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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程建设项目管理与总承包，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】EPC总承包管理；问题；对策
中图分类号： F721.6文献标识码： A
一、前言
近年来，CPE总承包管理模式被广泛使用，给建设工程的施工带来了很多好处。同时，EPC总承包管理模式依然存在一些问题，这些问题的存在势必会影响该模式的实施效果，因此，必须要给予解决。
二、EPC模式的特征
1、充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程视为投资项目，而且业主的建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑设计师、承包商共同寻求最经济的实现目标的方法。
2、业主将工程划成多个工作包在总包的协调下实施项目管理。
业主为了寻找有竞争力的专业分包，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包，在总包的协调下由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。
3、协调关系复杂。各专业分包商的深化设计工作由业主的设计监理负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调。大型项目中，通常由业主的工程管理部负责协调。虽然这种协调在标书中就进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。因此，关系的复杂性使的总承包商的组织机构通常要采用矩阵结构。
三、EPC总承包管理存在的问题
以下据笔者对部分大型国有工程公司的考察并结合实践体会，对我国EPC总承包管理在国家政策法规、建设项目业主、总承包商普遍存在的问题进行分析。
1、国家政策法规方面存在的问题
关于工程建设项目的总承包，虽然国家2003年了“30号文”，并于2005年颁发了建设项目工程总承包管理规范(GB／T50358—2005)国家标准，但在许多方面还缺乏与实际操作直接相关的政策性法律法规和指导性规定，目前较突出的有以下几方面：
(一)工程总承包在法律中的地位不明确。虽然工程总承包在国内已经推行多年，但多年来，还没有出台工程总承包的相关法律、法规。建筑法，招标投标法和建设工程质量管理条例等法律法规只是对勘察、设计、施工、监理、招标等有具体规定，而对工程总承包这样一种国际通行的工程建设项目组织实施形式，在我国的法律法规中还没有相应的规定。1997年颁布的中华人民共和国建筑法》虽然在第24条提出提到了“提倡对建筑工程进行总承包”，但该法的调整范围仅是各类房屋建筑及其附属设施的建造和与其配套的线路、管道、设备的安装活动。
(二)工程总承包市场准人仍有障碍。虽然“30号文”和此后的《关于工程总承包市场准人问题的复函》(建办市函[20031573号)对此作了明确的意见，“《工程总承包资格证书废止之后，对从事工程总承包业务的企业不专门设立工程总承包资质。具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。”但企业开展工程总承包仍遇到了一些障碍，设计企业和施工企业的资质证书上也没有可以开展工程总承包的内容。
2、建设项目业主方面存在的问题
(一)业主认可度低，市场发育不完善。众所周知，我们国家在推行工程总承包之前，基本实行的是甲方(建设单位)负责组建，乙方(施工单位)负责建设，丙方(设计单位)负责设计的“工程指挥部”管理模式，其明显的弊端是设计与施工、设备制造、设备采购、调试分工负责脱节多，协调量大，责任主体不明确，往往造成工程投资增加工程进度延误、工程质量不高的弊端。国家推行工程总承包后，虽然目前大多数外资项目业主认同工程总承包方式，许多民营项目业主也能够接受工程总承包方式，但是一些政府投资或国有投资为主的项目业主没有充分认识到工程总承包在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益。少数业主认为实施工程总承包以后，自己的权力受到了削弱，不愿采用工程总承包方式组织项目建设。多数的政府投资或国有投资为主的项目业主还习惯将勘察、设计、采购、施工、监理分别发包，甚至肢解发包。有的业主对建设部的总承包政策理解不够，不承认设计企业或施工企业的工程总承包资格，使企业在市场准人上遇到了很大困难。
(二)业主操作不规范，导致真正意义上的EPC总承
包难以实现。实践中，有的业主即使采取了EPC总承包的项目管理方式，但在具体的实施和操作中不规范的地方也较普遍。例如有的业主忽视项目前期的运作，方案设计不规范或不到位，导致施工图设计时问题较多；有的业主对建设工期进行不合理的压缩，导致总承包商成本的大量增加，有的甚至埋下质量隐患；有的业主仍然习惯于从前的管理模式，喜欢由自己来进行工程设备的采购，导致设备质量、供货期与施工相脱节，有的变成了既不是EPC总承包、也不是D-B总承包(设计一施工)的模式；还有的业主认为既然总承包合同签的是固定总价合同，就不存在洽商变更问题了，就连设计意图的变更也不给予总承包商以费用的调整。
(三)业主项目管理人才缺乏，导致EPC总承包在实施中困难重重。业主方项目管理人才和知识的缺乏往往经常引起与总承包商的扯皮。虽然国家同时也在大力推行项目管理服务(PM)方式和政府投资工程强制实行监理制，但在项目的实际运作中业主的意见往往将产生重要和关键性的影响，这尤其在项目前期和总承包合同谈判阶段特别明显。
四、几项基本的应对措施
1、从建立和完善相应的政策法规入手
针对“无法可依，有法不依，执法不严”的现象，要建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，努力做到门类齐全，相互配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。
同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划和可行性研究、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。让技术规范、技术法规、保险、担保、质量审查等管理规定和措施逐步完善，形成企业重视信誉和竞争力的培养的良性机制，以为工程总承包提供良好的条件和环境。
建议在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，增加相关内容；抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理，使工程总承包有法可依。
借鉴FIDIC条款，制定统一、符合我国国情的工程项目总承包合同条款范本，使承发包单位都有法可查，造价计费统一，从而稳定市场。
结合贯彻实施《行政许可法》，建议尽早修订《建筑业企业资质管理规定》和《建设工程勘察设计企业资质管理规定》，将30号文确定的“具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”有关政策增加到部令中去。对部分企业成立的二级法人的工程总承包公司遇到的无任何资质的问题，一是建议企业取消工程总承包公司的独立法人资格，变为其内部机构；二是建议具备条件的工程总承包公司单独领取施工总承包资质或设计资质，但要在政策上予以必要的扶持。如对工程总承包的业绩予以认定，并且不限制从最低等级资质申请设计或施工总承包资质等。
降低承包商进行工程总承包的资金风险，从法律上对垫资带资工程明确最低利息和偿还期限，形成有利于承包商开展融资的市场环境，鼓励工程总承包的发展。2、把功夫下在提高业主方的管理素质上
加大宣传力度，统一思想，提高认识。争取在政府投资工程项目上积极推行工程总承包或其项目管理的组织实施方式，以起到带头作用。
结合投融资体制改革和政府投资工程建设组织实施方式改革，对业主进行培训，使其深刻认识、了解工程总承包，促其积极支持与配合。
3、全面对接EPC总承包的规则和要求，加快承包队伍的整合
第一，要合法取得设计资质。根据建设部关于工程总承包资质的要求，我国政府对工程总承包商不仅要求其要有一定的施工资质，还要有设计资质，大大提高了工程总承包的准入门槛。在解决资质问题上，通常可有二法：一种是借鉴全国施工企业500强和江苏省建筑业综合实力前5强企业南通四建收购设计院的例子，
作为快速拥有设计资质的捷径之一；另一种是可根据工程建设的周期性特点，施工企业可在项目招标时与设计单位组成项目联合体进行投标，与收购设计院相比，此法既节省了成本又降低了风险。
第二，要培养和留住人才。依国际工程总承包经验，做好工程总承包最核心的有两个元素，即多元化的管理人才和雄厚的资金保障。上世纪60～70年代，国际工程总承包已在许多发达国家得到普遍推广，良好的市场竞争机制保证了整个行业的丰厚利润，总承包企业有足够的效益来培养和吸收优秀的多元化管理人才。当下我国的承包商要大力培养复合型、能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，学习国内外先进的管理方法、标准等，提高项目管理人员素质和水平，以适应国内总承包商应对“引进来”和“走出去”挑战的需要，完善协调激励制度，不仅在物质上、更要从精神上激励员工，留住人才。
五、结束语
综上所述，EP总承包管理模式依然需要进行改进，面对管理模式中存在的问题，一是要认清问题出现的原因，找出薄弱环节；二是要针对存在的问题采取有效的对策，避免问题再次出现。
【参考文献】
[1]王卉.EPC总承包项目的设计要素研究[D].天津大学,2011.
