时间：2023-02-24 20:22:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业经营计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业经营计划管理工作是企业经营管理活动中一个动态、循序的过程，为了实现企业的综合目标而实施的一项管理工具。在X企业创业初期，公司发展较快，业务范围不断扩大，为了促进企业目标的实现，逐步将公司的整体目标进行任务分解，并督促公司各业务单位和各职能部门围绕企业的整体目标开展工作，提升协同与合作的效率，提升公司的整体运行效能，决策层决定在企业经营过程中导入经营计划管理项目。
该项目体系属于软性项目管理的范畴，从公司的组织层面来分析，涉及公司的决策层、管理层和执行层等全体组织层面。从公司的业务层面来分析，涉及各业务单位和各职能部门。从公司落地实施的角度来分析，涉及公司的年度经营计划、半年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划等。因此，经营计划管理项目一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合管理项目。
一、经营计划项目管理的特点与过程控制
作为初创企业，X公司需引进一系列的现代化企业的管理工具，来实现企业的经营目标，因此公司项目的导入与落地管理至关重要。
1.企业经营计划管理特点
从企业经营计划管理工作的特点来分析，该项目具有如下几个特点：
（1）在组织内部管理上具有首创性；
（2）从项目总体目标性上具有极强的针对性；
（3）从项目时间性上具有周期性；
（4）从项目可行性上具有动态滚动性。
因此在项目确定导入企业管理之初，明确了公司中长期战略目标与本年度的经营目标之后，着手经营计划项目落地实施的周期管理。从PDCA管理循环，做好该项目的实施控制与管理。
2.经营计划项目管理的PDCA管理循环
PDCA循环又叫戴明环，是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，是质量管理应遵循的科学程序。在企业经营计划管理的过程中同样适用。持续运转的企业经营计划管理是制订计划和组织实现目标的管理过程，按照PDCA循环，周而复始的运转。
PDCA是计划 （Plan）、执行 （Do）、检查 （Check）和处理 （Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写，PDCA循环就是按照计划、执行、检查与处理的顺序进行目标管理，并周而复始地不断循环的科学程序。在企业经营计划管理中PDCA循环可以解释如下：
（1）P（Plan）——计划。是公司经营方针和目标的确定以及活动计划的制定，从公司宏观与微观来看，宏观可以理解为战略目标的制定，从微观可以视为企业年度、季度或月度经营目标的确定以及行动方案的制定；
（2）D（DO））——执行。是各成员企业或各职能部门的具体运作，是年度、季度或月度实现计划中的工作内容。
（3）C（Check）——检查。是企业经营计划过程中阶段性要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
（4）A（Action）——效果。就是企业经营计划管理对阶段性检查的结果进行处理，认可或否定。好的结果加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；未完成的计划或事项要加以总结，并提出改进；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
二、PDCA循环在X公司经营计划项目管理中的应用
1.X公司经营计划项目管理PDCA循环的重要环节与步骤
（1）X公司经营计划工作的现状
经营计划项目管理是X公司企业管理的一项重要工作，是一切工作的主线。公司的经营计划管理包括年、季、月工作计划、费用预算计划等各专业单项工作计划，在经营管理中起着重要的作用。但存在很多不足，主要表现在：工作计划的实施主体与责任人、完成时间、工作量不够具体；完成工作计划的措施不够细化；工作落实不及时；执行检查监督不到位；完成结果不反馈；工作不交圈，达不到闭环管理的要求，绩效考核不完善，经营计划项目落实效果不佳。
（2）PDCA循环在经营计划管理中具体操作步骤和方法
在X公司经营计划项目中PDCA循环的具体步骤与方法如下：
①P：计划阶段 第一根据现状，找出问题。第二找出原因，确定因果。第三确立主要原因，分析比较。第四制定措施计划：确定制定措施的目的，确定预期实现的目标，确定由实施责任主体、完成时间与完成标准和完成方式与方法。
计划P公司年度计划，利用公司目标战略、部门工作计划、费用预算、绩效考核等工作，制定公司的经营计划。
②D：实施阶段第五执行实施措施计划。
执行D是指公司的方案进度追踪、预算控制以及达成率的确认与管理、经营计划会议、书面报告经营报告等，定期召开经营计划会议或预算回顾会等。
③C：检查阶段第六检查计划执行结果，纵向、横向检查。
评核C是指经营计划会议、书面报告，财务报表、沟通管理、项目管理、财务管理、绩效确认等，绩效面谈、会议表报系统，定期考核。
A：总结阶段 第七针对结果进行总结与考核，积累经验与教训。第八将未解决或新出现问题转入下一个循环。
总结与改进A是指将考核结果通过“奖励与惩罚、奖金设计、福利、旅游、荣誉” 等形式，改进经营活动，同时将未解决或新出现的问题转入下一个循环。
（3）PDCA循环在X公司经营计划管理中应用
按照PDCA循环，在实际经营计划管理工作中设计了“部门月度经营计划与总结”流程。具体操作过程：
公司月度经营计划会议、例会、调度会、协调会等各类会议安排的工作、提出的工作措施、对各类计划执行中存在的问题需落实的工作和临时性工作，全部实行月度经营计划总结与计划。组织部门以“部门月度经营计划与总结”的形式，将工作任务下达至各责任单位，并将其报送到考核部门进行备案。
组织部门 在“部门月度经营计划”中明确编制工作内容和具体要求，明确工作任务是什么、什么时间完成、达到什么标准和要求，明确主责单位和责任人以及配合单位与责任人等等。组织部门从任务制定、工作布置、总结、检查、考核进行全程管理。
责任单位在既定的完成时间周期内，实事求是的填写“部门月度经营总结”，将工作完成情况、采取措施及总结的经验，将未完工作进行原因分析与说明，由责任单位负责人签字确认。
组织部门根据“部门月度经营总结”与实际任务完成情况对责任单位提出考核意见，由分管领导签字后报考核部门落实考核。
对未完成的工作任务，由组织部门与责任部门重新在下月工作中列出“部门月度经营计划”。考核部门负责对组织部门、责任单位的工作执行情况进行监督、考核。
2.促进PDCA循环良性推进的措施保证
（1）强化经营计划各个环节的管理，尤其是其中的绩效考核与奖惩环节，将PDCA循环管理形成闭环；
（2）优化PDCA循环管理的频率和形式，提升经营计划项目管理的效率与工作效能；
（3）将目标管理与PDCA循环结合的更加紧密，做好公司的长中短期的战略目标与经营目标，同时要求业务单位和职能单位做好目标分解，在组织层面和时间跨度上形成环环相扣的PDCA循环。
三、结论
会计作为一门工具性突出的学科被广泛运用于企业生产经营过程中，其信息质量更是关乎企业经营目标、经营计划、经营战略、经营决策等各个方面，对于企业的发展具有重大的影响。同时，随着市场经济的蓬勃发展，企业的经营正面临多方面的挑战，会计信息则是保障企业正常经营及决策的关键。本文从会计信息质量的影响因素出发，对会计信息的重要性做出了论述，并进一步探讨了会计信息质量对企业经营管理的重大影响。
关键词：
会计信息；质量；企业经营；影响
正确性、全面性、真实性、及时性是会计信息最为显著也最为重要的特征，会计信息致力于将企业的现金流量以直观、准确的方式展示给经营者，将经营状况以财务报表的形式表现出来，将企业的盈利与亏损以数据的形式展现，对于企业的经营管理具有重大的意义。同时，若会计信息质量不达标，则会影响企业正常的经营管理，甚至导致企业破产的现象出现，危害债权人及股东的合法利益，对于整个社会的资本周转和现金流通也是不利的。因此，必须科学分析会计信息质量的影响因素，进一步明确会计信息质量对企业经营管理的重大影响。
一、会计信息质量的影响因素
1.会计政策选择的影响会计政策作为开展会计决策活动的重要前提，其选择内容与选择方向对会计的决策具有重要的影响[1]。因此，企业在保证高质量的会计信息的同时，也要选择适宜企业发展的会计政策。随着市场经济规模的扩大及生产效益的提高，市场信息纷繁复杂，市场政策也各不相同，不同的行业其发展方向及发展目标也大不一样。因此，针对各个行业及领域的发展，政府部门将会制定不同的政策加以限定。同时，企业的自也随着市场经济的开放不断增大，因此，如何选择适宜本企业发展的会计政策不仅仅关乎企业的经营，对企业内部人员利益关系的协调及企业对外部矛盾的应对也有着关键影响。会计政策的选择在一定程度上也就是对企业利益各方权利的分配和调和，目的是为更好地支持企业的经营与发展。
2.会计核算方法选择的影响会计核算方法是企业进行会计业务活动的工具之一，对于简化会计程序、处理会计信息具有重要的作用。会计核算方法主要运用于企业日常经营性支出和盈利的计算和分析，该方法的运用是企业财务管理活动的必然要求，有利于企业经营人员科学审查财务支出，从而为制定企业支出计划提供重要参考。会计核算方法的选择应包括会计确认、会计计量、会计记录、会计报告等四个方面，即不同性质的会计活动应选择不同的会计核算方法，会计信息的正确性在很大程度上取决于会计核算方法的选择。此外，会计核算方法的选择应从企业经营管理的实际出发，听取股东和企业管理人员的意见，将会计核算方法与企业经营相挂钩，以此保证会计核算方法的准确性、适宜性、科学性及持久性。
二、会计信息质量对企业经营管理的影响
会计信息质量对企业经营管理方面产生的影响是企业职能作为现实参照和依据的，企业职能主要包括以下方面：第一，战略职能。即在竞争日益激烈的市场经济环境中对企业未来的发展规划及发展愿望做出预测、实施有关计划方案。第二，决策职能。即对企业日常经营管理支出、人员调动、部门安排等事件作出决议，为企业经营提供依据。第三，开发职能。即利用会计信息和会计职能对企业的人力、物力、财力资源和信心储备做出规划和调整，实现资源的充分利用和合理开发[2]。第四，财务职能。即对企业财务管理工作统一进行安排，包括财务管理人员的安排和财务管理工作的实施。
1.会计信息质量对企业经营目标的影响企业的经营目标作为企业经营的重要导航，是企业在生存发展环节必须要重视的问题之一。而企业经营目标的确定则是依据企业盈利、亏损状况而言的，企业盈利、亏损状况主要由相关财务指标来衡量，并以财务报表的形式呈现。企业经营目标按照企业发展时期主要分为以下两类：第一，成长性目标。该目标的制定主要在企业起步阶段，即企业开始经营的环节应当制定成长性目标，而成长性目标的制定则需要对企业会计信息进行考量和筛选，以此使会计信息为企业进一步发展提供参考。第二，发展性目标。该目标的制定主要在企业规模达到一定程度时，企业因业务需要而要扩大经营范围，以此利用会计信息提高企业市场占有率和市场份额，稳定企业的经营状况，使企业获得持续健康的发展。
2.会计信息质量对企业经营计划的影响经营计划主要针对企业的生产和销售阶段，即对企业产品或服务数量进行规定，对产品或服务的售出量进行预测。经营计划是企业经营管理过程中必不可少的内容之一，也直接关乎企业生产环节的稳定和销售环节的可持续进行。企业经营计划一般具有综合性的特点，根本目的是为社会成员提供所需要的产品或服务，满足人类社会进步的要求，现实目的是为企业股东、投资者及债权人创造利益。无论是哪一方面的目标，企业经营计划都必须落到实处。因此，必须将企业经营计划进行更进一步的细致划分。例如，生产性企业的经营计划可以包括生产资料采购计划、产品生产计划、产品加工计划及产品销售计划；服务性企业的经营计划可以包括服务准备计划、服务优化计划、服务供给计划等方面。无论是宏观层面上的综合性经营计划，还是微观层面上的经营计划，都需要科学性的会计信息加以支撑。
三、结语
综上所述，会计政策选择、会计核算方法选择及会计人员业务水平都对会计质量的高低有着重要影响。此外，会计信息的正确与否直接关乎企业经营目标的确定，进而影响企业的经营战略和经营决策的制定及实施，因此，企业的经营管理必须有高质量的会计信息作为保障，以及提高企业经营管理水平，增加企业的经济效益和社会效益，为市场经济的发展作出贡献。
参考文献
[1]袁铭江，王晓云.会计信息质量对企业经营管理的影响[J].品牌（下半月），2015，（1）：82-83.
