时间：2023-09-14 17:44:49
[关键词]加强 固定资产 管理 分析
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）31-0146-01
一、信息通信公司固定资产管理中存在的部分问题
（一）、固定资产管理基础工作还未得到充分重视。近几年以来，我公司固定资产管理基础工作不如资金管理基础工作那样受重视，形成了在固定资产管理认识上存在着片面性，制度管理上存在欠缺性，购置上存在重复性，管理上也存在一些随意性。部分员工停留在“反正我没要，反正我没拿”层次上，只要不占为私有，不必要花工夫去管。受这种思想左右，形成了固定资产“重投入，轻管理”的局面，导致了固定资产管理权责不分，产权不明，极容易出现重复购置，盲目购进等现象，有的甚至发生固定资产流失的问题。
（二）、目前信息通信公司，还没建立一个较完整固定资管理的总体系，缺乏可操作的规章制度。加强固定资产管理就是要通过规范化、精细化管理，达到保证固定资产安全和提高其使用效率的目的。要达到这目标，须靠制度去保证去落实。但现行的固定资产管理制度存在一定问题：一是没有结合实际对固定资产管理制度进行细化，不符合精细化管理的要求。二是未制定确实可行的固定资产管理业务流程，明确固定资产的增加、处置、变动和清理等问题。如在资产领用环节，无领用记录，包括无领用人签字，无领用事由，即使有，到一定期限也无人问津。基层单位在购置上，由本公司拔款并凭发票入账登记为固定资产增加，但不进行实物登记，有的单位认为，只要我需要，向本公司报告请示便可批，形成了一种，我缺你买单，我用不管的局面。三是未建立奖惩机制，对固定资产因管理过错责任出现的责任，没有一个制度来进行有效的责任追究。
（三）、目前我公司固定资产管理信息共享程度较低，利用效率不高。全疆电力系统国税系统固定资产管理缺乏共同配置、调剂使用的问题。信息通信公司对办公设备追求一味齐全，相互攀比，造成不必要的资产浪费，降低了资产使用效率。一些单位购置固定资产后就产生固定资产闲置现象，另有一些单位又重复购置固定资产，固定资产未发挥应有的效能，未达到预计使用效果。
二、加强公司固定资产管理工作的重要性和必要性
（一）、固定资产管理是新形势下财务工作的需要。根椐当前财务工作面临的形势和任务，必须进一步加强固定资产管理基础工作，不断总结经验，创新举措，用科学的态度，改革的方法，做好固定资产管理工作。
（二）、加强固定资产管理工作是进一步强化管理意识的需要。“重购置、轻管理”的固定资产管理意识依然存在，认为固定资产是大宗物品，看得见，摸得着，管不管一回事，忽视了固定资产管理。加强固定资产管理工作就是要通过完善制度、规范操作、强化监督、科学管理的方式，让使用部门注重资产的使用和保管，甚至可以由资产管理部门调剂使用，杜绝你有我有，你用了的我不用的现象发生，要利用固定资产的流动价值，让其发挥固定资产共享。
（三）、加强固定资产管理工作是进一步完善管理制度的需要。现行的固定资产管理在制度上存在不严密、不规范的问题，一是制度一成不变，适应性差。如计算机设备如何确定报废标准，车辆管理与维修等。二是制度不够完整。缺乏必要的责任追究制度，对于固定资产管理过错责任人追究起来无据可依。这就需要不断地研究管理中的新问题，对管理制度体系不断修订和完善。
三、如何加强固定资产管理的有效途径
（一）、加强固定资产管理制度建设，建立健全管理体系。本公司要根据现有的机构设置重新制定并完善固定资产管理规章制度体系。包括固定资产管理各个环节的具体规章制度，结合公司实际，制定一套完整的固定资产管理办法，为公司各中心、部门加强固定资产管理提供依据。
（二）、建立固定资产管理问责制。本公司固定资产的管理及使用应坚持谁使用，谁管理的原则，实行固定资产分级管理，责任到人，物尽其用。为此，要在系统内建立资产问责制，做到资产购建、资产配置、资产使用、资产处置等各个环节都要有人管，有人负责，能及时发现问题，处理问题。一方面，财务管理部门要严格履行职责，加强固定资产的日常管理，做到资产明细账与固定资产卡片进行核对，定期组织资产清查盘点，保证账物相符。又要做到固定资产的预算、采购计划、维修与保养等心中有数。另一方面，固定资产使用部门或使用人要承当相应责任。实行固定资产管理问责制，要将每一件固定资产确认到具体的使用单位和人，并明确各单位领导、资产管理员、使用人的职责范围。
（三）、做好日常办公及通信及信息化设备配置管理工作。随着办公化的不断推进及工作需要，各种通信及信息化设备相继购置，资产配置成为不可勿视的重要环节，要采取多种措施，做好日常办公设备配置工作。一是切实根据需要，配置急需所用的物品，不能有盲目攀比的观念。二是制定配置标准，严禁超标配置，要有节约意识。三是充分发挥办公设备的作用。积极探索实现资源共享的方式，这要求在办公设备配置时要有统筹考虑，要完成提高办公设备使用效率的管理方式。
（四）、实现固定资产管理电算化。以计算机为依托，正确运用固定资产电算化软件对固定资产进行会计核算，并实行图文和数据管理。如：建立固定资产电子卡片，做到一物一卡，对达到一定额度的资产使用图片及文字说明。对固定资产原始凭据、报废文书等资料，及时录入增加和减少资产卡片信息，确保数据真实性，并改变过去手工台账的管理方式。
四、结论
电力企业是国民经济基础行业，电力物资管理已成为电力企业管理核心内容，其中固定资产的管理是物资管理的主要内容。本文通过对信通公司在固定资产管理的研究，提出浅论。在信息化的大潮中，机遇与挑战并存，如何将电力物资中采购与后期管理中使数据有效协调，将目前传统的分段管理方法有效提升，来推进信息增值利用及信息化建设进程，提高物资使用质量，以提高企业核心竞争力仍需要认真研究分析。
参考文献
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关键词：事业单位所办公司监管；保值增值
一、有关背景
党的十八大以来，国家大力推动各项改革，尤其是完善社会主义市场经济体制，改革公共财政体系及推动有关配套改革，国家在推动各项改革的过程中，尤其是对事业单位分类改革尤为关注，并对事业单位所办公司及公司监管提出了更高要求。国家进一步深化事业单位分类改革，制定了事业单位分类改革时间表，到2020年基本完成事业单位分类改革任务，根据《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》的精神，明确按照社会的功能将现有事业单位体系划分为：承担行政职能、从事生产经营活动和从事公益服务三种类别。而从事公益服务事业单位又分为公益一类和二类，公益一类事业单位不允许办理公司，要逐步实现划转、分类和关停等，事业单位所办公司监管也是摆在目前的现实问题，然而目前水利事业单位所办企业存在具有规模小，涉及面广，数量多，经营状况差，管理和经营效率低等特点。在事业单位分类改革并没有完全到位的情况下，如何进一步规范水利事业单位所办公司的监管显得尤为重要，本文结合事业单位分类改革的背景，指出水利事业单位所办公司目前监管存在的问题，并提出在新时代背景下，如何进一步加强水利事业单位所办公司监管的建议，具有一定的现实意义。
二、有关概念
水利事业单位投资设立公司即水利事业单位作为企业发起人，利用单位的资产对外投资设立公司的一系列行为，如水利事业单位对外投资的资产主要有货币资金、固定资产（房屋）、无形资产（土地）等，根据笔者了解，从目前来看，水利事业单位投资兴办的企业主要有以下几种情况，按企业规模来看，主要分类小型企业、中型企业和大型企业；按企业类型来分主要为非公司制企业（全民所有制企业）和公司制企业；按照出资比例分为独资、参股和控股企业。水利事业单位所办公司国有资产监管要遵循政企分开、事企分开、不干预公司自主经营、分级管理的原则。
三、目前公司发展监管存在的问题
目前水利事业单位对所办公司监管存在的问题主要有，监管缺失，对事业单位所办公司主业发展未有进行指导；对所办公司财务监管弱化，未有完全建立细化公司监管内部控制制度；对公司国有产权事项管理不到位；对公司资产处置未有监管到位；对公司绩效考评结果运用不足，导致公司监管不到位等。
(一)未对公司主业发展进行监管指导目前事业单位分类改革并未完全改革到位，一些公益性的事业单位办理公司存在逐利的属性，往往不考虑水利事业单位职能定位和与主业有关的经营业务，选择见效快，收益高的项目，这样不仅弱化了水利事业单位的服务职能，也不利于企业公平竞争。
(二)财务监管弱化水利事业单位未有对公司进行全面的财务监管和指导，对于公司的经营中出现的有关问题，如会计处理和会计政策运用，对日常的财务监管等比较弱化，目前并未有建立比较完善的机制和监督管理体制，监督管理缺失是目前水利事业单位公司监管存在的最主要的问题之一，同时未有指导公司建立完善的财务管理制度和内部控制制度，对公司日常管理缺乏有效的内部控制，并未有建立完善的内部控制制度，对公司日常管理工作缺乏制度化和程序化、流程化的管理，导致企业监管工作无所适从，缺少必要的制度依据。
(三)水利事业单位对所办公司产权事项管理不到位水利事业单位和所办公司之间由于角色并没有完全到位，水利事业单位认为有些是公司行为需要公司加大监管和采取有关措施，但是公司认为有些重大事项属于水利事业单位来管理的，导致管理缺失，管理混乱。如对公司重大资产购置后的资产缺乏监管，由于公司是水利事业单位职能的补充，水利事业单位根据需要或者需要公司来分担，公司出面购置的房产由于公司未有使用，所以公司未有进行管理或者产权确认，水利事业单位也没有进行管理；公司重大资产投资未有进行监管，如公司对外投资入股，公司也未有进行监管，水利事业单位也未有进行监管，水利事业单位也未有要求公司进行对外投资股权（债权）确认，也未有敦促公司及时收取投资收益等；水利事业单位本身也未有对所办公司及时收取投资收益等，也未有进行完全的成本结算，导致水利事业单位所办公司把成本转为利润，导致税务负担增加等等。
(四)对公司资产处置未监管到位资产处置是资产整个生命周期的最后一环，也是最容易导致国有资产流失的环节，如何做好公司资产处置阶段的资产管理工作才能保证企业国有资产在生命周期的最后阶段不流失，确保企业国有资产保值增值。目前水利事业单位对所办公司资产处置并没有完全进行监管或者未有监管，很多资产处置事项都变成后置事项，在公司资产处置完成之后水利事业单位才知道，对公司资产处置的有关情况事业单位并不清楚。
