时间：2023-09-17 15:04:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业资产经营管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.促进经营方式转变
商业银行的经营管理体制在引入经济增加值后，结合自身的发展情况，建立经济增加值管理模式，加强对银行经营活动的综合性管理，并逐步将工作重心转向商业银行自身价值的提升上，从而加快经营方式的转变。通过经营管理工作重心的转移，商业银行可以制定以价值为核心的发展战略，及时建立与价值相关的业务体系，并削减高风险业务比例。借助经济增加值理论，加大对低风险、高回报业务的投入力度，从而加快经营结构转变，不断提高商业银行的经济效益和核心竞争力。
2.推动全面风险管理建设
通过建立经济增加值管理模式，及时发现银行自身的风险特征，从而推进全面的风险管理建设，实现差别定价与个。商业银行通过市场风险内部模型法、信用风险内部评级法等风险评估手段，结合自身的发展情况，借助经济增加值管理模型，及时发现风险问题，运用高级评估方法，及早发现风险、计量风险并降低风险，准确记录风险评估数据，建立系统的风险管理体系。通过精确的风险计算，建立准确的经济资本成本评价体系，实现差别定价，建立个，提高商业银行的市场竞争力。
二、商业银行经营管理引入经济增加值的措施分析
1.以对价值核心的突出为基础
要在商业银行经营管理中引入经济增加值，就一定要以价值核心的突出为基础，并逐步建立起以经济增加值理论为核心的业绩评价机制。首先，银行的经营管理应将发展规划与业绩考核紧密联系起来，建立起目标考核机制，从而引导银行经营方式的良性转变。其次，进一步推进经济增加值管理模式的建立与发展，逐步将银行的各项业务管理与资本管理、风险评估联系起来。另外，根据商业银行的经营情况，建立资本回收激励制度，逐步实现银行工作人员利益的有机统一，从而实现商业银行整体经济效益的最大化。
2.以对风险管理的建设为前提
商业银行经营管理引入经济增加值应以风险管理建设为前提，实现经济效益与风险管理的有机结合，从而保证商业银行的健康、稳定发展。首先，商业银行应分析风险现状，不断调整资产结构，优化资产配置。其次，建立完善的风险监测与评估体系，加快内控机制建设，不断减少银行经营过程中的操作风险。另外，实行精细化管理，加强标准化成本控制，提高闲置资产的利用率，减少无效经济资本占用，将资本风险降至最低。
3.以对信贷结构的合理优化为重点
商业银行经营管理模式的转变需要以信贷结构的合理优化为重点，从而不断提高银行信贷资产的回报率，加快信贷业务的发展。要实现信贷结构的合理优化，首先，应加快信贷产品信用结构的优化，根据客户的信用等级确定工作重点，不断提高信贷业务的资本回报率。其次，不断调整贷款担保方式，鼓励低风险贷款，积极推进资产证券化；加大不良贷款清收力度，不断提高资产质量。另外，合理配置信贷业务种类，根据自身发展情况，积极发展个人贷款业务。
三、总结
【关键词】商业银行 经营 管理模式 分业经营 混业经营
一、商业银行的含义
商业银行作为银行中的一种，与其他任何类型的银行一样，都是以经营货币资本和相关的业务为主，主要以赢利为主要目标的金融企业。商业银行不是一般的企业，但又具有一般企业的特征，它经营的是货币资本，主要活动范围是货币信用领域，它需要进行独立核算，要拥有足够多的自由资本。商业银行作为金融企业，虽然具有企业的性质，但又不同于一般的企业，它和一般企业存在着一定的区别，其业务活动作为社会再生产的有机组成部分，是实现商品价值和资本循环周转的一个必要环节。
二、商业银行经营管理模式演变历程
以西方发达国家美国为例，它的商业银行经营管理模式通过了混业经营到分业经营，再到新一轮混业经营。在上个世纪经济危机以前，美国的金融业竞争自由，基本不受限制，证券业和银行业之间界限不太清楚，显得比较模糊，商业银行的经营范围和市场准入也十分宽松，证券市场的高额利润使得商业银行也转入到投资证券业务上来了。经济危机爆发后，人们对混业经营的全能银行进行了重新认识，这也就成了混业经营管理模式的历史转折点，慢慢地美国政府就加强了对银行监督的法律建设，像格拉斯——斯蒂格尔法、投资公司法、1968年威廉斯法都是在那个时期建立起来的，很快好的经营管理方法也就越来越多，逐步向新一轮的经营模式转变。
三、我国商业银行经营管理模式现状分析
（一）商业银行内部管理模式太守旧
目前我国商业银行经营管理模式已脱离传统银行的管理模式，采用的是股份制管理，在模式和方法上来看还是比较守旧。主要是通过制订相关制度，再进行制度的颁布，和检查执行，对于违反制度的行为进行处罚和纠正这样一种模式来进行银行内控的管理，常说的就是岗位分工法。这种管理模式有好处也有其不足之点，因为大量的制度和规定的处罚权掌握在在岗员工的手中，管理层和员工所面对的管理业务各不相同，操作时的领域跨度也太大，在专业能力上很受限制，所以在岗员工就很难以全面准确的掌握内控制度。再说商业银行内部员工的流动大，使得管理层对在岗员工的培训和检查的强度也越来越多，在这样一种工作状态下，导致普通员工和管理层都面临着超负荷的工作压力，使得银行内部整个工作业绩和效率无法得以提升，在很大程度上使得银行的控制力和其发展不相适应，从而产生许多不良资产，要想解决不良资产，就得进一步加快发展，这样管理层及员工的工作量就又加大，久而久之，产生了负效应，导致整个金融业受阻。
（二）商业银行经营管理模式缺乏竞争力
目前我国股份制商业银行经营管理模式各系统之间的竞争十分薄弱，主要是通过各项业务的进展来进行推动，如目标考核机制等等。因此导致很多管理层及员工为了通过考核，吸收更大更强的客户资源，多数员工或管理层或采用急功近利的营销经营模式，有些员工为了个人利益，通过与客户关系来给银行带来资源，以此来扩大银行的业务范围，各员工之间为了争抢客户之间产生了个人利益的竞争，过分强调员工带来的业绩，使得银行内部团队能力不强，而并非积极向上的竞争力。
（三）商业银行经营管理没有科学的战略规划
到目前为止，我国商业银行在经营管理上还没有科学的战略规划，同时也缺乏明确的银行定位，主要采用的经营理念是在短期内做大做强，也没有长期的战备思想。由此看来，商业银行要想在短时间内加入大银行的行列，其增长速度是让人难以想像的，而且在规模扩张的同时，也会存在多方因素的制约，如经营模式、业务项目、功能定位和相应的国家信贷政策等，特别是在新技术的应用上和如何构建现代化管理理念上也会存在太多的差异。因此如何建立科学的战略规划也是目前商业银行经营管理中所必须面对的一大工程。
四、商业银行经营管理模式问题产生的原因分析
目前我国商业银行在经营管理模式上产生的问题，究其原因主要包括以下两方面：首先是主观原因。一般都认为提高银行竞争力需要有专业化的管理和服务，而对专业化的管理和服务的具体来源不太了解，还有只想提高银行的竞争力，却不知道是由更精细的专业化分工结合新技术的有效运用为依托，反而在权限的把握上做得不到位，因此要认识到管理构架的缺陷，尽可能更多的依靠管理层的主观因素相结合来进行管理。其次是客观原因。这与国有商业银行改造为股份制商业银行时的产业基础关系重大。从西方商业银行发展的历史可以了解到，跨国商业银行大都经历了从最初为区域中小客户和个人客户提供贸易融资或“自偿性”融资服务，到逐步参与大型制造业及投资项目的融资服务，再到工业资本逐步与银行资本紧密结合，形成以明确的产业支柱为基础的“全国性”银行兼并和业务扩张的过程。因此，在很大程度上商业银行对产业支柱的依托和在发展过程中逐步形成的经营管理模式具有决定性意义。
总之，从目前我国商业银行经营管理模式上来看，要利用新的指导思想，建立更为清晰明确的战略管理结构，对银行内各项业务的流程和岗位分工要进行重组，还可利用目前发达的电子计算机系统，来建立网上银行经营管理模式，永保商业银行经营的活力，提高商业银行在日益高涨的金融环境下拥有强有力的竞争力。
参考文献
[1]黎清.商业银行转型的趋势和策略[J].当代金融家，2012，（5）：76-79.
[2]赵惠芳，翟晓蕾，潘立生.会计信息对投资决策有用性的实证研究[J].新会计，2009，（2）：119-124.
