时间：2023-09-18 17:33:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇固定资产投资预算管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关 键 词】固定资产 投资 项目 管理
前言
随着社会发展的需要，固定资产投资项目越来越多，投资金额越来越大，项目管理成为一个重要课题。如何对固定资产投资项目进行科学有效管理具有深远的现实意义。
一、固定资产投资项目管理的内容
固定资产投资是建造和购置固定资产的经济活动，即固定资产再生产活动。固定资产再生产过程包括固定资产更新（局部和全部更新）、改建、扩建、新建等活动。按照现行投资管理体制及有关部门的规定：凡属于大修理、养护、维护性质的工程（如设备大修、建筑物的翻修和加固、农田水利工程和堤防、水库、铁路大修等）都不纳入固定资产投资管理，也不作为固定资产投资统计。
固定资产投资项目管理过程主要包括项目立项、项目审批、初步设计、招标投标、合同管理、资金管理、竣工验收、后评价管理等。
投资项目的主要流程包括：投资规划、计划和项目报批，项目规划设计和初步设计审查，项目实施和竣工验收。建设程序主要包括：建设用地规划许可证、规划设计招标、编制初步设计、初步设计审查及备案、申领建设工程规划许可证、施工图设计、建安工程招标、建筑工程施工许可证、工程施工、设备招标、设备安装和试运行等。
二、固定资产投资项目管理过程中的薄弱环节
1．项目规划设计没有前瞻性。项目设计时只看眼前，没有更长远的规划，僻如功能区的设计，预留地的考虑。致使项目刚竣工投入使用不久便适应不了单位（企业）发展的需要。投资得不到投入产出利益的最大化，此乃投资的最大浪费。
2．初步设计审查不严。项目审批单位在审批之后，缺少对项目的跟踪管理，项目的初步设计审查流于形式或根本不审查，不可避免地导致项目施工后超建筑面积超投资金额的现象。
3．预算执行率低。大多数单位（企业）都推行预算管理，固定资产投资项目一般会按年度实施预算管理，通常在年初时预算做得很高，年底预算执行率却很低。固定资产投资项目管理方方面面的工作需要协调，有些不只是单方面原因造成。所以项目实施的进度难以预测和把控。
4．项目业主单位缺少专业的项目管理人员，过分依赖监理公司。对于项目施工，业主单位应全程参与，监督工程质量。因业主单位缺少专业管理人员，业主介入场地管理很少，过分依赖项目监理公司，导致许多方面管理失控。
5．出现问题时分析不够。项目实施过程中会有许多意料不到的突况，处理不好时会严重影响项目进度，出现问题时不及时分析总结，使问题一拖再拖。应定期对项目实施情况进行分析，解决问题和发现一些潜在的问题。
6．项目过程管理有待进一步加强。项目管理单位重项目前期工作，轻项目过程管理。
7．项目管理缺少信息化支撑。项目管理缺少软件管理，分析问题将存在视角不全，数据传输不及时的问题，信息化管理是现代化管理的必径之路。
三、加强固定资产投资项目管理的主要措施
1．加强项目审批管理。
项目审批单位对于申报的项目事先要进行充分调研，了解项目建设的真实情况，并应由申报单位编制项目申请报告。对于技术复杂程序高的项目，审批单位有必要组织专家进行项目评审。
2．严把初步设计关，杜绝超规模超计划投资。
初步设计文件要由项目审批单位或其授权单位组织审查，设计规划要有前瞻性，与时俱进，在初步设计时上级机关应把好第一关。这样既能控制和杜绝超规模和超计划投资现象，又能从政策层面较好地把握项目的远景规划。
3．加强预算管理，做好年度投资计划。
全面预算管理是提升企业竞争实力的一项重要的管理手段，做好项目的预算管理，能有效地掌握工程进度。做好项目预算管理的举措是做好项目年度投资计划，包括投资金额和实施的内容和应达到的形象进度。
4．加强项目管理人才培养。
人才是管理好项目的先决条件。单位（企业）应将此做为项目管理的一个重要组成部分。项目管理人才需具备工程建设、物流运行，信息技术等方面的专业知识，负责与施工、设计，监理，设备供应商等单位进行协调。
5．完善制度建设。
要充分认识制度建设的重要性，必要性和紧迫性，在建立完善制度过程中，应认真梳理项目决策、招标投标，过程管理、全程监督，竣工验收等环节，建立工程投资项目管理制度体系。同时，要及时组织有关工作人员学习制度，切实落实各项制度。
6．加强项目现场管理。
业主单位要组建强有力的现场管理机构成立项目现场管理办公室，全面负责项目的现场施工管理和监督实施，并派驻精干的现场代表。
7．强化招标投标制度，杜绝腐败现象。
要强化招投标管理。聘请专业咨询机构，监察、审计等部门要共同参与，对工程项目招投标全过程进行监督管理。
8．定期报告项目进度，建立阳光台。
建立定期报告制度，确定项目业主单位定期上报项目的实施进度，包括实施金额、进度形象、存在的问题和情况分析。并动态更新项目实施图片，建立阳光台，并通过项目全过程审计，工程项目监理，法人责任制和问责制，营造一种全员监督的良好氛围。
9．以过程管理为重点，推进信息化建设。
信息化建设应以过程管理为重点，软件应包括年度计划管理、项目管理、在建工程管理、项目资料管理等主要功能模块。年度计划管理具有在线申报、审批功能，项目管理实现拟建、续建、新开工项目的管理，纳入管理的项目需有项目名称、编号、项目负责人、施工单位、监理单位、项目类别、项目建设地址、是否批复、批文号、批复信息、形象进度、项目说明、项目建设起止年限等信息。在建工程还需支持项目图片的上传和投资进度等功能。
四、小结
固定资产投资项目管理是一项复杂的工程，要求管理人员掌握知识面广，工程建设中出现的许问题需要协调解决，只有从多方面建立完善制度，加强项目的过程管理，建立起综合的项目管理体系，才能进行科学有效的现代化管理提升单位（企业）效益。
【参考文献】
[1]《烟草行业投资项目管理办法(试行)》。2008.11。
第一条为加强农村饮水安全项目建设资金管理，提高财政资金使用效益，根据《中华人民共和国预算法》、《基本建设财务管理规定》（财建〔2002〕394号）等有关法律、法规和规章制度，结合农村饮水安全项目特点，制定本办法。
第二条本办法适用于使用中央预算内固定资产投资补助资金（含国债项目资金，下同）的农村饮水安全项目。
第三条本办法所称建设单位是指具体组织和实施农村饮水安全项目建设的机构，不包括项目主管部门。
第四条各级财政部门负责审核下达预算、拨付资金、监督管理资金、审核批复项目竣工财务决算等工作。
各级水行政主管部门是农村饮水安全项目行业主管部门，会同有关部门负责编制年度项目计划、审查项目实施方案、监督工程招投标过程和组织竣工验收等工作。
第二章预算管理
第五条财政部负责中央预算内固定资产投资项目预算管理，依据有关规定审核、下达农村饮水安全项目预算。其中：中央本级项目预算，下达中央单位；补助地方项目预算，下达省级财政部门，同时抄送水利部。省级财政部门在收到中央财政预算文件后，应商同级水行政主管部门按规定及时审核和下达预算。
实行政府采购的项目按相关规定执行。
第六条农村饮水安全项目实行“先审核，后下达预算”的办法，财政部门按有关规定对不符合要求的项目可以暂缓或停止下达预算。
第七条预算下达后，必须严格执行。未经批准，任何单位和个人不得擅自调整预算。对确需调整的，应严格按照预算调整的有关规定执行。
第八条补助地方农村饮水安全项目的中央预算内固定资产投资补助资金要纳入地方同级财政预算管理。
第三章资金管理
第九条有关部门应按照预算管理、国库集中支付、政府采购、基本建设项目管理等相关规定管理和使用资金。
第十条有关单位要积极落实配套资金和自筹资金，保证农村饮水安全项目的顺利进行。凡配套资金和自筹资金不能落实的，上级财政部门可停止或暂缓拨付中央预算内固定资产投资补助资金。
第十一条水行政主管部门和有关部门在申报项目时，应及时与同级财政部门就项目申报规模、配套资金规模以及资金使用和管理等进行沟通和衔接，确保农村饮水安全项目地方财政配套资金能按规定及时足额到位。
第十二条农村饮水安全项目建设资金必须严格按照批复建设内容和标准安排使用，专款专用，主要用于材料费、设备费、人工费、按国家规定开支的其他费用，以及农户补贴等。
各地区、各单位不得以任何方式挤占、截留、滞留、挪用建设资金。
第十三条农村饮水安全工程的转让、拍卖等收入应纳入同级财政预算管理。水行政主管部门应商同级财政部门同意并报有关部门批准后，继续用于当地农村饮水安全项目建设。
第四章财务管理
第十四条各地财政、水行政主管部门应指导和督促建设单位认真执行基本建设财务制度，严格按照批准的概预算建设内容，做好账务设置和账务管理基础工作，对农村饮水安全项目建设资金单独核算。
第十五条农村饮水安全工程各项支出应按现金管理有关规定执行，除对农民补贴可以现金结算外，严禁以大额现金支付工程款及其他费用。
第十六条建设单位管理费应从严控制，费用开支范围和标准应符合相关规定。
第十七条农村饮水安全项目单项工程报废，必须经有关部门鉴定，分清责任。因不可抗力或建设单位、农户等其他原因造成的单项工程报废损失,按项目财务隶属关系由同级财政部门批准后，作增加建设成本处理；因项目施工单位原因造成的单项工程报废损失，由施工单位承担责任。
第十八条按照项目建成后的产权归属，农村饮水安全项目完成投资按以下情况进行财务处理：
户用饮水工程（单户或联户），中央预算内固定资产投资补助资金形成的资产，产权归属农户所有，建设单位作待核销基建支出处理，在竣工财务决算按规定批复后，冲销相应的资金。
本单位或农村集体组织所有的饮水工程，中央预算内固定资产投资补助资金形成的资产产权归本单位或农村集体组织所有，计入交付使用资产价值；产权移交其他单位或农村集体组织所有，作转出投资处理，在竣工财务决算按规定批复后，冲销相应的资金。
第十九条农村饮水安全工程价款结算按有关规定执行，并按结算金额的5%预留工程质量保证金，待工程竣工验收完成且交付使用一年后再结清。
