时间：2023-09-18 17:32:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目内部承包管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：项目承包 承包管理 项目经理 项目经理承包责任制 问题
中图分类号： F721.6文献标识码： A
目前建筑装饰施工企业经营管理中，大多数企业对工程项目实行承包管理，采取项目经理承包责任制。这种承包经营模式以科学发展观为指导，以工程项目管理为中心，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创建优质工程为目标，以承包合同为纽带，实行从工程项目开工到竣工验收交付使用全过程的施工承包经营管理。通过实施项目承包管理，可以实现企业生产要素的优化配置，明确项目承包者与企业、职工三者之间责权利的关系，充分调动承包者和广大职工的劳动积极性、创造性，持续增强企业的市场竞争能力，提升企业的经济效益和管理水平。为更有效地、科学地、规范地实施项目承包管理，应需注意以下几个问题。
一、要注意项目承包管理的特点
1、一次性。它以工程项目为对象，实行建筑安装产品形成过程的一次性全额承包。
2、直接性。项目经理是项目承包管理的主体，具有直接性。它是在实施项目经理责任制的前提下，实行的一种“经理负责、包死基数、风险抵押、单独核算、自负盈亏”的经营责任制。
3、全面性。它是以保证提高工程质量、缩短工期、降低成本、保障安全、文明施工等全面经济效益为内容的多项复合型技术经济指标的全过程承包。4、代表性。项目经理在项目中作为企业的法人代表委托人全权负责处理施工中的一切事务和问题。
5、风险性。项目经理应向企业交纳风险抵押金，抵押金按施工产值分几个挡次。交完风险抵押金后，企业与项目经理部签订项目承包合同。在工程结束后，兑现奖罚时处置。
二、要注意项目经理部的职责
1、项目经理部的隶属企业领导下的基本生产单位，在企业的领导、控制和监督下进行工作，是项目全过程的管理组织，项目经理是企业法人授权的法定代表人，对企业负责，对项目负责。
2、项目经理部是项目管理的中心，基本职能是成本控制，履行企业与建设单位的合同，协调甲乙方关系，组织施工班组施工，对项目经理部实行以工程项目的责任成本、工期、质量、安全、回收工程款以及精神文明建设为主要承包与考核指标。
3、代表企业履行与建设单位的合同，负责实施合同规定的各项责任和义务，进行与建设单位、当地主管理部门、兄弟单位等外部协调工作，维护企业全局的利益和信誉。
4、做好经营工作，协助企业做好与建设单位的预算与竣工结算工作。
5、认真执行国家和上级的有关方针、政策、法规和企业的各项规章制度，执行企业的有关指令。按规定向企业上报信息，供企业进行控制和决策，配合企业管理部门做好企业全局和本项目的优化组合和动态平衡。
6、在企业规定的范围内制定相应的项目管理办法，加强技术管理，确保项目目标的顺利实现；做好项目经理部施工人员全过程的组织管理，协调指挥，监督考核；并可根据工程具体情况经企业批准对外单位发包工程和雇用劳务。
7、按照项目目标的要求，编制相应的施工网络计划，合理地组织和调度生产要素，努力控制成本，确保全面完成承包合同规定的工期、质量、成本、安全和文明施工等各项经济技术指标和责任目标。
8、对参加项目施工的人员进行考核，实事求是地把考核结果以书面形式在工程结束时交企业人力资源部或组织部门。
9、对进入项目的机具设备进行正常保养、维修，提高完好率和利用率，保证企业财产不受损失。
10、在抓好物资文明建设的同时，要积极搞好精神文明建设，加强思想政治工作和党建工作，强化教育和管理，不断提高职工整体素质，造就一支技术过硬、思想觉悟高能打硬仗的“四有“职工队伍。
三、要注意项目经理（部）的权力
1、有权以企业法人代表委托人的身分与建设单位洽谈业务、在企业授权范围内洽商和签署有关业务性文件。
2、对所承包工程项目有经营决策和生产指挥权，对进入项目的人、财、物、机械设备等有统一调配使用权。
3、有权制订承包项目的内部组织形式、管理形式，有聘任和解聘项目管理人员、班组长等权力。
4、有在企业规定的权力范围内选择内部的奖金分配和内部承包方式权，以及按项目承包合同及企业有关规定对现场职工的奖惩权。
5、有权制定所承包项目的具体管理办法、规章制度、管理人员的职责权限和岗位责任制。有权按企业规定对违章违纪、不服从指挥、对企业造成损失等的职工给予处分。
6、在企业人员不足的情况下，经企业批准有权对承包项目进行对外分包或雇佣外部劳动力，并对发包的工程进度、质量、安全、成本和亏空等负责，做好监督管理、检查验收，对雇佣人员做好管理工作。
四、要注意项目承包经济责任
企业承揽到工程后由项目经理部进行经济责任承包，按“全员承包，风险共担”的原则，项目经理代表项目经理部与企业签订项目承包合同，合同中具体明确双方的责权关系和各项指标及奖罚办法。
1、责任成本：项目经理部进行责任成本承包，即由企业和项目经理部根据施工图、企业内部定额以及内部费用标准编制的责任成本预算，工程竣工后依据实际完成的工程量进行结算。项目责任成本内实现的利润为项目经营利润。责任成本是工程项目施工期间直接发生在工程上的费用，上述费用外其它费用项目全部由企业承担。
2、工期：保证按照企业与建设单位签订合同的工期要求完成（如建设单位承认工期顺延，以建设单位书面承认的工期为准）。
3、质量：工程质量符合合同要求或全部合格，能通过验收，顺利交工。
4、安全：包括生产、质量、交通、防火等安全。无死亡事故和责任重大安全、重任事故；轻伤事故率小于30%。
5、工程分包：在企业施工力量不足的情况下，项目经理部经企业批准可以对外按责任成本分包。要明确规范发包方与分包方的责权利，同时要科学规避分包风险。
6、工程款回收：工程款的回收与项目经理的基本奖金及风险抵押金是息息相关的，要加大工程款的回款力度。
五、要注意对项目承包的考核
关键词：成本管理 优点 不足
成本管理是企业增加盈利的根本途径，也是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障，同时成本管理还是企业发展的基础。成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，在保证安全质量的前期下，以尽可能低的成本赢取最大的利润。在目前公路工程招投标实施合理低价中标的环境下，成本管理工作实施的力度直接关系到施工企业效益的好坏。施工企业只有不断的加强项目成本管理，充分挖掘自身现有的潜力，才能有效地降低工程成本，提高经济效益。
1、某公司公路工程项目成本管理现行的管理模式
目前某公司公路工程的项目成本管理分五大步骤进行，即：投标报价时的成本估算、工程开工前的成本预算、工程实施过程中的成本控制、工程完工后的成本审核、工程竣工清算后的成本考核与总结评价。
1.1 投标报价时的成本估算
投标报价时的成本估算主要由经营开发部和合同部完成。先由经营开发部取得工程项目的详细资料，然后根据各标段的情况结合企业自身的特点确定投标范围，最后下来分别由经营开发部完成预算文件和由合同部依据企业内部定额完成标前成本测算文件。经过对工程项目预算文件和成本测算文件的比较，克服了投标报价的盲目性，提高的工程项目成本管理的预见性，为投标报价时的不平衡调价以及标后二次经营提供依据。
1.2 工程开工前的成本预算
工程项目中标以后，由公司各个相关职能部门和项目部主要人员进行工地施工调查。工程技术部门编制临时工程施工方案、机械使用计划为工程项目测算提供相关依据，物资部经过工程项目所在地的详细调查确定工程项目单价测算采用的材料单价，最后由合同部认真研究施工方案、施工图、招标文件、合同条款及当地的相关文件，汇总其他部门提供的材料单价、劳务单价、临时工程施工方案和机械使用计划等依据企业内部定额和相关文件进行单价测算。测算完成后，向分管领导汇报，承包费用经领导确认后向项目部进行交底，双方意见达成一致后，由项目经理和总经理签定承包合同，同时将全部的测算资料及合同管理中存在的问题书面向项目部交底。
新中标工程单价测算与内部承包合同签订是指导项目部成本管理的一个指令性指标，是项目部建立目标成本的依据，公司要求项目部在工程实施过程中发生的各项费用均应控制在成本预算范围之内，对于超出预算范围的费用须经公司审批。
1.3 工程实施过程中的成本管理
工程实施过程中的成本管理是指在工程施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，预防可能发生的各种风险，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内，工程实施过程中的成本管理因该围绕“以效益为中心、以安全和质量为基本点”来进行开展。某公司过程中实施的成本管理主要从以下四个方面进行。
1.3.1 从施工组织技术方案上进行成本管理
开工伊始，就需要做好工程的工期安排，总观全局、统筹计划，分配资源。通过网络技术确定关键工序、找出节点工期，科学合理的上队伍、配设备、供材料、定方案，通过调查研究，明确哪里的工程先干，哪里的后干，事先谋划，成竹在胸。在满足工程设计质量和安全的前提下，合理的减少工程造价，是挖掘成本管理效益的关键。如石吉高速公路B11标针对软基特点，向业主引进沿海地区预应力砼预制管桩处理方案，比桥梁设计方案节约投资400万元，节约工期3个月，还解决了18万方的弃土问题。既节约投资缩短工期，也合理规避了桥梁工程单价低给企业带来的亏损风险，实现了双赢。
1.3.2 从对人机料的管理出发，制定相关的管理办法进行成本管理