关键词 制糖企业 生产经营计划 财务预算
一、前言
在制糖企业生产经营过程中，考虑到生产特点和财务管理状况，编制详细的生产经营计划和财务管理预算，不但是企业经营管理的重要内容，同时也是关系到企业正常经营和有序发展的关键。基于这一认识，制糖企业不但要对生产经营计划与财务预算的编制特点进行认真分析，同时还要在生产经营计划与财务预算编制过程中，把握准确性原则，并提高生产经营计划与财务预算的针对性，同时保证生产经营计划的科学性和可操作性，并使生产经营计划和财务预算符合生产经营和财务管理实际，提高制糖企业生产经营计划与财务预算编制的实效性。
二、制糖企业的生产经营与财务管理的特点分析
从制糖企业的生产经营的实际过程来看，制糖企业的生产工序复杂，影响生产经营的因素较多，其中财务管理是制糖企业生产经营中的重要组成部分。因此，正确分析制糖企业的生产经营与财务管理的特点，对编制详细的生产经营计划和财务预算具有重要作用。结合当前制糖企业的经营管理实际，制糖企业的生产经营与财务管理的特点主要表现在以下几个方面：
（1）制糖企业的生产过程复杂，经营过程中难度较大。由于制糖企业的生产工序较多，每一个生产环节都对质量有着严格的要求，要想保证产品的整体质量，需要制糖企业具有完善的生产管理手段。除此之外，随着原材料价格的频繁变化，以及市场竞争日趋激烈，制糖企业在经营过程中遇到了较大的困难。其中原材料价格主要可以参考以下数据：12/13年榨季甘蔗收购价为475元/吨价对应6580糖价；13/14年榨季甘蔗收购价为440元/吨价对应6000糖价；14/15榨季甘蔗收购价400元对应5160元糖价。在这一前提下，做好生产经营计划的编制和财务预算的编制对满足企业发展和提高企业发展质量具有重要的促进作用。
（2）制糖企业的生产经营对资金量有特殊要求。由于制糖企业的整体生产成本较高，为了达到质量要求，通常需要先进的工艺和设备作为保障。而这一需求直接推高了制糖企业的生产经营成本，使企业对资金量产生了较大的需求。同时，制糖企业一年的生产时间只有榨季4个月左右，收购原材料的时间不但集中并且总体资金量较大。因此，制糖企业在生产经营过程中，需要较多的流动资金作为补充，如果不能满足资金要求，制糖企业的生产经营将难以维持下去，企业的发展也就无法保障。
（3）制糖企业的生产经营需要完善的财务预算制度作为支撑。考虑到制糖企业对资金的现实需要，以及流动资金量较大的特点，制糖企业在生产经营过程中，只有加强对资金的管理和控制，才能有效发挥资金效益，保证资金能够得到充分利用。在此基础上，制糖企业需要完善的财务预算制度作为支撑和保障。只有积极利用并发挥财务预算制度优势，才能保证制糖企业的生产经营取得实效。
（4）制糖企业的生产经营与财务预算密不可分。在制糖企业的生产经营过程中，财务预算可以根据企业生产经营的现实需要，计算企业所需的资金数量，并正确分析企业资金缺口，通过必要的融资手段解决企业的资金需求。同时，财务预算也可以规范企业的资金使用，使企业的资金能够在允许的范围内使用，提高资金管理质量。因此，制糖企业的生产经营与财务预算相互依据不可分割。
三、制糖企业的生产经营计划与财务预算编制，应把握准确性原则
考虑到制糖企业的特殊性，在制糖企业的生产经营计划和财务预算编制过程中，要想提高生产经营计划与财务预算满足企业需要并取得积极效果，就要从准确性上下功夫，重点保证制糖企业的生产经营计划与财务预算编制满足准确性要求。为此，制糖企业的生产经营计划与财务预算编制应做好以下几个方面工作：
（1）在生产经营计划和财务预算编制过程中，确保编制方法准确。对于制糖企业而言，生产经营计划对生产过程和企业经营具有重要作用。同时，财务预算的编制，也是提高企业资金管理和财务管理效果的重要手段。基于二者的重要作用和地位，在生产经营计划和财务预算编制过程中，只有保证编制方法准确，使生产经营计划和财务预算编制能够满足准确性要求，才能使生产经营计划和财务预算的作用得到全面的发挥。在编制过程中应先充分调研企业生产经营实际，并对历年的财务预算进行分析，采取固定预算、弹性预算、增量预算等方法编制预算。因此，确保编制方法准确，对制糖企业生产经营计划和财务预算编制具有重要的促进作用。
[关键词]经济效益 企业 目标 信息化
一、以提高劳动效率和经济效益为中心,务求实效
提高经济效益是企业经营管理的出发点和归宿,也是企业经营管理的根本目的和赖以生存的条件。主要采取以下几项具体措施:
1.从技术测定合理定员、定额入手精简人员。
2.从精简机构、提高办事效率入手精简人员。
3.从缩短战线、封存设备、提高设备利用率入手精简人员。企业在重新修改制定定员标准、核定定员的同时,按照生产任务、设备效率核定设备使用台数,封存多余的设备。
4.从兼职作业和改革生产班制入手精简人员。工作量不饱满的状况,在部分工种、岗位中是较突出的问题。
5.从清退计划外用工、解脱混岗作业入手精简人员。
6.从动员符合退休、退职条件的职工退休退职和加强劳动力的调配管理入手精简人员。
此外,企业还根据劳动组织方面存在的问题,进行了一些改革。一是减少层次,把三级管理改为二级管理。二是推行生产、生产服务、生活服务“二条线”的生产经营管理体制。
二、加强企业成本管理提高企业经济效益
企业没有经济效益,就无法生存和发展。提高经济效益,必须提高成本意识,不断完善基础工作,建立完善的现代成本管理体系。
1.搞好成本预测,确定目标成本。
成本预测是企业在市场调查、品种预测、销售预测、价格预测等一系列预测的基础上,企业外部环境和内部因素与成本的依存关系,测算一定时期的成本目标。成本水平以及预见成本变化趋势,使成本管理工作更加符合社会主义市场经济发展的要求。成本预测是成本计划的基础,是编制成本计划事前必不可少的阶段。根据成本预测的结果和经营计划指标的要求,确定计划年度成本目标,并纳入企业多目标经营管理体系。
2.作好年度成本计划,确定和落实年度降低成本措施。
企业成本计划是企业综合经营计划的重要专业计划之一。企业成本计划是适应市场需求,以提高企业和社会效益为中心,重点反映企业内部条件与外部经营环境的协调发展,以实现成本目标,组织企业供、产、销、资金等方面的平衡,从而规范企业的生产经营活动。成本计划应编制成滚动计划、弹性计划、单独应变计划以及降低成本的措施计划。一个公司若没有合理的计划制定是难以开展生产的;我们总是先给企业公司提报建议生产经营计划,研究后,企业公司会半年制定一个生产经营计划,根据此计划,我们再进行多方面的分析:设备的运行状况、仓库的存量、天气情况等等,来制定出各月的计划,逐月下发;遇到特殊情况时,灵活调整,通过如此安排来完成全年生产经营任务。
3.实行成本控制,加强成本的日常管理。
成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节,不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额,而且自始至终以改进工作为手段,以降低成本为目标。成本日常控制的重点,一是控制高于或低于废品率差异;二是控制计时工资的生产效益差异;三是控制材料、能源消耗量差异。在材料采购、产品销售时,利用期货交易套期保值功能,实施成本控制。
4.准确及时地核算产品成本,保证成本指标的真实性和可比性。
成本核算的方法决定于企业生产工艺过程的特点与管理的要求。正确核算产品成本,必须严格遵守国家规定的成本开支范围和各项费用开支标准。根据《企业准则》,销售费用、管理费用、财务费用等不再计入成本,而直接体现在当期损益。同时,实行坏账准备金制度,计提的坏账准备金计入管理费用,以强化企业风险意识,分散经营风险。简化低值易耗品摊销办法等等。为与国际惯例接轨,企业应逐步把完全成本法、变动成本法和责任成本核算有机地结合起来,努力做到在一套账簿系统中输出多种功能的成本信息,以满足宏观经济管理和企业内部经营决策的需要。另外,应逐步推行责任质量成本核算,把质量成本核算纳入企业责任会计体系,以杜绝质量损失。
5.认真开展成本分析和成本考核工作。
企业应定期开展成本分析工作,不断总结降低成本的经验,深入挖掘降低成本的潜力,推动企业向社会提供质优价廉的产品,以提高企业的竞争力。成本分析应以单位产品成本分析为重点,分析产品产量、质量变动对成本的,深入分析材料、能源消耗定额差异,分析技术经济指标变动对成本的影响等。
三、加强信息技术建设,提高企业经济效益
1.建立健全各项规章制度。实现定额、计量、标准、统计、物料及产品编码的规范化管理,对照先进企业找差距,提高定额、计量、标准的水平。数据的采集、统计、和录入必须建立严格的责任制度,确保数据的真实性、准确性、一致性和适时性,重要数据要尽量实现自动采集和生成。建立应用信息技术的企业标准和有关规章制度。
2.改变企业的传统管理模式。将多层次从上到下的金字塔型的管理系统进行扁平化、内部网络化,重新设计和优化企业的业务处理流程,使企业内部的信息传输更便捷,实现信息资源的共享,拆除传统的一层一级的管理藩篱,使管理者与员工、各部门之间的交流和沟通更直接。从而提高工作效率,降低管理的成本。
3.彻底改变传统管理的思维方式。重新建立每个员工、每道工序的数字化基础,并达到规范化、标准化的要求。这样,在新的管理基础上建立起来的新的数字化管理基础,才能为企业走向网络化、信息化,打好坚实的基础。
参考文献:
[1] 马瑞山. 对工业企业经济效益评价指标体系的认识[J]. 长春理工大学学报(高教版), 2007, (01) .
[2] 齐红倩. 企业经济效益评价方法的比较研究[J]. 长春大学学报, 1996, (03) .
[3] 梁金久. 创新管理优化资源配置是提高企业经济效益的途径[J]. 中国煤炭, 2000, (07) .