关键词：业主 承包商 关系 特征
中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：
在从事工程项目领域方面，我国建筑工程企业所从事的项目主要集中在民用建筑工程、普通工业建筑。因而，业主与施工总承包商之间的关系也由传统的对立关系向更为错综复杂的关系转变，承包商在与项目业主的合作过程中产生了许多的问题和冲突，如诚信度不高、服务水平不到位等，对于宏观调控的政府部门来说，促使建筑业的良性循环发展是目前的难题。在这样的背景下，对于工程建设中业主与承包商关系特征及改进的研究应该受到重视。
1业主与施工总承包商关系研究的必要性
1.1降低成本，提高效率的需要
对于工程承包合同，承包商的目标是降低成本，增加收益，尽可能多地取得工程利润，而业主的目标是以尽可能少的费用完成尽可能多的、高质量的工程。在合同履行过程中极有可能由于双方目标利益的不一致导致工程实施中的利益冲突，妨碍工程顺利实施和项目总目标的实现，这一切必然影响和损害承包商的利益。为了降低由于冲突而增加的成本，提高工程进度，业主与施工总承包商间应该认真分析，注意协调。
1.2避免冲突，顺利完工的需要
由于施工合同具有其特殊性和复杂性,使得合同双方容易发生争端。争端管理最重要的方面应该是如何避免争端的发生,因为无论争端是如何解决的,通常都会使一方当事人或其他当事人付出相当的代价。如何最大限度地减少产生争端的风险,并且在争端确实发生时,最大限度地降低所带来的损失,最好的办法是明晰业主与施工总承包商的关系，制定争端管理的相应程序,明确争端管理的内容。承包商必须积极配合业主和工程师搞好工程管理工作，协调各方面的关系。
1.3 加强索赔意识的需要
在我国的工程承包行业中，对索赔普遍存在惧怕和羞怯的心理。我国的合同法律环境不够好，不能为索赔提供足够的技术支持和程序保障。业主与承包商之间的关系是委托，对等的关系，回避索赔的结果是，索赔的部分风险和成本转移，推动了违法乱纪现象的发生。承包商的利润无法在正常情况下得到保障，只能通过非正常的手段进行弥补。而这种情况下最直接的结果是工程质量的降低，进一步的作用是质量标准和法律、法规普遍的不能充分执行，使质量标准和法律的权威性受到挑战。承包商和业主的风险承担的不对称性已经扭曲了正常的权利义务关系。
2 业主与施工总承包商产生冲突、争端的原因分析
2．1 内部原因
第一，工程项目管理模式比较落后。改革开放以来，我国工程建设项目建设的规模日益扩大，但是工程项目的管理模式却没有跟上脚步，传统的管理模式使得业主与承包商都把对方视为对手，大量时间、精力用在研究对方的合同条款上，并尽量强化自身的谈判能力；或者把自己聚焦在一个狭窄的市场位置上，业主与承包商都在寻求短期利益，出现问题主要通过风险转移和法律诉讼加以解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法，导致了项目投资、进度、质量目标时空，产生了许多争议，造成两败俱伤的后果。
第二，业主对承包商缺乏有效的激励机制。从业主视角看，项目的支付对于他来说为负现金流，只有当部分或者全部项目完成并支付使用后，他才有可能从中获得利益。不难理解，承包商的进度安排与业主的项目收益密切相关，因此业主会以支付奖金为手段，激励承包商缩短工期以实现自身的项目目标。
第三，承包商面临多方面的风险。首先是来自业主方面的风险。业主本身经济实力有限，投入工程资金不足，支付能力差，不得不拖欠支付已经完成的工程款项;或者业主有能力但不愿意支付；业主提供的设计图纸不及时、不完整或不清楚，造成窝工，影响工程进度，索赔又找不到相应的补偿规定，这无疑会带来损失；业主要求工程变更，使得工程设计和工程量发生变化，给承包商带来一系列问题；材料设备供应方面也会给承包商带来风险。
第四，业主与承包商之间信息不对称。在招投标阶段，在相互选择的过程中，双方所拥有的信息是不对称的，业主更多的了解自己的建造需求，但对投标商的信息了解较少，如承包商能力、素质、技术、装备、管理、服务等信息，这样业主就属于信息的劣势方，而承包商是信息的优势方；而承包商对自身的能力了解较多，而对业主的详细营造意图、财务支付能力、项目手续等信息了解较少，反过来承包商成为信息的劣势方，而业主方成为信息的优势方。
4.2 外部原因
第一，法律制度不健全。《建筑法》、《合同法》是业主与施工总承包商业务关系的法律基础，作为基本法，其对具体的业务关系协调与整合存在一定的局限性，比如业主、承包商以及监理人之间关系协调的相关法律法规、规章制度细则就很缺乏，关于承包商的行为规范问题在《建筑法》及相关的法规中已有不少的规定，但是，在监理制度中承包商与监理方关系的恰当处理还有待于有关部门或地方进行补充和完善。
第二，建筑供应链利益分配模式不健全。建筑供应链是指以业主对建筑项目的要求为目标，以总承包商为核心，以总承包商、供应商、分包商、业主和设计商咨询公司等为主体，通过对建筑项目信息流、物流、资金流的控制，从业主产生建设项目需求开始，经过项目定义、项目融资、项目设计、项目施工、项目竣工验收、交付使用、维护等阶段，直至改扩建和最后拆除的这一系列建设过程中所有涉及的有关组织组成的建设网络。
第三，政策引导、诚信建设力度不够。随着现代市场的日趋完善，政府的宏观调控作用日益强化，从信息分析的角度，将政府纳入建筑市场作为实体，体现了政府通过相关信息调控业主和承包商的交易行为的作用。政府对建筑市场进行宏观调控是引导项目管理正常发展，解决逆向选择和败德行为的有效途径，尤其在当前中国发展市场经济、建立有序的市场竞争机制过程中更为重要。在商品经济社会的市场经济环境下，企业及个人商业信用状况，以及整个社会经济信用关系的信赖、认可程度，是衡量某个国家、地区或经济组织的经济环境和运行状况及社会文明程度的重要指标。
5 业主与施工承包商关系的相关改进
5.1 双方应建立和谐关系
和谐是指通过双方的理解、体谅、沟通以及基于公平诚实理念将矛盾和纠纷控制在可以通过协商和调解解决的程度和范围内，以便合同当事人的争执和纠纷能够方便、快捷、低成本地解决而且双方都能满意解决的结果。对于业主而言，尊重监理工程师和设计师的意见受专业知识的限制，工程实践中业主不可能负责工程中方方面面的问题，而是主要负责项目的宏观控制和高层决策，应该多听工程监理人的意见；同时，业主正确认识施工索赔产生的各种诱因，坚持以预防为主的原则，开展有针对性的预防工作，减少己方的违约行为，尽量消除索赔发生的隐患，才能降低索赔发生的概率，从而达到预防索赔的目的。
5.2 完善建筑供应链利益分配模式
建筑供应链中业主不再是具有决定权的一方，其与总承包商的讨价还价能力大大减弱。总承包商与业主之间的交易作为建筑供应链最后环节和利益增值的最大环节，也是共有利益产生环节，业主没有足够的权力和能力与总承包商谈判，只有让建筑供应链其他全部成员企业一起和总承包商谈判，让总承包商去面对整个建筑供应链利益。通过总承包商与整个建筑供应链签署合同，才能一定程度上限制总承包商在建筑供应链利益分配中的特有优势，最终确定一个合同价款作为总承包商的收益。同时，保证建筑供应链一定数额的共有利益的剩余，作为全体成员企业共有利益分配的基础。
5.3 强化工程担保制度
在建设工程领域，担保作为一种防范合同风险的手段，日益得到越来越多的重视。工程保证担保是种维护建设市场秩序、保证参与工程各方守信履约，实现公开、公正、公平的风险管理机制，是指经营保证担保业务的企业，在评估工程合同一方（被担保人）业绩和信用的基础上，向另一方保证担保人能够按照合同条款规定完全履行责任和义务的信用工具，其种类主要有投标担保、履约担保、业主支付担保、工程质量担保、付款担保和分包担保等。
5.4 加强双方信任
业主对承包商的需求，不外乎需借助特殊技术，或特殊机具设备，或业主内部人手不足需有外力的协助等等，诸如:建筑施工、设备吊装、设备维护、管线装配、非破坏检验等等；而业主除了要求承包商所承包的工程，不但要在工程品质上能达到水准及成本亦要求降至最低外，最重要的是如何确保承包商所属人员的工作安全，避免承包人有意外伤害事件，因此业主的最高安全主管承包商管理政策的承诺就显得非常重要。要建立好信任机制，除了政府宏观调控外，在每次工程完工后，业主的监工人员及工程承办人员应对该工程的承包商做一总考核，依照承包商绩效评审表加以评分，并在年度结束时对所有承包商做年度评审。
总结
本文在前人的基础上，认真研究了现有的业主与施工总承包商的关系，综合分析了业主和施工总承包商产生冲突与争端的内部和外部原因，从其错综复杂的关系中总结了业主与施工总承包商的关系特征即统一与对立并存、委托与、属于同一供应链，进而提出一系列改进双方关系的措施，为建筑工程领域降低风险，实现共赢提供一定的参考。
参考文献
[1]王文周,宋娟,宋浩.基于业主与承包商的工程建设项目管理文献研究[J].项目管理技术，2010.2
[2]王轩.谈施工合同争端的避免和管理[J].陕西建筑，2007.7
[3]陆龚曙,,易涛. 委托理论下业主对施工承包商的激励设计[J].系统工程，2011.9
一、“代建制”提出的原因
长期以来，在基本建设领域，对非经营性公益性建设项目，我国政府一直实行的是政府出资、建设单位负责建设实施、对形成的资产拥有使用权和所有权的体制。在这种政府投资管理体制下，便出现了政府投资项目投资失控、建设周期和质量难以保证、政府投资效益难以按预期有效发挥、甚至孳生腐败的问题。这些问题的出现，原因是多方面的，但归集到一点，就是出资人与产权使用人的异体化矛盾造成的。政府作为项目投资管理中的出资者和审批者，由于其对最终形成资产不具有所有权，因此对项目的建设管理和使用必定缺少发言权，因此必然形成重重投资必要性和投资量管理、轻项目建设过程管理的倾向；而建设单位作为项目投资的最终获益者，便利用工程建设项目投资的不可逆性、项目使用的决定性以及建设资金的外来性，谋求建设单位自身利益的最大化，千方百计争取政府投资资金为我所用，其利益关注点与出资方形成倒置。这也是长期以来政府在投资项目管理中不得不面对的现实。
因此，“代建制”的提出是政府实施廉洁和公正、发挥项目投资效益，规范项目投资管理行为的必然。
二、“代建制”应解决的主要问题
《国务院关于投资体制改革的决定》中提出“对非经营性政府投资项目，加快推进”代建制“，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位”的要求，其根本目的应是解决现行投资管理体制中出资与使用之间的利益关系问题。要解决这种由于投资管理体制形成的利益矛盾冲突，问题不在于“代建制”采取何种工程项目管理模式，不在于代建人是否应具有项目建设法人主体地位，不在于项目建设资金应由谁管理，不在于代建管理费的多少等表面问题上，根本的问题是在于如何处理解决好出资人、使用人和代建人三者之间的利益关系。如何将出资人和使用人从体制上构建成为利益相关的统一体，即形成项目投资管理的单一业主，这是“代建制”能够正常开展的有效保证（见图1）。因此，我们探讨“代建制”应将工作重点放在研究如何建立一种与工程建设管理相适应的业主体制构建上。只有构建起了政府投资项目管理单一业主制，“代建制”推行过程中的其它具体问题都可以通过投资项目业主在实践中逐步加以解决和完善。
三、“代建制”实施的可行模式
就“代建制”实施的模式而言，可以针对政府投资项目的不同要求、不同特点，选择适合的工程项目管理模式实施，没有必要采取固定的、单一或统一的模式。下面对工程项目管理的几种模式进行分析来加以认识。
1.项目管理（PM）的基本形式
项目管理（PM）就广义而言，泛指为实现项目的工期、质量和成本目标，按照工程建设的内在规律和程序对项目建设全过程实施计划、组织、控制和协调，以项目目标为导向，执行管理各项基本职能的综合活动过程。
从狭义上理解，项目管理（PM）是指项目业主委托专业化的项目管理机构为其提供全过程的项目管理服务，其基本特征是业主不再自行管理项目，而是委托项目管理机构帮助其对项目进行管理，项目管理机构按照委托合同的要求代表业主行使项目管理职能，为业主提供的是项目管理咨询服务，包括提供项目的前期策划服务。项目管理（PM）不承包工程，只代表业主利益，是业主的延伸，行使业主方项目管理的有关职能。在这里，业主既是投资者，也是未来项目产权所有者，由于业主的投资、使用与产权关系的一体化，使得项目管理机构除关注自身利益外主要考虑业主的各种利益，在实施中可以较好的协调处理投资与使用需求的矛盾，监督服务商、供货商、承建商对合同的履行。
在这种关系结构下，PM寻求的是为业主提供一个实现投资与使用需求达到最佳平衡的管理咨询服务。PM在性质上不属于承包商，其只与业主签订管理咨询服务合同，与服务商、供货商、承建商没有合同关系。PM模式下，需要业主对项目管理要有一定程度的介入。
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2.项目管理承包（PMC）的基本形式
在上个世纪九十年代中期，国外开始应用项目管理承包（PMC）模式，即项目管理机构受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目计划、融资咨询，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，保证项目成功实施。
