时间：2023-09-18 17:34:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇浅谈工程项目成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：电力工程项目 责任成本 成本核算 成本控制
中图分类号：F426.9 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）12（c）-0184-01
随着电力体制改革的全面实施，电力工程项目需通过招投标获取。为增加中标机会、实现企业经营效益最大化，必须严格控制施工项目的成本。电力工程项目所需的投资较一般工程项目大很多，成本管理是在保证电力工程施工质量和进度前提下，从开工到竣工对各项收支进行严格控制和把关，使各项成本控制在预定的计划成本之内，以用最少的成本实现利润最大化。
1 电力工程项目成本管理内容
电力工程项目成本是指在进行输电线路和变电站建设及技术革新改造工程或用电销售、管理等经营过程中，购买物料、设备所花费的费用及人工费和其他费用的总和。其中物料主要指工程建设和施工需购进的全部材料，包括主要材料和辅助材料，如：施工器具、钢材、电线、电缆、油漆、水泥及电焊条等。设备主要指电力工程运行设备，如：高压断路器、隔离开关、变压器、继电保护装置、控制装置、高压电缆和电杆等。人工费包括工资、奖金及工伤赔偿等。其他费用包括管理费用、现场成本、保险费用和运输费用。电力工程项目成本管理内容主要包括确定责任成本、编制成本计划、控制成本支出、核算项目成本。
1.1 确定责任成本
根据项目中标通知书、组织结构和预算定额，按照成本核算等管理制度，结合工程类别、特点和环境信息，确定电力施工成本的上限值。
（1）人工费。人工费主要由工人数量和当地当时的人工单价决定，可采取定额人工×人工单价（定额人工为与分包单位签订合同的基数）、预算人工费×（1+取费系数）、平方米单价包干等方法。零星用工可按一定系数包干或包含在单价内，确定分包队伍人工费时，通过招标确定。（2）材料费。材料费包括建成工程实体的材料费、周转材料费、辅助施工的低值易耗品费用等内容。①建成工程实体所消耗的材料费为所有材料预算用量与其单价乘积后的相加和，其中预算用量为企业施工定额材料消耗量与实际工程量的乘积。②周转材料费可按两种方法计算：一是按预算定额含量乘以适当的降低系数来确定，降低系数可根据类似工程多年历史数据或经验数据确定；二是根据预算计划用量与租赁单价的乘积确定。周转材料费用的降低是降低施工成本的重要途径。（3）机械费。机械费包括大型机械费和定额机械费。定额机械费数额不大，主要指弯管机、电焊机及套丝机等中小型机械费。大型机械费主要包括设备租赁、运输、安装、拆除、基础制作所需费用等。（4）现场费用。现场费用是指在施工现场直接发生的管理或建设费用，主要包括临建设施费、交通费、管理人工费、业务招待费、办公费等。（5）其他直接费。其他直接费在施工中隐形支出，属较复杂、难于管理的费用，主要包括生产工具用具使用费、二次搬运费、冬雨季施工费、工程定位复测、检验试验费、保险费和场地清理费等。
1.2 编制成本计划
项目成本计划由直接成本计划和间接成本计划组成。（1）直接成本计划。可反映项目直接成本的预算额及计划降低率。主要包括项目成本目标及核算原则、成本计划估算说明、降低成本计划表及降低途径分析等。（2）间接成本计划。可反映项目间接成本的计划数及计划降低率，应与会计核算中间接成本项目的内容一致。包括项目经理分解可控责任目标成本后形成的各责任中心的责任成本计划。责任成本计划可分为年度、季度和月度。
1.3 控制成本支出
控制成本支出是电力施工企业成本管理的重要环节，应从项目的招投标阶段开始贯穿整个施工过程直至项目竣工验收，可实现甚至超越计划成本节约目标。通过严格审查各项费用是否符合标准、对成本影响因素加强管理、采取各种有效手段，将施工中实际发生的各种支出和消耗严格控制在成本计划范围内。对计划和实际成本间的差异进行计算、分析并及时告知反馈，消除施工中的浪费损失现象。
1.4 核算项目成本
对施工过程中所发生的各种成本进行核算，有助于降低项目成本、提高企业的经济效益。项目成本核算有两种方法：一是对施工费用按预定的成本开支项目进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是采用适当方法，计算出该工程项目指定成本核算对象的单位成本和总成本。
2 电力工程项目成本控制方法
2.1 成本分析表法
通过日、周、月度数据报表和实时数据表、估值预测表获取、探讨、分析电力工程成本。该方法具有方便直观、动态实时等优点，在电力工程成本控制过程中普遍应用，但其将成本与安全、质量和进度等综合关联少，易流于形式。
2.2 偏差法
采用因素分析法、比较法、比率法等统计手段得出目标成本与实际成本间的偏差，分析偏差产生原因和变化趋势并采取相应措施，完成目标成本。偏差法通过计算各项成本对整体成本的影响，使改进措施具有较强的针对性，但其计划成本是基于所有工序持续时间与计划一致的假定，所以需考虑时间因素。
2.3 成本累计曲线法
该方法是累计指定时间段内各项工序的成本支出后，将各时间段支出求和，可反映工程整体费用支出情况。考虑最早工序开始时间和最迟工序开始时间的差异，制作成本累计曲线后形成工程成本安全范围。若实际成本在图形内波动则说明成本在安全范围内，适当的偏差可通过调节工序起止时间来控制；若实际成本超出安全范围则说明偏差已超出预期，应分析产生偏差产生原因。
3 结语
随着电力体制改革的深化发展，电力施工企业争夺电网建设的竞争日趋激烈。探索和运用项目成本管理方法，成为电力建设企业生产管理的必要内容，是电力企业生存和发展的重要保证。
参考文献
[1] 杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2010（26）：25-26.
[2] 陈燕.浅谈电力施工企业成本控制[J].科技资讯，2010（2）：138.
[3] 孙韵.电力施工企业工程项目成本管理的问题与对策[J].东方企业文化，2010（3）：172-173.
【关键词】企业效益；成本管理；控制模式
Abstract: Profit is to ensure that the management objectives of the sustainable development of enterprises in the construction projects.Analysis and control project cost, so that the growth of the project cost control within reasonable limits, is the core work of the project management. How to do the work of construction project cost control, and control the various factors affecting the cost of the project within the project scope to obtain maximum benefits with minimal pay, and construction companies only ensure the quality of the projects under the premise of strengthening the project cost management, in order to enhance market competitiveness. In this paper, how to do cost analysis and cost control in construction projects more in line with the actual project construction, the following I discuss some experience for your reference from the following aspects.
Keywords enterprise efficiency; cost management; control mode.
