产负债管理中的核心地位，构建利率风险管理的基本流程，推进利率风险管理工具的开发和运用，建立起完善的利率风险管理机制，达到规避风险和盈利的目的。
（五）服务创新
利率市场化促使金融生态从分业走向混业，利率管制放开之后原本互相分割的市场空间迅速融为一体，市场决定的资金价格令商业银行的利润空间受到挤压。而为了维持合理的利润水平，确保整个金融体系为实体经济服务的效率，市场会自发形成新的金融服务模式。
1.商业模式创新
利率市场化及金融脱媒趋势下，以融资为核心纽带的银企关系将不断弱化，以客户为中心的综合化金融服务将成为维护客户关系的基本要求，银行必须尽快实现从融资中介向服务中介，从“融资”向“融资+融智”转变。客户营销也将越来越倚重交叉销售，以多种产品固化客户关系。
2.负债产品创新
利率市场化对负债业务影响最大，我国当前负债产品单一问题十分突出，利率市场化的过程必将是银行负债产品创新与监管逐步放松的过程，是商业银行必须抓住的机遇。理财是和存款利率市场化对接最紧密的产品，是带动储蓄的有效工具，在合规、风险有效控制的前提下不断创新，实现客户和银行双赢。
3. 中间业务及交易义务创新
利率市场化将进一步活跃货币市场和债券市场，有利于银行优化资产结构，增加资金业务收入。债券市场发展给银行开展债券发行承销、咨询顾问等中间业务带来机遇。
总之，利率市场化改革将重塑货币政策架构、改善货币传导机制和资本资源配置。它将在国内金融市场（货币市场、债券市场、衍生品市场等）释放出巨大的发展潜力，不仅提供更丰富的金融/投资产品的可得性、更广泛和多样化的发行机构和投资者结构，而且为支持实体经济持续增长建立更成熟更完善的利率市场架构。利率市场化，短期内银行利差会缩窄，从而影响银行的盈利能力，但从长期发展的角度看，利率市场化为银行的差异化发展提供了动力，对促进银行加快经营转型、进一步提高市场竞争力起到积极的作用，对我国金融体制改革，乃至经济体制改革都有重大的意义。
参考文献
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[2] 刘立男，马骏.利率市场化：未来之路[J].中国发展观察，2012（11）.
[3] 张茉楠.利率市场化银行怎么办[J].上海证券报，2012（06）.
利率市场化后，银行的规模并不能代表其盈利能力。由于传统竞争模式的转变，必须摒弃过去粗放的发展模式，以差异化的定位、特色化的产品和服务提升议价能力。尤其对于处于竞争劣势的农村信用社，价格竞争将促进其加快战略转型，找准自身定位，通过提供差异化的产品和服务吸引客户，有效降低资本的价格，提高经营能力。
（一）明晰自身市场定位，立足“三农”促发展。面对激烈的竞争，农信社必须抓住“特”字，发挥自身优势和特色，确立自身在农村金融市场中“服务三农”的品牌优势。要实行机构下沉、服务下沉、客户下沉战略，以小微企业、农户个体工商户等零售业务、消费信贷为重点，构建业务发展和盈利多元化的模式。大力实施金融普惠工程，开展建档、评级、授信、发卡等措施，构建农村金融服务网络。延伸金融服务触角，加大POS机、自助终端、ATM机具、便民取款点投放力度，积极扩大“新农保”、“新农合”、社保卡、一卡通、代收电费水费视听费电话费等各类业务范围，抢占和深耕农村市场，确保农村市场的保有率。还应当结合新型农村社区建设，积极探索贴近农村实际、具有较大市场潜力的产品，如可转让股权、土地经营权、宅基地使用权等，着力推动信用工程建设，确保“阳光”信贷工程有效开展，努力实现“定位精准，合作共赢”。
（二）开展综合理财服务，构建多渠道营销能力。目前农信社开办的中间业务主要是保险、工资、低保发放、粮食直补等传统业务，这是农信社中间业务收入的主要组成部分，但此类业务手续费较少，甚至大多是免费服务。随着银行间竞争的加剧、市场上理财产品的增多、中间业务种类的丰富、农民理财意识的增强，这些服务已不能满足客户的金融需求，需要我们着力发展银行卡、网络银行、咨询和个人理财等业务，进一步提高中间业务收入。同时，努力改善服务水平，提高服务质量，力争能够在一个网点提供存、贷、汇、兑、结算、咨询、分析等“一条龙”、“一站式”的整体服务，运用多种营销手段不断扩大影响，树立良好形象，培育和发展新的客户群体。