一、银行业面临的挑战
1.其他金融机构的挑战。目前商业银行国内外的金融业务在运行过程中都会遇到同业的全方位竞争，例如当前的证券商、基金、保险公司、信用社等非银行金融机构，在运营过程中不仅可以提供与银行类似的服务，而且相关业务的开展还不会受到有关银行法规的限制。结果由于这些非银行金融机构的大量进入实施金融行业的业务，造成当前社会金融服务业务间的竞争激烈，甚至造成许多银行的利润近乎为零，从而为了工作开展，不得不依靠提供大量的服务和严格控制营运费维持行业工作的开展，在金融业务中艰难地生存。
2.金融经营管理的挑战。随着经济的快速发展，以及社会上各非金融业机构的出现，并参与竞争，结果造成了银行电子化、专业化、金融创新以及客户要求和竞争风险的增加，从而一定程度上也也意味着金融业对高素质人力资源的挑战。随着经济的迅速发展壮大，目前可以说金融业的发展已不能较好的适应当前经济形势的需要，许多银行原有职工的素质已不能满足银行业务的需要，为了确保适应性，各银行不得不通过搞各种类型的教育培训提高职工业务素质。
3.金融环境变化的挑战。随着世界经济变迁，国内外的金融环境发生了巨大变化，受管理模式的影响，为了免于经济的影响，许多国家或地区放宽了对银行业务范围以及对银行机构设立的限制，结果导致运营过程中银行业务与其他金融业务交叉，造成大量新的银行和其他金融机构进入市场，从而造成因政府部门的保护，使得与其他金融机构相竞争的意识较差，在竞争中居于不利地位。
二、商业银行经营管理风险
1.资本风险。可以说资本是商业银行抵御风险的最后一道防线。银行资产质量差或银行经营总体风险大，而银行拥有的资本金较少，达不到金融管理当局或《巴塞尔协议》规定的资本与加权风险资产的比率所引起的风险。商业银行在经营管理中由于各种资产损失及表外业务的损失都要从银行资本中所提的呆帐准备和其它准备金中冲销。当商业银行在经营过程中产生的坏帐达到很多时，或表外业务出现较大亏损时， 这时银行资产的市场价值就可能低于银行负债的市场价值，如果这时商业银行若无充足的资本弥补或冲销亏损银行就只得宣告破产。
2.循环贴现风险。商业银行经营管理中的循环贴现指的是在交易过程中开出的承兑汇票，或者存入的保证金，最后在将贴现产生的信用不断放大的恶性循环。如一种商品或物资在经营过程，往往要经过多个产业部门和多次交易，特别是这个过程中每个环节都要向商业银行贷款，或者通过使用商业进行汇票，商业银行可以使其在工作中一票贯彻始终，通过商业银行把他们连接成一条有序的债务链，通过这个环节的强化债权债务双方的经济责任，有效的节约了信贷资金和企业的费用支出。
3.盈利水平低下的风险。贷款是商业银行获取利润的重要方式，要想做到贷款业务，存款业务是必不可少的，存款业务是贷款业务的先决条件，没有存款业务，贷款业务就没有保障。目前，部分银行为了拓展自身的规模，大多采用虚增存款的方法，使得银行中实际存款不高，而虚假存款当中的实际贷款却被银行放贷出去，导致存贷比率不正常，银行拥有的利润也较低。因此，商业银行在经管理中不得不承担盈利水平低下的风险。
三、应对风险的措施
1.创造良好的外部条件
（1）搞好各机构之间的关系。工作中必须要划清财政资金与信贷资金的界限，杜绝银行在政府的不当干预下发放低效益、无效益的贷款，银行要按安全性、流动性、盈利性的原则经营，最大化的营造银行的工作环境和氛围。（2）工作中必须要不断健全完善的资本市场管理。通过一系列手段努力发展资本市场，分流居民储蓄相对集中，减轻对商业银行过度的贷款需求和负债压力，从而使企业的长期资金需求能够在资本市场上解决，并且能够利用一切手段，摆脱企业对银行的过分依赖，减轻银行的贷款压力。
2.创造良好的内部条件
（1）健全内部控制制度。为了防止商业银行风险，必须要结合商业银行的实际，科学合理的制定内控制度，加强内部审计力度，严格信贷风险防控，强化对金融机构内部组织机构的控制，资金交易风险、衍生工具交易、信贷资产风险、会计系统、授权授信、计算机业务系统等环节的控制。（2）实行资产负债比例管理。为了防范商业银行的负债比例，商业银行必须要严格依照资产负债比例管理的要求，建立一套适应商业银行运作的定量的比例指标体系，使商业银行在进行资产负债管理时，能够实施引导、调节和监控经营的发展体系，最大化的调整资产负债及其结构，有效的按比例配置资金，规范经营，确保商业银行能够自担风险、自负盈亏。
3.严格中央银行对金融业的监管措施实施
要加强对商业银行的资本和经营业务以及商业银行清偿能力和流动性的管理，严格对商业银行单一企业贷款，与商业银行资本保持适度比例，使其资本与总资产、资本与风险资金、资本与负债之间维持一种适当的比例，从而确保高效的提高商业银行业务经营透明度，增加商业银行运营的风险防范。
一、关于现场审计和非现场审计
1.利率风险审计一般采取非现场审计
就一般的内部审计工作而言，现场审计是内部审计人员到被审计单位进行实地审计检查，这是传统的内部审计方式，其目的是为找出问题的根源从而为解决问题提供直接的审计证据。当前，商业银行的总账可以集中到总行或一级分行，会计报表等数据的输出也由上级行直接打印，发现问题也可以通过网络直接质询被审计单位，审计的时效性得以极大地提高。这使得利用总账传输系统及统计报表数据进行实质性的非现场审计成为可能，非现场审计借助计算机和现代网络技术的支持，通过对审计对象相关业务数据和资料的连续调集、整理和分析查找经营管理存在的疑点和问题，评价经营管理现状和风险程度。为现场审计提供线索和资料，为制订审计计划、安排审计资源提供支持。就整个审计体系而言，非现场审计与现场审计都是审计监督方式，二者各有优势，也各有局限，弥补各自局限最有效的办法就是将二者互为补充，统一于科学有效的审计监督之中。非现场审计帮助制定科学的审计计划、提供审计线索；现场审计保证审计计划的有效执行。非现场审计广泛的覆盖面与现场审计有针对性的审计点结合形成审计监督网，两者共同促进审计监督职能的有效实现。
但是利率风险内部审计是一项较为专业化的、比较独特的审计活动。我国商业银行尤其是大型商业银行，其大多数大额存贷款都集中在一级分行甚至总行，而商业银行的债券投资业务、同业拆借等等市场业务一般都是由总行操作，故此商业银行的利率风险管理一般都是在一级分行以及总行来开展，利率风险内部审计工作也是在商业银行的这些层次来进行。在相关工作中对利率风险的认识和评价，主要是对商业银行在经营管理中的资产、负债结构的利率缺口、期限缺口进行研究、分析，所需要的数据、信息主要来自于商业银行各级机构的资产、负债报表，而这些报表往往不需要到实地进行查阅，因为这些资料都会被上交到一级分行及总行。因此，在经营管理比较成熟、高效的西方商业银行，利率风险的管理及其内部审计基本上都是非现场审计。
2.利率风险审计是否需要现场审计
这个问题需要结合我国商业银行目前经营管理的现状，虽然我国商业银行开展利率风险内部审计主要也是进行非现场审计，但在一些方面，现场审计仍然不可或缺甚至尤为重要。
比如，商业银行在贷款利率的制定上，可以一定幅度下浮，无限上浮，这是鼓励商业银行在贷款定价上要更多的考虑贷款风险以及资金供求状况等因素，但其实际制定的贷款利率能否体现上述因素，会不会给商业银行带来利息收入的减少，这在报表资料上都是无法显示的，必须现场获取、查阅相关凭证才能够进行实际的风险评价。
再比如存款利率，当前商业银行的存款利率没有下限，不能上浮，虽然央行在国内的一些信用社正在开展利率上浮的试点，但全面的允许商业银行存款利率的适度上浮还需要较长的时间。在这种情况下，一些个别的商业银行或分支机构，为了更多的吸收存款，不惜采取各种高息揽存的违法手段，不仅扰乱了金融秩序，增加了商业银行的负债成本，也给商业银行带来了利率风险。而这种特殊情况下的利率风险，同样在其报表上是不会显示出来的，也需要对一些原始凭证进行严密审计。
二、关于计算机审计
1.利率风险内部审计主要依靠计算机审计。
利率风险内部审计开展的效果如何，在很大程度上要取决于计算机审计的应用程度。主要体现在以下方面：
第一，对利率风险的认识、评价需要大量使用计算机审计手段。目前，我国的商业银行包括中小商业银行的日常经营管理基本都实现了电子化、网络化，基层银行的业务数据都会通过银行内部的计算机网络传输到上级机构，直至传输到总行。利率风险管理与内部审计活动所需的数据信息基本上都可以通过商业银行的计算机系统获得。利率风险管理所需要的信息主要来自资产、负债项目，这些都是下级行向上级行报送的基本业务数据，完全可以很方便的通过商业银行的资产负债管理系统获取。
而且，在对利率风险及其风险管理的进行内部审计的时候，可以利用一些相关的计算机分析系统来辅助审计。由于利率市场化过程中，利率越来越复杂多变，其对商业银行经营管理的影响如何、相关风险管理是否有效，都可以借助计算机来进行动态模拟分析、测试。目前我国一些商业银行正在进行与内部审计有关的计算机系统建设。如2004年建行总行审计部下属的非现场审计处和IT审计处，已经共同开发出审计信息管理系统，这在国内银行业中抢了先。一旦相关信息今后便捷、完备的录入审计信息管理系统后，审计部门就能对各项业务及其风险进行随时监控。
目前，经济资本是国际上现代商业银行使用的一个行之有效的管理参数，随着《巴塞尔协议》的修订，21世纪初期我国的商业银行开始广泛应用经济资本管理理念，尤以建行为代表，我国商业银行经营管理模式随着经济资本概念的引入也发生了相应的变化，研究经济资本管理对我国商业银行的发展具有一定的促进作用，使之不断实现风险管理与资本管理的统一。
二、经济资本理念及其作用
(一)经济资本的内涵
经济资本是由商业银行经营管理层内部面对高度发达的金融市场，以及日趋复杂的客观风险现实，而产生的配置给资产或某项业务而减轻风险冲击的资本，也叫做风险资本。主要包括三方面内容：市场风险、信用风险及操作风险。市场风险即由于资产价格、市场流动性和市场的易变性等市场状况的变化，而导致银行收入的不确定性。由于金融市场变化多端，现代银行交易市场日趋复杂化，加之市场的突发性因素的增多，因此银行交易收益的不确定性增加，导致金融资产价格的波动性不断加剧，最终就会集中表现在银行的市场风险。
(二)经济资本在商业银行经营管理中的作用
1.为银行实施战略管理提供了基础手段。资本是商业银行赖以生存的关键，资本决定商业银行经营规模的扩张能力、市场生存能力以及风险抵御能力。随着商业银行股份制改造完成，商业银行不断完善银行经营管理模式，就需要有效实行经济资本管理，实现经济资本管理对分支机构风险和收益的双重约束。