评估指标摘要
最新财务安全评分： 2
当期经常收支比率： 64.84%
三年经常收支比率： 60.12%
201209～201309净利润： -1271.03万元
201109～201209净利润： -106.99万元
财务安全评语
相对于前期水平，本期企业存在以下可能：（1）应付账款额增长过大；（2）应收账款额下降过快；（3）应付账款上升同时应收账款下降。
企业销售对借款的依赖程度较为严重。
企业可能存在报表粉饰或非正常现象。可能粉饰或不正常的科目包括（1）应收账款；（2）应付账款；（3）销售额；（4）销售成本；（5）存货。
企业经营支出长期大于经营收益，存在发生重大财务危机的风险。
企业银行存款金额很小，存在对短期债务无法支付的可能性。
评委会点评
公司近两年来财务安全状况持续恶化，2013年前三季度虽然同比扭亏，但60%左右的经常收支比率，显示公司的财务风险仍然巨大。公司欲借助定增项目提升整体盈利水平，但以目前的财务安全状况恐难以支撑，效果也有待观察。
002248 华东数控（威海华东数控股份有限公司）
评估指标摘要
最新财务安全评分： 9
当期经常收支比率： 81.42%
三年经常收支比率： 100.98%
201209～201309净利润： -12588.07万元
201109～201209净利润： -4678.96万元
财务安全评语
相对企业前期水平，本期企业存在以下可能：（1）应付账款额增长较大；（2）应收账款额下降很快；（3）应付账款上升同时应收账款下降。无论上述何种原因，均说明企业的资金链较为紧张，企业正在通过应收应付手段筹集资金。
企业存在将应付账款藏匿于其他科目的可能性。
企业借款并未对销售产生贡献，存在利用借款弥补坏账或其他用途的嫌疑。
企业存在通过赊销扩大销售规模的嫌疑。
评委会点评
2011年以来，公司的财务安全状况迅速下滑，并伴随经营业绩的由盈转亏。在经济增长内需不足、投资萎缩和机床行业产能过剩效益下滑的形势下，作为大型设备制造商的华东数控，如果被动地等待市场景气度的好转，可能将面临继续亏损和被ST的风险。
600693 东百集团（福建东百集团股份有限公司）
评估指标摘要
最新财务安全评分： 12
当期经常收支比率： 64.74%
三年经常收支比率： 91.51%
201209～201309净利润： 3597.20万元
201109～201209净利润： 8508.62万元
财务安全评语
与销售额相比，企业库存率上升的速度极快，占压很多资金。可能的原因是（1）销售额下降造成库存增加；（2）产品滞销；（3）存在不良库存。
企业经营支出长期大于经营收益，企业存在发生重大财务危机的风险。
从企业资本与销售额的关系分析，企业现有资本较难支撑现在的销售规模，同时，企业销售额存在嫌疑。
短期内出现财务风险的可能性高，近期可能存在重大财务风险。
评委会点评
东百集团近两年财务安全状况严重恶化，尤其是当期经常收支下滑过快。股权争夺尘埃落定后，公司业务整合与资本运作仍未见端倪。购买理财产品虽有助于公司短期收益，但只有主业健康发展才能真正体现作为上市公司应有的投资价值。
000068 华控赛格（深圳华控赛格股份有限公司）
评估指标摘要
最新财务安全评分： 16
当期经常收支比率： 81.01%
三年经常收支比率： 47.72%
201209～201309净利润： -1306.41万元
201109～201209净利润： -1356.52万元
财务安全评语
库存周转变化非常异常。企业可能由于资金周转困难而抛售库存。
从销售状况分析，企业可能存在报表粉饰或非正常现象。可能粉饰或不正常的科目包括（1）应收账款；（2）应付账款；（3）销售额；（4）销售成本；（5）存货。
企业经营支出长期大于经营收益，存在发生重大财务危机的风险。
企业现有资本无法支撑现在的销售规模，企业销售额存在嫌疑。
评委会点评
虽然去年5月刚刚摘帽，但原有主业停产后，公司在新项目引进方面进展缓慢。按滚动年度利润公司已连续两年出现亏损，财务安全方面近几年也一直在低位徘徊，未见明显改善迹象，公司存在较大的财务风险和再度被ST的可能性。
600306 商业城（沈阳商业城股份有限公司）
评估指标摘要
最新财务安全评分： 19
当期经常收支比率： 73.93%
三年经常收支比率： 88.08%
201209～201309净利润： -29350.85万元
201109～201209净利润： 378.87万元
财务安全评语
相对销售状况，企业的借款规模非常大，借款对销售的支持非常小。
企业销售对借款的依赖较为严重。可能的原因是（1）库存过大；（2）固定资产投资过大但效果不佳；（3）存在不良应收账款。
无形资产对企业销售的贡献度明显下降，很可能存在高估。
企业经营支出长期大于经营收益的现象非常严重，企业有发生重大财务危机的风险。
企业银行存款金额偏小，存在无法支付短期债务的可能性。
企业存在通过赊销扩大销售规模的嫌疑。
评委会点评
无论是经营业绩、财务安全，还是市场形象，公司都与作为沈阳市商业龙头企业的身份和地位存在较大差距。近年来公司控股权的争夺并没有给公司主业带来福音。作为商业企业，公司的当期经常收支比率只有不到74%，存在发生财务危机并导致退市的巨大风险。
000037 深南电A（深圳南山热电股份有限公司）
评估指标摘要
最新财务安全评分： 20
当期经常收支比率： 84.72%
三年经常收支比率： 93.27%
201209～201309净利润： -20165.80万元
201109～201209净利润： -3869.02万元
财务安全评语
企业库存率上升的速度极快，占压很多资金。可能的原因是（1）销售额下降造成库存增加；（2）产品滞销；（3）存在不良库存。
企业经营支出长期大于经营收益的现象较为严重，企业存在发生重大财务危机的风险。应立刻审查企业的收支状况。
企业存在将应付账款藏匿于其他科目、利用借款弥补坏账或其他用途和通过赊销扩大销售规模的嫌疑。
评委会点评
连续九年毛利率为负，靠政府补贴和营业外收入维持，在环保压力下，高污染、高耗能的燃机发电的生存空间遭遇大幅压缩，而燃气发电也受制于成本等因素很难实现盈利。
公司的财务安全走势在过去一年虽暂时止跌，但尚未摆脱发生重大财务危机的风险，存在较大的被ST的可能性。
600610 S中纺机（中国纺织机械股份有限公司）
评估指标摘要
最新财务安全评分： 22
当期经常收支比率： 56.67%
三年经常收支比率： 79.60%
201209～201309净利润： -5523.01万元
201109～201209净利润： 360.29万元
财务安全评语
企业销售对借款的依赖情况较为严重。可能的原因是（1）库存过大；（2）固定资产投资过大，但投资效果不佳；（3）存在不良应收账款。建议对企业库存、固定资产投资和应收账款等状况进行考察。
企业借款并未对销售产生贡献。企业存在利用借款弥补坏账或其他用途的嫌疑。
与前两年相比，无形资产对企业销售贡献度明显下降，可能存在高估倾向。
企业经营支出长期大于经营收益的现象非常严重，企业存在发生重大财务危机的风险。应立刻审查企业的收支状况、融资计划和经营计划。
评委会点评
2012年以来，公司财务安全状况严重恶化。虽然纺织机械行业遭遇低迷，市场形势严峻，但同行业其他上市公司的综合表现要显著好于中纺机。如果公司经营与财务安全，特别是经常收支方面没有重大改观，可能将面临较大的财务风险和退市风险。
000911 南宁糖业（南宁糖业股份有限公司）
评估指标摘要
最新财务安全评分： 31
当期经常收支比率： 88.97%
三年经常收支比率： 89.52%
201209～201309净利润： -32243.83万元
201109～201209净利润： -20373.47万元
财务安全评语
与前两年相比，无形资产对企业销售的贡献度下降，可能存在高估的倾向。建议关注无形资产变化趋势。
企业经营支出长期大于经营收益的现象非常严重，企业存在发生重大财务危机的风险。应立刻审查本企业的收支状况、融资计划和经营计划。
企业现有资本无法支撑现在的销售规模，同时，企业销售额存在嫌疑。建议立刻审查企业的销售状况和企业偿付能力。
企业存在通过赊销扩大销售规模的嫌疑，建议审查企业销售状况和企业成本状况。
评委会点评
通过卖资产来实现主业整合、扭亏为盈，南宁糖业动作不小。但由于自身规模较大，加上国际糖价的冲击与国内市场的低迷，重新上路会充满坎坷。过去一年来，公司财务安全状况恶化严重，要想靠制糖主业来摆脱困境，难度很大。
300091 金通灵（江苏金通灵流体机械科技股份有限公司）
评估指标摘要
最新财务安全评分： 33
当期经常收支比率： 87.60%
三年经常收支比率： 90.59%
201209～201309净利润： -5470.78万元
201109～201209净利润： 2160.13万元
财务安全评语
与前两年相比，无形资产对企业销售的贡献度明显下降，可能存在高估的倾向。建议密切关注无形资产变化趋势。
企业经营支出长期大于经营收益的现象较为严重，企业存在发生重大财务危机的风险。应立刻审查本企业的收支状况、融资计划，以及企业经营计划。
企业存在将应付账款藏匿于其他科目的可能性，建议予以审查。
企业存在通过赊销扩大销售规模的嫌疑，建议审查企业销售状况和企业成本状况。
评委会点评
公司的财务安全状况在过去4年来一直呈震荡下行趋势，而同时期公司的业绩增长也是每况愈下。在经济增速明显放缓的形势下，公司需要利用国家大力倡导节能环保产业发展的有利契机，尽快实现传统业务的转型升级，向流体机械更高端领域迈进，进而实现公司在财务安全与业绩上的大幅反转和持续增长。
000795 太原刚玉（太原双塔刚玉股份有限公司）
评估指标摘要
最新财务安全评分： 35
当期经常收支比率： 83.81%
三年经常收支比率： 87.04%
201209～201309净利润： -6826.44万元
201109～201209净利润： 6418.89万元
财务安全评语
从销售状况分析，企业可能存在报表粉饰或非正常现象。可能粉饰或不正常的科目包括（1）应收账款；（2）应付账款；（3）销售额；（4）销售成本；（5）存货。
企业经营支出长期大于经营收益的现象非常严重，企业存在发生重大财务危机的风险。应立刻审查本企业的收支状况、融资计划和经营计划。
从收入和成本角度分析，企业可能存在以倾销方式扩大销售额的嫌疑，如确定必将在收益上遭受巨大损失。
企业存在现有资本无法支撑现在的销售规模的可能性。建议关注企业的偿付能力。
评委会点评
过去四年来，公司的财务安全状况一直游走在危险的边缘，出现业绩下降乃至亏损并不出预料。近两年，公司主导产品钕铁硼磁性材料的市场供求关系发生逆转，公司经营面临困境。然而，同一市场环境下的其他上市公司，在经营业绩与财务安全方面的表现大多明显好于太原刚玉，公司需要反思。
002068 黑猫股份（江西黑猫炭黑股份有限公司）
评估指标摘要
最新财务安全评分： 35
当期经常收支比率： 80.34%
三年经常收支比率： 93.10%
201209～201309净利润： -870.00万元
201109～201209净利润： 16184.39万元
财务安全评语
企业经营支出长期大于经营收益的现象较为严重，企业存在发生重大财务危机的风险。应立刻审查企业的收支状况、融资计划和经营计划。