第二十条项目竣工后，建设单位应按照有关规定及时编制竣工财务决算。已具备竣工验收条件的项目，3个月内不办理竣工验收和固定资产移交手续的，视同项目已完工，其费用不得从农村饮水安全项目建设资金中支付。
第五章监督检查
第二十一条各级财政、水行政主管部门要加强对农村饮水安全项目建设资金的监督和检查，确保资金按规定安排使用。对发现的问题，要按照有关规定做出检查结论，并将相关情况上报财政部和水利部。
第二十二条各有关部门要加大监督检查力度，重点审核以下内容：
（一）解决农村饮水安全问题户数、人数及完成情况；
（二）补助农户标准；
（三）建设单位管理费；
（四）待核销基建支出；
（五）地方财政配套资金到位情况；
（六）财务处理事项；
（七）政府采购和招投标情况等。
第二十三条有关单位应主动接受群众和有关方面对农村饮水安全项目建设情况及资金使用情况的监督。工程投资规模、补助标准、补助金额、资金来源构成、解决农村饮水安全问题户数和人数及完成时间、水价核算等内容应在项目所在地（行政村）张榜公示。
第二十五条凡违反规定，弄虚作假，骗取、挤占、滞留、挪用资金或项目未按规定实施的，除将已拨付资金全额收缴国库外，各级财政部门要立即停止对建设单位所在地区的资金拨付，并进行全面核查，直至纠正。同时，按照《财政违法行为处罚处分条例》（国务院令第427号）等有关规定进行处理并依法追究相关责任。
第六章附则
一、对医院实行全面预算管理的认识
（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是随着市场经济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。
全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。
（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
二、全面预算管理的组织与实施
（一）必须明确医院发展目标，制订中长期发展规划
预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标，这些目标包括业务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后，医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。
（二）要有完善高效的预算管理组织体系
医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。
（三）应当建立一套完整的预算制度
为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。
（四）编制预算要保证较高的准确性
预算的准确性（相对准确）是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职能有四个方面：优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。
提高预算准确性应从多方面入手，
1．要保证业务预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企业会计制度中的规定）的经营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，业务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的业务预算。
2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。
（五）预算管理要以现金流管理为核心
现金流是企业的“血液”，一旦现金流出现问题，企业立刻就会陷入经营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。医院方方面面的经济活动如设备物资药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。
现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表（未编报现金流量表的医院应当参照企业会计规定增加本表）主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。
（六）严格控制资本预算
资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算，医院通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大，常因建设资金不足而挤占医院正常的经营流动资金，为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷资金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工资，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。
为了严格控制资本预算，在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算；预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
（七）预算的考核与激励
对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。
1．考核指标的选择
由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。
2．激励机制
全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然，医院在制订激励制度时，应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。
三、全面预算管理工作的效果
几年来的实践证明，全面预算管理在医院的应用，确实收到成效：
（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。
［关键词］固定资产；投资决策；油田运输设备
固定资产投资是建造和购置固定资产的一项经济活动，也就是说固定资产的投资和建造是固定资产的再生产活动。固定资产的再生产过程包括固定资产更新、改建、扩建、新建等活动。固定资产投资是社会固定资产再生产的主要手段。随着现代物流业的迅猛发展，运输设备的投资决策与管理越来越成为管理层关注的焦点。由于石油资源易燃、易爆、易挥发等特点，对于油品运输设备的投资决策与管理具有一定的特殊性。
1固定资产投资决策与管理
1.1固定资产投资决策
作为企业的一项重要决策，固定资产投资决策综合了投资决策的基本程序、整个投资决策过程中各种不同的评价方法以及决策的不确定性分析。固定资产投资决策的程序一般包括以下步骤：固定资产投资项目的提出、固定资产投资项目的评价、固定资产投资项目的决策、固定资产投资项目的执行以及固定资产投资再评价。
1.2固定资产投资的分类
（1）按照投资在生产过程中的作用分类。可以把固定资产的投资分为新建企业投资、简单再生产投资和扩大再生产投资。其中新建企业投资指的是为了一个新企业建立生产、经营、生活条件所进行的投资；简单再生产投资是指为了更新生产经营中已经老化的物质资源和人力资源所进行的投资。扩大再生产投资是指为了扩大企业现有的生产经营规模而进行的投资。
（2）按照对企业前景的影响进行分类。固定资产投资可以分成战术性投资和战略性投资两大类。所谓战术性投资是指不牵涉整个企业前景或对企业前景影响甚小的投资。所谓战略性投资是指对企业的全局有着重大影响的投资。
（3）按照投资项目之间的关系进行分类。企业固定资产的投资可以分成两大类：相关性投资和非相关性投资。非相关性投资是指：如果采纳或放弃某一项目并不显著地影响另一项目的投资，则可以说这两个项目在经济上是不相关的；相反如果采纳或放弃某个投资项目，可以显著地影响到另外一个投资项目，那么这两个项目在经济上则是相关的。
1.3固定资产投资的特点
固定资产投资具有回收时间较长、变现能力较差、资金占用数量相对稳定、实物形态与价值形态可以分离以及投资次数相对较少等特点。
1.4固定资产投资决策需要考虑的因素
固定资产投资决策时除了要考虑其财务上的可行性之外，还应当考虑市场因素，比如当前的市场周期、国内经济环境的影响以及人力资源，投资后的管理、成本等。总的来说即需要考虑投资的风险与报酬。
2油田运输设备的特殊性
由于石油资源具有易燃、易爆、易挥发等特点，在石油资源的运输过程中稍有不慎可能就会带来损失甚至灭绝性的危险。正是由于托运物的这些特殊性，决定了油田运输设备的特殊性。油田运输设备主要具有以下特点：
①必须选用防爆型的运输设备。②必须具有满足使用环境要求的防腐性能。环境中腐蚀性物质不仅会影响石油的质量甚至还会带来严重的防爆隐患。③必须满足相应的户外等环境条件要求。④必须具有满足较长周期的免维护或少维护的高可靠性要求。⑤为了满足发展需要，对油田运输设备还提出了高电压、大容量、高效率、节能源和环保型的要求。
3油田运输设备投资决策与管理
随着现代物流业的发展，油田运输也开始从设备老化、包袱重、经营困难等的落后形态向现代物流发展。物流市场竞争日趋激烈，汽车运输投入受资金限制较小；个体、集体、合资、外资等运输公司为油田运输提供了较为优越的条件。而这又进一步加大了油田运输业的竞争。与其他固定资产的投资决策一样，油田运输设备的投资决策与管理也需要考虑该项投资的可行性、风险与报酬因素。只是不同的是，为了能够保证运输质量，在油田运输设备的管理中需要定期进行维修检测。下面举个例子加以说明：