（三）强化利率风险管理。增强利率风险管理意识是提高利率管理水平的基石，也是最先需要解决的问题。农信社应当增强利率风险意识，确立利率风险管理在资产负债管理中的核心地位，构建利率风险管理的基本流程，推进利率风险管理工具的开发和运用，实行有差别浮动利率，培育优质客户，完善利率风险管理机制，建立风险与收益对称的市场利率定价机制，达到规避风险和盈利的目的。同时要特别注意防范由利率风险引起的其他市场风险、信用风险、流动性风险与操作风险，建立全面风险管理机制。在一定程度上看，风险管理水平决定了应对利率市场化冲击的水平。
（四）加快业务转型，减少对存贷款业务的依赖。加快中间业务的发展，从传统、简单的业务转向综合理财业务营销，相对缩小存贷利差的占比，切实提高中间业务的收入占比，以应对利率市场化带来的影响。坚持“以客户为中心”的服务宗旨，对自身现有管理制度、管理办法，进行修改和完善，增强现行体制机制随市场形势变化而进行调整的能力，完善绩效考核指标体系，逐步加大中间业务收入考核力度，建立业绩管理平台，形成业绩导向的企业文化。
（五）实施网点转型，构建营销服务型机构。从传统的结算交易型网点向新型的营销服务型网点转变，建立标准化的网点经营模式，全面提升网点服务能力和效能。网点转型实行功能分区，即区分自助服务、临柜服务、理财咨询服务等；渠道分流，即网点业务、自助机具、网银等电子渠道分流；职责分工明确，实行客户分层维护，建立营销回访台账，绩效考核到人，奖罚分明；开展标杆网点建设，确保软实力及硬实力的双提升，从内到外构建营销服务型机构。
（六）加快业务创新，推动银行业务转型。农信社必须推进产品创新，通过创新出新的不受监管的金融产品，对现有的存款和贷款形成替代和挤压，实现防范风险与提升盈利的双效。利率市场化将打破银行存贷利差的“铁饭碗”，倒逼信用社进行金融创新，加快业务转型、提高中间业务收入是应对利率市场化的根本之策。只有推动金融创新，才可能避免陷入对贷款业务的高度依赖，进而实现银行业务转型。
关键词：供应链金融；风险控制
一、 当前国内银行在供应链金融服务中存在的问题
1． 信用环境和信用体系建设问题。国内发展供应链金融业务的最大困难在于企业和银行之间存在信息不对称，由于供应链系统的“自偿性”特征，很容易导致核心企业为其上、下游企业谎报或是虚报贸易交易背景，并且产生系统内部勾结转移资金的情况。出现这种情况的原因与国内征信系统建设不健全有很大的直接关系。国内目前缺少向美国中小企业署这样的直接监管部门，对于供应链上、下游企业进行评级。
（1） 信用替代的局限。以银行为主的供应链金融业务，是源于核心大企业的信用替代而成立的，这在中小企业融资中表现得十分明显。即需要银行融资的中小企业必须和一家值的银行信任的大企业产生业务往来，从而得到某种资格认定或者凭借其他企业的信用增加，让其符合并达到银行承认的资信标准。实际的情况是中小企业常常利用大企业良好的实力和信誉、和银行比较稳定信贷关系，为其提供间接的信用担保，来获得银行资金支持。
在发展过程中，虽然通过供应链有效管理建立起例如“N+1+N”或“1+N”者诸如此类的业务往来联系，然而此种融资管理的组织方式的成效是使更多的金融资源朝向核心集团企业集中，往往会将核心的企业信用扩大，以使供应链上的更多企业能够得到更多的授信来帮助业务的发展，信贷资源风险的扩散聚集效应因此会扩大。所以只依赖信用代替来开展供应链金融融资业务是有很大的局限性，也会导致更多的风险，最终会影响供应链金融业务创新的健康成长。
（2）信用管理的局限。我国的供应链金融创新的主要模式是基于供应链管控中银行经与第三方的物流类企业合作的供应链金融融资模式和基于传统商业银行业务创新的结构性贸易融资的业务模式。这样的工作费时费力，而且远远超越了银行日常业务范围。供应链金融模式的创新业务最高收益还达不到传统银行业务模式的收益，因而以银行为中心的供应链金融融资模式创新动力不足，难以成为主流业务。
2． 不同客户与行业的差异化问题。由于供应链本身地域分散性的特点，导致了供应链金融所服务的对象地域也分散，经常会出现核心企业与上、下游企业，甚至物流公司不在同一省份的情形，使得供应链金融的管理出现一定困难。但是目前我国大部分商业银行依然使用传统的总、分、支行的层级制，跨地域的总分行之间的协调和合作出现不畅。一般情况下，供应链融资业务在跨地域经营方面会遇到以下问题：