PMC使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与PM相比没有本质的不同，但根本区别在于PMC在性质上属于承包商，即项目管理承包。在合同关系上，PMC除与业主有合同关系外，在项目实施过程中，还与各服务商、供货商、承建商分别签订分包合同。PMC模式下，业主对项目管理介入的程度较浅。
3.工程总承包的基本形式
工程总承包是发达国家根据市场需要演变和发展起来的，已有近百年的历史。在20世纪八十年代，发展出通常我们所见的“设计＋采购＋施工”总承包（EPC）模式。在EPC模式下，业主只与总承包商建立合同关系，即由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、工程施工，甚至包括项目前期策划、方案选择、可行性研究和项目建成后的运营管理。承包商向业主承担全部工程责任。
由此可见，EPC承包的是工程，PMC承包的是项目管理，两者服务于业主的本质是相同的。两者的区别在于EPC要求承包商具有设计、采购和工程施工能力；PMC可以没有工程施工能力。EPC更适合于工程公司，PMC更适用于项目管理公司。实施工程总承包，对于业主来说，有一个对工程整体功能负责的总承包商，项目的责任体系是完备的。对总承包商而言可以有效地减少合同纠纷和索赔。同时，由于总承包模式的工程建设过程是连续的，因此可以减少责任盲区，保证业主既定项目目标的实现。
从实践中我们可以看出，无论PM、PMC还是EPC等模式都是为了一个共同的目的，就是利用专业化的项目管理技术和手段为业主的投资项目管理提供服务，实现业主投资项目的预期目标。就此而言，“代建制”实质上是在为政府投资项目进行工程项目管理服务采购，因此，采购的服务内容、方式原则上可由政府确定的项目投资业主根据项目特点和实际情况，有针对性地按PM模式或PMC模式或EPC等模式选择代建单位，任何适合投资项目管理需要的工程管理模式对“代建制”都是适用的。目前北京市实施的“代建制”采用的基本是PMC模式。
四、几点建议
1.在国家进行投资体制改革的同时，配套进行政府投资资产管理体制的改革，从根本上解决出资人与产权所有人两权分立的问题给政府推行“代建制”带来的影响。建立起一种能够代表政府行使出资权又具有资产所有权合一的业主主体机制。
2.政府在制定“代建制”相关政策时，不应进行一刀切，应当允许各种成熟的项目管理模式服务于政府的投资建设项目，并鼓励在项目管理领域内的制度创新。
1.1合同风险
总承包的合同风险大部分来源于总包合同和分包合同，所涉及的外部因素主要有合同条款不完善、表达有误、合同类型选择恰当、合同纠纷、合同执行、索赔管理不力等。
1.2设计风险
设计风险主要包括设计质量风险、设计成本风险、设计进度风险及设计失误。由于三者之间紧密联系，不能区分开来进行单独管理。
1.3采购风险
采购风险主要包括采购成本风险、采购质量风险、采购进度风险及采购施工模式下所固有的物资采购风险。
1.4施工与分包风险
在施工与分包风险中较常见的有限定当地分包商、施工中断与停工、分包商的工期延误、施工安全风险(机器设备损坏、现场人员意外伤亡)、当地政府行为对施工的影响、不可预见的困难等。
1.5试运行风险
试运行过程中的风险主要分为设备风险、运行性能、操作风险、系统安全风险等。
1.6验收、移交风险
项目竣工验收阶段的风险管理目标是:一是识别本阶段的风险源、估计评价风险，通过采取恰当的方式防范和转移措施，使得损失降到最低，使项目顺利转入生产阶段，二是建立风险管理档案。
1.7质量保证风险
质量风险分为设计质量风险、采购质量风险、施工质量风险。三者综合作用形成工程质量风险。在项目合同实施阶段，保证项目施工质量是承包商的基本义务。若处理不好很容易造成不必要的损失。
1.8总承包项目的财务风险
总承包项目一般工期长、任务重，在项目执行过程中，常常会出现很多不可预见的事件或不可抗力的因素，导致总承包项目发生财务风险。如业主资金不到位或拖延支付的风险，通货膨胀、一般物价上涨与价格调险，分包商违约从而影响局部乃至整个工程，加大项目的成本支出以及因项目管理不善而加大项目支出的风险。
2电力工程总承包风险控制措施
2.1合同风险管理
1)根据合同管理流程的相应规章制度，由总承包企业的合同承办部门负责合同正式订立前的谈判、资格审查与草拟等流程控制。2)根据合同内容对标的物的生产商、价格及变化趋势、质量、供货期和市场分布等方面进行综合分析论证，掌握市场情况，合理选择合同对方。3)加强对合同谈判的管理，确保双方权利义务公平对等。
2.2设计风险管理
1)建立项目设计协调程序。项目设计协调程序是项目协调程序的一个组成部分，是指在合同文件的基础上进一步明确公司与业主在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度等。2)编制设计计划。项目设计计划是对项目计划在设计工作方面的补充与深化，由设计经理编制，项目管理部审核，项目经理批准。
2.3采购风险管理
1)增加关键路径设备和生产周期较长设备的订货提前期。2)捆绑订货。将具有类似功能和相似要求的产品进行捆绑，充分利用供应商的采购渠道和合作伙伴，增加采购金额，获得供应商的报价优惠。3)确保重要原材料及时供货。总承包商应和国内大型物资贸易企业联合，寻求和这些公司建立长期和稳定的战略伙伴关系。
2.4施工与分包风险管理
1)业主方面原因导致的风险，可以要求业主给予工期和成本补偿。在订立合同时就应该进行明确的说明。2)不可抗力事件导致的风险，承包商可以要求业主给予工期补偿。如由于台风、暴雨、泥石流等自然灾害延误工期的，总承包公司可以要求得到适当的赔偿。3)承包方自身原因导致的风险，将得不到任何赔偿。需要找出原因以减少或避免类似情况的发生。
2.5试运行风险管理
1)严格执行规章制度和有关规定，并编制完善的机组设备整套启动调试大纲。启动试运前，组织参加试运的人员进行学习。2)试运工作必须有统一指挥，做好安全危险点分析，并对施工人员进行培训。3)试运期间的故障排除应严格执行工作票和有关规定，严格执行工作监护制度。
2.6验收、移交风险管理
1)竣工资料。严格按照有关资料管理的规定执行，禁止竣工资料不全或混乱，从而使施工项目顺利竣工。2)整个系统运行。严格监控设计、采购、施工、试运行等阶段以确保验收阶段工作的顺利进行。成立专门的验收小组，对系统的运行情况进行测试。若发现问题，应及时改进。3)业主方认可度。派遣专人和业主方进行商谈，以增加业主方对项目的认可度。4)环保验收。在前期阶段，就必须进行合理的设计和施工，以保证污水排放、二氧化硫、烟气、粉尘排放等项目达标。同时要建立环境管理制度。
2.7质量保证风险管理
1)设计阶段。各专业之间必须相互协调、加强配合，才能使所设计的建筑使用方便、功能合理，才能提高综合设计水平，保证设计质量。2)采购阶段。建筑材料将根据现行技术规范及施工图的规格型号、技术要求进行采购，并需事先得到业主和设计方的确认，在采购后得到业主、监理方、设计方的检测、验证后方可实施于工程。3)施工阶段。针对本工程的施工特点，开工前对所有施工人员进行技术培训，对管理人员、技术人员进行专业强化培训。建立完整的质保体系，派专人负责工程质量。
2.8总承包项目的财务风险管理
1)应当考虑到经济效益，使公司利益最大化。不能只以质量为首要目的，应在保证质量的条件下，尽量减少工程成本，使公司利益最大化。2)在合同签订时应规定好不涉及合同变更的变更事项限额。若总体超过某个限额，由业主方与总承包方共同承担变更成本，并设定超额累进比例。3)成本费用计划、决策、预算、控制、核算、分析、考核的控制流程应当清晰，对成本费用核算、结算办法、有关成本费用考核等应当有明确的规定。
3结束语
关键词：EPC模式 进度 管理
一、EPC模式的概念
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
二、EPC模式进度管理的特点
与通常的施工总承包不同的是，EPC总承包模式进度管理主要有以下几点特征：
1、EPC模式下，总承包商负责整个工程的设计、采购、施工及试运等工作，且自然环境、物价指数、人为因素等各种不确定的因素较多，因此，该合同模式使总承包商承担的风险较大。基于此，在工程的招标阶段，建设单位应给与总承包商足够的时间，让其对现场进行详细的了解、对各类影响工程进展的因素进行细致调查和分析，从而编制出科学、基本符合工程实况的投标文件。
2、EPC采购和施工的合理安排，是以设计为主导。总承包商通过对准招标文件和承包合同的要求，在负责整个工程设计工作的基础上，为项目采购、施工和工程验收提供了有效依据，使得设计和施工更早地相结合。
3、在总承包模式中，设计、采购与施工的各个阶段是深度交叉、相互交融的，也相互影响施工的各阶段。在设计进行一部分工作之后，需开始工程中所必须的设备和材料的采购工作，而在设备材料准备完成后又开始工程的施工工作。在施工过程中，如果遇到问题，不仅要与设计部门进行及时的沟通，也要随时进行变更和调整采购计划。所以工程设计、采购阶段的进度和施工进度是紧密结合、相互影响的。
4、EPC模式能有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有力地实现了建设项目的成本、进度和质量三大控制目标的有机统一，确保了项目的整体效益。
三、EPC模式进度管理的重要性
EPC进度管理，主要涉及设计、采购、施工三个方面。他们之间即相互影响，也紧密配合，整体进度管理的思路、方法或手段等，决定了总承包商经济效益、社会效益及政治效益的最大化程度。
进度管理的重要性，究其原因有以下几点：
（一）基于EPC总价合同，工期越短效益相对越高
工程项目进度在很大程度上直接影响着项目的经济效益，工程项目在预期的工期内完成是衡量项目成功的一个重要方面。如果项目实际进度落后于计划进度，项目的工期增长，不仅各项管理费用会随之大幅增加，而且也增大了项目的协调工作难度
（二）市场因素，提前完工提前投产，对承包商或建设单位均会产生意义深远的市场影响。
像大型炼化厂、LNG工厂的建设等，提前完工提前投产，不仅使各参建单位能获得巨大的经济利益，同时对抢占国内外市场具有战略意义。比如湖北500万方/天LNG工厂国产化示范工程，工程建设提前两个月完成、原料气进入到LNG产品产出仅用七天的时间，使EPC总承包商在LNG市场领域获得了前所未有的成绩，同时对抢占国外LNG市场奠定了坚实的基础。
（三）进度在影响参建士气的前提下，会带来系列负面影响
“一鼓作气，再而衰，三而竭”，这不仅是古战场上的真知灼见，同样也适用于现代建设的进度管理。基于各种原因而导致的设计、采购或施工的延期或延误，均会使参建人员产生心理松懈、警惕性降低等心理上的负面影响，从而为工程的投资、质量及安全管理埋下隐患。
四、EPC模式进度管理的组织
既然进度管理在EPC总承包模式中处于如此重要地位，那么从前期策划、到过程的实施及进度对比分析后的调整等，均应做好相关工作的组织管理及工序间的协调配合，使动态控制、主动控制贯穿于工程建设的各个阶段。
（一）进度管理的整体策划
无论什么模式的项目管理，进度管理的首要工作就是整体策划，即工序节点、物资订货及到场、人力资源、机具设备、施工工艺、现场布置等工作项的总体安排。该项工作应由EPC项目经理部决策层提出总体思路、定出大纲，然后再组织管理层讨论，形成一致意见后即可编制项目进度总体策划方案。
（二）进度管理的决策及实施
为了确保策划方案的科学性、适用性，EPC项目部应邀请建设单位、项目管理单位、EPC分包商等，组织对策划方案的详细审核，经过修改、完善形成最终的决策方案，从而作为进度管理的指导性文件。加之建设单位的一级计划、项目管理单位的二级计划，EPC项目部、EPC分包商即可编制三级、四级计划，从而形成完整、有效的计划依据系统。
进度计划的实施，是进度管理目标实现的保证，EPC项目部必须按照预定的进度计划，采取组织、技术、经济、合同等各项措施，确保设计、采购、施工等各项工作的稳步开展。
（三）进度管理的检查、对比分析及计划调整
项目进度管理，不仅是一个动态的过程，更重要的是一个主动的过程。在进度计划执行期间，进度管理人员必须采取实地核查、资料收集、召开专题会等手段，及时掌握进度管理的第一手资料，从而为实际进度数据的分析提供理论支持。
毋庸置疑，进度对比分析即通过计算实际进度，将实际进度与计划进度进行比较，进而得出超前或滞后的结论，然后再分析产生这种结果的原因。采取何种进度对比分析方法，取决于实施者的出发点，如从进度与费用综合的角度来考虑，可采用挣得值法；若单纯进行进度对比，可采用横道图、列表、香蕉曲线等方法。
通过进度的检查、分析和比较，即可获得进度的实际状态。当前状态满足计划要求，则继续实施，否则需要分析偏差产生的原因、调整计划。
五、EPC进度管理需重点关注的几个环节
1、设计进度
作为工程进度的基础，其主要控制环节有：编制审查设计进度计划，重点关注时间节点安排；建设单位需及时提供基础资料；及时协调设计各专业之间的配合工作；及时提供基础与地基等初期图纸；严格控制设计变更。
2、采购进度
采购工作关系到施工能否按期开展，EPC必须保证物资供应进度：及时签订采购合同、拨付进度款；审批厂家大宗物资排产计划、监控计划执行情况；对关键、重要设备进行驻厂监造；出现进度偏差，积极协调生产厂家采取措施加快进度；协调物资的运输、储存及调拨。
3、施工进度
