时间：2023-09-17 15:04:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务核算标准化带来的好处，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、财务共享服务中心的概述
财务共享中心产生于20世纪80年代中期的西方发达国家，90年代开始不断发展，作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型企业集团公司中不断摸索前行，并逐渐发展，取得了一定的成效。财务共享服务中心是企业集团集中式管理模式在财务管理上的最新应用，目的在于通过有效的运作模式来解决大型集团公司财务财务管理建设中的重复投入、重复使用和效率低下的问题。基于信息技术，以市场视角为内外客户提供专业化信息服务的财务管理模式，是网络经济与企业集团管理共享思想在财务领域的最新应用。
财务共享服务中心模式的理论基础是网络财务。随着网络经济和电子商务在我国的发展，网络财务应运而生。网络财务是基于互联网技术，以财务管理为核心，业务管理与财务管理一体化，以实现各种远程操作和在线财务管理，不受时间和地域限制。
二、企业集团构建财务共享服务中心的意义
（一）推动会计工作逐渐由核算型向管理决策型转变，提升企业集团管理会计水平
根据财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》、《会计改革与发展“十三五”规划纲要》等文件的要求，全面推动会计工作由核算型向管理决策型转变势在必行，加快管理会计人才的培养，加大会计工作的管理力度，进而推进管理会计信息化水平。当前，国内的大部分企业集团已经拥有了独立的会计信息系统，财务共享、数据共通理念是将管理会计与现存财务信息做出有效结合。并通过这种结合促进会计工作的转型。
（二）降低企业集团运营成本和财务人力成本，确保核心竞争力
企业财务日常日作中，财务人员往往需要花费大量时间进行重复的数据工作。根据岗位不相容原则，通常由一人根据原始凭证录入记账凭证，由另外一人负责审核凭证在金额、实质上的真实性和完整性。大部分企业集团财务部门工作的重心日常核算业务及报表业务上，大多的时间都投入在报销审核、录入凭证等事后的反映，缺乏对决策的有效支持，?务管理工作的转型显得越来越迫切。财务共享服务中心在企业集团中的应用，通过资源和业务的集中、重复岗位消失，减少人力成本。
财务共享服务中心将原来分散在企业集团所有分、子公司的重复业务集中细分，将各业务环节相关的核算工作统一处理废除冗余的步骤和流程，统一标准和操作流程。及时处理、数据准确，保证所有核算工作在财务系统中体现；所有的原始凭证到记账凭证、记账凭证到账簿报表的生成工作完全可以集中在集团总部进行，实现了数据集中处理，进一步降低了数据处理成本。并汇总、归类相关子公司的所有财务数据，数据筛选、汇总、分析不再重复，反复，更容易做到整合数据。
三、企业集团构建财务共享服务中心的工作难点
（一）转化管理思维和工作方式
1.管理者理念和思维的转化。要想实现管理创新，思想转变是前提。共享中心带来的最大改变是组织架构和岗位职责的变革，是企业集团各方利益的权衡，如果企业集团文化不支持管理的变革，企业集团管理层、业务部对即将来临的改变没有准备，那么共享中心最后可能就是徒有虚名。
领导者们要身先士卒，积极贯彻推行新的管理模式，他们须以身作则。有了紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。这就要求公司打破传统的管理模式，实行专业化、标准化、信息化的财务组织架构；促使会计人员向管理会计职能的转变，而不是单纯的记账；打破线下签署纸质文件的习惯，推行电子化、信息化的工作模式。只有企业领导层转变思维，大胆尝试，努力推进管理变革的流程，在企业中树立正确的目标，才能引起企业各个部门的关注，才能使变革的风暴在员工中展开。相应地，如果准备不够充分，或者实施和运维工作不到位，也会让应用效果大打折扣。
2.员工缺乏积极性，人才储备和稳定性出现危机。实施企业集团财务共享中心，需要企业的各个业务单元打乱重组，流程变更。对于企业集团和财务部门来说无疑是一个新挑战。每个业务流程须具备较高的专业化和标准化，很多手工岗位、简单重复的岗位逐渐被信息化的软件取而代之。财务共享中心对于大多数企业集团来说还处于起步阶段，相关业务的衔接和处理的流程还不够规范，增加企业集团各部门之间员工的沟通成本，员工产生焦躁情绪导致积极性不高。可能有“跳槽”的倾向。财务共享中心建立后比以往财务组织有更明细的分工，大大增加了高级财务人员需求，人才储备迫在眉睫。
（二）适应新的业务流程
