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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制问题，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（佳木斯大学经济管理学院会计系，黑龙江 佳木斯 154007）
摘 要：随着我国经济的不断发展，成本控降低成本、提高企业经济效益的经济效益，降低成本是实现经济效益的重要降低成本提高经济效益，必须加化成本控统的研究，成本控制还存在多的问。本文在对通过介绍企业成本究的解决对策探讨企业成本控制的策略。
关键词 ：成本控制；强化意识；健全体系
中图分类号：F275
文献标志码A
文章编号：1000-8772（2015）08-0112-02
收稿日期：2015-02-10
作者简介：陈令茁（1992-），男，黑龙江双鸭山人，学生。研究方向，经济学；王燕（1962-），女，黑龙江佳木斯人，本科。研究方向，经济学。
一、企业成本控制相关理论概述
（一）成本控制含义
成本控制作为管理的主要职能，是指为了确保拟定的计划能够顺利实施、组织的目标能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；所以在企业管理过程中需要把各种动有效地的协调起来。
（二）成本控制方法
1. 绝对成本控制法
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
2. 相对成本控制法
相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。
3. 全面成本控制法
全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本模式，确定构建以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
二、企业成本控制中存在的问题
（一）成本控制意识薄弱
企业员工存在成本控制观念落后、范围狭窄和缺乏创新意的现象。一方面是企业认为成本控制的范围应是企业的生产过程，忽视了对技术、流通领域中成本的考虑，而技术、流通领域中的成本在总成本中占有较大的比重。另一方面，公司的成本控制，仅限于对国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本控制侧重于宏观需要，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，很少从效益角度来看成本的效用，忽略了公司在某些情况下控制成本费用可能会导致产品质量和效益的下降，忽视了成本控制对公司经营管理的重要用。企业把对降低采购物流成本的努力只是停留在某一项活动上，而忽视了对采购物流活动流程的把握；有的仅从本部门的利益出发，不是为订单而采购，而是为库而采购，其结果，一是由于忽视了物流功能要素之间存在着的效益背反关系，虽然在某一项物流活动上支付的费用降低了，但总体物流成本并没有因此而下降至反而出现增加；二是公司将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系，向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。
（二）成本控制体系缺失
企业进行成本控制的各个环节个部门相对相互独立，不成体系，造成企业成本控制的整体效果不高，未形成完善的企业成本控制体系。我们目前的项目成系远远没有不完善，在很多带有根本性的。企业存在的管理任不明确，。企业虽然要求项目部要做到先预算后但在实际上实际工作中，做完干了后再算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作出现脱节现象，有预算无核算，大部分无项目经济的分析比较，没有具体的节超建议和措施。面对新的市场竞争压力，企业盲目承揽任务，缺乏市场调查和对竞争对手的比较，材料采购过于草率，导致大量无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
（三）成本控制标准单一
企业成本控制准单一。预定成本限额即传统意义上的标准成本一般采用“目前可能达到的标准”，这使得已达标的部门和员工不思计核算中，在计算成本要素差异或进行成本分配时，以定额或标准为依据。但这种定额或标准只不过是过去生产过程中的经验数据，不能随物价涨跌、生产流程的改进和高新技术的应用而及时得到修正，因此不能正确计算出成本。企业如果以过时的定额或标准去考核、控制成本，就会失这势必使企业内部有的部门和人员虽然很容易定额，以至但是会出现大量的“有利差异”。
三、企业成本控制问题解决对策
（一）强化成本控制意识
面对现代企业成本控制新的挑战，企业必须转变传统的成本控制理念，只有理念转变，才能接受、探索并实施先进的成本控制方法。首先，树立全面管理理念，实施全过程成本控制。企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，应随着管理的需要而变化，随着管理的发展而发展，实施全方位、全过程的管理。将成本控制观念贯穿在产品设计、产品开发、产品生产、产品试验等过程，渗透到产品预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节、各领域扩展。其次，企业需要树立成本效益理念，提高成本预测和决策水平。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本控制工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。企业的一切成本控制活动应以成本效益观念作为支配思想，从投入与产出的对比分析来看待投入成本的必要性、合理性，从效益的角度去决定成本的升降，以效益为中心进行成本控制。即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更高的经济效益。最后，树立以人为本理念，打造企业凝聚力。人不单纯是创造财富的工具，而是企业最大资源和财富，是企业成本控制的主体，是决定成本高低的关键因素。因此，要树立以人为本的管理思想，调动人的积极性、主动性，充分发挥人的智力，使员工和管理者处于平等的地位，有参与企业管理的权利，使企业真正成为一个民主的、人强的凝聚力。这样人人都能为企业成本降低和效益高主动地的出谋献策，尽心尽职履行职责，完成好白己的工，自觉地的节省资源，开发财源，最终提高企业的经济效益。
（二）建立健全的成本控制体系
企业需要不断完善成本控制体系，提高成本控制的效率和质量。企业通过建立以财务管理部门为中心，设计、生产、销售等部门全面参与的成本控制体系。各部门之间要加强协作和联系，财务部要定期地的对各个部门的信息数据等进行汇总分析，及时发现成本控制中存在的问题和需要改进的地方，及时反馈给各部门以便做出相应的调整和改进，从而提高成本控制的效率与质量。构建科学成本控制体系，预算处进一步理顺了成本核算程序，首先企业每个项目开工前预算处即派二个人同时到施工现场进行勘查，主要是了解现场的施工环境，当地的物价情况，当地的赔偿标准和设计的工程量。现场勘查完毕后，核算人员把了解的情况编制成费用预算，由企业主管管理经营的领导组织计划经营部、生产部、财务部、市场发部参加的专题会议进行讨论，在会上形成统一意见后向总经理汇报确定。每个工程都是按照这个程序在现场施工前就把指标核定完毕，企业收益和对各个项目的经营管理都起到了显著的效果。
（三）选择合理的成本控制标准
企业选择成本控制的合理标准，即成本控制定额、限额、预算等，按照什么水平来确定，是成本控制理论中的一个主要问题。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都较综合，还不能满足具体控要求，这此必须规定制定一系列具体的标准。企业主要采用的是计划指标分解法。即，将大指标分解小指标，。分解时，可以按企业部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。实行定额控制的办法有利于成本控化和经常化。企业在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其它技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体出发，经过综合平衡，防止片面性。企业还应搞多种方案的择优选用。在成本控制时选取最优方案，争取以最小的成本消耗达到最高的经济效益，促使企业在竞争中占据额的过程。
参考文献：
[1] 焦跃华. 现代企业成本控制战略研究[J]. 商场现代化,2013(2):67-70.
随着国家烟草专卖局“卷烟上水平”基本任务的深入推进，烟草行业已进入成本竞争的时代。在市场经济的大环境下，讲究的是效益和效率，不再是简单的追求增长速度，当前，烟草产业在数量、规模、市场空间都有所受限，在这样的情况下，衡量企业发展质量不再是以粗放的规模为指标，而是追求速度、质量、结构、效益的有机统一。高投入、高成本、高消耗不仅不能使企业得到发展，还很可能给企业带来灭顶之灾。所以，企业有效控制了成本，在竞争中就能占据优势，在市场经济环境下就能不断地发展壮大。
二、烟草工业企业成本控制存在的问题
1、产品设计成本与市场销售价格严重偏离，导致产品先天无市场竞争力。一个卷烟产品在设计时的原料（烟叶）配方和主要材料选择定位就基本定格了产品的成本主体，如果产品成本与销售价格不匹配，那么产品在销售过程中不仅没有优势，而且还会造成企业的亏损。如高配方产品对应低市场定位，形成设计配方亏损，或低配方产品对应高价格产品定位，都将注定无市场竞争力。