(1)实行劳务队伍分包管理办法 项目部根据公司确定的管理模式，依据公司劳务队伍管理办法进行资质审查、信誉评价及资格注册管理，在公司建立的劳务队伍管理总台帐中选择合适的劳务队伍进行施工。在公司测算单价的指导下和劳务队伍签订合同，达到保障公司合法权益，确保建设工程施工的质量、安全、进度及环保的要求，充分、合理、合法的利用社会劳务资源实现合作共益的目的，保证工程有序施工，减少劳务纠纷。(2)实行责任成本管理办法 以项目部为责任成本的实施主体与管理中心，明确责任成本管理的责任单元。在项目经理的主持下按月召开责任成本管理分析会，对各职能部门提出的计划成本与实际成本的差异进行月度盈亏分析，并根据盈亏分析对项目工程管理提出整改措施。(3)实行经济活动分析管理办法 通过项目经济活动分析，及时发现效益管理和成本管理中存在的问题，分析并解决问题，不断提高企业的管理水平。项目部根据各自的成本分析数据和经济活动分析数据，对成本和管理中存在的问题，提出改进措施，并指定专门部门限期改正落实。(4)实行二次经营管理办法 二次经营管理主要从变更设计、清算索赔、保险索赔、调整概算、调整材料价差、风险包干及其他预留费用出发，在确保安全、质量的前提下达到企业效益最大化。
1.3.3 从对工程间接费的控制上进行成本管理
工程项目间接费主要指现场管理费，为组织和管理工程施工所需的费用，包括管服人员工资及附加费、固资折旧、使用费、管理用低值易耗品、办公费、差旅交通费、劳动保护费、税金（印花税、车船使用税等小税）、项目业务招待费、其他费用。
目前某公司的公路工程项目间接费主要是根据合同工期、管理模式、人员配置、公司有关文件规定进行测算。项目部根据测算费用总额和实际情况编制按月编制间接费用使用计划，财务部门按月统计各职能部门、各作业队发生的间接费与计划进行对比分析，发现问题，反映情况，分析原因，制定纠正措施，达到控制工程项目间接费用的目的。
1.市场准入问题
我国政府对工程总承包商的要求不仅有一定的施工资质,还要有设计资质,尤其是必须具有甲级设计资质才有资格进行工程总承包。以国内设计企业之现状,设计水平高的建筑师绝大多数都是独立开业的,他们没有能力为业主提供施工服务,而世界上的绝大多数建筑公司都没有能力,提供这种工程业主所需要的设计服务。这不但大大提高了工程总承包的入门槛,同时也逼迫设计与施工走向一体化。
2.现有企业资质不适应工程总承包的实际要求
我国2001年第一次资质就位后产生了总承包、专业承包和劳务分包三个资质序列,由于行业管理体系不健全、政府监管、指导不利,造成了“总包不强、分包不专、劳务市场混乱”等现象的发生。
3.规范工程总承包市场行为方面明显不够
目前在设计、施工、监理招投标方面的相关规定都比较完善,出台了一系列的招投标管理制度或实施办法,且具备一定的实践操作经验。但还没有出台关于工程总承包的招投标管理办法,这必然会使地方主管部门和企业在工程总承包招投标过程中,缺乏可供操作的政策依据,没有模式就谈不到做法,有做法也注定是摸索,摸着石头过河必然延缓工程总承包的进程。且工程总承包合同也没有专业的示范文本。
4.地方政府主管部门和业主对建设部的总承包政策理解不够,认识不统一,对工程总承包和项目管理工作支持力度不够
有的主管部门自己都认识不清,只承认施工总承包,不承认工程总承包,甚至将工程总承包与施工总承包混为一谈。对政府自己投资的项目不主动执行工程总承包,倒不如一些外资项目和民营项目的业主,对工程总承包方式的认同。朱广喜同志曾经在某篇文章中列举了一个例子非常典型:山西开工建设一条高速公路,牵涉到几个县市,建设单位原准备推行工程总承包,几个地方政府岂肯放弃送上门的“肥肉”,经过一番激烈交锋,建设单位只能把整条高速公路分解成12个标段,面面俱到地去招标。
5.缺乏相应的企业信誉评估、担保制度等政策方面
建筑领域里对企业信誉评估的方式、绩效考核的方法还缺乏可参考的有效模式,一些能评上AAA或AA资信等级的企业还局限于关系或面子的照顾上面,至于企业是否真正具备AAA资信资格,无人过问。同时企业在招投标过程中对于资金的担保方式也缺乏有效的政策支持,如大量的投标担保和履约担保因银行或担保公司相关政策的不健全,也必然阻碍了招投标工作的进程。
6.来自业主方面的问题
业主的专业管理水平太差,有投资实力但不一定有管理实力。随着国内国际市场的进一步接轨,工程建设市场正在发生深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化,工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理,而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大。一些业主仍然一味地盲目自管自营,不顾先进管理模式的引进,这无形中加大了投资和建设的风险。
7.来自企业本身的问题
对于施工企业来说,选择工程总承包,是最理想的承包模式。可以解决设计与施工的严重脱节,把不相关的设计方变成了直接的合同和经济关系。但问题是施工企业是否具备了工程总承包的实力,能否取得业主方的认可,这恐怕值得商榷。综观国内建筑施工企业,与真正有资格的工程总承包商之间差距很大,具体体现在:缺乏懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才,且没有建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制;国内企业的资金实力严重不足;设计与施工相分离,很难实现工程项目的圆满完成。
二、应对措施
1.确定战略发展方向
应当抓住现在国内的工程总承包商的项目整体的协调能力还比较欠缺,国际的工程总承包商还没有大力的进入国内市场这个有利时机,在做好做强大型建设项目的基础上,迅速提高资本运作能力、项目经营能力、工程设计能力、建筑产品开发能力。实行纵向一体化和相关多元化,加强施工总承包管理的实践,建成国内一流世界知名的工程总承包企业。坚持市场导向,实施可持续发展的科技创新、管理创新、经营创新战略。站稳本地市场的同时,进军国内市场、跻身海外市场。
2.提高总承包管理能力
从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力,主要通过以下几个方面:(1)提高设计协调能力是提高施工总承包管理能力的必然要求;(2)形成技术创新体系为施工总承包管理的发展提供技术支撑;(3)提高合同管理水平和履约能力是实现施工总承包管理的有力措施;(4)加强施工总承包的信息管理能力是实现施工总承包管理目标的重要环节。
3.发挥总集成优势
施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调,而总集成正是施工总承包管理的根本,是基础,没有总集成,施工总承包管理很难在工程项目中得到顺利的实施。
建筑业企业的核心竞争力主要在于整合企业的各种资源,以集成管理为主线,在企业内部形成点、面结合的专业化、网络化、系统化的快速反应和决策机制,才能大幅度的提高企业管理水平,才能应对不断变化的外部市场。主要包括社会资源集成以及管理过程参与方的综合集成、公司内部资源集成、管理手段集成等。从项目层面来说,要求工程项目建设各个参与方(投资方、管理方和实施方)团队协作的观点和包括全过程(可行性研究、设计、采购、施工和试运行)管理集成和全方位(投资、质量、进度、合同和信息)管理的集成的集成化观点。通过总集成的观点最大限度挖掘集团层面、公司层面、项目部层面的集成优势。
在工程实践中应努力发挥自身技术领先、资源配套、集成能力较强的优势,提高自己的管理能级,满足社会各方面的业主的要求,提供优质服务。通过对资源、手段等的集成管理,充分发挥集团总部及下属公司资源的集成优势,提高集团对自身各种资源有效整合的能力。
4.提升服务理念
许多大型项目的项目管理实践证明,一个项目建设能否成功,能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调,很大程度上取决于项目管理服务的水平。大型建设集团应高度重视和发挥大型集团充分发挥大型建设集团技术力量强,综合优势明显、管理资源较丰富的优势,增强对大型项目实施包括前期策划、深化设计、设备采购,风险控制等全过程管理的能力,积极探索各种既与国际接轨又适应国内市场的灵活多样的承发包模式,以满足业主需要为服务理念,利用专业化施工优势和多样化服务模式最大程度地满足业主的需求。
【论文关键词】工程总承包模式
【论文摘要】早在25年前,工程总承包的概念就已经引入我国,并引发了建筑工程领域内的革命。时至今日,虽然工程总承包从无到有、从弱到强,初具雏形和规模,但实施工程总承包模式过程存在着诸多问题。
参考文献
[1]朱广喜.《推行工程总承包缘何雷声大雨点小》
[2]汪文忠.《工程总承包——大型施工企业发展的必然趋势》
【关键字】：管道；项目管理；问题；对策
中图分类号：F470.22 文献标识码：A
0 引言
随着全球对石油、天然气需求量的日益增加,油气田开发、油气储运等基础设施建设加快发展。长输油气管道建设进入新一轮。这为油气长输管道行业带来了新的发展机遇。但是在市场经济条件下,机遇和挑战并存。油气长输管道建设行业的竞争也越来越激烈。各企业在新的形势下,就必须进一步提高项目管理水平,从而保持行业中的领先地位。另外，由于石化项目技术复杂、集成程度高、工程投资和工程量浩大，因此，项目管理水平的高低，直接决定了项目的投资效益，决定了项目的成败。笔者根据自己多年的工作经验，分析了管道项目管理工作中常见问题，并针对相关问题提出了一系列解决对策，希望对管道管理的健康发展提供借鉴。
1 管道工程项目管理及管道工程特点
项目管理指的就是项目管理者在一些条件的限制下，用系统性的方法与理论以及观点来管理所有有关工作的事情。首先就是从决策的项目开始直到项目结束，对整个过程做一个协调与调度，从宏观上进行管理。将项目的目标的实现作为首要的任务。对一个项目进行有效的管理，首先应对项目特点有一定深度的理解与认识。