2.实现全面风险管理体系建设的需要。提高全面风险管理是提高银行综合竞争力的重要手段，其关键就在于将风险量化、检测、分解以及应对策略。通过对经济资本的有效配置，使各部门、各分行以及各项业务的真实风险水平明朗化，真正实现资本与银行风险相结合的风险防范体系。
3.是实现银行短期目标与长期利益的需要。银行传统经营管理目标体系往往是以经营利润和账面利润为核心，这就容易引发一些部门为了实现利润的快速增长而盲目扩张。经济资本管理使商业银行合理把握速度、质量和效益之间的关系，将短期目标与长期利润协调发展。
4.是商业银行内部绩效考核的重要依据。商业银行在进行绩效考核时，必须要将经营成果所产生的风险折算成成本，然后再与收益相比较，这样才可以有效的衡量业绩表现。在绩效考核中，经济资本可以借助PRAROC(风险调整后资本收益率)指标对银行的各个分机构以及业务线进行相应的评价。
三、经济资本管理在商业银行中的实现方式
(一)完善经济资本管理理念
对于商业银行而言，全面风险管理越来越重要。在商业银行的经营管理过程中，风险不能像利润和规模一样可以随时体现出来，如果没有一种有效地风险经营管理理念，会阻碍银行的经营和发展。为了在适度控制风险的前提下而达到业务发展的目标，银行需要坚持科学发展观，谨慎选择业务投向，在保证能够接受预测风险的前提下，控制业务额的增长。运用经济资本的理念，正确认识银行经营中风险的存在，将受益与风险相平衡，不断强化全面风险管理理念，商业银行每一位员工都需要不断了解这种正确的风险文化，将其渗入到日常工作中，不断规范自己的行为。
(二)加强经济资本管理体系的建设
目前，我国商业银行经济资本管理体系中经济资本计量范围只是覆盖了信用风险而没有市场风险和操作风险的内容，随着市场经济的发展，商业银行不断市场化，我国商业银行面临各方面的不确定性因素随之增多，面临的风险程度也越来越复杂，对计量的精确度要求越来越高，加之我国大部分商业银行存在内控制度不健全、管理技术弱以及业务操作人员技术落后等问题，所面临的操作性风险较大，因此建立的经济资本管理体系不仅要涵盖信用风险还要包括市场风险及操作风险，才能够全面准确的反应银行风险情况，有利于进行合理的资源配置。
(三)建立有效的经济资本运行机制
商业银行要在风险识别和计量的基础上，要按照各部门能够承担的风险进行经济资本分配，建立经济资本管理体系，使之实现对风险资产总量的约束以及价值创造的引导作用。随着各部门业务的发展，各部门所面临的风险也会随之变化，导致有些单位所需资本数量发生变化，在各部门之间建立经济资本调控机制，运行过程中，充分利用经济资源，根据各部门业务的不同对经济资本的需求量进行合理的调整。
(四)建立科学高效的绩效考核机制
实施经济资本管理一个重要的作用是银行内部绩效考核的重要依据，商业银行要按照经济资本管理的要求，建立以RAROC和EVA为核心的绩效考核体系。首先要改进指标设计提高计量精确度的可比性；其次建立不同产品、不同部门、不同客户的经济资本指标评价中心，要将RAROC和EVA考核从业务、部门、客户等多个评估体出发，横向发展，使绩效评估更加准确；最后建立与绩效评估方法相适应的激励约束机制。除此以外，在进行绩效评估过程中，EVA指标无法对无形资产、智力资本等财务资本以外的资本进行有效的计量，因此需要引入非财务指标来完善绩效考核体系。
关键词：EVA 商业银行管理 价值创造
随着我国银行业的全面对外开放。竞争及经营环境发生了深刻变化，追求价值最大化成为银行业的根本目标。EVA作为评价现代企业经营绩效的核心指标，具有坚实、深刻的经济理论和管理理论基础，是当今企业经营管理领域先进的管理理念之一，以EVA为基础的绩效评价体系的有效性已被包括花旗银行、渣打银行、汇丰银行等国际知名银行在内的众多国际现代企业的经营管理实践所证实。而我国商业银行随着公司治理结构的不断完善和强大信息支持系统的建设，为全面推行EVA创造了条件。
一、我国商业银行EVA的引入
(一)商业银行EVA模型的建立
由于商业银行是特殊性的金融企业，通过经营风险获取风险收益，必须满足最低资本充足率的要求，银行财务管理的核心是风险管理。同时银行拥有存款经营权，能够从资产负债表的负债方创造价值。EVA用于衡量银行创造的股东财富，存在两个特殊性：一是银行的负债是其经营的主要产品，对存款的利息支出既属于债务成本，又是占比很大的产品经营支出，因此负债利息成本不应纳入银行的EVA计算，利息支出也无须加回净利润：二是由于银行资本管理的特殊性，银行的资本应该是与风险相匹配的资本，在实际经营中并不把资本实际分配到各经营单位，而分配的是经济资本，它是从风险角度计算的银行资本应保有额，是银行用以衡量和防御非预期损失的一种虚拟资本，因此在衡量经营单位的EVA时需要把权益资本成本折算为经济资本成本。
为此，进行银行价值评估时，要将EVA计算方法进行如下调整和修正：
EVA=税后净营业利润一经济资本成本，
NOPAT(税后净营业利润)=税后利润总额(NIAT)+贷款损失准备的本年度变化数额+其他资产减值准备的本年度变化数额+(-)营业外支出(收入)-(+)税率×营业外支出(收入)
经济资本成本：占用的经济资本×平均资本期望回报率
其中：经济资本=∑风险资产×经济资本分配系数
资本期望回报率通常采用资本资产定价模型来确定。
资本期望回报率=无风险收益率+B系数×市场风险溢价
EVA在基于财务指标计算的基础上，较为准确地反映了企业创造的真实价值，符合帕累托效率标准和价值创造理念。但是EVA只是一个绝对量的指标，不同银行之间规模上的系统差别会影响它们之间资本运作效率的比较。因此。要比较银行的价值创造能力，应剔除银行规模的因素，还要构造一个基于EVA的相对指标――EVA回报率，用以衡量微观企业价值创造能力，以在横向上比较企业的创值表现。
EVA回报率=EVA／总资本
(二)基于EVA的业绩考核体系的构建
经济增加值可应用于银行的整体框架体系，还可以分解到部门、分支机构、客户经理、客户甚至产品线，并将其作为业绩评价体系中的核心财务指标进行衡量。在制定内部转移价格的基础上，通过全额资本计价和数据仓库的支持，可以给出分产品、客户、部门、分支机构的经济增加值或经营绩效管理模型：
1．存贷款产品的经济增加值=产品的无风险利差-风险及减值准备-营业税及附加-费用支出-应纳所得税-资本成本；
2．中间业务产品的经济增加值=中间业务净收入-营业税金及附加-应纳所得税-费用支出-资本成本：
3．客户带来的经济增加值=∑客户归属产品的经济增加值；
4．部门经济增加值=∑部门归口产品的经济增加值+产品相关性调整净收入：
5．分支机构经济增加值=∑机构所有产品的经济增加值。
(三)基于EVA激励约束机制的构建
基于EVA的激励方案实际上是一种带延期支付性质的薪酬方案，银行根据EVA指标当期产量和增量的一定比重计算出来的年度奖金并不直接发放，而是存入“红利银行”，上不封顶，下不保底，设置专门账户管理。管理者或员工每次业绩考核的实际奖金只是一部分，其余部分结转下期直到员工离职时按一定规则给付。实际领取的奖金和账户累积奖金额都随着EVA的增减而增减。对于上市银行，还可以采用股票期权的方式予以奖励，以保证股票价格和银行价值的持续增长。
基于EVA激励方案有以下特点：一是将业绩的改善或提高程度作为支付奖金的标准：二是可以避免经营者的短视行为；三是有利于留住人才；四是促进银行价值的持续增长。
二、EVA对我国商业银行管理的启示
(一)进一步推广EVA战略理念。加强企业文化建设
积极营造以价值最大化为核心的企业文化，是全面提升商业银行管理层次和价值创造能力的核心要素，是国际上先进银行的成功经验和普遍共识。在经营管理中，从上到下全面贯穿以经济增加值为核心的价值创造理念，积极引导和坚决推动以价值最大化为核心的发展观和绩效观，使全员树立并深入人心，并自觉成为指导全行各项经营管理活动的行动指南，为全面提升管理水平和核心竞争力、提高价值创造能力奠定思想基础。
(二)全面推进EVA体系建设，发挥EVA的系统效能
EVA的优势不仅在于科学真实地评价银行的经营绩效，它更是一种全新的管理体系和薪酬激励机制，可以作为银行战略执行的中心。我国银行业在引人EVA系统的时候，应全面推进EVA体系建设。充分挖掘EVA的潜力，发挥它的系统功能，从根本上提高EVA值。EVA管理体系可以涵盖银行所有战略规划、资本分配、年度计划和日常运作等方面。帮助管理者制定合理的经营战略，协调银行各种资源的优化配置，能够在保证调动全行上下积极性的同时实现风险的约束机制，将各项经营管理活动统一到实现银行价值最大化目标上来。充分利用EVA的激励作用，将各级机构和人员的薪酬水平与整体绩效挂钩，促使其从股东角度长远地看待银行业务活动，实现EVA作为银行财务管理系统的全面功能。最大限度地提高商业银行的经营绩效。
(三)切实提高商业银行收入水平，创新收入增长点
1．提高资产质量，增强获利能力。反映银行资产质量的存贷比是影响收入水平的重要因素，也是银行EVA的一大驱动因素。我国商业银行收入的主要来源短期内仍然是以存贷款利差收入为主，因此必须加强信贷业务营销。不断提高资产质量。压缩不良资产；切实加强贷后管理和服务，建立和完善信用风险防范机制，实施信贷业务的全过程风险控制，最大限度地减少风险损失。
2．提高市场反应能力和产品议价能力。随着金融利率市场化改革的不断完善，商业银行自主定价的权力越来越大，必须根据市场供需状况和同业竞争水平，审时度势、灵活运
用价格杠杆，以价值最大化为核心，制定价格策略。
3．创新中间类金融产品，创造新的价值增长点。传统的信贷业务收入依赖于一定比例的资本成本，在计算EVA时需做成本扣除。随着利率市场化步伐加快。预计利差趋势逐步缩窄。迫切需要培育新的价值增长点。而中间业务是在银行传统资产负债业务中衍生出来的，一般不占用银行经济资本，通过收取手续费的形式获得收益，同时全额转为EVA。国外银行的中间业务收入一般占到总收入的40％-50％。而我国商业银行的差距还较大，必须调整业务发展战略。优化收入结构，凡是能提高银行EVA的价值创造型业务。银行要集中资源重点推进。
4．加强非信贷资产管理，减少无效及低效资产占用。资本性占用(包含固定资产等五项资产)、现金占用和备付金占用、应收利息、催收利息等资产，占用大量资金，本身几乎不产生效益，并且直接影响资本成本和资本回报率。而且在国内商业银行普遍比重较大。因此必须要合理控制、加强约束，调整银行的资源配置，对于闲置资产要及时盘活处置：要加强库存现金和物资的管理，将资源更多地投放到生息资产业务中去，增加边际收入，从而提高银行的收入水平进而促进EVA的提升。