根据项目总体部署和合同工期要求，编制、实施目标计划：上报开工报告，组织工程开工；收集、整理、分析进度统计报表，掌握施工的实际情况；组织现场协调会，对影响工程进度的设计、采购、外协等重大问题进行及时协调；严控计划变更，制定有效的工期延误预防措施。
六、EPC工程进度改变的控制及处理
（一）施工网络计划的检查与调整
1、检查EPC分包商实际进度是否满足计划进度，如产生偏差应及时调整计划。
一是缩短网络计划关键线路的持续时间；二是改变网络计划中后续工作的逻辑关系，比如采用平行、搭接等作业方式替代依次作业顺序。
2、检查在规定工期内资源利用是否均衡
按可行网络计划绘制最早时间网络计划及资源需要量动态曲线图时，可采用削高峰法、方差最小法和级差最小法进行调整。
3、资源受限而需要最短工期时的调整
当资源强度超过供应可能达到的条件时，须调整施工网络计划；当资源强度固定时，选用工作排队编号法、推迟工作开始时间法或资源安排法进行调整；当资源强度可变时，可采用资源分配法进行调整。
4、网络计划时间、成本优化的调整
通常采用的优化方法有渐进法、简化法、标记法和现行规划法，而目前应用较多的是渐进法。即筛选出优化方案后，与经济方案比较进行决策，如提前投产获得的经济效益大于或等于赶工工期追加的成本，则优化工期合理。
（二）工期延误及预防
由于EPC或EPC分包商自身原因造成的工期拖延称为工期延误，EPC项目部应根据具体延误的事项，采取组织、技术、经济等有效措施，加快延误工期的赶工，尽量减少工期误期而带来的损失，同时制定切实有效的预防措施：
1、加快设计出图进度，确保现场急需的施工图纸到位
EPC模式具有边设计边施工的优点，所以总承包商应根据总体计划的安排，优先出具技术规格书、地基与基础等涉及现行采购或施工的前期图纸，从而为后续施工创造条件。
2、对超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，提前选择有丰富施工经验的专业队伍，同时采用先进的施工方案，确保对工期能起到明显的促进作用。
3、大型炼化装置工程建设，需提前建造预制厂房。通过加大预制深度来缩短工序间歇时间、减少高空作业时间，避免停工、窝工等问题的发生。
4、固定场所的场站、储备库、炼化厂、LNG工厂等工程的建设，需提前规划好水、电、信、路等临时或永久设施的建设，本着方便施工、避免拆迁、减少返工的原则，为工程进度提供硬件保障。
5、采用先进施工机械，提高劳动生产率，加快施工进度。
6、培养一批技能高超的产业工人，使他们具备高素质的专业技能，从而为施工顺利进展提供保障。
7、做好各项协调工作，使设计、采购、施工合理衔接，防止出现配合上的矛盾。
七、结束语
总而言之，EPC模式虽然是一种先进的项目管理模式，但他涉及的合同面广、面对的参建单位多且工期较长，所以在具有中国特色的EPC项目管理模式中，如何控制好工程进度，如何能按期或提前投产，应是各参建单位共同思考的一项重大问题。
参考文献
为进一步规范我区建筑市场秩序，确保工程质量安全，根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规及《省人民政府办公厅关于进一步加强房屋建筑和市政工程质量安全管理的意见》、《市人民政府关于印发进一步强化建筑市场管理工作等意见的通知》精神，结合我区实际，提出如下意见。
一、大力规范建筑市场秩序
（一）严格执行工程建设法定程序
对本区内实施的各类房屋建筑及其附属设施新建、改建、扩建项目，在进行建造、装修装饰及其配套线路、管道、设备安装前，要依法到区建设行政主管部门办理工程项目报建、招投标、监理备案、质量监督备案、安全施工措施备案、劳保统筹、造价管理、施工许可证等相关建设手续。房地产开发项目还应在办理施工许可证以前办理《开发经营权证》。未取得施工许可证的建设项目不得开工建设。擅自开工建设的工程项目责令立即停工，依照法律法规对相关建设单位、施工单位进行处罚，限期补办建设手续后方可重新开工，并按规定记入不良记录。工程项目竣工后，按规定办理竣工结算备案、竣工验收备案等建设手续，房地产开发项目必须办理竣工综合验收备案。
（二）进一步规范工程招投标行为
1.强化招标信息管理。建设单位要严格依法进行工程招标，严禁政府投资项目使用带资承包的方式进行建设。建设单位要按照规定的格式招标公告，且要合理均衡划分标段。
2.推行工程量清单计价招标。对全部使用国有资金投资或国有资金投资为主的工程建设项目，必须采用工程量清单计价招标。非国有资金投资的工程建设项目，逐步按规模标准使用工程量清单计价方式招标，直至过渡到全面推行工程量清单计价招标。实行工程量清单计价招标的，应编制招标控制价。
3.加强招标监管工作。严格对外地入博投标单位进行资格审查，对一级（甲级）以上且具有AA级以上诚信等级的高水平、高资质实力雄厚企业集团适当放宽准入条件；对低水平、低资质企业从严把关，提高准入门槛。
（三）规范建筑市场主体资质（资格）管理
1.严格执行建设部《建筑业企业资质管理规定》，加强建筑业企业资质动态监管。认真核准企业资质条件，规范完善建筑业企业专业技术人员数据库，对企业专业技术和经济人员实行动态监管，流动人员及时变更清出。新申请资质企业或专业技术、经济技术人员变更企业，先录入数据库确认，无重复使用方给予办理，杜绝人证不符、在职不在岗等问题的存在。
2.定期开展开发企业、建筑业企业及建筑类中介机构资质考核。对业绩不达标、提报资料弄虚作假的企业（机构）依法降低或取消资质；对一定时期内屡次违法或屡教不改或采取各种方式对抗执法造成恶劣影响的，对行业内过低压级压价扰乱市场、不符合资质条件的，对低资质、低水平不能起到良好示范带动作用的，对企业诚信等级评价A级以下的，依法限制其市场行为，或报请上级主管部门降低、取消其资质、资格（外地企业清出我区建筑市场），净化全区建筑市场环境。
3.加强建设监理市场监管。监理企业应严格按照《工程监理企业资质管理规定》在资质许可范围承担业务。监理企业承接到监理业务后，必须及时与建设单位签订监理合同，保证项目监理人员专业配套，到岗到位。监理企业必须按照监理组织机构备案表制定人员进退场计划。工程监理过程中，不得随意变更监理机构备案表人员名单，实际到岗的监理人员，应当与项目监理机构备案表人员名单一致。监理机构人员调整时，需得到建设单位的同意并及时办理变更备案手续。工程实施阶段，监理企业应按照国家及省、市相关法律法规、规范、标准进行监理。专业监理工程师和监理员必须常驻施工现场，严格落实“旁站监理”、“平行检验”、“巡视”等监理工作制度，对工程项目实施过程中涉及到的施工企业资质、作业人员资格、施工方案、建筑材料、隐蔽验收等关键环节严格把关。因监理责任导致工程质量安全隐患或事故的，依法追究监理企业及相关人员责任。
（四）严格实行总承包制度
1.实行施工总承包单位责任制。施工单位按法律法规要求对工程项目实行总承包，确需分包的，应在工程主体封顶前依法分包给具备相应资质和安全生产条件的专业承包队伍。监理单位要对总承包、分包单位的资质、安全生产许可、人员资格等内容依法审查。
2.加大对建设单位指定分包队伍和使用无资质队伍行为的查处力度。建设单位不得直接向施工总承包单位的分包单位支付分包工程款，不得以“三方协议”等类似方式变相指定分包单位。区建设行政主管部门要加强对各施工合同履行情况的检查，对上述违法违规行为进行严肃查处。
3.实行施工现场建造师实名上岗制度。中标建造师必须与现场执业建造师一致。工程施工过程中，中标建造师不允许更换，确需更换的须报区建设行政主管部门批准后方可更换。
4.进一步加强施工现场人员管理。工程建造师应确保项目部关键岗位人员、职业技能人员、特种作业人员持证上岗、人证相符。各建筑业企业要严格规范新入场工人“三级安全教育”培训工作，未经教育不得上岗作业。工程施工过程中，项目部人员变动，应及时办理变更备案手续，并自觉接受区建设行政主管部门的监督和检查。
5.加大对施工企业允许他人以本企业名义承揽工程行为的查处力度。总承包施工单位未将其承包的工程进行分包，但在施工现场的所设项目管理机构建造师及项目管理人员与总承包单位之间无注册执业关系、劳动合同及社会保险关系的，视同允许他人以本企业名义承揽工程，一经发现立即停工整改，按有关法律法规进行处罚。
6.加强建设单位农民工工资拨付环节的监管。建设单位办理建设手续时，应签订《建设单位履约责任承诺书》，否则，不予办理招标会签手续；建设单位每次拨付工程款前应优先100%拨付民工工资。对未按规定拨付民工工资、未监督施工企业发放的建设单位，竣工工程不予竣工验收备案，新开工工程不予办理施工许可手续。建设单位不按约定及时支付工程款而造成农民工工资拖欠及的，视情节轻重，将依据有关法律法规及规章，给予约谈单位法定代表人、通报批评、记入企业诚信档案及停止3个月、6个月或1年招标资格的处罚，对所建工程不予验收备案。
二、全面加强工程质量安全监管
（一）突出建设单位第一责任人的地位，加强各方责任主体的质量安全意识。建设单位是建设工程的组织者和管理者，是工程质量安全第一责任人。建设单位应当根据实际情况对工程充分评估、论证，依据国家建设工程工期定额，科学确定勘察、设计、施工各个阶段的合理工期，严禁边勘察、边设计、边施工。建设单位压缩建设工期的，必须通过工程建设专家的技术评审，并采取相应措施，增加技术措施费用，确保工程质量安全。建设单位要合理确定工程造价，不得迫使施工单位低于成本价承包工程，杜绝因造价过低而导致工程质量安全问题。建设单位要将建设项目安全生产措施费计入工程造价，列入专户储存，并监督安全生产措施费在施工中的使用。凡因参建队伍选择、材料采购供应、工程款拨付、工期要求等问题影响工程质量安全的，要严肃追究建设单位法定代表人和项目负责人的责任，造成重大隐患或质量安全事故的一律依法按处理规定的上限进行处罚。区建设行政主管部门要通过加大工程质量安全管理教育培训提高建设各方责任主体的质量安全意识。逐步建立建筑职工培训基地，采取多种形式对企业经理、建造师、技术和管理人员、建筑工人等进行有计划、有目标的岗位技能培训。积极组织开展建筑工程质量安全管理方面有关法律、法规的宣传活动，切实增强建设单位保证工程质量和保障安全生产的守法意识。
（二）依法加大对工程质量安全的监管和违法违规行为的查处力度。区建设行政主管部门应加强对全区建筑活动参与各方执行法律、法规和工程强制性标准情况的监督检查，加强巡回检查、专项抽查和联动执法，依法加大对各类违法违规行为的查处力度。
1.加强对施工现场的质量巡查。对涉及结构安全的关键环节、重点部位，应从原材料、施工过程、试验检测等多个层面对强制性标准执行情况、见证取样送检制度执行情况等方面实施严格监管，将质量隐患消灭在萌芽状态。强化对现场质量管理人员资格和管理行为的监督，提升全区建设工程的总体质量水平。
2.实行建设、开发、施工、监理企业安全责任履行承诺制度。与建设三方签订《安全责任履行承诺书》。加强建设项目安全责任主体履职情况的监督检查，使其落实安全责任。强化施工现场安全生产监督管理，建设项目开工前要认真执行安全生产措施备案、开工安全条件审核、现场安全评估、安全生产告知制度；建设项目开工后要严格实行施工现场每月安全运行状况评价制度，加强对重大危险源和重要施工节点的安全监督，及时消除施工现场的事故隐患。
3.加大对违法违规行为的查处力度。对在施工中偷工减料，使用不合格建筑材料、建筑构配件和设备的工程项目，或者有不按照工程设计图纸或施工技术标准施工的工程项目；对不办理安全措施备案，不按标准和规范进行安全防护，存在重大事故隐患的工程项目，责令停工整改，并严肃追究相关单位及其责任人的责任，维护建设工程质量安全工作的正常秩序。
（三）健全监管体系，加强队伍建设，提高管理水平。完善监管体系建设，逐步实现对工程项目从土地出让、立项、规划、承发包、勘察、设计、施工、监理、材料供应、竣工备案到交付使用等各个环节的监管，完善覆盖建设项目全过程的工程质量与安全监督体系，突出质量安全核心地位。加强监管队伍建设，借鉴先进地区经验，结合我区实际不断完善建筑工程质量与安全监督管理机构建设，确保监管力量有效履行职责。严格执行问责制度，坚持“谁主管、谁负责，谁审批、谁负责”的原则，加强跟踪督查，确保监管到位。
摘要：建设项目的工程造价控制一直是工程建设管理工作的重点之一，随着近年来各种建设工程项目规模的不断扩大发展，对于项目前期的投资控制已经变得越来越重要，尤其是建设项目设计阶段的投资控制对于整个建设项目的投资成本控制有着非常重要的意义。
关键字：建设项目 ， 前期投资， 控制
Abstract: the construction of the project construction cost control has been the focus of the project construction and management of, in recent years, with all kinds of construction project and expansion of the size of the development, to the investment control project has become more and more important, especially the construction project design phase of the investment control for the whole cost of investment control has a very important significance.