管道工程项目主要具有以下几方面的特点：（1）管道项目的管线施工里程长，管材的费用占了总费用的60%以上，业主大多是直接采购施工用管。那么管道施工企业所要完成的管道管理，包括了现场的运输、管道的下沟、管道的现场补口、管道的焊接、管沟的回填、管沟的开挖以及对公铁路还有河流的穿越等，在如此长距离施工的同时还要注意对已完成工程的保护，地貌的修复等等，施工的任务繁重，工序也相当复杂。（2）管道的铺设大多是在野外进行施工，施工的条件及其恶劣，从西北无人戈壁到东南沼泽地，从东北冰冻地域到西南山石林地。施工的工作量都极大，点多而且线又特别的长，经过了水网、江河、山地、高原等各种各样的复杂地貌。（3）管道的铺设所需的设备很多，施工的现场是很分散的，组织的工作量也非常的大。长输管道工作的压力一般都会大于5.8MPa，甚至有的能达到9.8MPa，以省内管线湘娄邵供气管道工程为例，设计压力6.0 MPa。管道内输送物都是易爆易燃的石油、天然气、成品油等介质，假如说有一个道焊口的质量有问题，那么后果将会是不堪设想，因此对于管道技术在要求上是极其严格的要求高，质量也要求的特别严。（4）管道的铺设大多不是独立进行的，在管道铺设的施工过程中会经过诸多大型河流、铁路、公路以及光缆等已建设施。个别工程还会经过规划区、矿区以及厂房及民居等。所以协调工作已成为管线施工重中之重，没有地方政府及相关部门的协助，施工展开举步维艰。（5）随着商品经济时代的发展，管道施工的各项费用也在不断攀升，以中国石油天然气管道施工定额为例，中国石化建〔2011〕960号文件《关于2011年动态调整石油化工安装工程定额和指标的通知》“原39.81元∕工日调整为60.98元∕工日”。至2013年11月，随着国家GDP的增长，管道施工所支付的人工工资及其他设备、材料成本已不能同日而语，随着管道施工成本的不断增加，企业利润越来越薄。
2 管道工程管理中常见问题
传统的的管理方式向现代管理方式的转变过程中，有很多的问题都被暴露出来，各个施工的项目在管理上的水平很不均衡，有很多基层中的管理人员对于项目的管理认识与理解上存在着很大的偏差。目前项目的管理当中主要存在以下几方面的问题。
2.1 项目管理整体性不强
长期以来，我国工程建设的过程管理常常被不同的职能机构和单位所分割。这种分割造成项目管理的前后信息链断裂，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、管理的有效性都受到影响。这也就是所谓的“屁股决定大脑”，现行的管道施工工程绝大多数都遇到过业主要求缩短工期提前竣工的情况，这不但打乱了原有的施工部署，增加了施工成本，同时也大大增加了安全、质量风险。这种行为在是工程产中是极为武断的，放眼全国的管道施工项目平均约200天就会出现一次较大事故。这是多么触目惊心啊
2.2 项目执行与控制管理力度不够
项目管理其实已经发展很多年，对于项目理论的学习与宣传也进步不少，项目实施时也实践了项目的管理模式，同时制定各种项目管理的办法，但是再好的方法措施得不到有力的执行，也只能是“纸上谈兵”。
管道施工管理是一项系统性的工作从代建单位到EPC总承包再到施工单位、分包商程链条式层层管理，在实际管理工作中有经验的老技术人员一般对电脑、GPS等新的设备不熟悉，更不要说PCM平台、ERP系统、P6系统了。而年轻的大学生，他们知识新、接受能力强，但是对于技术、安全等方面经验还不足。所以要有效的统一才能提高执行与控制管理力度。
2.3 管理制度不健全，管理体系不完善
笔者认为，虽然项目管理经过二十多年的发展之后，项目管理水平不断地提高，但是管理制度不健全、管理体系不完善的问题依然存在。
对于如何保证长输管道工程项目工期、质量、投资目标的顺利实现，如何基于预控来做风险防范和风险监控，如何搭建跨多部门、多专业的横向整合和协调机制，如何进行项目群综合管理，就要建立逐级项目管理体系，开展项目管理具体工作的依据。例如中国石油天然气管道局引入“PDCA”原理已通过规范项目管理制度，逐步形成管道建设项目自上而下的项目管理体系，大大的提高了管道建设效率，节约了管道建设成本，满座了项目管理体系建设的完整性、适应性、执行力提出的要求。
因此，建立健全的项目管理制度与完善的体系势在必行，以定期检查评价管理体系的执行情况，推动项目管理体系从项目立项阶段直至投产移交阶段的持续改进；以确保项目严格按照管理体系的要求实施，最终确保项目目标的实现。
3 对于管道项目的管理中问题的对策
3.1 项目管理一体化
项目管理单位负责项目的工程准备、工程建设、生产准备、资料归档等各项工作。按照模拟EPC总承包管理模式，用新的一体化管理，取代了传统和单一的承包方式，设置工程EPC项目总部，对管道工程建设施工进行统一管理，建立标准化管理制度与体系文件,逐层分解工作目标与责任,对各项目分部进行指导、监督、检查等管理。例如西气东输二线管道工程项目管理过程中，根据管道走向和地域不同，为了有利于现场管理和地方协调等工作的开展，将整个工程EPC项目部划分成了多个管理区，设置了湘赣、苏浙沪等多个项目分部，分别代表项目总部对各个管理区进行全面管理。项目部将工程的总目标进行分解，分级进行项目计划，作为项目分部的工作目标，各分部按照项目部制订的项目管理手册、施工规范、标准程序以及各作业指导书抓好落实，实行分部经理负责制，自下而上一级对一级负责。这种一体化的管理方式，有效克服了项目管理涉及面广、利益方多、环境复杂多变、标准和目标不统一的难题，为工程降低成本、提高质量、保证工期、促进安全、促进健康和环保提供了保证。
3.2 加强项目执行与控制管理力度
经过对管道建设单位、EPC总承包单位、施工承包单位的实际考察与管理模式分析，笔者认为要加强项目执行与控制应以7个方面作为工作重点展开：
第一，实施目标管理。基于总体的施工计划，保证各关键工程的施工流程与工序衔接、配合等方面的要求得到满足，完善和细化项目的整体部署，并将关键节点或里程碑计划作为项目的进度控制关键点，在项目全程实施绩效考核，运用赢得值法全面衡量工程进度、成本状况，应用“PDCA”持续改进理论，随时对项目建设实施情况进行纠偏；
第二，权利义务明确。在项目管理中，要合理发挥合同的作用。对于外分包项目，应对承包人与发包人的权利义务进行明确。作为合同双方合同履行的准则实施，双方都有着一定的约束性与法律效力。而对于内部承包项目，则应根据组织过程以及项目的实际特点，基于目标成本测算开展内部成本包干制，从而有效地将管理压力向基层传递，进一步激发现场施工人员的积极性，最终实现现场节约成本的目的；
第三，协调组织资源。对于长输管道工程项目而言，组织资源的协调应包括内部生产协调与对外协调两方面，内部生产能够依靠对外协调来营造良好的施工环境，从而为资源的合理配置与应用创造基础条件，而内部生产调度则能够将资源优势充分发挥出来，从而使施工工序的衔接更为流畅、合理，有效的缩短关进工序的工期，使工程有可能提前投产；
第四，绩效衡量与量化考核。项目管理人员借助对人力、时间、资金等资源的合理控制，来使项目执行力得到提升。在长输管道的工程项目施工中，应将量化考核制度引入，即施工管道应以焊口计数的方式来进行计费。这样一来，就能够提高员工的执行能力，而施工人员的收入则能够直接以焊口数量、焊口质量、安全等指标进行挂钩，秉承奖优罚劣、多劳多得的原则实施，这样就能大幅度提高施工人员的切实利益与积极性；
第五，工作要有可追溯性。在管道施工过程中施工的一手资料是非常关键的，从初设地勘、施工许可证到A/0版施工图、设计变更记录、征地资料、施工记录、验收/实验记录、工程承包分包合同、各项会议记录、传递文件、竣工图纸/资料等一系了文字性资料都要留下清晰完整的施工管理轨迹，对于文件下发、签署、登记、填报，要责任到人。有问题要可查找，可追溯。所以一线的基础资料是所有管理统计数据的基础。只有将每一道口的现场数据进行统计才能了解现场施工存在的问题；只有统计好每一道施工焊口的检测记录才能形成焊接合格率；只有做好现场清点丈量资料才能因地制宜的做好征地协调工作。一线的基础资料是领导决策的依据，也是项目管理实施持续改进自检、自审和提高的唯一途径，所以一线资料的整理工作应是贯穿项目管理的重中之重；
第六，加大技术研发力度。管道工程项目施工中，有许多新技术被应用，持续深入开展QC小组活动，不断创新和发展施工工法，对提高企业施工质量、降低消耗、提高经济效益和市场竞争力方面的重要作用。例如：湖南湘娄邵供气管道工程湘江定向钻穿越使用海缆同管道同时进行回拖的技术，大大节约了工期，节约了施工成本；在西气东输二线东段施工中，用革新和科技引领施工，针对江南水网、黄土塬等特点，施工队伍发明了防塌棚、圆浮筒、浮船、小型钢架桥等水网施工机具，解决了防塌方的安全隐患和水网地区设备钢管进场这一难题；针对山地施工研制的山地布管车和隧道施工全套隧道运布管工具，切实保障了工程建设和人员安全。由此可见，对新工艺的研发、新技术的应用可以推动整个管道工程项目施工安全、质量、进度、成本等多方面的管理水平；
第七，团队建设。在长输管道工程项目中，管理团队的建设与考核也是相当重要的一环，项目管理团队应是具有一定凝聚力的，应在施工现场体现出建设单位管理的正规化，同时也是施工建设单位企业形象的体现。
3.3 健全项目管理制度、完善项目管理体系
项目管理单位应逐级依据需要编制《项目管理手册》、《项目总体统筹控制计划》，成立管理委员会，建立完善的各项管理体系；编制质量管理体系相关文件《质量管理手册》和《质量管理程序文件》，制订相应级别的施工计划、《项目质量计划》、《质量管理办法》、《监理管理办法》、《无损检测管理办法》等质量管理体系和质量控制文件；编制安全管理体系相关文件，例如HSE管理体系，编制《HSE管理手册》、《HSE管理程序文件》；为加强项目内部管理制订《项目内控管理制度》、《投资/费用控制管理办法》、《工程资料管理办法》、《物资采购管理办法》、《工程创优管理办法》、《财务管理办法》、《合同管理办法》，以及《常用施工验收规范汇编》等项目管理办法、规章制度和《管道建设施工用表格汇编》作为使用工具，使各项管理工作有章可循，有据可依。
4 结尾
以上内容首先分析了管道工程的特点，随后分析了管道工程管理中存在的问题研究和探讨，最后针对这些问题表达了自己的观点，提出了自己的见解。但是作者深知，作为一名技术人员，对管道施工管理的认识还有很多的不足之处，应该在实践中不断学习，并注重借鉴国内外先进的经验，从多个角度剖析问题，拓展视野，不断提高自身的专业素养和综合素质，为提高管道项目管理水平做出应有的贡献。
参考文献
[1]崔萌.油气管道施工工程的控制与管理的探究[J].中国新技术新产品，2012，（04）
【关键词】工程；经济；管理；风险；防范；招投标
引言