（1）区域性经营习惯差异的问题。企业在跨区域经营时会产生经营习惯的差异化问题，使得供应链融资服务方案不能适应不同区域之间的经营方式差异问题。针对这情况，银行主要开展银行间合作方式，使相互提供完备标准的信息，对这种区域经营习惯的差异造成的供应链融资业务问题进行弥补。
（2）跨区域物流的问题。跨区域物流耗时较长，使得银行对物流的监管出现一定程度上的问题，这是由于质物价值方面的改变所导致的。针对物流运作中会出现的风险，包括运输安全、质物的物流过程中的质量保证的因素，使得跨区域物流会使得质物出现一定的减值风险。
银行开展供应链融资业务针对的主要行业中，由于物流而造成的损失在家电、汽车零部件等物品运送中十分常见。对于这种情况，银行业主要是根据对物流公司的资质审核来进行风险规避，依靠保险公司的理赔以及物流公司的赔付责任来减少事故出现后的损失。
3． 核心企业客户的问题。商业银行在发展供应链金融业务的过程中，首先要做到核定供应链体系内核心企业的开发价值，因而对核心企业的判定标准界定十分重要，而要想界定清晰这个标准的尺度，必须做好以下的分析工作：
（1）最低长度要看这个企业是否符合银行内部制定并在执行的授信要求。如果该企业连银行的授信审批都难以通过，那么本身就不具备从银行获得融资的条件，更不必说为其他企业提供担保了。
（2）审视企业在供应链中的位置。如果该企业周围已经形成了比较稳定的供需网络，则该企业对它的上、下游关联企业可以说具有统治地位，自身也具备很强的市场竞争力，比如家电制造企业、钢铁制造企业等，那么该类型企业可以初步判断是核心企业。
二、 供应链金融风险的管控
1． 风险管理的主要对象。供应链融资中，授信是面向供应链中小企业成员的，这个与供应链财务特征有着密不可分的联系，大型企业在供应链中可以获取比较多的融资渠道，但是融资成本比较低，并不能实现降低融资成本的供应链体系，这与传统企业的授信基本没有根本性的区别。商业银行首先在供应链融资中面临着信用风险，这是由供应链融资的客户群体决定的。
2． 风险管理的原则。尽管供应链融资风险管理是商业银行风险管理的一个特殊领域，但是主体框架应当与商业银行风险管理的框架保持一致，并且尽量去适应整个商业银行的风险管理要求。
关键词：城市商业银行；核心竞争力；途径
城市商业银行自20世纪90年代中期开始成立以来，经过十几年的发展，通过多种途径有效的化解了风险，在服务好中小企业和社区居民、大力推动当地经济发展的同时，自身资产规模也迅速扩大，综合实力不断增强，经营意识和经营理念明显得到提升。
1 发展城市商业银行核心竞争力的作用
商业银行的核心竞争力是指不同的商业银行在同等的宏观环境背景下与激烈的市场竞争中，能够运用各自有限的资源创造出比竞争对手更多财富和价值的能力，是银行竞争系统中最重要的功能性要素。构建核心竞争力是银行业积极适应市场需求变化的必然选择，它需要银行产权制度的清晰、公司治理机构的完善、组织架构的优化、服务内涵的延伸、产品功能的创新、运行成本的降低、资产质量的提高等多方位的强力支撑，是保障银行可持续发展的动力。
2 城市商业银行在构建核心竞争力方面取得了长足的进步，但仍存在着不足之处
2.1 目标市场细分不够，没有明确的市场定位
对于大多数城市商业银行来说，都把目标市场定位在为当地企业和居民提供金融服务上，但由于在同一城市或地区有多家实力不同的银行，而银行业的产品和服务又存在很大的同质性，因此行业竞争十分激烈，如果不对市场进行细分，而是胡子、眉毛一把抓，以同样的产品和服务与四大国有银行和其它股份制银行竞争，城市商业银行明显不占优势，就目前来看，我国大多数城市商业银行都存在着对目标市场细分不够，市场定位不明确的缺陷。
2.2 管理理念和经营方式相对落后，缺乏长远战略管理能力
由于城市商业银行都是从城市信用社改制而成，负责人对以存贷款为主的业务均有着丰富的经营管理能力，但由于对资本运作、市场运行、金融创新等现代银行管理理念认识不足，他们对新业务的认知和经营模式缺乏经验，管理理念和经营方式相对落后，再加上城市商业银行自身业务单一，产品功能创新不够，长远的战略目标不明确，在一定程度上导致城商行竞争力不强，极大的制约了自身的快速发展。
2.3 整体风险控制能力较弱
部分城市商业银行由于实行全面风险管理整体起步较晚，与发展了十几年甚至几十年的四大国有银行和其他股份制银行相比，普遍存在着风险控制经验不足、内控水平较低、风险控制机构不健全、风险控制制度不完善等问题，风险管理体系还很薄弱，风险定性计量基本空白，整体风险控制能力较弱。按照银监会的要求，城市商业银行要在2013年全面实施《巴塞尔新资本协议》，至少从目前来看，部分城市商业银行的准备工作并不充分。