Key word: construction project, the initial investment, the control
一、建设项目前期投资控制的意义
建设工程的项目管理主要包括项目立项决策阶段、项目设计阶段、项目工程实施阶段和项目竣工验收阶段等，每一个项目阶段的实
施工作都为下一个项目阶段提供了物质基础和必要保证，从而使建设项目的前期工作显得尤为重要，成为建设项目顺利进行的前提。通常情况下，工程项目的前期管理是指工程项目建议书、工程可行性研究报告、工程项目设计阶段这几个部分的管理控制工作，但对于工程项目的前期控制管理建设单位一般不太重视，投入的精力也不是很多，使得一些设计没有经过准确的推敲，就投入建设施工，造成了工程建设项目造价不断的超标。建设项目前期的投资控制，特别是项目设计阶段的投资控制对于工程建设是十分重要的，它不仅影响着工程项目的前期投资管理工作，也决定了项目实施后的继续发展和使用效益，建设项目前期设计的合理到位，可以有效地节约各项建设资金，提高建设项目的工程质量，降低整体工程造价，同时，也为建设企业提高项目管理水平做出了应有的示范效用，对于建设企业来说具有十分重要的意义。
二、建设项目前期投资控制中存在的问题
由于建设单位对于建设项目前期投资管理的力度不够，造成一些工程项目成本不断增加、耗费了许多的人力和物力，建设项目前期投资控制主要存在以下问题：
1、建设单位对于项目的投资管理缺乏整体性的管理和监控，由于建设单位和设计单位在建设项目中发挥着不同的作用，只有两者及时的沟通和协调，才能使项目建设顺利的进行。在实际情况中，建设单位缺乏与设计单位的沟通，在施工中缺乏前期投资的控制意识，为了追求建设速度，很多施工达不到设计要求；建设单位有时为了迎合市场的需求，未经过设计单位的研究就私自修改设计，致使工程造价不断的上升，建设项目的前期投资控制发挥不了应有的作用。
2、一部分建设单位为了节约项目的投资利润，人为的缩短工程项目的前期运作时间。通常情况下，在一个建设项目中，项目申报和项目招标的运作时间都是确定的，如果想缩短这部分时间，一般都是通过压缩设计周期来实现的。由于项目设计周期的缩短，必然会造成工程设计的不完善，出现一些多余的设计项目，或施工过程不合理造成一定的资源浪费，导致了建设项目成本的增加。
3、一部分建筑项目设计单位在设计阶段对于前期投资的控制观念不是很明确,在设计过程中缺乏对项目方案造价指标的有效控制,对于一些主要设计指标估计过于保守,造成了建设项目的投资成本偏高。
4、工程监理单位一般可以对建设单位的施工质量、工程进度和施工过程中的投资进行有效的监督和控制，但却很少能对建设项目的投资决策阶段产生影响，对建设项目的设计阶段的投资控制也相对较少，在建设项目的前期控制上，监理单位的监管力度不大，未能尽到对前期投资监管的职责。
三、建设项目前期投资控制的关键点
1、建设项目的设计阶段是项目前期投资控制的重点在当前的大中型建设项目管理工作中，建设单位通常比较重视控制项目实施阶段的投资，而忽略了对项目设计阶段的投资管理。根据有关资料分析得出，建设项目的设计费一般只相当于整个工程项目造价的1%，有时甚至更低，但建设项目的设计对于整个工程的影响却高达75%以上，设计方案的好坏直接影响着工程项目的投资和各项费用成本。优化项目设计不仅对工程项目的投资产生影响，而且对于工程项目的使用阶段的费用也会产生一定的影响，只有做到项目投资和使用阶段费用的完美结合，才能有效地降低建设项目的整体费用成本，从而为企业创造更多的经济效益。
（1）建设项目前期投资控制的关键在于设计。为了更好地做好建设项目前期投资的控制，建设单位应在项目实施前与设计单位做好有效的沟通，建设项目方案的确定、建筑材料的选择和建筑工程的结构都会对项目造价产生影响。第一，设计单位的设计概算要保证在项目投资的预算之内，如果发现超过预算的项目，应及时的找出原因，修改相应的设计，将设计概算调整到规定的范围内；第二，设计单位需要对设计材料进行一定的费用分析，从建设节约的角度出发，应尽量选用价格合理的、国产的建筑材料，并在建设单位的投资限额内进行方案设计；第三，在设计上要将技术与经济相结合，可以使用成本效益分析法选择最佳的设计方案，还可以采用价值工程法对于工程造价进行节约，合理的运用建筑技术和经济学方法降低工程投资，实现建设项目前期投资的有效控制。
（2）设计单位的现场调查和勘测可以减少不必要的投资。对于一项工程项目的前期设计，设计单位应进行有效的现场调查和地址勘测，从而提高设计概算的准确度，减少施工阶段的不必要的变更。建设项目的地址勘察数据是进行项目设计的重要资料，没有详细的地质调查报告，设计单位将无法进行设计，有了详细的地质调查报告和设计人员的有效现场调查，设计单位可以进行分析研究，考虑挖掘地基的潜力，从而选择最佳的基础设计方案，在掌握第一手现场资料的基础上，合理的进行设计，减少了建设项目不必要的投资。
(3) 施工图纸的认真核查可以有效节约工程费用。严格的按照施工图纸进行施工是建设单位应尽的职责，也可以有效地减少建筑资源的浪费现象。设计单位在项目设计过程中本着经济合理的原则，充分考虑到项目施工中的各项费用成本，从而切实做好建设项目造价的控制工作。建设单位应在施工前充分熟悉施工图纸，并认真对图纸进行核查，对于发现的设计错误和现实矛盾要及时的联系设计单位进行修改，并提出一定的优化施工建议，在合理施工的基础上，尽量减少不必要的资金浪费。
2、招标文件的编制和签订也是项目前期管理的重点建设项目的招投标对于工程项目的投资有着重要的影响，一个工程项目的招标会有众多建设单位参与竞争，而这种建筑行业的市场竞争最直接的就是价格竞争，通过招标可以找出比较低的工程价格，有利于节约建设项目的投资，提高项目的整体效益。投资控制者需要在招标文件和相关的合同条文中详细地考虑影响投资成本的一切因素，避免因为疏漏而造成不必要的损失。合同签订后的监督管理工作也是投资方和建设单位必不可少的一项工作。可见，工程项目的招标文件对项目投资控制也非常重要。
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进度统筹及项目变更管理等多角度出发，结合建设工程各实施阶段的特点，对预
控的意义和方法进行了较全面的阐述和探讨。
关键词：预控，工程建设，项目管理，应用
中图分类号：E271文献标识码：A
1.引言
项目的一次性和独特性，决定了开展项目的组织者和实施者要事先清楚地界
定项目边界和完成的范围，要对项目的资源投入以及实现方法通过价值分析的方
法找到最佳途径，这样才能达到做事情事半功倍的效果。本文所指的预控，包括
了对项目的识别、项目的组织、设计阶段的预控、招标阶段的预控、施工阶段的
预控及交付阶段的预控等几方面。
2.把握项目关键
2.1制定计划
前三点的工作准备就绪之后，就要实干了，这时你必须有严密的计划。首
先你要把项目切成几个大的节点，定义里程碑，并分解每一块的具体任务，形成
时间表，当然如果能够将项目整个阶段的计划都定得很细是最好了，如果不能，
你可以编制滚动计划，也就是近一个大阶段的计划定细些，后期的先有一个大的
时间表即可。
要想保障项目的进度，必须在计划中多安排一些并行的项目。昨天听到一句
话很有意思，你在计划阶段多想些，想细些，都不会浪费的，因为这些事情之后
都会碰上。
安排计划时，你要密切关注之前定义的目标与范围，不要出现偏差。
2.2过程控制
紧盯目标，控制范围，减少冲突、控制进度，一个都不能少。过程中你会
不断遇到变更的发生，这里你必须有大局观，要考虑重要性与优先级，要有取舍。
在时间、目标、成本之间权衡，也要在不同角色间平衡，以期大家能够在项目整
体上保持认识上的一致，这可以消除过程中的很多矛盾与争端。
2.3高效的总结
总结一直是我非常关注的环节。尤其是项目开展过程中的阶段总结与汇报
尤其重要。关于总结的文章之前也发过，这里要注意的是，能用数字不用文字，
能用图片不用文字。
3.工程项目设计的着眼点：造价控制
建设工程项目投资控制贯穿于项目实施的整个过程，而项目设计阶段是建
设项目规划和具体描述实施意图的过程。在从项目方案设计到施工图设计的各个
阶段，设计对投资影响的可能性约为70%至80%.因此，在项目完成投资决策
后，控制造价的关键就是设计阶段。设计阶段中不确定因素最多，设计质量的好
坏、功能是否满足要求等都影响到建设项目一次性投入的多少。而设计的不同阶
段也形成不同的投资概念，如初步设计决定的项目规模、结构形式、使用功能和
标准，形成了项目概算，确定了投资的最高限额；在施工图设计阶段，项目的主
要内容十分具体和详细，可以编制出的施工图预算，作为项目投资的具体控制目
标。因此，如何有效地进行设计阶段的投资控制显得尤为重要。
3.1在项目设计阶段实行限额设计
所谓限额设计，就是按照设计任务书批准的投资限额进行初步设计，按照
批准的初步设计概算限额进行施工图设计，按施工图预算造价对施工图设计中各
专业设计文件做出决策。并且设计的建设项目使用功能不能减少，技术标准不能
降低，工程的规模也不得进行削减。限额设计也就是在投资额度不变的情况下，
使用功能和规模最大化问题在设计中的应用。
限额设计实际上是投资控制系统中的一个重要环节，是设计阶段进行技术
经济分析、实施投资控制的一项重要措施。在传统的设计工作中，也有工程“三
算”限额的问题，但往往控制不住，“三算”普遍超过，国家的投资规模控制不住，
有的工程被迫停工“待资”，使资金被无形中浪费了。这种情况的产生虽然也有其
他方面的因素，比如投资主体随意扩大工程规模、提高建设标准等，但设计阶段
没有针对“三算”制定有效的系统控制方法来进行投资控制是一个重要的原因。
进行限额设计的过程，实际上是工程设计技术人员和技术经济分析人员密
切合作的过程，必须作到技术和经济的统一。技术人员在设计时要充分考虑投资
费用的问题，做方案比较，进行优化设计；技术经济分析人员要及时进行设计造
价的估算，在设计过程中为技术人员提供经济信息，进行技术经济论证，达到密
切配合，进行投资控制的目的。
3.2设计阶段是造价控制的关键
设计阶段造价控制充分体现了事前控制的思想。为了避免施工阶段不必要
的修改，减少设计变更造成的工程造价的增加和工期的延长，在没有开工之前，
把好设计关尤为重要，一旦设计阶段造价失控，就必将给施工阶段的造价控制带
来很大的负面影响。现在，有的业主往往为了赶工期、压低设计费，不注重设计
阶段的造价控制，结果给施工阶段的造价控制带来了不利的影响。据有关资料分
析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%，甚至更低，但正是这少于
1%的费用对工程造价的影响度占到70%以上。由此可见，设计质量对整个工
程建设的效益是至关重要的，设计阶段的造价控制对提高设计质量、促进施工质
量以及降低工程成本是大有裨益的。
由于设计阶段毕竟是纸上谈兵，建设项目还没有开始施工，因此，是调整