随着我国工程建设市场的不断扩大，市场竞争力也逐渐扩大，企业在市场中就会面临着多种风险。如果企业能够科学的对存在的经济管理风险进行预测和避免，加强对风险的管理和控制，降低工程成本，那么企业就能够实现可持续发展。
1工程经济管理常见风险
1.1工程的设计阶段
在建设工程中，设计阶段是工程造价的影响是比较大的，对工期的长短和费用都有着决定性的作用。在建设工程的设计阶段常见的经济风险有：不能够选择恰当的工艺技术，在工程方案、关键设备的选择和工艺的流程方面还存在着一些不成熟；设计准备工作进行得不充分，没有做好工程设计计划的编制工作；没有进行多设计方案比较优选，匆忙设计，甚至不计成本设计；在设计方面，还存在一些疏漏，甚至错误，后期更改频繁，或者没有准确编制设计概算，造成设计浪费。
1.2招投标阶段
招投标阶段造成的经济风险也主要是针对业主的，在这个阶段常见的经济风险是：在招标之前，没有对招标单位进行严格地资质审查，所以导致一些资质低下、信誉差的施工企业也能参与投标；招投标活动没有标底，所以就有一些投标单位进行不正当竞争，通过串标围标等非法手段将中标价抬高，从而使得合同的价格远远高于工程的实际造价。
1.3项目融资阶段
对于大型的建设项目来说，一般需要施工企业具有很强的融资能力，有的还要求施工企业自己垫付一定比例的资金，这部分资金包括流动资金和实体建设资金。因为建设工程的耗资大，而且建设周期长，所以资金不能够在很短的时间内得到回报，所以给施工企业带来了一定的经济风险。比如，在房地产行业调控日趋严厉的境况下，一些房开公司资金周转困难，甚至因资金链断裂而倒闭，造成开发项目烂尾，势必给参与垫资施工的承包企业造成经济损失。
1.4合同签订阶段
这个阶段的风险主要是针对施工企业而言的，在业主与施工承包商签订的合同中，业主通过一些条款约定，将许多可能存在的经济风险全部推到施工承包商的身上，比如，当施工企业不能按期完成工程建设或者出现一些不可避免的质量问题时，工程量的增加由施工承包商一方承担，所以给施工企业带来很大的经济风险。
1.5项目施工阶段
施工阶段是工程建设的最重要阶段，这一阶段的经济风险也是针对施工企业而言的。比如：①施工企业在施工过程中，没有进行严格地质量管理和控制，结果出现工程质量问题，造成返工或罚款，引起经济损失；②由于施工管理不善，停工、窝工现象频繁，导致延误工期，遭遇业主索赔，费用增加；③当施工企业在施工之前没有做好相应的施工准备和施工组织设计，没有科学安排施工计划，导致施工的进度过慢，而延误工期，遭遇业主索赔；④当建设工程施工企业没有对项目进行有力的施工控制，对项目的施工质量没有进行有力监督，对项目的财务管理存在漏洞时，也会在一定程度上给施工企业造成经济损失。
2工程经济管理风险的防范策略
2.1加强对工程经济管理的认识
正确认识工程经济管理，我们要做到以下三点：①正确处理工期和效益的关系，摒弃“重进度，轻效益”的传统观念，使企业进入良性循环发展的轨道；②加强造价工程师参与施工方案的研究，使工程技术与经济管理共同发挥作用；③提高企业员工的经济意识，加强企业成本控制，实现安全质量并重，经济效益与社会效益共赢的新局面。
2.2转移、预防或控制风险
转移风险是规避建设工程经济风险常常采用的一种策略，它是指将一部分风险转移到其他的部门或者单位。在建设工程中，承包单位可以通过合同条款约定业主在工程建设中应该承担的经济风险，比如，业主不得违约，不能逾期支付工程款，否则承包商就可以向业主提出索赔。再者，为了减小自身承担的经济风险，承包商可以为自己的项目投保，与保险公司签订施工保险合同，一旦发生工程事故，比如施工人员人身伤亡、发生自然灾害或者遭遇第三方面的破坏时，产生的经济风险可以全部或者部分获得保险公司赔偿。另外，施工企业还可以通过银行或者政府担保，当合作伙伴出现资信危机时，能够转嫁一部分经济风险。施工企业还可以通过预防风险和控制风险，降低由于经济风险产生的损失。预防风险是指在施工之前，采取一些技术手段，避免经济风险事件的发生。施工企业可以通过开发新技术、安装监控设备、提高管理经验、提高施工人员素质等，将一些可以避免的经济风险防患于未然。控制风险是指减少或者降低一些经济风险因素，在工程建设施工之前制定一系列安全计划，防灾减灾计划，做好应急预案等，降低经济风险产生的损失。当然，建设单位也可以通过预防和控制风险，减少项目经济损失，降低投资成本，提高投资效益。在控制风险的各种方法工具中，项目工程经济分析是最常用的。在实践中，必须对工程经济进行分析和运用，才能让项目成本得到有效控制，获得预期效果。
2.3强化工程分包的规范招标管理，有效防范工程分包过程中出的经营风险
针对企业以往在工程分包管理方面存在的诸如：分包方资质不全、资信及履约能力差、多分公司入围等问题。①制定完善相关管理制度。为进一步规范工程分包招标管理，应制定下发了《工程分包管理办法》、《建设工程施工分包招投标管理办法》和《建设工程施工招投标管理办法的补充规定》等文件，进一步明确工程分包及分包招投标管理的职责、分包方进入和退出机制的运行、合格分包方信息库的建立等相关要求。为防范工程分包风险管理提供制度保障。②严格资质审核，强化基础管理。根据公司文件规定，从提升工程分包管控能力入手，强化工程分包基础管理工作，在防范工程分包风险、预防纠纷等方面下功夫。严格对分包方资质材料的审核，特别是“建筑施工资质”和“安全生产许可证”的真伪和有效期进行清查，确保分包队伍的合法性和合规性。③实行优胜劣汰，建立分包方的准入和退出机制。根据公司文件规定：a.对分包方的入围本着平等、自愿、公开、公正的原则，需通过自愿报名、申请入围、推荐、资质审核、考核评价、评审打分、颁发入围证书、信息录入和、招投标选用等一套完套的准入评审程序方可入围。b.对分包方和分包方所承担的分包工程实行动态评价。通过日常考核和年度再评价，今年会同公司技术质量、工程项目、安全保卫、市场经营、企划等相关管理部门，完善并细划《分包工程项目综合考核评价表》的评分标准，并下发到有关工程项目部，对工程分包方所承担的分包工程项目进行考核评价和打分。④强化对委托方提供标底的合理性和有效性管理。鉴于工程分包的招标定价主要是参照标底，因此标底的合理与否至关重要。为避免标底的不透明，维持其权威和真实性，加大对其标底测算责任制的落实，实行标底与主合同同时提供并挂钩，所提供标底一律由编制人、审核人、批准人签字生效。实现工程分包和分包招标管理分包审批有据可查、分包招标操作规范，分包队伍履约行为有考核监督的系统联动管理机制。
2.4防范采购风险
建立物资采购市场价格信息平台，制定完善相关管理制度，有效防范采购风险：①制定下发《物资采购价格信息平台使用管理办法》和《物资采购招投标管理办法》等文件，为公司的物资采购市场价格信息平台建立提供制度保障。②建立内部价格信息和查询平台，将收集的网刊价格、网站价格、各生产厂出厂价格、市场销售价格、各单位的现行采购价和经招标确定的价格等各方面的价格信息进行分析、归纳整理，形成各类材料市场采购价格信息参考表，定期和即时在公司价格信息平台，供各单位实施采购和工程招投标时参考使用，避免物资采购和工程招投标时的盲目性，有效的防范风险
2.5实行定额建设，加强责任成本管理
加强定额管理是解决工程质量差，投资成本高，建设市场乱的有效途径。为了提高施工企业的管理水平，控制施工企业的经济风险，在施工企业中可以实行定额建设，对于材料、机械和员工等进行限额控制和实行动态管理，恢复材料限额卡、派工单、司机运转日志、工号等的班组管理制度，加强施工企业的责任成本管理，降低施工企业的成本，严格控制因管理不善造成的成本增加问题。从理论上讲，工程项目成本控制要坚持四个原则成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则、责、权、利结合的原则。
2.6实行项目合同风险管理
项目管理者需要提高自己的风险意识，对于合同的每一项条款，都要加强风险分析与管理，全面了解项目可能会遇到的经济风险。建设工程的合同就是项目的法律文件和企业进行风险管理的最重要的依据，所以作为建设工程相关企业，一定要加强项目的合同风险管理。比如，作为建设单位，可以通过下列措施规避合同风险：①成立建设施工合同管理小组，建设单位应设施工合同管理小组，小组人员要具备相应的法律法规知识和运用法律法规的能力，熟悉合同签订、变更和索赔的程序，同时还要具备工程管理的知识。②建立合同管理制度，采用统一的合同文本，合同起草、签订、审核各司其责，选择有实力、有诚信的施工单位，进行合同价格可调范围约定以减少价格风险。
3工程建设经济风险实例分析
某建设单位准备建一座档案馆，建筑面积7000m2，预算投资1500万元，建设周期为18个月。工程采用公开招标的方式确定承包商。按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国建筑法》的相关规定，建设单位编制了招标文件，并向当地的建设行政主管部门提出招标申请，得到了批准。但在招标之前，该建设单位的主要领导就已经与甲施工单位进行了工程招标沟通，对投标价格、投标方案等实质性内容达成了一致的意向，但是没有对甲施工单位的资质进行严格地审查。后来，在招投标活动中，甲施工单位如愿中标。但是，由于甲施工单位资质低、技术差、装备落后，直到合同工期结束，并没有如约交付工程，而且在工程质量方面也存在较多问题，需要返工。在这个建设工程案例中，工程出现经济风险的主要原因是建设单位在招投标阶段没有做好经济风险规避的工作，对施工单位没有进行严格地资质审查，所以出现了经济损失。其实，在建设工程的各个阶段都隐藏着巨大的经济风险，如果工程建设单位或者业主没有做好相应的风险规避，那就会给自身带来严重的损失。
4结语
建设工程的规模大、工期长，因而在建设过程中存在很多的不确定因素，这些因素的存在会给企业带来巨大的经济损失。因而，在工程项目管理中，加强工程经济管理风险防控，对可能遇到的经济管理风险进行科学的预测，采取有效的风险防控措施，控制和消除风险，保证建设工程获得预期的经济效益。
参考文献
[1]高志鹏，张少平.诌议工程经济管理中存在的风险与防治对策[J].经营管理者，2012（16）：45~46.
[2]赵东丽.浅谈市政工程经济管理存在的风险及防范措施[J].现代经济信息，2011（24）：67~68.