(四)降低商业银行资本成本，提高价值贡献度
1．强化资本成本约束意识，实行资本预算管理。各级机构都要重新审视资本，加强资本预算和管理。转变经营管理理念和业务发展模式，科学发展。充分发挥资本对业务发展的控制作用和对风险资产的约束作用，指导信贷资源和财务资源有效配置。避免为单纯追求盈利而盲目扩张。资本管理的目标要从单一的应对监管部门的要求向增强抵御风险的内在需要和实现股东价值最大化转变，建立以资本约束为核心的风险资产管理机制。实施基于EVA的经济资本管理。
2．优化资本结构，提高资本回报率。商业银行要提高资本充足率、降低资本成本。一方面必须调整资产组合，优化资产结构，降低高风险资产在资产总额中的比重，从而降低风险资产总量；另一方面，必须千方百计地增加盈利，提高银行价值和资本回报率。从而通过盈利补充资本。同时随着金融市场的发展和完善，通过发行次级债券等增加附属资本的比重。分享利息税避的益处，优化资本结构。要通过各种资本来源的成本与收益分析，以及资本组合确定最优的资本结构，从而达到资本成本最小、银行价值最大进而股东价值最大化的目标。
三、在我国商业银行推行EVA应注意的几个问题
(一)要正确处理市场份额、业务成长与价值创造的关系
要正确认识市场份额和业务成长在价值创造体系中的作用，市场份额、业务成长是实现价值目标的手段，是为实现价值目标服务的中间目标。商业银行应该追求能够创造经济增加值、能够提升核心竞争力的有效市场份额和真正业务成长。市场份额、业务成长作为价值创造的前提和基础，应当通过各项战略实施加以努力实现，但最终仍必须以价值创造程度作为其有效与否的判断标准。
(二)必须将薪酬机制改革与EVA建设同步推进
在推行EVA指标进行绩效考核的同时，要将基于EVA的薪酬激励机制建设同步推进，否则EVA将成为无源之水，不能够将各级人员特别是管理人员、核心人才与EVA紧密挂钩，就难以收到成效；同时要注意延迟奖金兑现，促使各管理主体从所有者角度长远地看待银行业务活动，实现EVA作为银行财务管理系统的全面功能，最大限度地提高商业银行的绩效和价值，保持可持续增长。
关键词：中小商业银行；经营策略；盈利模型
一、背景及的提出
中小商业银行主要包括除银行以外的所有非国有股份制商业银行、各城市商业银行、商业银行等。具体区分的标准是其资产规模及市场占有率两个指标 。我国已经建立了广东银行、民生银行、上海银行、北京银行、江阴农村商业银行等中小商业银行300多家。截至2004年底仅全国性股份制商业银行 的资产规模就达46972.12亿元，比上年增加7171.94亿元，增幅为18.02%，资产占银行类机构的资产比重由上年的13.8%上升到14.86%；其中贷款28859.45亿元，比年初增加4268.62亿元，增幅为17.36%，在全部银行业金融机构中的占比由上年的13.95%上升到15.24%。中小商业银行发展迅速。但是，由于中小商业银行在网点布置策略、产品开发及营销策略等方面与国有商业银行在具体选择上出现较大的雷同，因而在国民迅速发展及市场机遇不断出现的时候还是发展的有些过于缓慢，如其资产占银行类金融机构的比重2004年仅增长7.68％，贷款业务市场份额在2004年也仅增长9.24％。
中小商业银行在具体的经营策略方面应该具有不同于国有商业银行的制度安排，然而现实中，中小商业银行跟风严重，严重了其比较优势的发挥。
1、管理架构设置传统或者职责不清，机构运行效率低下。中小商业银行或者依据国有商业银行的机构设置进行机构设置，或者根据临时需要设置机构尔后重叠运作，由于不能很好的解决机构设置中的内部沟通问题，致使经营管理效率低下。前者中由于国有商业银行本身规模庞大等特殊性，而中小商业银行的规模较小，因此原本照搬的机构设置模式只能是导致信息传递与运用效率受损；后者依据机构设置后的存在惯性，使得为某一临时项目设置的机构无法在项目完成后不能及时撤除，不仅直接影响整体运作效率、增加运作成本，更会由于其可能的非正常干涉而导致经营管理效率进一步损失。
2、营销网点设置盲目跟风，单网点效益差。中小商业银行目前极少考虑整体经济效率问题，通常只是考察绝对市场占有率、资产规模、网点分布多寡等直观数量指标，没有足够注重自己的运作成本——效益比的提升。而且通常的考核也是依据总量考核，所以中小商业银行尤其全国性股份制商业银行纷纷扩建自己的网点，盲目跟风建设，实行粗放式的扩张，在诸多银行已经进入的城市竞相设置网点。一方面这种盲目的跟进不仅出现进入成本高从而效益受损，而且由于竞争激烈产品营销难度大、无差别产品提供品牌树立难等因素影响，网点经营效益低下；另一方面，由于过分关注其他银行的举动，容易忽视新兴市场的开发，因而也丧失了高质量市场开拓和占有的先机，长远经营效益提升受到较大限制。
3、产品创新动力不足并与市场需求及发展趋势脱离。由于高层次金融人才资源匮乏尤其“通才型”人才的匮乏和创新机构的无权状态，商业银行的产品开发能力受到严重限制。目前我国股份制商业银行中极少把产品开发当作一个独立的部门来设置，即使设置了“市场开拓和产品研发部”或者“发展规划部”等类似产品研发部门，由于其与其他业务部门的平行运作，以及缺乏有权机构的独立有效协调——这种现状的存在导致产品创新能力提升困难及创新产品满足市场需求度低等问题都很难得到解决 。
表1
我国股份制商业银行近年主要产品创新情况及分析
创新产品 具体创新点 市场规模 产品性能 缺
陷
信
用
卡
业
务 无需担保 大 好 经营风险加大，或者采用联系人方式实质又是担保责任，消费者和联系人感觉受骗，市场前景黯淡
联名卡 小 一般 由于国内消费场所受限且规模过小，因而市场容量小，经济效益总量较小
以某特定群体为对象 小 一般 在功能上没有实质拓展，甚至出现功能缩减，因而经济效益较差
表象创新 大 一般 功能上没有拓展
消费需要密码 大 好 没有全面推广
贷款
业务 委托贷款 小 好 市场主体没有意识，需要银行培养
助学贷款 大 差 由于条件限制过多，致使产品无法营销
理财产品 现金理财 小 一般 缺乏专业人才保障，业务成本高等
销售保险 中 差 非专业营销、没有跟进措施保障，容易引起客户的不满从而客户忠诚度降低
资料来源：根据各主要股份制商业银行网站及宣传材料汇总整理。
4、产品营销激励机制缺位严重。主要表现在对产品的营销过程缺乏考察，从而为片面降低成本而限制了营销积极性的发挥，激励强度和深度不足。
5、产品营销方式缺乏创新。目前主要的还是采用传统的营销策略——即是为了推销而不是营销去推荐一种而不是一揽子产品，因而营销的长远效益低而单产品营销成本高，总体经济效益必然较差。
此外，目前国内商业银行在人才引进和运用方面也是存在较多问题的，如不顾市场需求片面增加“国际专家”的引进，忽视对本土文化精通人才的引进等，这都将严重影响经营管理效率和经济效益的提高。
因此，目前的各种营销架构设置、运作方式、营销方式、激励措施等都没有充分定位为银行利润最大化，所以在确定商业银行经营目标为利润最大化后，有必要根据这一要求进行经营策略的全面改进，促使经营策略的优化能在商业银行发展过程中发挥更大作用。
二、中小商业银行盈利模型的建立
（一）、影响中小商业银行盈利的主要因素
任何一个的经营利润来源从最直接的因素来分析，通常在数量上就等于总收入减去总支出。对于商业银行而言，其利润的同样可以这样进行，也就是它的利润增加来源于两个方面：收入的增加和支出的减少。前面已经假定本文的是建立在商业银行利润最大化的基础上，因此这里考虑中小商业银行的盈利模型是必要的。中小商业银行经营收入主要的源泉是产品销售带来的收入，而收入的增加和支出的减少在相当程度上取决于经营策略的选择及执行情况，那么研究那些可以导致经营效率并进而影响盈利能力的变动因素则是建立可为经营策略选择提供指导的盈利模型的必须。
从经营管理的角度对影响收入和支出的因素进行分解，通常包括：
1、资产规模（C）：这里指的是核心资产规模，或者换言就是自有资本占有量。其多寡直接影响到商业银行的业务范围、地域范围、经营稳定的保障程度等。其对中小商业银行的利润增长之贡献幅度及持久贡献可能取决于其他相关因素的跟进程度，比如人力资源的跟进、产品开发的跟进等。根据不同的跟进措施可能会对利润产生正的或者是负的贡献。对经营管理策略的选择和具体运行具有绝对的影响作用。
2、网点数量（W）：这里主要是从网点可以在总量上扩大存款来源以及客户数量，从而为银行在数量上的扩张提供支持，并进而为商业银行利润的增加提供支撑。直观的分析网点数量是资产规模C的函数，即W＝W(C)。其对利润的贡献大小取决于边际贡献率，随着资本的扩张先上升尔后下降，因此W是一个开口向下的曲线。它直接决定了银行表现的市场力量和规模。
3、人力资源（H）：这是在创新成为推动银行利润增长的主要动力后的一种主要生产要素，不仅本身可以作为盈利模型的修正系数的一部分（相当于技术进步带来的规模扩张而具有的修正性质），同时也可以作为其他影响盈利能力的因素的变量。它是与商业银行经营管理策略选择与否、执行力度、及时有效修正程度等密切相关的一个因素，呈正相关关系。
4、产品创新能力（I）：其对银行的盈利能力的正面作用是勿庸置疑的，由于创新能力主要依托人力资源占有的丰富程度及资产规模，因此，我们可以将其认为是H和C的函数（即I＝I（H，C））。它对营销的产品质量和经济价值及营销手段本身等都具有直接的正面影响作用，从而对盈利能力的提升也具有正的作用。
5、业务范围 （R）：业务范围也是直接影响利润总额大小的一个因素，通常业务范围大，商业银行可以通过一系列的资产组合来避免绝大部分的银行机构非系统性风险和其他行业系统风险，因而可以认为它与利润呈正相关关系。其主要受两个因素影响：资产规模C（正相关）和人力资源H（正相关），函数表示为R＝R（C，H）。
6、机构运作效率（E）：包括机构设置和机构运作两部分，它对银行的经营管理策略的及时执行及执行中的偏差及时修正具有重要意义。它是人力资源C的函数，与其正相关，并受其他诸如人力资源整合优度、机构设置优度等的修正，对经营效率具有直接的影响作用。函数表示为E＝E（H，O），其中O表示其他修正因素——即人力资源整合优度和机构设置优度及其他影响机构运作效率的因素。
（二）、模型的建立
根据前文对影响盈利能力的因素的分析，我们首先可以建立一般形式的盈利模型，即
P＝P（C，W，H，I，R，E，O）
（1）