财务核算集中的背后是整个企业集团流程的重构，对企业集团业务不充分了解，流程标准化和优化都是纸上谈兵，很难落到实处。
企业集团管理层要对发生变化的业务流程和未来公司业务的发展形势及方向明确的告知员工，共享服务中心人员和业务部门的人员参与是必不可少的。财务共享系统将提供各种动态的财务指标和非财务指标，管理层可以实时掌握集团的经营状况，增强企业了财务信息的时效性。因此科学、合理的流程设计十分重要，抓住有重大影响和典型代表性的业务流程进行全面改进。
（三）提高财务共享中心的运作效率
首先，要积极培养管理者的资源、数据共享意识，重视数据共享在企业生产经营管理中的重要作用，依靠思维转变推动并提高财务共享中心的效率；其次，财务管理信息系统要完善，搭建一个统一流程标准的信息平台很重要，信息整合的效率会更高；最后，企业高层管理者要搭建和完善良好的商业模型，这样可以充分发挥财务共享中心的共享作用。
（四）降低信息系统风险
财务共享服务中心的建立是以数字信息化为基础，信息数据的安全性成为企业集团应关注的重中之重。要全面保证会计信息数据的安全性，降低网络中不乏各种安全风险和威胁。因此企业集团要根据自身的实际情况对信息系统进行升级，对计算机设备进行保护，禁止各种非指定人员对财务软件进行操作，确保数据的安全性。
四、企业集团财务共享服务中心的实施策略
财务共享中心作为一种新型的企业集团财务管理模式，财务共享中心的建设一般需要完善的ERP平台，健全的信息化系统，及会计核算管理集于一身的运作系统。财务共享中心的目标是提高工作效率，降低运营成本。构建财务共享中心最终目的是为企业整体价值目标服务，所以财务共享中心的构建要和企业的总目标统一，做到人财物资源的合理调配，最大程度发挥财务共享中心的效用，更好的为企业服务。
（一）积极做好事前各项准备
财务共享服务模式不同于企业以往的财务管理模式，是对企业集团以往财务管理模式的深度变革，要想顺利实施这种新的管理模式，首先要转变公司高层管理人员及全员传统的管理理念。做好各级员工思想工作和对可能出现的问题疏导和调节方案，及时完善绩效管理体系，是财务共享服务能否顺利开展的重要因素。另一项重要的前期工作是建立完善的制度体系，体系需要包含财务工作标准化的制度、标准化的流程。将使后续工作顺利开展。
（二）完善新的业务流程
流程设计的合理、科学是实现财务共享服务的基石。首先要梳理业务流程，对纳入财务共享体系的业务流程进行标准化管理，拟定新业务流程、绘制流程图、规范岗位职责、完善标准流程和统一模版，形成标准化操作手册。按照务实、高效、便捷的理念设计最佳的业务流程。
业务和数据的整合工作要想顺利进行，就必须遵循一定的原则，建立标准化的流程体系，比如数据全程共享，财务流程模块化、标准化，财务信息集成等。在流程体系的建设过程中要有重点，要找出有代表性的流程，并在其他模块推广使用。
（三）完善统一的制度政策及财务体系建设
管理制度可以保障业务流程在标准化条件下进行统一控制、协调，这样可以为降低成本管理带来优势。财务共享建立之前，企业集团各公司间的资源配置比较分散，各公司操作流程都有差异。仅单一从人员改变，工作方法大体未发生变化，只能叫财务集中，而非财务共享。从财务集中到共享，完善制度和标准化流程是必要的。关键是各部门、各岗位要统一思想，统一认识，管理变革的实施才能事半功倍。
集团总部和各分支机构应建立统一的财务制度体系，各分支机构要按照统一的标准完成相应的财务工作，为财务共享中心提供基础保障支持。财务体系的完善要细化到每个岗位及建立统一标准的操作流程。如：统一会计核算中公共管理费用的分摊规则；统一固定资产和无形资产折旧、摊销年限的确定；统一计提坏账的规则等等。因此，企业集团在实现管理思想的转变建起新的组织架构之后，仍需一套清晰、完整的财务管理制度，为实施财务共享服务保驾护航。
（四）借助IT提升财务共享服务中心的效率
财务共享是规范企业集团全供应链的核算流程，借助信息系统的支撑，在标准化基础上实现核算的自动化和智能化，减少手工记账工作量，提高财务核算效率；依赖高效率、高度集成的软件系统和网络信息技术系统、，能有效解决数据的空间差异，保障财务工作的处理及时、准确并支持共享的理念。标准化的背后是将流程固定到系统，让每一个业务有固定的模板，让大量的凭证能自动生成，减少人为因素带来的不确定因素，这些都要靠智能的信息系统完成。企业集团在实施共享中心以前，通常都是具备一定的信息化基础。
以现有的财务信息系统如用友，金蝶为基础，结合信息化的OA平台，网银支付平台、ERP等进行内部系统整合建立数据采集中心。搭建接口使各类信息系统在平台上集中，分支机构把财务数据导入数据采集中心，打破时间、地域上的限制。将总部制定的统一的财务制度应用到数据库中，相应的账务处理流程各分支机构不得随意变更，保证信息处理的可比性，进而从技术与制度层面来确保总部数据完整性和规范性。