中图分类号：F275.3 文献标识码：A文章编号：
1 工程项目成本控制的内在必要性
我们的工程成本控制，不仅要反映投资决策、设计、发包和施工，被动地控制工程造价，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，主动地控制工程成本。
现阶段成本分析与成本控制通常相互交替发生，并相互影响。当成本计划确定后首先就要分析计划实现的可行方式，当成本控制出现偏差时，又要及时分析偏差产生的原因及纠偏措施，为成本考核提供依据。
2 工程项目成本控制的思路分析
经过成本分析我们可以得到对成本影响较大的关键元素，想要行之有效的控制成本，就需要对这些关键元素进行控制，控制的状态是动态的，在确定控制目标值后，应在在项目实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，然后将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。
成本控制的全过程分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。三个阶段应以事前控制为主，即在项目投入阶段就开始，可以起到事半功倍作用。为达到工程成本在“施工前”计划目标值测定的科学合理性，首先必须把满足工程项目施工生产作为前提。同时目标值的确定必须适应市场经济运行规则，以企业自身的管理水平和综合实力为基础。企业基础管理工作水平的高低对项目法施工的管理有直接的影响，分析要细、有深度。将着力点放在加强管理和内部挖潜上构思，强调对确定成本目标值的调查和分析，明确影响成本主体的内因和外部条件，才能达到预测的准确性，符合实际施工管理要求，为竣工后的总结评估提供科学的依据。
3 工程项目成本控制的内在关键
3.1 控制成本效益
成本收益主要包括工程签约合同造价、施工过程中的设计变更增、减工程造价、现场签证、施工中采用“四新”技术（新材料、新工艺、新设备、新技术）和科技成果创造的效益，施工中的量、价控制节余、施工结算中的收益等。
3.2 控制工程项目施工进度
合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期是节约机械设备、“三大”工具租赁费用、节省现场管理费用的有效途径。施工中按照“精干、合理、科学、高效”的原则，优化配置各种施工资源。加强对各分部分项工程施工计划的节点控制和动态管理，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加，加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数降低成本，加大科技含量，合理采用“新技术、新工艺”。
3.3 控制工程项目的质量管理成本
严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。制定工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格，减少返工、浪费造成的损失支出。例如：在框架中间层端节点处，根据柱截面高度和钢筋直径，梁上部纵向钢筋可采用直线锚固或端部带90º弯折段的锚固方式。在承受静力荷载为主的情况下，水平段的粘结能力起主导作用。据有关资料表明，当水平段投影长度不小于0.4la,垂直段投影长度为15d时。已能可靠保证梁筋的锚固强度和刚度，故我们应及时纠正以前必须要满足总锚长不小于受拉锚固长度的要求，避免材料的浪费。
3.4 控制安全文明施工、形象成本
根据工程的特点，施工周边环境状况，制定满足本工程施工生产的安全防护措施方案。合理投入安全用工、用料，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，编制相应的应急措施；尽量减少场内材料、工用具的二次转运。制定文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。
4 项目在施工过程中降低成本的基本方法
建筑施工成本是指工程项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，即指建筑施工企业以工程项目作为成本核算对象，在施工过程中耗费的生产资料、转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式。
4.1 工程项目成本控制的组织措施
为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机构，明确项目成本责任制，把控制成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收人；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
4.2 工程项目成本控制的技术措施
项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺、新材料、新技术的采用，提高质量、缩短工期和降低成本的措施，都要进行研究比较，多方面来控制成本。首先，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。在工期具体安排上，要注意把握工期与质量、成本三者的关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。其次，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
4.3 工程项目成本控制的经济措施
必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本，实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。首先，改善劳动组织，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，以实现人工费的严格控制。其次，改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，以严格控制材料费。再次，正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、降低机械使用费。最后，精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。
【结束语】随着建筑工程施工企业标准化、规范化、程序化、信息化管理的不断完善和深入发展，施工企业的管理重心和管理责任转向工程项目本身。只有通过对加强各项目的监督、管理降低成本，才能获得管理效益。
参考文献：
[1]张玉明.建筑工程施工管理关键问题探讨[J].科技信息(科学教研),2008,(20)
（一）人员管理问题
在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到工程完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上沟通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续而收不回工程款。 （二）材料管理问题在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控
（三）成本核算问题
在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，从而不能对项目施工指导起到很好的作用。
二、建筑工程项目成本管理的具体措施
（一）提高项目人员的整体素质和责任感
职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低，因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。 （二）加强项目成本核算管理和监督
建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本制度和相应激励制度，调动项目管理人员工本管理在项目施工管理中占据着不可替代作积极性，不断提高成本核算管理体系的运的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
（三）深入成本预测预控和经济合同的履行
项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校队，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司。责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
(四)劳务分承包商的使用和激励关键性