从企业资产与企业支付能力的角度分析，企业资产支撑现有销售规模的压力非常大。建议立刻审查企业资金压力的程度和偿付能力。
企业现有资本无法支撑现在的销售规模，同时，企业销售额存在嫌疑。建议立刻审查企业的销售状况和企业偿付能力。
企业存在通过赊销扩大销售规模的嫌疑，建议审查企业销售和企业成本状况。
评委会点评
公司的财务安全状况在过去一年来迅速恶化，业绩由盈转亏并非偶然。
虽然下游行业有回暖迹象，公司也在努力通过加大产能投入来提升行业地位，但如果任由财务安全状况继续下滑，可能将难以支持公司雄心勃勃的复兴计划。
600618 氯碱化工（上海氯碱化工股份有限公司）
评估指标摘要
最新财务安全评分： 37
当期经常收支比率： 70.20%
三年经常收支比率： 80.20%
201209～201309净利润： -3513.46万元
201109～201209净利润： 9928.94万元
财务安全评语
企业经营支出长期大于经营收益的现象非常严重，企业有发生重大财务危机的风险。应立刻审查企业的收支状况、融资计划以及企业经营计划。
企业现有资本无法支撑现在的销售规模，同时，企业销售额存在疑问。建议立刻审查企业的销售状况和企业偿付能力。
企业银行存款金额很小，存在对短期债务无法支付的可能性。应审查企业的现金流状况。 企业存在将应付账款藏匿于其他科目的可能性，建议予以审查。
评委会点评
受下游需求不振的影响，公司主导产品售价大幅下降，加上原材料的价格上涨，导致公司过去一年的滚动净利润出现亏损。但同属于基础化工行业的其他上市公司，在经营状况、利润增长和财务安全方面却大多显著好于氯碱化工。令人关注的是，公司的财务安全状况在过去一年间呈现断崖式下跌，存在发生重大财务危机的可能性。
000737 南风化工（南风化工集团股份有限公司）
评估指标摘要
最新财务安全评分： 37
当期经常收支比率： 76.64%
三年经常收支比率： 96.89%
201209～201309净利润： -32957.88 万元
201109～201209净利润： 45681.65 万元
财务安全评语
从销售状况分析，企业可能存在报表粉饰或非正常现象。可能粉饰和不正常的科目包括（1）应收账款；（2）应付账款；（3）销售额；（4）销售成本；（5）存货。
企业本期经常收支状况严重恶化，有发生重大财务危机的可能性。建议审查本企业的收支状况、融资计划和经营计划；
从企业资本与销售额的关系分析，企业现有资本较难支撑现在的销售规模，同时，企业销售额存在嫌疑。建议审查企业的销售状况和企业偿付能力。
企业借款并未对销售产生贡献。企业存在利用借款弥补坏账或其他用途的嫌疑。建议审查企业的借款使用情况。
评委会点评
控制权由中央转回地方后，主业经营未见改善。尽管日化行业受大环境影响面临一定程度的市场需求不足，南风化工2013年的业绩也受到股权转让及合并报表范围变化的重大影响，但这些尚不足以解释公司的经营与财务安全状况均显著落后于其他日化同行的现实。
Themis财务安全评级简介
Themis财务安全评级是对所有上市公司财务安全性进行的分析，并授予财务安全等级。
所谓财务安全性，就是被评估公司从财务体系上是否稳健而言的。
需要说明的是，财务安全性并不是反映企业资产的大小或者企业的销售规模大小，即并非资产或销售规模大，其财务状况就是好的。资产或销售规模小，其财务状况就不好。而是在其相应规模下，其财务安全度的好坏。因此，财务安全等级排名是上市公司的财务安全稳健度的排名。
Themis评级报告的分析对象包括所有中国上市公司，不过，金融行业上市公司除外。
Themis评级报告类型包含个体评级报告、行业评级统计数据和整体评级统计数据三类。
个体评级报告是对每家上市公司详细的财务安全评级和投资价值评级报告，包括等级、评分、公司财务问题详细解读、公司粉饰和假账分析、企业未来财务安全和投资价值预测等。
行业评级统计数据是对行业评级财务安全总体趋势分析、行业财务安全排名分析等行业分析报告。
整体评级统计数据是对全部上市公司进行的ST预测、财务状况上升最快、下降最快预测、摘帽预测、重组并购预测等。
Themis财务安全评级分为四等10级。 其中，最高等级为安全级。安全级分为AAA、AA、A、BBB级四个级别，对应分数为60-100分。
第二等级为问题级。问题级分为BB、B二个级别，对应分数40-60分。
第三个等级为高风险级。高风险级分为CCC、CC二个级别，对应分数20-40分。
第四个级别为倒闭级。倒闭级分为C、D二个级别，对应分数20分以下。
Themis评级报告采取主动评级模式，即对所有上市公司通过其公开的财务报表数据进行财务安全评级和投资价值评级。
在评级过程中不与上市公司进行任何接触，从而避免产生影响评级结果的利益冲突。
投资者可以根据这些分析，了解每个上市公司真实的财务安全状况和发展趋势，并据此对投资的股票进行判断和投资决策。■
思美传媒：浙江广告龙头企业
文/张子默
思美传媒股份有限公司（以下简称：思美传媒），作为IPO重启以来首家获得批文的广告公司，是继蓝色光标、华谊嘉信、省广股份三家之后，第四家完成上市的广告公司。
作为中国一级综合服务类广告企业，思美传媒自成立以来，一直致力于为客户提供从市场调研、品牌策划、广告创意、广告设计到媒介策划、媒介购买、监测评估的一条龙服务，连续多年位列浙江省广告公司营业额第一，在国内广告公司中亦处于领先地位 。
借助优势区域，思美传媒以长三角为基地，辐射全国发展。公司旗下有两大主业：媒介和品牌管理。其中高附加值的品牌管理业务积累提升公司的美誉度，奠定行业的发展地位；而媒介业务则规模化收入与利润，令公司在整体营业和收益上占据浙江省广告公司榜首。此次思美传媒的上市对于全国仍处于发展上升期的广告业来说，无疑是一剂新的强心针。
整合媒体资源，强化客户优势
随着客户对整合式营销需求的不断增加，未来品牌管理业务可进一步驱动公司的业务结构优化。同时，公司在电视媒体之外，积极布局户外、广播、报纸、杂志等多样化的媒介形式，尤其是加大互联网等新媒体业务的布局，打通、整合传统媒体和新媒体，走向多元化业务发展。
与此同时，公司持续增加对大中型客户的资源配置。公司500 万元以上销售金额的直接客户由2010 年的19 家提升至2012 年的27 家。优质客户数量的快速增加，将支撑公司的长期、持续发展。
目前，公司已拥有了一大批忠诚的客户，如三九药业、祐康食品、纳爱斯集团、金龙鱼、肯德基、通用汽车、淘宝网、云南白药等知名品牌保持着长期合作伙伴关系。
优化业务格局，内涵外延共发展
未来公司的拓展空间遵循两条主线，一是从区域龙头向全国扩展，二是从传统媒体向新媒体延展。发展的路径一是内生增长，二是外延并购。外延并购是行业内龙头公司壮大的共同路径，公司可参照的标的众多，上市前公司外延步伐较慢，预计公司上市后在外延上优势将更加明显。
关键词：电力企业管理；综合经营计划；管理模式
中图分类号：TP391文献标识码：A文章编号：1006-8937（2015）35-0018-01
1概述
综合型大型公司具有跨行业、跨区域的特点，在现代科技进步与社会发展中规模逐步扩大，公司业务范围也不断增加，由于不同业务间的关联性较为复杂，也为公司的管理与各部门间的协调工作带来一定的困难。如何在公司现有管理优势的基础上更好的实现整体协调，确保公司管理的整体最优化是公司管理人员需要重视的问题。综合经营计划是一种能够协调平衡公司中不同计划，对于促进公司健康稳定发展，实现公司长远战略目标具有重要作用。本文中的企业综合经营计划不仅仅是针对企业中的某项工作制定的，而是和企业整体的战略计划紧密相连的，其时间跨度虽然比企业长期战略规划短（企业综合经营计划的时间跨度一般小于五年），但是其内容却更加详细具体，能够实现对企业内部、外部的资源的协调、约束。
2传统的综合计划管理模式存在的问题
目前很多电力企业都开展有综合经营计划管理工作，然而由于一些企业的综合计划管理并没有充分考虑经济活动、全面预算以及绩效考核等因素，不能够实现企业各部门之间的平衡协调，无法承担全面落实企业战略的任务。电力企业传统的计划管理模式多是企业中各个部门单独编制的，如图1所示，而综合计划管理就是将这些计划汇集起来，由于各计划的编制时间杂乱、信息交流不协调，导致了企业计划管理存在混乱、不全面、平衡性不强等问题的出现。此外，由于各单位单独编制的计划管理多是根据自身的实际情况，与其他部门存在一定的矛盾，且与公司的整体目标关联性不强，存在一定的局限性，缺乏系统性，已经不能够适应现代企业的发展需求，急需一种新的管理模式。
3关于改善综合计划管理模式的探讨
在明确企业传统综合计划管理模式的基础上进行改进，首先要了解实施目的和管理流程。企业的综合经营计划的实施目的是将公司的战略规划与财务预算有效结合起来，为公司的经济决策与技术决策提供参考。企业的综合经营计划若要顺利实施，需要首先解决以下问题：①综合经营计划应当明确指出企业中各部门间的重复部分与对接部分，确保综合经营计划适用于公司内部所有部门；②综合经营计划需要建立完善的指标体系，体现生产及经营指标间联动关系，同时注重相关指标通过对标确立合理水平；③综合经营计划的数据需要实行分层、分级管理机制，通过完善的信息系统，实现指标的分专业管理。改进后的综合计划管理模式图。通过这种新的管理模式，公司各类计划可以在一个共享的平台上进行编制、完善善、互相反馈，最终形成平衡后的统一计划，在此基础上，编制财务预算并进行再平衡，从而真正形成涵盖企业生产、经营全方位的计划管理体系，形成企业计划管理与预算管理的良好衔接。
4对综合计划管理模式实际应用的几点思考
以上提出的企业综合经营计划编制模式，能够有效地发挥综合计划的协调平衡作用，使综合计划成为良好的企业技术经济决策平台，但在实际管理过程中还有一些值得思考的问题。
4.1企业综合经营计划与预算之间的关系
首先，企业的预算是针对工作计划而进行的资金使用需求预测，预算并不能凭空设定。企业的年度全面预算，需要与年度综合计划相结合，初步确定企业的收益及相应确定合理的资金使用需求。同时，企业综合经营计划也需要与财务指标反映的一些内外部资源约束条件进行互相反馈协调平衡后制定，两者相辅相成；其次，综合计划反映的是指标的物质量而企业预算反映的是指标的价值量，两者间需要确定内在的转换关系。
4.2做好企业综合经营计划工作需要建立统一的计划管理平台
企业综合经营计划和专业计划是一个有机整体，不应人为将其割裂开来，它们之间的区别不在编制流程和具体数据上，而是体现在分析方式、分析内容和目标以及有针对性地指标评价模型上。综合计划实际管理过程中，存在的关键问题除了专业技术方面，很大一部分是管理协调的问题，因此建立统一的计划管理平台，有利于贯彻数据分层、分级管理的思路，为综合经营计划提供集中信息平台、高效工作平台和辅助决策平台。同时，企业系统内的计划数据内容可以便利地在信息系统内流通，指标实行分专业管理，落实数据准确性的岗位责任，这样可以将综合经营计划十分复杂的管理内容分解到各个具体管理层上面，实现管理分层分级，各负其责。
5结语
创新永无止境，管理创新和技术创新一样，是构建企业核心竞争力的重要一环，探索合理高效的综合经营计划管理模式，有利于围绕企业的经营发展战略开展计划工作，并为最终搭建现代企业技术决策和经济决策相互协调的统一决策支持平台奠定必备的基础。
参考文献：
[1]王丽英.最优计划模型在企业经营决策中的应用[J].中国高新技术企业,2007,(5).