（五）完善内部控制是对财务共享服务的有利保障
企业集团应当重视内部控制的完善，降低内控风险。从采购到付款，从订单到回款，从财务日常业务到财务结账，每一个环节分工明确，相互制约，将控制活动和控制规则融入到日常业务当中，从而降低企业集团风险。建立新的财务预测预警机制，实现对违反规则的行为防范和监控，将所有经济活动集中处理后应防止在实际应用中产生的偏离，把监测范围、定性分析、预警指标等相结合，因此从财务管理的视角对财务共享中心提出了更高的要求。企业集团可以建立内审或风控部门，内部审计部门或风控部门在董事会的领导下负责监督控制风险。这样，风险管理就变得主动且有预见性，是对实施财务共享服务的有利保障，从而提升企业集团的运营效率。
关键词：公立医院；内部审计；医疗费用控制
随着我国经济发展的不断加速，人民生活水平也日益提高，人均医疗费也随之不断增长，药品收入占医院总收入的比重逐年增大。人民群众对于医疗系统，尤其是公立医院存在的过度检查、过度治疗、过度花费等问题的关注程度越来越高，看病贵、看病难已经成为百姓普遍反映的重要问题。因此，处在公立医院的位置上，一定要很好的控制医疗费用，将医疗保障制度给群众带来的好处落到实处。
1.存在的问题及原因分析
（1）药品费用所占比例依然过高
根据新医改的相关规定，三级医院药品费用比例应控制在40%以内，二级医院应控制在45%以内，但实际药品花费比例都不同程度的超过控制标准。在控制医疗费用的相关工作中，降低药品费用比例依然是重点内容。
（2）住院医疗费用过高
住院医疗费用一般发生在重大疾病医疗过程中，包括各种药品费用、器材耗材费、护理费、检查费等等，在医疗费用总支出中占据了大部分份额。根据《第四次国家卫生服务调查分析报告》中提供的统计数据，在需要住院治疗的不同病症上，患者的平均住院天数为11.8天，（城市16.6天，农村地区10.1天），表1列出了几种常见重大疾病的平均住院时间。由于治疗时间较长，在住院过程中经常出现过度检查、过度采用高档次药品等情况，导致尽管患者拥有医疗保险，依然要支付昂贵的医疗费用。
（3）高新设备台数大幅度增加
随着科技的不断进步，各种功能强大、操作便捷的新设备、新仪器相继被研发问世，并快得到了临床上的普及应用。例如彩色B超、螺旋CT、核磁共振等。这些设备价格昂贵，使用成本也比较高，这一部分费用必然要被前来求诊的患者所分担。我国医疗服务项目收费标准的制约，医院只可以对新增项目重新定价，因此购买新设备的出发点就有可能从为患者服务转移到了赚取更多检查费用上，这从某种程度上也刺激了医院在诊疗过程中过度检查、过度消费的现象。表2给出的是截至2009年底，《第四次国家卫生服务调查分析报告》中的相关数据，第五次国家卫生服务调查已于2013年开始，新的数据势必更加令人震撼。
表22007-2009年我国公立医院万元以上设备数量对比
（4）管理者对医疗费用控制工作不够重视。
公立医院高层管理者主要来自于医疗技术骨干或者学科带头人，在财务核算及经营管理等方面可能存在知识上的薄弱点，他们可能对更好的医疗方案、更高的医疗效果方面具有敏感性和权威性，但往往对医疗费用内部控制的重要性缺乏深刻认识，“重技术，轻管理”的经营理念是当前许多公立医院都存在的问题。
（5） 会计核算与医院管理系统衔接度不高。
随着信息化改革在医疗卫生系统中的不断推进，医院信息化程度也在不断提高，公立医院已经普遍采用了计算机软件来管理各项医院业务，例如门诊及住院患者的各项收费、药品的库存管理、患者的病历管理等，但由于某些工作人员的懈怠或是缺乏计算机操作能力，因此有些医院在取药、器械时，仍采用传统的纸质领料单方式，这显然不利于财会数据的汇总统计，容易产生错账漏账。
（6） 财务管理监督力度较弱。
在任何管理系统中中，必要的监督都是不可或缺的，对于医院财务系统也是一样。监督工作主要针对岗位职能、业务流程和执行情况等方面。良好的监督工作能在最短的时间内发现存在的问题，并及时反馈和纠正，保证会计信息的准确性，这是财会管理工作能够正常执行的前提保障。但是，目前多数公立医院财务管理工作虽然整体框架较为完整，但在各个环节上的执行力度仍然不够，同时也由于医院财会管理的内容较为复杂，要求财会人员不仅要具备相应的财会能力，还要具备一定的医学术语，例如各种药品名、各种检查项目名称等等，而引进的财会人员可能这一部分较为欠缺，需要经过一段时间的磨合期才能胜任此类岗位，因此在会计核算工作中经常出现疏漏，需要加强培训学习；更常见的情况是，很多数医院缺少专业的会计人员，往往是一人多用，每个财会人员都分担了大量的工作，从而导致财务监督管理职能得不到有效的发挥。
2.改进公立医院医疗费用内部控制的对策