由于建筑施工生产社会化、专业化的不断发展，各种专业化的施工队伍越来越多，分工越来越细，搞好项目的分包是总承包合同顺利履行的关键。我国《合同法》、《建筑法》及《建设工程质量管理条例》等相关法律法规都对专业工程分包作了详细规定，对推动专业工程分包的发展，起到了积极的作用。承包人将专业性较强的施工任务分包给施工企业完成，如安装工程、机械化施工工程（大型土石方、结构吊装等）、基础和打桩工程、高级装饰工程等，促进了市场资源的合理配置。承包人通过专业工程分包的方式，承担自己不能独立完成的工程，扩大了经营范围；同时借助于专业分包人的投入，弥补自身人力、技术、设备等方面的不足，从而有利于降低工程的成本，保证工程质量和安全，提高工程项目建设的效率。因此，加强专业工程分包管理，完善工程分包体系，规范专业工程分包行为，对我国建筑市场的健康发展具有极其重要的意义。
2我国建筑专业工程分包的现状
早在世纪之交，中国政府建设主管部门就经过反复酝酿、修改和征求意见，推出了建筑施工企业“金字塔”结构的方案：组建一批少而精的特级资质总承包企业，发展一批专业承包企业，培育量大面广的劳务分包企业。《建筑法》中第29条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”这说明在法律上对工程合法分包是承认和支持的，但分包单位需要得到总包单位和建设单位的认可。我国的建筑施工企业进入国际建筑市场较晚，工程分包体系尚不完善，与国外先进的管理体系相比尚有一定差距，在实际运行中，也暴露出一些问题，违章挂靠、非法转包及违法分包等现象依然普遍存在，严重扰乱了建筑市场秩序，主要表现在以下几个方面：1）有形建筑市场的分包工程交易功能尚不完善，分包活动大多游离市场监管之外，弄虚作假，规避招标，或分包人不具备相应资质，借用其他施工单位名义，承接或分包工程；2）专业工程分包合同尚不完善，合同条款苛刻，总承包人利用分包合同向分包人转嫁风险，分包人的合法权益受到侵害；3）对分包的管理不严，缺乏有效监管，形成“以包代管”的局面。上述不规范的分包行为不可避免地会给工程的质量和安全带来隐患，严重阻碍了建筑市场的健康发展。
3分包生存的环境
3.1总包无力独立完成整个工程在日益扩大的建筑市场中，建筑工程的投资及规模越来越大，为了在市场竞争中生存和发展，很多企业四处投标，造成某段时间可能同时在建几个工地，造成自有施工资源不能满足工程施工需要。为保证施工质量、进度以及成本要求，中标企业只能通过选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍分担部分施工任务来缓解施工强度。
3.2高科技含量的项目逐步增多随着自动化水平日益提高，工程中会出现部分科技含量较高、需采用新技术新工艺的项目，以中标企业目前的技术水平不足以完成该项目。此刻选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且能保证工程质量和各项指标符合合同相关要求。
3.3主流市场竞争中的出局者在建筑市场中存在大量的施工企业，为了生存进行着残酷的竞争。许多资质较低、资源缺乏、竞争力较差的施工企业逐步被主流市场淘汰，难以在市场中独立承揽工程，只能依附大型企业承接部分专业分包工程谋求生存。
4专业工程分包存在缺陷的原因
1）当前工程建设行政主管部门已制定了相应的施工分包管理办法，对工程专业如何进行实施管理都作了明确规定，但现行的某些政策文件忽略了专业工程分包客观存在的价值，在中小型项目合同文件中对工程分包的限制性条款过于苛刻，加上目前监管机制尚不完善，给违章挂靠、不法分包以可乘之机。2）建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场已成为卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小，承包商受利益驱动，往往提出条款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目压价，向分包人转嫁风险、拖延支付等手段来获取自己的利益，分包人处于被动地位，分包工程质量得不到保证。3）工程总承包及专业分包没有得到很好地发展，目前的建筑企业为降低成本，除部分专业程度较高的分项工程由专业分包人完成外，其他施工任务由企业投入自有的机械设备和劳务队伍负责施工，企业为这些付出资源低效使用的时间成本，同时需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而当前的一些专业分包队伍，由于技术水平不高，机械化程度低，缺乏竞争力。
5分包队伍选择
分包单位管理是项目管理中一个重要组成部分，在施工过程中，分包单位施工质量直接影响了总体工程的评定。没有一定的施工经验和基础是做不好的。所以我们在对分包单位的选择时使用以下几个步骤：
5.1对有意向的分包单位实行资格审查对分包单位的资格审查是合理分配劳动力资源，工程顺利高效实施的关键步骤。一个合格的分包单位不单单能够顺利完成工程实施，更重要的是能够帮助总承包单位消除各种隐患，协调各方关系，将自身的利益与总承包单位的利益紧密的联系在一起。严格审查分包方的专业承包管理体系、营业执照、资质证书、安全资格证书、法人证书、法人委托书和相关工种人员上岗证等证件，确定分包方可分包工程的类别；严格审查分包方的组织机构、技术水平、施工能力、人员素质、机械设备、资产负债状况等。通过这些审查，了解分包方施工实力，判断分包方是否具有履约能力；调查分包方以前的业绩，现场考察分包方从事过的类似工程，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况，以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。通过以上的调查收集到资料后，应由管理人员整理好，交由分包工程专项管理评审。将那些评审合格的分包单位，列入合格分包方名单内，供以后选择使用。
5.2实行招标制度，优中择优为了更好地为工程管理服务，总包单位可以参照市场上的招投标办法选择合格的分包单位。首先按照工程项目策划内容确定，根据总包合同、企业及工程现场实际情况编写分包项目招标书；每个分包单元通知3家以上的分包购买项目招标书，分包方按招标书的要求编写包括工程价款、施工组织、现场布置、拟投入的人员、施工设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等内容的合格投标书；按招投标工作的有关规定进行评标，按性价比选择该工程的分包单位。整个招投标过程要透明，要公开、公平、公正。
5.3制定事后考核机制在分包工程实施过程中，要实行过程跟踪，事后总结评价机制。对分包单位主要从施工质量、工程进度、成本控制、安全生产、文明施工、工作协调、农民工工资支付等方面进行考核评价。根据其表现分出四个等级，即优、良、合格、不合格。将考核结果及评价等级在企业内部进行公示，对那些不合格的分包单位坚决予以淘汰。而那些长期保持优良等级的分包单位可以采取加大合作力度的方式与其合作，让其可以更深入的参与到工程建设中来，在某些特殊工程分包单位选择中进行优先选用，简化选拔程序，并在以后的工程量计算、价格谈判、工程款支付、工程结算等方面优先优惠对待。
6完善专业工程分包体系的几点建议
6.1完善有形建筑市场，加强分包招投标管理完善有形建筑市场的分包工程交易功能，发挥有形建筑市场的作用，引导专业工程实施招投标，选择资源资质满足要求的分包单位。同时加强对分包招投标活动的监管，充分运用市场机制，实现市场交易的公开、公平、公平，保证专业工程招标活动规范、有序地进行，真正做到让信誉良好、报价合理、专业和技术力量雄厚的施工队伍承担分包工程。
6.2加强合同管理，规范分包行为在分包合同订立过程中，依据专业分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，签订规范合理的分包合同，保护承包人和分包人的合法利益；在合同执行过程中加强合同管理，规范承包人和分包人的行为，充分发挥承包人对分包人的管理功能，借鉴FIDIC合同条件的成功经验，实现工程分包合同管理与国际接轨，保证工程分包合同目标的顺利。
6.3完善分包备案制度，加大治理力度对分包实行专项治理，完善专业工程分包备案制度，对承包人所分包的工程，除接受业主和监理的监督外，还应及时上报工程建设主管部门备案。工程建设主管部门根据掌握分包市场的情况，引导市场规范运作，有效地进行市场日常监督，防止各类不法分包行为的发生。对不法分包不能以罚代管，对违法违规的企业及相关人员，应加大治理力度，从严惩处。
6.4建立责任机制，加强分包监督管理加强业主对分包的监督、批准和管理，建立相应的责任机制，并承担相应的过错责任，以防止低水平、虚资质的分包人进场施工。完善承包人对分包人的管理机制，杜绝“以包代管”现象。在施工现场设立项目管理机构，并派驻相应监督管理人员，按分包合同的要求，对分包工程的质量、进度、安全和成本等进行控制，做好项目生产要素管理和现场管理的协作关系，保证分包合同的履行，确保分包工程的质量和安全。对分包人的管理应贯穿施工项目管理的全过程，分包人的任何违约或疏忽，均视为承包人的违约或疏忽。
6.5学习借鉴国外先进经验，促进工程总承包及专业分包的发展借鉴国外的先进经验，鼓励高层次的企业向管理型的建筑总承包商发展，低层次的企业向专业的分承包企业发展，总承包企业与分承包企业建立长期稳定的使用关系。大型建筑企业逐步甩掉低端生产资源，由“大而全”向“精而强”转型，专注于项目管理、提升核心竞争力，在承担工程项目时，更多地采用分包形式完成工程项目施工，同时加强分包的管理工作，提高工程项目的建设效率。政府应制订配套法规，对小型企业以政策性扶持，推动专业分包。专业分包企业必须提高管理能力，培育高素质的专业技术人员，提高专业化施工能力，走专业化道路，加强企业的竞争力。
7结束语
关键词：监理；企业转型；项目管理；
中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：
引言
工程建设监理作为我国近十几年来发展起来的新兴行业，因其在保证工程项目质量、保护国家利益和社会公共利益以及业主合法权益等方面发挥的重要作用，已得到了社会的普遍认可。但和先进国家工程监理水平相比较，我国的建设监理体制仍然处在初期阶段，监理行业还存在着一些困难和问题有待探索与解决。大多数监理企业由于自身发展的缺陷还不能将工程建设监理高智能技术服务的作用完全发挥出来，在工程建设中的地位也得不到充分肯定。在经济全球化的新形势下，监理企业将如何发展？还需要我们共同努力探索。
一、工程监理企业向项目管理企业转型，应了解建设监理与项目管理的区别
1、管理性质不同。建设监理是承建单位之外的独立第三方，是服务型的监督管理，即以公司的名义，按照国家建设标准和规范，为业主提供服务，国家法律有明确规定。而工程项目管理是承建单位组织的内部活动，项目管理公司作为业主的延伸，站在业主一方，代表业主管理项目的各个方面，从施工前的设计、招标再到施工阶段，属组织型的控制管理，国家法律没有强制性规定。
2、工作内容不同。建设监理是接受业主的委托，协助业主实现建设工程的总目标，即对工程施工阶段的质量、进度、投资、安全，通常以工程质量进行监督。监理比较注重项目的微观事项，如检测现场质量是否合格，施工程序是否符合规范，国家相关规范、标准是否执行等。而工程项目管理的主要内容是对一个建设项目全过程的组织管理。项目管理公司的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付成功。项目管理相对于监理而言比较宏观，它更注重项目的规划、管理和控制方法等。
3、风险责任不同。建设监理是按国家建设强制性条文和质量标准、验收规范提供服务，监理只对建设业主和国家的政策法规承担连带的风险责任。而工程项目管理不仅要对投资方负责，还要对国家的政策法规承担直接的风险，而且还要对整个过程承担管理责任。
二、工程监理企业向项目管理企业转型，需要良好的市场环境
随着我国市场经济的发展与完善，建设投资主体多元化趋势越来越明显，政府执政能力和宏观经济调控能力不断提升，消费者的理性消费意识也在不断增强。日趋激烈的市场竞争使投资者的投资风险在不断加大，迫使投资人更加关注投资效益，这就意味着工程项目管理在我国工程建设中也将有着越来越重要的地位。从目前市场形势来看，投资者的需求属隐性需求，加上专业化的工程项目管理在我国刚刚起步，其需求会逐步扩大。准备转型的监理企业应调整心态，结合企业自身特点，注重自身资源、能力、品牌的提升，逐步培育目标客户。在培育、发展客户群的过程中，没有必要一开始就追求全方位全过程的项目管理服务，而应针对客户的真实需求并根据企业目前的能力提供不同组合的服务，通过所提供的服务让客户切实感觉到专业化的工程项目管理的价值所在。而笔者认为，作为一个准备向项目管理转型的监理企业，良好的市场环境应体现在以下几个方面：
1、国家应尽快出台工程项目管理和总承包的法律、法规和相关政策。建设部《关于培育发展工程承包工程项目管理企业的指导意见》、《建设工程项目管理实行办法》的下发，为监理企业向项目管理发展提供了政策导向，但不能替代开展工程项目管理的法律和法规，因此国家应该加速建立健全法律、法规体系。
2、地方政府应在建设部《指导意见》和《试行办法》的指导下，制定相关的管理措施，积极推动工程项目管理或承包管理模式的发展。
3、应积极推行体制改革，改革财政投资项目的管理办法，严格执行招投标管理办法，严格工程投资审核，制止工程项目管理过程中的腐败行为。采取招投标的方式，将工程项目交给具有能力的工程项目管理企业去做。