[2]盛芹世,李金传,冯丽.现代企业年度生产经营计划制定方法研究[J].现代企业教育,2010,(12).
关键词:全面预算；项目型；企业
信息化带来市场竞争环境的快速变化，也对企业对环境的快速反应和时间管理的能力提出了更高的要求。项目作为相对独立的企业内部管理单元，可以增加企业资源的优化组合方式，因此越来越多的企业选择了项目管理作为企业管理的新型组织结构形式。
一、项目型企业的特点
(一)市场适应性强与松散管理的风险并存
项目型企业以项目管理为主体，由于各个项目具有一次性的特点，项目型企业可以在市场环境变化时及时调整经营策略，在经营范围内选择不同类型的项目以适应外部条件的变化，赋予企业经营管理更大的灵活性。但如果企业对项目缺乏统一的战略管理，项目型企业有可能误入松散管理的误区。
(二)组织灵活性强与经营稳定的冲突并存
项目型企业在内部管理中多采用矩阵化管理，企业在职能型的组织机构中建立了柔性的项目管理组织机构，矩阵结构中的人员可根据项目需要调配使用，组织管理灵活性强。但企业内部组织机构频繁变动对于企业稳定经营不利，实际应用中需要平衡组织灵活性和管理稳定性。(三)项目自治性强与资源约束的限制并存各个项目相对独立，具有自己特定的项目目标和项目周期，能够在一定范围内进行自主管理。但同时，项目也受到时间、人力、资金等各方面企业资源的约束，项目不能和企业发展相悖。通过企业特征分析，我们发现项目型企业在具备相对竞争优势的同时也面临着临时性、松散性等内控管理的劣势，这些劣势恰恰与企业战略发展要求的长期性、可控制性、可预测性相冲突。
二、全面预算管理的特征
预算管理是管理会计的重要组成部分，也是现代企业管理的重要方法和手段。管理学学者戴维•奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(一)战略规划
全面预算管理可以通过对企业未来重要战略指标的量化为企业的经营战略决策提供重要参考。在企业战略规划实施的过程中，可以通过预算指标对生产经营活动予以衡量，调整和分析差异，逐步引导企业实现远期目标。
(二)计划控制
全面预算以经营计划为基础，通过预算编制，预算执行和预算的差异分析及考评对内部管理实行事前、事中和事后控制。其中，预算编制与企业经营计划相衔接，是计划控制的源头；预算执行以定量方式对预算目标进行分析、控制和调节，是计划控制的核心；预算考评通过预算执行数据将企业经营计划的实施结果转化为数量化和货币化的表现形式进行业绩考评，是计划控制的总结。
(三)整合协调
预算管理本身是企业内部各项经济活动机制化的过程，是各单位的职能权利定量化的体现，是为实现整体利益目标进行的资源分配与责任定位，因此必须协调企业资源，使资源在各个部门、各个项目之间有序流动，使其具有良好的管理整体性和协调性。
(四)绩效考评
通过全面预算管理，可以做到“横到边、纵到底”的绩效考评全覆盖，各级预算指标对企业的各个部门和各个管理层次人员都可制定相应的考评指标。
三、项目型企业实施全面预算管理的可行性及相关建议
(一)企业全员参与，矩阵化考核，提高预算编制标准化
企业实行全面预算管理是全员参与的企业资源配置过程，是各级工作计划量化的过程。树立全员预算的概念能够促使预算编制更加科学、准确，更好的实行成本费用精细化管理。同时，项目型企业需要根据自身组织机构特点实行矩阵化预算考核设计，确保每一条预算脉络清晰可追溯，明确预算管理责任，业务单元对工作细化、分解、跟踪，深入落实预算标准化。在此基础上，制定企业级或项目级的内部预算定额标准，实行有力的资源约束。
(二)企业总体预算运用弹性管理，利用滚动预算实施过程控制
企业总体预算的时间通常为12个月。设定企业总体预算目标应经过充分论证，可在预算周期中实行不多于1次的适时调整，增强预算目标的可执行性。企业总体预算制定时应考虑进行季度或月度分解，实行滚动预算控制，避免预算目标与预算执行脱节而丧失指导性。同时，滚动预算可及时调整企业资源配置，缓解企业短期收益与长期发展的矛盾，提高企业内部资源配置效率。
(三)零基预算为主，增量预算为辅
由于项目型企业以项目管理为主，项目的独特性决定了项目的资源需求在时间维度上变化较大，预算执行的历史数据可参考性有限。因此，采用零基预算，不拘泥于历史数据，能够全面评估项目的资源需求，调动各级预算部门的积极性和创造性，提高经济效益。增量预算在制定固定资产及其他可追溯性强的预算指标方面具有优势，是零基预算的有效补充。
(四)建立项目全周期预算管理体系
项目全周期预算管理是企业全面预算管理的纵向延伸。项目型企业的年度预算与项目年度预算直接相关，而项目年度预算指标直接决定于项目全周期预算指标，因此，建立项目全周期预算管理体系是深入推进项目型企业实施全面预算管理的关键环节。项目型企业应在项目立项时开始项目全周期预算管理工作，建立标准化的项目预算管理流程，由企业内部预算管理机构牵头组织召开专家评审会，确定项目全周期预算管理目标及项目年度预算，为企业总体预算目标的制定提供可靠依据。
四、结束语
全面预算管理内涵丰富，对完善现代企业管理制度具有重要意义。本文分析了项目型企业的特点，明确了项目型企业的内控管理需求，结合全面预算管理的特征，论证了项目型企业实施全面预算管理的可行性，并给出了相关建议，为项目型企业应用全面预算管理等现代企业管理工具提升管理水平提供了新思路。
作者:胡瑞华 单位:中国核电工程有限公司
参考文献:
【关键词】财务 管理管控 企业采购成本 作用
在现代企业经营中，财务管理管控作用的地位举足轻重。从上游采购资源的投入，中间生产环节的管理，到产品的产出、直至产品的销售，每一个环节都需要强化采购的管控作用。如何发挥财务管理管控作用，才能降低企业采购成本呢？笔者认为应从以下几方面入手：
一、积极发挥财务管理部门的参谋作用
如果不重视发挥财务部门的职能作用，尤其发挥财务部门的参谋助手作用，将会使企业的生产经营产生很大的影响。那么，财务部门的参谋助手作用，不仅仅是体现在数字的累加及数量的核算。应赋予一个重要的内涵，那就是对整个生产经营环节试行全过程的管控，凡是涉及到财务管理的都要实施管控。因此，财务部门就要发挥其参谋助手作用，真正的为企业经营者当好家、理好财、出好主意。
一是要参与公司生产经营的全过程管理。作为企业的财务部门应直接参与制定公司的年度经营计划，组织、编写公司财务年度预算、决算，对全公司的生产经营计划做到心中有数。只有对采购、生产、销售情况有一个全面的了解，才能对生产经营成本有一个准确的分析。在制定和下达财务经营成本管控指标时才能够有的放矢，更贴近实际和科学合理。
二是要参与经营决策管理，为经营者提供科学的决策依据。比如做好信息收集。这种市场信息的收集不仅要收集采购销售的市场情况，还要对国外国内采购销售信息、生产信息以及相关行业的信息等进行全面的收集和了解。只有这样，才能准确的把握市场脉搏，在多变的市场中做到处变不惊，从容应对，才能给领导提供科学的决策依据。
三是为领导经营决策提供科学依据。作为财务部门要定期对企业采购成本、结算、估价入账情况、应付账款等进行定期的分析，使企业的经营决策者对采购成本、结算、应付帐款支付做到心中有数，便于经营决策。每月对结算情况进行一次分析，总结结算中存在的问题，对已经结算的核定量和估价入账的差量核对准确及时，对每月与供应商产生的质计量异议和需要降级结算的都要在会议上进行及时地处理，以免产生不必要的商务纠纷。同时也能为领导决策提供可能产生的问题提出建设性意见。
二、多方发挥财务部门的中心组织作用
首先，重视发挥财务部门的宏观指导作用。一个企业的采购成本控制如何，关系到企业经营管理工作的好坏。我们容易出现这样的问题，如公司决策层领导重视生产工艺过程，而轻视生产的投入和产出两头环节。对企业的采购龙头单位和销售凤尾这两个环节重视不够，而恰恰就是这龙头凤尾两个直接参与市场竞争的环节对企业的经济效益影响最大。当然，这不是说只抓采购和销售，对生产工艺过程的中间环节就不管了，这也是不对的。但是要抓住影响企业经济效益的主要矛盾。企业经营决策领导应让财务部门在采购中去扮演组织者的角色。
其次，发挥好组织指导作用。要对各生产体系进行降成本的业务指导和财务管控宏观指导，强化全体企业人员的成本意识，如果企业员工没有成本意识，那么这个企业终究会亏损倒闭。所以，一是指导制定出科学的考核体系，让各个子公司在这个体系下接受严格考核。让公司下达的各项成本指标实行层层分解考核，按照考核办法实行多劳多得，打破平均主义大锅饭，使积极性得到有效发挥。二是组织全体职工制定出降成本，降费用及挖潜，技术改造措施，保证生产经营指标的完成。
第三，发挥好协调作用。要积极协调各采购部门，围绕成本开展各项工作，要定期地召开成本分析协调会议，针对当年存在的问题提出改进措施。如对库存较高的资源现象进行及时干预，减少采购资金占用，对销售产品质量差的及时反馈到生产厂，对消耗指标超降的原因作出分析判断。此外，财务部门作为企业降成本的中心组织部门，发挥其积极的组织作用，定期召开经济活动分析会，对采购及生产经营中出现的问题及时地进行分析和调整。对各部门提出的意见和建议进行必要的筛选和整理，提出改进意见，为领导决策提供科学的依据。
第四，财务管理部门要从核算统计型职能向财务管控型职能转变。要建立健全财务管控相关制度，通过完善的管控机制，使公司的生产经营和资产运作的各个环节有章可循，有据可查。使全公司的生产经营、资产管理纳入管控制中，大额资金调度、对外投资、技术改造、提供担保、固定资产出借租赁、资产置换等实施有效管控，从管理上也能堵塞国有资产流失和企业浪费漏洞。
三、全面发挥财务部门的审计监督作用
现代企业要想使生产经营管理工作做的出色，就必须依靠和发挥财务部门的审计监督作用。因为它的工作好坏是一个企业经营管理工作优劣的重要标志。因此，要制定出一整套审计监督管理制度，来保证企业经济效益提高及企业生产经营活动正常有效的开展。
一是要坚持审计制度。对采购单位的采购情况，订货合同的履行情况，基层单位生产经营状况，成本控制情况，销售部门的销售情况，销售量与销售费用的比率情况，各项费用支出情况等进行全面的审计。对审计中出现的问题，要及时的予以纠正，严重问题要依法进行追究，绝不包庇纵容。通过审计，可以纠正生产经营活动中的偏差，约束生产经营单位负责人按照规章制度办事，避免出现违规违纪问题，也有利于生产经营人员的廉政建设。
二是要坚持监督管理制度。财务部门要积极的参与全过程生产经营活动。如果财务部门的人员不直接参与这些活动，那么财务部门的监督只能是一句空话。因此，财务部门要从资源调查、市场信息收集、订货谈判、合同签订、资源进货、财务结算付款、生产组织、消耗成本分析、产品销售等这一全过程实施监督。监督其是否存在虚假信息，是否有出卖本企业利益的行为，是否履行了供货合同，结算付款是否按财务规定办理等等。当然这种监督要求每个财务人员有较高的素质和修养，能够站在全公司利益的全局角度，去实事求是地发现问题，敢于坚持原则。也需要企业生产经营的领导者去大力倡导并形成规范的制度，用制度去规范和约束监督生产经营行为，使之达到最佳的经济效益。
关键词：IT服务；运营管理；项目管理；系统设计
中图分类号：TP311.52
IT服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付，为客户提品或服务。对于项目型企业来说，企业的一切经营活动都是围绕项目开展的。企业的运营管理包括了销售管理和生产管理，即通过项目管理把销售项目和执行交付项目紧密联系在一起，因此，项目管理就是企业的运营管理，项目管理必然是IT服务运营管理的一项战略决策。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。