2.1 建立财务管理控制制度
（1）对会计岗位进行合理科学的划分，不同岗位之间形成条理有序、结构清晰、无权责交集的有机整体，相关职权明确到人，形成相互监督、相互制约的效果，提前预防会计核算工作中可能出现的漏洞。
（2）财产管理控制制度。为确保医院财产的安全，必须加强财产管理工作，保证只有经过授权的有限人员才能接触相关财产，同时对医院财产，尤其是药品耗材方面采取定期盘点清算，发现问题及时处理。
（3）资金控制制度。公立医院货币资金应实行集约化管理模式。加强银行账户管理，严格按照相关规定开立银行账户，禁止多头开户。指定专人定期核对银行账目。
2.2建立动态医疗费用控制体系
（1）加强机构、人员、设备、技术等服务要素的准入控制，严格实行大型检查（高精尖诊疗设） 、进口诊疗材料和自费诊疗项目申报审批制度。（2）推广临床路径电子化管理。为常见病和多发病建立标准化治疗模式与治疗程序，控制单病种治疗费用。（3）建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系，并将考核结果作为公立医院负责人奖惩、任免、评优以及对公立医院进行财政补偿的重要依据。
2.3加强科室之间的协调机制
完善检测体系和配套奖惩措施，为医疗费用控制提供良好的支撑环境。各相关科室要加强领导，精心组织实施，强化监督检查，完成控制医疗费用过快增长的基本目标： ① 建立医疗费用控制的指标监测体系；② 建立医疗费用控制责任制；③推行绩效考评，设立旨在鼓励医护人员提高服务水平、降低医疗成本的奖励性补偿政策。
3.结语
综上所述，公立医院必须要加强内部审计和医疗费用控制的相关工作。通过严格有效的管理，提高医院内部各个环节的运转效率，提高医院的服务水平，为前来就诊的患者提供人性化的便捷式服务。同时通过科学的管理，也能够降低医院的运营成本，从而降低医疗费用，有效缓解医疗费用过快增长给社会带来的负面影响。（作者单位：陕西省宝鸡市康复医院）
参考文献
关键词：企业管理 信息化 研究 发展 现状 分析 系统
1 概述
企业管理信息化是国民经济信息化的基础，是当前我国推进国民经济信息化的重中之重。伴随着全球信息化的浪潮，我国企业管理信息化进程正在不断向深度和广度双向推进，在宏观与微观两个层面深化。但应当指出，我国关于企业管理信息化的研究仍处于起步阶段。在政府的大力推动和企业的积极努力下，我国企业的信息化进程正逐步加快，也取得了较大成效，但与国际水平相比仍存在较大差距。随着企业信息化在中国企业管理中的广泛应用，ERP，即企业资源计划，作为企业信息化的标志，早已引起政府、企业和媒体的普遍重视和广泛关注，但总体而言实施应用的企业还是较少，而且企业中成功实施的案例也不多。
2 企业管理信息化系统建设
随着我国社会和信息化技术的发展，将管理信息化作为企业战略，实现转型升级的重要支撑，在充分掌握内部管理信息化需求的基础上，通过开展重点信息系统建设项目，推动管理信息化水平再上新台阶。
企业通过强化顶层设计和指导力度，推进重点信息系统建设和应用，建立信息化标准规范体系，强化安全保障等举措，管理信息化水平显著提升。一是从强化顶层设计、完善组织架构、规范制度体系三个方面强化管理信息化工作指导力度。一方面根据国资委信息化工作要点的要求，优化管理信息化顶层设计，编制了信息化登高计划。另一方面在集团总部成立了信息化管理部，统筹推进集团整体信息化工作。同时制定了《信息化工作管理办法》、《信息化推进专项经费管理办法》、《信息化工作考核办法》等一系列管理制度。二是强力推进重点信息系统建设。在综合管理类应用系统方面，先后组织建设了生产指挥调度管理系统、财务核算与报表系统、资金管理系统、移动办公系统、视频会议系统等运营管理方面的应用系统，有效降低了企业运营成本，提升了集团管控能力。在专业应用类系统方面，着力打造了施工项目管理系统、产品工艺项目管理系统、总承包综合项目管理系统、房地产营销管理等核心业务系统，全面覆盖基建、设计、经贸、制造、房地产、投资等主要业务领域，支撑跨区域、多领域、全业务流程的正常运转。三是构建信息化标准规范体系。由集团总部统一制订信息化标准体系，包括基础设施标准、技术支撑标准、业务应用标准、安全保障标准、管理服务标准，实现了总部与所属单位按照统一标准开展项目建设，并通过项目建设完善标准。四是稳步加强安全保障机制。通过搭建安全计算机环境和通讯网络、进行安全区域边界隔离等手段保障技术层面安全；通过规范管理体系中的相关操作流程，保障制度层面安全；通过建立日常安全保障机制、应急响应机制，保障运维服务安全。
3 企业物流管理信息化优化方案