2、原材料采购过程控制乏力，导致原材料采购成本上升，增大产品制造成本。原材料采购过程中价格、质量等控制是决定采购成本的关键，很多烟草工企业在生产过程中忽视了原材料的采购，导致采购的原材料质次价高，同质高价的材料都会给成本控制带来困难。
3、制造水平低下，加工过程物料消耗过大，导致制造成本增大。当前我国烟草行业处于专卖管理体制下，从表面上看发展迅速，规模也比较大。但在加工水平和精细化管理上仍是一个不容忽视的问题，许多企业仅仅看到表面繁荣，而忽略了一些深层次的矛盾。
4、企业内部管理粗放，人员机构庸肿，效率低下，导致管理成本较高，在现行体制下，虽然我国烟草工业企业发展较快，但是我国一些品牌企业与国际知名企业相比，无论是在企业管理经验还是能力和效率都有不小差距，参与国际化市场竞争的关键性指标要远远落后于国际知名企业，特别是在同等条件下，管理成本要高出好几倍，一旦没有了市场壁垒的庇护，我们的一些大企业就很有可能变得不堪一击。所以，加强科学有效地管理，降低运营成本，已经成为烟草行业急需重点解决的问题。
5、重复运输、无效物流，造成物流成本增大。卷烟企业开展物流成本控制不仅是烟草企业经营活动的重要部分，而且也是一项成本管理工作。现阶段，我国烟草物流处于建设的发展阶段，大多烟草企业已经充分认识到发达的物流在行业发展中的作用，各地开始纷纷建设配套完善的物流中心，并且培养物流人才，一些配套的制度也都陆续开始实施；但是，物流的管理还处于初期阶段，管理水平亟待提高，软件基础建设也还需要加强发展。
三、对烟草工业企业成本控制建议与对策
1、加强产品设计成本控制。企业要在对市场进行充分调研的基础上，结合本企业发展战略，拟定开发产品的市场销售价格定位，研发部门应按照相应产品价格定位，结合行业同类产品生产成本水平，设计相应原料配方和材料配方及相关包装设计要求，确保产品设计成本与市场价格相匹配，以降低成本，增强产品市场竞争力。
2、加强原材料采购过程控制，通过完善原材料采购内控制度，可以采取实施公开招标的方式来采购原材料，比质比价，实现采购价格最优化；通过加化质量管理，严格原材料入库检查验收制度，确保采购材料质量，杜绝采购环节损耗、损失，实现采购成本最优化。
3、加强生产环节控制，降低制造成本。企业要通过建立、健全原材料的领、发制度，落实车间（机台）责任，细化考核，及时兑现奖惩，增强全员节约意识，降低生产过程中各类物料消耗，降低产品直接成本；通过优设备配置，提高设备有效作业率，提升设备利用率，进而降低产品制造费用，最终达到降低成本的目的。
4、规范运作管理平台，降低管理成本。随着国家烟草专卖局“卷烟上水平”基本任务的深入推进，烟草行业的深化改革、联合重组以及结构调整也都将迈进一个崭新的发展阶段。国家烟草专卖局也一再强调，要通过深化改革，来优化企业的组织结构，推动企业的联合重组，使卷烟生产、管理、销售的布局合理化，推动内部管理体制改革，推进依法行政，加大整顿力度，提高企业自身的发展能力。先进的管理技术才能产生高效益。烟草企业生产工序和销售渠道的复杂性，决定了其管理的复杂性与多样性，如果不能有效地实施规范化、科学化的管理，各个环节都无法顺利的进行，整个烟草行业的建设都将会受到一定程度的影响。
5、优化人力资源，降低相对成本。人才的竞争是市场竞争的重要组成部分。投入相同的物力人力财力，产生的效益不一样，影响效益的主要因素是人力资源。人力资源具有弹性，能产出附加值，附加值的产生，是在行业工作实践中，通过合理配置人力资源，挖掘人的无限潜能，并用激励的手段，充分调动人的积极性而产生的结果。善于用人，可以提高人的积极性和主动性，使投入精力更集中，使人的潜在的能量得到发挥，就能够大幅度提高工作效益，相对地减少成本资源。从行业人力资源的使用来看，由于体制等诸多因素，造成了人力资源流动老化、僵化，企业缺少新鲜血液，工作缺乏激情。虽然近些年通过引进人才、向社会公开招考等措施，这些问题有所缓解，但人力资源环境并不是一朝一夕能够改变的，还需要各级在行业工作实践中进一步加强完善，改革制度，切实按照现代企业管理的要求，不断地优化人力资源。
6、优化物流模式，降低相对成本。企业的物流、采购、生产和销售中心要密切合作，合理有效安排各环节的流程，在配送环节上设计合理配送路线、配送频率，在实现满足客户需求的前提下，尽量降低企业的配送成本和库存成本。在控制物流成本方面，首先，制定出科学精细的管理标准，建立服务体系，通过实施标准化的管理，将包装、仓储、配送、服务等每个流程都严格的按照标准来实施，做到优化流程，规范化的服务标准，并且明确业务分工，提高工作效率，以此控制物流的管理成本；其次，实施扁平化的管理体系，扁平化的管理能够提高效率，更加明确每个人的责任，并且可以减少管理成本，精简经营管理部门、管理岗位以及管理人员的配置，积极引进现代网络信息技术在物流管理中的应用，不仅能减少各环节之间不必要的重复与交叉，还有助于在更大的市场空间内做到统一配置资源，从而有效提高物流效率，降低管理成本；另外就是要提高管理者的物流成本意识，建设一支优秀高效的管理团队。
【摘 要】本文首先提出了企业成本控制中存在着两大问题，即缺乏成本控制的市场理念和缺乏全过程或全面的成本控制理念，并对这些问题进行了深入的分析，进而提出解决这些问题的相应的对策。
【关键词】企业；成本控制；问题；探讨
成本控制是运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，徇经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以致超过预期的成本限额。因此成本控制有广义和狭义之分。狭义的成本控制主要是指对生产阶段产品成本即生产成本的控制，广义的成本控制则强调对企业生产经营的各个方面、各个环节、各个阶段的所有成本的控制。随着经济的不断发展，财务成本的管理在企业管理的工作中的重要性不断提升。财务管理已经成为企业经营管理的核心，成本管理则是财务管理的重要组成部分，而成本控制是企业成本管理的关键环节，可见，成本控制在企业管理中具有举足轻重的作用。
一、企业成本控制中存在的问题
（1）企业缺乏成本控制的市场理念。低成本仅仅表明企业以较少的资源投入能生产更多的产品或提供更多的服务，意味着生产能力利用率的提高，但不一定代表着较高的经济效益，而经济效益是企业追求的终极目标。但很多企业成本控制缺乏市场观念，把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），而不考虑其他因素（动因），于是仅仅采用提高业务量（如产量）的方式来降低单位产品分担的成本，尽管这种方法不失为成本管理的有效思路，但是业务量并不是驱动成本的唯一因素，片面地通过提高业务量（如产量）来降低产品成本，如果碰到因为某些客观原因引起市场供求发生变化，造成产品销售不畅或滞销，产品就会大量积压，形成存货，生产过程发生的成本实际上会转入到存货，这样的所谓成本降低也就是一种假象，结果只是提高了短期利润，导致企业成本控制的绩效难以真正体现。（2）企业缺乏全过程成本控制观念。许多企业成本控制观念依然打着计划经济时代的烙印，只注重制造环节的成本控制，而忽视诸如产品生产前预测、产品设计、销售及售后服务等阶段的成本控制，完全没有全过程成本控制观念。在计划经济时代，由于产品的技术含量普遍较低，也基本不存在着市场竞争，因此，制造成本在成本中占相当大的比重，其他如技术成本、服务成本所占的比重微乎其微，因此，传统的成本控制集中于制造环节是有一定道理。但是，随着我国市场经济的飞速发展，企业的竞争越来越激烈，产品的更新换代愈加频繁，产品的技术含量也越来越高，产品观念突破了实体形式，技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下，成本管理只注重生产过程的成本核算和控制，就不一定能达到成本控制的目的。
二、解决企业成本控制中存在问题的对策
（1）成本控制中遵循成本—效益原则。成本—效益原则是企业成本控制的基本原则之一，传统成本控制的目的就是降低成本费用，而现代成本控制的目的是提高成本效率（即成本效率=收益/成本）。其逻辑依据是：企业加强成本控制的目的就在于降低成本，提高经济效益。因此，企业成本控制活动应以成本—效益原则作为指导思想，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性和合理性，即尽可能少的成本付出，创造尽可能多的价值，从而获得更多的经济效益。为保证在成本控制中更好地遵循成本—效益原则，笔者认为应该应采取如下举措：其一，实行全员成本控制。措施包括：制定合理的工资分配制度；实行合理的奖惩制度；开展成本控制的相关教育和宣传，增强员工成本控制意识等。通过以上举措提高每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性。其二，从战略布局的高度定位“降低成本”，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识，实现成本效率的提高。（2）实行全过程成本控制。企业的生产经营过程其实就是成本费用的形成过程，既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的，要想降低成本费用，成本控制活动就应贯穿于企业生产经营的全过程，即全面或全过程成本控制。其基本内容包括：产品生产前预测阶段的成本控制；产品设计阶段的成本控制；材料采购、供应阶段的成本控制；生产阶段的成本控制；销售阶段的成本费用控制。最后简要论述一下几个主要阶段的成本控制要点：一是策划、设计阶段的成本控制要点：主要是运用定量分析法和定性分析法预测产品在市场中的需求以及目标利润并制定成本方案；二是采购阶段的成本控制要点：应采用有效策略保证所采购的物质的价格成本最低化；三是生产阶段的成本要点：注意采用先进的工艺，提高材料的利用率和工作效率；四是销售阶段的成本控制要点：主要是建立激励机制和实现网络营销；五是售后服务阶段的成本控制要点：主要是制定合理的服务价格和售后服务管理制度等等。