(五)绩效考核结果并没有完全运用目前水利事业单位所办企业也按照有关要求进行绩效考核，对公司负责人和公司的经营业绩情况进行考核，然而有些水利事业单位所办企业考核只是一个形式或者是满足上级有关监管要求，并未有对绩效考核结果进行运用或者是无法运用。因为根据有关规定，水利事业单位有关人员在公司兼职的是不能领取有关薪酬的，目前很多水利事业单位的公司管理人员都具有事业人员身份，由于绩效工资总额的控制导致公司有关人员的绩效与业绩并没有挂钩，缺少经营者奖惩机制，公司经营者在工作过程中，往往比较保守，以不犯错误为主要工作准则，有得过且过的思想，对于公司未来的发展何去何从未进行深入思考，也未谋划企业国有资产保值增值，这种消极的思维模式和指导思想已经很难适应目前市场化经营企业监管的要求，也很难实现水利事业单位所办公司又好又快发展。
四、如何加强所办公司监管
如何“两手发力”，适应事业的发展，推动公司改革、提质增效。水利事业单位事业发展是基础，经济发展是保障。要始终把事业发展放在首位，履行好基本职能，提升技术实力，为事业发展有力的支撑。同时要紧抓经济发展不放松，努力寻求新的经济增长点。抓住当前发展机遇，在水流域治理、长江经济带以及“一带一路”建设方面继续拓展服务领域，主动寻找新的服务项目，进一步开拓国际市场，不断增强水利事业单位的经济实力。水利事业单位应该主动有为，积极出台有关规定，加大对公司的监管，完善公司有关制度和健全公司机构和编制；积极推动公司取得有关资质，加强对公司人员的培养和公司支持力度。
(一)细化公司财务监管加强公司应收账款及坏账的监管，指导所办公司加强风险管理，提高风险防范意识，建立完善的公司信用政策；加强公司对外捐赠的监管，指导公司建立有关制度；强化公司资产购置和资产处置监管，确保资产购置和处置合法合规；强化公司的日常监管，定期到公司进行查账，指导公司日常工作。
(二)建立健全公司监管内部控制制度健全水利事业单位所办公司国有资产监管机制。要依据有关法律、法规和规章制度，以管资本为纽带，坚持“放、管、服”管理思路，为企业发展做好服务，既要管好，又要不干预企业自主合法经营，尽快建立现代企业制度的，以产权管理、国有资产权益事项管理和国有资产收益管理为重点，规范水利事业单位所办企业国有资产监管的行为，切实落实监管职责。加强水利事业单位公司监管，成立企管会；水利事业单位所办公司党的组织和纪检监察机构建设，发挥党组织核心作用，不断推进一方公司党风廉政建设。水利事业单位投资的各级公司法人治理结构的建设。
(三)强化公司国有产权事项管理严格水利事业单位所办公司国有资产权益事项管理。加强产权管理，依法确认产权归属，明晰产权关系；加强资产评估管理，水利事业单位所办公司发生国有股权变动或转让国有股权等事项，应当进行资产评估；发生合并、分立、改制、上市等事项，应当进行资产清查，并聘请中介机构对有关资产进行评估，并按规定进行公示。水利事业单位所办公司对外提供担保，办理资产处置业务、发生资产处置、置换、非货币性资产对外投资、收购等经济业务时，要委托有资质的资产评估机构进行评估。
(四)规范公司资产处置有关事项管理水利事业单位在办理资产处置等涉及国有资产产权转让的过程中，要坚持“三公原则”（公开、公平、公正），除国家有特殊规定批准转让外，应当按规定程序组织公开转让，有进场转让交易条件的，应当在依法设立的产权交易机构公开进行。规范水利事业单位所办公司国有资产收益管理。水利事业单位所办公司应当依据《公司法》和公司章程，按照同股同权的原则分配利润。
关键词：资产管理公司 商业化转型 资本管理
近年来，信达、华融、长城和东方四家金融资产管理公司按照商业化改革转型要求，不断拓展新业务和创新发展模式，通过全资或控股形式投资入股了多家子公司，业务范围除包括证券、基金、信托、租赁、银行等金融业务，还涉及到房地产等非金融业务，初步确立了金融控股公司雏形。但随着四家公司综合化经营进程加快、股权关系日益复杂和管理链条不断延伸，集团内的风险传染性和脆弱性也在不断增加，迫切需要公司加强资本管理，提高风险防御能力。2011年新颁布的《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》明确指出“集团拥有的合格资本不得低于银监会规定的最低资本要求”，同时这一要求也是资本监管的核心指标之一。若要满足这一规定，资产管理公司必须采取相应策略加强资本管理。在此背景下，对于处在商业化转型进程中的四家资产管理公司，随着经营业务不断市场化、综合化和多元化发展，如何加强资本管理成为国家公司当前改制和未来发展都需要重点研究的课题之一。
金融危机后国内外金融监管发展新趋势
2010年底，巴塞尔委员会了《第三版巴塞尔协议》，该协议进一步强化了资本定义和计量标准，要求商业银行和金融控股集团保持充足的资本水平以抵御风险，增强吸收损失的能力（见表1）。《中国银行业实施新监管标准的指导意见》也引入《第三版巴塞尔协议》的新监管理念，对国内银行业金融机构实施了更加严格的资本和流动性要求。国内外金融监管措施的新调整，将广泛影响各金融机构的资本管理工作。资产管理公司的资本管理也将必然受到监管变化的影响。
资产管理公司资本管理现状
金融资产管理公司并表监管相关制度出台前，四家资产管理公司开展资本管理工作主要参照银监会颁布的《银行并表监管指引（试行）》、《商业银行风险监管核心指标（试行）》以及财政部颁布的《金融类国有控股企业绩效评价暂行办法》等有关规定及监管指标。2011年3月8日，银行会正式印发《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》，该指引成为资产管理公司商业化转型后进行资本管理的重要依据。整体来看，当前资产管理公司的资本结构有如下特点：
测算后的合格资本符合监管要求。以某家资产管理公司为例，该公司根据《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》要求进行测算，当前集团合格资本高于最低资本要求，超额资本为超过50亿元。根据净资产与总资产的比率估算，目前该公司合并杠杆率为25%，远高于银行业杠杆率4%-5%的水平，另外两家资产管理公司也与该水平相近。
资本构成简单，以核心资本为主。目前四家资产管理公司的资本构成比较简单，核心资本主要包括实收资本、资本公积、未分配利润和少数股东权益，附属资本种类和占比均较少。但可以预见的是随着商业化转型的不断推进，经营效益逐步改善和提高，资产管理公司的资本公积、盈余公积以及未分配利润会不断增加，附属资本补充渠道也会逐步建立，资本总体规模将逐渐扩大。
资本补充渠道和工具较少。受资产管理公司体制制约和历史业务影响，目前可供其补充资本的渠道和工具较少。
相关数据积累时间较短。以资本充足率指标为例，由于商业化转型刚刚起步，资产管理公司没有或仅有近两年相关历史数据，因此还需科学化、规范化和系统化的建立相关数据库。
资产管理公司资本管理面临的挑战
由于资产管理公司成立之初主要任务是处置政策性不良资产，没有商业化经营要求，因而对资本管理并无实质性地需求。即使是目前各家公司的业务已开展商业化运行，但也未对资本管理形成有效需求，资产管理公司开展资本管理工作面临较多挑战。
（一） 开展资本管理工作的基础较薄弱
一是开展资本管理的理念尚未建立，各家公司虽已有相关考虑，但还未形成科学和系统的规划。二是虽有公司已初步偿试建立资本充足率指标，但还未形成硬约束。三是当前现有的股权结构和行政色彩较浓的管理模式决定了公司还不是完全商业化的经营机构，还需要进一步建立规范的公司治理结构。由此来看，资产管理公司加强资本管理的外部条件有待进一步完善。
（二） 缺少可借鉴的成熟资本管理经验
巴塞尔委员会在《实施〈巴塞尔新资本协议〉的具体考虑》中建议在银行及实施并表管理的集团内部应设立正式的组织, 诸如“资本管理政策委员会”（由具有适当专门知识的高级管理层成员担任负责人）， 对资本问题进行全面的指导和指引，我国监管当局也对资本管理和风险管理有明确的尽职要求，但当前我国除少数新资本协议银行外，包括资产管理公司在内的大多数金融机构都未建立此类的专门机构或管理部门，相关制度规定也是近期才出台，尚无成熟的经验做法可以借鉴。
（三）现有可供参考的资本需求估算方法难以准确把握业务风险因子
以银行类金融机构为参考，当前其主要是根据年度业务预算或未来业务规划对资本净额和风险加权资产的影响进行简单测算，从而确定当期需要的资本补充额度。按这种简单的资本需求估算方法，只粗略估计了未来风险因素的影响,缺乏对自身业务风险因子如风险敞口、违约率、违约损失率等因子的准确把握，这不但会打破规划期内预定的资本充足率目标，扰乱业务发展规划,而且在较大压力事件下极有可能导致资本充足水平大幅下降，甚至触及监管风险。
（四）外部监管环境日趋严格
全球经历了金融危机后，各国认识到必须进一步加强外部监管，才能有效防范和识别金融体系的风险的必要性。总结本轮国际金融危机的教训，巴塞尔委员对资本监管国际规则进行了根本性改革，如扩大监管资本覆盖风险范围和捕捉风险的能力，提高监管资本工具的质量，建立简单的、透明的杠杆率监管标准和反周期超额资本监管框架等。与此同时，我国监管部门也加大监管力度，不断加强对银行和金融资产管理公司等金融机构的审慎监管。2011年3月，监管部门颁布了《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》，进一步明确了对改制后的资产管理公司并表监管的具体要求。
资产管理公司开展资本管理的策略建议
（一）全面掌握《金融资产管理公司并表监管指引》中关于资本管理的监管要求
2011年新颁布的《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》明确指出，资产管理公司的资本并表管理应充分考虑集团所处的商业化转型阶段，将定性管理和定量管理相结合。其中，定性管理主要是优化资本配置，提高资本使用效率；定量管理主要是最低资本管理和杠杆率管理。但目前此《指引》仍具有概念性的特点，没有给出一些指标的具体测算方法，因此还需公司结合自身业务特点进行研究和设计。
（二）建立和完善资本管理架构
由于资产管理公司业务体系结构和资本构成的特殊性，提高资本管理水平是一个长期和渐近的过程。结合资产管理公司商业化转型的实际情况，可考虑从以下几方面建立和完善资本管理架构：
1.完善公司治理机制，树立资本管理观念。商业化转型后，各家公司应不断完善治理结构、组织流程和业务流程等各方面机制，以实现公司董事会和高级管理层甚至公司全体人员对资本补充和快速发展之间的关系形成统一认识，并将资本约束贯彻到日常经营活动中。
2.科学实施资本规划，提高资本精细化管理水平。资产管理公司可引入全面风险管理和资本规划的管理理念、管理方法和评估流程，加强各分支机构、各部门之间沟通协调，合理确定资本总量，科学制定资本规划。同时，结合业务经营计划和当期执行情况，科学评估资本水平充足程度，为资本管理目标的设定和资产结构优化提供指导，提升资本精细化管理水平。