选择一般信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则，建立健全适应市场发展地成本核算体系、成本制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工部门根据劳务完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费的额度，报公司经理审批，工程发成变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如加工、杂工费等费用的发生。
（五）加大力度抓好材料管理
在建筑项目成本控制中材料管理很为重要。从项目成本中比例，材料成本一般都占55%以上。我们要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后。公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部分根据项目部编制的采购计划和企业资金情况采购材料。如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用。强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其他材料由项目部自行采购，采购时采用 “总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要由专门机构监控。项目部应使用委托书的采购材料质量、价格、服务、验收方法、交货时间。
1.房建工程项目成本的构成
房建工程项目成本主要由以下几部分构成:
1.1 直接工程费:由直接费、其他直接费和现场经费组成。
(l)直接费:包括人工费、材料费、施工机械使用费;
(2)其他直接费:
(3)现场经费;
1.2 间接费:由企业管理费、财务费和其他费用组成。
2.项目成本管理的主要内容
项目成本管理从大的方面可以分为:项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算三大部分内容,如图1所示。具体来说,依照成本管理的过程,项目成本管理的内容可以做如下划分：
图1 项目成本管理结构图
2.1 成本预测
现代成本管理着眼于未来,要求项目通过制定科学的成本预测计划,环境调查,搜集整理成本预测资料,建立预测模型,选择成本预测方法,进行成本预测,提出预测报告,分析预测误差等成本预测程序,借以科学地预见未来成本水平的发展趋势,充分挖掘项目内部潜力,制定出目标成本,然后在施工活动中,对成本指标加以有效的控制,克服盲即性,提高预见性,引导项目施工人员努力实现成本目标。
2.2 成本决策
成本决策,是对企业未来成本进行计划和控制的一个重要步骤,是施工项目成本管理水平高低的重要标志,是根据成本预测情况,由参与决策人员认真细致地分析研究,运用一定的专门方法,结合决策人员的经验和判断能力而作出的决策。项目施工活动错综复杂,所涉及的部门、单位、人员很多,所谓“麻雀虽小,样样俱全”。为了顺利完成施工项目的建设任务,实现成本目标,这就需要参与决策的人员认真研究,选择最优的成本方案。
2.3 成本计划
成本计划是以施工项目生产计划和成本资料为基础,对计划期施工项目的成本水平所做的筹划,是施工项目制定的成本管理目标,是施工项目成本决策结果的延伸。它是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用成本水平,降低成本率和降低成本额所采取的主要措施和规划的方案。
项目在具体确定计划指标时,应从实际出发,尚有余地,做到既能挖掘企业内部潜力,又能调动项目各级人员积极性。成本计划一经批准,其各项指标就可以作为成本控制、成本分析、成本检查的依据。
2.4 成本控制
成本控制是加强成本管理,实现成本计划的重要手段,是项目成本管理的中心步骤。科学、先进的成本计划,只有加强成本控制,才可以得以落实。项目必须狠抓成本控制,对影响项目成本的各种因素实行有效的控制,井采取有效的措施,随时发现和制止施工中发生的损失和浪费,严格审查各项费用是否符合标准,是否按照原计划在运行,井推广节约施工费用的先进技术,先进方法和先进工作经验,促使实现和超过预期的成本目标。
施工项目成本控制,应贯穿于施工项目。从招标、投标阶段开始,直到施工项目竣工验收的全过程,它是企业全面成本管理的核心功能,成本失控将阻碍整个成本管理系统的有效运行。
2.5 成本核算
成本核算,是对施工项目所发生的施工费用支出和工程成本形成的核算。项目应当根据其工程施工的特点和施工经营管理的需要,正确组织施工费用核算和工程成本计算,要求项目会计核算人员严格遵守国家财经制度、税收法规、施工企业会计制度、会计准则,真实、准确和及时地进行成本核算,不断提高核算质量,为成本管理各环节提供必要的资料,便于成本预测,决策、计划、分析和检查工作的进行。
2.6 成本分析
成本分析,是对工程卖际成本进行分析、评价,为未来的成本管理工作和降低成本途径指明努力方向。对施工项目成本要经常地和定期地进行分析,分析工作要贯穿于施工项目成本管理的全过程,要认真分析成本升降的主观因素和客观因素、内部因素和外部因素,以及有利因素和不利因素,把成本计划执行情况的各项不利因素都揭示出来,以便抓住主要矛盾,采取有效措施,把成本管理水平提高一步。
2.7 成本考核
成本考核,是对成本计划执行情况的总结和评价,项目应根据国家的要求和成本管理的需要,建立和健全成本考核制度,定期地对项目成本计划完成情况进行考核、评比,把成本管理经济责任制和物资奖励结合起来,通过成本考核,做到全面完成施工项目各项经济指标,实行有奖有罚,奖罚分明,调动项目职工在各自的岗位上努力完成成本目标的积极性,为降低施工项目成本,提高经济效益,做出自己的贡献。
在项目成本管理中,以上七个过程形成了项目成本管理的循环,在项目成本形成之前,项目要进行成本预测,决策和计划,可以说是计划阶段产成本形成过程中,项目要进行核算和控制,即项目管理的执行阶段;在成本形成之后,企业要进行分析和考核,也可以说是成本的考核阶段。
3.房建工程项目成本管理与进度、质量管理的协调
成本、进度、质量是项目管理的三要素。从本质上讲,质量、进度、成本这三者之间既矛盾又统一,既相互制约又相互依存,没有不讲质量的进度和成本,也没有不讲成本的进度和质量。当进度不断加快超过某一值时,质量就会下降,成本就会增加。因为加快施工进度压缩工期必然要投入一定数量的工料机,使工程直接费大大增加;当工期缩短到极限值时(即在技术上不能再缩短),直接费达到最高,由于随着工期的缩短,间接费降低,因此,进度与成本之间的关系为非线性关系;而过分压缩工期,即过分强调进度时,就有可能不顾客观条件和技术要求,减少施工工序,粗制滥造,就会影响质量,甚至还可能留下质量隐患,同样,过分强调质量,提高质量标准,超出规定要求和用户的期望时,即质量过剩,就势必增加产品成本。
加强工程项目成本管理是一个企业创造经济效益的必然选择，项目成本管理不是单独的，它涉及的方面很多，是一个整体的、全员参与、整个过程的动态管理活动。工程项目成本管理的目标就是降低消耗成本，提高企业整体的经济效益。
一、关于国外工程项目成本特点
1.人工费。海外项目的主体工程大部分采用劳务分包或者整体分包来完成，分包费用也是国内的2倍以上，人工费相对很高，但在国外项目需要国内劳工的同时，还需要当地工人，按照1:2或者其他比例来安排用工， 来增加工程所在国家的就业机会， 人工费除了国内劳务分包费用，同时还有国外劳工费，带来的有高额的工资、8小时工作制、节假日加班费用、福利等额外费用，在项目进场前需对当地人工进行全面调查，一般单列成本项中。
2.设备费。国内设备费成本由设备原价和运杂费组成， 而国外项目在设备成本中一般分为：设备采购费、备品备件费、国外运输特殊包装费用等。尤其是备品备件，国外工程项目一般情况下在国外市场是购买不到的，为了满足工程需要，按习惯一般考虑整个工期内的库存量，这块费用成本是比较高的。国外工程项目中的设备运杂费,因和国内差异较大,故一般不计列在设备成本中,单独计列在其他费用类中。
3.材料费。材料费用施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右， 显然材料成本是成本的主要因素， 国外材料费用是国内的1.5-3倍左右，特别是运输费是国内的3-5倍左右，是考虑的不可或缺的一部分，由于一些国家较小，一些材料像水泥、钢筋等都是垄断的，在施工期间不定期价格上涨，造成不可估计的损失，在成本测算时， 要充分考虑价格上涨因素， 同时前期调查时要考虑全面。
4.其他费。国内其他费用都按照预算规定对口计列，在国外工程项目中，除项目一般常规的其他费用， 其管理费用和不可预见费用二项成本在一般情况下需要占总成本的3%-6%；特别是政治风险、汇率风险是不得不考虑的不可预见费用，同时国外对环境、安全、文明施工特别重视，加强在此费用的考虑，其他费是国外成本中的一大因素。
二、关于国外工程项目成本管理的策略分析
1.市场化管理。现如今，市场变化风云莫测，对于一个工程项目，肯定存在各种潜在的市场风险和金融风险，所以，一切生产经营管理工作都应立足于市场，以市场为基础、为导向，展开各种经营工作。第一定期考察料、机、工的市场动态变化。第二及时了解国家政策的走向和汇率变动情况。第三对于工程分包、劳务分包以及各种租赁，进行市场化管理，通过市场竞争，选择实力强、组织管理经验丰富、报价低的分包商或租赁商，以达到降低工程成本。第四了解本行业市场、技术发展情况以及同行业者的基本信息，以达到知己知彼。