但是，IT服务企业难于管理。原因在于，IT服务是近年来快速成长的行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践，没有清晰的运营管理架构，IT服务运营管理人才也相对短缺。
同时，IT服务企业的发展又带来更多的问题。随着企业的规模不断扩大，项目数量增多（同时执行的项目已达200个），项目类型增多，人员数量增加，项目复杂度增加，对各类资源特别是人力资源的调配难度加大。管理者对资源的使用情况越来越不甚清楚，对项目的问题风险越来越难以控制，管理效率越来越低下，管理层感到焦虑，经常处于救火状态。
在企业的发展过程中，业务模式、组织结构不断调整，业务流程不顺畅，存在断点，企业自身的信息化建设投入不足，现有的信息系统功能简单，各类信息往往由各个业务部门自行收集管理，信息不对称，缺乏统一的数据共享工作平台，手工提取数据、汇总工作任务繁重，协作困难，企业的经营数据统计周期长而且不准确，经营分析困难。滚动经营计划很难调整，难以满足快速多变的市场需求和企业决策需求。这种状况如不能得到改善，企业将面临很大的危机。
为了实现项目型企业的战略目标，提升企业的运营管理效率，必须梳理出拉通全业务的流程，借助于信息化手段，建立一个能覆盖全组织全业务的运营管理数字化平台，通过固化组织级项目管理体系，使得项目实施过程透明化与可视化，使得各类信息有效集成，实现经营数据的自动提取，实现资源的优化配置，为管理层提供高效、可靠的决策依据。
运营管理数字化平台以项目管理为核心。项目管理首先以企业的高层领导如董事长和总经理的视角，制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目，增加企业所有项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。不是仅讨论如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立以项目管理为核心的整个组织的运营管理体系。
1 系统选型
建立企业的运营管理系统，进行系统选型时，需考虑如下几个主要因素：
（1）需求符合度高。软件产品能否满足企业需要是最主要的考虑因素。未来的系统定位于贯通公司主业务流程，业务范围自销售项目开始，至完成质保期维护结束，应实现项目全生命周期管理，避免流程壁垒和信息孤岛。此外，项目是业务的核心，而企业职能部门是为项目服务的，运营系统应打通企业职能管理与项目管理的沟通壁垒。
（2）管理思想先进。应体现分层管理的思想，最好是基于美国项目管理协会PMI的组织级项目管理标准的软件系统。
（3）报表展现功能强大、界面友好。
（4）成本可承受。成本包括购买软件产品的成本、产品实施成本、与其它系统进行集成的集成开发成本、以及售后支持成本等。
从整个行业来看，项目管理产品有两大类，国外产品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模块、微软的Project等；国内产品有代表性的如邦永科技的PM2、维普时代的VisualProject、捷为公司的iMIS-PM、高亚科技的8thManage等。
国内产品的普遍特点是，价格较低，但功能不够全面，主要面向项目级过程管理，对项目群管理支持较弱，仅有少数产品提出了组织级管理的概念，缺乏实践应用检验，预算管理、风险管理、经营管理等方面的设计和考虑，与我们的需求差别较大，很难全面满足企业的运营管理需要。国内产品提供商往往对服务重视不够，提供的咨询服务和售后支持不足。
国外产品一般功能全；管理思想、管理理念先进，可提供世界领先的项目组合管理解决方案来帮助企业获得或保持战略优势；界面展现功能强大，可提供与项目相关的所有活动的准确且集成的视图等。缺点是，价格昂贵。产品本身的价格一般在几百万；产品实施需要专业的顾问，产品实施费用以及与其它系统进行集成的集成开发成本也需要几百万；还需要考虑每年的售后支持成本。几项成本总计将上千万或更多。中小规模的IT企业无法承受。
基于对国内外产品现状的分析，要满足企业的需要，借助于现有系统的基础，量身定做一套系统是最好的。而IT项目型企业本身具有较强的软件开发能力，所以，自我开发软件系统是可行的。这样，不仅可以把企业自身的管理思想通过系统固化下来，而且，当企业战略发生变化或进行调整时，可以及时随需而变。
2 运营管理系统主业务流程设计
运营管理系统的主业务流程，从销售项目立项开始，销售过程经历销售项目跟踪、合同谈判与签订，工程项目执行包括项目管理的五大过程组，即启动、规划、实施、监控和收尾，至工程项目质保期结束为止，如图1。
在主业务流程中，销售项目是主线，一个销售项目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多个工程执行项目，但不允许一个工程执行项目对应多份合同。一个工程执行项目对应一份预算表。合同中的回款里程碑在对应的工程执行项目中均应体现。以所有的工程执行项目为基础，构成企业的经营计划，如图2。
3 运营管理系统关键业务功能设计
运营管理系统的主要功能简述见下表1：
运营管理系统的4大关键业务功能设计如下：
3.1 预算表审批和利润计算器功能
销售项目一旦形成，即可投入人力开展售前工作。售前工程师和销售经理配合，根据客户需求范围，制定工程项目交付策略和对外报价策略，分析内部成本构成，编制项目预算表，这一过程必须保证满足公司的利润率指标要求。预算表包括人工投入预算、软硬件产品采购预算、自有产品成本预算、工程分包预算、人员外协预算、差旅会议等各种费用预算、以及管理费用分摊等，每项预算需相应的部门及分管领导审批。
系统提供预算表在线编辑、预算编制结果在线审批功能。各项成本之间的勾稽关系、利润率指标控制阈值、人员等级等均可配置。编制预算时，调整某一项成本参数，项目利润及利润率随即变化，如调整投入的人员级别、采购价格、或交付策略由自主开发调整为外包等，可直观看到项目利润的变化。每项预算可根据审批级别控制访问权限。
3.2 人力资源使用情况动态展现功能
企业员工的人力资源信息可在系统中维护，包括员工姓名、岗位、职级（代表成本等级）、职务、所述部门等。当员工的岗位、职级等信息发生变化时，系统中可更新，更新前的信息保持不变。
员工进入项目后，项目经理在系统中维护组员进出项时间，即每位组员的进入项目时间、计划撤离项目时间，并为组员分配工作任务和计划投入的工时。为保证项目关键任务不受资源变动影响，项目经理可以设置在指定时间段内，某资源为关键资源不可被抽调或替换。对于正在招聘中的资源，或者，正在协调中的资源，可设置为虚拟资源。
业务部门负责人可以查询本部门在指定条件下，人员的忙闲状态，以便为新项目提供合适的资源。如，可查询在第3季度，部门内有几名需求分析师可用、几名测试人员可用等。可以查询指定人员在某时间段内参与了哪些项目，以及在各个项目中承担的任务。忙闲状态的判断依据是，每天在所有项目中承担任务的计划工时总和。日工时总和大于8小时，为超负荷；小于4小时，为工作不饱满；4至8小时之间，为正常；工时为0，属于完全闲置。部门负责人可针对人员超负荷情况、人员闲置情况及时进行资源调配。
数据显示的人员超负荷，有时可能是假象。如，有些员工可能在多个项目中兼职，每个项目中报的工时都比实际需要的多，这样就会出现日工时总和超过8小时的情况。通过系统可以将这一现象显性化，从而可以进一步压缩项目人工成本，增加利润。这也是本系统所带来的另一项收益。
企业高层领导可以查询各业务部门所有员工的忙闲状态，可据此进行业务调整。
3.3 年度经营计划绩效监控及滚动更新功能
年度经营计划，是指企业为达到战略目标而制定的本年度一系列目标、计划及行动方案，是围绕已确定的战略目标而编制的，是企业本年度的运营指南，是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据，是对企业及各部门进行业绩考评的依据。
项目型企业的经营计划是由一个个项目构成的，为完成经营计划而设置的各KPI考核指标都来源于项目。系统可以基于项目自动计算各部门及整个企业的KPI指标数据，如签约合同额、总收入、非外购里程碑收入、人均非外购里程碑收入、利润等。
部门负责人和企业高层领导可以随时查看各KPI指标的完成情况。
每月月底，企业管理部通过系统形成月度经营分析会报表材料，没有按计划完成KPI指标的部门要分析原因，制定改进措施，做出新的承诺，相关信息在系统中进行更新。企业管理部基于新的承诺微调经营计划。对于KPI指标风险较大的部门，企业高层领导会重点关注并给予必要支持，风险控制前移，确保企业经营计划圆满完成。
经营计划滚动更新，需要各相关部门的通力配合。如，某回款里程碑没有按计划完成，则工程执行项目经理应及时在系统中更新该里程碑的预计完成时间，销售经理随即更新预计开票和回款时间，财务部门更新预计收入完成时间。再比如，某合同没有按计划签订，而且，不是推迟而是取消，则，这个变化的影响是比较大的，涉及到所有KPI指标。经营计划滚动更新必须在月度分析会之前全部完成，这是强制要求，否则会影响经营分析会数据的准确性，误导企业高层领导做出错误决策。
3.4 项目过程管理及预测功能
合同中的回款里程碑信息需录入系统，包括里程碑名称、时间、回款金额、回款比例，以及质保期时长。
在工程项目执行过程中，当客户对每个里程碑验收后，项目经理需把相关的项目资料纳入配置管理，项目管理办公室进行验证后，在系统中执行里程碑翻牌操作，确认里程碑完成。系统可自动给相关人员发送邮件提醒。销售经理收到邮件后可及时与客户联系，启动开票和回款工作。
系统可设置里程碑延期天数、人工成本超工时天数、进度绩效指数SPI、成本绩效指数CPI的控制阈值，可自动计算各指标数据。项目经理可通过系统随时掌握项目的进度、成本使用情况及进度成本匹配状况等，并可以对尚需工时、进度等进行预测。当项目延期或成本超支达到控制阈值时，系统报警提醒项目经理采取纠正措施。
项目管理办公室可通过系统查询到企业所有项目的里程碑延期天数、人工成本超工时天数、SPI、CPI、完工率等数据，指标异常的项目，用醒目颜色进行警示，并且可显示异常项目的个数、比例、在各个部门的分布等，据此分析共性原因，制定系统性管理改进措施，供企业高层领导做决策调整参考。
4 实施运营管理系统达到的效果
通过实施运营管理系统，达到了两个主要方面的收益：
4.1 拉通流程、协作紧密、提高效率、降低成本
系统实施后，不仅提高了各部门的效率，也提高了部门与部门之间协作的效率。以提供经营分析数据为例，系统实施前，月度经营分析数据的准备、收集、整理需要10天时间，从每月23日开始，至次月3日完成；系统实施后，数据准备、整理可压缩至2个工作日，每月最后一个工作日开始，次月第一个工作日即可完成。工作效率的提高，意味着需投入的人工成本降低。因系统实施而解放出来的人力可以从事更有意义的工作，从而使企业的管理处于良性循环中。
4.2 增加透明性，风险控制前移，提高了所有项目成功的机会
企业高层和各业务部门负责人可分层关注人力资源使用情况、合同的签订情况、里程碑及收入的完成情况等，所有这些信息可动态掌握，可随时分析经营绩效、经营风险，及时进行资源调配和决策调整，为所有项目的成功铺平道路，从而确保企业的经营目标、战略目标实现。
参考文献：
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[2]冯娜，王，郭晓军，王金敏.煤矿企业经营管控数字化系统设计与实现[J].煤矿机械，2013（06）：299-302.