3.规范资本计量，确保资本水平充足。《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》颁布后，资产管理公司应及时把握监管导向，分析该《指引》对公司资本状况和经营管理的影响，梳理各资本项目定义，从而规范公司的资产充足率、杠杆率等指标的计量方法，在符合监管资本最低要求基础上，确立资本缓冲水平。
4.合理调整结构，提高资本充足率。从国际金融机构发展经验来看，要解决资本充足率问题，必须重视结构的调整，包括资本结构和资产结构的调整，这是一个复杂的系统工程，将涉及到公司经营的多个环节。要提高资本的比重，资产管理公司还可考虑降低风险资产在总资产的比重，即通过减少风险资产来减少用来承担风险资产的资本，风险资产的减少可从存量和增量上下功夫。
5.在未来条件成熟时逐步建立和完善经济资本配置和评价体系。经济资本管理可反映金融机构资本的使用效率和股东价值的创造能力，因此在资本管理中具有重要地位。建立以经济资本占用、EVA（Economic Value Added，经济增加值）、RAROC（Risk-Adjusted Return On Capital，风险调整后的资本回报率）为核心量化指标的管控和评价体系，有利于公司强化资本约束意识，控制资本成本，促进资产结构优化，增强公司核心竞争能力和长期资本回报能力。
6.加强和完善资本管理技术支持建设。资产管理公司加强和完善资本管理技术不但应包括内部风险计量模型和资本压力测试模型等与资本管理直接相关的系统建设，还应包括建立和发展管理会计体系和资金转移定价体系。因为计量RAROC 是实施经济资本分配的关键和基础，而精确计量每笔业务的RAROC需要进行科学的成本分摊，离不开管理会计系统的支撑。同样，从单笔业务、产品或客户的维度分析风险收益和盈利能力，也离不开资金转移定价系统做支撑。由于这些系统之间呈现较强依赖性，因而资本管理技术支持体系的统筹规划和安排对科学开展资本管理工作具有重要的保障作用。
参考文献：
1.王胜邦.商业银行资本管理:挑战和对策[J].中国金融，2008(10)
关键词：高校国有资产 ；经营性资产；资产经营公司；规范化
中图分类号：G64 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）14-0175-02
我国高校校办企业的改革及规范化建设工作开始于2005年，十多年间成效显著，有力推动了我国高校经营性资产总量的发展。高校按照“校企分离，事企分开”的政策，在发展工作中切实施行创建资产经营公司的发展战略，规避学校风险，为校办企业的创建管理切实提供了大量经验。但是，近年来，资产经营公司存在与高校之间权责划分不清、资产管理混乱以及管理队伍素质差等问题，难以掌控企业经营自和有效调整校办产业和资本结构，使得国有资产运营效益不高。从2015年开始，教育部对全国部属高校开展国有资产专项检查，其中重点检查高校经营性资产规范化监督管理。在检查过程中也发现了一些问题，因此必须保证高校经营性资产管理步入正轨，健全长效机制，确保国有资产保值增值，高等教育持续进步。
一、高校经营性资产相关理论与资产经营公司定位
（一）高校经营性资产内涵
高校经营性资产是指高校在教学科研、校外活动、日常管理等相关工作有序开展的情况下，依照我国相关法律规定，以对外投资、双向合作等方式为主要依托，开展投资性活动的国有资产。高校经营性资产具有投资收益及利润预期，可以直接给高校提供收入来源，除了具备资产的普遍特征之外，还有无形资产占比大、与高校学科优势建设联系紧密等特征。
（二）资产经营公司定位与高校经营性资产管理
2005年教育部为加强高校校办企业管理出台《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》（科技发[2005]2号），明确规定每一所高校都必须建立专门的公司；在2006年，教育部颁布了后续补充意见，再次强调了依规成立管理公司的立场，表明了加强学校资产管理的决心。建立资产经营公司，可以看做高校校办产业发展进程中的重要标志性事件，是促进高校产业健康发展的制度创新。资产经营公司实际上可以称为校办公司与我国高校中的“防火墙”，将学校监督校办企业方式改革的方式转变，资产经营公司通过赋权履行出资人的法律职责，凭借其所有的资产对社会各界承担责任。
Y产经营公司的运营资产在我国国有资产中占有重要的地位。根据我国《新公司法》追其根本，资产经营公司就是国有独资公司，是规定建立的一人有限责任公司，学校为唯一股东，不存在股东大会，但在相关法规框架内组建董事会、监事会等部门。从资产经营公司的视角来分析，在健全组织机构保障运行管理等方面，它担当的是独立的企业法人；从法律视角来分析，从到成立管理都有法可依，是公司制企业。但是在经营范围及职责研究中可以发现，资产经营公司企业法人概念非常特别，具体生产经营活动与其职责相脱轨，是以经营资产、股权为载体，促使高校科技成果在生产中运用，扶持科技型企业壮大，主要方向是服务学校，从发展愿景来看，这些方向、任务不会改变。
二、高校经营性资产规范化管理存在的不足
在国家经济发展的新常态下，资产公司对校办企业的监管和风险防控还存在诸多问题；教育部在 2015 年对高校所属企业资产管理检查时，也发现了诸如管理体制机制不合理、抵御风险能力差、行政化管理缺乏科学监管、对校办企业管理滞后不规范等一些普遍存在的问题。
（一）经营性资产管理机构组成不合理，监管不力
依照教育部有关要求，高校须组建监督经营性资产的固定机构，简称经资委（国资委）。现代企业制度是将所有权、经营权分开，然而不少高校仍然将校办企业看为“下属机构”进行管理，设立的法人治理结构不标准。一是资产管理部门虽然设立体制机制以及“三重一大”决策制度，但大多缺乏具体执行标准，也未能建立可操作性的国有资产使用管理绩效考评制度，未能有效运行，最终决策混合于校务会议。二是校经资委、董事会、监事会中人员由学校派遣，股权构成较简单，三会未形成相互制约，从实际情况讲，仍是股东操控公司。二是跨部门、专业任职比例较大，在进行决策时，相互影响因素较多，对于提升决策效率有着巨大的负面影响，难以建立有效的多方平衡管理机制。
（二）财务核算规范程度有待加强，预算执行不严谨
在现阶段，财务问题是做好经营性资产监管的重中之重。高校资产经营公司在独立核对财务报表时出现一些实际问题，如收入、支出的核算出现失误。在会计规定中，行政机关、事业单位实施的制度是收付实现，但公司施行的是权责发生制。目前问题是资产经营公司遵循新的《会计准则》，对公司的各类成本开展核算，不过在资产经营公司的年度报告与审计报告里面，存在合并纳入企业不一致，无法完全按照权益法来开展计算，股权的基本构成无法在实际报告中真实体现出来。公司资产的年度盈利目标分解为子目标落实力度没有足够重视和准备，导致成本上升利润下滑，为公司经营性资产的日常管控带来了不小难度。
（三）对校办企业管理存在滞后、不到位，历史遗留欠缺规范
目前各高校在教育部专项检查中发现的普遍存在问题，一是对长期亏损企业未及时清理，很多企业都是在《公司法》颁布之前设立的，出资人名目繁多，利益小群体多，经营方式不规范，历史遗留问题较多；二是校办企业出资不到位，有的是通过学校房屋抵押评估，甚至未投资到账，企业就办理了各种证照，产权关系不清；三是企业冠用学校校名全称，企业改制工作进展缓慢，风险估计不足，无法引进优质资源，对内又无合适方案，导致改改停停，进展缓慢。
三、对高校经营性资产加强监管的举措
（一）规范资产经营公司法人治理结构
第一，资产经营公司机构要与高校组织机构明晰职责。资产经营公司法人代表的资格是受法律保护的，其经营、管理的权利，学校无权干涉。学校不能把资产经营公司看做自己的私有财产，对公司的管理行为进行干涉，要严格履行高校与公司的委托协议；严正声明高校经资委（国资委）c资产经营公司董事会、监事会的责、权、利，不能左右、阻扰资产经营公司的计划。
第二，对公司管理团队的相关责任进行明文规定，合理规范解决历史遗留问题，有规可依有章可循。依据新《公司法》，结合有关规定，对股东大会、董事会、监事会各自的义务及权利全面考虑，对公司管理团队的行为给出明晰的要求。要对所属企业全面进行清理排查，对管理不规范、长期亏损、扭亏无望的校办企业要实行关、停、并、转，对与学科建设无关、对教学科研无促进作用或长期不向高校分配利润的企业要尽快撤出投资。
最后，资产经营公司人员在权责利等方面要与学校的日常活动保持一定距离。资产经营公司董事会、监事会的一部分成员可从学校管理阶层产生，但比例不可过高；应规避由于人员重复率高、监事不当、管理决策失误等结构化问题的风险。这样，不但从形式上建立起科学完善的治理结构，而且从内部加强了治理实效。
（二）健全财务监督体系
在我国，监督高校经营性资产的方式有多种，主要有控股、参股等。对校办企业要强化监督。资产经营公司的财务监管体制一般由三个维度构成：监事会、内部审计以及财务人员监察，以实现对下属企业的财务做到严格的掌控。首先，监事会的财务督查功能要进一步强化。监事会必须保持客观性，有充分的独立行动权，拥有对公司账务、业务等的检查权利。反馈归纳对企业的资产统计、负债分析等问题有深入了解，避免经营性资产及其利润下降甚至流失。其次，委派账目总监及账目主管，及时统计资产经营公司财务情况，行使对资产管理公司的监督管理权。最后，企业内部推行审计制度。由资产企业监事会对全资、控股公司的生产经营、发展举措进行各项审查，承担各项义务，开展各项业务。内部审计是健全公司财务体系的有效方式，应让内部审计功能充分发挥，不断完善内部审计制度。
（三）推进全面预算管理
第一是建立系统的预算管理机制并在运行中不断完善。构建全面预算管理机制是一个系统工程，从范围讲，资产经营公司及其子公司都要参与，从责任来说，资产经营公司在预算机制编写中起主导作用，不仅统筹推进，还要做好执行情况、发展状况的总结检查；子公司负责具体落实预算机制，做好每一项决定的执行，及时汇报执行情况，为预算编制提供第一手资料，为编制工作夯实基础。第二是对预算编制的方法持续改进，在确定相关的编制方法时，公司要结合实际跳出条条框框大胆创新，放弃传统过时的编制方法，勇于采用弹性、滚动等方式相融汇的编制策略。加强对预算执行过程的把控，在市场营销以及商业谈判中，确定预算、严格执行、加强控制，依照预算开展各种活动。
（四）加强管理队伍建设
队伍的规范化建设在我国高校经营性资产管理过程中占有重要的地位，是保证经营性资产发挥其真正效益的重点，组建专业能力强、决策水平高、管理手段优、战略眼光好的管理团队刻不容缓。同时，这支管理团队要把学校利益放在第一位，可以运用科学稳健的投资配置，优化各类经营性资产，以实现经济及社会效益。一要增加人员学习和培训机会，令综合素质得以提高。二是制定企业管理章程，明确各方义务、责任、权利，令“人、事、资产”的监督管理达到有机辨证的合一。董事、监事、理事等管理人员需严格依照我国法律法规履行义务，实施权利，对企业的生产活动开展有效监督管理，维护股东的切身利益。三要加强管理人员考核，出台校办企业管理人员薪金管理制度，通过加强对经营管理人员以及控股、参股企业股权代表考核机制的全覆盖，将企业收益与管理人员的报酬、职位进步紧密挂钩，完善团队的制衡、奖惩及激励制度，务必确保高校经营性资产的安全。