2.合同管理。工程承包合同是承发包双方自愿订立的、用来明确和规定各自的权利和义务，通过法律来维护各自的权利和利益的协议。所以，对于每个工程项目，都必须签订承包合同，利用合同规定和相关法律，把项目经营风险降到最低。合同管理分主合同管理和分包合同管理，对于与业主签订的主承包合同，首先熟悉合同中各条款，了解我们的所拥有的权力和承担的责任，熟悉变更、索赔的规定和程序，为以后日常经营管理工作奠定基础;其次，加强承包合同的日常管理工作，在执行合同过程中，产生理解上的偏差或异议或纠纷，在相互尊重、平等互利的基础上，与业主进行谈判，协商解决。对于分包合同来讲，根据工程合同范本和工程实际情况，与分包商签订分包合同( 合同应该是不调价单价合同) ，确定分包综合单价，并明确各自的权力和义务以及责任，以减少合同履行过程中的纠纷。
3.材料费用管理。材料是直接用来构成工程实体的，在整个工程项目成本中占非常大的比例，约占总成本的60%，对成本控制和核算十分有意义。工程用材料分为两部分: 外购材料和自产材料。对于外购材料，基本上是由公司统一采购，第一根据工程实际情况，分类统计材料用量，制定材料用量计划和采购计划。第二向分包商提供材料采取材料调拨的形式，就是说分包商根据自己所承担的工程，每月末向经营部提供下月所需的材料计划单，说明材料所用部位(分包商必须签字认可)，经营部根据工程进展情况审批计划，并签字后送往材料部进行采购。材料到场后直接调拨给分包商，由分包商进行保管，以降低材料部保管费，调拨单价按材料单价+ 税金+ 管理费，并每月结算时扣除。第三对于自行完成的工程所需材料，由各分部根据工程进展情况，每月末向经营部提供下月材料计划，说明材料所用部位(分部经理须签字认可) ，经营部根据工程进展情况审批计划，并签字后送往材料部进行采购。材料采购后由材料部或分部保管，根据现场实际需要，各分部领用所需材料，到月末成本核算时扣除材料费，并考核其消耗情况。第四周转性材料如模板、脚手架、贝类片等材料费用按额定周转次数进行分摊计算。
4.机械使用费管理。目前工程上用的机械设备分为两部分：自有机械设备和外租机械设备。按照机械设备种类，自有设备可分为三类: 施工设备、运输设备、交通车。根据各分部、各部门的实际情况和需要，由公司统一分配施工设备和交通车，并且分配给各分部的机械设备相对固定，设备维修、保养由各分部负责，但各分部之间可以相互借用，借用是有偿的。运输车由大车队专门负责管理，其调动、维修、保养也由大车队全权负责。每月末依据各分部所有的机械设备折旧费、占用费和维修保养费及设备的调动情况，分别按分部计算自有机械设备费用。由于购置机械设备投入大，资金回收期长，市场风险大，这样，为了减少资金占用率，加快资金周转，降低市场风险，工程承包商将充分利用设备租赁市场，租赁亟需的施工设备。对于外租机械设备，根据工程实际情况和市场供应情况，选择适合的施工机械，与租赁商签订租赁合同，确定合理的租赁单价，每月末根据施工情况，统计运输方量和台班数量，计算外租机械设备费用。
【摘要】加强工程项目责任成本管理与控制，提升项目经济效益已成为建筑施工企业提高核心竞争能力的重要手段。但一些施工企业在责任成本管理上仍处于粗放型状态，过程控制不严、不细、不实，造成工程成本浪费过大，经济效益流失严重。本文试图就当前施工企业在工程项目责任成本管理与控制中存在的一些问题进行分析，强调要把责任成本管理理念上升到企业文化的高度，让责任成本成为全体员工的共识和行为规范；要健全项目责任成本管理体系、提高责任成本预算编制水平、做好项目成本过程控制、严格成本分析、建立并落实绩效考核制度，高标准、高质量、高效率地推进责任成本管理与控制，快速有序地推进企业发展。
【关键词】工程项目 责任成本 管理控制
受当前国家宏观调控政策对建筑市场的影响，建筑施工企业的市场竞争更趋激烈。加强工程项目责任成本管理与控制，是提升项目经济效益的重要手段，也是建筑施工企业提高核心竞争能力、推进企业战略发展的重要举措。尽管责任成本管理在我国建筑施工企业有了较长一段时间的实践，但一些建筑施工企业在责任成本管理上仍处于粗放型状态，过程控制不严、不细、不实，造成工程成本浪费过大，经济效益流失严重。本文试图就当前施工企业在责任成本管理与控制中存在的一些问题进行分析，并就如何改进提出粗浅建议。
一、充分把握工程项目责任成本管理的内涵与特点
工程项目责任成本管理是施工企业为了提高工程项目的收益率，增强项目管理者的责任，依据有关规定编制责任预算，并采取合同的形式对管理者进行承包的管理方法。这是施工企业加强项目监控力度、提升项目管理层次的需要，是追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业将项目经济效益情况与管理者收入直接挂钩、改革施工管理体制的重要手段。主要有以下几个特点：
1. 责、权、利紧密结合，重视责任成本的目标确定、过程监控与绩效考核，不同于传统的简单的以项目最终盈亏进行考核。这是施工企业制度框架下以成本控制的硬约束，由企业依照严明的组织结构、严密的规章制度和奖罚分明的激励来推进实施，维护责任成本管理的权威性。项目部也是以责任成本作为控制标准，充分发挥自身优势，发掘内在潜力。
2. 全员全方位全过程监控实施。责任成本管理必须由项目领导、各部门负责人、各岗位员工等全员参与管控，遍及项目单位工程、分部工程、分项工程及作业单元，贯穿于项目经营活动的事前、事中、事后的全过程。不同于传统的工程完工后的业务部门盘算，发现项目亏损时已无法弥补。
3.干算结合，边算边干，边干边算。责任成本管理不同于传统的成本管理，算、干分离，职责不清，而是将责任层层分解落实，是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，可以促进项目管理层和全体员工转变思想观念，克服那种只干不算、重产量不重投入、重产值不重视效益的现象，有效提高经济效益。
二、正视当前责任成本管理与控制过程中存在的问题
由于我国建筑行业制度化、规范化的发展历程与西方发达国家相比相对较短，现代企业的管理理念尚未深入人心，操作性比较强的责任成本管理文件比较少，许多建筑施工企业尚未从经验管理上升到科学管理、文化管理的层次，致使责任成本管理和控制情况与预期效果偏差较大。存在的主要问题有：
1、责任成本意识淡薄。一是重规模轻效益的观念依然存在。施工企业忽视成本盲目发展，片面追求发展规模，低价中标或举债垫资施工，重“揽”轻“管”、重“核算”轻“分析”的现象比较普遍。二是精细化管理理念还没有扎根。一些企业“空架子”，没有基本的施工队伍和足够的大型机械设备，依附于外包队伍，甚至层层转包。在材料、机械设备、资金管理上，也没有集中统一的调度使用平台；一些技术骨干责任心不强，日常监管不到位，安全、质量等风险防控不到位，经济赔偿、停工损失、返工浪费现象日益增多。三是“成本控制人人有责”的理念不深入。一些人片面认为项目成本管理是某个分管领导、某个部门或某些员工的责任，对责任成本管理办法、责任成本实施流程、成本控制的权责利不清楚，对责任成本认识有误区。
2、责任成本管理机制不健全。一是成本管理组织不健全。一些单位没有独立的成本管理部门，对各项目、各岗位的责任成本计划、实施、分析、监控、奖惩等停留在一般的安排和布置上；对成本管理的日常制度和各项目的成本计划不制定、不维护、不调整；对项目实施中的成本控制没有抓落实。二是成本控制的责任不明晰。一些项目简单地把责任成本管理归集于财务部门一家，没有认识到财务部门是成本管理的组织者、参与者，施工组织和直接生产人员都是责任成本管理的主体。三是制度设计有缺陷。有些工程项目长期以来将施工成本管理片面固定为事后核算的会计过程，致使成本的事前、事中控制无从谈起。
3、责任成本预算编制有问题。责任成本预算编制是实施责任成本管理的一项关键工作，主要目的在于核定项目的成本控制额度。有的项目预算太过笼统，注重领导的意见，忽视了项目的实际情况，预算目标值过高或过低。还有些项目只有总体目标，没有编制比较重要的分部、分项工程预算成本，造成责任成本目标缺失。有些项目没有认识到成本预算是一种超前预算，受原材料价格、人工成本变化等的影响会有变化，没有及时进行动态调整，不利日后分析、考核。
4、实际成本控制不到位。成本有效控制是责任成本管理的关键环节，必须要有一套系统的成本控制方法和先进的管理手段，及时对项目成本信息进行收集、传递、处理和储存。但有些项目往往注重完成工程施工任务、忽视经济效益指标，造成成本控制措施不新、手段不强，成本浪费严重。还有一些项目成本管理基础工作薄弱，成本管理人员素质较低，缺乏项目成本科学的事前预测和过程控制，一旦反映到会计账目上，既成事实。有的项目在会计核算时，根据领导意图编造虚假成本，主观臆断造成本的情况比较严重，对实际成本控制产生较大危害。
5、过程成本分析不充分。进行成本分析是完善责任成本管理的必要措施。有效的成本分析，是总结成本管控中的亮点，准确真实地查找成本管理漏洞，明确成本管理的控制和调整方向。但有些单位和工程项目部对成本分析不重视，没有将成本分析工作制度化、规范化、常态化，没有分阶段、分部分项进行成本分析，或者分析比较不真实不全面，致辞使成本分析流于形式，造成成本控制和成本决策工作脱离实际，有的项目直到结算时才发现项目亏损。