参 考 文 献
[1]李丽萍．企业成本控制对策探讨[J]．财会通讯（综合）．2010（6）
[2]贾英．企业成本控制及其特点[J]．产业与科技论坛．2010，9（3）
[3]黄启国．试论企业成本控制[J]．会计之友．2008（3）
关键词：企业;成本控制;问题;优化策略
我国改革开放36年来，经济发展取得了显著成效，目前已经成为全球第二大经济体，我国经济的发展离不开千千万万企业的支撑。尽管我国企业群体不断壮大，而且企业的规模和层次也在提升，但目前我国企业在管理过程中对成本控制还缺乏足够的认识，导致企业成本控制出现很多问题，制约了企业的发展。在我国大力实施新一轮市场化改革的历史条件下，统一开放、竞争有序的市场环境日益形成，企业之间的竞争将更加激烈，同时也使企业进入“微利”时代，企业只有加强成本控制才能提高效益，进而提升企业的市场竞争力，否则就会在激烈的市场竞争中被淘汰。
一、企业成本控制存在的问题
1.企业成本控制缺乏“目标化”
企业要想加强成本控制，必须明确成本控制目标，这样能够形成全面控制、全程控制、全员控制的良好运行机制，但从目前我国企业成本控制情况来看，很多企业特别是中小企业存在着成本控制目标不明确的问题。比如有的企业只是把成本控制的重点放在了生产成本控制当中，对研发、设计、营销、物流、人力资源等环节缺乏不足够的重视;再比如有的企业高度重视“显性成本”控制，而对于那些“隐性成本”缺乏控制目标，把成本控制变成了“费用控制”，导致企业成本控制目标十分混乱。
2.企业成本控制缺乏“体系化”
企业成本控制是一个十分复杂的过程，因而必须有健全和完善的成本控制体系作保障，但从目前我国企业成本控制来看，很多企业还没有建立成本控制体系。比如有的企业将成本控制放在了财务部门，成本控制没有渗透到企业整个“价值链”体系当中;再比如有的企业没有建立完善的成本控制机制，预算体系和核算体系不完善，会计信息也存在着不真实的问题，在成本控制方面缺乏事前、事中、事后相结合的运行模式，导致企业成本控制不到位，甚至存在着缺位和错位的问题，为了控制成本而控制成本，导致技术研发、员工培训、市场营销等方面费用不足，间接的导致企业成长上升。
3.企业成本控制缺乏“效率化”
企业成本控制的最终目的是为了降低成本和提高效益，但必须在保证企业生产产品质量、服务质量以及正常运转的情况下，因而涉及到企业各个部门之间的协同性和配合性。但从目前我国一些企业来看，尽管很多企业都高度重视成本控制，而且也建立了比较完善的成本控制制度、成本控制机制和成本控制体系，但却缺乏有效的落实机制，成本控制执行力十分薄弱。比如，目前很多企业都存在着成本控制缺乏“协调部门”的问题，各部门之间没有形成清晰的成本控制职责，遇到问题相互推诿，相互之间不能很好的进行合作，这就导致企业无法组织好企业内部资源开展成本控制工作，因而企业成本控制效率不高也就在情理之中。
二、企业成本控制的优化策略
1.明确企业成本控制目标
企业在开展成本控制过程中，必须进一步明确成本控制目标，特别是要将成本控制纳入到企业管理以及企业整体发展战略之间，从企业自身的实际情况出发，正确处理好成本控制与发展战略、成本控制与费用控制、成本控制与资金支出等各个方面的关系，不仅要把企业成本控制作为一项日常工作，同时也要把成本控制作为一项战略目标，既要做好“显性成本”的控制工作，更要做好“隐性成本”的控制工作。要把成本控制纳入到企业“价值链”体系当中，渗透到企业资本、预算、生产、服务、环境、产权、技术、人力资源等全部领域和全部环节，提升企业成本控制的科学性、全面性和系统性。企业要想落实好成本控制目标，还在将“成本控制文化”作为企业文化的重要组成部分，加强对员工成本控制方面的教育培训，提升员工的成本控制意识和能力。
2.完善企业成本控制体系
企业在开展成本控制过程，要进一步健全和完善成本控制体系，使企业成本控制具有重要的保障。企业要成立成本控制组织机构，对企业成本控制进行沟通、协调和落实，这样能够保证企业成本控制目标的有效落实，特别是在出现问题的时候能够及时进行优化;企业还要将“全员控制”作为完善企业成本控制体系的重要措施，建立由各个部门负责人组成的成本控制联席会议制度，共同研究和落实企业成本控制目标，形成企业成本控制的合力;企业还要进一步创新企业成本控制模式，比如可以探索与第三方成本控制机构建立合作关系，这样能够大幅度提升企业成本控制的能力，同时也有利于企业学到更多更好的成本控制方面的经验和做法。
3.优化企业成本控制制度
制度具有根本性、稳定性、长期性的重要作用，为此企业必须进一步健全和完善成本控制制度，将成本控制关进制度的笼子，为企业加强成本控制更加规范、有序。一方面，企业在进一步健全和完善成本控制分析、预测、信息、决策、监督、考评、奖惩等制度，使企业成本控制能够形成规范的操作流程，特别是有利于企业各部门以及广大员工更好的开展成本控制工作;另一方面，企业要进一步健全和完善各个方面成本控制的操作流程，比如对于采购成本控制，应当制定涉及到采购需求、采购预算、采购询价、采购审核、供应商确定、付款方式等一系列操作流程，这样有利于进行规范化管理，同时也有利于“阳光采购”。
总之，尽管随着我国改革开放的不断深化，我国企业对成本控制越来越重视，但目前我国企业在成本控制方面还存在很多不足之处，特别是在成本控制目标、成本控制体系、成本控制效率等方面还不尽如人意。在新的历史条件下，企业要把成本控制作为增加效益和提升竞争力的重要战略性举措，明确成本控制目标、完善成本控制体系、优化成本控制制度，不断提升企业成本效率整体水平，为企业发展创造更为有利的条件。
参考文献：
[1]魏立宝.浅析目标成本管理在企业经济管理中的作用[J].中国外资，2012（04）.
一、企业成本控制的重要性
企业在生产经营过程中所耗用的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造价值的货币表现，也就是企业在生产经营过程中所耗费的资金总和。
成本控制对于保证企业的利益的重要性其实不言而喻的。所谓开源节流，许多公司把所有的尽力放在“开源”上，但是如何“节流”，也即如何控制成本上却是不是很重视的。对于提高企业效益而言，利润的提高，除了增大销售量和提高价格以外，成本的控制就是十分核心的一环了。
另一方面来讲，成本降低的情况下，就有降价的空间和底气，直接的提升了其在市场的竞争力，那么降价为企业开拓市场提升企业竞争力提供了巨大的支持。
二、企业成本控制中存在的问题
（一）成本控制理念薄弱
成本理念缺失其实有时候不仅仅是管理岗的认知不足，很多员工一样对于成本控制也是知之甚少，甚至以为其仅仅代表着节约，从项目的进行过程中缺乏足够的重视。成本组织很乱。
如由于前期工作的不足导致项目在施工进行时的工人。机械的调度和安排不合理，或者材料进场的制度不合理或者不完善导致仓库或者场地的使用成本上升。又比如在设备资源或者操作不当导致设备的维修成本上升。故而在成本控制中，片面的将成本控制理解为节约，而忽略了成本还会由于员工操作不当，制度的不成熟，进度不合理，部门衔接失调等多方面导致的。
（二）成本控制信息失真
导致成本控制信息失真的主要原因包括两方面原因：工作人员为了个人业绩二虚报亏损和利润，导致陈本信息失真；财务人员的业务能力或者职业素养存在问题，主观或者无意的将会计信息进行改变，当然，这也从另外一方面说明了会计的相关制度和规范不成熟。
（三）成本控制的基础工作不足
项目的成本控制缺乏完善的体系，同时对于相关的工作人员也缺乏系统的培训和学习机会，财务人员和企业管理人员的成本控制管理知识不足，对于信息也不能进行有效的分析与利用。遇到成本控制问题，也无法及时的提出有效的解决方案，有时候即使提了方案却没有足够的能力去设施。比如在计量验收制度方面，成本管理的手段和方式缺乏先进的科学理论进行指导；在定额管理制度方面，企业管理基层最初没有制定相应的规范和标准，但需要用到时，没有一个统一的评判标准，不能进行控制成本，减少消耗；企业的信息记录不够全面，该有的资料都没有做足，清单、签证等重要性文件没有进行妥善的保管，对这些文件没有引起相应的重视。成本管理的方法方面虽然从理论上形成一套很好的管理的体系，但真正运用到企业施工成本控制的过程中时，就出现了很对不可避免的问题。
（四）责权利相结合的控制机制缺失
目前，在项目的成本控制过程中，缺乏彻责、权、利相结合责权利相结合的控制机制，没有给予成本控制相关人员相应的权利和利益，缺乏相应的奖惩制度，难以充分调动各部门的劳动积极性，确保施工成本控制得以正确无误的完成。这样造成工人往往重视的是自己的工资是否到位，对于成本的事，总觉得与自己无关；技术人员认为自己的任务就是解决施工技术上出现的问题，能够顺利的完成竣工，对成本的控制概念意识模糊；项目领导则主要很抓施工的进度和施工的质量，保证资金的到位，而对于施工成本的控制毫无观念；企业内部没有明确分工好部门之间的成本控制工作，导致各部门之间的成本控制工作难以很好的衔接。
三、企业项目成本控制的措施
（一）强化和引进先进的成本控制理念
毋庸置疑，只有从管理层到基层所有人都意识到成本关系到利润，关系到企业与每一个人，才能对于成本控制由内而外的去做规划。另一方面，先进的成本控制理念的引入也是至关重要的，定期的组织学习、分享和宣贯，真正的将其落实到个人。
（二）提高人员专业水平和素养
企业成本控制的工作人员的知识水平直接影响着企业成本控制的效果，所以需要提升成本控制工作人员的知识水平，尤其是管理人员和财务工作者。第一，从企业的管理层和财务人员中挑选一些人员去在成本控制较好的企业参观学习，从而来提升成本管理的知识水平；第二，企业可以招收知识水平高的专业人员来担任成本控制工作，从而使企业的成本可以得到很好的控制；第三，可以建立奖罚责任制，让企业利益与每一位员工都挂钩，使员工的积极性得到提升，这样对成本控制管理者的知识水平的提升也有很大的帮助，使企业最终实现成本控制管理的目标。