参考文献：
关键词：财产保险公司 财务风险 管理与控制措施
风险就是在公司运行过程中会对公司的运行目标造成负面影响的因素。财产保险公司自身就是“经营风险”的经济单位，它的价值和利益来源就是承担公司运行过程中的风险，通过承受风险来获取利润，是保险公司的主要特点，其不但要承担和改善投保人的风险，还要防御自身风险。所以，财产保险公司的管理是穿插在保险经营的产品规划、核算、承保、赔偿、投资和再保险的过程当中。现在的金融发展变幻多端，保险市场的竞争日益增强，在这种情况下，保险公司对自己财务风险管理和控制就显得越来越重要。
一、财产保险公司财务风险管理的主要特点
（一）资金来源的范围广
财产保险公司资金的主要来源就是资本金以及保险费收入，集中保户资金承担未来不确定风险，所以在财产保险公司的资金来源中，负债占比较大。伴随着社会经济的不断前进，保费规模的迅速扩大，保险资金来源体现多样性特征。保险资金不仅来自于企业，而且大量的保险资金来自于个人；从产业来说，财产保险资金来自于第一产业，包括所有的产业链。从构成来看，保险资金主要由资本金、责任准备金（包括未到期责任准备金、未决赔款准备金等）、总准备金、保险储金以及未分配盈余等构成。
（二）资产的集中管理
现在，很多保险公司的管理方式都是采用集中管理方式，集中收付资金，分支公司的保险资金收入都是借助网银、资金平台和集中收入户这些方式将资金流入公司总部的，总部集中管理金融资金和有针对性进行投资。采用什么方式来管理财产保险公司的资金和合理安排资金的使用，同时分析资金的安全性和盈利大小，就显得更加重要了。
（三）会计负债不确定
财产保险公司是一种以负债模式经营的机构，负债主要表现为各项准备金。其保险资金很多都是短时间的负债资金，由于财产保险发生风险的时间不确定以及偿付的资金也不确定，就造成了保险公司负债的时间也无法确定和偿付的资金也不确定，这就提升了财产保险公司所承担的风险。
（四）投资变现容易
保险的基本作用就是对经济的补偿和分担风险，保险公司在风险出现的时候需要立即向投保机构或者投保人进行赔款，这就需要保险公司内部拥有大量用以支付的现金，这样就决定了财产保险公司内部的流动资金要足够大，还要容易转换成现金，来保证能够在投保人发生风险的时候及时进行补偿，辅助投保人灾后重建，更有效地将保险公司的作用在社会中进行宣传。
二、财产保险公司管理和控制财务风险的措施
（一）将偿付能力和财务授权管理规范化
1、提高财产保险公司的偿付能力
首先要对财产公司的业务结构和经营理念进行调整，以平稳经营、效益第一作为公司基本的经营理念，实行精细化管理的管理模式来对成本进行有效的降低进而对收益效率进行提高。其次是增加资本金，来降低由于业务增长过快而导致资本的资金短缺压力。然后，加强偿付能力内部管理，增加资本金，以缓解业务高速增长造成的资本金不足的压力，提高投资收益率，提高公司的经营管理水平。最后，建立和完善保险社会监督体系，提高保险监管机构的监管水平与效率，构建一套由政府监管、行业自律、企业内控、专业机构评估的多层次、全方位的监管体系。
2、对分公司财务授权的控制和管理进行提高
在控制分公司授权时，相关约束资金的使用和授权事宜是通过授权文书对进行控制的，从而使得在管理时有标准可以参考。分支公司对于外界环境来讲没有法人资格，总公司安排相关的资金筹备工作和投资业务的决策，财产保险公司要根据公司的管理能力和发展方向，根据公司的管理机制和授权文书对这些方法机械能管理，按照总公司的发展计划和管理控制能力，适应不同方式的管理需求，将各管理阶层的管理控制权利分配明确，完善公司内部的机构框架和步骤。将公司内部的职责分配明确，完善分支公司的财务管理控制体制，对分支财产公司的财务管理实行全面的动态管理控制，进而提升分支公司的工作效果。
（二）增强对保险资产价值链的管理控制
1、对资产分配的控制
根据财产保险公司的经营方式和计划指导，财产保险公司在根据公司经济发展、市场走向和各种资产获取利益分析报告的前提下，制定了长周期战略资产分配计划，在一定时间内按照资产框架、战略发展要求、宏观经济和市场经济走向来明确战略分配方法；再将市场情况结合起来，遵照法律要求，设计各种资产交易的分配方式，确立各种投资限额和业绩标准，准确控制资产分配的风险。
2、控制财务负债风险的措施
在财产保险公司管理中财务负债风险控制是非常重要的，同时也是组成财产保险公司财务管理的重要部分。在可以接受风险的范围内对财务负债风险进行控制是是财务风险管理的主要目的，保证能够使财务目的实现。在制定财产保险公司的运行策略和经营模式时，要将负债和资产关系的融洽度作为根本。如：合理厘定费率，提高保费充足率；加强理赔管控，降低赔付成本；加强资金回收，避免呆坏帐的损失等这些方式来增强偿付能力应对出现的财务风险，减轻财务上出现的压力。此外，财产保险公司还需要结合保险公司资金负债的财务特点，加强对公司盈利的管理、周期管理、评估风险，提高公司产品的开发率，和相关的部门一起探讨、评估风险。另外，财产保险公司应该结合财务负债资金的特点，选用合理的负债管理措施以及控制技术，以科学为依据评估资产错位风险，以此来增加负债管理控制的效率。
（三）加快对财务的合理化建设
1、严格收付费的管理控制
对于增加保费、截留保费、造假批退、跨年度更改保费、不严格遵守条款费率、随意更改条款准则、退保这些状况的时候，财产保险公司要按照收支两条线管理制度增强保费的收支、以及各项支付的管理控制，将收费岗位和业务实行岗位的联合工作落到实处，将投保人、被保险人以及受益者和真实领款人的身份校正工作落到实处，确定收费单位的真实性。此外，加强财务集中支付管理，保证账单相符、账实相符，进一步优化支付流程，严格各流程的审核、审批职责，理顺上下级、部门间协作关系，提高支付的工作效率。另外，还需要建立健全的收费体制，采用转账结账的方法，制定收支费的管理方式，为了防止出现非法挪用、占用、支付保险资金情况的出现，要对岗位责任进行明确。
2、提高原始凭证和单证的管理力度
在对财务风险进行管理的过程中，要制定科学的原始凭证和有价单证的管理制度，主要是针对承保过程中有价单证领用、流转的安全性，针对申请领取有价值的空白单证的单位和个人，要对整个过程进行实时的跟踪，将单证的日期、名字、流水号、数目、领用数目在有效期限内进行登记，在一定时间内进行回缴、核销和盘点。
3、加强对日常财务的管理与控制
加强日常财务保险公司的财务管理和控制，应该从以下几点着手进行。首先，财务保险公司对财务风险的管理应该制订收取保护费的管理方式，在制度上禁止应收保费的出现，同时，要全面推广“见费出单”的保险类型，从根本上进行控制，尽量减少应收保费的余额。其次，财务保险公司要根据会计基础工作中的要求，明确各项费用的使用领域。根据保险法、保监会和会计实务的规定，坚决禁止向没有资格的个人和单位支付手续费。主动配合单位，在进行结账时根据单位的要求使用发票的方式进行结账，同时使用转账的方法来进行支付。对于有些个人的分公司，需要和当地的税务单位交流，最后以税务单位同意的方式，将资金转入账户。然后，提高对风险的洞察力和敏感性，对公司财务的数据的真实性和业务的真实性进行严格的管理，特别是不符合相关规定的财务风险管理，比如虚架理赔、虚列费用、虚假准备金等。再次，建立完整的内控制度，在保监会、审计、税务、审计等管理单位管理力度的逐渐提高，在财务管理过程中越来越多的违规情况被显示了出来，使得公司合规经营风险也越来越高，所以在管理的过程中，要建设完善的内控制度，提高财险公司的风险管理和财务管理力度，及时预警存在的风险隐患。最后，加强全面预算管理，通过下达预算目标来控制经营过程，为了保证公司财务管理相关措施的顺利执行，要使用预算执行对偏差进行纠正和调整。
三、结束语
总而言之，在对财产保险公司进行财务管理的过程中，要采用有效的方式解决公司中出现的问题，科学合理地评估和预测风险，不断地健全管理控制体系，充分的发挥财务工作和管理职能的作用，强化对风险的管理控制程度，避免和预防财务风险，提高管理部门对部门内外部风险的管理力度，以企业发展的稳定性和持续性作为管理的主要方向，这样才能促进保险事业有效发展。
参考文献：
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【关键词】成本管理；房地产开发公司；预算管理；合同管理；信息化
虽然房地产行业与其他的制造业或者是商品流通行业相比，在经营模式、会计核算过程中都有一定的差距，但是他们发展的目的是一致的，房地产开发公司的最根本目的也是为了追求最大的经济效益。由于当前我国的经济发展，房地产行业也迎来了快速发展的时期，房地产开发公司的数量在不断增加，导致房地产行业竞争不断加剧，房地产开发公司要想在众多的公司中脱颖而出，占据有利的市场地位，那么就需要拉开房地产开发成本和销售额之间的差距，因为当前房地产销售基本上是一致的，所以房地产开发公司只能从降低成本方面入手了。
一、房地产开发公司成本管理存在的问题
1、没有全面了解成本管理的涵义
房地产开发公司成本管理是对房地产项目的所有环节进行的成本控制。但是在一些房地产开发公司中对成本管理的重视程度不够，没有设置相应的成本管理部门，公司的成本管理都是由财务部门兼职进行的，没有将成本管理当成是公司一项日常的管理工作进行。另外一些房地产开发公司认识成本管理就是工程造价管理，成本管理应该是房地产项目预算部门的事情，没有对成本管理全面认识，也就没有形成全过程的，全方位的成本管理理念。
2、合同管理不到位
合同是保证房地产开发项目顺利进行的前提条件，有效的合同管理可以减少房地产项目中变更现象的发生。但是从很多房地产开发公司的运行汇总来看，合同管理不到位现象非常普遍。一些房地产项目合同不规范，对于一些细节的东西没有考虑，在成本拆分中就会遇到不少的问题，而且房地产开发公司签订的合同质量也存在隐患。另外在房地产开发公司合同管理中，由于各种因素的影响，变更现象比较严重，而房地产开发公司往往是在结算阶段进行总账的计算，这样往往就增加了工程的成本。
3、资金预算编制不科学
资金是保证房地产开发公司顺利持续发展的重要保障，要针对开发项目制定科学的资金使用计划，从而保证开发项目的顺利进行。但是在当前很多房地产开发公司中，公司对资金计划不重视，往往对整个成本有一定的预测，但是没有对资金进行计划或者是资金使用计划编制不科学，在项目开发过程中没有很强的指导作用，资金使用计划变动比较大，造成房地产开发项目成本的增加，也给公司经营带来较大的风险。