关键词：经营；计划；编制
中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-02
经营计划在企业管理中扮演首要职能，发挥了积极作用，经营计划编制是否科学合理，对企业经济运行至关重要。
一、计划职能
（一）在管理中的地位
企业管理职能是由计划、组织、领导、控制四个职能所构建，而计划职能是管理的首要职能。它是指管理者依据组织宗旨，确定组织目标，拟定和抉择实现目标的行动方案，并付诸实施的全过程。它包括对组织内部环境和外部环境进行调查研究、预测，在此基础上进行决策，确定组织目标，制定实现目标的计划、执行计划和监督检查计划执行情况。计划职能的核心是决策，它与其他三个职能有着密切联系。管理者围绕着计划规定的目标，去实施组织职能、领导职能和控制职能，以保证实现预定的目标。
（二）计划职能的含义
计划职能有广义和狭义之分。此处仅涉及狭义的计划职能，指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。本文重点探讨制造业经营计划的编制。
（三）经营计划的作用
1.是管理者指挥的依据。
2.是降低风险、掌握主动的手段。
3.是合理配置资源、减少浪费、提高效益的方法。
4.是管理者进行控制的基础。
二、经营计划的内容、类型和指标
（一）内容
计划通常是用数据加文字说明编制的一种书面文件。一般地，一项完整的计划，通常包括以下六个方面的内容：
做什么？目标与内容。2010年度企业经营计划内容以利润、销售、生产为主，明确了目标。
为什么做？原因。因为企业要成功上市，必须要具备一定利润水平、达到一定的产销规模。
谁去做？人员。何地做？地点。何时做？时间。怎样做？方式、手段。如：由营销系统人员在一年内，在分管区域内，针对不同需求，采用相应的营销手段，实施营销计划。由生产系统人员按照合同订单要求，采取外协加工、企业自制、总装验收，完成订单按期交付。
（二）类型（按计划的内容分类）
1.综合性计划：
是指对组织活动所作出的整体安排。在较长时期内执行的战略计划一般是综合计划，短期计划中也有综合性的，如企业编制的2010年度综合经营计划。
2.专业性计划：
是对某一专业领域的职能工作所做的计划，它通常是综合计划某一方面内容的细化，如我企业的销售、生产、物资供应、产品研发、人力资源、培训、能源安全、技术改造、财务计划等。它们与综合计划是局部与整体的关系。
（三）指标
指标设置要科学、全面，企业可从5大方面设置计划指标体系：收益类指标、经营与风险类指标、效率类指标、企业发展能力类指标、企业规模类指标及其他。
指标，是综合反映企业经济数量特征的概念和数字计划。指标是用数字表示的、计划期内组织在各个方面预期所要达到的水平。一个完整的计划指标通常是由指标名称和指标数值、计量单位组成的，每一项计划指标都有其特定的内容和意义。
1.按计划指标的性质划分，可分为数量指标和质量指标两大类
数量指标如：货款回收额、主营业务收入、实现利润、主要产品产值、交直流电机总产量、订货量、工业增加值、从业人员人均收入、应收账款期末余额、期末库存等10大指标。
质量指标如：净资产利润率、成本费用利润率、人均利润额、工资利润率、产品产销率、资产负债率、期间费用占收入比例、生产订单完成率、采购计划完成率、成品装配试验一次合格率、产品质量损失率、销售毛利率、货款回收率、产成品存货周转率、生产工人占从业人员比例、全员劳动生产率（产值）、万元产值综合能耗、流动资产周转率、销售增长率、生产增长率、利润增长率、主要设备完好率、主要设备利用率、计量器具周检合格率、工业增加值率、人均收入增长率、价格比（含税口径）、万元产值工资含量、从业人员人均收入等29项指标。
2.按计划指标的表现形式，可分为实物指标和价值指标
实物指标如：交直流电机总产量、订货量等。
价值指标如：货款回收额、销售收入、实现利润、主要产品产值、工业增加值、应收账款期末余额、期末库存等。
三、计划编制的原则和程序
（一）计划编制的原则：
编制计划力求做到：由外及里、由里及外、自上而下、自下而上、上下成线、左右成网、层层分解、分级管理，全面控制。编制计划时，我们坚持从实际出发、分析外部机会与威胁，内部优势与劣势，采用波士顿矩阵进行产品战略选择。考虑各个专业计划之间、及与综合计划的整体关系，对计划留有余地，同时编制备用计划，通过专题会议，听取各方意见，不断修订完善。体现科学性、系统性、灵活性原则、群众性的计划编制原则。
（二）计划编制的程序
1.对环境进行调查研究和预测
通过调查了解国家宏观经济形势、电机行业中观发展、企业微观经济运行情况，对内外环境研究和预测，找到企业发展机会、主动规避风险。我们把中小型电机行业重点企业的年度经济数据进行认真分析，理清竞争对手，利用企业管理软件用友-U8平台，导出销售统计明细表，熟练应用Microsoft EXCEL，对企业历年各产品销售、盈利、生产情况，按时间、按客户、按产品分类汇总整理，掌握了大量一手统计资料，并与当年计划比对，建作为编制计划的参照标准。
2.确定目标和分解目标
在确定了企业目标，诸如销售收入、回款、期间费用、生产成本、制造费用等指标。并对指标予以分解，销售收入、回款目标按照销售区域，按产品分解到每个销售单元。期间费用、生产成本、制造费用按照费用明细科目，分解到相应费用发生的部室、分厂。
3.拟定可供选择的方案
确定了目标，拟定可行性方案，采用数学与统计方法，借助计算机，拟定三套方案，把精力集中在最有希望方案的分析上。每套方案由总表统揽、分表支持，建立关联、链接关系。计划编制，借助了Excel中的许多函数诸如SUMIF、VLOOKUP等，同时对单元格要灵活使用“相对”“绝对”引用，掌握EXCEL基本操作技巧显得非常重要。
4.评价各种备选方案
（1）分析和认识每个方案的限制性因素，也就是妨碍达成目标的因素。诸如销售扩张与市场容量、利润与产品结构限制等。
（2）全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果做全面的衡量。增加利润是通过扩大销售、扩大产能来增加利润？是增加高利产品、压缩费用？可能给企业带来哪些损失，如应收款加大、库存增加等。
（3）要用总体的效益观点来衡量方案。如：销售、生产以企业最终利润目标为中心，销售费用、采购成本务必局部服从大局。
5.选择方案
我企业通常综合运用经验与建立数据模型分析，经过两次办公会讨论后，做出选择方案。
6.拟定支持计划
为支持综合计划，企业由各部室、分厂拟定了各专业计划。如销售费用、管理费用、财务费用、制造费用计划、现金流量计划等。
7.计划的实施与反馈
经营计划的编制完成后，经企业总经理批准，实施控制与反馈。
四、常用的计划方法
计划工作与其他管理工作一样必须强调效率。提高计划工作效率的最好办法就是采用科学的计划方法。
（一）综合平衡法
综合平衡法就是企业根据客观规律的要求，以实现计划目标，做到计划期的有关方面或有关指标之间的比例适当，相互衔接，彼此协调，利用平衡表的形式，经过反复平衡分析计算来确定计划指标。平衡的内容主要有：生产任务与能力之间的平衡；任务与劳动力之间的平衡；任务与物资供应之间的平衡；任务与成本、财务之间的平衡。其他还有生产与生产技术准备、生产与销售等方面的平衡、销售规模与销售结构的平衡。通过平衡，可以充分挖掘企业在人力、物力和财力等方面的潜力，保证计划的实现，以取得最大的经济效益。
（二）比例法
比例法又称间接法，它是利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标。例如销售毛利率、全员劳动生产率、期间费用比率等。
运用比例法来确定计划指标，关键是要通过长期的分析研究，正确掌握相关量之间的比例关系。因为这种比例关系的正确性，对计划指标的正确性起着决定性的影响。同时，还要充分考虑到计划期内生产技术组织条件可能发生的变化，并根据条件变化的影响，对计算结果做必要的修正，使之更加符合实际。
（三）定额法
定额法就是根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法。这种方法广泛应用于我企业的生产、劳动、物资、成本及财务等计划的编制。
（四）滚动计划法
远近结合、近细远粗、逐季滚动。我企业在把年度计划分解成季度计划通常采用此法。
（五）应急计划法
近年来，客观情况发生过重大变化，为适应企业外部环境和企业内部变动，我们也采用了备用计划（或调整计划）。
参考文献：
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1.会计政策选择的影响
企业为了提高会计信息的质量，使会计决策更加准确，所以会选择会计政策。市场经济在发展的过程中，企业的自会随着增大，有的时候需要实行对会计政策的选择。对会计政策的选择不单单是一个会计层面的问题，还是一种手段，这种手段用于相关的利益主体和企业间经济矛盾的协调、经济关系的处理还有经济利益的分配问题上。会计政策选择对相关主体经济利益的影响出现在对同一个会计事项选择了不同的会计政策上。
2.会计核算方法选择的影响
企业在选择会计核算方法时，要选择合适的会计信息质量以保证企业决策正确。在财务管理中，这一项是财务管理的要求，这各个要求在企业会计确认、计量、记录和报告的过程中都要应用，在这个过程中，很重要的一项就是对方法的选择，因为企业的会计信息质量很大程度上是依赖于这个方法的，所以为了企业能够达到经营目标，要充分地将企业的经营管理要求考虑到位，从企业的角度出发，才能够定出合适企业发展和管理的会计核算方法。3.会计人员业务水平的影响社会是在不断地发展中前进的，目前有很多新出现的行业和业务，传统的行业也开始吸取新兴业务的精华，这就使会计人员对一些事物和计量方法、手段的认识和理解出现了差别，在遇到一些新情况时，由于各个方面的原因，比如知识跟不上，对一些法律法规没有掌握好等，使会计人员在进行决策的时候遇到困难。而会计人员的业务水平在很大程度上影响着会计信息质量，会计信息质量的好坏也影响着企业在一些决策和计划上的制定和实施。
二、会计信息在企业经营管理中的应用
1.会计信息分类方面
会计信息就是会计主体在一定的时期内通过会计技术提供的企业的生产经营成果的综合性报告，这个信息是通过会计实践得来的，比较具有价值。站在企业的角度，会计信息包含财务方面的会计信息和管理方面的会计信息，财务方面就是包含一些比如向企业外部的关系人提供有关企业财务的状况、现金的流量等。而在管理方面则侧重于对企业内部的管理、对经营的管理和对有关信息的预测和决策等。要将财务会计信息和管理会计信息有效地结合起来，才能使企业的管理水平得到提高，满足企业经营管理的需要。
2.会计信息与企业经营管理方面
企业在经营管理方面的主要职能有：