假设考虑投入一辆新款运油车，吨位12.9吨、容量18立方米，原值28.55万元、折旧年限（油田）6年、年折旧额（按无残值）4.76万元，五年内分别可带来现金流入为20万元、20万元、18万元、15万元、10万元、8万元。年利率按6%。下面分别进行讨论：
（1）不考虑每年维修报检情况下（单位：万元）
（2）考虑到每年需要支付一定的维修报检费用（单位：万元）
在这个简单的假设前提下，考虑维修报检费用与不考虑维修报检费用两种情况下的净现值相差很大。事实上，基于石油的特殊性，我们在进行投资决策时应当考虑到维修报检费用。另外，在实务中我们还应当考虑折现率的影响。
油田运输设备需要进行有效的管理。从油田物流的角度来考虑，主要以运油车辆为例，对于油田物流的发展有以下几点建议：
（1）开展全员规范化维修活动。在工作中，司机作为车辆的操作者和直接的设备管理员，发挥其工作的主动性，是提高车辆技术状况的最好途径。开展全员规范化生产维修活动就是要达到以设备为手段、创造技术服务的最佳效益。其做法主要有：在全体员工中开展整理、整顿、清扫、清洁、素养活动；工段岗位的工人每天对工作场地进行整理、清洁；司机对所驾驶的车辆在执行出车前、行车中的检查中也要及时进行整理、清洁工作。
（2）对运输设备认真进行回场检查、月度检查、季度检查工作。对于油田运输设备实行公司全员规范化生产维修的预防手段：通过驾驶员、公司专职人员对车辆的日常维修、点检等预防手段对车辆的性能状态进行检查，随时发现问题，随时解决问题，预防和防止设备发生技术故障。对于检查出的大问题及时反馈到公司全员规范化维修小组，全员规范化维修小组再根据车辆具体问题来制定车辆修复方案和设备管理措施以督促实施部门（保养工段和外协修理单位）及时修复解决。
（3）规范化修理，提高工段修理质量。通过对车辆的强制进检，并采取外部督导队检查，极大地提高了车辆技术状况。
摘要固定资产是企业发展过程中最重要的生产资本之一，是企业赖以生存和发展的物质基础，是企业进行生产经营管理不可或缺的劳动手段，体现着企业的运营能力、生产规模以及科技含量等诸多经济指标。但从目前我国大多数企业固定资产内部控制现状来看，仍然存在较多的问题。本文将对我国企业固定资产内部管理的意义及存在的问题进行深入的分析，并在此基础上提出一些建设性建议，以期为我国各类企业早日构建一套科学的、完整的固定资产内部控制体系提供一些参考。
关键词固定资产管理模式内部控制体系探究
固定资产是指使用时间超过一年以上的，在使用过程中保持原有形态的资产，如房屋、建筑物、机械设备、运输工具以及直接用于生产经营的有关设备和器具等。对于一个企业而言，固定资产就是从事生产经营活动的基础和赖以生存发展的资本。从会计专业的角度可以将其划分为不同的种类，具体包括生产经营用用和非生产经营用用固定资产、未使用固定资产、不需用固定资产、出租固定资产、融资租赁固定资产、以及经营性租入固定资产改良等诸多类型。
一、企业固定资产内部控制的意义
近年来，随着我国社会经济的飞速发展和国际化商业合作进程的不断加快，企业固定资产逐渐呈现出多种形式，在新形势下加强企业固定资产内部控制的意义显得更加突出。
第一，加强企业固定资产内部控制是保证企业整体资产安全、可靠的关键。在企业内部建立一套科学、完整和有效的固定资产控制体系，有利于将企业财产和物资纳入到一个安全管理的系统，通过加大对各部门、各环节的固定资产的管理力度来降低企业的财产损失风险。从这一点来说，加强企业固定资产内部控制是保证企业整体资产安全、可靠的前提和基础。
第二，加强企业固定资产内部控制是企业作出正确经营决策的基础。长期以来固定资产在企业生产经营过程中发挥着重要作用，是企业一项长期资产，属于一项资本性支出。企业的每一项重大决策都必须考虑到本企业的固定资产情况，因此，通过建立企业固定资产内部控制体系，就可以在很大程度上保障本企业固定资产投资决策制定与执行过程的高效率，避免了盲目性、减少了决策失误风险。
第三，加强企业固定资产内部控制是建立现代企业管理制度的基本要求。在现代市场经济环境下，若要按照现代企业管理制度的要求进行运作，就必须在项目投资、经营成本以及利润分配等方面进行严格的自我约束，建立严格的固定资产内部控制体制。只有在这样的内部控制体系下进行生产经营，才能在当前激烈的国际、国内市场竞争中立于不败之地。因此，加强企业固定资产内部控制是企业进行正确自我定位的根本，也是建立现代企业管理制度的基本要求。
二、我国企业固定资产内部控制中存在的问题分析
加强固定资产内部控制，可以有效地发挥机械设备的利用率，进而提高生产效率，对提高企业的整体经济效益具有非常重要的意义。但据调查数据显示，当前我国企业固定资产内部控制中仍存在着很多问题，主要表现在以下几个方面。
第一，固定资产投资制度没有建立或不完善。重大的固定资产投资一言堂，导致集体决策成为空话，各部门和岗位职责权限不明确，在工程的立项、招标、造价、建设、验收等环节中，可行性研究与决策、概预算编制与审核、竣工决算与审计等不相容职务未分离等原因，最终对固定资产投资规模控制不当。有的项目一哄而上，由于供过于求，产品积压严重，导致生产装置停产无法发挥应有的经济效益，造成重大的投资损失。
第二，固定资产管理意识比较淡薄，内部控制机制不健全，缺乏科学的管理制度。正所谓“没有规矩不成方圆”。实践中我们可以看到，企业固定资产比较繁多，并且各自在具体的生产经营过程中发挥着不同的作用，有的直接用于生产过程，有的则仅仅是为生产过程服务。因此，企业固定资产控制是一项比较复杂和长期的工作，它需要一套科学有效地管理机制为依托，但目前我国大部分企业管理部门并没有形成这一固定资产管理体系。据调查数据显示，目前我国很多企业的领导以及管理层对本企业的固定资产缺乏管理意识，没有制定使用安全操作规程，没有制定保管安全防范措施，没有建立维护基本规范。由于规章制度的不健全，导致无证操作，随地摆放，随意拆卸等不当行为的经常发生，使得固定资产过早报废，甚至发生丢失、损毁等现象。在这样的管理环境下，渴望按照科学的程序进行管理活动是不现实的，直接影响了固定资产的使用效益。
三、关于构建企业固定资产内部控制体系的几点建议
基于以上对我国企业固定资产内部控制中存在的问题分析，笔者认为：除企业领导和管理人员应当提高对固定资产严格控制的思想认识深度和重视程度外，最重要的是要建立一套科学的、严密的和有效的内部控制体系。
（一）在固定资产管理中建立职务分离和授权监督机制
针对目前我国企业普遍存在的固定资产内部管理混乱的特点，要保证企业固定资产管理的秩序性和科学性，就必须建立固定资产管理中的职务分离和授权监督机制。首先，企业要建立固定资产管理中的职务分离制度，进一步明确企业各部门及各岗位的职责权限范围，强化各办理固定资产业务部门和岗位之间的有效制约与监督。比如，固定资产的使用、审批、购建和验收部门之间，应各尽其职，加强彼此之间的监督，这样才能保证该过程的安全有序；其次，企业要建立固定资产业务授权批准机制。通过加强对固定资产业务流程的授权批准，明确固定资产管理部门，明确投资预算编制和审批程序以及各级部门和管理人员的职责权限，有效规范固定资产管理行为，在制度上对固定资产购置、维修、转移与处置等控制行为提供了有效地保障。
（二）建立严密的固定资产购置管理机制
企业固定资产购置管理机制，主要包括固定资产预算管理、购建和验收三个环节。第一，固定资产预算管理。企业生存和发展的主要目的在于获得更高的利润，追求价值最大化，在此过程中一定要将企业的革新与新技术产品的使用相结合，因此，新固定资产的投入必不可少。固定资产预算应严格按照规定程序进行审批，必要时企业还应当组织第三方对企业固定资产的购置预算进行分析；第二，固定资产的购建。这是固定资产购置管理过程的关键，必须要在企业的固定资产需求、购建、财务、审计等部门共同的权衡下，才能签订固定资产购建合同（包括价格对比、信誉对比以及性价比等方面）；第三，验收。在固定资产购建后，为确保固定资产的数量、质量等与要求相符，必须由企业的固定资产管理部门、需求部门以及相关部门共同进行验收。同时，对于那些技术性要求比较强的固定资产，还应当聘请相关专家进行论证并提出管理意见。
（三）建立完善的固定资产的使用和维护管理机制
建立完善的固定资产的使用和维护管理机制是保证固定资产正常运行的关键。生产、安全部门制定安全操作规程，要求操作人员正确使用，防止事故发生。固定资产管理部门制定固定资产保管安全防范措施，防止丢失、损毁等现象。财务部门应每年组织各相关部门联合定期清查，对固定资产损失责任人要追究责任，及时进行账务处理，保证账实相符。固定资产的使用部门应负责定期维护保养，切实消除安全隐患；对于需要维修的固定资产还应及时提出申请，经管理部门审批后,进行维修，大修等达到招投标标准的，要按照招投标规定程序执行，在及时维修和更换，保障生产经营顺利进行的同时，也要节约维修成本，提高经济效益。
（四）建立科学的固定资产处置与更新机制
在经过长期的使用后，固定资产（机械设备、厂房等）难免会出现不同程度的耗损，因此需要进行及时处置和更新。首先，老化或残损的固定资产处理应由专门的管理机构独立完成。整个处理和更新过程应当在严格的审批程序下进行，对于报废或需要处理的固定资产种类和数目应当制定清单，说明处理理由、收回价值等内容。固定资产的处置应当选择最佳方式，以实现最大限度收回处理款的目的，而且处理方式还必须经过有关部门的审批和授权后方可确定。对于那些数量较多、价值较大的固定资产处置时，应当在企业集体合议后方可做出处理决定。
以上是一套比较完整的固定资产内部控制体系，实际上它也同样适用于行政和事业单位的固定资产管理工作，如果在各项固定资产的管理过程中都能严格按照上述管理体系进行操作，相信一定能够实现固定资产安全、有序的管理目标。
结语：总而言之，固定资产是企业赖以生存的物质基础，在国际国内市场竞争日益激烈的时代背景下，我们只有从实际出发，努力构建一套科学、严密和有效的内部控制体系，才能实现固定资产管理的规范化、科学化，从而促进企业持续、快速、健康的发展。
参考文献：
[1]黄召美.煤炭企业固定资产内部控制体系的改进.现代审计与会计.2010(07).