还是改动都比较容易，而施工阶段改起来就麻烦多了。长期以来，我国普遍忽视
工程建设项目设计阶段的造价控制，结果出现有些设计粗糙，初步设计深度不够，
设计概算质量不高，有些项目甚至不要概算，或者概算审批走形式，造成三超现
象。业主往往把控制工程造价的主要精力放在施工阶段，这样做尽管也有一定的
效果，但毕竟是“亡羊补牢”，事倍功半。要有效地控制建设工程造价，就要坚决
地把控制重点转到“设计”这个关键阶段上来，未雨绸缪，以取得事半功倍的效果。
该阶段的造价控制不只是表面意义上的控制估算、概算、预算，而其实际意义在
于通过控制“三算”，达到提高设计质量，降低工程成本的目的，即真正意义上的
控制造价。
4工程准备阶段的文档管理
在工程文档管理中，甲方必须理清各种文档的类型、地位和作用，有些文
档是工程开工的前提，有些文档是过程中可以补充完善的。在工程准备阶段，以
下文档是必须的：
①需求规格说明书；
②设计文件；
③实施方案；
④承建合同。
但是，这些文件往往项目开工时均不具备，如何在前置条件不满足的情况
下，有所作为，不耽误工程进度呢？
4.1适时补充文档
在某种情况下，甲方必须采用可变通的监管方法，推动和管理工程实施，
主要做法包括：
4.1.1以招标文件为基础，先行展开各项工作
在本案例中，甲方在项目项目招标阶段，编写项目招标文件的技术部分，
并经过公开招标程序后，确定了系统承建商。事实上，工程项目都经过了招标程
序确定承建单位，并以此签订合同。投标文件从总体上明确了：项目需求、方案
设计、实施计划等，这些要素是日后承建单位详细设计和施工方案的基础和前提。
因此，甲方完全可以以招标文件为依据，尽快展开工作，对于一些文档进行适时
补充完善。
4.1.2监督管理好项目总承包商
与本案例类似，大多数项目由一个总承包商（集成商）与甲方签订承建合
同，再由若干分包商（施工队）与总承包商签订分包合同，分别承担相关建设子
项。显然，总承包商是项目的总体合同责任方，由他负责对分包商的管理和协调，
包括各种工程文档的编写和提交。因此，甲方必须通过监督管理好总承包商，作
为统一接口，实现便捷、有效的工程实施。
4.1.3.对承建单位进行必要的培训
有的工程承建商对档案管理认识程度不够，事后进行补录，特别是在过程
文档的编写和提交方面，需要得到甲方的培训。
在项目实施过程中，工程文档管理和信息管理贯穿整个工程实施的各个阶
段。
5.变更控制是预控中最难也是最具挑战的环节
项目建设过程中，不可避免会遇到变更问题。工程变更不止限于对设计的
技术性修改，还包括增减工程清单的内容或工程量，包括施工进度计划的变动或
施工程序的变换，当然，质量标准的调整、合同条款的修改或补充等也属于工程
变更。实质上，工程变更就是合同的变更。
项目的工程变更，可以是由于建设单位的原因而引起，也可以因为设计方
面而导致，有的来自承建单位的要求，有的来自监理工程师的建议。
由于项目"四控"的需要，如果项目实施过程中出现了不利或被动的情况，
会提出工程变更的建议。但工程变更对项目建设具有"牵一发而动全身"的影响，
所以，一般情况下，不会轻易提出工程变更。只有经过充分论证认为变更的确有
利于解决不利或被动的局面时，方可进行工程变更，并向上级领导详细报告变更
建议的理由，待领导作出同意决策后才能向承建商下达工程变更指令。
在有些变更中，已经说不清到底是谁的错，最关键的问题是该如何来解决
目前出现的问题，防范未来将出现的问题。因此在项目中，须采取了如下控制变
更的监理手段。
①施工方提出的变更，需要进行详细的变更理由说明。
②施工方需要对变更可能引起的成本变化进行测算。
由于项目建设方在做决定的时候，成本造价是其主要的参考因素，如果涉
及到成本的大量增加则需要向相关领导汇报，取得领导同意后，才能进行变更。
项目的资金控制是相当严格的，一般的在项目实施之前，其资金数量就已经被确
定，更改投资则需要财务部门的层层审批。因此为了提高变更申请的处理效率，
要求施工单位对于变更后增加或者减少的金额出具详细的预算，这样建设方在进
行变更审批的时候，做到心中有数，便于建设方快速的作出变更决定。
③施工方需要对变更带来的风险进行分析。
施工单位不能随意的进行工程变更，在提高变更之前应该对变更所引起的
成本、进度和风险等因素进行仔细研究，草率的提出变更是对项目也是对施工方
自己的一种不负责任的行为。因此，对于施工方提出的变更申请要求其进行风险
分析，对于实施变更后对于技术、经济和法律等方面是否存在风险，存在多大的
风险，以及如何避免此类奉献进行详细的论证。
④所有的变更需要取得建设单位的书面意见才可以实施
为了保证甲方对项目的控制，不至于让项目变成施工方独资一方的舞台，
因此对于所有的与设计不符合，需要做变更的地方，一概要履行变更手续，得到
建设单位的签字确认后再施工。这是进行变更控制的底线。
快速作决定并不等于武断，武断不仅不能解决问题，还可能会给项目带来灾难性
的后果。要做到快速决定，就要求甲方工程师一定要是工程领域的专业人士，有
着丰富的实践经验，这样才能做到快速而准确地反应。
6.结论
由于人们无法完全的掌握未来的事情，因此变更在所难免，特别是在工程
建设领域，只有变化是唯一不变的。为了以后尽量减少变化就必须在事前进行周
密的计划，那些计划不详细，匆匆上阵的项目可能在项目后阶段产生大量的变化。
作为交通工程施工总承包单位，必须立足自身，严格遵守法律法规政策规定，在项目分包上本着“突出总包职能、强化分包管理”的宗旨，不断探索创新分包管理的方式和途径，为实现“建设优质工程、打造一流品牌”的目标打好基础。
一、依法分包，促进企业健康发展
应行业管理的需要，我国建立了以资质管理为基础的工程总承包、专业分包、劳务分包二级承分包体系，即施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。
因分包与工程质量、安全管理等密切相关，国家《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规都严格禁止违法分包和转包，并对于转包、违法分包的法律责任予以明确。
浙江省自2003年始，也出台了一系列规范工程施工分包的具体规定，如：二三年七月二十四出台的《浙江省公路水运工程施工分包管理规定（试行）》（浙交[2003]286号印发）， 二四年四月二日出台的《浙江省公路水运工程施工分包界定和认定的补充规定》(浙交〔2004〕111号)，以及《关于治理交通建设领域工程转包和违法分包的通知》浙交〔2006〕345号）等，这些规定是目前浙江省交通工程建设领域施工分包管理的依据。我们必须认真遵照国家、各部以及省厅的有关规定，规范管理，合法经营，诚实守信，积极履行总承包单位应尽的职责，逐步形成技术、管理、品牌等核心竞争力，推动企业健康可持续发展。
二、加强分包管理，控制分包风险
在分包管理上，必须通过制定相应的管理制度和操作流程，狠抓分包队伍准入管理、项目施工核心工作全过程控制和深入管理。
（一）制定《协作队伍考核管理办法》，严格分包队伍的准入和退出机制。要求合作分包方必须是独立法人，严禁与个体包工头签订分包合同；同时还须从企业发展要求考虑，提出培育发展专业承包企业和劳务分包企业，并与其建立长期合作关系的设想和方案，按照工程规模、技术等级、所在区域等，建立具有一、二、三级专业承包资质的专业承包队伍名录和分项工程资质的劳务专业队伍名录，并建立分供商信息管理和评价系统，定期进行履约评价，建立有效的分包队伍激励机制。
在选定初次合作的分包队伍之前，对其单位名称、企业资质、注册资本金、主要人员的特长、自有设备、曾从事的工程情况（包括合同工作量、施工时间、质量评价、协调和处理各方关系的能力评价等）进行登记，并进行详细核查和相应评价，评价内容包括：建议该分包单位从事哪方面的工作内容；建议承担施工的工作量；与该分包队伍合作时应注意的事项备忘录等等。
（二）健全项目管理机构。除业主要求和投标承诺人员派入外，还需要根据项目部的工程特点和管理要求配置好相应的各类管理人员。特别加强对分包队伍施工的监控和指导人员的落实。
（三）加强影响工程质量安全的关键性工作的控制。加强原材料的控制，对影响工程质量较大的原材料如钢材、钢绞线、水泥、橡胶支座、伸缩缝、砂、碎石等须由项目部统一采购，混凝土必须采取集中拌和由项目部统一供应；涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行全过程控制；对于分包工程中的质量控制和检验由项目部提出要求、审核方案、实施监督；试验检测工作由项目部实施或直接委托有资质试验检测单位完成。
（四）将分包队伍纳入公司质量、安全管理体系中，建立分包队伍与自有队伍同等管理的机制。对每一分包队伍都派出必要的工程管理人员，建立其与项目部之间的联系桥梁，确保项目的质量、安全管理体系直接深入分包队伍。对分包队伍负责的分项施工过程作为项目施工过程控制的重要监控点；坚持执行技术交底制度，跟踪并定期检查分包合同的履约情况，对施工过程存在的质量隐患及时提出问题，制定纠正、预防措施并严格监督落实，设专人进行验证。为严格防控安全风险，制定《分包队伍安全生产管理规定》，实行安全生产风险抵押金制度，针对安全管理水平参差不齐的情况，组织安全教育培训，并对分包队伍开展季度、年度安全考核，将考核结果与综合评定挂钩，促使其将安全管理落到实处。
（五）建立分包队伍财务结算流程，完善分包队伍的结算工作。在加强项目部对分包队伍工程结算管理同时，成立公司分包结算中心，指导项目的结算的结算工作。加强内部审计监督，对各项目的最终结算进行审核和建档，预防出现超结超付的情况，预防分包队伍在外欠款和以项目名义在外经营的情况。
（六）加强对分包队伍劳动用工的监督管理。所有用工必须与法人单位签订劳动合同，重点关注劳动合同、社会保险、劳动保护、职业技能培训。对劳务企业、专业承包企业直接雇用农民工，不签订劳动合同，或只签订劳动合同不办理保险，或只与个体负责人签订劳务合同等行为，进行严格管理和处理。项目部负责员工进场验证、发放工作牌和住宿卡；进场前教育和安全教育；分包队伍实施劳动合同动态管理，建立劳务用工基本信息库；建立出勤及工资支付统计台帐；监督和检查劳动合同签订与工资支付；监督和检查劳动保护及社会保险缴纳工作；督促和检查劳务工培训和持证上岗工作；编制相关统计报表；办理各项退场事宜，确保合法用工。（七）对分包队伍定期考评。在施工过程中对分包队伍的组织管理体系、进度、质量、安全、资金管理、劳动用工、日常工作等进行记录和考评，并在合同工作完成后对该分包队伍再进行一次综合评定。根据考评分数实行奖罚：对于考评情况好的分包队伍在下一项目中给予一定优惠和倾斜；对于考评分数较低的则提出警示，特别差的分包队伍列入黑名单，不再与其合作。
三、存在的主要问题
虽然在规范分包方面做了大量的工作，但是有一些问题始终制约着我们，需要我们共同重视并加以改进。
（一）工程分包管理制度有待完善统一