2.4 产品单一、中间业务不发达，创新能力较弱
目前大多数城市商业银行收入来源仍然以贷款等主营业务为主，在业务创新方面没有开发出更多的适合市场需求的新产品，现有的产品结构不合理，功能不全，产品组合的广度和深度不够，业务品牌和产品品牌影响力小，作为衡量银行竞争力重要指标的中间业务收入与净利息收入和营业收入比例不协调，指标值仍远低于四大国有银行和其他股份制银行，在市场开拓创新方面，营销和销售能力不足，产品交叉营销没有真正开展起来，致使中间业务竞争力整体较弱。
2.5 员工素质整体不高，难以适应现代银行业的竞争
由于历史原因，城市商业银行员工多是由原城市信用社留下来的，大多数不具备金融专业知识，金融服务意识淡薄，年龄普遍偏大，素质整体不高，虽然经过十几年的发展有所改观，但部分城市商业银行人员结构仍不甚合理，业务人员比重较低，缺乏大量的既掌握专业金融知识，又有良好服务意识的高素质人才，极大的影响了自身快速平稳的发展。
3 结合城市商业银行自身的特点，提高核心竞争力应从以下几方面入手
3.1 进一步完善公司治理结构，提高制度创新力
随着近几年的发展，大部分城市商业银行的公司治理结构的完善程度与以前相比有较大进步，以董事会为首的“三会一层”也逐渐到位，并各司其职，各负其责，发挥了较大作用。但与四大国有银行和其他股份制银行相比，还有一定差距，主要是在某些问题上相互制衡流于形式，特别是制度创新力不够，产权管理的权责归属不明，应尽快建立起合理制衡的“三
会一层”制度和以股份制为主要形式、以效益最大化为主要目标、以透明化管理和内外部监督为主要保障的，运行有效的决策、执行、监督与约束机制，以最大限度的发挥制度创新力。
3.2 尽快全面引入经济资本管理理念
经济资本管理是以资本金的增长约束资产规模的扩张，实现经营规模增长方式由资金制约到资本制约的转变，建立以资本约束为核心的业务增长模式和资源配置方式，实现速度、效益和风险承担能力相协调、相适应的业务增长机制。由于众多因素的存在，大多数城市商业银行在资产管理中存在着许多问题，如资产质量较低，盈利模式单一，
盈利能力较弱等。因此及时、全面引入经济资本管理理念对城商行来说就显得尤为重要，也更为紧迫。
3.3 坚持细分市场，实行差异化服务和特色化经营
要想建立起自我的竞争优势，必须实行差异化服务，营造自己的特色。所谓差异化，包括客户选择的差异化、服务的差异化、产品的差异化、渠道的差异化。根据城商行的特点，客户的差异化就是要不断细分目标市场和目标客户，将城乡居民金融、小企业金融和农村金融作为业务发展的重点。服务的差异化就是要根据客户划分类别，将有限的资源更多地用于优质客户。加强渠道差异化服务，加大网点和电子银行业务，走进社区、学校和工厂，拓宽服务渠道，满足客户多元化金融需求。
3.4 进一步解放思想，转变思路，加强业务创新
创新是企业发展的不竭动力，是推动企业不断进步的源泉。要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就要不断地进行理念创新、管理创新、机制创新、服务创新、产品创新和营销创新，要善于和主动发现客户需求、引导和培养客户需求，用创新来满足客户需求。继续巩固“服务市民、服务中小、服务地方”的市场定位，坚持特色经营，培养稳定的中小企业客户群，不断创新业务品种，提高服务质量，拓展发展空间。
3.5 不断加大科技力量投入，提升技术竞争力
由于推动金融高科技发展，是完善公司治理、培育核心竞争力的主要依托。而与其他银行相比较，城商行在这方面的投入相对较少，科技发展水平也相对较低，在一定程度上科技水平的相对滞后已大大影响了自身的发展。因此加大科技力量投入，尽快提高信息化水平，建立高效、快捷、顺畅的信息技术平台就显得相当关键。
3.6 加快人事制度改革步伐，加大职工素质培训力度
建立“干部能上能下、人员能进能出”的挑战性人才流动机制，促进人员上、下、横向交流，建立人才市场，优化员工队伍，全面实施制度管人，不断提高企业发展活力。同时继续实施全员培训计划，提高员工素质。积极引进人才，面向社会公开招聘各类高级业务骨干和专业管理人才，继续到高等院校招收本科以上毕业生，大力推进人才兴行战略。