（三）完善组织机构和制度
建立和完善组织结构，建立一个以领导为中心，各个部门协调发展的称本控制体系，确保项目成本控制相关的工作人员，按照自己的分工做好自己分内的事，把各个部门统一协调起来，共同努力，共同实现控制的目标。
现代通讯、电子计算机和数据处理技术的不断发展，促进计算机信息处理系统的发展，企业成本管理中应用计算机技术，极大地提高企业管理现代化的进程。它们不需要编程，灵活方便，使用效率高、成本低，使用软件可以方便协助经理成本预测、决策，并能?O控控制分析的过程，收到很好的效果。运用信息技术能够从三方面来使成本费用降低，一是可以替代手工工作，使工作能够高效、准确的完成，从而使工作效率得到提高，降低成本。二是可以以最短的时间获取详细准确的信息，及时做出正确的决策和准确的预测，使市场风险降到最低，降低由于信息问题导致预测不准的决策失误几率；三是使传统的业务流程和方式得到改善，省略中间环节，降低成本费用。
（四）抓好设计变更和签证单的问题
鉴于有些建设工程施工周期长，在具体施工过程中，经常会碰到一些不可预见的问题而需要进行设计变更。工程变更或多或少会对工程成本产生影响。为了更好的控制成本造价，企业要求加强变更设计问题的认识和了解。施工单位的造价员需要及时找业主相关的设计变更的资料，确认其正确性。工程变更资料要有专人妥善保存，保证各项变更费用顺利结算的科学性和正确性提供证据。强化索赔观念，提高合同管理水平。在如今的建筑行业市场中施工企业存在过多的风险，在承接国外的工程中，就更应该加强索赔意识。对索赔知识的掌握得越多，企业面对的施工风险的概率就越低。
关键词：项目成本控制；存在问题；对策
中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）35-0180-02
一、项目成本控制存在的问题
1.项目成本控制意识薄弱，成本组织比较混乱。前期的施工准备阶段。前期准备不足，缺乏相应的施工组织设计，导致工人、机械的调度和安排不合理。而且材料进场制度的不完善，导致场地占用的现象，材料的仓存加大了成本的支出；企业施工部依据现场实情，不合理地配置机械设备，导致设备资源的大量浪费，而且加大了设备的维修成本。施工阶段忽视成本分析。施工单位的财务管理都是会计人员，其工作也存在很大的局限性，仅仅只是成本核算、施工人员的工资发放，而对于成本的超支却很少去关注，这样就不能给企业提供有效的信息。由于目前工期要求较高，并有工期罚款条约的制约，为了保证企业的声誉，企业往往无法顾及工期成本，盲目赶进度、工期，造成成本的额外增加。成本管理者的素质是搞好成本管理的主要因素，目前，企业的管理人员整体素质不高，缺乏成本控制管理理论知识；企业的各个部门的目标和责任还不明确，成本管理相对比较混乱，上下级之间的命令衔接不完整，各部门之间的默契程度不高。
2.成本控制的基础工作差，成本管理的手段、方式缺乏先进的科学理论指导。项目成本控制在很多的施工单位没有形成一定的体系，也没有进行相关的培训和讲解。导致成本控制的基础性差，无法提出相关的解决措施，工作很难展开。具体表现在：在计量验收制度方面，成本管理的手段和方式缺乏先进的科学理论进行指导；在定额管理制度方面，企业管理基层最初没有制定相应的规范和标准，但需要用到时，没有一个统一的评判标准，不能进行控制成本，减少消耗；企业的信息记录不够全面，该有的资料都没有做足，清单、签证等重要性文件没有进行妥善的保管，对这些文件没有引起相应的重视。成本管理的方法方面虽然从理论上形成一套很好的管理的体系，但真正运用到企业施工成本控制的过程中时，就出现了很对不可避免的问题。如：从成本管理手段来看，实施施工项目成本控制，是基于大部分的信息、数据的基础上，目前来说我国的成本管理还是纯手工操作，电子化、现代还不是普遍能够被许多企业所采用。这样就造成了我们无法及时地获取问题及不好的信息，及时采取有利的纠偏措施，造成成本控制无能为力；从控制的角度看，消息的滞后性，往往让管理人员无法给出正确的判断，不能为成本的控制给出正确、有利的消息，没有做到成本控制所要求的全面控制、动态控制、事前控制和反馈控制，施工前期与施工阶段成本管理脱节的问题，施工竣工后成本计算与成本实际控制存在的问题。
3.缺乏责权利相结合的控制机制。目前，在项目的成本控制过程中，缺乏彻责、权、利相结合责权利相结合的控制机制，没有给予成本控制相关人员相应的权利和利益，缺乏相应的奖惩制度，难以充分调动各部门的劳动积极性，确保施工成本控制得以正确无误的完成。这样造成工人往往重视的是自己的工资是否到位，对于成本的事，总觉得与自己无关；技术人员认为自己的任务就是解决施工技术上出现的问题，能够顺利的完成竣工，对成本的控制概念意识模糊；项目领导则主要很抓施工的进度和施工的质量，保证资金的到位，而对于施工成本的控制毫无观念；企业内部没有明确分工好部门之间的成本控制工作，导致各部门之间的成本控制工作难以很好的衔接。
二、搞好项目成本控制对策
1.完善项目组织机构和制度，提高人员素质。提高成本控制人员素质，建立和完善奖惩制度成本控制管理人员作为具体措施实施者，他们自身能力和素质的高低决定着项目成本控制的最终效果，要想成本控制达到预想的效果，就得选择丰富经验、控制成本意识较好的管理员，并对其进行学习交流培训，将成本控制作为业绩考核与奖惩制度相结合，采取定期检查、考核方式，对成本控制好的部门和人员进行奖励，对成本控制不好的部门和人员进行处罚，赏罚分明，更容易调动项目管理人员和企业各部门的积极性。建立和完善组织结构，建立一个以领导为中心，各个部门协调发展的称本控制体系，确保项目成本控制相关的工作人员，按照自己的分工做好自己分内的事，把各个部门统一协调起来，共同努力，共同实现控制的目标。
2.抓好设计变更和签证单的问题。鉴于有些建设工程施工周期长，在具体施工过程中，经常会碰到一些不可预见的问题而需要进行设计变更。工程变更或多或少会对工程成本产生影响。为了更好的控制成本造价，企业要求加强变更设计问题的认识和了解。施工单位的造价员需要及时找业主相关的设计变更的资料，确认其正确性。工程变更资料要有专人妥善保存，保证各项变更费用顺利结算的科学性和正确性提供证据。强化索赔观念，提高合同管理水平。在如今的建筑行业市场中施工企业存在过多的风险，在承接国外的工程中，就更应该加强索赔意识。对索赔知识的掌握得越多，企业面对的施工风险的概率就越低。因此，企业应该强化索赔意识、对索赔进行相关的培训和学习，提高管理水平。
3.利用节约制度来控制成本。优化施工组织设计，施工组织设计的优或劣直接关系到工程造价的高低。施工组织设计伴随着整个项目施工过程起决定的作用，也是影响项目的成本的重要因素。在某个工程项目中标后，企业会根据施工合同要求和工程项目的特点，整合本身现有技术水平、工艺装备、组织水平等因素，在施工准备阶段和施工组织设计的基础上，编制管理优越、技术先进的施工方案，优化施工工艺过程中的环节、工序，降低工程施工成本和措施费用，达到节约工程成本的目的。
4.搞好工程费的控制。机械费用的控制：对于机械费的控制，选择质量较好的机械。优化机械设配置，工地上应该配备维修人员，定期对机械进行维修、保养，保证要进行工作时，能够马上投入使用。材料费用的控制：实行限额领料制度；通过改进和运用新的施工工艺，和使用消耗较低的材料。对市场上的材料价格进行摸底，货比三家，在对材料性能符合施工所规定的标准，以最小的价格采购合理的材料。坚持材料的回收再利用，减低消耗。全天候进行施工现场的管理，加大保卫工作的力度，减少材料在搬运过程中和仓库储存的的损耗。人工费的控制：主要通过对人数的控制和对工资的控制两个方面。人数控制可以找一些技术过硬、质量保证的施工队伍，开始可以挑选少些人，但工程量繁重时，可以多选择。合理的控制好人数，可以减少资源浪费控制好成本。工资方面，合理地分配资源，实行多劳多得制度。劳动力低的人可以去帮忙进行工地材料的搬运、捡施工过程中多余的材料等，劳动力较高的人员可以进行土方开挖时挖土和平整部分场地。安全成本与环境保护成本控制：近些年，许多工地或大或少地出现安全问题，这是由于施工单位在进行施工生产过程中，忽略了生产安全设施的配备。在项目施工过程中，必须按施工规范进行施工，遵守相关的法律法规，采取合理的措施。正确处理“三废”问题，防止行政罚款的产生。管理费用成本控制：企业管理费是施工单位为了施工项目能够正常运行而产生的费用。其主控的指标主要是精简机构、减少冗员、减少直接费用的发生。机构的设置是以工程项目的大小和施工的难易程度来作为依据的。项目部应该合理配备人员、材料、机械。各部门协调发展。从促生产的角度加强成本控制：在项目成本控制的控制过程中，施工单位除了从节约成本的角度上加强成本控制，还应从指促进生产、提高生产率来增加收益。不论是倡节约还是促生产，其最终的目的都在于促进企业的发展，增加企业的收益，提高企业行业竞争力，生产对企业的成本控制也是至关重要的。做好调价工作，控制好价格的变化：国内市场经济的进一步发展，市场的调节作用在对价格的调整中扮演着不可或缺的角色。在工程项目施工过程中，价格的变动会很大程度上引起造价的变动，在工程竣工结算阶段时必须严格把关，控制好成本。
三、结论
施工企业的项目成本控制存在于整个施工的过程，因此，要在施工前期、施工阶段、后期验收阶段都严格控制好成本。要形成一个中心分级管理模式，让各个部门的步调一致，根据实际情况来制定相应的目标，提高管理人员的综合素质，各部门之间要协调和统筹。总之，企业在竞争激烈的国内外建筑市场取得一席之地，就必须运用先进的科学管理和加大对项目成本的控制力度，就必须不断学习先进的经验和管理模式。只有搞好项目成本控制，才能应对挑战，促进企业持续发展。
参考文献：
关键词:成本控制 问题 对策研究
中图分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）08-185-01
一、关于成本控制