二、解决房地产开发公司成本管理问题的有效策略
1、形成动态的成本管理机制
对于房地产开发公司来说，成本管理应该贯穿于房地产开发项目进行的各个阶段，加强成本管理就是要对各个环节的成本及时掌握，并且采取相应措施进行处理，要形成全过程动态化的成本管理机制。第一，在房地产开发项目中，公司要制定科学的目标成本，房地产开发公司要根据具体的房地产开发项目和市场情况制定相应目标成本，这样在房地产开发项目进行的过程中就能及时掌握动态成本与目标成本之间的关系，保证公司的综合成本在目标成本范围内。第二，加强对过程中动态成本的分析和归纳，将目标成本作为是成本管理的基础和参照，对于开发项目中的各类成本按照一定的规则进行分析，然后将已发生成本与目标成本进行对比，找出差距比较大的成本项目，及时提示相关业务部门采取措施进行成本管理调整。
2、加强合同管理
合同管理是成本管理的一个重要内容，加强合同管理要从以下几个方面做起：首先要重视合同的订立。目前房地产开发公司使用比较多的是招标方式签订合同，因为合同是房地产项目成本实现的基础，在合同订立中要特别注意明确合同双方的权限。建立合同范本库，在订立合同的时候使用一些标准范本保障自身的权益，再根据不同项目的实际情况确定补充一些合同条款。其次要建立合同台帐，对合同的整个执行过程进行管理。包括：合同变更、索赔、违约、争议。合同与成本管理与资金管理有紧密的关系。对于开发商来说对项目的管理和支付的法律依据就是合同。
3、加强资金管理
加强资金管理能提高资金使用效率，为房地产开发公司节省资金成本。资金管理的重点就是要制定资金预算，房地产开发公司要按照工程的规模，安排工程的施工进度，按照工程进度制定合理的资金计划。财务部门根据整个项目的资金收支测算，来制定相应的筹资策略，以保障项目的顺利实施，降低公司经营的风险。多项目公司可采用资金集中管理模式，实行收支两条线管理，提高资金使用效率，降低资金使用成本。
4、建立信息化系统
房地产业上下游产业链长、数据量大、投资周期长、不确定性和风险程度高，强调各方面资源整合能力，多采用外包的方式进行运营分工，因此，在公司的运营过程中，甚至在一个项目中不确定的因素非常多。信息系统强调的是规范性和流程化，通过信息化的实施促进企业标准化的进程，促进企业建立企业经营指标体系和规范管理体系。通过将业务处理标准化和管理核心流程的优化，信息共享和有效传递，避免信息孤岛，避免数据的重复输入，网络信息传递取代人工传递即时有效，实现了企业执行层、管理层、决策层在统一的信息平台上协同工作及分层次应用。从而实现“信息可视化、流程透明化、操作标准化、管理集中化”。
5、建立成本管理责任制
成本管理责任制可以保证房地产开发公司成本管理工作的顺利进行，在一个房地产开发项目中要按照各个环节明确相关人员的成本管理责任，并制定科学的考核指标，定期对成本管理的效果进行评估，采取一定的激励措施，保证成本管理工作的顺利进行。
结论：
在日趋激烈的市场竞争中，房地产开发企业的成本管理能力是生存和发展的根本。通过采取积极地成本管理措施，借助科学的管理手段，形成全员参与，全过程成本控制的意识，提高公司各种资源的使用效率，从而减少在项目开发中的不必要的投入，实现企业经济效益和管理水平的全面提升。
参考文献：
[1]段珺 房地产开发企业成本的管理与控制初探[J]，商业会计， 2009（07）
[2]吴展红 浅议房地产开发企业的项目成本控制与管理[J] 经营管理者， 2008（15）
关键词：资本运营 巴塞尔协议 商业化 金融风险
在国内金融业发展的商业化转型背景下，以金融资产管理公司为代表，众多经济主体纷纷创新发展模式，拓展新业务，通过设立子公司的形式，以控股或全资方式将业务范围延伸至证券、信托、基金、金融租赁甚至银行等部门，此外，对于非金融业务的房地产行业也有所涉猎。与此同时，在金融资产管理公司管理链条不断扩展、股权关系日益复杂以及综合化经营步伐加快的发展现状下，其内部的非系统风险也在不断积累，如何提升风险预防和控制能力是各家公司需要首要考虑的问题。
巴塞尔协议下的国内外金融监管发展新标准
金融危机过后，巴塞尔委员会于2010年底了版本三的新《巴塞尔协议》（见表1、表2），协议拟定进一步提升资本计量标准，并且重新定义和强化了资本概念。在新标准中，协议要求商业银行和金融控股集团继续保持足够的资本水平以防范金融危机的再次发生，充分增强金融业的损失自担能力。为了达到版本三的《巴塞尔协议》要求标准，金融资产管理企业必须在资本管理上加强策略研究，而对于商业化背景下的我国金融资产管理企业，伴随经营业务的多元化、市场化和综合化发展动态，无论是公司层面还是国家层面都需要在公司改制大潮中加强政策和经营机制方面的偏重研究。在“金融资产管理公司并表监管”制度颁布之前，我国资产管理公司均以试行版《银行并表监管指引》作为指导，其次参考财政部出台的《金融类国有控股企业绩效评价暂行办法》以及银监会试行版《商业银行风险监管核心指标》等规章制度。在2011年3月8日之后，金融资产管理公司有了自己正式的管理章程，即银监会出台设立的试行版《金融资产管理公司并表监管指引》，该章程的出台为商业化转型下的资产管理公司优化管理提供了最为全面的参考依据。
我国资产管理公司资本和组织结构特点
（一）资产管理公司的资本结构特点
经测算后的公司合格资本率达到监管部门的指定要求。以长城资产管理有限公司为例，长城资产管理有限公司以《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》中的规章标准为指导，经测算后的集团合格资本率符合最低资本数量要求，并且具有可以充当资产安全垫的超额资本准备。在净资产与总资产比例估算体系下，长城资产管理有限公司的合并杠杆比率为28%，与银行业杠杆率5%左右的水平相比具备突出优势，这也构成了目前国内资产管理公司发展的平均指标水平。国内资产管理公司的资本构成相对简单，主要构成为核心资本。以长城、信达、华融以及东方资产管理公司为典型，这四家行业龙头企业普遍具有简化的资本构成，其实收资本、未分配利润、股东权益以及资本公积等指标都归属于核心资本，而附属资本在种类和占据比例上都相对较少。在商业化转型背景下，资产管理公司的长期政策和总体经济红利会使得盈余公积、资本公积及未分类利润继续保持上升势头，且会逐步建立起附属资本的补充渠道，可以预见其管理资本的总体数量会进一步增加。资产管理公司的资本补充工具有限，资本补充渠道相对较少。受到我国资产管理公司的历史业务和公司体制方面的制约，目前国内金融资管行业的资本补充渠道和补充工具均处于捉襟见肘的局面。此外，由于资产管理行业历史发展较短，相关的行业数据积累量较小。因此，一个规范化、科学化和长期化的资产管理系统数据库亟需建立。
（二）我国资产管理公司的组织结构特点
我国资产管理公司组织结构是自上而下的，以董事会为最高权力机构，投资决策委员会和监事会分别对董事会会议负责，风险控制委员会全面负责公司资产风险控制，总裁以下设立资产管理部门、股权投资部门、财经研究所、博士工作站、不动产投资部以及总裁办公室等分支，形成了金字塔式的资本操作组织架构（见图1）。
对于政策性不良资产的处置是风险控制委员会的主要核心任务，商业化经营最初只是投资决策委员会的经营要求，因此，我国最初对资产管理公司的资本运营安全控制建立在金字塔组织形态顶端。即使是目前，在国内资产管理公司商业化运行已初具规模的发展趋势下，这一组织结构仍具有先天稳定性，而金字塔组织结构也使得资产管理公司的资本运营控制工作面临诸多挑战。
总裁以下的资产管理总部可借鉴的成熟资本管理经验较为缺乏。巴塞为委员会在《新资本协议具体考虑》一文中指出“银行等并表管理金融机构内部应设立正式组织，目的是对资本问题进行多方位的指示和引导”。在我国，金融监管部门对企业资本管理和风险控制都有明确的尽职要求，诸如“资本管理政策委员会”等组织的负责人都是由具备专门性知识的高级管理层人员担任，然而，这种专门性资本管理组织机构仅仅在少数几个大型金融集团中才有建立，资产管理公司的下属部门尚未建立健全此类职能，在行业监管条例较新的条件下，不存在成熟的经验模式以供借鉴。
风险控制委员会在现行条件下的风险控制工作基础相对薄弱。在资本管理控制理念尚未建立的背景下，国内资产管理公司依旧缺乏对于资本运营控制的科学和系统构划，部分大型公司的风控委员会虽然已经对于建立资本充足率指标有所尝试，但是这种尝试还远未形成资本硬性约束。此外，我国金融公司发展的现行股权结构和较强的行政参与特性也决定了商业化经营的尴尬地位，规范性的公司风控治理结构亟待建立，资产管理公司的资本运营控制外部条件需要更好的进行完善。
投资决策委员会受到资产管理行业的外部监管趋于严格。经历了全球性的金融危机，各国都意识到了外部监管对于金融体系风险识别的重要性，巴塞尔委员会也进行了对于金融机构微观投资决策监管规则的变革工作，拟定了监管资本的风险覆盖范围，规定了监管的风险捕捉能力，在资本工具质量和监管杠杆率标准、反周期超额资本准备等方面也进行了积极探索。在我国，2011年3月出台的《金融资产管理公司并表监管指引》进一步明确了对于银行和金融资产管理公司等金融部门投资决策的严格化监管要求。
资产管理公司开展资本运用控制的解决方案
银行类金融机构资本净额和加权风险资产测算主要是以年度业务预算和未来业务规划为依据，这种资本控制方法对于金融风险的影响因素估计过于粗略，且不能准确把握违约率、风险敞口等风险作用因子，长期来看，这是对于计划资本充足率目标的扰乱，一旦遇到较大压力值测试就会产生系统性连锁风险，因此，我国资产管理公司的资本控制要防微杜渐，从以下两个方面规划整体资本管理解决方案：
一是综合研读最新版《金融资产管理公司并表监管指引》寻求与资本管理监管要求的吻合一致。《指引》中提及的“资产管理公司资本并表管理以企业商业化转型和定量管理、定性控制作为考虑因素”条款要进行深刻分析，明晰“定性控制”的基础定位是资源配置优化和资本效率提升，“定量管理”的基础定位是杠杆率和最低资本指标。针对《指引》中的指标概念，资产管理公司要因地制宜的设计独立测算架构。
二是设立和补充完善资产管理公司资本管理的整体结构。不同于其他存贷类金融机构，资产管理公司的资本构成和业务体系都具有自身独立性和特殊性，这也决定了公司资本管理水平的提升是长期性和渐近式的，因此，在此渐近式的水平提升过程中要不断补充和完善资产管理公司资本结构调整流程（见图2）。