[2]黄红星,陈伯军.我国新时期通货膨胀的特征研究――基于固定资产投资扩张的分析.武汉金融.2011(04).
一、企业固定资产管理存在的主要问题
1、折旧作为成本利润的调节阀
会计制度规定,企业的固定资产应按规定计提折旧,将其价值逐渐转移到生产成本中去,通过销售收入使资金回笼。但在审计中我们发现,有些企业不按规定提取折旧,而是根据当期经营指标完成情况多提、少提或不提折旧,从而达到调节成本和利润的目的,将折旧作为成本利润的调节阀,任意调整。
2、固定资产超期服役现象严重
在市场经济条件下,有些企业由于产销不对路或三角债,致使资金紧张,没有财力进行固定资产更新改造,导致已经提完折旧到了报废期的固定资产仍在使用。
3、固定资产帐实不符
按规定,固定资产管理必须建立实物台帐和实物卡片,记载固定资产的名称、购进时间、规格、型号等,同时由企业的机动科或后勤部门负责保管,定期进行实物盘点,并与财务部门的固定资产帐核对。
4、竣工的固定资产不入帐
有些企业由于经营形势不太好,为了降低当期成本,逃避税金,将已竣工投入使用的固定资产仍然放在“在建工程”或“其他应收款”帐中,不作核销处理。
5、固定资产投资缺乏科学性、合理性
企业的固定资产投资分为对内长期投资和对外长期投资。对内长期投资的目的是扩大再生产,对外长期投资的目的是优化资源配置,提高资产使用效率和企业的经济效益,降低企业经营风险。无论是对内长期投资,还是对外长期投资都具有相当大的风险。
二、固定资产具体管理
固定资产具体管理包括固定资产实物管理和固定资产凭证管理及账务核算。
(一)固定资产实物管理
l、固定资产购建
固定资产购建实行预算管理制，由使用部门提出预算申请，由预算管理部门批复预算。明确实物资产管理部门为固定资产采购部门，各使用部门不得自行采购。固定资产采购应通过招标或比价。对集团范围内采购数量较大的固定资产可由集团公司通过招标确定定点采购单位，也可由集团公司统一采购后下拨。
2、固定资产验收
企业购人固定资产必须办理验收手续。验收人员可由企业的监察部门、使用部门及相关技术部门的有关专责组成。固定资产验收，一要核对固定资产实物与凭证所列数量是否一致，二要检查所附备件是否齐全，三要察看设备性能是否良好，四要检查价格是否明显偏高。固定资产验收完毕移交使用之前，固定资产实物管理部门应对固定资产实物进行编号，且该编号应与会计核算系统固定账卡反映的固定资产编号一致。
3、固定资产日常管理
固定资产日常管理指固定资产日常的维修、保养和保管。固定资产日常管理应实行归口分级管理，明确资产实物管理部门和使用部门各自的权限和职责。实物资产管理部门对企业固定资产的日常管理负责，各资产使用部门对部门固定资产的日常管理负责，各部门应指定专人负责本部门实物资产的日常维护与保管。固定资产实物管理部门应建立企业固定资产实物台账，固定资产实物使用部门应建立部门固定资产实物台账。
4、固定资产盘点
企业应定期对固定资产进行盘点，定期盘点的次数多少可根据企业规模、固定资产数量的多少等因素而确定，但一年不得少于一次。企业应成立固定资产盘点工作小组，工作小组成员可由固定资产实物管理部门、使用部门及财务部门的有关人员组成。固定资产盘点之前应确定盘点日，财务部门应将盘点日前购人、出售或报废的各项固定资产全部登记入账。对因特殊情况而不能及时人账的固定资产，资产实物管理部门应对该未及时人账的固定资产予以标示。
5、固定资产退出
固定资产退出包括固定资产报废、出售及捐赠等。固定资产报废应由使用部门提出，固定资产实物鉴定部门进行技术鉴定，再由实物资产管理部门、财务部门按相关程序办理报废手续。并不是所有报废资产都是没有使用价值的，一部分报废资产在本企业属于因设备的更新换代而淘汰的产品，在其他一些单位或许尚
(二)固定资产凭证管理及账务核算
1、固定资产凭证管理
固定资产凭证是固定资产内控执行是否到位，相关部门、人员职责是否履行的鉴证，也是登记固定资产实物台账和进行固定资产账务核算的原始依据。固定资产凭证管理涉及到固定资产从预算、购建到退出的整个生命周期，关键环节的关键凭证具体如下:预算环节的关键凭证主要为固定资产使用部门编制的预算申请和预算管理部门下达的预算批复。
购建环节的关键凭证主要为实施购建时使用部门的购建申请，固定资产实物管理部门的审核意见及领导的批示。对于基建项目则还需提供立项报告、可行性分析报告、相关部门的立项批复等。验收环节的关键凭证主要为固定资产验收单。验收单应详细列明固定资产生产单位、名称、单价、数量、规格型号、存放地点、使用部门等，并由验收人签署验收意见。固定资产修理环节的关键凭证主要为固定资产修理记录。
2、固定资产账务核算
固定资产账务核算就是企业按照《企业会计制度》规定对企业固定资产进行核算，企业的核算不能脱离《企业会计制度》的规定，但是，这种规定又不是绝对的，它在一定的范围内给予企业一定的自，在某些方面又受主观判断的影响，主要表现在以下几个方面:
（l）固定资产标准间题
《企业会计制度》规定:固定资产是指使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产、经营主要设备的物品，单位价值在2(X)0元以上，并且使用期限超过2年的，也应作为固定资产。对作为固定资产管理的与生产、经营有关的设备、器具、工具等，《企业会计制度》未规定明确的单位价值标准。
(2)固定资产折旧年限和折旧方法问题
《企业会计制度》规定:企业应根据固定资产定义，结合本企业的具体情况，制定适合本企业的固定资产目录、分类方法、每类或每项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为进行固定资产核算的依据。企业对固定资产的折旧年限、折旧方法具有相对的决定权。
(3)固定资产减值准备的计提问题《企业会计制度》规定:企业应当在期末或者至少每年年度终了，对固定资产逐项进行检查，如果由于市价持续下跌，或技术陈旧、损坏、长期闲置等原因导至其可回收金额低于账面价值的，应当将可收回金额低于其账面价值的差额作为固定资产减值准备。减值准备的计提在一定程度上受到主观判断的影响。
1 物资管理
1.1 管理范围
医院物资包括各种卫生材料、其他材料、低值易耗品、药品、加工材料等。其主要内容是对物资的计划、采购、领用、消耗、分析等经济活动进行综合管理。
1.2 管理目的
在保证物资数量和质量的情况下，用最少的购货成本，以最小的库存规模，较好地维持医院的业务活动。
1.3 管理原则
采取“统一采购、集中库存、归口管理”的原则。由医疗器械部门负责对卫生材料、医用低值易耗品的日常管理，总务部门负责其他材料及其他低值易耗品的日常管理，药剂部门负责对药品的日常管理。
1.4 管理责任
（1）物资日常管理部门。根据医院月度需求状况，编制月度物资采购计划。结合物资周转速度、进货费用、储存成本、库存安全天数等因素，确定月度采购数量和结构，以保持维持业务开展的最佳库存量。建立健全物资的收、发、领、退、报废管理制度，制定其操作程序及办法。制定物资的外出加工、仓储保管制度。定期组织物资盘点工作，落实盈亏责任。实行物资采购询价制度，建立采购单价对比台账，为掌握时常变化服务。建立物资品种、数量明细账（手工或计算机）。
（2）财务部门。制定并执行有关物资管理基础制度，包括存货报废程序及控制内容。对物资管理部门的采购计划进行审核，对采购计划中的超常规单价进行再询价。对物资的管理情况进行抽查，对盘点结果进行检查，保证账账、账实相符。分析物资采购和使用的变动情况，掌握有关物资成本消耗的动态情况。
（3）使用部门。根据实际需要报送每月物资使用计划。本着节约的原则，保管和使用现有物资。
1.5 管理要点
（1）流程管理：物资的流程管理包括物资的采购、付款、入库、领用等环节，对其流程进行调整，有利于医院规范采购行为，节约采购成本，确保物资使用质量。
2 固定资产管理
医院固定资产是指单价在规定标准以上，使用时间在1年以上的物资；或虽未达到规定标准，但耐用时间在1年以上的大批同类物资。医院固定资产规定标准为：一般设备单价在500元以上，专业设备单价在800元以上。
2.1 医院固定资产分类
（1）房屋及建筑物：凡产权属于医院的一切房屋、建筑物以及与房屋不可分割的各种附属设施。（2）专用设备：直接用于临床治疗服务的各种固定资产，如核磁共振、CT、直线加速器等。（3）一般设备：不直接用于临床服务的各种通用设备，如计算机、打印机等。 （4）图书：各种专业图书和重要专业杂志。（5）其他固定资产：不直接用于临床治疗服务的各种其他固定资产，包括家具、交通工具等。
2.2 管理目的