企业信息化作为支撑战略转型的重大举措之一，对标世界一流企业，深入推进管理信息系统优化，着力打造运营信息系统平台，全面推进集中、统一的信息系统建设。一是在人力资源薪酬管理平台建设的基础上，进一步加强薪酬管理、岗位编制、员工自助三方面的信息化管理能力。二是启动风险管理及内部控制系统建设，按照风险管理分类、分层和集中的管理要求，实施风险管理及内部控制的全面融合，实现了全面风险管理日常化管理，提高了整体风险防范水平。三是物流中心电子商务平台建设取得积极进展。采用自主研发设计，通过敏捷开发方式，系统的可扩展性得到较大提升。目前物流中心电商平台的资讯业务已在内部模拟上线。四是积极筹备物流中心分销和京外所属企业财务业务一体化项目，以采购、库存、销售、财务为重点，搭建统一的财务业务一体化管理平台，推动重点业务的集中规范、高效运作和协同共享。五是积极筹备所属鲁中矿业ERP系统建设项目，推进业务操作层面物流、资金流、信息流和工作流的全面集成，从而落实精益管理，降低管理成本。六是积极推动所属ERP系统建设项目，以“成本管控、资金集中、采购集中”为目标，逐步推进由企业信息化向信息化企业的运营转型。
4 企业人力资源的信息化优化
人力资源信息系统企业在多个主营业务间建立统一的绩效、培训、人才管理信息平台，建设内容包括绩效考核、培训管理、能力管理和关键人才管理等4个模块，通过梳理相关制度和流程，推动管理的规范化和标准化。建设不仅着眼于将现有的管理流程和操作转移到线上，更高层次的目标在于通过集团总部和所属企业共同梳理、完善绩效、培训和人才管理等方面的相关制度，进一步统一流程框架和管理要求，通过信息系统建设促进人力资源管理效率的提升。企业对项目实施和人力资源业务提出了两点要求：一是试点单位要认真学习项目成果和实施要求，调整工作习惯，先行先试。在实施过程中，不仅要发现信息系统的问题，还要发现自身管理存在的问题，并在此基础上进行完善改进。二是要以项目为契机，做好人力资源业务与现代企业管理要求的对接。坚定地按照现代企业管理的思维方式和业务模式开展绩效考核、干部测评等人力资源工作，充分利用咨询项目成果，进一步提升人力资源管理水平。
5 企业财务信息化
企业财务管理信息化已经成为大势所趋。实现企业财务信息化管理可以带来许多好处，如，可以大大减少原来手工做账和核算的繁重劳动，提高财会信息的准确率和工作效率；有利于企业成本、费用控制和资金控制；有利于企业全球化经营和多样化经营；有利于企业规范经营管理，减少各种人为因素干扰，加强内部控制；有利于企业信息共享，提高管理水平；有利于企业真正形成以财务管理为中心的经营管理模式。
如何提高企业的财务管理信息化水平是当前企业亟需解决的现实问题。企业需要知道自己需要什么样的财务管理信息化，而不是简单照搬，不是买一些计算机，安装一些财务软件就财务管理信息化了。财务管理的信息化不是仅仅对财务会计方面进行计算机信息处理，加工出财务会计报表，而是全面深入到企业生产经营活动的方方面面，将财务管理与生产经营管理紧密、高效链接起来。只有这样，才能够更好地提高企业财务管理信息化水平，提高经济效益。
要想真正实现企业财务管理的信息化，就需要开发出真正属于企业所需的财务管理软件，让真正能够高效利用的财务管理信息化人才使用，才能发挥财务管理信息化的最大效益。企业财务管理信息化在我国发展的时间并不是很长，这方面的人才相对比较缺乏，提高财务管理信息化水平还需要花大力气，还有很长的路要走。现在许多企业的财务管理信息化软件都是通用软件，虽然成本较低，但实用性存在一定问题，并不能满足企业的实际需要，还需要对其进行再次开发，这样就造成了浪费。因此在财务管理信息化软件的开发利用上要仔细斟酌，不能图省事、怕花钱，同时也需要减少不必要的信息化投入，有些软件功能太多，许多企业根本用不上，造成功能、人力资源和资金浪费。当然企业财务管理信息化好处很多，但也存在许多风险，如财务数据安全风险、道德风险等，需要企业加以防范。
6 结束语
企业是我国经济发展的重要基础，企业信息化推进工程是一条具有开拓性、创新性强、切合我国实际的企业信息化发展道路。我国企业只有继续完善信息化服务，促进我国企业健康可持续性发展。才能在未来的竞争中立于不败之地。
参考文献：
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一、电子商务的应用模式
在传统经营模式下，信息的传递、交易的完成通过单据、合同等纸质介质完成，信息处理的工作量大，速度慢，差错率高，资源浪费严重，效率低下。电子商务改变了传统的经营模式，给企业的发展带来了新的机遇和挑战。电子商务主要有以下几种应用模式。
1、企业内部商务模式