4、严格工程项目资质管理，应制订工程项目管理资质管理办法，编制工程项目管理合同书，出台工程项目管理收费标准指导价，为具备工程项目管理能力的企业提供管理依据。
三、工程监理企业向项目管理企业转型，应强调企业自身建设
工程项目管理是一项系统工程，从而要求企业必须建立完善的项目管理体系。在项目管理工作中，项目管理班子要避免随机、随意、无序和盲目的现象，做到有策划、有计划、有规律、有程序、有控制等要求，人才队伍建设将是关键。工程咨询管理行业是高智力的知识密集行业，人才的知识结构和充裕度将决定企业的兴衰。工程建设涉及的学科很多，从事项目管理咨询工作的人员不仅要具备工程技术、工程经济方面的专业知识，履行监督管理职责，还要有较强的组织协调能力，能够组织、协调工程建设有关各方共同完成工程建设任务。
加强企业自身建设是一渐进的过程，应避免好高骛远、急于求成、不切实际等倾向。项目管理公司必须具备以下三个方面的能力：一是人力资源充足的能力。项目管理的核心是管理人员，监理企业向工程项目管理企业转型，必须有几个管理技术全面的核心人物，如工程的、经济的、财务的等，在项目管理策划时起到核心指导和组织作用，才能把各专业技能串起来，达到专业配合默契，机构运行畅通。二是组织管理能力。建筑工程是庞大的系统工程，既要有核心人物，又要有严谨科学的管理手段，必须科学计划、严密组织、严格管理、相互协调、步调一致，否则工程进度、投资、质量、安全都不能得到有效控制，企业就会自然退出市场竞争。三是抗风险的能力。工程项目管理具有一定的风险，决策上的失误，管理上的漏洞，施工人员的素质，季节气候的影响等综合因素，都可能给工程投资、质量、安全造成经济损失，因此，作为管理企业应千方百计避免损失，同时也必须具备抗风险的能力。
四、工程监理企业向项目管理企业转型，必须贴近本企业实际情况
监理企业向项目管理企业转型，应针对企业自身的实际情况，走出一条有利于自身发展的成功之路,笔者认为可从以下3个方面考虑:
1、对于规模较大、实力雄厚的监理企业：由于企业本身具备相当的资质和人力、物力、财力条件,可通过收购其他小型企业,吸纳其他相关人才如建筑师、结构工程师、造价工程师、招标专业人员以及法律人才等,在保留原公司的基础上成立新的项目管理公司,进一步扩大企业规模和资质范围,使得监理企业有实力从事工程项目管理全方位工作。
2、对于中等规模、实力一般的监理企业：可以考虑与设计咨询企业、造价咨询企业、招标企业等工程咨询中介机构合并,通过资金参股、控股等方式,建立股份制的工程项目管理公司,使合并的各企业成为紧密的利益结合体,进行优势互补、资源共享,提高综合咨询水平和管理能力,将业务拓展到项目全过程的工程监理咨询市场,提高企业的规模实力。
3、对于规模较小、实力较弱的监理企业:由于企业的竞争力较弱,可通过与其它企业合并或融入到其它企业的方式来维持自身的生存.或者朝专业性监理企业发展,就项目某一阶段或某一方面为业主提供非常专业的项目管理服务。
关键词：施工企业;降低成本;增加效益
近年来，建筑市场竞争日益激烈，工程项目中标条件更为苛刻，随着原材料、人工费等施工要素价格的上涨，施工企业的压力不断加大，而工程项目的经营好坏直接影响着施工企业的经济效益，关系着企业的发展兴衰。施工企业在提品和服务的同时，必须追求自身经济效益的最大化。企业项目管理工作的实质是运用科学的管理手段，最大限度地降低工程成本，获取最大的利益。那么，施工项目如何建成质量高、工期短、安全的工程产品呢？成本就是各项经济效果的综合反映，成本的控制就是运用必要的技术与管理手段对直接成本和间接成本进行严格组织和监督的一个系统过程，应贯穿于从投标、中标、项目实施到项目竣工验收的全过程，是一个动态的控制过程。
一、工程项目成本控制的依据
项目责任成本计划是对项目成本总体控制的依据，在施工成本管理过程中，对影响施工成本的各种要素加以管控，并采取各种有效措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在责任成本计划范围内，以期达到成本管控的目标。编制责任成本时，应遵循以下原则。
一是必须根据国家的方针政策，从企业的实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使降低成本指标既积极可靠，又切实可行，根据企业自有资源和技术力量，正确选择施工方案，科学组织施工，合理地配置资源，加快施工进度。
二是施工责任成本计划必须与施工项目的其他计划，如施工方案、生产进度计划、财务计划、材料供应及消耗计划等密切结合，兼顾平衡，而不能单纯考虑单一计划本身的要求。
三是项目责任成本的编制必须以各种先进的技术经济指标为依据，并结合工程的具体特点，制定切实可行的技术保障措施，从而发挥责任成本的积极作用。
二、工程项目成本要素的控制
（一）加强材料使用的控制
在工程项目中，材料成本占整个工程成本的比重最大（60%～70%），而且有较大节约潜力，因此材料的控制是控制工程成本的关键。
材料的控制应实行“量价分离”的原则：一是对材料用量的控制;二是对材料价格的控制。材料用量要按施工图和定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料进场验收和限额领料制度。由中铁大桥局集团第五工程有限公司承建的向莆铁路东新特大桥，在材料进场后由物资部、项目经理、劳务队伍共同签字确认，实行谁领料谁负责保管的原则，劳务队伍材料保管意识大大提高。对于水上钻孔桩平台用的钢护筒，劳务队伍按工程部提供的割除标高进行割除，物资部根据能割除的护筒长度进行核实，并将可利用的材料重新返回加工厂进行加工重新利用，已割除能够二次利用的钢护筒合计322吨，有效控制材料损耗，加强废旧物资的回收及二次利用，大大节约了成本。
材料的市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价价差过大而使采购成本失去控制的情况。因此，材料管理人员必须经常关注材料价格的变动，并积累系统的市场信息，在实行“货比三家”和“优中选优”的原则下，选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家，并可建立长期战略合作供应商，利用良好的战略合作关系降低材料的价格，施工企业有条件或有资金时，可购买一定数量的“期货”或签订材料供应合同，锁定单价，尽可能减少材料费的风险压力。
（二）施工机具使用费的控制
一是严格控制燃油消耗，加强对燃油加入环节和消耗环节的管理，做好燃油的核销工作。以机械定额油耗为参照，采取不同的工作内容核定不同的油耗标准，实行按实际工作台班及不同的工作内容油耗标准提供合理的用油量，严格控制现场机械用油量，发现异常及时进行跟踪、处理，以此来降低燃料的消耗。二是通过有效的管理手段来提高机械的利用率，对劳务队伍使用机械可以实行分时段不同台班数量的制度，比如22：00～2：00，所签台班为正常台班的50%，2：00～6：00，通过免费提供使用等方式来提高夜班机械的使用率，这样不但可以节约机械的数量，也加快了施工进度，降低了机械的费用。三是仔细分析租赁市场信息和机械实际需用时间，在保证现场施工需求的同时，做到功效相同，机械租赁费同比最低;机械租赁费相同时，确保所租赁的机械设备效能最高。严格按公司下发《机械设备市场租赁限价标准》，将租赁价格控制在限价内。四是严格执行公司机械设备的准入制度，所有机械均先评审后进场，未评审不允许进场，对大型机械设备、特种机械设备进场，必须要进行进场前相关证件的审查、核实。
（三）强化合同管理、劳务分包管理
在施工过程中采用施工工序承包方式，践行“专业的人做专业的事，让熟悉的人做熟悉的事”的理念，在保证质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序由不同的劳务队伍承包施工，严格执行公司劳务分包管理规定，通过招议标的方式在公司合格名录中选择劳务队伍，通过认真做好、做细、做实单价测算工作，通过详实的基础数据，通过讲事实、摆道理，与劳务队伍谈判确定分包单价，将劳务分包单价控制在公司下达的《工程项目劳务分包限价》范围内。
在合同管理上，项目部统一使用合同示范文本，按照与劳务企业约定的条款拟定劳务分包合同，合同范本的使用遵守公司有关合同管理的规定。项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，明确责任、承包范围、劳务单价、材料、机械等损耗指标，杜绝承包范围外的签证，并与劳务企业签订安全、质量、环保、廉政责任书。
（四）优化项目施工组织设计，合理进行资源配置
工程项目运作的合理安排，劳动力的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目的最大节约，决定着企业的成本水平。因此项目必须在进场后，对现场进行踏勘、调研，对投标的施工组织设计进行优化，编制实施性施工组织设计，使施工组织设计更加科学合理，符合工程项目的实施。由中铁大桥局集团第五工程有限公司承建的厦门快速公交QD标项目，项目部30联现浇箱梁支架最初设计为一种结构形式，但为减少资金投入及提高旧材周转率，项目部设计师根据厦门片区旧材及周转材料多的实际情况，设计人员加强与物资部门的沟通，了解各项目部已有库存材料及将要下来的闲料型号规格及数量，因材设计箱梁支架结构形式，最终设计的结构形式有6种之多，大大节约了项目部成本。
（五）积极进行技术创新，合理进行施工方案优化，通过技术管理降低成本
贯彻落实精细化管理，向现场管理要效益;积极进行管理和技术创新，向技术管理要效益。例如，在公司向莆铁路九龙桥施工中，拱肋钢筋施工的常规做法是在拱肋支架上现场绑扎钢筋。考虑到拱肋支架操作面小，现场绑扎困难大，个别型号钢筋难以安装，效率低，结合拱肋钢筋骨架截面变化性不大的情况，经项目集体研究决定在钢筋车间分9米整节段预制主体骨架，再将节段钢筋吊上拱肋支架，然后进行第二次钢筋局部绑扎，最终完成拱肋钢筋骨架。这样，不仅满足施工要求，降低了工作难度，更提高了施工效率，比原常规计划工期提前了10天。通过这种技术创新不仅节约了时间，也降低了成本。
（六）狠抓安全、质量管理，降低安全质量风险对成本的影响
安全工作是“企业守信之本，队伍稳定之源，社会效益之根”，安全质量零事故是成本节约的最好体现。安全工作要事无巨细，对安全问题要小题大做。一要掌握施工安全风险识别与预防措施，危险源辨识必须根据施工现场的特点进行，采取询问交谈、现场观察、查询相关记录、安全检查表等方法，并组织项目全员参与，做出风险评估，制定安全技术措施，对危险性较大的分部分项工程，编制专项方案。二要推行安全标准化工地建设，制定切实可行的规范和标准。三要加大隐患排查与治理力度，在重点项目、重点领域、重点工序坚持开展安全专项大检查，通过检查及时发现隐患、及时整改。四要加大培训力度，提高全员安全素质、安全管理水平。五要大力推行安全生产责任制和考核、奖惩制度，奖惩分明，做到花小钱省大钱。
增强质量意识，提高质量水平。制定适合工程特点的质量、技术控制管理办法，使工程耐久性、外观和使用功能都达到设计标准。对影响质量的人、机、料、法、环等因素加以控制，并通过PDCA循环来实现预期目标，从点滴做起，从基础工作做起，杜绝质量缺陷、返工情况造成的成本增加。
（七）加强劳务队伍建设，构建和谐施工合作环境
劳务队伍是企业生产的主力军，是企业发展壮大、取得丰硕成果的参与者和创造者。企业应与劳务队伍形成战略同盟，树立诚信合作，和谐共赢的理念，推进作业层建设，努力培养战略合作伙伴。加强交流，增进友谊。但在验工计价拨款等涉及经济利益的问题上，应严格按合同办理，既不迁就照顾，又不无故克扣，严管善待，深化诚信合作，构建和谐合作环境，这样才能达到“双赢”的目的，减少劳务纠纷对成本的影响。
（八）提倡勤俭节约，严格控制非生产性支出
控制非生产性支出是项目成本控制的关键所在。项目应结合实际情况编制各种费用管理办法，从节流上下工夫，尽量减少非生产性支出。
三、坚持现场管理标准化，向管理要效益
标准化管理是推行精细化管理的重要内容和有效途径，也是节约成本的重要途径，推行标准化管理，首先要规范完善标准和制度体系，制定细而又细的科学化、量化标准，按标准进行管理，将标准化固化于制。二要严格执行标准，包括国家标准、行业标准和企业标准，对标准的执行要加强监督、检查和考核。三要大力加强标准化管理宣传培训，通过培训使每位员工明确应该遵守的制度、应该执行的标准、应该履行的职责，形成按制度行事、按规则办事、按标准做事的良好作风。四要培养和树立典型工地，在全公司推广典型、样板。通过推行标准化管理，使每一项工程都按合理的标准布局，以免造成费用浪费和成本损失。
关键词：建筑工程 成本管理人工费
1 前言
当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高，有章不循等问题，造成成本支出大，效益低下，工程投资失控的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
2 项目成本管理中存在的问题
工程项目成本管理存在的主要问题具体表现在：
(1)项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一笋。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
(2)成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。
(3)成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽招待费成了万花筒。