（1）保证医院固定资产的安全完整：加强固定资产的管理，做到合理配置、合理使用，才能使国有资产得以充分运用，才能提高国有资产增值水平。（2）保证医院固定资产的完好程度和利用效果：固定资产的使用过程，也是资本投入的产出过程，保持固定资产的良好技术状态，一方面可以提高医疗治疗水平，另一方面可以缩短投入与产出的周期，提高经济效益。（3）合理预测固定资产的需用量：添置固定资产过多，会引起固定资产的闲置和投资浪费；数量过少，则导致临床短缺，影响临床正常工作开展。适度的固定资产数量，可以直接提高其使用效率和效益。（4）正确进行固定资产投资决策：固定资产投资是一项资本性投资。在投资过程中，需进行充分的论证、调研和评估，正确的投资决策是固定资产管理的重要任务。
2.3 管理原则
实行“归口管理，突出重点”的原则，由器械部门负责专业设备的日常管理，图书室负责图书的日常管理，总务部门负责其他固定资产的管理。
2.4 管理责任
（1）日常管理部门 ①制定本部门固定资产管理的具体办法。 ②制定各使用部门（责任人）对固定资产实物管理的责任。 ③建立固定资产实物增减、调拨卡片账，保证卡片与实物相符。 ④按使用部门的申请，提出医院固定资产购置、报废计划。 ⑤组织对大型固定资产投资项目的可行性分析和前期论证。 ⑥组织大型固定资产投资项目的招投标活动。 ⑦进行大型医疗设备的效益分析。 ⑧定期组织对医院在用、闲置固定资产的盘点工作。 ⑨对报废固定资产进行妥善处置。
3 货币资金使用管理
3.1 管理范围
医院货币资金是医院经营活动中处于货币形态的资金，是医院日常经营活动中流动性和变现能力最强的项目，包括现金、银行存款、其他货币资金。
3.2 管理目的
足额、及时地满足医院业务经营活动所需要的货币资金，合理安排、节约使用，保证重点项目资金需要。
3.3 管理原则
实行“量入为出。合理使用”的原则，按照国家《现金管理暂行规定》和《银行结算办法》，由财务部门统一管理医院资金的使用。
3.4 管理责任
制定各项货币资金控制制度，并负责其日常控制。负责现金和银行存款的管理，保证货币资金安全、完整。具体处理医院货币资金的日常收支业务。编制货币资金使用计划，并检查其执行情况。组织资金调度，保证医院日常及重点工作的顺利进行，保持货币资金正常合理的余额。贯彻执行有关货币资金管理的各项规章制度，严格审查有关货币资金收付凭证的真实性和合法性。
4 收入管理
4.1 管理范围
医院收入是指医院为开展业务活动及其他活动依法取得的非偿还性资金。医院收入包括：财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入和其他收入。医院收入管理指上述收入的取得和确认。收入确认标准为：医院提供服务，同时收讫价款或取得索取价款凭据时确认收入实现。
4.2 管理目的
遵守国家有关政策的前提下，积极组织收入，拓展收入渠道，使医院耗费得到最大程度的补偿。
4.3 管理原则
（1）编制收入预算，落实有效措施。 （2）执行物价政策，正确合理组织收入。 （3）开辟财源，加强收入管理。 （4）建立健全收费管理制度。
关键词：全面预算管理；集团管控；责任中心
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0217-02
集团管控要达到好的管控效果，需集团企业根据自身战略目标、组织结构、业务类型、管理情况，建立适合集团企业的全面预算管理体系，以有效的实现对经营业务项的收入、成本等进行控制，实现对投资业务项的项目固定资产投资、项目收益等控制，实现对筹资业务项的筹资金额、筹资方式等关键环节的管控。
一、集团企业全面预算管理的目标
集团企业实施全面预算管理的目标是使集团及成员单位在集团战略的指引和统筹管理下，通过预算对集团整体业务活动和各项资源进行预测、统筹、配置、控制、考核，覆盖整个经营、投资和筹资全过程，包括预算和控制经营活动项下各产品、业务的生产成本、经费等成本费用、各项经营业务收入；预算和控制投资活动项下固定资产投资，项目投资收益等；预算和控制筹资活动项下筹资金额、筹资方式及筹资费用等，能够把企业集团的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，使企业集团的战略规划得到有效的执行。
二、设立推行集团企业全面预算管理的组织机构
集团企业全面预算管理是一项庞大的系统管理模式，必须设立高效、得力的全面预算决策、编制、审批、执行、修正、考评、完善的组织机构，包括组建集团企业的全面预算管理决策机构、全面预算管理工作机构、全面预算管理执行机构。
全面预算决策机构根据现代公司法人治理结构，应设立集团企业董事会领导下的预算管理委员会，全面领导集团企业在全面预算管理过程中的各项工作。预算管理委员会设预算管理常务机构，即由财务负责人为领导的财务、审计、人力资源、技术、项目部等成员组成的预算管理办公室。
全面预算管理工作机构包括履行预算管理核算职能、预算管理监控职能、预算管理考评职能，以对预算执行机构在执行预算过程中事前、事中、事后均能按照全面预算管理的目标进行的工作机构。
全面预算执行机构要与公司责任中心会计核算机构结合，根据预算单位业务类别、承担的责任不同，分别将预算执行责任中心分为能独立核算，授权充分，能拥有经营决策权、投资决策权并自行控制责任中心的收入、成本、费用等事项的投资中心；能取得授权，较好的自主控制责任中心收入、成本、利润，但无投资决策权的利润中心；能控制责任中心的成本、费用，但无收入权、决策权的成本中心。
（集团企业有效的全面预算管理组织机构简图如最后一页所示。）
三、集团企业全面预算管理方案的编制
集团企业全面预算管理作为全员全过程参与的管理控制工具，通过落实各责任单位的责任，以实现加强集团企业的控制力，从而达到提高管理水平，最终实现集团企业的战略目标，集团企业全面预算以集团企业经营、投资和筹资三项经济活动为主线编制。
经营活动项预算编制：各责任中心根据各中心经济业务编制销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入、成本、费用的构成情况。
投资活动项预算编制：各项目投资责任中心根据公司发展战略，编制项目固定资产的购置、扩建、改建、更新等投资，编制项目投资要在可行性研究的基础上的预算，具体反映投资的时间、规模、收益情况。
筹资活动项预算编制：根据经营活动、投资活动预算和集团自身融资结构编制集团企业筹资金额、筹资方式及筹资费用等的预算管理方案。
四、集团企业全面预算管理方案的审批和定稿
集团企业的全面预算是全员、全单位参与的系统工作，预算方案的质量，对战略实施起到非常关键的作用，故方案的审批和定稿程序需严格、到位。原则是在预算管理委员会的统筹领导下，各责任中心上级对下级的预算方案要结合战略规划、结合以前年度的执行经验，进行两上两下的互动沟通，以“自上而下、自下而上、上下结合；分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则，最终确定全面预算管理方案。
六、集团企业全面预算管理方案的执行
全面预算方案一经审批下达，即具有指令性，各预算责任中心必须认真组织落实执行，为使预算执行到位，根据预算内容和性质的不同，需设定预算执行要求。1.根据需要设定执行控制流程。设定警告类预算指标控制流程，当出现不按照预算执行的情况，给予该责任中心及时警告，虽业务能继续正常进行，但预算系统会同集团公司业务流程结合，及时警告提示，帮助各责任中心及时改进执行方案；还需设定严格控制类预算指标控制流程，当出现此类不按照预算执行的情况时，业务须暂停，必须通过申请追加预算流程才能继续开展业务。2.制定预算执行情况的执行报告系统。各责任中心以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告，提高预算执行信息的准确性和及时性。预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团企业全面预算管理委员会。
六、集团企业全面预算管理方案的修正
进入执行中的预算方案，应保持权威性和稳定性，但为保持预算方案的先进性和可行性，在原预算编制基础、环境发生变化或集团企业提出新的战略要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。调整流程根据预算责任中心等级，按照制定预算方案的审批权限流程进行调整。
七、集团企业执行全面预算管理方案的考评
各责任中心通过集团企业预算系统，上报全面预算管理执行报告后。在集团全面预算管理委员会领导下各责任中心对下级预算执行情况分析预算执行效果、分析预算执行差异、判断差异重要程度、差异原因分析确认等环节实现预算考评结论。根据预算考评结论对各责任中心人员进行绩效收入计算，正确发挥评价与激励的作用，提高集团管理水平，最终实现集团企业每个责任中心的工作都有利于实现集团的战略规划的目标。
八、集团企业全面预算管理方案的完善