席卷全球的金融危机导致全球经济衰退，也把成本控制提到了前所未有的高度。企业管理者应认识到无论经济环境是否景气，都必须控制成本，消减不必要的开支，以便将节约下来的资源投入到回报更高的业务中去。成本控制不仅仅是一种技术，更是一种艺术。
成本控制的重要意义可以从理论分析和现实需要两个角度进行阐述。其理论上的重要意义主要基于下面这个会计等式，即：企业利润=收入-成本-费用。
企业是一个追求利益最大化的组织，从上面等式可以看出，要想扩大利润，无非是从增加收入、减少成本、降低费用三方面着手。另外，广义的成本包括了上述公式中的“成本”、“费用”，因此，有效控制成本对于企业就显得尤为重要。从现实需要角度出发，成本控制的重要意义主要表现为以下三个方面：
1.成本控制是成本管理的重要手段。成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。
2.成本控制是推动改善企业经营管理的动力。企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
3.成本控制是建立健全企业经济责任制的重要条件。经济责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要将成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
二、企业成本控制中存在的问题
1.成本核算范围狭窄，成本计算目的单一。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。
2.对成本习性和成本动因的认识过于简单。传统的成本核算系统根据和产量的关系把成本分为固定成本和变动成本，所以产量或与产量高度相关的因素如直接人工小时、机器小时等被认为是引起成本发生的唯一原因。而实际上，许多的成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。
3.产品成本信息失真。在现代企业所面临的新的制造环境下，人工成本不断下降，制造费用不断上升，如果仍旧用直接人工等以数量为基础的成本动因来分配制造费用必然造成产品成本的严重扭曲。
4.控制领域狭窄。从控制的空间领域来看，成本控制通常立足于对生产销售各环节、各职能部门制定工作目标下达到各责任中心，并实施指标考评，这样的成本控制系统只是局限于单一企业主体的框架，而没有把企业与供应商、与顾客的连接关系纳入控制范围之内；从控制的时间领域来看，如果以产品的生命周期(包括开发、设计、生产、销售等)为时间轴来分析，传统的观念把成本控制片面地理解为对生产过程中的人力、物力资源的消耗以及各项费用支出进行的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品开发和设计的成本控制。
5.控制思想的局限性。成本控制将工作目标分解到各类责任中心、各级组织甚至个人，期望通过控制每个个体达到最佳以求企业整体最佳。而实际上这种做法容易导致各个责任个体片面地追求完成单一的责任指标，而无视履行其它方面的责任，容易造成对企业整体目标的破坏。
6.仅重视单项作业的成本分析，忽视从各作业之间的联系来考察成本。从企业整体的高度看，联系是企业削减成本强有力的潜在来源。但很多企业很少认识到影响产品总成本的所有因素，特别是企业与上游供应商和与下游购买者之间的联系，以及企业内部各种作业间的联系。如采购、生产与销售的联系将直接影响企业库存成本的增减:研发活动的投入则需平衡考虑未来收益与当期费用的联系。“一刀切”单纯地削减成本而不考虑对收益的影响，特别是对总体收益的影响，是我国企业控制成本的最大误区。这些误区的产生原因，归于一点就是缺乏进行成本分析的系统框架和基本工具。现行的成本分析在很大的程度上依赖会计制度。虽然会计制度确实拥有成本分析有用的数据，但却常常有碍于战略性成本的分析，致使企业不能从广义的、整体的方面，从战略的角度全面、充分理解成本行为。
三、提升企业成本控制效率的相关对策
1.转变思想、更新理念。一是更新成本控制的观念。随着企业经营环境的变化以及信息技术的快速发展,传统的成本控制理念和模式已经越来越难以适应现代企业管理的需要,这就要求成本控制必须更新观念、变革技术。在传统成本控制中,成本控制的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。不可否认,在成本控制中,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,现代成本控制的目的“应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”,从而提高成本效益。从战略成本控制的视角出发来分析成本控制的这一目标,不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量、服务和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,成本控制必须为企业整个经营管理服务。二是转变思想，突出人的因素。在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好，人才是关键。企业应从人际沟通入手，以控制和协调人力资源为链接，降低企业成本。一个企业领导者若不能很好地与下属沟通，那他就不算是合格的领导者。企业高层管理者都非常关注企业的重大问题，很难关注到基层工作，可往往很多的成本就是在基层工作中因疏忽而流失的。因此，领导者要善于在与下属沟通的过程中发现企业的不足，能觉察到整个企业存在的问题，及时处理和解决问题，免遭不明损失，从而降低企业成本。如日本松下电器公司的柔性管理理念就把这一原则运用到企业员工之中。通过良好的沟通使得员工乐于接受挑战，充分调动了员工的积极性和发挥了主观能动性，最大限度的发挥了自己的潜力。这是高效率工作的最大动力，也是降低企业人力成本的一项途径。
2.建章立制，健全成本控制体系。一是建立一个全员成本控制体系；二是实行预算管理，从源头上节约成本。
3.突出方法，从多角度控制成本。一是实行精细化管理，从细微处着手，降低企业成本；二是利用网络技术降低企业成本；三是实行价值链管理。其作用有以下三个方面：（1）通过价值链分析，寻求以整合或称一体化方式降低成本的途径。（2）通过价值链分析，可以利用行业价值链来消除不增值作业。（3）通过价值链分析，可以找出企业内部的不增值作业，结合作业管理与作业成本法，达到消除不增值作业，降低成本的目的。
参考文献:
1.迈克尔・波特.竞争战略，北京:华夏出版社，1997
2.李风鸣.内部控制设计.北京：经济管理出版社，1997
随着改革开放30年的发展及城市化进程的不断加快，住房由传统的供给分配制转向市场货币化，由单一的基本住宅功能转向不断升级的大额商品消费。随着消费者的消费观念及政府管理手段的成熟，房地产企业要想在变幻莫测的市场环境中更好地生存和发展，做好成本控制尤为重要。
1 房地产企业成本控制存在的问题
1.1 全过程成本控制脱节，忽视动态管理
房地产企业虽然在施工过程中能根据施工设计图进行严格的预算审核，但在设计阶段不重视成本控制，会造成成本控制的全过程都无法达到理想的状态。多数企业在项目结束后，虽然能认真结算但很少会对成本控制情况进行总结分析，不能为下一个项目提供成本控制方面的经验。造成动态管理缺失，致使全过程成本控制脱节。
1.2 招标工作抓大放小，缺乏监管
在房地产项目的开发过程中，施工所需要的主要材料由房地产企业统一招标，与供货商签订长期的供货协定，从而降低材料的成本费用。但在复杂施工中，使用的材料类型繁多，不可能每一种材料都由中标供货商提供，企业对其他材料的采购比较仓促，这就造成了在采购过程中时间紧张，采购部门不能合理、全面地完成询价、比价，招标仓促，缺乏监管。为了能够确保施工进度，不能做到“货比三家”，匆忙招标采购造成了成本的增加。
1.3 施工阶段缺乏协调和监督管理力度
在项目的施工过程中，对于在设计阶段出现的工程变更，负责施工的单位是否完全按照变更进行施工，对此缺乏相应的监督管理。监理工程师和工程部门人员作为现场施工监督管理人员，对施工现场的变化情况没有及时掌握和监督，对其中发生影响造价的现象不能及时地进行记录和汇报，导致成本控制工作不能顺畅衔接，增加了材料成本。例如，在施工过程中，供货商的供货时间与施工现场的进度没有步调一致，材料提前进入施工现场这就产生了二次搬运费用，并且在搬运的过程中材料会发生损耗，导致成本控制工作不能顺畅衔接，增加了材料成本费用。
1.4 审计不够全面和深入
在竣工结算阶段，由于缺乏对施工现场资料的保存，在与施工方有争议时，只能处于被动的地位，无法做到据理力争。审计过程中只注重项目完成后的结算审计，缺乏对施工过程的监管，这就忽略了事前控制。并且在结算审计的过程中，不能彻底地对成本进行分析。对成本控制问题没有及时做出总结，使得类似问题再次出现。
2 房地产企业成本控制问题的原因
2.1 管理主体不明确
房地产企业的每个部门在职能范围分工上非常精细，但看似分工明确，很多部门却难以做到有效合作，只能在其职责范围内做到成本有效控制。例如，工程部门认为负责预算和决算的部门管理成本控制工作，现场人员只负责该项目的施工质量和施工进度。因此，要想加强项目成本控制，首要的问题是明确成本控制的主体对象。
2.2 成本控制让步于工程施工
房地产企业成本控制的主体不明确，团队成本控制意识薄弱。在施工的过程中为了确保工程进度和工程质量，往往忽略了成本的控制，即使想控制好成本费用，也只是注重全局而忽略了局部，只注重竣工后的成本分析而忽略了施工前的预算协调。
2.3 成本控制流程和机制不完善
在成本控制过程中，人们关注的只是静态资金需求计划，并没有形成“前、中、后”动态成本控制机制。首先，在项目开始时，缺乏目标成本控制；其次，在工程项目的实施中，没有进行全过程和整体的成本控制；最后，在项目施工的每个阶段的成本控制存在脱节现象，控制机制缺乏管理，责任和义务范围界定模糊，权责不明确。