3.7 加快城商行的企业文化建设
关键词：城市商业银行；核心竞争力；途径
城市商业银行自20世纪90年代中期开始成立以来，经过十几年的发展，通过多种途径有效的化解了风险，在服务好中小企业和社区居民、大力推动当地经济发展的同时，自身资产规模也迅速扩大，综合实力不断增强，经营意识和经营理念明显得到提升。
1 发展城市商业银行核心竞争力的作用
商业银行的核心竞争力是指不同的商业银行在同等的宏观环境背景下与激烈的市场竞争中，能够运用各自有限的资源创造出比竞争对手更多财富和价值的能力，是银行竞争系统中最重要的功能性要素。构建核心竞争力是银行业积极适应市场需求变化的必然选择，它需要银行产权制度的清晰、公司治理机构的完善、组织架构的优化、服务内涵的延伸、产品功能的创新、运行成本的降低、资产质量的提高等多方位的强力支撑，是保障银行可持续发展的动力。
2 城市商业银行在构建核心竞争力方面取得了长足的进步，但仍存在着不足之处
2.1 目标市场细分不够，没有明确的市场定位
对于大多数城市商业银行来说，都把目标市场定位在为当地企业和居民提供金融服务上，但由于在同一城市或地区有多家实力不同的银行，而银行业的产品和服务又存在很大的同质性，因此行业竞争十分激烈，如果不对市场进行细分，而是胡子、眉毛一把抓，以同样的产品和服务与四大国有银行和其它股份制银行竞争，城市商业银行明显不占优势，就目前来看，我国大多数城市商业银行都存在着对目标市场细分不够，市场定位不明确的缺陷。
2.2 管理理念和经营方式相对落后，缺乏长远战略管理能力
由于城市商业银行都是从城市信用社改制而成，负责人对以存贷款为主的业务均有着丰富的经营管理能力，但由于对资本运作、市场运行、金融创新等现代银行管理理念认识不足，他们对新业务的认知和经营模式缺乏经验，管理理念和经营方式相对落后，再加上城市商业银行自身业务单一，产品功能创新不够，长远的战略目标不明确，在一定程度上导致城商行竞争力不强，极大的制约了自身的快速发展。
2.3 整体风险控制能力较弱
部分城市商业银行由于实行全面风险管理整体起步较晚，与发展了十几年甚至几十年的四大国有银行和其他股份制银行相比，普遍存在着风险控制经验不足、内控水平较低、风险控制机构不健全、风险控制制度不完善等问题，风险管理体系还很薄弱，风险定性计量基本空白，整体风险控制能力较弱。按照银监会的要求，城市商业银行要在2013年全面实施《巴塞尔新资本协议》，至少从目前来看，部分城市商业银行的准备工作并不充分。
2.4 产品单一、中间业务不发达，创新能力较弱
目前大多数城市商业银行收入来源仍然以贷款等主营业务为主，在业务创新方面没有开发出更多的适合市场需求的新产品，现有的产品结构不合理，功能不全，产品组合的广度和深度不够，业务品牌和产品品牌影响力小，作为衡量银行竞争力重要指标的中间业务收入与净利息收入和营业收入比例不协调，指标值仍远低于四大国有银行和其他股份制银行，在市场开拓创新方面，营销和销售能力不足，产品交叉营销没有真正开展起来，致使中间业务竞争力整体较弱。
2.5 员工素质整体不高，难以适应现代银行业的竞争
由于历史原因，城市商业银行员工多是由原城市信用社留下来的，大多数不具备金融专业知识，金融服务意识淡薄，年龄普遍偏大，素质整体不高，虽然经过十几年的发展有所改观，但部分城市商业银行人员结构仍不甚合理，业务人员比重较低，缺乏大量的既掌握专业金融知识，又有良好服务意识的高素质人才，极大的影响了自身快速平稳的发展。
3 结合城市商业银行自身的特点，提高核心竞争力应从以下几方面入手
3.1 进一步完善公司治理结构，提高制度创新力
随着近几年的发展，大部分城市商业银行的公司治理结构的完善程度与以前相比有较大进步，以董事会为首的“三会一层”也逐渐到位，并各司其职，各负其责，发挥了较大作用。但与四大国有银行和其他股份制银行相比，还有一定差距，主要是在某些问题上相互制衡流于形式，特别是制度创新力不够，产权管理的权责归属不明，应
尽快建立起合理制衡的“三会一层”制度和以股份制为主要形式、以效益最大化为主要目标、以透明化管理和内外部监督为主要保障的，运行有效的决策、执行、监督与约束机制，以最大限度的发挥制度创新力。
3.2 尽快全面引入经济资本管理理念