集团企业预算管理组织机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况，评估全面预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性，并不断完善。1、预算管理基础数据的完善。通过不断完善全面预算管理系统设计，改变集团企业各责任中心在预算设计过程中，受基础数据完备性，导致很多数据预测偏差大的情况；2、不断提高预算信息化的进程，解决财务信息系统和管理信息系统各系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用的情况。
参考文献：
在开展商业时，针对相关账务进行归类、整理和分析、核算之后，再将结果进行上报等一系列的工作细节管理内容就是所谓的会计制度。当前在我国的会计制度体系之下，主要涵盖了两个管理模式。一个是集权模式，另一个则是分权模式。对于前者而言，就是由集团总部对应的财务管理部门对相关的财务管理事宜进行全面负责。其子公司的相关财务管理部门的权责则相对较小。另对于集权管理模式而言，子公司的相关财务活动都需要受到母公司的全面管控。而对于后者来说，子公司在财务管控方面有着相当的权力。在财务运用以及人资调整、资金分配等方面都具有相当的决策权力。此外子公司还能够结合市场变化，对企业的财务管理策略给予相应的调整，从而支持企业的持续发展。
二、新会计制度对财务管理的影响
1.影响财务管理的目标。国民经济持续增长，企业规模和数量也在显著增加。在新的会计制度体系下，财务管理的目标开始转变成价值的最大化。并且对科研资金的资本化进行了要求。由此可见，新的会计制度对于财务管理的目标产生了一定的影响。
2.影响财务管理的理念。第一，会计制度会对财务报表、报告以及子公司报告等都进行了细致的分析，这就要求在财务管理方面需要多元化的分析会计数据。第二，在新的会计体系之下，财务管理部门可以通过财务调控模式对员工的福利、薪资进行调整，进而达到价值的最优化。第三，在新会计制度之下，会推动企业注重分析内部的财务状况。
3.影响财务的风险管理。在新的会计制度体系中，针对一些财务方面的细节进行了明确，其中就包括了资产减值的准备转回和计提，以及可转换债券因为股价导致的损失进行了细致界定。这就对企业的财务风险有了更加细致的管控力。
三、当前财务管理中存在的问题
1.对内控制度不够重视。由于明显的受到了传统思维运营模式，对于财务管理的工作重视程度并不够，认为仅仅是后勤工作，对于服务和工作起不到推动作用，所以很多不同程度忽视了财务管理，让内部控制制度难以执行或者存在着不少的漏洞，很容易导致国有资产的流失。
2.预算管理水平相对较低(1)预算编制不够科学合理，没有计划。忽视了预算编制的重要性，甚至缺乏相应的预算编制体系，只有到用的时候才会做预算，而且很多预算不切合实际，或者方法不够正确，让预算编制变成了一种形式。(2)在预算实施的过程中，由于预算编制的不够科学，再加上在执行过程中出现明显的主观因素的影响，所以不可避免的会出现严重的偏差，甚至出现随意进行财务决策和投资以及支出的问题。极大的浪费了管理资金。(3)对于预算的监督体制不够健全，一些预算编制不能够充分考虑资金的支出是否合理，另外对于预算资金的流向也没有进行有效监督，缺乏对资金使用效率的科学考核，这些无疑都会降低预算管理水平。
3.内控监督机制不够健全。现在对于资金使用监督方面相对匮乏，这导致了资金的使用缺乏了相应的外界压力，这就很容易导致中的国有资产出现不同程度的流失。再加上当前内部会计制度存在着一定的漏洞，这样就会让内部控制制度难以发挥其监管效应。况且最好的制度设计也需要相应的监管制度给予配合，如果缺乏相应的监管制度自然难以保障财务管理制度的有效实施。
四、提升财务管理水平的几点建议
1.构建完善的资产控制体系。资产控制体系的完善需要从下面几个方面着手：(1) 对现有的固定资产管理制度进行改革。实施钱物分开管理，管理人员和使用人员相互监督，并采用逐级负责并责任到人的制度。另外还要明确不同部门的职责，对于固定资产转移需要办理相关交接手续，同时要对报废进行严格管理，要在财务部门进行备案和报审。(2)要加强固定资产的预算和审核管理。对涉及到每一个具体的固定资产投资项目，财务部门要和其他的相关部门制定预算方案，从而杜绝固定资产投资决策错误而导致的浪费。(3)要对新增固定资产进行验收。对每一种固定资产进行等级，同时对于相应的质量、生产日期、原值等项目进行验收，并确定计提减值期限和大修周期，然后填写验收清单，才能够最终进入财务台账。
【摘要】本文介绍了长安福特汽车有限公司和仪征化纤股份有限公司的固定资产内部控制制度，并通过对两公司固定资产内部控制具体规范实施情况的比较与分析，从中发现内部控制设计和运行的一般规律，以寻求具有可操作性的经验和意见，为进一步完善《内部会计控制规范》提供佐证。
自上世纪90年代以来，企业内部控制研究逐步成为我国理论界和实务界关注的一个重要领域。内部控制制度是公司治理结构的重要组成部分，它的完善与否关系着企业能否建立合理的公司治理结构。我国政府对此予以了相当的重视。财政部先后颁发了一系列用于指导全国各单位建立内部会计控制的规范文件，但这些内部会计控制规范在实际中的具体运行情况怎样？其适应性如何？
一、长安福特公司的固定资产内部控制分析
（一）长安福特公司及其固定资产内部控制流程
长安福特总部坐落在长江上游的经济中心――重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”――长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。该厂拥有世界一流的整车生产线，2005年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。
长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。它的主要内部控制内容包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在COSO内部控制整体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。
长安福特公司，首先界定了固定资产的范围及内容，其业务流程包括（简要）：
1. 固定资产投资项目的决策
2. 资产购置流程
3. 资产处置流程
4. 资产实物台账管理和报废流程
（1）台账的设置和保管要求：专人负责台账登记工作；登记凭证的要求；保管期限等。
（2）台账的登记：包括入库登记、领用登记、报废或转移登记。
（3）期末报告：按季向财务部报送报表。
（4）盘点制度。
（5）资产地点转移：包括部门内部在厂区内移动，部门之间在厂区内移动，转移给其他单位的，买入时直接存放在其他单位的资产等。
（6）资产报废、出售的审批和实物处置：包括不同固定资产报废的程序。
（7）通则。
（8）记录：规定了固定格式。
（9）/修订记录：规定了固定格式。
5. 固定资产盘点制度
（1）目的：通过盘点来确定公司固定资产是否安全，促进固定资产账实相符。
（2）使用范围：列入公司固定资产账目的所有资产项目。
（3）参考资料。
（4）职责：包括财务部门、主管部门及使用部门的职责。
（5）程序：包括基础工作、盘点方法和盘点时间、差异处理以及盘盈盘亏的会计处理。
（6）记录：规定了固定格式。
（7）/修订记录：规定了固定格式。
（二）长安福特固定资产的内部控制特点。
1. 注重流程管理
从上述的介绍中可以看到，长安福特的固定资产内部控制进行的是流程管理。从固定资产投资项目的决策、购置到固定资产的日常管理、最后处置都有一系列的流程图，相关业务经办人员根据这些流程图执行有关固定资产的业务。不少企业虽然有一整套的管理制度，但是执行起来却不尽人意，很多业务人员经办有关事项时，不遵守企业的规章制度。很多情况下，并不是业务人员有意违反企业的制度，一个重要的原因是企业缺乏可供操作性的流程，指导业务人员处理经济业务。长安福特在这方面做得就比较好，公司采用的是福特公司的管理经验，在流程设计上比较科学合理，有效地指导了业务人员的工作。如长安福特的不少员工就提到，在很多情况下，他们的工作不是来自于领导的命令，而是按程序办事。
2. 加强固定资产实物台账管理
固定资产的内部控制是全方位的控制，从固定资产投资决策、购置，一直到日常管理和处置，每个环节都很重要。很多企业比较重视固定资产的购置，但固定资产购买回来后，对日常管理却不够重视。长安福特公司设立了完善的固定资产实物台账管理制度，对台账的设置、登记、保管、报告进行了详细的规定，并加以执行。通过对固定资产的台账管理，公司较好地保证了固定资产的完整性和安全性，维护了资产的正常运行。
3. 注重固定资产的内部控制自我评价