其中P即利润（Profits），这里取利润增长率，以确保与各种变量相对数性质保持一致，其他各变量即前文分析的，均取相对数。
由于（1）式中W＝W（C）、I＝I（H，C）、R＝R（C，H），所以我们可以将（1）式进行简化，即
P＝P（C，H，E，O）
（2）
这样我们把中小商业银行盈利模型建立的重点就放在C、H、E、O四个因素上，针对中小商业银行的特点并根据前文的分析，资产规模可以促使经济效益变化呈现开口向下的抛物线趋向，即P关于C的函数应该是二次函数形式最具拟合性，同时系数α应该为负数；人力资源的占有增速越快对盈利能力的增强就越能起到支撑作用，同时其对盈利能力的增强具有非线性的乘数作用，因而可以视为对P的贡献程度为 （β﹥1）；对参数E的分析类似于H，因而也可以认为其对P的贡献程度为 （γ﹥1）；对参数O，由于其属于其他因素，我们为简便函数设计，可以视为一次线性的。同时这里的盈利能力被认为是盈利的增长速度，所以可以将各参数进行直接相乘，以确保增长比率在可控制范围内，并且保证修正系数较小 。
于是我们得到P关于各参数的函数 ：
P＝υ（α ＋bC＋c） O
（3）
其中υ为修正系数，且υ﹥0，υ、b、c均为常数，其他变量从上述分析。
（三）、模型的基本分析
根据（1）、（3）式可以对各参数进行求导，以便分析各因素对盈利能力的影响程度，具体结果及分析见表2和表3。
表2
根据（1）式的计算结果和分析
项目及结果 增强盈利能力意义分析
/
（先大于0后小于0） 资产规模的增加是必要的，但是要视其他跟进因素的完善程度而循序推进
/
（大于0） 对网点数量上的扩张要同时注意质量即经济效益的提升，否则将会出现不必要的总体经济效益损失
/ （大于0）
对商业银行盈利能力而言具有绝对的正效应，因而要加大投入
/ （大于0）
对商业银行盈利能力而言具有绝对的正效应，因而要加大投入
/
（依C情况） 由于其不是一个稳定的结果，因而要注意中小商业银行的性质和市场定位妥善处理，避免因业务盲目扩大而增加经营风险
/ （大于0）
对商业银行盈利能力而言具有绝对的正效应，因而要加大投入
/ （不确定因素）
视市场环境及银行其他因素的变动跟进情况而定
表3
根据（3）式的计算结果和分析
项 目 结 果 增强盈利能力意义分析
2υαC＋b 由于υ、α均为正数，b、C为常数，故此结果不能得到一恒量，对盈利能力的作用不确定，因而商业银行有必要对资本扩张规模和速度及资本结构安排等进行妥善处理
/
υβ
呈绝对的正数，因而要尽量增强人力资源丰富度
/
υγ
呈绝对的正数，因而要尽可能提高机构运作效率
/
υ 大于零，因而在其他变量跟进时也要紧贴跟进改善三、基于盈利模型的经营策略建议
结合前文关于盈利模型的建立和以及基础的商业银行管理，对中小商业银行经营管理策略选择提出下列建议：
（一）、基本经营管理架构建设和运作方面
为保障盈利能力的不断增强，我们在这方面要解决的主要集中在提高中小商业银行机构运作效率及其他因素方面，可以从以下几点对经营管理构架建设及运作进行优化。
1、建立便于信息及时有效传导的组织结构体系
为便于信息的流通，在组织结构体系的设计上要注意尽可能避免对信息传导产生阻碍或者递减信息效用的组织架构。针对中小商业银行在机构数量及业务量上较小的现实，从信息传递的角度理应采取直线式垂直领导、平行分业务管理相结合的管理架构。
2、针对市场变化需要建立高效的、有权的非常设机构
中小商业的优势在于灵活多变，充当产品零售者（retailer），其相比大型商业银行主要承担金融产品的批发者（wholesaler）而言，对市场的贴近程度更高，对市场信息的变化反应要相当灵敏才可以，而且为避免其他部门对信息理解的干扰和应对策略出台的滞缓，应该有针对性的建立临时的高效且有权的机构负责市场信息变化的收集及应对策略的、监督其他部门的配合执行等。
3、设立直属董事会领导的产品及服务创新部门
为保证市场需求信息的及时传导和产品开发过程中、产品试营销过程中的信息传导的高效，以及在产品开发过程中的资源协调利用，提高产品开发的时效性，有必要建立直属于董事会的产品开发及服务创新研发部门。
4、实行分支机构组织结构的本土化优化
中小商业银行由于自身资产规模较小，分支机构建设在数量上不具备任何优势，所以其在网点建设方面就应该更加注重单网点经营效益的考虑，同时，在分支机构如何实现盈利能力的最大化问题上，有必要实行经营管理权限的本土化特征改造，尤其在进行业务创新方面，对总行的创新部门应该具有优先的话语权，以确保产品具有能够满足当地市场特定需求的功能。比如对贫困地区的学生可以适当开发以户籍地为基础的个人助学贷款、对私营发达地区可提供私营经济体经营特别贷款等，从当地经济的源动力入手在促进当地经济健康快速发展的同时实现长足发展。
股东大会
董事会
总经理
产品及服务传新研发部门
各业务管理部门（平行设计）
分支机构（具备根据当地需求进行产品优化权）
图1
中小商业银行基本组织架构体系
（二）、人力资源管理方面
在表3中我们得出的结论是明确的，中小商业银行在经营管理过程中更应该注意人力资源的管理，注重人才的引进，对人才的引进重点要从注重可以拉揽存款客户的人力转变到可以提升产品竞争力的人才引进上来，只有在人力资源占有丰度上有较大的提高，商业银行的盈利能力增强才有根本的保障。
（三）、资产规模扩张及业务扩张方面
由于中小商业银行在其他跟进措施的跟进程度及跟进速度等方面容易受到自身人力、物力等方面的限制，因此，在资产扩张方面应该避免盲目扩张，以便尽可能降低财务运作成本，增强盈利能力；另外在业务扩张方面也要注意不能一味扩大业务范围，尽可能避免业务部门的虚置造成的资源浪费。
（四）、其他应该注意的问题
主要包括机构之间的工作协调问题、员工激励引起的人力资源开发深度问题、新兴市场开发问题、客户忠诚度的培养和对客户创新产品的培训问题等。注释：
①具体区分中等商业银行和小型银行的标准为：中等商业银行的资产应该在1000亿元以上，而且业务经营范围包括传统存贷款业务、信用卡、国际业务等业务，业务较全面；1000亿元以下的或者业务范围受限较多的视为小型商业银行。
②本文为便于主要以全国性股份制商业银行为例。
③更深层分析参见[1]、[2]。
④信用卡创新点中“表象创新”如卡基透明（广东银行）、卡便携处理（招商银行）等；“产品性能”指在基本需求满足之初的满足度；“缺陷”是对产品创新与市场需求及效益提升相比的缺陷。
⑤“业务范围”为相对数，具体是将该样本行的业务经营权限比所有境内商业银行经营权利，为符合国际惯例，分母选择控股公司的业务范围。其他指标的计算有绝对数的取绝对数增长率，没有的取相对数，如“人力资源”可以视为本科及以上型人才占总员工的比重。这样可以确保模型的参数具有数量性质，并与盈利模型具有相对数特征作出保障。
⑥这里“机构运作效率E”没有采用其他因素代替，是因为E是经营管理策略的主要构成部分，有必要保留。
⑦系数小可以确保模型的预测精度。
⑧由于本文限制，这里不进行模型的实证检验，仅作定性分析。
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Research on the Strategy of Medium-small Commercial Bank’s Management Based on the Earnings-model
关键词：商业银行 资产结构 类型
商业银行是经营货币、提供金融产品和服务的特殊企业，其经营管理与一般工商企业迥然不同。虽然企业资产结构的一般原理和理论适用于商业银行资产结构的研究，但由于商业银行的经营对象、在经济金融中的地位等都不同于一般企业，所以必须对其资产结构进行专门的审视和探讨，这有助于我们深化对商业银行资产、资产结构及其优化的认识和思考。
一、商业银行资产结构的概念及特征
（一）概念
资产是指企业过去的交易或者事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。任何一个企业在经营管理中都不可能只拥有或控制一种或少数几种类型的资产，而是拥有或控制着多种不同类型和功用的资产。这些不同类型和功用的资产，构成了企业的整体资产，同时也产生了资产的结构形态。商业银行资产结构是指其资产类型、各类型资产的规模及其在全部资产中的比重，以及不同类型资产之间的相互影响和相互作用。资产结构用各类资产的价值来表示或表达。
（二）特征
同其他任何企业一样，商业银行资产结构具有整体性、协同性、层次性和动态性的特征。
1.整体性。商业银行各类资产都是其全部资产的一部分，都是资产总额的构成项目。换句话说，各类型的资产在全部资产中的占比之和必然也始终为100%。在资产总额不变的情况下，一类资产的增加，必然会引起另一类或多类资产的减少。
2.协同性。不同类型的资产对商业银行的经营发展有着不同的功效，只有把既相互依存又相互制约的不同类型的资产合理地配置在一起，形成科学的资产结构，才能产生“1+1>2”的作用。
3.层次性。商业银行全部资产可以从流动性、质量状况等多种角度进行划分。每种划分都包含有若干大类，每一大类还可以继续细分为若干小类或项目。这些大类及其包含的小类（项目）就是资产结构的层次性。
4.动态性。商业银行资产结构从某个时点看是静态的，但从某段时期看却是变化的。同一类型或单项资产在不同时点的规模大小、在全部资产中的占比都不尽相同。
二、商业银行资产结构类型
理论和实务中，企业资产可以按照不同的标准进行分类。按流动性，资产可分为流动资产和非流动资产；按有无实物形态，可分为有形资产和无形资产。这些划分门类事实上也就形成了企业的不同角度的资产结构。商业银行作为经营货币、提供金融产品和服务的特殊企业，其资产结构有以下四种类型，每一类型都有着各自的理论和实际意义。
（一）资产的流动性结构
按资产的流动性，商业银行流动资产和非流动资产构成一种角度的资产结构，即商业银行资产的流动性结构。该结构体现了商业银行经营管理中的“流动性”原则。此外，商业银行只有准确划分出资产中的流动性资产，才能正确计算流动性比例。这是十分重要的、必须的和法理的，因为我国《商业银行法》规定，商业银行“流动性资产余额与流动性负债余额的比例不得低于25%”。