经济资本管理是以资本金的增长约束资产规模的扩张，实现经营规模增长方式由资金制约到资本制约的转变，建立以资本约束为核心的业务增长模式和资源配置方式，实现速度、效益和风险承担能力相协调、相适应的业务增长机制。由于众多因素的存在，大多数城市商业银行在资产管理中存在着许多问题，如资产质量较低，盈利模式单一，
盈利能力较弱等。因此及时、全面引入经济资本管理理念对城商行来说就显得尤为重要，也更为紧迫。
3.3 坚持细分市场，实行差异化服务和特色化经营
要想建立起自我的竞争优势，必须实行差异化服务，营造自己的特色。所谓差异化，包括客户选择的差异化、服务的差异化、产品的差异化、渠道的差异化。根据城商行的特点，客户的差异化就是要不断细分目标市场和目标客户，将城乡居民金融、小企业金融和农村金融作为业务发展的重点。服务的差异化就是要根据客户划分类别，将有限的资源更多地用于优质客户。加强渠道差异化服务，加大网点和电子银行业务，走进社区、学校和工厂，拓宽服务渠道，满足客户多元化金融需求。
3.4 进一步解放思想，转变思路，加强业务创新
创新是企业发展的不竭动力，是推动企业不断进步的源泉。要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就要不断地进行理念创新、管理创新、机制创新、服务创新、产品创新和营销创新，要善于和主动发现客户需求、引导和培养客户需求，用创新来满足客户需求。继续巩固“服务市民、服务中小、服务地方”的市场定位，坚持特色经营，培养稳定的中小企业客户群，不断创新业务品种，提高服务质量，拓展发展空间。
3.5 不断加大科技力量投入，提升技术竞争力
由于推动金融高科技发展，是完善公司治理、培育核心竞争力的主要依托。而与其他银行相比较，城商行在这方面的投入相对较少，科技发展水平也相对较低，在一定程度上科技水平的相对滞后已大大影响了自身的发展。因此加大科技力量投入，尽快提高信息化水平，建立高效、快捷、顺畅的信息技术平台就显得相当关键。
3.6 加快人事制度改革步伐，加大职工素质培训力度
建立“干部能上能下、人员能进能出”的挑战性人才流动机制，促进人员上、下、横向交流，建立人才市场，优化员工队伍，全面实施制度管人，不断提高企业发展活力。同时继续实施全员培训计划，提高员工素质。积极引进人才，面向社会公开招聘各类高级业务骨干和专业管理人才，继续到高等院校招收本科以上毕业生，大力推进人才兴行战略。
3.7 加快城商行的企业文化建设
【关键词】保险专业中介 集团化 经营途径
一、专业中介发展现状分析
近年来，专业保险中介依托其贴近市场、机制灵活等优势逐渐发挥了其作为保险产业链中的优势，但是在资本实力、经营管理、后援支持和风险控制等方面还存在着明显制约其发展的短板。
保险专业中介机构在销售服务领域取得了较大进步。专业保险中介公司身处市场一线，市场化程度高、更加贴近客户，了解各行业对保险的需求，信息灵活、反应迅速，具有“船小好调头、经营转型快”的特点。自2002年实行市场化准入标准以来保险专业中介机构发展态势迅猛。2005年至2010年这6年间，保险专业中介机构数量增长了41%，保费增长了362%，2008年行业实现了整体盈利。经过近几年的发展，以市场化为立足点和出发点，以专业化为发展方向的保险专业中介市场体系已初具规模。
为进一步推动保险专业中介行业的发展，中国保监会在2011年8月的《中国保险业发展“十二五”规划纲要》中提到了“支持具备条件的保险中介机构实施集团化改革”。同年11月保监会了《保险中介服务集团公司监管办法（试行）》，可以说为推动整个中介行业向规范化、专业化、集团化方向的发展。
二、发展战略选择
从资源组织形态与资源集约形态来看，目前我国保险专业中介的集团化有三种发展战略模式：集团裂变模式、全领域规模化模式、专业内部大中介模式。
（一）集团裂变模式
集团裂变模式打破了寿险、财险的分业经营界限，按照寿险、意外险、医疗健康险、车险等板块成立专业业务经营部门，实现了由分业向混业经营的过渡。在这种模式下，保险专业中介集团可以利用自身专业优势和客户的需求设计多元化发展战略，实现保险业务的交叉销售，发挥信息优势，增强信息资源的深度与广度。但这种模式也存在一个较大的弊端。由于各个业务部门之间没有设立风险防火墙，一旦风险积累容易造成损失的扩散与蔓延。
（二）全领域规模化模式