内部控制的评价，在我国很多企业中一直是一个薄弱环节。一般来说企业都有相应的内部控制制度。但不少企业对如何评价和考核内部控制的运行却缺乏经验和有效的手段。长安福特的内部控制制度中的一个重要组成部分就是内部控制评价。该公司制定了详尽的内部控制审核项目，从固定资产的购置到日常管理的处置，都是企业内部审核小组予以关注的对象。通过内部审核，长安福特有效地监督了内部控制的运行情况，对出现的问题能够及时发现，并予以纠正。
二、仪征化纤股份有限公司内部控制分析
（一）仪征化纤股份有限公司及其固定资产内部控制流程
中国石化仪征化纤股份有限公司是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地。仪化股份公司主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务，并配套生产聚酯主要原料精对苯二甲酸(PTA)，经营范围包括化纤及化工产品的生产及销售，原辅材料的生产、化工化纤及纺织技术开发，自产产品运输及技术服务。
在内部控制方面，2000年中石化进行重组，中石化股份公司成为仪化股份的大股东。随即仪化股份进行了较大规模的财务纪律整改，逐步完善内控机制。公司每年都要组织财务大检查，并且定期聘请中介机构对下属公司的经营状况进行审计。
仪征化纤于2002年12月成功实施ERP，ERP建设的核心问题就是规范管理流程，遵循标准，依照程序，减少例外。在ERP实施的过程中，投入了大量的精力进行流程的规范。财务管理按照内控的要求，严格遵循国家财务法规和中国石化内部会计制度，将ERP的标准流程与企业内部财务管理的实际需求紧密结合，实现了财务的有效监督。
仪征化纤股份有限公司关于固定资产内部控制的业务目标、控制点及业务流程如附表（简要）：
（二）仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的特点
通过对仪征化纤股份有限公司固定资产管理业务流程的分析，可以看出该公司关于固定资产的内部控制有以下特点：
1. 围绕经营目标、财务目标、合规目标进行控制
内部控制目标是指导其设计和实施的根本指南。内部控制必须围绕所要实现的目标，才能找到企业管理、经营活动中与最终控制结果相关的因素。企业的控制活动是否有效，主要的衡量标准就是控制活动能否与控制目标保持一致。企业内部控制的目标主要有保证管理政策的有效贯彻和实施以及管理效率和效果，业务活动的合法性和会计信息的真实可靠。企业要想使控制活动能够与控制目标保持一致，内部控制设计就要关注上述问题。
因此，该公司在阐述关于固定资产管理的经营目标、财务目标及合规目标的基础上，提出固定资产管理过程中可能出现的经营风险、财务风险及合规风险，围绕业务目标设计了有关固定资产业务流程步骤与控制点，可以保证关于固定资产会计信息的可靠性、企业财产的安全性和合法性。
2. 组织结构严密，岗位责任明确，强调授权审批控制
企业经营活动的开展具有很强的层次，权力的归属呈现出“金字塔”的特征。由于精力有限，上级管理者必须进行分权管理，这就产生了授权的问题，企业固定资产相关的业务活动也应该按照一定的审批程序进行。内部控制必须确定授权审批的程序、保证权力的分配与责任界定相配合，既要设计出合理的授权审批控制措施，又要保证授权活动的贯彻实施。
按照授权审批对象的发生频率和范围可以把授权审批活动划分为一般授权和特别授权。一般授权针对的是企业中经常发生、涉及范围较广的日常经济业务，其主要内容包括不同数额业务审批权的归属、授权审批责任的确定以及交易活动的具体审批程序，在实际工作中还会发生在同级别管理者之间，这也属于一般授权。在此案例中，比如，设备管理部门和固定资产使用部门依据有关单据对新增固定资产共同进行验收；固定资产使用部门根据固定资产性能及使用现状提出维护修理计划，由设备管理部门审核，报公司分管副总经理审批后实施；关于固定资产的清查由设备部和资产财务部共同定期组织实施。
特殊授权针对的是企业中发生频率较低，较为重要的非常规活动，例如重大的项目投资决策、债券和股票的发行等等，主要规定了这些活动的决策程序、制衡机制和权责分布。例如，该公司关于固定资产报废的处置，单台原值在5万元以上50万元以下的固定资产由使用单位提出初步鉴定意见，公司鉴定组鉴定，报董事长审批；关于固定资产减值数额需经资产财务部会同设备部审核，报总经理班子、董事会审批，资产财务部根据审批结果及时计提入账。
3. 突出闲置固定资产的处置
企业闲置的固定资产是指连续停用1年以上或新购设备因计划变更不用以及技改等更换下线，仍具有使用价值的固定资产。闲置固定资产不仅占用了企业大量的资金，而且对于闲置资产不合理的处置将会造成资产流失，给企业带来较大的损失。因此，在此案例中，该公司对于闲置固定资产的处置从审批同意到妥善保管、到正确核算再到充分有效利用都作了相应的规定，并在此过程中注意各部门的有效制衡。
三、对长安福特公司和仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的评价
长安福特和仪征化纤公司均是国内同类企业中较为成功的企业，关于固定资产的内部控制制度均体现了重视流程
管理，重视IT技术，注意授权审批，强调记录控制等内部控制的关键环节，其中值得借鉴和注意的有：
（一）关于固定资产取得的控制
鉴于固定资产投资本身所具有的投入资金多，影响持续时间长、回收慢、风险多的特点，决定了固定资产投资决策直接影响着企业未来长期效益与发展。因此，企业在进行固定资产投资决策前，应开展投资项目的可行性研究。可行性研究包括宏观与微观两方面的研究，在考虑投资项目满足社会需要程度的前提下，重点研究投资项目的必要性、技术上的可行性以及经济上的合理性等，在经过充分的技术经济论证和方案比较并经审查认定后选择最佳可行方案作为编制计划任务书的依据。也就是企业必须对固定资产的增加进行预算管理。
在这方面，长安福特公司突出了固定资产投资项目的决策，而仪征化纤公司对于固定资产的预算以及以各种取得方式增加的固定资产的验收、入库、保险控制较少涉及，容易盲目购建，造成投资失误，预算失控。
（二）关于固定资产使用成本与费用的控制
固定资产使用过程中的成本和费用主要有固定资产修理成本、固定资产转移成本、固定资产管理成本和无形损耗成本。会计系统对成本和费用的关键控制点就体现在上述成本费用的控制中。正确确认和计量固定资产修理费用，会计和出纳人员要监督修理资金的收付、结余情况进行预算控制；融资或经营租入固定资产的运输费用的核算，计入管理成本或固定资产成本；在企业中转移大型的设备需要雇佣车辆和人员的劳动报酬等。因此，在此过程中，主要是要划分资本性支出和收益性支出的界限，否则就会带来资本化利息计算不正确，资本性支出挤占生产成本或费用等问题。关于这方面的问题，在调研过程中，两公司均表示是严格按照会计制度进行处理的。
（三）良好的企业文化和员工素质是内部控制有效实施的保证
仪征化纤股份公司的内部会计控制系统是建立在较高的信息管理平台上的，特别是该公司的ERP系统成功运行以来，似乎给内部会计控制系统设计的完备性添上了亮丽的色彩。但内部会计控制系统的有效性并不一定体现在设计的完美上，还要有运行的有效性。2005年该公司营销部财务科的一名会计“蚂蚁搬家”挪用货款5000万元，成为建厂近30年来涉案金额最大的经济案件。为什么会发生如此严重的经济案件?这也是不少单位目前内部控制过程中容易忽略的问题，制度的制定关键在于有效的落实。
随着宏观调控措施的不断落实，反映企业流动资金紧张的呼声也随之不断高涨。多数企业认为，流动资金紧张的主要原因是“银行减少流动资金贷款”和“企业固定资产投资占用了部分流动资金”。为此，笔者对湖南省永州市部分企业进行了调查，结果显示：企业存货资金和应收账款资金占用双双大幅增加，是企业流动资金紧张的主要原因。
调查数据显示，国家加强宏观调控以来，投入企业的资金并没有减少。截至20__年末，调查的5家企业资金来源总额达19005万元，比上年同期增长23％。贷款仍然是企业主要的融资方式，贷款总额呈增加趋势，20__年末为5700万元，同比增长13％，占资金来源总额的30％。但是企业存货资金和应收账款资金（两金）总额双双持续增长，增长速度远远超过资金来源增长幅度。20__年末，被调查企业“两金”余额为12120万元，同比增长33％。其中，存货达7650万元，同比增长58％，存货中原材料占10769万元，同比增长21％；产成品占2088万元，同比增长31％。应收账款2382万元，同比增长3％。
企业“两金”占流动资产的比重较高，且呈上升之势。20__年末占64％，同比上升12个百分点。“两金”增加额占流动资产增加额的比重更大，20__年末“两金”占同期流动资产增加额的85％。也就是说，“两金”占用了六成以上流动资产，其增加额占用了八成以上流动资产增加额。