需要强调的是，商业银行的资产流动性标准与一般工商企业大相径庭。一般企业的流动资产是指那些可以合理地预期将在一年或一个正常的营业周期内转换为现金或被耗用、出售的资产，即一般企业确定资产流动性的时间标准是“一年或一个营业周期内”。而商业银行的这一标准是“一个月内”。这是因为商业银行是经营货币的特殊企业，吸收了大量的存款，随时要满足储户的、不确定时间和金额的提现需要，其流动性不足可能招致挤兑，引发声誉风险和信用危机，甚至导致商业银行的倒闭，引发更剧烈的金融和社会动荡，所以世界上任何国家和地区对银行的流动性标准和要求特殊而严格。中国银监会在其设计的《流动性比例监测表》中，对商业银行的流动性资产进行了界定，具体有9个项目组成，分别是现金、黄金、超额准备金存款、一个月内到期的同业往来款项轧差后资产方净额、一个月内到期的应收利息及其他应收款、一个月内到期的合格贷款、一个月内到期的债券投资、在国内外二级市场上可随时变现的证券投资（不包括一个月内到期的债券投资的有关项目）、其他一个月内到期可变现的资产（剔除其中的不良资产）。
（二）资产的盈利性结构
按资产能否产生利息收入，商业银行资产可分为生息资产和无息资产。生息资产是商业银行以收取利息为条件（或隐含利息条件，即虽不收取利息，但其价值却受实际利率影响，如买入的零息债券）对外融出或存放资金而形成的资产，主要包括：存放中央银行款项、存放同业款项、各项贷款、拆放同业、债券投资、买入返售资产以及其他能够产生利息收入的资产。概括的讲，产生的收入在其利润表中计入“利息收入（如金融机构往来利息收入、贷款利息收入、债券投资利息收入）”项下的资产均属于商业银行的生息资产。此外，商业银行还有一类资产也能够为其带来收入，但不是利息收入，如对外股权投资资产。这类资产与生息资产共同构成了商业银行的盈利性资产。
除生息资产外，商业银行的经营管理还需要办公大楼、营业场所、设备设施等各类固定资产、无形资产等物质基础和必要条件，这些资产不产生利息，属于商业银行的无息资产，亦即非盈利性资产。但商业银行的经营发展绝不可或缺无息资产。同时银行占有某些无息资产是其法定义务，如，银行法人机构和分支机构的设立与变更、银行开办外汇业务和增加外汇业务品种、开办现行法规未明确规定的业务和品种等的基本条件就包括：“有与业务经营相适应的营业场所、安全防范措施和其他设施”，“具有必要、安全且合规的信息科技系统”等。盈利性资产和非盈利性资产（即无息资产）构成了商业银行资产的盈利性结构。
（三）资产的质量结构
商业银行是高杠杆、高风险经营的特殊企业，资产质量和安全状况对其经营发展、风险防控乃至经济金融稳定都极为重要。根据我国的监管制度，银行资产以资产价值的安全程度为核心，根据不同的核心定义和标准，分为正常类、关注类、次级类、可疑类和损失类，其中前两类合称为正常资产，后三类合称为不良资产。商业银行全部资产在五级分类上的分布状况，即是其资产的质量结构。这种资产结构能反映商业银行资产的实际价值和风险程度。
需要补充的是，商业银行对现金及周转金、存放中央银行款项、存放联行款项等资产，依照账面价值法一般可认定其为正常类；而对信贷资产（这是商业银行资产五级分类中最为重要的部分）、存放同业、拆放同业和买入返售资产、应收利息、其他应收款等资产，需要根据核心定义和标准、风险和损失程度，采用恰当的分类方法，进行五级分类，结果未必为正常类。
（四）资产的项目结构
《企业会计准则第30号――财务报表列报》第19条规定了企业资产负债表中资产类至少应当单独列示反映的资产项目，共有11个。为了规范并便于商业银行财务报表列报，以及保证同一银行不同期间和同一期间不同银行财务报表的相互可比，《财务报表列报》应用指南对商业银行资产负债表格式进行了规定。其中资产项目有17个，分别是现金及存放中央银行款项、存放同业款项、贵金属、拆出资金、交易性金融资产、衍生金融资产、买入返售金融资产、应收利息、发放贷款和垫款、可供出售金融资产、持有至到期投资、长期股权投资、投资性房地产、固定资产、无形资产、递延所得税资产和其他资产。另外实务中，商业银行资产负债表中还设有“应收款项类投资”这一资产项目。商业银行资产负债表左方的18个资产项目的各自规模、在全部资产中的比重，及其之间的相互影响和作用，就是商业银行资产的项目结构。
三、结束语
上述四类资产结构都是商业银行资产结构的一个侧面。每类资产结构包含的具体项目之间及四类资产结构之间都是相互制约、辩证统一的，它们共同构成了商业银行系统立体的资产结构。对于经营货币和风险的、在经济金融中具有特殊地位的商业银行，全面深入剖析其资产结构类型有着重要的作用和指导意义，有利于其拓宽和丰富资产管理视野，并制定更加科学合理的资产战略；有利于其遵循和把握“安全性、流动性和效益性”的法定经营原则；有利于其配置资产和优化资产结构。X
参考文献：
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关键词：经营管理；企业资产；平台构建
企业资产管理是企业经营管理中的一项重要环节，具有重要的作用，是保证企业正常运行的关键环节。为了实现良好的企业资产管理，企业在进行资产管理的过程中，应该按照企业资产管理的实际要求，根据企业资产的运行管理情况，构建良好的资产管理平台。
1.企业资产管理的内容
企业资产的划分，包括生产领域和非生产领域，进行资产经营管理的时候，这是主要的管理内容。投入生产领域的资产，需要在企业的实际生产过程中，进行一定的资产管理。这种资产管理是“生产型”资产管理，相对来说，在实际的资产经营管理中，具有一定的特殊性。以管理思想的角度看，企业资产经营管理更加重视在实际的生产运行过程中，投入资产所产生的经济效益；以管理内容的角度看，需对传统的资产管理内容进行改变和创新，不仅是单纯进行资产和维修管理，需要对企业资产进行优化配置，以提高企业资产经营管理水平和企业资产使用有效率。为了实现新时期中，企业经营发展新的管理要求，企业在运行管理过程中，必须采取有效的措施优化企业资产结构，才能有效提高企业资产经营管理水平。企业还应根据资产利用实际情况，结合资产技术管理状态，逐渐实现企业资产管理重心向资产完好和充分利用方面的转移。同时，企业为了做好资产管理工作，应该对企业资产设备和技术进行改革和创新，通过不同的方法，提高企业资产设备的有效利用率。同时，企业在进行资产经营管理的过程中，需要重视非生产领域中的资产经营投资管理，在进行企业经营的时候，可运用不同的形式。例如，企业可以对外转让或者出租闲置资产；利用设备资产实现贷款抵押；利用资产进行投资和入股等。实现两方面资产经营的相互补充，可提高企业资产经营管理水平，获得最大的资产投资效益。
2.企业资产管理平台的构建
在企业的运行管理过程中，为了做好资产管理工作，需要企业根据实际的管理需求，结合企业的实际情况，采取有效的措施，构建良好的企业资产管理平台。企业资产管理平台的构建措施，包括：
2.1 建立资产经营责任体系
企业构建资产管理平台的时候，建立资产经营责任体系是一项提高企业资产经营管理水平的有效措施。在企业的资产管理过程中，加强资产的实物管理，是提高企业资产经营管理水平的关键环节。企业对不同专业部门的经济责任进行明确划分，并且在此基础上，对企业资产管理制度进行健全和完善，合理划分企业资产管理权，完成对不同单位部门的授权和分权，明确划分其权利等，也是提高企业资产经营管理水平的一项关键环节。在企业的资产管理过程中，建立完善的资产经营管理体系，主要是建立三层资产经营责任体系。
2.2 实现资产的归口管理和分级管理
企业在运行管理过程中，会产生不同种类的资产。而且，企业资产的数量比较大，使用的地点比较分散。所以，需要做好企业资产的归口管理和分级管理。例如，企业的生产设备，可交由设备管理部门和各个生产管理部门进行管理。这种按照资产类别进行的管理，是归口管理，主要是按照不同的资产种类，分别交由相关职能部门进行管理。企业资产经营管理的过程中，进行分级管理，是按照不同的使用功能对企业资产进行分级，然后进行经营管理。具体的措施为，将不同种类的企业资产交由相对应的管理单位、部门进行管理。不同的管理部门，可建立一定资产管理体制。企业采取有效的措施，在各个管理部门和单位落实不同资产经营管理的制度，可对不同单位、部门和工作人员的积极性、主动性进行充分调动，有利于提高企业资产经营管理效能。
2.3 盘活低效资产和无效资产
为了更好发挥企业闲置资产或者不用存量资产的使用效益，企业需要采取一定的措施盘活低效资产和无效资产。例如，企业可以采取有效的措施，实现对企业资产的优化配置。资产调剂是企业资产优化配置中的一项有效措施，包括不同的内容。其中，有偿和无偿调拨是企业进行资产调剂的一项重要手段。而租借和出售等，也是企业资产调剂中的重要内容。企业在进行内部资产调剂时，需要通过一些归口单位，包括生产、设备和财务管理部门等，需要统计和汇总所有的企业闲置资产，填制资产闲置明细表，向上级部门报告并提出相应的处理方案。上级部门通过进行资产调剂，协调解决相关的问题。在盘活闲置资产的时候，企业可以采取的措施，包括：对闲置资产设备进行技术改造；或者考虑对外租赁；制定并且完善闲置资产的奖励办法；对淘汰部分的废置资产进行报废。
例如，企业在资产管理的过程中，盘活低效资产和无效资产的时候，需要对企业各级资产进行调剂，一项有效的途径就统一对这些资产进行集中调剂。在实际的资产管理中，企业各级资产管理部门应定期进行交流沟通，运用先进的科学信息技术，采取有效的措施，对企业闲置资产的使用范围进行有效拓宽，以充分发挥企业闲置资产的有效利用率。在进行企业低效资产和无效资产盘活的时候，改造企业闲置资产设备，提高技术水平是一项有效的措施。在对企业闲置资产设备进行技术改造的时候，可先进行市场调研，通过经济技术论证之后，采取一定的措施实现对闲置设备的技术改造，尽量用最少的资金，最大的提高新功能，以实现应用少量的增量激活大量存量的目的。企业闲置资金的处理过程中，应以我国相关政策法规的允许下，招租信息，选择具有承租条件的经营者，签订合同，企业从中获取经济利益。报废企业资产中被淘汰的部分，按照一定的企业闲置资产报废规定进行，在得到审批之后，可对技术落后或者损坏的部分闲置资产设备进行报废。
3.总结
综上所述，企业的运行管理过程中，做好资产管理工作十分重要。在企业的资产管理过程中，全面了解资产管理的内容，采取一定的措施，构建良好的资产管理平台，才能提高企业资产的使用效率和管理水平，促进企业的迅速发展。（作者单位：天津地铁资源投资有限公司）
参考文献：
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[3]何跃.加强企业财务管理与资产经营管理相结合是提高经济效益的关键[J]. 财经界（学术版） ，2010（08）.