(4)成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长．有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
(5)核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。
(6)分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。
3如何加强成本管理
3.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部作为施工企业成本管理的主体，要形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重迭，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，形成―个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制、调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
3.2从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较’差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
3.3从工期成本控制上要效益
工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失(如停工、窝工、返工等)则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素．就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
3.4强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
3.5技术与经济的合理配合
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，但确定项目施工方案的时候尤为重要。技术人员因本身工作特点的限制，对施工J~ ：h-面的了解不足，编写施工方案的时候，偏重于考虑方案的安全性和可操作性，对方案是否体现了本单位的利益要求往往忽视，大大的缩小了施工企业的利润空间。
3.6完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
3.7 完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
3.8适应WTO的形势，科学改进项目成本核算制度：
随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将面临各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。
论文摘要：随着电力体制改革，电力检修企业在完成原有检修任务的同时，承接外部检修项目增多，给电力检修企业成本管理提出了新的课题。文章指出电力检修企业要生存、要发展，要在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须抓好项目成本管理。并就电力检修企业项目成本费用管理从事前、事中、事后的控制过程进行了论述。
随着电力体制改革，新建电厂一般不专门设立检修队伍，电力检修企业在完成原有检修任务的同时，承接外部检修项目增多，给电力检修企业成本管理提出了新的课题。检修项目实行项目负责制作为一种新的模式，加强项目成本管理成为项目管理的重要环节，电力检修企业要生存、要发展，要在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须抓好项目成本管理。
检修项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。会计人员要参与项目成本管理的全过程，确保项目成本的可控、在控，为企业目标利润的实现做出贡献。
一、事前控制阶段
1．健全组织机构，明确岗位责任。组成由公司——项目部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，经营副总经理对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对经营副总经理负责。明确项目经理是施工项目成本管理的第一责任人。并由公司相关部室人员组成由工程技术部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。
建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确经营副总经理是项目成本管理的责任人，负责检修项目中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目部贯彻执行公司制定的“项目部管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目部上报的成本费用台账进行分析、整理和审查，负责对项目部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目部应建立自己的成本管理体系，建立成本核算台账；明确项目部是合同的履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对项目部的成本进行全过程的管理和控制。
2．制定项目部运营管理办法。为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，公司制定了项目部管理办法，并在实践中及时进行修订、完善。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成检修项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目竣工结算和考核，达到预期目的。
3．建立项目合同交底制度。每个项目开工前，由公司经营发展部牵头，组织工程技术部、安全监察部、工程部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、项目的工期、质量等对项目部做详细的交底。项目部人员在理解项目文件包的基础上，加深对项目的认识。
4．编制项目成本费用预算。由公司经营发展部牵头，组织项目部、工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室，由工程技术部对各类人员需求进行预测，人力资源部进行合理调配，并进行人工费用的预测；由工程技术部对材料消耗进行预测；经过与项目部经理进行沟通，最后编制项目整体成本费用预算。
5．签订目标责任书。成本费用预算制定后，由经营发展部代表公司与项目部经理签订目标责任书，项目部负责各项费用控制在预算范围内。
6．项目部编制材料、办公用品、劳保用品等采购预算。项目部根据成本费用控制预算，编制材料、办公用品、劳保用品等采购预算，由装备管理中心根据实际情况，确定在本地采购还是到项目所在地采购，在节约费用的情况下保证项目的需要。
二、事中控制阶段
1．严格预算管理。成本费用预算出台后，项目部要严格执行，没有预算的费用一律不能列支，由于项目实际需要，必须先向公司领导汇报，批准实施后补办相应的预算审批手续。各项费用尽量从节约的原则出发。
2．生产要素的控制。生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占项目费用的40%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。在成本费用预算制定阶段，工程技术部、人力资源部已经对人员进行合理调配，正式工根据技能等级鉴定的结果进行调配；另外由于外部项目一般工期比较紧，需要雇佣部分临时工，对临时用工的管理也是控制人工费的一项重要内容。公司对临时工进行摸底，登记档案，优先聘用熟练工，对招聘的临时工进行安全、生产等方面的培训，大大提高了工作效率，节约了费用。其次是对运输费的控制，如人员差旅费是一项大的开支，项目部要根据项目进度，合理安排人员的出行，晚开工的项目人员可以晚出发，早完工的项目及时组织人员返回，降低各项费用。集装箱的运输费，租用返程车辆可以大大降低运输费用，因此，公司在不影响项目工期的情况下，一般都寻找返程的车辆。
3．收入与支出管理。坚持“量入为出，以收定支”的原则。加强项目变更管理，增加项目收入。在检修过程中，项目的变更都是不可避免的，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，项目负责人要及时汇报项目经理，由项目部与对方协商变更内容，相应追加或核减项目工时。加强项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益；所以说做好项目的索赔工作也是项目成本控制的内容之一。严格控制支出。各项支出必须在预算范围内，严禁无预算、超预算开支。
4．建立费用支出报送制度。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制。每项支出只有在预算范围内才能进行，同时要求项目部每周报送本周支出明细，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员查找原因，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。
5．实行成本管理奖惩制度。根据《工程项目总承包管理实施方案》规定：项目工程在实施过程中对增加和减少工程费用核定原则为：根据项目变更内容作结算依据，确定变更费用的50%（含税）由项目部进行支付或分配使用。
6．做好后勤服务工作。后勤工作做不好，直接影响到参加检修人员的工作，解决了他们的后顾之忧，工人身心健康，就会大大提高工作效率。公司由党群工作部派人参与项目部后勤服务，解决项目部的吃、住问题，伙食好了，人员身体健康了，外出吃饭的费用也节约了，工作效率提高了，既使职工收入真正提高了，也为公司节约了费用。
三、事后控制阶段
1．竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了项目的验收，竣工结算才是一个完整的结算，对方单位才会拨付合同款。因此项目完工后，项目部要及时编制竣工决算，在合同规定的维护期满后，及时办理竣工手续，也是成本控制的重要内容。
2.工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，项目竣工后应尽快结算，与对方单位办理结算手续，根据合同约定尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，降低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。
3．进行项目内部决算。项目完工后，项目部要及时进行项目内部决算，由经营发展部会同工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室，编制项目成本费用决算，及时发放人工费，确保职工收入稳定。
4．进行项目后评估。根据《工程项目总承包管理实施方案》规定：在项目结束后，公司各职能部门要根据各自的职责，在工程技术部的统一协调下组成业绩考评小组，从项目的安全、质量、进度、文明施工、职工和业主的满意度、项目的经营管理、项目目标完成情况、项目后期影响、职工收益、公司利益、宣传报道、取得的成绩和改进的措施等多方面进行评估，然后进行相应的考核和奖励，并作为资料留存。
5．加强项目剩余物资的回收工作。对外检修项目中必然存在剩余物资及可重复使用的物资，项目完工后，项目部可以将这些物资交回装备管理中心，由装备管理中心根据购买价格、新旧程度估计价格，进行回收，并相应冲减项目部的费用，降低项目部成本。财务资产部对回收情况进行监督。
四、结束语
随着公司的发展，公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，使项目成本费用得到很好的控制，增加了企业的效益。几年来，经过公司干部群众的共同努力，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。
关键词：施工；项目；成本；管理
近几年来，随着建筑施工企业竞争越来越激烈，控制企业施工成本成为重中之中，本文打算从管理和控制好工程项目成本管理，做到与各部门的配合，并确保“事前有预测，事中有控制，事后有考核”，对人工，材料，机械使用费及各类直接、间接成本等方面进行探讨，从全方面，多层次控制项目成本，提高项目盈利水平。
一、施工企业项目成本构成及特点
施工企业项目成本是由施工过程中消耗的活劳动和物化劳动的总和，即包含了项目工程管理、安全质量部门的成本、项目设备物资部门的成本、项目合同部门的成本、项目财务部门的成本、作业队“零利润”成本等6个方面。首先由于组织机构的关系，参与人员多，水平、工作方式各不一致，会导致成本管理困难；其次，由于成本控制的对象是工程项目，而各个工程项目的结构、规模及施工环境各不相同，导致各项目成本之间缺乏可比性，因此可够参考的成本控制方案极少；最后，项目成本控制的落实缺乏有效管理体系，导致无章可依，奖罚不明。