6、绩效考核不落实。一是激励机制缺失。成本管理部门在编制工程项目责任预算时，就应明确规定各工作环节的预算指标，为绩效考核创造条件。但一些单位成本管理没有配套的奖罚措施，成本超支与大多数人的个人收入不直接挂钩，造成管理人员对成本控制不十分关心；有的单位虽有考核奖罚措施，但往往由于受资金紧张的影响，或是平均主义的思想作怪，对项目责任成本监控考评不及时，奖罚不兑现或延期兑现，造成“管与不管一个样、项目盈亏一个样”，严重挫伤员工成本控制的积极性。二是考核工作不全面、不深入、不公平。有的单位对工程分部预算不明确，难以进行较深入、较全面的绩效考核；有的单位往往只注重考核结果，忽视分析过程，注重完成的指标，忽视未实现指标，造成赏罚不明、管理无序、效益流失。
三、高标准、高质量、高效率地推进责任成本管理与控制
1.牢固树立责任成本管理与控制理念。成本管理理念是指节约成本与控制成本的观念。我国建筑业历经几十年的快速发展，已进入竞争更加激烈和更加规范的成熟期，加大成本管理、推进低成本竞争已成为现代建筑施工企业的重要标志，也是企业得以持续快速发展的“利器”。但是成本管理理念并没有成为每一位职工的行动指南。因而，要大力培育员工成本意识，要让成本控制理念由制度层面上升到企业文化的高度，推进职工切实由“要我控制成本”到“我要控制成本”的转变，让责任成本成为全体员工的共识和行为规范。项目全体人员应牢固树立效益观念、成本观念，狠抓项目安全、质量、工期、社会信誉、人才培养等工作时，把项目盈亏摆到突出位置。要改把成本控制放到投资的范畴来看待，改变传统的“成本控制就是强化节约”的理念，在确保工程安全、质量、工期的前提下，努力以最小的投入争取最大的回报。
2. 健全项目责任成本管理与控制体系。要建立一整套完善的责任成本管理与控制机制和环境，推动员工由被动被管状态转变为自动运转的主动状态，激励员工在贡献劳动奉献智慧的同时分享企业的成果。一要建立责任成本管理机构。项目成本管理工作是一个系统工程，必须建立“责、权、利”相结合的成本管理体系。二要建立完善的成本管理经济责任制。责任成本总目标确定后，按照工程结构和管理结构详细分解到分部、分项工程及作业单元。各责任单位应建立完整配套的日常记录、验工计价、成本核算、分析评价、考核兑现、系统报表等责任成本管理制度，进一步明确各项成本的经济责任，保证整个项目各项施工活动达到预定目标。三是建立日常检查、监控、绩效考核机制。成立绩效挂钩考核小组，定期进行检查、考核，促使员工将降低成本化为自觉行动。
3. 提高责任成本预算编制水平。编制责任预算必须科学合理，应依据施工现场的地理条件、周边市场、气象水文、交通运输等自然情况，对项目招（投）标文件、施工合同、施工图纸、实施性施工组织设计等进行研究，确定切实可行的项目成本目标，一般包括总成本费用目标、计划实现毛利率目标，还可以增加主要材料损耗率、主要工程项目分包控制价格等辅助目标。其次，要对成本目标进行细化分解。将总体目标进行纵向逐层分解，直至分解到每个作业班组的每道工序，同时对每层成本目标横向分解为人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场管理费等。三要及时动态调整。在实际成本与责任成本的偏差超出正常偏离的范围时，及时进行动态调整，而不是一成不变，确保分析与考核程序更加准确，更好地发挥责任成本管理应有的作用。
4.做好项目成本过程控制。成本控制贯穿于施工的全过程，包括施工前期、施工过程与收尾阶段。首在施工技术控制。优化选择施工方案的是施工企业降低工程成本的主要途径，要走技术与经济相结合的道路，以技术优势降低工程成本。进度滞后或发生安全质量事故会额外增加项目成本；工程技术人员对现场的技术交底、数量控制以及对施工队伍结算数量的控制都直接影响着项目成本；先进技术、先进材料的使用和施工方案的优化可以直接降低工程成本，增加项目效益；测量、试验、技术方案等工作的失误也可导致工程的返工和浪费。其次是成本要素控制。人工费：当前施工企业的最大特点是劳动力使用及分配的不稳定性。要按劳动定额结合市场行情，合理调剂使用劳动力，最大限度地减少劳动力占用，减少窝工浪费现象。材料费：要严格控制各种材料的采购、验收、入库、库存、发放等环节。关注市场情况，预判材料价格波动趋势，以国家或工程所在地的造价管理部门的材料信息价格作为参考控制价，大宗材料严格实行招标采购。用料环节不可偷工减料，但要积极推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料，用技术优势降低物耗。要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，尽量减少资金占用。机械费：合理安排机械设备，提高设备利用率，加强机械设备的维护和保养，减少配件和油料的消耗，提高机械设备工作效率；要认真研究市场，控制好设备租赁价格。现场管理费：建立精干高效的项目管理层，严格控制非生产人员和非生产性支出。落实“进度也是效益”的理念，通过加快施工进度，减少管理费用。劳务分包工程成本控制：目前劳务分包通常在项目施工中占有相当大的比重。要选择有实力的合格劳务分包方，科学合理地确定分包价格，控制好劳务分包工程的结算和价款支付，防止多付或超付现象。三是加强竣工决算阶段成本控制。许多项目往往“重开工轻收尾、重施工轻结算”，造成项目效益流失严重。应尽快催促建设单位进行决算，减少不必要的成本支出；合理利用相关规则增加项目索赔力度，对一些不该承担的费用坚决予以拒绝。
5.严格成本分析考核。工程项目成本分析是将工程实际成本同目标成本、内控成本进行对比分析，检查成本计划的完成情况，分析总费用及各项费用发生偏差的原因，积极采取措施，及时纠正。这是加强项目管理、改进施工方法的必要管理手段，也为企业今后参加招投标工作提供准确数据奠定了基础。成本分析应以分部分项目工程为分析基本单位，按月或按进度对于工程项目影响成本的可变程度，分析影响程度大小，及时发现和纠正偏差。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，不能出现亏损只强调客观原因，也不能实现盈利就掩盖或忽视真实问题。
6、建立并落实绩效考核制度。企业要制订项目责任成本管理办法，项目部也要制定详细的考核措施，定期组织考核，落实各责任成本管理的权责利，充分调动员工的积极性。进行绩效考核时，不仅要对最终结果进行考核，而且还应加强对成本控制过程的考核，不仅就项目总的责任成本完成情况进行考核，还应对各责任体的完成情况进行考核。绩效考核要奖优罚劣，对成本控制好的单位和个人予以激励，还要对责任成本管理效果不理想、未能完成责任预算指标的给予必要的处罚，确保责任成本管理的时效性和严肃性。
全面并深入持久地推行项目责任成本管理已是当前建筑施工企业的当务之急。我们必须正视当前工程项目责任成本管理的突出问题，提升对项目责任成本管理的认识，研究和探索责任成本管理的科学方法，高标准、高效率、高质量地加强责任成本管理，为企业持续快速发展提供不竭的动力。
主要参考文献：
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。
一、施工企业成本管理的主要原则
科学地做好成本控制应遵循以下几条成本控制原则：
（一）节约原则
成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。
（二）全面控制原则
项目成本的全面控制又分项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系，所以它是个全员控制的过程，要求做到人人有责，人人都参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程，成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，所以它又是个全过程控制。
（三）动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现，但一旦出现对成本目标的顺利完成影响重大的问题，对此必须予以高度重视。
（四）目标管理原则
目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位和个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
（五）责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支，开支多少，同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考证，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到预期的效果，实现对成本的控制。
二、工程项目成本管理中存在的主要问题
当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着很多问题，造成企业成本支出大，效益低下。主要表现在以下几方面：
（一）经营思想上存在的问题
现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大了成本