[关键词]母子公司改革监督委员会职能
1监委会设立是行业深化改革的需要
我省烟草商业系统在2006年顺利完成了资产划转和母子公司体制改革工作,正式确立了“9+2”模式的母子公司管理体制,省公司退出“两烟”经营,并代表总公司对所属的9个地市级烟草公司和投资管理公司、进出口公司行使出资人权利。然而,建立母子公司管理体制只是深化行业体制改革、建立现代企业制度的第一步,完善母子公司体制下的企业内部治理结构、强化对权力的制衡与监督,被摆到行业改革的议事日程上。
国家烟草专卖局在阐述烟草商业企业治理结构问题时,明确省公司、地市级公司“暂不设董事会、监事会”,要在现行治理结构框架内,通过决策层面职能的调整充实,建立一套模拟规则,适应烟草专卖体制下的法人治理运行机制。我省在加强行业内部监督方面提出了“增设监督委员会,负责行使对全省行业国有资产管理、生产经营管理和专卖行政管理的监督,包括对省公司及各职能部门实施有效监督”的思路,兼顾解决当前问题和长远发展的全新的制度安排,为过渡到未来公司治理结构奠定基础。
2监委会建设以正确定位为前提
要使监委会在烟草母子公司体制下有效发挥内部监督职能,首先要正确认识监委会的性质,在此基础上对其职能进行定位,进而建立健全监委会的组织机构,形成有效监督的架构体系。
2.1 监委会的性质
监委会的设立是以行业理顺产权关系、建立母子公司体制为背景,以完善母子公司内部治理结构、建立现代企业制度为目的的,所以要从执行《烟草专卖法》和《公司法》出发对监委会性质形成较为准确的认识:首先,监委会是监督机构,类似于公司治理结构中的监事会,它不直接参与公司的管理和经营,不干预生产经营活动,区别于公司薪酬委员会、投资委员会、预算委员会等辅助决策的机构。其次,监委会是综合监督机构,监督的范围涵盖了所有的经营和管理领域,它的使命是对现有各专业监督资源的整合,形成相互协调、相互配合监督的综合监督体系,发挥监督的整体优势。最后,监委会是烟草母子公司体制下的特殊监督机构,烟草商业企业目前依然实行局长(经理)负责制,监委会成员产生于公司内部,由局长(经理)委任,监督工作应对行使公司最高决策权力的局(公司)党组负责;烟草商业企业实行政企合一体制,监委会除了要监督经营管理行为,还要监督烟草专卖行政执法行为,集生产经营监督和行政管理监督于一身;母公司作为子公司唯一股东,子公司监委会要接受母公司监委会的指导,接受母公司监委会的监督。
2.2 监委会的职能定位
在母子公司体制框架下,母公司作为出资人,对子公司的监督应以提高资本运营质量、有效规避和防范经营风险为目的,通过强化国有资产管理、生产经营管理、专卖管理行政的监督和指导,确保国有资产及其权益不受侵犯。监委会承担着四项职能――指导、监督、协调、服务。
2.2.1 指导
监委会是一个综合监督机构,它不应该也不必要事无巨细,必须从大的方面对监督工作进行宏观指导。对日常性、常规性、局部性的监督工作应由母公司各部门根据职责分工对口开展或者通过子公司自身的监督机构进行监督,监委会承担着对专业监督主体和子公司监委会就监督内容、尺度、方法给予指导的职责。
2.2.2 监督
监委会的监督职能要突出两个方面的特色,即对公司重大经营管理活动的过程监督和对内部监督者的再监督。首先,对于日常的经营管理的监督由各专业监督主体实施,监委会只对重大投资、重大人事任免、重大资产处置行为和大宗物资采购的决策、执行过程实施监督,及时制止和纠正错误的、有瑕疵的管理行为。其次,监委会要对监督者实施再监督,确保各专业监督主体正确履行监督职能、督促实现对公司生产、经营行为的全方位、高效率的监督。
2.2.3 协调
在原有的以行政管理为主的管理方式下,上级公司各部门都在从不同角度履行对下属公司相关业务的监督职责。监委会的职责就是对现有诸多监督资源进行协调和整合,促进各专业监督主体相互支持、相互协助,形成一套系统高效的行业内部监督体制比,避免出现多头监督、重复监督和监督漏洞,甚至发生部门之间监督尺度不一、监督结论相矛盾的现象。
2.2.4 服务
监委会在监督过程中,除了发现、纠正违法违规和不当决策行为外,还要针对经营管理存在的问题提出改进的意见,健全内部管理制度,为经营管理层进一步提高管理水平服务。
3监委会在运作中存在的误区
3.1 监督错位,认为监委会职能就是纪检监察职能的延伸
没有把监委会放在行业建立母子公司管理体制的背景下,监委会对现有的监督资源整合乏力,“协调”的职能发挥不到位,眉毛胡子一把抓,监委会监督工作“游离”于纪检监察和职能管理部门之间,各专业监督机构仍然各自为阵,没有形成真正意义上的“大监督”。
3.2 监督越位,以监督替代决策
对“过程监督”的理解存在误区,在“过程监督”中将监督凌驾于法定管理责任者之上,干扰管理责任者的正常经营管理,甚至造成权责不清、越俎代庖,监督代替决策,把监委会作为公司生产经营决策的一个机构,监委会意见成了内部审批决策的必经程序。
3.3 监委会机构的设置存在“一阵风”现象
监委会建立、运作行政化倾向突出,认为设立了监委会机构、召开了监委会会议就完成任务了,而缺乏对监委会运作体制机制的探索。县级分公司作为市公司的经营分支机构,本身没有法人资格,也没有人事任免、重大投资、重大资产处置方面的决策权限,其经营管理执行市公司的计划和部署,对市公司负责,是否有必要设立监委会值得商榷。
4监委会建设应以良好的工作机制作支撑
4.1 知情权制度是前提
监委会只有在知悉母公司及各子公司的经营管理行为,获得与生产经营管理行为有关的信息后,才能对公司经营管理情况有个初步的掌握和评价,并在此基础上确定监督工作目标,开展检查、提出议事议题,进而对公司经营管理作出客观的评价。各子公司、母公司各部门等监督对象有义务保障监委会知情权的实现,应当如实地向监委会报送年度工作计划、规章制度、财务管理的报表数据及审计报告公司经营管理的重大事项,各级领导干部选拔任用、重大基建项目、大宗物资采购、对外投资、重大资产处置、重大软件开发项目决策前应主动提请监委会介入监督,并将实施过程和结果向监委会通报。
4.2 议事制度是保障
监委会会议是监委会委员行使监督权、表达意见的主要途径,监委会决议是监督意见的体现形式。议事规则直接关系到能否从程序上保障监委会独立开展监督工作。议事规则至少应该包括议事周期、议事方式、议事原则、议事内容、议事程序等方面的内容。监委会召开前应确定议事议题,并提前将会议时间和地点、内容通知全体监委会委员,给予充足的时间准备会议;监委会议事应保障监委会委员有充分表达意见的权利,监委会对需要表决的事项应实行少数服从多数原则,并尊重少数的意见;监委会议事的范围应该具有广泛性和全局性,可以对各子公司、母公司各部门生产、经营、管理决策和行为的合法性、妥当性进行审议。
4.3 检查制度是基础
一是要规范检查项目的提出和管理,使检查的内容系统化,改变各种监督力量各自为阵、散乱无序的状态;二是规范监督检查行为,明确检查纪律,统一检查标准尺度,避免因检查人员的不同或个人好恶而影响检查结果的客观公允;三是要规范检查的流程,禁止个人随意实施检查,实行检查记录和检查报告备案管理规则,检查结论要有充分的证据作支撑,确保检查人员负责任地做好检查工作。
4.4 整改督促制度是关键
监委会发现了公司在经营管理中存在问题,并不意味着监督工作就结束了,更为关键的问题要通过一定的渠道,如现场反馈、发整改建议书、文件通报等形式将存在的问题反馈到被监督的子公司和母公司有关部门,促使其采取措施纠正存在的问题,使公司的经营管理回归到规范合法的轨道。作为监督者,监委会的职责是对整改情况进行跟踪,督促被监督对象整改到位,达到矫正的效果。
关键词：商业银行 不良资产 管理资产 管理公司
一、导论
（一）研究背景
目前商业银行不良资产管理模式，基本上全部的不良资产管理，处置方式主要包括直接追偿、诉讼追偿、债务减免、债务重组、以资抵债、批量转让、委外清收和呆账核销等手段，这种传统的管理无法实现不良资产的管理效益。因此，有必要创新现有的不良资产管理模式，既最大限度的实现不良资产清收效益，也进一步提高商业银行不良资产管理水平，最终实现商业银行不良资产管理的资产，资产是管理的战略转换的资产。
（二）研究的目的和目标
不良资产管理将最终实现从被动管理到主动经营的目标，这是由管理效率和市场环境决定的。商业银行要想实现完全竞争架构下的强者，就必须有满足市场竞争条件的平台；要想实现从“红海”走向“蓝海”，就必须采取创新、变革的手段。因此，本文试图论证通过不良资产管理“三步走”的策略，实现商业银行未来经营架构上具备竞争优势的目标，在此基础上，尝试与外部金融机构之间进行不良资产的交易，通过对市场化半商业的不良资产的经营实现利润达成绩效，完成区域中心从不良资产管理过渡到利润中心的经营目标。
二、商业银行不良资产管理第一步
（一）设立不良资产管理区域中心理论依据
管理效率的需要。建立两个分工明确的信贷资产运营体系，明确责任。两个分工明确的信用资产运营系统，包括正常融资系统包括正常类贷款管理在内，信用的经营、审查和风险管理的相互制约、相互支持系统；一个不正常的融资系统，不良资产的处理和经营管理。好坏资产的资产管理，业绩审查，监督管理部门对不良资产的监督管理也有利。在不良资产集中化、专业化管理、信用风险管理效率，实现商业银行改革与发展的总体目标。