该模式是在一个专业中介母公司的统领下，下设若干子公司、经纪子公司、公估子公司等专业子公司经营集团业务。母子公司在结构上相互联系但是在法律上却有不同的限制，如图1所示。在全领域模式下，公司、经纪公司、公估公司都拥有各自不同的法人主体，这就为不同子公司之间设立的防火墙，在一定程度上减少了风险在不同子公司之间传递的可能性，便于母公司对整体中介集团的风险控制，也便于监管部门的监管。这一模式可能存在的隐患在于，由于母公司对子公司的业务有全面的控制权，造成一些公司盲目投资新设的子公司成为母公司填补内部亏损的工具，其子公司的利益受到损害，不能健康发展。
图1 全领域规模化模式
（三）专业内部大中介模式
专业大中介模式是以中介集团为中心，下设多个公司、经济公司、公估公司等金融机构，它们作为独立的法人实体共同置于中介集团之下，形成金字塔形的结构。这种模式的优点在于各个公司之间可以通过业务渗透的方式实现交叉控股，但是经营的业务上是彼此分离的。风险管理以及投资决策方面都需要以集团公司为中心，这样的控股公司模式可以在客观上降低范围经济和协同效应，减少内部风险的传递。
三、创新经营途径
（一）股权结构多元化
相对于大多数小型专业保险中介公司而言，专业中介集团公司的发展模式无论是在规模化还是差异化，无论是渠道建设还是平台建设，无论是信息处理还是风险管控，都能依靠自身积累实现规模化效应，但资本的扩张必然导致原始股权结构的变化。股权结构的多元化是促使专业中介公司由弱转强走向现代化集团企业的必然趋势。、
（二）行业分工深入化
在推动行业分工的深入化的当下，不再是单纯地销售产品获取佣金，而是全面承接保险公司的销售和服务外包职能，凸显产业链专业分工的价值。保监会2010年的《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》已明确提出“鼓励保险公司加强与保险中介机构合作，建立起稳定的专属关系和销售服务外包模式，通过专业保险中介渠道逐步分流销售职能，集中力量加强产品服务创新、风险管理、资金运用，走专业化、集约化的发展道路。鼓励保险公司投资设立专属保险机构或者保险销售公司。”、
（三）销售渠道专业化
营销体制改革一直是我国保险中介的一项历史包袱，操作难度较大。保险中介集团化建设，将提高专业中介渠道保险销售的承接能力，促进专业化销售网络的建立，为营销体制改革提供一个创新平台。对于专业保险中介集团来说，选择正确合适发展的领域是取得成功的关键，通常有以下几种渠道：第一，贷款类业务。第二，类业务。第三，电子商务类业务。
（四）产品服务差异化
由于保险专业中介有贴近市场、贴近客户，拥有技术专长等优势，中介集团可以依据产业组织理论中关于提升产品差异化和服务差异化的方式，提升自己的服务品质，更好地满足市场需求。以下有三种措施可以借鉴：其一，加强与科研机构和高校的合作，设计开发新型产品。其二，在服务提上方面，除了传统的保险中介业务外，保险专业中介机构可以提供多方位的金融服务，主要包括风险管理咨询、损失评估和分析、索赔处理等服务。其三，不断提高保险中介公司从业人员的素质，提高服务水平。
参考文献
关键词：差异化经营；基层；金融服务
中图分类号：F8文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）05-0187-01
1 邮政储蓄银行经营的优劣势分析
20年来，邮政储蓄通过在负债业务上的快速发展形成了自己在基础零售金融业务方面的比较优势，主要体现在:
(1)网点优势。目前，邮政储蓄拥有储蓄营业网点3.6万个，汇兑营业网点4.5万个，国际汇款营业网点2万个。其中，有近60%的储蓄网点和近70%的汇兑网点分布在农村地区，成为沟通城乡居民个人结算的主渠道。
(2)品牌优势。多年来持续经营形成较高的客户认知度，特别是在偏远地区，邮政储蓄的品牌更是深人人心。
(3)规模优势。作为全国统一的法人模式银行，邮政储蓄银行不仅能够做到系统内的资源优质分配，有较强的抗风险能力，同时也具有全国一体化的储蓄、汇兑、中间业务信息系统。
(4)成本优势。邮政储蓄银行依托于中国邮政的运营体系，作为邮政普遍服务的一部分，基层网点的设立时间长、运作经验丰富，单位成本低。在此基础上新开展更多的基础金融业务所增加的边际成本较少。
(5)文化优势。多年来，邮政储蓄在全国范围内广泛的提供基础金融业务，锻炼了一支了解群众基本需要、服务能力强的基层工作队伍，树立了为广大城乡居民服务的企业文化。