2.4 成本控制缺乏系统的信息化管理
房地产企业在迅速发展膨胀的过程中，随着组织结构的发展庞大，管理流程也变得纷繁复杂，成本控制人员在采集、传输信息时要使用更多的精力，而且需要进行处理的各种信息以及相关的数据量十分庞大，只能人为地进行数据分析，效率非常低，从而导致信息传递滞后，无法提前预测和控制。
3 房地产企业成本控制的对策
3.1 房地产项目决策阶段的成本控制
可行性研究不仅是一个项目立项的重要资料，也是投资者做出投资决策和筹集资金的重要依据，好的可行性研究能为投资者提供最优的方案。因此，可行性研究报告在编制时要细致，考虑到方方面面，使其具有可操作性与可借鉴性，不能只流于形式。要对项目进行全面的市场调研，合理分析需求预测，对规划方案力求完美，对项目施工过程中的成本控制进行财务分析与评价，制定出完整客观的可行性研究报告。
实行全员成本控制，激发全体员工控制成本的积极性，奖罚分明，以便进行有效的成本控制。成本控制人人有责，但应避免出现每个人都不管的情况。建立合理的成本控制组织架构，明确参与主体，做到职责明确。
3.2 房地产项目设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产项目的初始阶段，这个阶段的成本控制属于事前控制，所以，做好设计阶段的优化和布局能较好地理顺并控制成本费用。要严格实行限额设计，优选设计单位。开展限额设计的主要控制依据是项目的投资和估算，设计者根据工程的预算定额以及建筑材料的价格将最高投资限额分配到各阶段的施工过程中，制定出设计限额和施工图设计限额，依此作为设计和施工阶段的成本控制指标。
3.3 招标采购过程中的成本控制
招标采购的传统方式是单批量、低价格采购，这种采购模式虽然能保证施工的连续性，降低成本，但恶性的价格竞争带来的往往是材料质量的下降。运用战略合作采购，长期合作的供货方能与房地产企业本身达成默契，拥有同等的价值观和深度的合作经验，使房地产企业在材料成本控制中获得别人无法复制的市场竞争力。
严格审查投标人的资质资格，合理准确的编制标底及采购计划。按照项目的总体规划和施工进度，坚持“降低成本，保证工期”的原则，对项目的采购计划进行审核，依据材料及设备的进场需求及施工的进度，编制月度、季度、年度招标采购计划，达到科学合理、客观可行、经济适用。
3.4 施工过程中的成本控制
成本控制在施工期是一种动态过程，根据具体的项目日程，应适时制定合理的资金计划。在实施的过程中要不断调整项目的资金需求，做到经费的动态平衡。按照施工方法、工艺、工序等措施，确定合理、便捷的施工方案。组织专门的成本核算人员，对各阶段的成本进行严格把控。
施工设计阶段的更改对成本控制带来了很大的影响，做好设计修改的审核对成本控制具有十分重要的意义。技术部门要仔细审核建设规划，并对其进行优化，尽可能少做更改，对于不可避免的变更，要主动监控，严格审核，避免投资失控。
3.5 结算阶段成本控制
在验收工作中，一旦发现与合同要求不同或者不符合工程验收标准，应书面告知施工单位，责令其按照合同的要求及标准整改。在整改的过程中一旦涉及费用问题，必须向承包方做好索赔工作。同时还要保证相关资料的完整性。
房地产项目有其自身的特殊性，在竣工后会不可避免出现维修，所以在这一阶段要按合同约定留足维修费，还要委托造价审计部门对项目成本及时做出审计报告，根据报告反映的成本问题，组织相关人员对全过程成本控制做出具体总结分析，找出问题并加以解决，提高今后的成本控制能力。
关键词：建筑陶瓷；企业；财务管理；成本控制；问题；对策
现代的建筑陶瓷生产企业要想在激烈的市场竞争中立足并取得发展，加强对本企业的财务管理是必不可少的手段之一。在企业的财务管理中，成本控制是关键的一环，它是企业除了依靠扩大收入来源以外，实现企业经济利益最大化的另一手段，因此，建筑陶瓷生产企业要想抢占市场份额，实现其经济利益最大化，加强对其营运成本的控制是必要。
一、建筑陶瓷生产企业进行成本控制的意义
（一）企业进行成本控制有利于防止企业资源浪费的情况产生
建筑陶瓷生产企业进行成本控制，不仅可以增加企业运营成本的透明度，调高企业的财务管理水平，同时还能有效地防止在企业营运过程中成本浪费的现象产生。不仅如此，企业进行成本控制，还能在改变企业老旧的结算方式的前提下实现企业经营预算的有效规划，帮助企业“先计划，后投入”，既可以避免资本浪费又可以规避投资风险。
（二）企业进行成本控制有利于企业进行多元化投资，扩大企业规模
企业进行成本控制，有利于企业的领导层对企业的生产成本与企业的预期利润进行确定和掌握，在进行企业的发展生产规划中可以对企业的营运进行全面的掌握；不仅如此，进行成本控制后还能提高企业的经济效益，方便企业对多种项目进行投资，同时也有利于企业进行生产结构的优化调整，在实现企业投资多元化的同时还可以实现企业利益的最大化。
（三）企业进行成本控制有利于调动企业员工的积极性和热情
在企业内进行成本控制，将企业的预算工作通过科学合理的分解，使企业每个部门承担部分的成本控制工作，这样有利于企业工作人员对企业的营运状况及发展前景进行全面透彻的了解，对于提高企业员工对企业的信心，充分调动企业工作人员的工作热情和积极性，让企业全员自动自发的投入工作中有着重要作用。此外，进行成本控制有利于企业经济利益的实现，相对的企业员工的经济利益也会有所提高，对于调动企业员工的积极性和热情有着极大的促进作用。
二、建筑陶瓷生产企业成本控制存在的突出问题
随着现代化管理方式的不断应用，多数建筑陶瓷生产企业的成本控制工作已经颇见成效，尽管如此，还是有部分建筑陶瓷生产企业在进行成本控制的过程中存在问题，笔者对其进行了总结，表现如下：
（一）企业管理层缺乏成本管理思想
由于我国大部分建筑陶瓷企业都自改革开放后才逐渐兴起，因而发展不太充分，企业管理层不仅缺乏高素质的管理人才，同时专业财务管理人员也较为缺乏，致使企业的成本控制水平较为低下。不仅如此，由于企业的管理层缺乏成本控制思想以及对成本控制的全面认识，因而只是单纯的对企业营运过程中每个单项活动进行成本预算分析，忽略了单项活动之间的联系，因此也难以从企业的整个营运流程的角度来进行成本预算分析。
（二）企业员工缺乏对成本控制意识
在很大一部分企业中，企业员工在进行成本控制的工作时，都只单纯的将成本控制看做是工作任务，没有意识到成本控制对于企业的重要性，也有没将成本控制与自身利益联系起来，因而在进行成本控制工作的过程中缺乏积极性和工作热情。这种狭隘的认知对于企业的成本控制有着极大危害。
（三）企业成本控制过于片面
多数建筑陶瓷生产企业都认为只要将企业的生产成本进行了控制，就是做好了企业的成本控制工作，完全忽视了对于管理成本、销售成本及投资决策成本等的控制；此外，还有部分建筑陶瓷生产企业进行成本控制只注重了当前技术水平下的成本控制，而忽视了从长远发展的角度来进行成本控制。这样片面的进行企业的成本控制，极不适应现代化企业的发展需求，需要尽早改变。
三、解决建筑陶瓷生产企业成本控制的问题、加强成本控制的对策
（一）建立健全企业的财务管理制度，提高成本控制水平
健全的财务管理制度是企业发展计划及其营运正常有序顺利进行的前提，同时也是提高企业成本控制水平，提高企业经济效益的必要前提。所以，建筑陶瓷生产企业必须要逐步建立健全企业的财务管理制度，提高企业内部的管理效率，不断优化和规范企业内部的管理工作，使企业财务管理工作有章可循，为全面进行企业的成本控制奠定坚实的基础。
（二）建立有效的奖惩机制以提高企业员工对成本控制工作的热情
建立奖惩机制也是完善财务管理制度、提高成本控制水平的途径之一。在企业营运过程中，要充分调动企业员工对企业成本控制的热情和积极性，发挥企业员工的主观能动性，对企业员工进行适当的奖励是必不可少的手段之一。例如当企业员工在避免成本浪费或对企业的成本控制有贡献时，对其进行适当的奖励是保证企业员工积极性的好方法。相反，若企业内部出现浪费企业资源等不好的现象时，对其施以处罚也是保证企业员工积极性，保证成本控制工作顺利进行的有效途径之一。
（三）加强对企业上下成本控制的培训，建立一支专业化的成本控制队伍
对企业来说，要想保证企业成本控制工作正常有序进行，就必须在企业内部形成正确的成本控制观念和意识，通过科学的、正确的成本控制观念来指导企业的成本控制工作，为此，建筑陶瓷生产企业必须要加大对其企业员工的培训力度，不仅是进行企业员工的职业技能培训，还要加大对企业全员的职业道德素质培训，保证企业全员具有良好的职业技能水平和较高的道德修养，以此保证企业成本控制工作能够在企业全员的共同努力下不断提高水平、取得好的效果。此外，加强企业内部领导层的成本控制思想，提高企业领导层的成本控制意识也是必不可少的，这样才能加强企业上下对成本控制的重视，保证成本控制工作在企业内部的顺利开展。
（四）在企业内部推行全面成本管理，实现成本控制工作的不断优化
针对建筑陶瓷生产企业进行成本控制过程中出现的片面成本控制，除了加强企业上下对成本控制的全面认识和把握的同时，还要在企业内部推行全面的成本控制管理，以此来优化企业的资金调度、资源配置，为企业发展壮大必要的资源基础。为此，建筑陶瓷生产企业要设立专门的成本管理领导机构来组织企业内部的成本控制工作，科学、合理地确定成本控制责任主体，并着重实施以成本控制为基础、以现金流量控制为核心的事中控制机制，同时不断完善预算调节、信息反馈和业绩考核机制，通过全面成本管理保证企业成本控制目标的实现，为企业实现经济利益最大化奠定坚实的基础。
综上所述，建筑陶瓷生产企业要实现其立足市场，谋求发展，获得经济利益最大化的目的，就必须明确成本控制对企业发展的重要性，了解本企业成本控制中的突出问题，并通过科学的手段解决这些问题，保证本企业成本控制工作的顺利进行。
参考文献：
1.田细菊.我国与国际内部会计控制制度的差异与接轨[J].财务与会计导刊，2003（7）.