现代许多大中型企业，机构庞大，在非网络化环境下，即使是公司内部的信息传送也难以做到及时。企业内部网（Intranet）目前已经成为一种有效的商务工具，它能够提供企业内各部门、各员工之间快速、安全的交流通道。企业的信息系统间可以加强信息传递，也可自动进行业务处理。总之，企业内部网能增加商务活动处理的敏捷性，对市场状况能更快地作出反应，更好地为客户提供服务。随着企业规模和业务的扩展，企业内部电子商务将大有作为。
2、企业与消费者间商务模式（Business to Consumer）
这是消费者利用因特网直接参与经济活动的形式，类同于商业电子化的零售商务。随着互联网的出现，网上销售迅速发展起来。目前，在因特网上有许许多多各种类型的虚拟商店和虚拟企业提供各种与商品销售有关的服务。通过网上商店买卖的商品可以是实体化的，如书籍、鲜花、服装、食品、汽车、电视等等；也可以是数字化的，如新闻、音乐、电影、数据库、软件及各类知识商品；还可以是提供的各类服务，如安排旅游、在线医疗诊断和远程教育等。
3、企业间电子商务模式（Business to Business）
这种方式是电子商务应用最重要和最受企业重视的形式；企业可以使用Internet或其他网络对每笔交易寻找最佳合作伙伴，完成从订购到结算的全部交易行为，包括向供应商订货、签约、接受发票和使用电子资金转移、信用证、银行托收等方式进行付款，以及在商贸过程中发生的其他问题如索赔、商品发送管理等。在电子商务中，企业间的联系非常密切时，公司可以用电子形式将关键的商务处理过程连接起来，形成虚拟企业。在这种环境中，一家企业的商务活动在抬手之间就会影响另一家企业的业务活动。这种企业间商务模式，使交易双方能以一种更简便、更快捷的方式进行联系和达成交易。
4、税收电子化商务模式（Government to Business）
税收电子化商务模式就是如今很流行的电子税收，也是GTB在现实中的主要应用，政府和企业间通过这样一种平台，在网上完成税务申报、支付、传输证明等功能。在美国，有许多企业缴纳税费都是通过号称“无所不能”的互联网来结算的：将纳税企业编号，按编号在计算机中开立户头，税务局除根据纳税人自己的申报材料建档外，还要与有关机构的数据库联网，随时获得所需的各种资料，由计算机监督企业是否登记，并对纳税申报单进行分析比较，防止偷税漏税。有了这样一个电子税收平台，纳税人申报将不必再受空间和时间的限制，税务人员也可以轻松地解决数据处理审核问题。这种方式既减轻了税务人员的工作量，又方便了纳税人，迅速快捷，减少了税务人员与纳税人之间一些不必要的交涉。
5、政府采购电子化商务模式（Business to Government）
在BTG模式下，政府可以通过互联网采购清单，企业可以以电子化方式来完成对政府采购的响应。政府和企业站在完全平等的立场上，通过互联网来完成双方的交易。作为电子时代的甲方乙方，政府与企业利用电子商务完成交易，一方面可以提高采购效率，降低成本，另一方面便于建立监督机制。尽量避免腐败行为的发生。
二、电子商务的发展给企业发展带来的机遇
众所周知，如今我们正处在一个全球性竞争空前激烈的时代，面对残酷的竞争事实，企业若想保持优势，经营者必须利用一切机会降低成本，提高效率，扩大市场及提高服务质量，努力确保自己的竞争优势。电子商务为企业提供了全球性贸易环境，建立了新型的商务通道，大大提高了商务活动的水平和服务质量。在增强企业竞争力的各环节上，它具有无可比拟的作用：
1、电子商务能提高商务活动的效率
电子商务使以销定产更为简便易行，企业通过电脑网络展示自己产品的质量、性能、价格、售前售后服务及付款条件等，客户各取所需，发出订单，企业生产部门根据电脑网络传递的订购信息及时安排或调整生产规模和品种，从而实现小批量、多品种、零库存、即时制造和交货的理想模式，适应现代社会消费潮流。电子商务的实施不但可以大大提高交易速度，加快订单处理和货款结算支付，而且可以减少人为的疏忽，一些计算机程序基本能发现业务人员输入的错误信息而提出警告或自动予以纠正，避免可能发生的损失和浪费。这对严格要求单证一致的信用证结算贸易业务显得尤为重要。
2、电子商务能提高工作质量，扩大市场
电子商务增加了客户和供货方的联系。无论双方是否跨地区、跨国界，空间的障碍已经消失，电子商务系统网络站点使得客户和供货方均能了解对方的最新数据，而且电子数据交换（EDI）更加强了企业间的合作。电子商务可以提供每年365天、每天24小时的服务，使企业能更及时、准确、充分地掌握市场需求信息，按时、按质提供客户所需要的商品或服务从而加强市场竞争地位。同时电子商务可以提供交互式的销售渠道，使商家能及时得到市场反馈，改进本身的工作。
3、电子商务可降低成本，有利于提高企业利润