（二）设立不良资产管理区域中心物理基础
商业银行的资产保证一切。目前，各商业银行总店，一般设置资产保险的所有，资产保全部通过对全行不良资产的管理计划、组织架构、处置分工、考核评价等工作，充分调动分行在不良资产清收中的积极性，取得了较好的管理效果。总行通过对不良资产管理系统化、操作程序化、运营规范化等方面的健全和完善，培养了人员素质，积累了清收经验。
综上，在管理结构上，总行相关管理部门的直接介入，利用已经相对成熟的管理制度；在人员安排上，解决了缺少清收经验人员和熟悉项目人员的协调问题，缩短了不良资产项目调查时间，降低了人员成本和操作成本。而且区域中心综合效益体现在提高不良资产管理人员和清收人员的专业素质，突破了原管理手段单一、资产处置方法不多、无法适应今后不良资产市场化经营的瓶颈，避免了现有条件下不良资产转让或者打包出售造成的巨大损失，并为第二步实现区域中心与分行不良资产管理分账核算、积聚人才、健全管理制度以及信贷资产分类经营奠定了基础。
三、商业银行不良资产管理第二步
（一）区域中心转型利润中心的理论依据
不良资产计价核算。实现以区域中心为单位的利润考核中心，就必须进行成本核算。因此对区域中心所管理的不良资产就必须进行估值定价，并以此作为分行与区域中心计价划转，分账经营的考核依据。相关管理部门才能从成本核算中制定费用管理、利润考核等相关经营指标，最终实现以利润为中心的管理效益。不良资产的处理在特殊的业界，现行的评价技术和方法不满足不良资产的定价的必要性，实行价格和市场价格的偏差的现象，因此还需加强对市场风险、道德风险约束的风险内控机制。
（二）区域中心转型利润中心的物理基础
不良资产定价。不良资产定价为区域中心向利润中心转变提供了依据。不良资产管理第一步的完成，除不良资产因不能定价及相关考核外，其他财务指标考核工作也趋于合理化。通过对划入标准的不良资产剥离实行内，按照分账计算，集中管理、专业化经营，运营公司化”的模式，建立完善的考核、激励等内控机制，完成区域中心向利润中心的转变。
（三）关于金融资产管理公司的理论的根据
这些制度的安排和政策设计、商业银行的设立资产管理公司建立了基础。市场制度设计。市场系统的整顿，是决定不良资产处理的方式，速度和效率。中国的不良资产处理1级市场是四家金融资产管理公司，在独大，有效的市场竞争中，也无法确定不良资产的真实价值。
（四）成立资产管理公司的物理基础
半商业化运营经验。区域中心具有转型纯商业化成立资产管理公司经营的基础，通过积累专业化处置经验、积聚了专业人才。先后经过集中清收；分账核算、自负盈亏、外部金融机构适度交易两个阶段的管理模式运作，熟悉投资银行、经营咨询、财务分析专业人才，熟悉投资银行、分析专业人才，最终在制度设计和政策安排下实现了市场化和专业化要求的资产管理公司。同时，现有资产管理公司作为不良资产，政策上的优惠，诉讼，实行费用，土地不动产税减半等加上成熟的运营模式、经营手段和技术方法也为我行成立资产管理公司提供了经验和教训。
摘要：客户贡献评价模型是基于客户终身价值理论对个人客户群进行精准细分的管理工具。商业银行通过资金营运收入、非利息收入、成本费用、风险成本四个因子评价个人客户贡献，并作为个人客户获取、发展、维护、保留等制定个人客户星级服务策略的决策基础。个人客户星级服务策略较全面地考虑了影响银行经营绩效的因素，注重使用分层服务的方式引导个人客户改变交易习惯，具有准确传达银行经营管理导向、实现以“客户需求为中心”的金融服务差异化、充分利用银行渠道多样化、精准地服务个人目标客户的优点，是提高个人客户价值、忠诚度和满意度，提升商业银行竞争力的高效管理手段。
关键词：商业银行；贡献模型；个人客户；服务策略
JEL分类号：M31中图分类号：F832.33文献标识码：A文章编号：1006-1428(2012)05-0092-06
一、中国大型商业银行个人客户服务策略的现状和问题
1、采用金融资产或卡介质等细分标准支持的个人客户服务策略难以准确地传导银行管理层的经营管理要求。据2011年上半年年报披露，工、农、中、建、交等国内大型商业银行手续费及佣金净收入占比大多在15％-25％之间，传统的存贷款业务在经营利润的占比仍然较高，是影响大型商业银行盈利水平的关键因素。在国家货币政策收紧和资金拆借市场价格波动较大的经营环境下，银行必须通过有效的资金转移定价体系来引导营销部门吸收较低资金成本的存款，从而获取资金营运和发放贷款的收益。当前，中国大型商业银行一般通过个人客户在银行的存款、国债、基金、保险等产品价值汇总的个人金融资产指标作为判定个人客户贡献高低的标准，并据此制定个人客户获取、提升、维护、保留的服务策略。因此，个人客户在银行的金融资产总量而不是金融资产结构配比指标成为营业机构和客户经理营销目标客户的首要考虑因素。在个人金融资产标准引导下的个人客户服务策略与资金转移价格引导下的分行经营管理策略出现了分歧：基层网点的客户经理为了提高其自身的业绩水平，可能不断地吸收存款成本较高的定期存款，来获取更多的高金融资产等级的个人客户；而上级管理机构只能从存款总量上控制活期和定期存款的规模，无法及时地指导营业网点和客户经理进行存款结构方面的改善，可能在较长的经营期间内受到定期存款资金营运收益率低而吸储成本高的影响，突出了存款规模扩大的经营状况，但实际降低了辖内机构的经营利润。
2、采用金融资产、卡介质等细分标准服务个人客户不能充分体现中国大型商业银行渠道多样化的优势。伴随中国经济快速增长和社会信息化水平的不断提升，中国大型商业银行积极应对个人客户金融服务内容和服务方式多样化的需求，逐步从“以物理网点为服务主体”发展到“以物理网点和电子渠道并行服务”的渠道服务阶段，在电子渠道方面应用了电子银行、电话银行、短信银行、自助银行、呼叫中心等多种服务媒介。但中国大型商业银行营业网点排长队、客户抱怨柜面等待时间长的现象仍然较为普遍。除了个人客户数量增长、柜面业务办理种类增多等客观因素外，大型商业银行面对柜面服务压力大的困境，与采用的个人客户识别和维护标准未能与渠道价格机制有机的联动有重要关系。由于卡介质或金融资产标准不含渠道价格对个人客户贡献评价的影响因子，个人客户不能感受到银行对其使用电子渠道的激励。不会在办理业务前比较柜面与电子渠道的价格差别，也就不会自然地改变其对柜面渠道使用的习惯和偏好，仍然会在柜面渠道办理存取款、汇款等基本结算业务，给营业网点形成排队的压力。
3、采用金融资产或卡介质等细分标准不能有效降低银行部门协调成本，也不能充分发挥部门联动营销的优势。金融资产规模的快速增长、客户服务压力的持续增加、新兴业务产品研发的不断提速带动了管理、技术与服务人员数量的较快增长，使大型商业银行组织管理复杂度进一步加大，因此，制定协调一致、长期适用的服务策略是降低部门协调成本和发挥部门联动优势的有效手段。当前，由于个人客户细分标准的分散、片面，大型商业银行往往通过频繁召开部门协调会议、下发标准修补文件，来修正各产品线、各渠道不统一的服务策略，弥合银行与个人客户的服务冲突。
4、采用金融资产或卡介质等细分标准不能准确地定位个人目标客户，弱化了银行对个人客户全生命周期管理的关注程度。金融资产或卡介质标准是银行对个人客户设定的一个准入门槛，一旦个人客户迈进了门槛，却缺少一个全面的、持续的评价标准，用来衡量个人客户与银行的往来情况、持续的贡献水平，以及给银行管理层提示应该为哪些目标客户提供什么样的服务，来提高这些目标客户的忠诚度、满意度。金融资产或卡介质等为代表的客户细分方法存在明显的缺陷，一方面，没有考虑到个人客户办理中间业务、保持良好信用给银行带来的正的贡献影响。尤其在银行经营国际化进程中，不同国籍个人客户隐藏的信用风险水平存在较大的差别，更需要纳入个人客户细分标准予以准确计量；另一方面，没有考虑处于获取、发展、成熟、流失不同阶段个人客户评价的标准，也难以完整、系统地作出个人客户全生命周期管理的服务策略。银行服务策略存在的这些缺陷引起的后果是，在竞争更加激烈的市场环境中，银行通过高成本获取的个人优质客户，却一再被售后服务部门忽视，而竞争对手通过针对性的服务策略，发起高质量的营销活动，吸引个人优质客户的注意力，造成个人优质客户的大量流失。
二、客户贡献评价模型特性对制定个人客户服务策略的重要影响
李曼(2006)说明了商业银行对个人客户服务具有无形性、不可分割性、不可存储性、易变性四个典型特征。Zeithaml等(2001)研究发现企业通过客户贡献度来识别优质客户，并试图将价值低的客户转化为价值高的客户。吕巍等(2004)认为，对商业银行零售客户终身价值形成评价体系和一套切实可行的管理办法，将会全面推动中国商业银行零售业务的经营管理理念向精细化管理的全面转型。盖丽英、吕巍等(2006)认为，通过对客户终身价值的深入分析和分解，商业银行可以更精确地识别潜在高价值客户，运用管理体系不断发现、提升和保有客户价值。因此，商业银行是否具有准确地识别、定位目标客户的能力，及时、精准地为个人目标客户送上贴心的金融服务，成为制定个人客户服务策略的核心问题。