在交通工程建设领域，对于工程分包，除了国家法律、法规对转包、违法分包的禁止性规定外，还没有一部全国统一的、系统性的、明确的、可供操作的规定。各地行业主管部门在这种情况下作出的规定也不一致，不外乎两种情况，一种是太笼统；一种是堵得太宽，限制得太多，对照起来，几乎都是违法分包或转包，与实际相距太远，久而久之，形成一谈分包就是违法的错误导向，不仅影响到工程建设承包合同相关方，也影响到审计、监察等政府监督部门，建设、质监等行业主管部门，甚至是社会公众。审计单位对项目进行审计时，一般都会批露存在分包的种种现象和问题。项目一旦出现合同纠纷，往往也会因存在分包（一般都是违法分包），工期延误赔偿、款项支付等问题处理变得复杂化，法律责任会因合同效力不同难以认定。所以，制定一部切合实际，符合我国法律法规，又能满通行业大力发展总承包和项目管理专业公司导向的工程项目承分包管理制度已非常迫切。
（二）劳务分包企业发展模式难以满足工程分包要求
对劳务分包这一分包模式，建设部有明确的导向。《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号）明确要用三年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，至2008年6月底，所有企业进行劳务分包，必须使用有相应资质的劳务企业。但是，实践中，各地对劳务企业的认识不一，导致工商注册时困难重重，在企业的名称上、经营范围上，都不符合劳务企业的特征。劳务企业的税收很高，营业税抵扣以及税收优惠政策都无法落实，或很难争取。岗位技术培训、鉴定工作滞后，劳务企业的安全许可证申领难度很大。劳务分包只有13类资质等级标准，远远不能满足公路建设分部分项工程分包的需要。这些问题的存在严重阻碍了劳务分包企业的发展，不利于劳务分包市场的形成和规范。
（三）分包市场主体发育不成熟
当前二级分包市场尚未健全，造成承包商在分包管理过程中遇到了许多难题，比如：分包商内部管理不健全、技术水平不高，多数分包商接到工程后临时召集务工人员，从而导致施工过程中质量意识不强，技术水平有限，人员流动频繁，现场管理人员少，工作连续性差，合同意识不强等，这些都给总承包商造成了巨大管理压力，给工程带来了可怕的质量风险。也导致分包合同中对于分包商工程履约的制裁很难落到实处，如：合同约定，若分包商未能实现任一节点工期，总包商有权要求分包商退场，退场前不予办理结算。而实际上，总包商根本没有办法让分包商及时退场，而总包商对业主的工期承诺又必须兑现，在这种情况下总包商往往只能低头妥协，或高价结算清场，或许诺以更高的价格、更好的付款条件让其继续履行合同。
四、交通工程建设项目分包管理的发展趋势及相关建议
（一）分包管理的发展趋势
随着我国经济全球化和市场国际化步伐的加快，项目分包管理的重要性将日益凸显，建筑市场对项目分包的要求也会越来越高，项目分包管理的发展将呈现以下趋势：
1、专业化程度要求更高。总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找专业的分包商来完成。
2、组织更灵活。总包商将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作，项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。
3、管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，工作程序会更加规范和有序。
4、分包商授权度更高。分包商权力会得到一定程度上的扩充，总承包商将更趋向于向业主提供更周到的服务，分包商将趋向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商将更受市场欢迎。
（二）对完善分包管理体系的建议
通过分包管理可以适当发挥承包商对外协调与项目管理优势，减少机械设备、管理人员的投入；分包商则相应地发挥专业施工队伍的优势，两者优势互补，理论上可以取得真正意义上的合作共赢。但在目前交通工程建设中要全面实现真正意义上的共赢，就必须建立完善的分包管理体系。作为行业主管和市场监管部门，可以从以下几方面做好对分包行为的引导和管理：
1、法律层面上放宽对分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法规以及各级规定，明确允许分包、鼓励分包，使分包行为处于阳光下操作，便于有效监管和规范。
2、建立健全分包队伍的资质管理体系，适度降低分包队伍资质申请的门槛，给合法分包提供更多的生存空间，积极培育专业化施工队伍。
3、规范分包市场管理，建立分包队伍的诚信评价体制，强化分包队伍的履约意识。
4、明确总包责任，确保工程质量。明确总包单位对分包工程内的劳务纠纷、直接用工、工伤、质量、安全生产等承担连带责任。
关键词：公路桥梁，项目管理；控制
Abstract: highway and bridge engineering project management is from luqiao the project investment feasibility analysis to the bridge engineering design, construction to the last project completion of the evaluation process management. This article in view of the highway bridge engineering construction project management analysis of the investment of social benefits.
Key words: the highway bridge, and project management; control
中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：
一、路桥项目工程控制
路桥项目工程控制的若干建议提高路桥工程的质量和效率可以从两个方面来分析，一个是提高工程的投资效益，即促使建设工程收益最大化，一个是降低工程投资的建设成本，即促使路桥工程成本最小化。投资效益包括经济效益和社会效益，投资的效益控制重点在于对工程项目在其设计前进行经济和技术的可行性分析；而工程项目的成本控制不仅包括工程设计时对其成本进行控制，还应将重点放在对工程施工阶段的成本进行控制。
1.1工程投资控制阶段
路桥工程投资控制是一种“事前“行为，业主为了实现一项工程的经济效益最大化，事前需要聘请专业咨询人员研究投资的最佳机会，测算项目的投资额，分析项目投资的经济效益和选择最经济的投资方案以及进行工程投标标底的编制、投标价的审核、投资额的变更控制、竣工决算审查、项目建成后的新增固定资产价值的核定、投产项目投资效果的分析考核和项目使用费的经济分析与管理等一系列工作。工程投资涉及到从工程项目的投资机会研究、可行性研究、设计、施工和运营，直到工程项目寿命终结贯穿于工程项目的各个阶段。
任何工程投资控制都关系到项目投资效益，在建设项目前期决策中，有关部门应该深入调查研究，反复认真地进行全面决策，最后在审批可行性报告的同时，审批建筑项目的投资估算。
(1)优化工程设计，是减低工程投资的主要途径。优化建筑工程设计，减少工程量，无疑可以降低工程投资，还减少了许多其他相应的费用。优化工程设计还包括合适的施工方法和材料选择。工程投资都是以工程单价乘上一定系数求得，那么在保证工程质量的前提下，减少工程的工市政建设程单价，同样是降低工程投资成本的主要的途径。减少工程单价可以从施工方法和材料选择两个方面考虑。优化工程设计也包括对施工设备的选择，选择先进实用的设备是降低工程投资的重要途径，机电和金属结构部分的直接投资由设备费和安装费构成。所以，选择合适的施工设备要切合工程的实际，同时减少或取消某些不必要的设备。
(2)健全预算管理。施工图预算是安排施工计划、统计工程进度、办理工程结算、进行成本计算的依据。几签定了“工程项目经济责任书”且工程已开工，应在一个月内编制出施工图预算并据以编制责任成本范围内的工程或部分项工程的工料、机械及有关费用的预算，编制出工程项目经济责任成本计划”，报分公司审核，批准后作为财务部门控制成本、核算成本的重要依据。
1.2工程的成本控制阶段
相对投资控制而言，路桥工程的成本控制一般发生在路桥工程项目设计以后，即是一种“事后”控制，更体现在路桥施工阶段。一般而言，业主需要委托监理单位的监理工程师来编制业主在该项目上的资金支出计划，分析工程成本的变化和进行工程成本控制。
就投资控制而言，路桥工程的成本控制一般发生在路桥项目设计以后，即是一种“事后”控制，更体现在工程施工阶段，控制路桥工程成本可以从以下方面入手。
(1)认真核定工程投资，实施项目承包。承包内容包括投资、工期和质量三部分，在保证工程质量的前提下，进行成本控制，坚持依据工作量，制定工期要同生产需要结合起来，依据设备周期、工程难易程度而确定，整个工程质量必须合格，标准一律按国家质量验收规范执行。承包内容确定后由项目承包人与总厂签定承包责任书，项目承包人要求必须是假设单位的主要负责人。承包内容中，控制投资既是难点，也是重点，只有把建设单位积极性调动起来，共同把关，才能收到实效，基于此，将总投资分解切块、细化管理，将总投资分解到土建、安装等各个单位工程中，使总承包人作到心中有数，总承包人可将分项指标落实到各专业工程负责人，实现靠分项控制达到总目标控制的目的。
(2)建立项目调度会制度，对建设过程实行有效控制。在地形复杂，施工难度大的路桥项目要实地考察，有些问题涉及设计、机动、安全、运输等部门，需要共同解决，建立现场调度会制度，及时解决施工中的问题，每次调研会都要认真检查上次调研会所安排的各项工作的完成情况，下一步需要解决的问题。通过项目调研会，实施对工程进度、工程材料等的控制。
(3)加强资金平衡，管好、用好有限的资金。资金问题是保证工程顺利进行的关键因素，资金能否及时到位，在很大程度上影响了项目承包人能否全面完成承包任务。所以，我们必须从强化资金管理人手，对所有的项目根据轻重缓急分类排队，合理安排资金，每月下达正式的资金使用计划，计划下达后，任何单位和个人均不得改动或挪用资金使用指标，确保建设工程资金的安全，以确保把有限的资金用于重点项目的建设中。通过加强资金平衡，强化资金的控制，确保各个项目进度用款和确保项目各阶段的用款标准，从而控制工程的工程成本。
(4)建立健全会计核算制度。确定成本会计科目，对一项工程进行分解，分解出最小的工作单元，即为成本会计科目，在此基础上，对成本会计科目建立相应的分类账:而后建立标准成本系统，对每一分类账事先建立标准成本，作为该项成本的控制依据，最后在业绩考核时，将实际发生成本与标准成本做比较，节约和超标的视程度不同予以不同的奖惩完整的路桥项目管理还包括一系列专题管理，如:变化管理、风险管理、财务管理等。这些专题管理并不完全停留在项目范畴内，它们的实施要依赖路桥公司、政府部门等诸多相关部门的配合。在进行路桥工程成本控制时还应该建立奖惩激励制度，严格考核各项目业绩，本着责、权、利相结合的原则，制定相应的奖惩措施。