（二）组织管理上存在的问题
从项目的组织管理上看，成本控制存在的问题有：首先是缺少拥有权力，承担责任的成本管理部，成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术，施工组织，核算，管理等项目每种活动的各个方面，因而，仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制；其次在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。
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（三）施工方案上存在的问题
我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对他们的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目没有在充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本的要求。
三、降低工程项目成本的主要措施
降低项目成本的 方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
（一）采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对公司整体利益负责任。
（二）采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
（三）采取经济措施控制工程成本
1、人工费控制：要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
2、材料费的控制：按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
3、机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。
【关键词】成本管理；提升成本控制
工程项目成本控制是运用先进的管理技术与基本预结算能力，合理确定和有效控制预算，进而促进设计、施工、建设单位加强管理，使人力、物力、财力得到充分的运用，取得效益最大化。而在现实工作中，往往由于这样或那样的原因很难做到。笔者试图从工程项目设计阶段中的成本管理控制，结合较长一段时间以来在成本控制问题上的体会，谈谈对此问题的粗浅认识。
一、建设工程设计阶段成本控制的意义
我国目前的工程项目全部过程可划分为四个阶段：项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段以及项目竣工阶段。而在项目设计阶段中又可分为：
（1）可行性研究阶段的估算，对工程成本影响的程度约占总量30%
（2）初步设计阶段的概算，对工程成本的影响程度约为总量70%
（3）详细阶段的预算，对工程成本的影响程度约为总量30%
（4）而在施工阶段的决算，对工程成本的影响程度约占总量5%-10%左右
不难看出，在项目设计阶段影响项目成本程度的可能性约为30%-70%，显而易见，控制成本的关键在于如何提高该过程的管理。初步概算是工程项目的最高限额，是编制工程项目进度计划、资金使用计划的根本依据。一旦初步设计文件确定，那么一个工程项目的轮廓则定，概算也就确定。
二、设计阶段中工程项目物资成本管理容易出现的问题
设计阶段中的投资决策是产生工程成本的源头，这一阶段本身耗资约占总投资额的0.5%-3%，但对成本计划的影响程度达到近70%。若能有效提高项目的投资效益，对项目进行合理的选择是对经济资源进行优化配置的最直接、最重要的手段，项目投资效益影响到整个国民经济的效率和效益。以下是成本管理中容易出现的问题：
1.在设计阶段，对物资管理不够重视
其中包括物资质量、物资供货延期、物资成本管理失控、物资采购程序不规范等方面。
（1）由于在设计阶段没有引起足够重视，在物资进场时，由于运输等各方面因素导致在建设前已有损坏，此时若没有及时更换，则易造成物资的浪费。
（2）若物资因天气或其他因素造成供货延期，其中产生的延时费用也是产生成本增加的重要因素。
（3）在物资进场后若无在设计初期制定有效管理方式，易造成大量的非建设材料浪费，产生物资成本管理失控。
2.初步设计阶段造成的成本失控
（1）主要表现在前期可行性研究不够深入，没有做好建设前期工作就仓促上马，使得设计变更多，产生遗漏与错误。
（2）在多数建设项目的投资估算受项目可行性研究报告的约束，在其中缺乏真实性，人为的压低投资估算直至本地区的批准权限之内，有时甚至故意遗漏少算。
（3）在建设项目投资与估算中，忽略如价格、利息、外汇风险等因素。据统计，由于这些原因增加投资超估算平均6%，造成建设项目超支严重。
3.技术阶段造成成本失控
（1）在技术方面，我国现阶段缺乏相应的法律监管制度，使得设计人员责任不明。
（2）目前我国很多设计收费是按投资的百分比计算，使得造价越高，设计单位的营业收入也更高，不利于设计者主动地考虑成本控制，使得成本偏高。
（3）施工工艺未能突破，不断更新工艺水平可使得成本管理得到有效控制。
（4）各部门之间缺少有效的沟通，造成管理职能与技术职责不明。
4.工程技术与工程成本结合不够
目前普遍存在工程技术人员的经济观念淡薄，设计理念保守，采用新技术而降低成本的观念不强。而造价工程师、财务人员普遍未能参与工程建设全过程，只是事后复核，纯粹是从工程经济、预算规则等方面加以控制。这样，很难收到良好的控制效果。
三、改进项目物资成本管理的方式
针对目前“重设计、轻经济”的现象，可积极推行设计招标，开展方案竞赛，引进竞争机制；改革监管方式，推行责任制。除上述之外，在设计阶段，我认为还可采取以下方式来提升成本管理：
1.引进采用设计招标与限额设计两种方式
要有效地在设计阶段（包括初步设计阶段与详细设计阶段）控制工程项目的投资，可以采用设计招标与限额设计两种方式。设计招标可满足项目的使用功能；而限额设计则在满足使用功能的前提下，使得方案的投资被有效的控制在要求的范围内。两者结合，使效益最大化。投资者应尽可能全面的对设计提出要求，在要求中涉及限额设计的方案，并同时在设计时，满足限额设计的要求，以及功能、外观等方面的需求。如果只考虑设计效果，或许方案本身在效果方面很有创造性，但价格则过于昂贵。
2.推进物资集中采购，完善资源信息库
在设计阶段时，在采购方式上，进行集中采购，引进采购竞争机制，使得多厂商竞争，提高货物的性价比，加强物资管理采购，合理降低采购成本，使得价格与市场平均水平相当或者略低。同时加强供应商管理，建立双赢合作。并逐步完善资源信息库，加强物资存储信息储备；做好回收调拨管理；加强周转材料管理。以先进的技术加强对项目本身的物资进行针对性成本控制。
3.实现物资信息化管理，从而提高物资管理
采购的物资，从买入时开始计价，进行信息化管理，将其中每个过程所产生的费用、所产生的收入等分类完善，做到每个过程的价量对应，使得所有的物资都有记载，做到不重不漏，如：在进场后有效利用的材料、因利用而损失掉的材料、以及操作不当而浪费的或者在运输过程中因磨损而浪费的物资都要明确数量。
【关键字】海外工程施工;电力工程;成本管理;
在海外电力工程项目施工的过程中，成本管理是整体工程项目管理工作的核心内容，其不仅从一定程度上决定了工程施工方的成本支出问题，同时也一定程度上决定了工程施工方的项目效益展现;进而来说，强化对于海外电力工程项目的成本管理，是优化提升工程施工方经济效益的必然选择。
1海外电力工程项目成本管理原则
1.1经济原则
在海外电力工程项目施工的过程中，坚持成本管理就必须有效的坚持经济第一原则，在经济成本支出控制原则的基础上展现出工程项目的最大经济价值。通常来说基于经济原则在对于海外电力工程项目施工过程中的成本管理主要应当展现两大方面准则，一方面是坚持工程施工整体成本的降低，一方面是工程施工过程中通过有效的成本控制规划，推动最终海外电力工程项目经济价值的展现。同时在坚持经济原则的成本管理过程中，还应当保障海外电力工程项目的成本管理具有一定的灵活性，进而能够即使的根据外部环境的变化进行及时的优化调整。
1.2因地制宜原则
海外电力工程在施工的过程中，施工的具体区域会展现出一定的差异性，其差异性不仅从一定程度上要求电力工程施工的方式要进行针对化的构建，同时也需要在进行成本管理的过程中进行针对化的设计。无论是从政治背景还是从社会文化等方面的背景上来看，国内外都展现出了较大的差异性，进而就要求在进行海外电力工程项目施工的过程中，成本管理就必须通过对于施工区域的各方面因素进行考评分析，进而再进行针对化的成本管理策略设计，推动提升海外电力工程项目成本管理的针对性提升。
1.3全员参与原则
对于企业成本管理的推动而言，其工程中心应当是由财务部门进行计划以及策略的制定，但在推动的过程中应当强化全员参与的原则进行;其原因在于，项目的推动不是某个单一环节决定的，其是整体工程项目施工整体共同决定的，进而来说成本管理不仅是财务部门的责任，同时也应当是项目技术设计方以及项目施工人员全体的工作内容以及需求展现，只有从全局的角度上进行成本管理控制，才能够最大化的推动成本管理目标以及最大效应的实现[1]。全员参与原则同时还体现的是在成本管理的过程中，全体员工成本管理的意识度提升，才能最大化推动海外电力工程项目的成本管理效应展现。