公司治理机制的完善。资产管理公司的商业化转型首先要树立资本管理观念，其次要不断完善公司治理结构，将业务流程与组织流程进行有机结合，将公司董事会、管理层、员工等对于资本补充及公司发展之间的认识达成一致，从日常经营活动中加强资本约束力建设。资产管理公司要通过对于风险管理和资本规划理念的引入来提升资本精细化控制水平，通过改进管理流程和评估方法来实现总部和分支部门之间的协调与沟通，并根据业务企划和到期执行状况来估计资本充足率，使得资本运营控制得以实现既定的设定目标，并有所优化。建设和依赖经济资本配置评价体系。金融机构资本使用效率和股东价值创造力的重要源泉是经济资本管理，因此，建立以经济增加值EVA、风险调整后资本回报率RAROC以及经济资本占用ECO为核心的经济资本管理量化评估体系是强化资产管理公司资本约束意识和增强长期资本回报能力的重要措施（图2“α”过程）。规范资产管理公司资本计量首先要确保资本缓冲水平，在《金融资产管理公司并表监管指引》以后，资产管理公司应将《指引》对本公司资本状况和经营管理造成的影响进行评估，综合梳理各种资本项目的定义，在符合《指引》对于监管资本最低要求的基础上来稳定资本缓冲水平。技术性支持建设力度的加强。在内部风险计量模型、资本相关系统建设以及压力测试模型之外，资产管理公司还要在会计体系和资金定价转移体系等方面加强投入力度。资本管理技术支持系统的规划统筹对于科学开展资本管理工作意义重大。技术性支持建设体现为经济资本分配下的绩效考核一栏，其余诸如内部模型、内部评级以及高级计量在内的上层技术性工作则可以保证资产管理公司的资金操作安全在轨，这是构成资产管理公司商业化资本控制的重要基础。
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摘 要 本文分析了当前合资铁路公司财务管理存在的问题，并针对问题从加强合资公司资金管理、加强对合资铁路公司投融资管理等四个方面阐述了加强合资铁路公司财务管理的主要方法。
关键词 铁路公司 财务管理
打破投资主体的单一，通过多元化的融资渠道加快铁路的发展，是实现合资铁路公司做大做强的一个基本方向。但是当前合资铁路公司长期处于铁路部门行政管理的支配，自身决策能力不强，尤其是在公司财务管理上，虽然表面上处于独立状态，但铁路管理部门行政干预的迹象明显。部分合资铁路公司存在财务部门管理不严格，人为行政命令干预公司资金使用、相关基础工作不规范等问题，对合资铁路公司的经营造成了不良的影响。
一、当前合资铁路公司财务管理存在的主要问题
（一）财务部门管理不严格。财务部门对于固定资产的管理监管不严格，常常流于形式，不按要求定期盘点固定资产，常常将固定资产不入账，形成账外资产，致使实际资产与账面资产不相符致，总账与明细账对不上。部分财务部门对于处置固定资产时缺乏相关的记录，弱化会计监督职能。
（二）人为行政命令干预资金使用。具体表现在固定资产的确认和初始计量不及时、不规范，资产配置与预算管理脱节，缺乏约束，导致账物脱节。一些公司管理者不根据实际需要，盲目追求高标准、高性能，超编、超标配置使用资产满足个人私欲。部分人为的虚开发票，修改采购物品种类等方式，将本应在固定资产账上登记的资产进行私有化。
（三）相关基础工作不规范。建账、记账、结账等账务处理，不符合会计制度的规定；审批手续不健全，核算手续不符合要求；弄虚作假，违反财经纪律等现象。这主要是铁路公司相关负责人忽视财务管理的相关性，不重视财务管理的作用，不能充分发挥杠杆和调节作用，简单地把财务管理和资金运作看成要钱和花钱，算账和报账的工具，没能做到与公司各方面工作的有机结合，未能充分发挥财务管理的职能和作用，严重损害了财务制度的严肃性和限制性。
（四）资金使用计划性不强，费用开支不透明。资金使用随意，未制订计划、消耗定额等。财务部门对经费的管理常常是事后核算，忽视了资金使用前的预测和使用中的控制，对经费收支的考核也只是停留在表面平衡上，很少对资金使用效率进行考核。部分单位财务不能及时清理结算，往来款项不及时清理、结算，导致责任不清，形成呆账坏账。
二、加强合资企业财务管理的措施和意见
（一）加强合资公司资金管理
通过制度加强对合资铁路公司现金流管理。一是及时加强对铁路公司现金流的监管。充分利用现在有资金结算机构，将合资公司资金纳入所属的资金结算中心归口管理。一方面要求合资公司不允许私自设立账户，相关的现金流必须按照相关规定在资金结算中心归集；另一方面采取多种手段对资金流向实行实时监控， 通过实行签订银企资金监管协议、大额资金联签等措施，全力的保证合资铁路公司资金正常运作，降低资金使用风险。此外，要充分利用资金结算中心集中运作的功能，不断促进内部资金调剂，提高资金使用效率。
二是确定年度资金筹集与运用规模，按照要求编制资金预算表。资金预算表作为公司财务预算的一部分，应与其他经营预算相匹配，重点把握好债务性融资的实施时点。建立健全以现金流量控制为核心的内部资金管理制度，发挥资金龙头控制作用，限制无预算、超预算的资金拨付与支出。
（二）防范财务风险，加强投融资管理
（1）严格控制对外投资、对外担保行为。不断健全对外投资监管机制，非经股东大会、董事会决策授权，公司相关管理人员无权开展对外投资。将一些日常投资行为置于有效的控制与管理之下，不断加强投资项目日常监管，尤其是项目运作、投资控制、投资回报等都必须做到时刻调控。对合资铁路公司历史上既有的外汇、套期保值等高风险金融业务，应择机逐步退出。
（2）严格控制贷款规模和融资方式。为了充分防范财务风险，保证广大股东的利益，合资铁路公司的贷款需求应优先使用集团内部资金调剂，严格加强对借款行为的控制力度，防止人为出现乱融资行为。规范合资公司资产损失处理。处理资产损失，应当按照以下程序进行。一是核实损失，资产损失的事实依据必须充分，集团公司应对损失的资产项目、金额进行审核，防止非正常性资产流失。二是查清责任，集团公司应对造成资产损失的责任进行检查追究，依法依规处理，并尽可能挽回损失。三是按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。
（三）完善财务监督机制
完善铁路公司企业财务管理机制，有严格相关人事安排，做到相互制约，在财务制度的建立和执行上须严格对待。一是强化财务人员的职业道德。加强对财务人员的培训力度，优先招聘思想道德纯洁，背景良好的财务专业人员，不断加强财务人员职业道德建设。二是建立定期审计制度。按照制度要求定期审计，切忌流于形式。对审计中发现的问题，做出书面处理或提出解决办法，而不能把审计作为一种形式任其态势发展和恶化。
（四）更新财务管理的方法和手段
使用现代化管理方法加强财务管理。充分利用价值工程、系统工程、ABC 分析法、量本利分析法等等。通过这一系列管理方法上的改进，大力促进财务管理信息化。与此同时，在管理手段上还要积极引进先进的技术，充分利用电子计算机运算能力和存储能力，建立铁路公司财务管理的信息系统和网络体系，开发性能高效、实用的相关软件辅助财会人员进行财务管理。
参考文献：
【关键词】管理制度 约束机制 财务管理 集中管理 风险管理 信息化管理
一、集团公司产权关系
集团公司是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。当一个公司持有另一个公司的股份时，前者即为母公司，后者为子公司。子公司中母公司持股达到100％时称为全资子公司，持股在50％以上时为控股子公司，低于50％但股份在各个股东中最大时(如40：30：30)时称相对控股子公司。母公司与子公司在法律地位上都是独立的企业法人，可以独立的参与外部的经营活动。在两者的关系上，母公司可以控制子公司的经营方针，甚至对其具体的经营和交易活动作出指示。
二、建立现代企业财务管理制度
集团公司财务管理有三个层次，即母公司内部财务管理，母子公司之间的财务管理和子公司内部的财务管理。以母公司财务管理制度为核心实施集团公司的财务管理。
集团母公司在建立以产权管理为主的现代企业财务管理制度过程中，应健全法制建设，以《会计法》及企业会计准则、制度及财经法律、法规，结合企业实际情况，适当拓宽管理面，制订各项规章制度。
(一)资本金管理制度
在现代母予公司体制下，最直接、最真实体现母子公司以产权为纽带这一根本特性的就是企业资本金管理运作情况。加强资本金管理，是建立以产权管理为主现代企业财务管理的核心内容。
1．坚持资本金管理，提高投资回报率；
2．抓好资本金基础管理；
3．建立资本金投资营运管理制度。
(二)资金管理制度
资金管理制度包括企业资金的筹资、融资和有效使用问题。搞好企业资金管理工作是为改进企业经营，提高积极效益服务的。在现代母子公司体制下，母子公司之间的资金管理制度主要是通过母公司对子公司提供的现金流量表进行考核，如经营现金流入与流出之比，经营现金净额与净利润之比，等等。
(三)资产管理制度
资产管理是企业财务管理的一个重要内容，在现代母子公司体制下，由于母子公司均是具有法人地位的法人实体与市场竞争主体，子公司享有法人财产权。因此，母公司在资产管理方面侧重于对子公司资产的安全性、流动性、赢利性进行考核，以防止国有资产流失。
(四)企业对外投资管理制度
子公司作为法人实体与市场竞争主体，享有法人财产权，对外投资是其追求企业利润最大化的重要途径之，也是其经营管理的重要内容。母公司对子公司的对外投资管理主要是对投资额度、效益、风险等因素综合性考虑，实行审批制度，由董事会讨论决定。
三、完善集团内部治理结构
为使财务集中管理更有效果，必须有一个完善的企业总部。企业总部的功能主要体现在公司董事会。高效的运作机制与企业良好的治理结构是密切联系的。
集团公司要加强对子公司的财务集中管理，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。
四、健全集团内部财务约束机制
健全内部财务约束机制的目的是为了促使资金管理者合理使用财权，有效行使财务功能，优化资金投向和资本结构，增强财务运行的有序性和有效性，提高资金使用效率。健全内部财务约束机制主要从以下三个方面着手：
(一)内部财务管理的约束
集团内部一般均是独立法人，组织结构复杂，利益主体多元化。在这种情况下，如果不加强制度的规范性约束，集团会陷入无序的状态。集团内部财务管理制度的建市要以集团公司为中心，以集团公司的利益目标为制度的出发点和归宿点。
(二)财务管理目标的约束
集团公司应根据外部环境和自身状况确定集团主体财务管理目标，设计出一套体现目标的指标体系，包括偿债能力指标、营运能力指标和盈利能力指标。目标一经确立，财务管理工作就要围绕目标的实现而开展，因而对财务管理工作有约束作用。集团公司整体财务目标必须进一步分解落实到各子公司，各子公司应根据分解到自己头上的目标，结合实际情况将目标进一步细化，得出一个个明细目标。
(三)财务预算的约束
与目标约束不同，预算约束的针对性更强，它是依据财务目标编制而成，因此，预算的执行过程就是财务管理目标的实现过程。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，并将各项指标分解下达给各子公司。由于指标的明细和可操作性，所以在预算的作用下，母公司对子公司的约束作用更加突出。