企业“两金”大幅度增长，固然有宏观调控政策的影响因素，但总体上可以看成是企业盲目应对宏观经济发展形势的后果。近两年，我国经济步入新一轮增长周期，物价指数扭转了连续多年下滑的趋势。一方面，由于原材料不断涨价，直接导致企业维持正常生产所需储备的原材料占用资金大幅上升，如煤、废钢、铁矿石等原材料价格综合比20__年上涨30％左右。面对原材料不断涨价的形势，一些企业开始囤积大量原材料，更是让流动资金紧张的状况雪上加霜。另一方面，企业由于产品销售价格上涨，盈利大幅度增加，开始盲目扩大产能。如钢铁企业，近年来，都进行了较大规模的扩大再生产，需要准备更多的原材料，产成品库存也相应增加。加之部分企业出现固定资产投资资金不足、挤占流动资金搞投资的现象。而随着宏观调控各项政策的落实，固定资产投资增长速度下降，经济降温，一些企业产成品迅速上升。
企业“两金”大幅度增长，无论对企业自身还是银行而言，都潜藏着巨大的风险。如果库存和企业应收账款继续增大，将加剧企业流动资金紧张的状况，降低企业的盈利水平，导致经济增长速度减缓。一旦物价指数回落，市场需求缩减，企业高价位购入原材料的成本势必无法顺价从产品销售收入中收回，盲目扩大产能生产的产品也会积压，从而造成企业经营状况恶化，企业资金更加紧张，并对银行的信贷质量产生威胁。
化解风险需多方努力
政府部门：继续控制固定资产投资的过快增长，特别是要严格限制低水平重复建设，优化资源配置，缓解因煤电油运的瓶颈压力给企业带来的生产成本增加，尤其是各产业链的上游企业生产成本的增加，防止因成本的快速增加导致企业流动资金不足、相互拖欠的过快增长而使企业资金步入恶性循环。要引导商业银行正确理解和实施国家有保有压、区别对待的宏观调控政策。对于技术装备水平先进、经营状况好、发展潜力大、资产负债结构合理、产权机制明晰的工业企业，要继续加大政策扶持和信贷投入，保证其正常的生产经营和发展，支持其渡过目前生产经营难关。
企业自身：坚持以市场为导向组织生产，“量体裁衣”，准确分析市场走势，合理安排生产计划，推行“订单式管理”，减少生产积压，加强资金管理，提高资金使用效率。一方面，要搞活用活资金，大力压缩库存，清理积压物资，在保证正常生产的情况下，减少不合理资金占用；另一方面，要加强销售环节的管理，提高资金回笼率；同时及时调整产业结构和产品结构，扩大产品市场占有率，增强市场竞争力。另外，应加强企业财务管理，合理分配和使用资金，努力增收节支，进一步完善企业预算管理制度，加强资金结算中心建设管理，推行客户信用评价管理，努力降低企业经营风险。
金融部门：建立多层次的金融体系，使融资渠道多元化，改善融资环境，彻底解决中小企业融资难问题，缓解中小企业资金紧张局面。建立区域性的民营中、小型银行；将非银行的金融机构合法化，使民间融资从地下转到地上；改造信用社为股份信用组织，完全由民间资本自由组成。政府应该制定法律、法规，保护多种形式的金融组织，规范操作，建立专业信用担保等机构，使中小企业融资能够顺畅运行。
关键词：园林；市政；财务；管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
园林市政事业单位财务管理的基本原则是：执行国家有关法律、法规和财务规章制度；坚持勤俭办事业的方针；正确处理事业发展需要和资金供给的关系，社会效益、环境效益和经济效益的关系，国家、单位和个人三者利益的关系。结合我国城市园林绿化工程项目财务管理的需求和特点，不断完善与创新，力求制定出切实有效的对策，以推进我国城市园林绿化工程的可持续发展。
一、园林市政事业单位财务管理的现状
1.1财务管理意识到位
园林市政事业单位领导的财务管理意识淡薄，对财务管理工作没有予以相应的重视，很多领导不懂得财务管理方面的政策、法律和法规，有的领导看不懂会计报表，不懂得利用会计信息分析财务状况，在经营运作中不可能作出正确的经济决策。把个人主观意志强加于财务管理制度之上，造成领导干部腐败现象时有发生。
1.2预算管理存在的问题
预算管理是园林市政事业单位财务管理的中心内容。从过程上讲，园林市政事业单位的预算管理包括预算的编制、预算的执行和预算的监督等几个方面。预算管理的各个阶段，其存在的问题如下：编制预算是预算管理：园林市政事业单位的预算编制是在组织未来业务活动计划的基础上，规划和分配单位的收入和支出，即预算收入和预算支出；编制方法不科学：多年来，事业单位预算编制采取的是“上年基数加增长”的方法，虽较好地发挥了财政总量控制的优势，但实际操作中，为满足“财政控制数”和争取资金增长指标的要求，一些单位拿着资金找项目，高标准编制预算，造成执行与预算脱节，部分项目未实施或相互调剂、宽打窄用产生差额，最终导致结余；由于对预算编制的政策依据掌握不全不准，使编制的预算也不全不准。因为编制的预算缺乏准确性，在执行过程中就会与预算有差异。造成这种现象的原因：一是收入管理不规范。
1.3资产管理存在的主要问题
事业单位的固定资产是发展促进科教文卫等各项事业，建设社会主义物质文明和精神文明服务的重要物质保证，但长期以来，在实际操作的过程中却是由各单位管理和使用的，政府难以监控。根据近几年的审计结果反映，事业单位的固定资产管理还存在不少问题。
二、完善我国事业单位财务管理的对策
针对事业单位在预算管理、资产管理等环节存在的问题，提出如下几点改善事业单位预算管理及资产管理方面的对策。
2.1树立全新观念
在市场经济中理财，只有先更新观念，才有可能理财制胜。因为新观念会带来新思维，产生新行为，发生新变化。从有效理财的角度来说，事业单位财务管理工作者应当抛弃陈旧的观念，更新思维，树立起新的现财观念。事业单位财务管理新观念主要包括：竞争观念：竞争为事业单位财务管理带来了活力，创造了机会，同时也提出了更高的要求。作为财务管理工作者，必须树立强烈的竞争意识；经济效益观念：正是由于市场经济的影响，我国事业单位在注重社会效益的前提下，也注重兼顾自身的经济效益。财务管理工作者在日常的财务管理活动中，必须牢固树立经济效益观念，在筹资、投资及资金的运营上都要注重投入产出之比，尽可能降低成本，提高资金使用效益，开源与节流并重，更好地实现财务管理目标，实现效益最大化。
2.2加强预算管理
国家对园林市政事业单位实行核定收支、定额或者定项补助、超支不补、结余留用的预算管理办法。定额或定项补助的标准由各级财政部门结合每个预算年度的实际情况研究确定。对于非财政补助收入大于支出较多的园林市政事业单位，可以实行收入上缴办法。具体上缴办法由各级园林市政事业单位财务主管部门与同级财政部门商定。
2.3改善资产管理
面对实物资产管理的现状，为提高实物资产的管理水平，保证实物资产的安全、完整、有序、合理、高效使用，以及更好地维护纳入会计核算中心事业单位的自身利益。事业单位应加强以下几个方面的工作：首先，建立固定资产管理的相关制度，在购置价值较大的固定资产之前要进行充分的可行性论证和效益评估，坚持固定资产投资的决策、监督、执行三者有机结合，相互制约，以达到合理配置和利用各项资源，杜绝不必要的浪费。其次，应加强固定资产的日常管理。必须设计一套合理的事业单位固定资产日常管理的流程。第三，在整个过程中应对固定资产购置、使用、处置、清查盘点进行综合管理，并将重点放在对固定资产的清查盘点上。
2.4加强收入支出管理
首先我们从园林市政事业单位应加强收入管理抓起，园林市政事业单位要充分利用园林资源积极组织收入，拓宽服务范围，开展多种创收活动，扩大财源、积累资金，增强自我发展能力；园林市政事业单位组织收入要严格遵守国家规定，各项收入的来源应当合理合法，认真执行国家规定的收费范围和标准，调整收费范围和标准，必须按规定程序报经有关部门批准；园林市政事业单位取得的事业收入、经营收入、其他收入，要依法缴纳各项税费，按规定使用财政、税务等部门统一印制的票据；园林市政事业单位应加强账户管理，各项收入要及时入账，防止收入流失；园林市政事业单位的各项收入必须全部纳入单位预算，统一核算、统一管理。
最后，我们从园林市政事业单位应加强支出及成本费用管理做起，单位支出及成本费用开支的范围和标准，应严格按照国家有关规定执行。国家没有统一规定的，由单位提出规定意见报财务主管部门和财政部门批准后，才能执行。财务主管部门和财政部门还应进行审查。园林市政事业单位的规定，违反国家法律和政策的，财务主管部门和财政部门应当责令其改正；在支出管理中，园林市政事业单位要优化支出结构，精打细算，厉行节约，保证重点，加强经济核算，提高资金使用效益；园林市政事业单位应当根据资金管理要求，本着量入为出、专款专用的原则，安排专项支出，专项资金投资超过20万元的项目要进行充分论证、评价和可行性研究，讲求经济效益；园林市政事业单位应当按照实际发生数列报支出，不得虚列支出；园林市政事业单位购置国家规定的专控商品，不论生产用还是非生产用，都必须办理专控商品审批手续，先批后购。
参考文献：