（1）战略职能：在企业的经营环境中，要面对激烈多变的市场竞争，企业如果想要得到长期的发展，就要从战略的方面来规划和实施，这个时候战略职能就显得至关重要了。
（2）决策职能：一个企业能否做出正确的决策可以直接影响到企业的生死存亡。企业做决策主要就是要靠会计信息，在做出决策之后还要对各个方面进行妥善的安排，使之可以正常进行工作，还要做出比较全面的预算，对未来的会计信息做出一个合理的预测，方便企业的管理者合理地安排工作，保证资源都可以得到合理的利用，进而实现既定的决策目标。
（3）开发职能：就是要参考和利用会计信息，实现对资源、市场、产品、技术和人才的有效开发。
（4）财务职能：是企业管理的重中之重，每一项企业的经营和管理活动都是在围绕着财务方面而运作，主要运用在一些对于资金的筹集和分配等方面。
三、会计信息质量对企业经营管理的影响
1.会计信息质量对企业经营目标的影响
企业的经营目标是依据财务指标来制定的，具体有两种，分别是战略目标和战术目标。在不同的时期，每个企业都有着不同的战略目标，对具体有以下几种：成长性目标是企业经营能力的体现，会计信息质量对企业的进步和发展有着很大的影响。稳定性目标要通过会计信息质量来确定企业的经营状况，分析企业是否有倒闭的风险。竞争性目标体现的是企业的市场竞争力，通过会计信息质量可以看出企业的经营情况是否稳定。
2.会计信息质量对经营计划的影响
为了实现经营的目标，企业都会指定和执行一些针对于生产经营活动的综合性计划。这个目标就是为了增加企业的盈利，搞好企业的生产和经营活动，所以要根据社会和企业的需要，利用好企业外部的条件，将企业中内在的潜力充分挖掘出来，进而为社会造福，提供更多的物美价廉的产品和服务。具体到生产的实际中，就是首先要把经营的目标具体化，分为各种计划，比如采购计划、生产计划、销售计划等，接着进行资源上的合理分配，协调生产经营活动，努力提高经济盈利，这些都要依靠高质量的会计信息来发挥。
3.会计信息质量对经营战略的影响
企业的经营和战略目标的制定和执行是息息相关的，企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，要长期稳定地发展，就要努力实现既定的战略目标，这就需要会计信息质量发挥作用，企业才能够通过财务预算来选择所需要的战略，所以必须要有高质量的会计信息，以保证战略的选择和制定是到位的准确的。有的情况下会出现不能够准确预测的情况，那么就需要制定一些具有伸缩状态的预算，这样会计信息就可以为企业选择战略目标既定一个大概的方向。
4.会计信息质量对企业经营决策的影响
企业决策是否正确关系着企业的兴衰和发展，企业要根据会计信息质量来进行决策，无论在企业的资金管理上还是在资金投放上都离不开经营决策的支持。经营决策对实现资源的优化配置、资金的运营方面都有着核心的反映，会计信息质量好坏，决策是否合理都决定着财务分析的有用性和财务预算的有效性。
四、结语
【文章摘要】
本文主要是对运输表法的建立以及其运用的特点进行了相应的设计，通过研究的方法来进行运输模型的分析，并且根据其模型提出了解决企业经营计划问题中的措施。同时也详细的介绍了运用运输模型解决企业经营计划问题方法与步骤。
【关键词】
运输表法；运输模型；运输成本；控制；研究
0 前言
运输表法又称运输模型，运输模型是线性规划中诸多模型中比较早的引起人们关注的一种特殊的模型。由于这种模型具有比较独特的结构，经过人们长期的研究，最终成功的研究出来了一些比较简单的解法。近年来，对现代化的管理方式以及管理信息系统逐步的被企业所接受，运输模型在产品的发运问题以及生产安排问题方面都得到了广泛的应用。但是对于现今来说，能够真正的利用运输模型来解决企业的运输成本中的问题，比较的困难复杂，因此对于运输模型的探讨，仍然是一个十分复杂的问题。本文主要以黑龙江某一大功率内燃厂为例，利用运输模型对年度运输计划中进行了研究，并且取得了较好的效果，同时也具有一定的发展前景。
1 运输表法的简介
1.1运输表法含义
运输表法又称为运输模型，主要是在“供应源”以及“目的地”之间来决定人物的分配方法，并且可以使得运输的成本最小，这属于一种可以用来设施网络选址的优化的方法，在本质上讲，这种方式主要是属于线性规划法的一种特殊的表现形式，而“供应源”主要是指制造产品的企业，而“目的地”则是指配送中心。
1.2需要考虑的因素
在实际的应用中运输表法应该考虑全面，主要设施的位置以及各个设施的生产能力给定的条件下，来寻求最佳的运输方式。因此企业管理者必须要在位置以及能力两个因素变量之间进行相应的组合，并且在每一种组合下都适用这种方式，从而来寻求一种最佳的方式以及最佳的位置。以此来得到最好的选择，并且要考虑到投资的成本、生产成本以及其他的很多因素，这样才能够在最后得出结论。
2 应用实例与分析
目前，在我国的大功率的柴油机的生产企业总共有30家左右，其大多数的生产企业为中型生产企业，其生产的产品系列较多；其结构规格都各有不同，其产品主要用作于船用、机车或者发电动力，其销售覆盖全国的各地。但是对于每一个企业来说，因其产品的用户与其产品的特点，其次年的市场需求情况在当年年底的基本上能预测出来，而且在交货期一般以季度为时间段来界定的。此外，其产品的生产方式基本上是以单件小批量的生产为主，其整个的生产周期大约也只是比一个季度稍短些而已，因此，其生产的计划与产品发运和库存等均可以季度为一个周期。这都是运用其数学模型来解决经营计划决策问题的前提条件。
某内燃机厂是一家典型的从事大功率的柴油机生产的中型企业。其该厂可以生产四大系列的柴油机产品，而且全部自主销售。由于该厂近几年十分的重视产品的开发与市场的开发，已经成为其总产量位居于国内大功率柴油机的行业前列。并且具有其一定的知名度的企业，其产品不仅仅在国内的市场占有其一定的销售份额，而且还有其部分用于出口，创造出了较好的销售经济的效益。
在每年的十二月份，正是准备与确定其企业的次年生产经营计划的时间。其企业的经营计划部门根据其生产、财务、销售、技术等部门对其次年的生产能力、生产成本、市场需求进行的测算，经过了其综合的分析与研究得出了其有关的情况见表一（为简化的计算，本文只列出其两种产品A与B）。由于生产与财务部门的测算是其基于次年进行的一定技术的改造才能达到的生产能力与成本，从表一明显能够看出，部分的产品部分其季度能够出现缺货或者能力过剩，这就必须考虑到缺货的成本（是指其延期交货应支付给用户的赔偿费用）与库存积压的费用。同时，在其市场的分配中，也就必须考虑到三个市场的运输的费用。当然，为应付的市场急需，当年的冬季还有积压的部分产品，次年的冬季还必须要保留的一定的库存备用。为此，其有关部门又进行了调查与分析，得出了有关情况见表二。
传统的生产经营计划的制定依照其表一提供的数据就基本够了，而且以往的实际年度经营计划的都是如此确定的。但是，要想做到企业运输成本的计划科学化与合理化，而且使总成本最低，必须同时依据表一与表二的数据，建立其必要的数学模型，通过求最优解来进行确定。
3 数学模型的建立
因为A、B的两种产品是互相独立的，综合分析其各种的情况与条件，我们就会认为可以通过其分别建立的运输模型来确定其两种产品的运输成本计划。即：拟订每种产品的每季生产的进度，以及生产出来的产品在哪个季度交货，并交到一个市场中，以使总的经营费用最低。
为了将其转化为运输问题来求解，首先，决策变量的设定要符合运输模型的的变量形式，且又要能全面反应间题的实际要求。以A产品为例，设α为第i季生产，第j季交货，交到z市场（或库存）的A产品的台数（I， j， z=1， 2， 3， 4）。
如果我们可以将各产期视为“产地”的话，将各市场的销期以及库存期视为其“销地”，将X视为其为“运量”，那么则只要确定产量与销量以及运价，就可以构成一个运输的模型。由表一和表二可知，市场的各季需求与其到期的库存为销量，目前的库存与生产能力为产量的，产品的生产的成本加上其运费与库存的费用或者缺货的成本为运价。另外，由于该模型的产量大于销量，所以应虚设其一个销地，该销地的运价为“0”。这样，就将该问题化为规范的运输的模型。
4 模型的求解
通过以上的方式建立起来的运输的模型完全能够用于解决运输模型的简便方表上的作业法来进行求解，也可以运用其国内较成熟的计算机程序来进行求解。通过其求解，得出了A、B两种产品之间的最佳运输成本计划方案。
根据数据可以看出来，冬季的虚销地的产量为2，这则表示为冬季实际产销量为8-2=6。故其2001年的A产品的实际的产量为30台，经其计算其生产的经营总费用为639.5万元。从表七中可以看出来，夏、冬两季虚销地的销量为15与6表示，夏、冬季实际的产销量为80-15=65与80-6=74。故其2001年实际生产B产品是299台，经计算其生产经营总的费用为2996.3万元。
5 效果比较
传统生产经营的计划只是凭其有关人员进行经验而作，只是考虑产量与市场需求，不能系统并科学性的考虑库存与缺货以及各期的生产的成本，因此很难做到成本最低，而且既便是考虑到了其计算起来也是相当复杂，计划的人员为了满足其市场的需要，很可能尽最的大生产能力去生产。如B产品的生产计划就很有可能安排到春季为60台，夏季为80台，秋季为100台，冬季为59台。这样的话，冬季虽然生产成本比夏季低，但也不能满负荷的生产，因为其市场不需要了，如果其生产，只能造成不必要的积压。如此计划B产品的生产299台的总费用为3143.2万元，而其用运输模型求得的决策方案为春季的生产为60台，夏季生产为65台，秋季生产为100台，冬季生产为74台，总的费用为2996.3万元，节约了146.9万元。具体的计算可以根据其对两种方案进行的详细的计算的比较，这里就不一一的列出了。
在其实际的生产经营的计划制定时，A、B两种的产品生产能力是其可以互补的，同时，还应该要考虑到加班生产与外协生产的可能性以及其生产成本对其库存的积压或者缺货的影响，而且，实际的市场需求也不是一成不变的，这都需要随时的调整生产经营的计划。要想科学与合理地解决这些问题，同样可以运用起运输模型作更进一步的研究。
6 结语
通过对黑龙江大功率的内燃机厂经营计划的方案的研究表明，运用其运输模型解决企业运输成本计划问题既科学与合理并且又简便快捷，可达到提高工作的效率与企业的效益之目的。以此类推，对于目前的基本情况和本文相似的我国装备工业企业，也同样能够运用其运输模型来进行解决其运输成本计划问题，其它的企业也可将其运输成本计划问题简化为运输模型来解决，因此，运输模型在企业的运输成本计划中的应用研究具有一定的应用前景。
【参考文献】
[1]韩大卫.管理运筹学[M].大连理工大学出版社，2010，5（3）：129-165.
[2]蒋贵善.生产与运作管理[M].大连理工大学出版社，2010，11（10）：205-232