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关键词 成本 费用 成本控制
成本控制是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围之内。广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，达到自身管理目标的形成。
一、目前企业成本控制中存在的问题
（一）成本控制思想落后，成本控制不完善
传统的成本控制是以是否节约为参考，仅仅强调成本的降低，节省费用开支。在市场经济条件下，这种以“成本节省“为主导的成本控制，一方面会挫伤企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。在成本的具体核算中，只注重财务成本的核算，缺少管理成本的核算。
（二）成本控制方法和手段落后
在成本管理方法方面，过分依赖传统的成本会计系统，无法满足企业实行全面成本管理的需要。一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。现有成本会计系统未能采用灵活多样成本方法，使得成本控制转变为单纯为了降低成本而降低成本，不能提供做出正确决策的有效信息，不能深入反映生产经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果。由于产品成本信息的严重扭曲，从而误导企业经营战略的制定。
（三）成本控制制度和体系不完善
在成本管理制度方面，有些企业没有建立起内部成本控制制度，甚至原始记录、资产盘点、定额管理、计量验收等基础管理制度都不完善；有些企业虽然制定了一些制度，但只是“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效，有些企业对制度的执行缺乏全面监督、考核，没有将考核指标切实落实到个人，达不到调动职工积极性的目的。在成本管理体系方面，成本的控制没有切实贯穿于从产品设计到产品产出直至售后服务的全过程，只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只偏重于事后的反馈。而事前、事中控制不力，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，缺少科学的、有实际指导意义的成本计划。
二、加强企业成本控制的对策
（一）争取领导重视，增强全员成本意识
成本控制是一项系统工程，需要各部门、各单位密切配合，得到高层领导的支持是非常重要的。而企业的日常事务，是由广大员工来执行的，他们会直接或间接地影响成本费用水平。因此，要加强宣传，使成本费用理念深入人心，让每一位员工知道，他们的行为也会对企业的成本水平产生影响。
（二）建立健全成本控制体系
（1）建立成本控制组织机构。设立成本控制领导小组，成员由企业的主管领导及各职能部门和基层单位的负责人组成；设立成本控制工作小组。同时，要求各基层单位建立相应的成本控制组织机构。
（2）建立成本控制制度。根据会计法及其他相关的会计法规、制度，结合本企业的具体情况，制定出适用于本企业的成本控制制度，并以适当的形式，要求各部门和单位遵照执行。
（3）建立成本核算制度。企业应根据其生产的特点及管理的要求，制定出适合本企业的成本核算制度。
（4）建立成本的责任制度，细化成本控制指标，层层分解，指标不仅要分解到每个层次的每个单位，还要从每个单位分解至每个岗位和每个员工。
（5）建立成本的考核制度。应采用各项指标对各责任中心的成本控制的完成情况进行考核，并据此对各责任中心的业绩进行评价。
（三）实行成本定额管理
定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额（材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等）控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。
（四）利用信息技术降低企业成本
（
1）财务软件对手工工作的替代，能更加准确、高效地完成工作，提高工作效率，降低成本。
（2）能尽早获得准确详实的信息，及时做出准确预测、正确决策，从而最大限度地规避市场风险，防范由于信息原因造成的预测不准而导致的决策失误。
（3）利用信息手段改变传统业务流程和方式，减少中间环节，降低成本，例如：电子商务、网络营销等，都可以改变传统的生产、销售模式，达到降低成本费用的目的。
现代企业成本管理一直是一个突出而又迫切的问题，随着经营环境的不断变化，信息技术的广泛应用使得“成本”这一影响企业竞争与效益的重要因素，越来越受到各方的重视。因此，应通过加大成本管理工作的力度，建立恰当的成本管理体系来不断提高管理水平，并尽可能多地吸取和借鉴中外成本管理的成功经验，使企业真正成为市场竞争中的强者。
参考文献：
[1]孔令涛.现代企业成本管理创新探讨[j].现代商业，2010.27.
[2]文秋林.现财通论[m].北京：研究出版社.2009.
[3]韩福荣.现代质量管理学[m].机械工业出版社.2010.
【关键词】房地产；成本控制；问题与对策
一、房地产企业成本控制中存在的问题
（一）全员成本控制意识薄弱
房地产企业较长时期受计划经济的影响，房地产开发“重开发，轻成本”，更多关注开工面积、竣工面积和销售面积及回笼资金情况，而对项目开发全过程的成本控制没有系统性的考虑，不重视企业的成本管理。一些房地产企业沿袭了企业普遍存在的成本观念和市场观念淡薄的弊端。虽然公司高层也意识到了成本控制的重要性，已经在资产重组后采取了一系列的成本控制措施，也取得了一定成效，但是针对性不强、可操作性的成本控制系统仍未完善，并没有把成本管理提高到战略的高度，员工仍未树立起现代成本控制意识和全员参与的成本控制观念，这在一定程度上影响了成本控制的效果。目前企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。
（二）成本控制缺乏统一性
一些房地产公司实行职能型组织结构，成本责任部门例如投资部、项目部、开发部、营销部等是平行的。职能型组织架构优点在于结构比较简单，责任分明，命令统一。但同时这种组织架构的缺点也很明显，即横向联系差，缺乏弹性，必然带来协调上的困难。在职能型部门架构设置下，职能部门容易有本位主义思想，要完成一个复杂的项目，通常要求多个职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。各部门只关心各自的工作，目标不一，部门之间扯皮现象较多，协调工作耗费公司决策层的大量精力。即便这一点能够得到克服，还有一个问题，要进行跨部门的交流与合作，也会比较困难。
（三）企业成本控制机制僵化
一些中外合资的房地产企业，决策速度过慢，这点与民营企业对比就非常不足。建设速度慢，运营效能不高，从而也导致企业成本较高。资金运营管理方面不够灵活，习惯于利用自有资金进行开发建设，财务杠杆运用能力不足，也影响了公司的持续发展能力。市场研究和项目策划方面，主要通过职能部门投资部负责，组织业务相关职能部门讨论，最后确定方案报送集团领导审批。方案往返，决策慢，变动多。对比其他房地产开发企业，合生创展、富力集团则重视项目策划。合生创展的项目策划多由几位老总直接参与，决策速度很快。富力集团由设计部负责项目策划工作，由分管副老总直接确定予以通过，之后极少改变，决策和执行都十分迅速。
二、完善房地产企业成本控制的对策
（一）增强全公司成本控制意识
建立全员、全过程、全要素和全方位的全面成本管理理念。只有调度各个参与主体的积极性，才能有效地对开发项目全过程成本进行控制。应尽早树立战略导向、顾客导向和活动导向的目标成本管理理念，实施战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理办法。成本管理是一项跨职能的工作，利用一个财务职能或几个财务人员是控制不住成本的。财务人员由于受专业的限制，对其他业务和作业流程不一定了解和熟悉，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中。而成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。在公司营造新的成本管理理念将是搞好房地产企业成本管理工作的前提条件。
（二）科学制定成本控制目标
建立和完善建设项目成本核算制度，不断规范项目开发全过程成本控制与管理。以目标成本为核心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析，做到“事前有预算，事中有核算，事后有决算”，形成了事前有预测、决策和计划，事中有核算和控制，事后有分析和考核的现代成本管理的完整循环。项目横向对比分析，产品横向对比分析，成本数据纵向分析特别是可研阶段，懂得把握宏观政策方向，以退为进，慎重研究每一项建设投资，可以通过严谨分析，不参与政府大型项目东塔项目土地竞投，虽然土地储备未能大幅度增加，但是却保证了公司的资金链，持续发展能力。
（三）建立有效的目标成本控制系统
一是根据项目定位，选择相应的设计招标形式，降低成本。将项目类型大致分为四类，其中重大公建项目进行国际招标，确保项目的设计质素达到地标性效果，同时还可以扩大公司品牌的影响力；大型公建项目采用国内招标方式；较大型住宅小区项目采用不同设计院方案进行比选的方式；规模相对比较小的项目直接由集团系统内的设计院提交多个方案进行比选。通过项目类型的分类，达到在满足项目设计质量的前提下，节约设计成本的目的。二是推行限额设计，有效控制建设成本。分析以往工程项目的建造成本、竣工成本，分楼盘档次、定位来制定限额设计标准作为参考值。保证设计品质的前提下推行限额设计，对建筑结构、设备等设计图纸进行严格的技术审查，严格控制工程实施建设期间的工程设计变更，及时提出可优化设计的建议和方案，保证总投资限额不突破。三是制定设计统一技术标准。开展对户型结构、建筑部品（门窗、大宗装修材料、电梯、楼梯等）的标准化研究，尽可能缩短后期施工图的设计周期。
三、结论
房地产行业暴利时代已渐行渐远，微利时代悄然来临。基于房地产开发流程的成本控制方法是当前房地产企业成本控制的有效方法之一，此方法的推广和采用，必将对房地产行业转变发展方式，逐步迈向低碳地产产生积极作用。
参考文献：
[1]付军民.对房地产企业成本控制问题与对策的思考[J].科技风，2010（14）.