降低交易成本，节省了潜在开支，如电子邮件节省了通信邮费，电子数据交换则大大节省了管理和人员环节的开销。此外，电子商务可以优化企业供应链。降低供应成本。传统商务活动是由多个中间环节组成的供应链完成的，这些中间环节必然要耗费大量的物质资源，而电子商务可以缩短供应链的长度，减少中间环节与周转时间，节省物质资源的损耗。以商业企业为例，优化企业供应链，实行直销，可以减少库存和营业面积，降低周转与管理成本。据统计，在传统商务模式下，商品从订货到售出过程中的物流费用约占企业成本的18％－20％，国外企业利用电子商务优化供应链后，目标为将该费用比例降低到10％－12％。由此可知，电子商务的应用在降低成本的同时给企业带来丰厚的利润。
三、电子商务给企业带来的挑战
电子商务的发展给企业带来机遇的同时，也提出了挑战：企业必须在构建电子商务环境、重构管理机制等方面适应电子商务的发展，才能在电子商务的潮流中获得更大的经济效益。
1、构建电子商务环境，适应电子商务的发展
企业电子商务建设和功能的充分实现离不开企业内部的信息化建设。目前中国企业普遍存在的信息化基础落后与网络和电子商务技术的现代化形成了巨大反差，已经不适应甚至阻碍了中国企业电子商务的应用与发展。企业是开展电子商务的主角，对于要参与和开展电子商务活动的企业来讲，必须具备开展电子商务的三个基本要素，即：（1）企业自身内部管理的现代化和计算机化，以及业务操作的电子化；（2）企业的计算机网络基础设施和开展电子商务所依赖的连接网络；（3）企业要建立开展电子商务业务的应用系统。
用户在自身电子商务环境构建时应考虑以下因素：系统必须具有实用性；系统必须实现数据的集中存储和集中备份；系统必须具备在线扩展能力；系统必须考虑数据业务的安全问题等。只有构建了适应电子商务的环境，才能在电子商务时代继续保持企业的竞争力。
2、企业必须规范业务流程，以适应电子商务的发展
电子商务的开展对于各类企业的好处和优势自不待言，虽然电子商务的技术基础已经具备，但最好的技术并不代表最好的结果，技术必须与企业的管理和运营有机结合。供应链在企业内外是否有效展开？特别是企业的外部合作伙伴的管理和信息处理技术是否满足核心企业开展电子商务的基本标准，如数据处理是否已经电子化，如果目前没有满足，那么企业需要给出达标时间进度表；同时企业内部的采购制度是否已经公开化、制度化、标准化，采购流程是否电子化等。一个企业事实上不可能只选择一家供应商的应用软件产品，企业也不可能一夜之间放弃原有的信息系统，问题的关键不是处理企业比较标准和正常的业务数据流程，而是如何处理不同系统间的差异，这些系统是否能够在线实时传输和处理。
编者按：
万千百货总经理丁遥一再强调，对于刚刚起步的万千百货而言，无论是在百货零售还是在连锁复制的问题上，去发表观点都是不太合适的，毕竟万千百货的理念和运营模式还缺乏大量的实践操作。的确，管理是实践，万千模式成功与否还是未知数，但这并不妨碍人们关注一个企业的成长烦恼和思考，因为过程本身就是试错和积累，所以从这个角度看，我们更该感谢万千百货，给予的贡献和分享。
或许，用看似傻傻而执著的阿甘来形容万千百货目前的行走，并不合适，但通过对万千百货的总经理丁遥的采访，他对万千百货要跑马拉松的定义，以及对奔跑过程中战略战术的分析，我们似乎更愿意相信，某一天，万千百货的身后有更多的加盟者，大家一起，可以成就中国百货零售连锁的一个传奇。
丁遥一直很忙，最近主要就是忙各类规章制度的讨论，这个讨论万达集团一年一度。丁遥认为，没有规矩不成方圆，制度建设、团队建设和运营流程的建设，是必须要花大力气的。特别是，万千百货在万达集团的业务中，还属于起步阶段，建纲建制还属于打基础的阶段。
万千百货是万达集团全资投资的子公司，万千百货的项目已经运作半年多的时间，继万千百货哈尔滨开业之后，去年12月22日，万千百货正式登陆成都万达广场，这标志着万千百货一南一北两家门店“试水”成功，从而也拉开了万千百货进军全国市场的大幕。
借力商业地产
《新智囊》：万达集团在中国做地产应该还是很成功的，尤其是商业地产，但百货业对万达来说毕竟一个新的领域，那么，万达集团为什么突然要做百货，在此方面有什么优势？
丁遥：万达集团分4块支柱产业：商业地产、文化产业（万达影院、在大连建立影视基地、一些影视剧的投资等）和高级酒店（作为投资方、业主身份介入）、百货连锁（万千百货）。万达的这些业务，看似多元，其实都是围绕万达地产基础发展开来，能很好地配合支持自己的地产业务。当然，业务成熟后，也不仅限于在自己的地产业务下发展，比如万达影院现在就已经“走出去”了。
作为万达集团的战略新支点，万千百货是万达集团商业地产终端价值的延伸和裂变。万达之所以做百货是因为：首先看好零售行业在中国的发展。随着经济的发展，国民收入不断增长，消费也随之增长，中国的城市化进程和复兴的需求这些基本面的大趋势，二、三十年内不会有大的改变。中国的中小城市存在着巨大的商业机会。其次万达经营百货有自已独到的优势。比如与中国零售企业和世界零售企业合作多年的经验，使万达比较了解中国零售业的发展水平以及与世界零售企业间的差距。另外，万达自己开发商业地产，从而比单纯的零售企业有更丰富的店址资源。关键是自己经营的零售企业可以更有力地配合商业地产的快速发展和稳定经营。