二、施工企业项目成本管理的现状及存在的问题
目前建筑施工企业市场管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。
1.责任成本管理体系不够完善，成本控制意识淡薄
责任成本管理，即将成本责任通过一种机制来分解落实到作业单元，通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来，通过全员工、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高项目经济效益的目的。然而，当前施工企业内部存在着成本控制只是财务人员职责的错误意识，主观的将成本控制工作束之高阁。
2.工程预算责任成本分割不清，成本费用归集不准
对各分部分项工程的责任成本预算分割不到位，只有总价，没有整理出有工、料、机、其他直接费、现场管理费的详细责任成本预算资料。实际成本费用的归集存在盲目现象，未划清成本费用的开支界限及列支渠道。
3.人工费超支
人工费一般占总成本的10%到15%，由于当地劳务工必须交纳社保，导致用工成本不断升高，同时人工费预算单价偏低，工期延长等会造成人工费超支。
4.材料成本控制不严
材料费用一般占总成本的60%，对一个项目来说，它在施工企业工程成本中占举足轻重的地位，在施工过程中，由于对材料物资的管理以及对材料消耗定额的控制不全，会导致材料成本控制不严。
5.间接费用开支过高
施工企业大多在边远地区施工，存在许多不确定因素，从而导致费用开支过大过杂。特别是办公费、差旅费及招待费开支严重失控，导致成本增大。
三、导致施工企业项目成本问题的原因分析
1.全员成本意识差
由于现阶段施工企业基本上都是低价中标，为节约成本，管理人员一人多岗，项目部重抓技术管理，轻成本管理，所属各部门只重视自身业务管理，导致责任成本管理体系缺失。究其原因，全员成本意识淡薄所致。
2.项目成本核算基础工作薄弱
施工企业现在中标主要是以综合单价编制预算，在现实工作中，对于委外分包队伍的计价也是以综合单价编制，由于委外分包工程工、料、机、其他直接费、管理费具体各是多少不明确，只能由财务人员随便估计。致使成本费用的分析缺乏可比性，不能准确地找出盈亏原因，使成本归集不准。从根本上看，是项目成本核算基础工作薄弱所致。
3.成本控制约束不到位，成本超支严重
（1）人工费：一方面由于市场竞争激烈，人工费预算单价低，另一方面，冬雨季施工，工效低，窝工较严重，导致人工费增长。
（2）材料费：例如：①调拨材料；②施工工期一紧，材料消耗定额计划都不搞了；③由于地材受当地各种不利因素的影响，导致材料成本超支；④材料物资管理流程无全控制。
（3）间接费用：包括管理人员工资、差旅费、办公费、招待费用等，项目部在费用开支中，往往是需要多少开支多少，没有严格控制标准，没有把关流程，导致间接费在成本的比率加大，效益无形流失。
四、改善施工企业项目成本管理的对策
1.加强全员成本控制意识
广泛深入地通过形式多样的讲座、会议、谈心等形式，对全员进行教育，让全员明白成本控制不光是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全员的共同任务，应树立全员经济意识。
2.事前严格推行目标责任成本
工程中标后，全面进行成本核算，公司组织有关部门对项目责任成本进行全面测算，确定每一单位工程，分项工程，每一结构物所耗用的实物量，应达到定额水平，同时和项目经理签订目标责任合同，建立成本目标管理体系。
项目部应将成本目标节余目标层层分解，纵向项目部、作业队、个人，横向分解到各业务部门、各道工序、各施工环节，层层签订目标责任合同。
在推行目标责任成本管理体系的基础上，应完善各项规章制度。如：现场物资管理办法、委外分包管理办法、财务管理办法、财务开支的审批及标准制度等，使实际成本控制在目标成本之中。
对劳务分包项目，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。预防劳务作业队因劳动生产率低而影响施工劳务生产和不必要的人工费用，项目部财务部门对分包工程要建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。
3.事中控制责任成本实施过程
（1）要坚持成本分析制度，首先要从会计基础工作做起，成本各要素的分配正确、合理。要和项目经理、项目总经、项目材料人员多沟通，根据施工项目部位的分类分清工、料、机等五项费用所占比例，摊销规范，原始会计核算资料真实、客观、完整地反映会计业务，保证实际成本真实可靠。其次，在会计核算中要做到程序科学化，内容真实，以定额管理为控制核心，在施工过程中，对各个成本环节实行超前控制，保证控制在确定的目标责任成本之内。最后，项目部定期实行成本分析制度，根据工料分析，对各项耗费进行分析，找出节超原因及主、客观因素，做到心中有数，并提改进意见。
（2）合理使用劳务分包队伍，对劳务队全在施工过程中实施劳动作业竞赛，因劳动生产率低而影响整体施工进度的队伍应及时清理退场，对劳务队伍中在显著成效的队伍、对项目部下达任务完成较好的队伍予以加奖，充分调动劳务分包队伍生产积极性，防止窝工现象。
（3）建立完善的物资采购计划和收、发、存料制度，一般在不影响正常施工前提下，尽可能减少材料储存量，以加速资金周转。同时材料采购应通过市场调查，论质比价，进行公开竞标，同时，加强现场管理，合理堆放，减少材料二次搬运的费用和材料的间接损耗。并严格实施收、发、存料制度，进场要认真点验，保质保量，发料要严格按照计划发放，对余料坚持回收。特别是对材料保管人员的选用，要用高度的责任心，要防止材料被盗。
（4）项目部管理人员工资由公司统一制定发放，按工期节点发放节点奖，防止项目部收到工程预付款时大量发放奖金，导致成本过大，同时，依照项目部财务管理办法，严格开支审批流程，规定办公、招待等费用只能统一由一人汇总报销，防止报销人多，导致间接费用等控制不严，财务人员按月做好间接费用成本归集表交予项目经理。
4.加强事后责任成本考核
工程结算后，项目部财务应编制合理的成本费用分析表，从而明确项目实现的收益。通过上级部门对项目部中期审计和竣工审计以及工程项目执法效能监察，对工程项目成本的构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向从而寻求降低成本的途径。根据目标责任成本，对项目经理和项目各部门考核，实行奖罚，这样必然会提高职工对工程项目成本的节约意识。
五、结语
随着建筑市场竞争的越发激烈，施工企业项目成本的管理在整个企业及整个工程项目中的地位越加重要，只有提高全员成本责任意识，完善企业目标责任成本体系，管控整个项目的各个流程，加强项目成本管理，才能促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。
参考文献：
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[2]宋瑞乾：山东建筑业：确保平稳较快发展.建筑[J]，2009年（5）：89-92.
[3]应明焕：施工项目成本管理的要素与方法.建筑[J]，2010（16）：84-93.
工程总承包管理模式的特点
由于铁路工程投资管理体制及制度的不同，工程总承包模式与国际工程总承包项目有以下几个方面的不同点。
1项目参建各方组织关系略有不同
国际工程EPC模式各方关系如图1所示。铁路工程EPC各方关系如图2所示。由图1和图2可以看出:(1)铁路工程对EPC总承包单位的过程控制除了业主管理机构进行管理外，还聘请监理公司进行管理，管理和控制力度加大，但同时也增加了管理工作量和管理成本。(2)国际工程EPC往往由设计单位或者施工建筑集团总承包，并根据本单位的资质和能力聘请设计咨询单位或进行施工分包。我国铁路工程实行EPC模式处于起步和发展阶段，从事铁路工程施工的企业中还没有形成一定数量的同时具有设计、施工资质的企业集团，所以作为过渡措施，由设计和施工单位组成联合体进行总承包。根据“铁路总承包办法”规定，原则上以施工单位为联合体牵头人，设计单位作为联合体成员独立完成施工图设计工作，一般不进行设计分包。
2获得EPC任务的方式不同
根据建市［2003］30号文，国际工程EPC任务的获得方式有议标和招标(公开招标和邀请招标)2种方式，根据我国招投标法是禁止采取议标方式的。铁路工程使用国有资金的投资项目只能采取公开招投标方式确定总承包单位，但国际工程EPC(尤其要求承包商融资)采取议标方式的也比较多。采取议标方式确定总承包单位有利于业主和承包商建立长期的诚信合作关系，减少争议和诉讼的发生，有利于对建设项目投资、质量、进度的控制。对承包商而言，能获得较好的利润。
3对设计咨询单位承担设计任务的要求不同
国际工程EPC对从事建设项目前期(项目建议书、可行性研究、初步设计)工作的设计咨询单位和从事施工图设计的单位无明确要求，可以是一家或是多家单位。但根据“铁路总承包办法”第十五条规定，承担工程初步设计的单位不得参与工程总承包联合体。也就是说从项目申报立项到开展施工图设计，至少有两家设计咨询单位从事设计工作。
4价格类型不同
国际工程EPC可以采用总价合同或成本加酬金合同2种价格方式，其中总价合同较为常见。铁路工程EPC根据铁道部颁发的有关管理办法，采用总价合同形式(但一般规定有调价条款，如重大方案调整、政策性调整等)，其实质为带有调价条款的总价合同。
5甲供料
国际工程EPC一般较少采用甲方供应材料的方式，在铁路工程EPC中，一般规定钢轨、道岔、桥梁支座等较为重要的物资为甲供材料，其费用包含在承包合同额内。总之，与国际工程EPC管理相比，我国铁路工程EPC管理可以说处于起步和发展阶段，建设相关方对总承包模式的理解有偏差，相关管理制度、细则的制定都不够规范和完善。
工程总承包合同管理存在的主要问题、分析及建议
1拆迁工程不应列入招标范围
在铁路工程建设招投标中，一般征地不列入招标范围，而拆迁工程列入工程总承包范围。其实征地与拆迁费用并无本质上的区别，他们都具有费用数额大、工作周期长、不确定性因素多等特点。再加上工程项目申报立项、审批，开展设计调查深度受限等，造成项目建设周期较长，到真正开展施工图设计和施工时，实际拆迁工程数量和方案与初步设计阶段相比发生了较大的变化，工程数量和拆改方案无法明确确定。根据合同法风险合理分担的原则，将拆迁工程列入招标范围笔者认为不太妥当。应将征地、拆迁工程都不列入招标范围，其工作由建设单位根据工程具体情况负责实施，或者委托拆迁公司、承包单位代为实施，其费用经审价后报铁道部审批调整。
2工程节点划分及按节点计价付款
根据“铁路总承包办法”第三十二条规定，工程总承包采用总价下的节点计价方式。计价节点一般按照工点和工程类别设置，设置遵循界面划分清楚、大小适中的原则。如某项目桥涵工程节点设置为:基础、墩身、托盘、顶帽、垫石、支座、梁、桥面系、附属工程等;房屋工程设置为基础、主体、装饰3个节点。某国际工程的节点划分为:(1)签发中标函，签订合同，提交履约保函和预付款保函;(2)设计工作开始;(3)现场工作开始;(4)主设备下订单;(5)主设备制造完成并通过工厂检验;(6)现场土建、机电设备安装完成;(7)完成单机试运转以及投产试运营;(8)整体工程以及操作维护手册和竣工文件移交;(9)缺陷通知期结束，履约证书签发。根据工点和工程类别的工作内容和工作量将工程款(总费用)分劈到各节点(工程款一般分为预付款、工程进度款、最终结算款)，按照合同价款支付方式和节点进度(工程进度)计价支付款项。综上所述，根据铁路投资项目管理现状及工程总承包的特点，采用节点进度计价支付工程款是符合现阶段情况的，既保证了业主对工程资金的严格管理，又减轻了管理协调工作量，更重要的是解决了施工图设计与初步设计阶段的量差计价问题。
3加强资金管理
在EPC工程实施过程中，承包单位承担了很大的资金压力，所以，加强资金管理是非常重要的。对一项EPC工程来说，最理想的资金状态应为项目运行过程中现金流始终为正，即收入大于支出。为了达到资金管理的目标，通常采用以下3项措施。(1)根据承包合同规定，结合施工组织安排，编制详细的资金利用计划，并根据施工进度和存在的问题进行动态调整。(2)根据工程节点进度和承包合同的有关规定，及时计价结算工程款，做到不影响总承包单位的信誉和违反合同约定。(3)在工程投标时，承包商一般不考虑银行贷款的动态投资，尽力降低外部筹资金额，减轻资金压力。所以要谨慎合理利用银行贷款。
险管理
EPC工程一般投资规模大、建设周期长，通过招投标签订总承包合同时，只完成了初步设计。待开展施工图设计和施工时，工程范围和技术标准可能都发生了较大的变化，承包方面临着很大的风险，所以，风险管理是工程项目管理的核心内容。在工程实施过程中要对可能发生的风险进行识别、分析，针对不同类别的风险，采取切实可行的对策和措施消除风险，保证建设目标的顺利实施。某铁路EPC工程风险识别、分析与对策如表1所示。
5建立工程保险
在国外，工程保险是建设项目风险转移的主要手段。在工程总承包项目中，承包商承担着很大的风险，且有很高的不确定性，所以购买工程保险尤为重要。其险种包括建筑工程一切险、安装工程一切险、设计责任险、雇主责任险等。但在国内建筑市场，如何参加工程保险以及参加哪些种类的工程保险并未形成共识，有的承包商或者业主认为工程保险可有可无，这使得建筑市场保险处于不规范状态。如果一时无法接受参加商业保险，可以采用过渡方式:大型企业集团可以在集团内部承揽的工程范围内，按投资比例提取预备金，采用集团(或股份公司)统一归集的方式，形成“自保险”基金，这一制度安排对施工单位来说更容易接受。