1.4领导推动原则
在海外电力工程项目成本管理的过程中，成本管理涉及全体参与人员，同时成本管理在推行的过程中并不是一件令员工高兴的事情，进而通过领导推动原则的展现，能够在项目成本管理推进的过程中对于员工的行为形成良好的引导性作用，进而极大的推动成本管理具体措施的高效执行，以及在工程施工过程中相关人员对于工程项目成本管理的重视度提升。在坚持领导推动原则的成本管理过程中，领导首先应当以身作则的支持以及投身于成本管理的过程之中，同时还应当强化对于成本管理的重视度提升以强化其他员工的重视度提升，在日常项目成本管理的过程中，从点滴做起，充分起到先锋模范代表作用。
2海外电力工程项目成本管理现状
2.1成本管理工程针对性不高
较多海外电力工程施工单位在进行海外电力工程项目成本管理的过程中，较多的都是依赖自身长期依赖的发展经验以及成本管理经验进行总结，进而作为海外电力工程的项目成本管理原则进行推动，前文中我们已经描述过，在海外电力工程项目成本管理的过程中，成本管理的外部环境发生了变化，而自身的成本管理策略却并没有进行有效的区分以及针对化的设计，进而其成本管理并不能最大化的提升项目工程成本控制目标的实现，同时还可能形成一定的成本浪费现象出现。其主要原因在于两大方面，一方面是成本管理人员的成本管理意识不够，一方面是在长期的工作过程中缺乏成本绩效的建立，进而无法将员工个人利益与企业成本利益形成明显的关联。
2.2工程成本超标现象频出
就目前我国多数的海外电力工程项目开展现状来看，较多的工程在竣工的时候都在一定程度上出现了工程成本超标的现象，工程成本现象超标的现象从一定程度上降低了企业的经营效益展现。概括性的来说，工程成本超标现象的出现主要导致原因为以下方面：首先，在工程施工的过程中，施工人员对于工程施工涉及的材料缺乏有效的管理，进而出现一定的材料浪费现象的出现;其次就是工程成本规划的过程中并没有以实地因素作为依据进行成本管理的策略制定，进而以预定的成本管理策略为出发点在工程施工的过程中外部环境的变更为其带来了严峻的考验，进而也较为容易出现工程成本超标的现象出现。
2.3成本核算流于形式
在进行海外电力工程项目成本管理的过程中，成本管理一般都是由专门的人员配置进行推动的，但从实际的工作成效展现上来看，我们却可以发现其在成本管理的过程中，海外电力工程前期制定的成本预算在工程施工的过程中较多都没有得到严格的执行，在实际的工程项目推进过程中，成本的开支情况并没有严格的按照成本核算标准进行，进而成本预算无法从工程施工的每一个环节形成指导，进而导致了海外电力工程施工过程中的成本预算与成本核算没有形成明显的关联，无法最大化的展现工程项目成本核算的成本管理效益。
3优化策略
3.1推行成本绩效
推行成本绩效是优化提升海外电力工程全体人员成本管理意识的最佳方式，同时也是优化改善我国海外电力工程成本超标现象的必然选择;在推行成本绩效的过程中，其目标在于通过强化成本与绩效的结合以推动工程项目成本管理目标的实现。在推行成本绩效的过程中，需要把握三大方面的问题，一方面是成本绩效是针对全体员工进行的，进而应当在工程项目参与所有人员的薪酬之中添加成本绩效指标;一方面是成本绩效在推行的过程中，应当以书面的形式进行明确的项目责任人说明，进而能够通过具体的成本责任人划分作为最终绩效评估的依据进行;一方面是在成本绩效的推行过程中，成本绩效的评估结果要进行透明性的公开，并接受全体成员的监督以及检查，这样能够体现成本绩效的公正性以及公平性，进而激励在此过程中的全员积极性提升。
3.2严格把控成本支出
一是强化项目部现场管理费用的控制。为了强化项目部现场管理费用的控制，从而不断优化设计，以确保施工方案的经济性、合理性，并不断采用新技术工艺改善施工方法，从而实现控制成本的目标。二是在管理费用中，薪水、业务招待费以及差旅费约占50%。为降低这些管理费用，不仅要实行定额定量的控制，还应制定详细的开支计划，根据各项开支费用逐一制定指标，并实行精兵简政的策略，就出差手续进行严格审批，对于招待费用的开支，应坚持事前报告、时候审批的管理机制，结合费用的使用性质和部门的不同，就费用计[2]。三是在海外电力工程项目推进的过程中，成本管理要求对于工程材料价格进行严格的把握，在工程项目推进的过程中，材料费用支出比例较大，进而通过对于材料价格成本的控制能够有效的实现对于整体工程项目的成本管理。
3.3强化成本管理人员技能培训
强化对于成本管理人员的技能培训，能够有效的提升成本管理人员的职业技能提升，进而在海外电力工程项目的成本管理过程中，能够更为高效、科学的进行项目成本规划以及核算，强化推动我国海外电力工程项目的成本管理效应提升。在构建成本管理人员的技能培训目标以及体系过程中，其还应当建立配套的技能培训考核体系，以考核的结果作为下一步优化的依据进行，这样能够持续的推动海外电力工程项目成本管理人员的技能持续提升。
结论
电力工程项目是国家以及地方经济发展的基础性保障工程，进而来说未来海外电力工程市场的竞争激烈度也会呈现一定的上升趋势，强化对于海外电力工程项目的成本管理，不仅是优化改善我国海外电力工程项目施工单位经营效益的必然选择，同时也是优化其市场竞争力的最佳方式。
参考文献：
[1]杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2010，（26）
【关键词】水利水电成本 管理 核算
中图分类号：TV文献标识码： A
施工成本管理其实是任何企业都必须做好的一项基本的管理工作。我们国家入世以来，各行各业的市场竞争日趋白热化状态，我们的建筑业市场也不例外。在水利水电工程企业里，更要把施工成本管理放在首要位子来抓。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关施工成本管理控制的一系列问题。
一、水利水电工程施工成本核算和管理概述
水利水电工程项目的成本管理是提升水利水电工程项目的利润率重要手段，做好水利水电工程的成本核算和管理对提升企业竞争力、增强企业创利能力有重大的推动作用。所谓的水利水电工程成本核算和管理是在保证施工的质量、工期等合同规定的前提下，对项目中所发生的费用和成本进行计划、组织、控制和协调，以达到预定的成本控制目标。水利水电工程有其独特的特点，水利水电工程项目的施工的难度较大、施工的社会因素复杂、施工中环境考虑加大，这些特点导致了施工现场较难以控制，工期延误、工程质量难以控制、工程变化大等问题较为明显，这些都会对水利水电工程项目的成本管理和控制产生不利的影响，成本核算和管理需要首先保证项目的质量和工期符合合同的要求，成本核算和管理需要采取针对性的措施加以改进。目前水利水电工程的成本核算管理还有较多的问题，例如水利水电工程企业成本管理意识不强，成本管理思维没有跟进，很多公司并没有重视成本管理，仅仅将其认为是施工阶段的材料节约，企业容易出现成本管理上主体缺失，重市场、轻管理的倾向较为明显；再如成本管理方法落后，没有及时进行反馈，成本管理并不规范、成本控制依据不科学、成本控制逐渐形式化、成本核算并不完整等问题较为明显；最后，成本管理考核体系不科学，成本管理员工素质较差，无法有效地对员工进行奖惩，考核制度的执行力不够，水利水电工程项目的成本核算人员不能够较好地掌握施工的流程，减少了企业成本核算的改进范围。
二、施工成本管理的控制方法
1、建立项目承包责任制
在工程项目施工时，我们可以进行对工程进行内部承包制，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展，自我约束。内部承包的基本原则是：“包死基数。确保上缴，超收多留,欠收自补”，工资与效益完全挂钩。这样可以使成本在一定范围内得到有效控制，并为工程施工项目管理积累经验．并且可操作性极强，方便管理。采取承包制，在具体操作上必须切实抓好组织发包机构、合同内容确定、承包基数测定、承包经营者选聘等环节的工作。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质壁控制。
2、严格过程控制
承建工程项目如何加强成本管理，首先就必须从人、财、物的有效组合和使用全过程中狠下功夫，严格过程控制，加强成本管理。比如，对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行。这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰,也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
3、建立有效的激励约柬机制
在强化项目成本管理中，建立起有效的激励约束机制，可以充分发挥经营管理者的积极性。把经营管理者的收人与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬。让其既要承担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相适应的报酬，上不封顶，下不保底。制定分配制度要注意三个要点，一是制订的分配制度要合理、切实可行；二是经营业绩评价要系统、科学、有效；三是监督、考核要有制度，严格规范进行。