万达除了拥有雄厚的资本实力、出色的商业管理人才队伍和已有的大批店址资源外，对于零售企业也有其独到的认识：比如服务产品化、快速复制、买手制、精益化管理等等。
万千百货是万达集团整体战略很重要的支柱和龙头。其定位是高档次、高品质以及高营业额，好的营业额会给整体企业带来好的现金流。所以整个集团对百货业投入了很大资源和资金。
模式没有“一招鲜”
《新智囊》：据我们了解，万千百货10年要开150家店，5年要开40家店，在这样一个商业竞争惨烈的环境中，战略思考以及战术准备成熟了吗？有什么样的商业模式可以作为标杆？
丁遥：目前万千的团队主要来自百货行业以及相关工作经验的人，比如新世界、王府井百货等高管的加盟，比如香港、台湾、日本资深人士的加入，使万千百货从一开始就具有专业化的管理和国际化的视野。另外目前我们的团队也非常年轻，总公司平均年龄30岁左右，分公司的平均年龄是27、28岁。
很难讲万千百货有什么新的、与众不同的成熟模式，万千凭什么能做好，不是一招鲜的问题，也不是几招鲜的问题。百货零售业是个细琐的行业，万千百货要做的就是在整体战略下关注细节，进行有序的发展。
万千百货把美国联邦百货作为自己的标杆和努力方向。美国联邦百货等于高级时尚，等于高流行度，等于有特色的陈列，等于世界一流百货。万千将学习和借鉴美国联邦百货在商业布局、店面以及相关硬件方面的打造、系统的管理、标准化跨区域连锁的经验和细节。
《新智囊》：很多传统服务业的成功都是源于经营模式的成功，那么，商业模式的创新对万千百货来说是否有着至关重要的作用？
丁遥：百货是一个极为传统的行业，其经营模式已经发展得比较成熟，其创新较多地体现在具体的经营行为和服务细节中，其创新的难点在于：更快的速度、更高的频次和更多的方面。制造业的创新往往可以依靠一种技术就可以使企业获得较长时间内的竞争优势，但零售业不行。
服务项目的推进常常因为细节的不规范导致质量变化比较大，质量的提升――来源于无形产品要变成有形产品。一个产品要经过市场调查、研发、工艺、成本、宣传、推广，要经过不断的质量控制等等一系列流程才能得以完成。这期间如果缺乏相关的流程以及细节的管理，就很难形成一套可以控制的管理服务，也就很难完成一个好的服务结果。而所有这些都需要管理上的不断优化和升级，用制造工业产品比照服务产品。
比如万千在包装服务、研发、控制等方面都进行了细化的管理和努力，收到了很明显的效果，产品质量也得到了提升。刚开始万千的服务不求全，但一定要求做好。
日常管理追求细节，体现在每天、每人和每件事。做百货零售，是持久的事情，做零售业就好比是跑马拉松，一步走错了，关系不大，但大的方向和长期的不断坚持和调整非常重要。所以我一直强调我很难说万千到底有什么样模式方面的创新，创新，其实在零售业可能更多的是很多的小的创意。一定要向下看，不一定要向上看。沃尔玛经营的就是一些生活必须品，没什么技术含量，但这不影响它成为全球500强的龙头老大。或许，万千百货要做的就是，积小胜为大胜。
复制是有前提条件的
《新智囊》：麦当劳、肯德基在全球的成功，很重要的一点是可以快速复制，从商业模式到质量管理到人力管理等，但百货业的业态似乎要更复杂一些，万千百货将如何完成连锁百货的快速复制？
丁遥：连锁要具备快速复制的条件：首先要有支持快速发展的店址资源；第二是需要运用现代化信息手段，比如运用ERP系统，能够快速复制资源。
第一，万千百货具有万达商业地产的优势，万达的商业地产遍及全国，平均每年在全国有7-8个新项目开业，依托万达商业地产供应的万千百货发展计划不是一种假设。
第二，我们当时在做万千整体信息系统的时候是照100家店来做的，首先做好相关的ERP系统，从库存管理、订单管理、财务核算管理等等，做到严格的信息化管理，核心的标准化。
另外，在具体的操作上，我们有“3个100”的方针。一个基本规模的商场大约会有300个左右的品牌，我们需要100家紧密合作的品牌（总部负责谈判，签订大的连锁协议，给予最优惠的合作政策，但品牌必须进驻万千百货的所有商场），100个准紧密合作的品牌（比较好的优惠政策，可考虑是否进入所有连锁店），100个地方性的合作品牌（合作相对更自由一些）。按照这个思路，可以快速复制，包括相应的商场管理细则。当然也要迅速建立人才方面的标准配合，万达集团正准备投入建立相关的商业学院，抓紧人才的标准化。
价值从责任中来
《新智囊》：在零售业的价值链的设计中，销售商与供应商之间的关系显得非常微妙，万千百货特别强调买手制的作用，是出于什么样的考虑？