五、实现集团财务的集中管理
(一)资金集中管理
资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，发挥资金利用的最大的效果是集团财务管理面临的重要问题。
1．资金集中管理方式。现阶段，有的集团实行内部银行或“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户，在子公司看来，结算中心就是银行，资金往来借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。这种方法较适用于同城的母子公司。随着网络技术手段和财务信息化发展，通过先进的网络技术，使得无论是同城母子公司或者是异地母子公司，实施资金集中管理变成现实。
2．筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。
(二)全面预算管理
母公司对子公司财务的集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。预算一经确定，子公司在生产经营及相关的
各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。
一、集团公司加强资金管理的重要性
经济新常态下，我国企业的收入利润率持续走低，2016年1-11月份，全国规模以上工业企业主营业务收入利润率仅为5.85%，企业生存和发展面临沉重的压力。与一般公司相比，集团公司产权关系较为复杂，资金管理面临着巨大的挑战，加强资金管理首先有利于降低“两金”总额，将现金流量维持在一个合理的区间，及时防范财务风险，避免资金出现“断流”；其次，加强资金管理有利于集团公司及时掌握下级单位的资金使用状况，对项目资金加大监控力度，对投资活动实施实时动态控制，能够及时发现和纠正问题；最后，加强资金管理有利于集团公司从整体上优化资源配置，控制企业资金流转，降低资金运营成本，提高资金使用效率，从而统筹安排筹资与投资活动，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
二、当前集团公司资金管理面临的挑战
过去10多年，我国经济增长更多源于要素投入，因此集团公司习惯了粗放式管理模式，缺乏资金管理意识，特别是在小项目中有规不依、有章不循的现象广泛存在，资金管理水平较低，资产负债率居高不下；企业重发展轻制约，项目投资范围广，不断跨领域跨行业经营，内部产权关系复杂，对子公司缺少统一性宏观目标的指导，旗下公司开户多并且资金分散，资金周转率低，弱化了企业总部的控制权，影响了资金的整体规模效益；预算管理制度不够健全，设置的预算指标不合理、不科学，执行过程中缺少硬性约束，资金使用的随意性大，预算超支成为常态；而且，资金管理方式和手段相对传统化，通常注重后期管理，却缺乏对资金使用过程的动态控制，资金管理的权责不够明确，导致资金使用计划与实际严重脱节，资金管控流于形式；新常态下我国经济增长速度放缓，实体经济投资回报率持续下降，大量资金找不到合适的投资渠道，结果很多集团公司的资产配置存在不合理甚至混乱的情况。从数据来看，2011年我国A股上市公司净资产收益率为12.3%，2015年已降至6.2%左右，可见，实体经济投资回报率偏低，投资风险正快速上升，这加剧了实体经济的资产荒压力。
三、经济新常态下集团公司资金管理的突破
（一）健全资金管理体系，有效规避资金风险
资金是集团公司生产经营的价值基础，资金管理水平直接反映了集团公司的财务管理水平和经营管理能力，为此集团公司必须完善资金管理体系，做好资金风险预测，并采取相应的措施加以防范。首先，集团公司的子公司众多，财务管理是一种多层级的复合管理，因此企业应增强资金管理意识，建立资金管理体系，完善资金管理制度，规范资金管理流程，根据权力集中程度的不同相应地采取集权型、分权型、相融型等不同的财务控制模式，以保障资金管理的科学性和有效性；其次，资金流转面临着多种风险，企业要建立与市场相适应的风险监测体系，随时监控项目投资风险、企业债务风险、资金流动性风险等，及时对风险作出预警，合理规避资金风险，确保企业经营与资金管理同步协调；此外，要建立健全资金使用考核机制，实现资金管理的权、责、利相统一，充分激发管理人员的积极性。
（二）实施资金集中管理，统筹调配营运资金
集团公司分公司多，产业跨度大，实行资金集中管理有利于统一筹集、分配和使用资金，控制多头开户及资金账外循环，提高资金的使用效率。集团公司应以信息技术为依托建立资金结算中心，通过设置资金归集率指标，考核下级单位资金管理目标责任完成情况，定期上收下级单位子账户资金，同时，各下级单位通过资金管理系统提交支付申请，由总公司统一调配各下级单位所需营运资金。针对大额资金支付，必须先通过资金管理委员会集体讨论决策，以加大资金管控力度。资金结算中心行使内部银行功能，在集团公司范围内合理协调资金需求，实行各子分公司独立核算、项目责任核算，有偿使用调剂资金，并对资金流向进行实时监控，从而实现资金的集中化管理。实现资金统筹管理之后，集团公司可直接调配的资金大幅度增加，增强了对银行的话语权，有利于提高整体授信额度和信用等级，从而降低外部融资成本，保证整体资金风险可控。
（三）落实全面预算管理，实时动态控制资金
全面预算管理是资金管理的重要方法，也是实施控制和监督的重要手段，集团公司应改变传统的预算管理方法，建立健全预算体系，深化预算编制方法，根据企业的战略发展目标和各项经营指标，自下而上逐级编制资金预算，并优化预算分配结构，提高预算分配的科学性，把预算指标层层分解与落实到各分公司以及各部门、各班组，明确相关责任人，对预算执行过程进行全程监控。要重点关注预算偏差、资金异动、大额付款等，认真分析预算与实际出现差异的原因，实现对资金的实时动态控制。同时加强动态考核和监督，把预算执行结果纳入绩效考核体系，实行奖优罚劣，确保预算得到有效执行，防止出现编制、执行两张皮的现象。
（四）加强资金流向管理，合理优化资产配置
集团公司应实施以现金流为导向的管理模式，将现金流量管理贯穿于企业生产经营的各个环节，随时防范资金支付风险和资产流动风险。在采购方面搭建集中采购系统，执行集中采购制度，建立合格供应商准入机制，坚持“三比采购”原则，并落实逐层审批机制；在销售与收款流程中加强收账款管理，会计部?T应加强与前端业务部门的沟通，依据销售单确定销售收入和入账，并且按照合同及时催收尾款；在融资方面，合理选择融资模式，控制财务杠杆力度，防止过度负债经营，并且使资金来源多样化，以应对经济周期波动带来的系统性风险；在资产配置方面，应当长短期项目相结合，设定各自的预期收益率，利用短期项目加速资金周转，利用长期项目提供稳定的现金流和利润支持，从而实现企业资金链的良性循环，必要时应从全球视角来做资产布局，在全球进行资源整合和资产配置；在投资过程中，相关部门必须开展可行性研究，进行全面评估和执行审批流程，使资产负债率保持在合理的上限内，对于风险较高的投资项目，专业的风险控制部门应会同相关部门作出风险评估报告，并向董事会汇报；在日常生产管理过程中，采用资金周报、月报和大额资金使用情况表等形式实现动态控制。
一、公司管理体制现状及有待理顺的问题
目前，院级实体公司的组建是依照公司法，通过整合各研究院航天技术应用产业和航天服务业资产建立的独资公司，兼具“一人公司”和“国有独资公司”的特点，其股东是航天科技集团公司。在实体公司内部，以母公司为主体，各公司转让相应院属厂所出资份额归母公司所有，从而建立起以产权关系为纽带的母子公司企业集团。在母子公司中，依照公司法、公司章程等规定，除由股东行使的职权外，董事会对公司战略发展方向、投融资、重大项目运作等经营事项进行决策。院级实体公司母公司的职能定位主要是负责对各研究院两大产业履行领导、管理和经营职责，并作为院级投融资、决策、经营、管理的平台。这种职能定位有别于母、子公司分别从事生产经营或依照产业链分工、业务衔接的一些企业集团，母公司的宏观管理职能凸显。笔者认为，在此种管理体制下需要进一步理顺下列问题：首先，需进一步理顺院级实体公司与各研究院的关系。从出资角度看，无论是依照公司法组建的实体公司，还是基于传统事业单位管理的研究院，其出资方和管理责任主体都是航天科技集团公司。实体公司的运作需要遵循市场规则，而研究院的传统管理模式仍保留有一部分的“行政”管理色彩，两者在运营中的机制需要进一步理顺。其次，需进一步理顺经营责任主体激励与约束机制。对实体公司下属的子公司，因组建和成长的过程往往是依托于院属厂所的主流技术或相应人才，其股权划归实体公司母公司后，研究院通过相关各方签订投资和管理内部协议，将经营责任主体下放到各基层厂所。在这种管理机制下，各厂所对子公司经营效果的约束与激励机制该如何完善，尤其是对于经营上出现严重困难的公司，各基层厂所有多大的热情和资源来改善子公司的经营状况，实践中存在较大困难。第三，需进一步解决好公司治理问题。母公司作为实体公司的基础，主要围绕产业发展方向和具体投融资管理等开展工作。而就目前情况而言，由于多方原因，作为具体子公司的治理中“内部人控制”问题依然存在。因此，对于公司的监管机制仍需要不断完善，在追求效率的价值选择中，要确保国有资产保值增值的任务艰巨。第四，需进一步完善基于军民融合的产、学、研机制。院级实体公司的组建是要充分发挥军民结合的优势，但这种优势的发挥必须建立在激励与约束机制完善的前提下方可成就。如何以市场化的手段融通好各基层厂所与实体公司的关系，建立渠道通畅及激励明确的技术研发、人才使用、市场共享机制，实现军民融合、助推经济发展，还需要进一步探索。
二、管理机制不可回避的国有股权“双重性”
1．充分认识国有股权“双重性”特征传统国有企业建立的法律依据是全民所有制企业法，理论基础是所有权和经营权相互分离原则。以公司制为代表的现代企业制度是对所有权和经营权相互分离的修正，无论是国有独资、控股还是参股的公司，国家出资以后，其财产所有权转化为公司法人财产权。依据宪法学理论，国家所有权归全民所有，其权利性质属于“公权”，而股权则体现了市场经济条件下各市场主体平等的“私权”。国有股权具有“双重性”，既具有现代企业制度股权的特点，同时因国有资产的特点，相关国有资产管理机构和国有大型企业集团内部的各级国有资产管理部门对其享有相应的监督管理权利。2009年5月1日施行的企业国有资产法对国有资产的管理和监督进行明了确规定，其核心在于明确国有资产所有权公权的前提下，更多强调通过运用“私权”的手段来履行国有资产经营管理。航天技术应用产业和航天服务业是需要对市场作出灵活、敏感反映的产业，在管理手段的应用上，一方面要认识到国有股权“公权”特点，认真履行国有资产监管要求；另一方面是去“行政化”，强化出资人履行职责的市场化手段，并以此来加强两大产业的运营管理。