4、推广新产品、新工艺、新技术的应用，减少投入，降低成本
在水利水电工程施工中，新产品、新工艺、新技术的应用是减少施工投入、降低生产成本的有效途径之一。如在土方填筑施工作业中，采取微波炉烘烤快速测定含水量法，使质检取样速度提高一倍，为土方填筑作业抢得宝贵时间，既缩短了工期，又提高了工效，对生产成本起到了较好的控制作用。
5、工程索赔
在施工成本控制管理中工程索赔也是一个重要因素。进行索赔时，要针对合同里明确规定的索赔条款，成立由熟悉合同、懂经营管理的人员组成的索赔小组进行处理。在施工过程中，注重原始记录和监理签证手续的完善。详细收集整理与索赔项目有关的各种资料，编制完成并按规定时限报送正式索赔文件；理出索赔的重点，加大索赔的力度。转变思路，讲究策略，做好沟通和谈判工作。
三、施工项目成本核算的方法
1、首先根据成本计划确立成本核算指标
项目经理组织成本核算的首要工作是确立成本核算指标, 为了便于进行成本控制, 成本核算指标的设置, 应尽可能与成本计划相对应, 将核算结果与成本计划对照比较, 使其及时反映成本计划的执行情况。
例如: 以核算某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出进行比较, 通过费用核算反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。
2、成本核算主要因素分析
对于任何一个工程项目 都存在众多的成本核算科目, 在涉及成本的因素中, 主要包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格的变动。
例如:在进行钢筋加工作业时, 工人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格市场变动情况都可能成为成本核算因素。
另外,项目成本核算的对象应是可控成本, 而设置可控成本控制界限的方法之一, 就是对主要成本核算因素进行敏感性分析。通过敏感性分析, 可判断对某项成本因素应予核算和控制的强度。
例如,在实际施工过程中, 钢材加工损耗率对完成项目目标成本降低额的影响不是很大, 此时项目经理可以将实际钢材加工损耗率控制在合理的比例之内, 对钢材损耗的成本核算工作进行一般性管理即可。
3、成本核算程序
首先, 对所发生的费用进行审核,确定应计人工程成本的费用和计人各项期间费用的数额。将应计人工程成本的各项费用, 区分哪些应计人本月的工程成本, 哪些应由其他月份的工程成本负担。
其次, 将每个月应计人工程成本的生产费用, 根据有关资料, 通过“ 工程施工”科目进行汇总, 在各个成本对象之间进行分配和归集, 计算各工程成本。对未完工程进行盘点, 以确定本期已完工程实际成本。
4、成本核算成果
建立信息化成本核算体系, 将项目成本核算成果系统储存, 是成本核算工作得以高效实施的保障, 也是企业成本核算实施的关键环节。在施工项目管理机构中, 应要求每位项目管理人员都一专多能, 既是工程质量检查、进度监督人员, 又是成本控制与核算人员。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总整理加工过程中, 也将使自己的管理水平得到大幅提高。
结论
总之，水利水电施工企业工程成本核算与管理是企业财务管理的重要内容，对于企业的管理水平以及经济效益提升、企业竞争发展等，都有着重要作用影响，值得予以关注和重视。
【参考文献】
关键词：成本管理；城市轨道；交通建设；解决措施；工程项目
城市轨道交通建设是一种涵盖范围非常广的工程项目，其整个施工过程包含了机电、供电、车辆、轨道、装修、土建、通信、信号等多个专业领域，不同领域之间在系统接口上存在着一定的不兼容性，于是使该工程项目普遍具有着建设周期长、施工难度大、工程成本高的特点。一般而言，交通轨道项目共涉及到三大评估指标，分别是质量、进度与成本。其中，如何控制好有限的工程成本，使其被更好地利用到轨道交通项目的建设之中，便是本文所要研究的唯一课题。
一、成本管理中出现的问题
（一）在成本管理上缺少主动性
在我国，绝大多数的城市轨道交通建设都源于政府的投资，监理单位、建设单位只是单纯地承担建设任务，对于成本管理缺乏主动性，只要求在工期内能够确保项目完工，且不会在施工的各个环境采取成本控制措施。究其原因，主要是这些单位缺少成本控制意识。
（二）设计规划阶段缺少相应的成本管理
相较于国外的交通轨道建设项目运作状况，国内还不够规范。我国对于工程项目的成本管理大多集中在工程前期，而不是如国外一样，在项目的立项阶段、招投标阶段、规划阶段、设计阶段、维护阶段全部进行成本管理。而这样的不规范运作所导致的结果便是工程项目在投资上出现了大量的浪费。
（三）观念落后、管理方式落后
我国的城市轨道建设项目依然遵行着较为落后的成本管理理念，只对工程的局部实施成本管理，并且，当所实施的成本管理大多是静态的，而没有从全局角度对项目投资成本进行动态的把握。
二、导致问题出现的主要原因
（一）施工要素未合理分配
一般而言，人工费、材料费、机械使用费在工程项目成本中所占据的比例分别为11%~15%、61%~75%、5%~10%。但是在实际情况中，人工费应与项目所在地区的人均工资水平及劳务市场行情相协调。为了做到人工费的合理设定，应在施工准备阶段便做好工期与劳动力数量的统计工作，招收适当数量的工人，以免因人工费用的浪费而使项目成本提高。以华南地区某省会城市为例，该市在进行某一地铁站的车站施工时没有按照当地施工人员的人均日工资水平（30元/日）来设置人工费，而是将人工费单价设定为80元/日，这一人工费单价已经是当地人工费水平的2~3倍，鲜明的价格定额差异使得人工费占据了工程项目成本的7%左右，人工费的大量支出使得工程的其他方面被迫处在亏损状态中。而材料费也在项目成本中有很大的波动，合同甲方是否提供材料，施工方是否自购材料，购置材料时的数量、规格以及单价都会使项目成本增加或减少，甚至材料的运输和装卸，也会产生相应的费用。依然以前文中的某市地铁站为例，项目合同中本来要求甲方提供材料，但是实际施工中却是由甲方列出供应商名单，乙方从名单中选择供应商购置材料，乙方在购置材料时恰巧遇到钢筋与混凝土涨价，因此在材料购置上花费了更多的材料费，项目成本也因此明显增加。至于机械使用费所带来的成本上升，一般是由燃油费用涨价或机械使用出现磨损而导致的。
（二）管理不规范
就项目管理而言，轨道交通项目也需要对项目的质量进行监管，否则不仅会因质量问题而返工整改，对工期和工程进度造成延误，还会增加人工费用和材料的消耗。一旦人员因安全管理没有切实落实而出现伤亡事故，更会给项目成本增加负担。此外，前文实例中的建设单位没有及时拨付结算款，又使得施工单位的财务人员反复讨要，差旅费的增加又提高了项目成本。
三、具体的管理措施
关于城市轨道项目的成本管理，可参考中铁三局某公司在北京某地铁站所采取的措施，具体如下：
（一）建立成本控制中心
项目成本覆盖到施工项目的各个方面、各个领域，为了压缩项目成本，必须要对整个项目成本都进行相应的财务核算，而这就需要建立起一个成本控制中心，并使各个部门都与这个中心部门配合起来，以实现对施工各个环节的控制。若条件允许，可下设六个分支部门，分别对“工期优化”“前期临建”“材料购置”“劳务分包”“机械配置”“间接费用”六个方向进行更加详细的控制。
（二）全员参与到项目成本的审核之中
鉴于本类项目在投标商的特殊性，应该改变项目组检人员不得参与前提投标的不合理规定，这样可以确保真正参与施工的人员可以对单价构成进行更加详细的处理，以避免投标的盲目和管理额的断档。另外，对于投标时“施工组织设计”一项的忽视也该被注意起来，必须要对项目的机械设备配套、具体的施工流程工艺进行更为详细的阐述，以免在施工后期因投入过多而难以挽回相应的损失。中铁三局某公司在其地铁项目中便是编制了《项目责任成本》，将工程规模、人员材料机械的投入以及施工进度额的规划细化到了所有分支部门，使所有人员参与到成本指标的审核中去，才实现了自下而上的全员控制局面。
（三）基于实体工程预算进行成本控制
首先是人工费的控制，管理人员便是采取了招投标方法，对人工费单价、人工费定额以及人工费定量进行了成本控制。简单的说，便是通过劳务分包方式将人工费单价设置为项目所在城市的工资水平。其次是材料费与机械使用费，这两项费用也被囊括在单价费用中，以综合单价的形式应用在劳务分包过程中。就该公司所采取的措施而言，便是以工程量来计算人材机费用的总量，然而在施工时协调人员、材料与机械设备的分段配备。为了避免人材机费用的不必要支出，应在材料购置时采取公开招标或货比三家的方法，以实现物美价廉的阳光采购；还应建立消耗台账，对施工过程进行监管，以此来减少浪费或假公济私问题的出现；日常使用中还要加强对机械设备的维护，以便机械故障带来新的购置性支出。
结语：
城市轨道建设项目是一个极为复杂的工程项目，在材料购置、劳动力招收、机械设备使用等各个阶段都有可能出现成本增加问题。本文对存在于建设项目中的常见成本管理问题进行了介绍，又对导致问题发生的具体原因进行了分析，之后总结了具体的管理措施，以供从事相关研究或工作的人参考。
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