相对于为居民提供金融服务的比较优势，邮政储蓄银行由于资产业务开办时间短，特别是参与大型企业融资和项目融资的经验有限，综合化经营也存在下列明显的劣势:
(1)对企业经营和行业发展了解有限，企业客户营销经验和能力不足。邮政储蓄多年来未开办企业业务，对企业发展过程中的金融需求了解有限，同时缺乏行业和企业分析技术。持续性的企业客户关系尚未建立，企业业务营销能力有限。
(2)风险承受能力和管理能力有限，业务开展范围有限。邮政储蓄银行资本金有限，风险承受能力较弱。
(3)产品创新和基础服务深加工能力有限。
2 邮政储蓄银行实施差异化经营的四个领域
（1）挖拥有效播求，为“三农”服务。现有的农村金融机构和网点无法提供全面的金融服务是金融服务不足的主因。我国的二元经济特点决定了农村、农业和农民弱势性，有效金融需求挖掘难度大，农村业务成本与收益不匹配。但农业的产业化和农村地区工业化、城市化进程是不可阻挡的。农村地区对存款、贷款和结算三大传统业务的需求最大，在这类基本金融服务的提供上，邮政储蓄银行具有一定的竞争优势，因此，挖掘、培育“三农”的有效金融需求能够成为邮政储蓄银行错位竞争的一个切人点。
（2）全面开展城乡居民的零售金触服务和社区银行服务。当前各商业银行均将利润较高的高端客户理财服务作为未来业务发展的重点，很多中低端客户的金融需求都被忽视了。邮政储蓄银行应利用邮政金融传统的比较优势，开办符合我国居民财富结构现实，适合居民大众、社区的全面金融服务。提供“便捷、低廉和可靠”的基本金融服务，填补市场真空地带也是差异化竟争的重要手段。
（3）为中小企业成长提供金融服务。在开展个人零售信贷业务的基础上，利用其经验开展微型企业和中小企业贷款。发挥邮政储蓄深人基层的信息优势，有利于挖掘信贷需求，防范信贷风险。
（4）资金批发业务。邮政储蓄银行资金规模大，自主运用资金规模已经超过一万亿元。如此巨大的资金规模可以有力的支持各级城市商业银行、城信社、农村金融机构和社区、村镇银行，为他们提供稳定、长期的资金来源。
3 邮政储蓄差异化经营的实施
（1）坚持邮政储蓄的服务精神。为城乡居民提供优质基础金触服务。20年来，邮政储蓄银行一直为城乡居民，特别是偏远地区的居民提供基础金融服务。这不仅是今后邮政储蓄银行培养核心竞争力的基础，也是多年来塑造邮政储蓄品牌价值的核心体现。邮政储蓄银行今后新业务的发展也只有在维护、发展现有网点和客户的基础上实现，坚持邮政储蓄的服务精神，以为客户服务为核心，正是“人嫌细微，我宁繁琐，不争大利，但求稳妥”的精神在新时代的体现。
（2）学习世界邮政金触先进经验。做好产品创新和精细化服务。世界各国邮政金融依托于邮政普遍服务的网络，都在继承和发扬邮政服务的公用型和普遍性原则，以为客户提供全面、满意的金融服务为己任，不断开发出灵活、新颖和实用的金融创新产品。荷兰邮政银行把自己比作没有门槛的金融商店，以“方便、可靠性”为最重要的服务理念。在竭力向客户提供便宜且通用化的标准产品的同时，时时跟踪客户需求，创造出“便士账户、贷款专线”等新产品.德国邮政银行在日常经营中提出了“产品、网络、技术和业务创新”四大战略，以支付转账业务为核心，创造“活期账户邮政划拨、家庭储蓄贷款和一站式购齐”等新产品.日本、韩国的邮政银行也都推出了各种“一台清”的全面服务。中国邮政储蓄银行也应向世界先进邮政金融企业学习，在现有存、贷、汇基本业务的基础上，不断开发出“方便、便宜和可靠”的高质量金融产品。
（3）发挥深入基层的信息优势，激励自下而上的业务创折。遍布城乡的邮政储蓄银行网点不仅仅是邮政服务的窗口，也是信息收集的最好渠道。20年来邮政储蓄高速发展的负债业务培养了一支了解群众基本需要、服务能力强的基层工作队伍，他们了解基层情况和居民的实际金融裕求。邮政储蓄银行应通过合理的激励机制和管理制度充分利用这种信息优势，将其转化为切实的产品创新和风险管理能力，这也是体现邮政储蓄银行网点竞争力的重要方面。
（4）正规金融向非正规金融形式学习，开拓农村信贷市场。邮政储蓄银行要想为“三农”服务必须解决农业金融市场很多固有的难题，实现“三农”经济与金融机构的和谐发展。农村金融市场中的众多非正规金融形式，操作简单易行、灵活、便捷，有信息化的优势，监督控制能力强，搜长于小额个人和中小企业贷款。邮政储蓄银行在开展农村金融业务时向非正规金融形式学习能够更有效的开展业务、控制风险。