2．建立健全公司治理中相互制约、协调的机制当前，国有公司治理结构中突出的问题反映在内部治理结构弱化和外部监管不到位。前者表现为“内部人”控制和激励约束不健全，尤其是相应的责任追究机制不到位；后者则表现在外部监控机制不健全以及法律环境不健全。在公司治理层面，决策权、执行权和监督权是相互联系又相互制约的一个整体，不能单独地强调一个方面而忽略其它方面。公司是市场经济的主体，以市场为导向，其经营涉及到方方面面，任何一个环节出现差错都有可能对公司造成风险。对于院级实体公司制子企业而言，多数公司是依托厂所而设立，公司在董事会构成上兼职董事过多，而且董事由于在本级单位科研生产和经营管理上投入较大精力，往往无暇顾及公司的经营情况。比较而言，经营层实际掌控的话语权较大，是掌控公司命运的主要力量，公司治理的重心不可避免地偏向了经营层，即以经营层为代表的“内部人”问题。而在监事会设立和履行职责以及院本级经营监管履职方面，由于监督力量分散、信息不对称等原因，难以形成有效的制衡机制。一个治理结构相对不完善的公司，在公司经营规模较小、主业相对明确的背景下是可以维持发展的，但在两大产业规模化、产业化、市场化和国际化发展的新要求下，公司治理结构的不完善将是制约其发展的基础。
三、创新管理机制的措施与建议
航天科技集团院级实体公司的组建正经历从试点到正式运行的阶段，其管理机制的完善本身也是从实践到深化的过程，各研究院具体情况有所差别，不能完全照搬。为此，笔者从宏观、中观和微观三个层面提出如下建议及措施：
1．从战略管控、产业发展、军民融合等方面实施公司管理坚持按照母子公司管理体制，以院级实体公司为运行平台，理顺好实体公司与研究院（院级职能部门）、各厂所以及子公司的关系。当前，院级实体公司刚刚组建，其组织架构不能完全脱离院级职能部门而另起炉灶，不可避免地要依赖院级职能部门开展工作。但此种情况不可能绝对化，对照院级实体公司的发展重点，必要时可单独设立专职职能部门，将一些专业性强的业务独立起来，其它一些业务可交由相关职能部门协助管理，待规模发展到一定程度时可另行成立独立职能部门。在对子公司经营责任主体下放到具体厂所一级时，必须从资源支持、权利与义务等方面统筹考虑相应的管理制度。需深化基于军民融合的资源共享与产、学、研机制。航天技术应用产业的主流核心技术多是依托航天技术，应立足于当前建立的不同层次的研究中心和工程中心，面向市场，建立、完善从基层厂所到公司制企业的技术孵化和产业化运行通道，通过多种激励方式激发技术人员的创造性，为航天技术应用产业发展提供足够的技术支持，同时以制度安排协调、平衡好厂所与实体公司的利益关系，形成发展合力。转变对航天技术应用产业和所属公司的管理机制，淡化行政管理色彩，探索实践市场化管理机制。实体公司应重在对公司产业发展方向实施管控，建立科学的战略管控机构，采用内外结合的办法，必要时聘请各类社会专家对产业布局和发展方向进行战略决策与控制。当然，战略管理过程中要协调实体公司与研究院发展战略的一致性。更重要的是，在实施战略管理中，要对经营困难或经营前景暗淡的项目果断进行战略抉择，及时调整经营方向。
2．完善公司治理结构，突出资本运营围绕公司治理，强化决策、执行和监督机制建设。完善董事会履职规则，减少兼职董事数量，有条件的实行专职董事制度，必要时设置外部董事。为加强公司党的建设，可由专职董事兼任公司党委书记。严格依据工会法和国有资产监管的有关规定，在董事会中设置职工代表董事，同时其应按照相关要求在每年的职代会上报告履职情况。加强公司经营监管。针对当前公司监督较为分散的状况，可结合监事长制度创新，在每年年初，要求研究院各职能部门上报年度对控股公司的监督任务，进而汇总、整理形成统一的公司年度监督任务计划，而后以实体公司名义下发执行。同时，建立研究院财务、审计、纪检监察以及法律等职能部门的联席工作和会议制度，发挥监督合力，及时将有关问题反馈到公司董事会和经营层，做到有重点的改进。完善公司制企业监事会工作机制。按照中纪委关于加强纪检监察组织建设等文件精神，规范委派监事的程序，明确监事的任职资格要求，解决委派监事的激励和约束机制。由于上级文件规定兼职不能取酬，可采用提高委派人员在本单位职务或待遇的方法，以激发其履职积极性。委派的职工监事要按照工会法要求通过职代会同意，职工监事要定期向职代会报告履职情况。即将上市的公司可设置专职监事。应酝酿制定实体公司监事会工作规程、监督检查工作作业指导书、工作报告编报办法等制度，强化对监事会的统一管理，为公司监事会履职提供制度依据和参考样本。加强资本运作，提高实体公司资产规模和质量。对具有较好市场前景的项目，加快公司上市，搭建资本运作平台。做好公司改制，将实体公司的下属公司全部改制为公司法意义上的公司，通过引入战略投资者、增资扩股、整合等方式实行投资主体多元化。在实体公司运作过程中，要根据公司发展战略及产业链情况实施战略并购，确保公司资本运作服务于实体产业发展。
3．强化子公司的内部控制和风险管理要在已建立的公司规章制度基础上继续强化内部控制制度管理，本着优化流程、实现管理再造的原则强化规章制度的落实，对规章制度执行情况进行动态监控。在完善公司规章制度方面，要特别注意制度文件与公司法、企业国有资产法以及与航天科技集团和研究院规章制度的有效衔接，同时要注意与公司股东方有关重大事项规章制度的衔接，以避免在公司具体开展业务时，因制度之间的冲突造成管理上的无所适从。从内部管理上设置并发挥内部审计、法律以及监察等职能。子公司可结合实际情况，在不过多增加资源配置的情况下灵活进行职能设置，必要时通过市场手段运用社会资源；对外经营业务中要严格执行“比价采购”和招投标管理；在固定资产投资方面，要改变目前较为单一的决算审计管理办法，采取预结算审计，对分项目的实施进行审计管理。将审计手段与财务管理及合同管理密切结合起来，不仅可以有效地实施成本控制，降低经营成本，也可以有效防范经营风险。适应市场经济的发展，子公司要特别注重加强以专利、商标、商誉等无形资产的管理。专利授权较多的公司应研究实施知识产权战略，针对公司各个发展阶段的经营目标采取不同的知识产权战略，以有效防止侵权和被侵权以及无形资产的流失。同时注重专利、商标等知识产权的市场化应用，以专利许可、转让等方式实现无形资产的价值。
作者：孟慧萍吴健泽单位：西安航天复合材料研究所
一、指导思想、基本原则及总体思路
（一）指导思想。全面落实科学发展观，进一步解放思想，创新思路，积极推进政府行政管理体制改革，深化城市市政公用事业改革，加快推进城镇化进程。促进城市资源、资产的有效整合和合理流动，建立政府主导、政企分开、社会参与、市场化运作的新型城市建设投融资体制，为我县城市建设又好又快发展提供有力保障。
（二）基本原则。投融资体系建设按照“积极稳妥、分步实施”的原则进行。要立足我县实际，规范投融资公司启动运营，融资规模既考虑满足城市建设资金需求，又控制在县财政可承受限度之内，实现城市建设的可持续发展；要先把投融资公司做大，解决融资问题，再扩大经营范围，增加主营业务，做强投融资公司。
（三）总体思路。按照“政府主导、政企分开、市场运作”的模式，以县国有资产经营有限责任公司和城市经营投资有限公司作为投融资平台，通过注入资本金、增加有效资产、现金流量等措施，先做大公司，再逐步赋予公司土地开发经营、城市资产经营等职能，通过履行职能，实现国有资产保值增值和公司自身的发展壮大，使公司逐步发展成为资产规模大、资产质量优、投融资能力强、偿债能力佳的综合性投融资机构，形成融资—投入—收益—再融资—再投入—再收益的良性循环机制，走出一条以城建城、以城养城、以城兴城的市场化路子，形成资金“借、用、管、还”一体化长效机制。
二、搭建投融资平台
（一）公司组建。以县国有资产经营有限责任公司和城市经营投资有限公司为基础，组建投融资公司，作为政府主导的城建投融资主体。
（二）公司性质。投融资公司为国有独资公司，领导成员由县政府提名。
（三）公司职能
1、围绕县委、县政府的工作部署，针对县政府下达的城市项目建设计划，加强与各金融机构的联系和沟通，依法进行融资、建设、管理以及部分项目的运营。
2、投融资公司作为项目法人，承担城市基础设施和社会事业等公益性项目的开发建设和经营管理，并享受国家相关财政、税收的政策优惠。
3、建立城市规划与土地储备相结合的联动机制，在公司设立土地储备分中心，通过项目合资、合作等多种方式，引进社会资本，推进城镇土地储备、整理和开发工作。
4、受县政府委托，参与旧城、旧村拆迁改造，形成的储备土地，通过招拍挂形式注入投融资公司，实现土地增值，获得收益。
5、运营管理分散在各部门的城建资产和其他政府性资产。
（四）公司管理。依据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《中华人民共和国企业国有资产法》等有关规定，进一步完善公司章程、企业法人治理结构，运用市场机制，加强企业内部科学管理与决策，建立健全公司的劳动人事、统计、财务、投资管理及公司议事规则等内部制度，形成规范的权限、决策、执行、监督体系。
三、公司的运作
根据公司职能，通过整合各类政府资源，把现有能够利用的分散在各部门的城建资产和其他政府性资产全部划转到投融资公司。
1、对已划转到投融资公司的企事业单位资产，根据有关政策规定，理顺产权关系；由国资局牵头，摸清拟划转的国有资产情况，完成清产核资，确定有效资产，尽早实现划转。
结合我县实际，企业资产划转，目前保持原管理体制不变，即人事管理、重大经营决策、资产处置等仍按体制由相关部门审核、审批，但通过投融资公司履行手续。财务方面，在管理权限不变的前提下，账务上实行合并报表，以形成银行认可的有效资产。
2、选择部分县直行政事业单位，对其占有使用的土地、房产以及所属经营性资产进行整合，从原单位剥离划入投融资公司。
3、将城市规划区内已拆迁开发的部分土地和已完成项目竣工财务决算的道路、管网、绿地、公园等城市资产注入投融资公司。今后，根据建设发展情况，逐步将其他城市资产和资源划入投融资公司。
4、把重大城市基础设施项目周边和旧城、旧村改造形成的储备土地，通过招拍挂形式注入投融资公司。
四、建立健全各项机制
（一）建立规范的决策机制。成立由县长任组长，建设、规划、国土、财政等有关部门为成员的县政府投融资管理领导小组，增强宏观调控能力，提高政府投融资决策的科学化、民主化水平。每年年初，根据全县经济发展和财力情况，制定投资和融资计划，确定融资方案和投向，按照法定程序审批后，下达给投融资公司执行。在不影响既定项目建设资金需求的情况下，经县政府投融资管理领导小组研究，所融资金可以在不同项目之间进行统筹调剂使用。