[2]吴国富.房地产企业成本控制策略研究[J].当代经济，2010（06）.
[3]许敏.房地产企业成本控制探讨[J].财经界（学术版），2010（06）
关键词：项目管理；预算管理；成本控制；企业发展；有效措施 文献标识码：A
中图分类号：F270 文章编号：1009-2374（2016）34-0218-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.105
企业预算管理作为企业发展的永恒主题，也是现代企业的重要组成部分之一。企业成本主要由企业预算、企业分析、企业核算、企业考核、企业控制五个部分组成，目前我国社会主义市场经济快速发展，社会主义市场制度进一步完善，许多企业也逐渐进行了深化改革。项目预算管理是企业日常项目管理的核心，同时也是确保企业能够持续、健康发展的重要原因之一。因此做好项目预算管理与成本控制工作是十分必要的，只有从实际出发，才能降低成本，提高企业项目预算管理与成本控制工作的质量和水平。
1 项目预算管理与成本控制概述
1.1 项目预算管理的具体内涵
所谓项目预算管理主要是指在企业发展过程中，根据事先核算的成本对其管理的一种方法，从而实现降低成本的目标。研究和分析影响项目成本管理的外部因素和内部因素，对其进行有效地管理，采用科学的方法和手段，将实际过程中产生的各种消耗等都计算在成本管理的范围之内，通过及时的处理、分析和数据反馈，及时调整和纠正成本管理中出现的不足和偏差，避免企业发展过程中出现不必要的成本浪费，从而实现项目预算管理的方案和目标，节约成本。
1.2 项目成本控制的具体内涵
所谓项目成本控制主要是指影响企业成本管理的各种因素进行管理和加强，采用各种科学的措施和方法，将企业过程中可能存在的各种消耗情况进行控制的有效方法。项目成本控制的优势就在于能够随时随地地发现并且找出存在的问题和偏差，然后通过一定的手段进行直接反馈，适当地根据问题进行纠正和调整，避免出现不必要的浪费，进行科学的项目成本管理，因此只有建立科学、合理、动态的管理与控制制度，才能使企业顺利开展。
1.3 项目成本管理与控制的主要分类
目前项目成本管理与控制主要可以分为成本事先管理与控制、成本过程管理与控制、成本事后管理与控制三种类型，具体主要包括人工费、机械费、材料费、项目费、临时费以及质量工期以及施工技术等内容。因此在整个企业发展的过程中，只有协调好三者的共同关系，才能实现企业经济效益和社会效益的最大化，使项目成本管理更加经济、实际。只有不断提高企业预算管理工作方法，更新企业成本管理工作观念，改进电力企业成本管理方法，才能逐步满足现代企业精细化管理模式、提高企业的经济效益，逐步实现经济效益和社会效益的最大化。
2 项目预算管理与成本控制的现状以及存在的问题
现阶段，随着我国社会主义市场制度的不断完善，企业在其中占有很大的市场份额，虽然经过多年的发展，我国的企业项目预算管理与成本管理与控制工作已经取得了一定的成效，但仍然存在诸多亟待解决的问题，具体表现如下：
2.1 项目预算管理方案制定不科学、成本控制不到位
现阶段，很多企业只注重是否能够抢到项目，但是一旦招标成功之后，当项目已经确定下来，就快速匆忙地组织施工人员进行施工，没有制定科学、合理的预算管理目标，成本控制不到位，直接制约了企业的自身发展。预算管理目标和方案制定应该符合企业实际发展的需要，有很多企业仍然沿用传统的预算管理项目，不仅没有降低成本，反而提高了成本管理成本，企业的盈亏最后只能在项目结束后才能够进行核算。由此可见，制定科学的预算管理目标，做好成本控制工作在整个企业是十分重要的，而且对整个企业发展是十分有益的。还有很多企业制定了一整套完整的成本管理方案，但却忽视了成本控制责任的分解，成本控制工作不到位，一旦出现了不良事件，各方都不承认是自己的失误所造成的，这直接使企业发展陷入了困境。
2.2 项目预算管理意识不强，成本控制效率低下
项目预算管理与控制工作人员自身素质和专业化水平，项目成本管理意识不强，导致成本控制效率低下，很多施工人员安排不合理、不规范，经常出现窝工等情况的发生，这在无形中增加了企业的成本，不能确保在固定的工期中完成施工，延后工期会影响整个企业的形象。还有很多企业盲目的发展，企业发展的质量和水平都得不到保证，从而提高了项目成本，造成了项目施工额外成本的增加，没有建立健全成本管理与控制机制，导致很多企业人员消极怠工、干多干少都一样，严重制约了企业人员积极性和主动性的提高，丧失了企业人员工作的热情和信心，还有很多企业人员没有认识到自身的责任意识和主人翁地位，项目成本管理意识不强，导致成本控制效率低下。
2.3 项目预算管理与控制体系不健全
有很多企业项目预算管理与控制体系不完善，存在很多漏洞，项目成本管理与控制人员只是流于形式，没有发挥实际的作用，项目主管人员之间的权利和责任不明确，相关的责任承担和奖励制度都不健全，没有有效的监督管理机制，执行力度较为薄弱，仅仅停留于书面文字方面，对整个管理工作没有进行科学有效的管理与控制，没有形成履行约定在先、管理与控制为重、提高效益为本的管理理念。仍然在沿用过去传统的项目成本管理与控制体系，没有将其作为企业发展的出发点和落脚点。
3 加强项目预算管理与成本控制工作的有效策略
所谓施工中的直接成本控制主要是指在实际在整个项目施工的过程中，能够直接构成工程的实体，这样更加有助于形成必要的人工费、资料费、机械费等方面，并且要根据“质量和价格”进行分离，应该从以下方面入手：
3.1 提高项目预算管理与控制人员的自身素质
企业应该加强对项目预算管理与控制人员进行再培训，聘请专门的人员对其进行讲解，使其树立终生学习的理念。与此同时，项目管理与控制工作人员要转变自身观念，做到与时俱进、开拓创新，在实践的基础上创新，在创新的基础上实践，提高项目预算管理与控制人员的自身素质和专业化水平，增强其工作的热情和信心，提高其工作的积极性和主动性，从而为社会培养出一批高素质、专业化人才，降低企业预算项目成本，增强企业自身的竞争力，提高企业的经济效益。
3.2 制定科学合理的项目成本管理方案
合理的项目成本管理是企业发展的基础，因此要制定科学合理的项目成本管理方案，根据企业项目的具体要求，有针对性地进行企业管理和分析，在确保企业发展质量的基础上，降低项目成本管理的水平，综合考虑多方面的因素，只有这样才能降低成本，避免不必要的资源浪费。例如：企业项目应该充分地选择高质量的材料，根据实际的工程成本，制定动态科学的成本管理方案，进行详细的分析，及时调整项目成本管理中的不合理因素，达到提高企业项目成本管理的目的。
3.3 完善项目成本控制体系
项目成本控制就是将企业项目所需要的各项成本进行有效的控制，达到降低成本的目的，项目成本控制主要包括两个方面：一方面是控制成本，这主要是指施工项目的预防成本和鉴定成本，与施工的质量水平形成正比例关系，即项目施工工程质量越高，其控制成本也越高；另一方面是故障成本，外部故障成本属于损失性成本，内部故障成本属于自身成本，与施工质量水平形成反比例关系，因此只有采用科学的手段，才能完善项目成本控制，进一步优化项目成本控制体系。
3.4 选择诚信的合作单位
选择一个诚信的合作单位对于提高企业项目预算管理以及成本控制的水平和质量，有着十分重要的作用。因此在签订合同过程中，应该充分了解承包项目可能存在的风险，优化企业项目成本管理的效果。全面细致地计算企业所需成本，按照企业程序进行计算、核实，由此可见选择一个诚信的合作单位是十分重要的，不仅能够提高企业的形象和知名度，增强企业的竞争力，同时还能准确把握企业工程项目成本和费用，实现企业经济效益和社会效益的最大化。
4 结语
综上所述，在经济全球化趋势的影响下，我国企业之间的竞争日益激烈，各大企业要想在激烈的社会主义市场竞争中处于不败之地，占有相应的份额，就需要做好企业项目预算管理与控制工作。通过提高项目预算管理与控制人员的自身素质、制定科学合理的项目预算管理方案、完善项目成本控制以及选择诚信的合作的单位等方法，提高企业项目预算管理与控制工作的整体水平，创新成本管理和控制方法，将经济与技术二者有机结合在一起，共同促进我国企业又好又快发展。总之，项目预算管理和控制工作是一项艰巨而漫长的任务，需要党和国家、企业管理者以及企业工作人员三者的共同努力，只有这样才能在提高企业质量和水平的基础上节约成本，提高我国企业的整体水平，促进我国经济健康、持续发展，实现企业经济效益和社会效益的最大化。
参考文献
[1] 杨碧波.简述项目预算管理与成本控制问题[J].低碳世界，2015，（3）.
[2] 王芳园，钟冉冉.简述项目预算管理与成本控制问题[J].青年科学（教师版），2014，（11）.