二、强化管理机制运行
2.1坚持生产例会制度
项目经理部每半月召开一次生产例会，解决存在的问题和安排下半月的施工。经理部加强施工动态管理，对劳动力使用、机械设备运转、材料供应和形象进度等及时进行分析，找出与网络计划的差异，及时进行调整和补救。
2.2强化施工质量管理
质量是项目的生命。在施工中，注重深化全面质量管理，提高全员质量意识，以预防为主，对质量实行超前控制，在组织形式和职能上建立健全以项目经理为首的项目质量保证体系，并按照不同专业性质和管理职能，建立质量保证体系，明确每个部门层次和个人的质量责任。同时根据工程的不同部位以及施工条件和要求。分别采取不同措施、进行质量控制、监督、检查及验收，保证每一分项目和每个关键工序控制点的质量。
2.3强化成本管理
经理部实行目标成本控制。依靠推行科学的管理方法来实现成本目标，采取“责任成本”和“目标成本”的管理办法。教育全体职工树立成本意识，关心、控制成本，变单一控制为
多方控制，全过程控制代替阶段控制，提高了经济效益。以预防为基础对各队担负的工程项目费用进行预测分解测出每项工程应达到的目标值编制成本计划，落实到每一个项目，实现超前控制；采取责任成本管理办法，建立成本保证体系及控制图；控制材料消耗，根据工程进度的现场要求，重点控制钢材、水泥等，实现定额与限额管理相结合，精打细算，使材料费明显下降；合理组织生产，提高工效，根据不同的施工阶段，做好不同工种人员的余缺调剂，节约人工费；鼓励全员献计献策，大力开展双增双节活动。
2.4强化安全管理
施工中，经理部应处处把安全生产放在第一位，加强施工人员安全教育，根据安全管理制度和分工，经理部层层签订安全生产责任书。划分安全责任区，坚持上岗前安全教育，施工中严格执行劳动纪律和安全操作规程，做好安全防护措施。施工后总结安全生产情况，同时坚持定期安全检查制度，加强防范，保证高空、水上作业安全。做到安全生产无事故。
参考文献：
1.定义
建设管理费是指建设项目从立项、筹建、建设、联合试运转到竣工验收交付使用及后评估等全过程所需的费用。
2.内容
建设管理费包括建设单位管理费；工程监理费；工程招标费；工程标底编制、合同签证、合同预算审查费；竣工清理及竣工验收费；工程质量技术服务费；采取总承包方式的总包管理费。
3.费用性质构成
从费用构成的性质上划分建设管理费用为固定资产投资性质的其他费用。
二、当前煤炭建设建设管理费支出中存在的主要问题
1.超设计概算情况较为普遍，主要表现在工作人员工资、工资性补贴、施工现场津贴、办公费、差旅费、办公及生活用品购置费、通讯设备及交通工具购置费等超概算指标较为严重。
2.建设管理费用指标未能严格按规定列支，调整的随意性较大。
3.项目建设过程中对建设管理费管控的重视程度不够，管控措施不多，而是侧重于建安工程、设备及工器具的管理。
4.煤炭建设其他费用的部分测算指标标准调整滞后，已不能满足现行市场条件的变化，指标标准偏低，亟需修订调整。
5.现行煤炭建设的管理模式与其他费用指标的测定方法不相一致，造成指标与实际需求脱节。
三、建设管理费内部审计的总体思路
1.审计目的
一是监督费用支出的合法性，项目信息的真实性；二是审计建项目实施过程的合规性、合法性；三是监督建设单位内控制度的建立及执行情况；四是预警防范作用。
2.审计思路
建设管理费支出贯穿于煤炭建设的全过程，因此，内部审计工作要对其他费用进行全方位、全过程的审计。事前、事中和事后审计相结合全过程跟踪审计。围绕“提前跟进、全程跟踪、立足服务、着眼防范”的思路，当前应侧重于事前与事中审计。
3.审计依据
（1）现行方针政策：指与国家、煤炭行业与地方现行实施的与项目建设密切相关的方针政策、宏观调控政策、产业政策和发展规划等。
（2）法律法规：一是相关法律，包括《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国价格法》《中华人民共和国建筑法》等；二是行政法规，包括《建设工程质量管理条例》《国家重点建设项目管理办法》、《关于基本建设程序的若干规定》等；三是各地区、各行业颁发的地区和部门规章，如《内部审计实务指南第1号-建设项目内部审计》《建设工程价款结算暂行办法》《工程建设项目施工招标投标办法》、《固定资产投资项目开工前审计暂行规定》《基本建设财务管理规定》等。
（3）相关技术经济指标：一是与其他费用评价相关的技术经济指标；二是与工程造价相关的定额指标，包括概算定额、概算指标、预算定额等。
4.审计方法
（1）审计的技术方法：审查书面资料的方法有审阅不法，顺序检查法，包括逆查法、详查法；范围检查法，包括详查法、抽查法；资料检查法，包括审阅法、核对法、查询法（询问法、函证法）、分析法（对比分析法、统计分析法）、重点审计法、投资估算法、分析性复核法、计量经济法、期望值法、调节法、复算法。
（2）证实客观事物的方法：审阅法、现场检查法、调查法、盘存法（直接盘存法、间接盘存法）、观察法、鉴定法、文字描述法。
（3）各种方法要灵活结合运用
5.审计要项内容：
（1）建设项目控制环境的审计
主要审计项目管理机构与结构是否健性、有效，管理组织结构和职责划分是否科学有效；审计内部控制制度是否健全完善，控制活动是否具有适当性、合法性、有效性、可操作性，对组织目标实现的作用如何；审计控制活动建立的适当性，不相容职务是否进行适当分离，是否建立内部牵制机制与不相容制度；审计管理权限的集中程度，重大事项是否经过科学的决策程序；审计所有其他费用的支出活动是否有适当的授权及独立的业务审核；审计权责和奖惩是否对等，员工业绩考核与激励机制是否恰当、合理；审计有效控制凭证和记录的真实性程度。
（2）费用指标准确性审计
主要审计各项费用指标是否严格按照《关于〈煤炭建设工程费用定额〉和〈煤炭建设其他费用规定〉（修订）的通知》（中煤建协字[2011]72号）所规定的要求进行编制。
（3）支出合规性与合理性审计
主要审计支出是否属于概算范围，与概算确定的内容、数量和标准是否相符，有无乱增费用内容，擅自提高费用标准，超概算指标，增加建设成本的情况；审计投资中列支的工具用具、零星固定资产、通讯及交通工具等是否必须，价款的确定是否合理；审计购置的家具、器具是否为新建项目所用，有无超标、超范围进行配置，如发生，需查明原因；审计对于超概算指标的费用追加的手续是否完备、合规。
（4）建设管理费财务审计
主要审计记账凭证、原始凭证、待摊投资发生的内容是否真实，是否符合规定，是否属于承担范围，重点审计合同、协议等有关原始凭证；审计会计核算是否正确、合规，通过检查明细账，检查科目设置是否正确，支出是否，按规定正确分类并进行明细核算；审计“待摊投资”反映的内容、数额和标准是否与建设计划和概算相符，计价是否正确，账务处理是否符合规定，分摊方法是否正确，有无把与项目无关的支出纳入待摊投资，增加建设成本；
（5）建设管理费内审的主要内容
是按照单项工程费用之和（包括建设安装工程费用和设备及工器具购置费）乘以建设单位管理费费率计算，按照工程建设项目的不同性质、不同规模确定。
四、建设管理费支出明细项目内部审计
1.建设单位管理费审计
（1）定义
建设单位管理费是指建设单位发生的管理性质的支出，包括建设单位开办费与建设单位经费。
①建设单位开办费指新建项目为保证筹建和建设工作正常进行所需办公设备、生活家具、用具、交通工具的购置费用。
③建设单位经费：包括工作人员基本工资、工资性补贴、施工现场津贴、职工福利费、住房基金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资产使用费、必要的办公及生活用品购置费、必要的通讯设备及交通工具购置费、零星固定资产购置费、招募生产工人费、技术图书资料费、业务招待费、设计审查费、合同契约公证费、法律顾问费、咨询费、工程质量监督检测费、审计费、房产税、土地使用税、印花税和其他管理性质的支出。
（2）审计内容
①人员工资及附属费用的审计：建设单位管理费中人力资源的成本较高，已达建设单位管理费的10%以上，对此，一是要审计建设工期的确定是否合理；二是检查机构的设置及人员配备状况是否超过规定；三是审计是否按规定标准计算的建设单位管理费总额。
②在审计业务招待费时，注意业务招待费支出不得超过建设单位管理费总额的10%。
③审计管理车辆购置费的使用或计提情况是否存在超概算的现象，是否按概算所列的车辆数量和金额进行控制。
④审计生活福利设施费的使用或计提情况是否存在超概算的现象，此费用不得超支，一般可采取实际建设职工住房费用分摊计入和预提两种方式。
⑤工器具、办公生活家具的购置列支范围严格按预先规定的要求，是与本项目直接有关的移交生产必须的工器具、办公及生活家具配备；生产职工培训不允许超支，新进职工培训应按实列支，如果其技能在项目建设前已发生，按配比原则，此费用可采取分摊的方式。
⑥检查应交车船牌照税和房产税、印花税计算是否正确，是否及时交纳；会计处理是否正确；是否在财务报表中进行恰当分类和充分揭示。
2.工程监理费审计
（1）工程监理费是指建设单位委托工程监理单位实施工程监理的费用。监理费应根据委托的监理工作范围和监理深度在监理合同中商定。
（2）审计内容：一是审计工程监理费是否在概算指标范围内，工程监理费的标准是否控制在《关于印发〈建设工程监理与相关服务收费管理规定〉的通知》（发改价格[2007]670号）及《国家发展改革委关于降低部分建设项目收费标准规范收费行为等有关问题的通知》（发改价格[2011]534号）费用标准范围内；二是依据委托监理合同或投标书，结合现场资料，审计监理单位是否严格按要求设立相关机构，配置齐全相应各类监理人员，监理单位与工作人员的相关资质是否符合要求；三是检查监理工作质量，审查监理单位“四控两管一协调”工作履行应尽的职责；四是审查建设单位有无对监理单位的管控制度或工作质量考核办法，以及具体的考核资料；五是审计有无扩大委托监理范围六是审计监理费用的计算是否准确，有无将不应计入计算基础的造价计入。
3.工程招标费审计
是指由建设单位自行组织或委托机构组织招标所发生的费用。自行组织是指招标、发标、评标等工作所需的费用。
4.工程标底编制、合同签证、合同预算审查费审计
主要审计具备工程标底编制与预算审查能力的建设单位有无将工程标底编制、签证及预算审查进行外委，从而造成费用支出浪费的情况；其次是审查概算指标是否超出按建安工程量1%计算的控制额度。
5.竣工清理费及竣工验收费审计
指为项目竣工交付使用进行资料档案、环保、劳动卫生、安全消防验收及地面和井下清理等所发生的费用。
6.工程质量技术服务费审计
指煤炭工业建设工程质量监督机构，根据国家法律和工程建设强制性标准，对煤炭建设项目实施工程质量监督、检查、技术服务等发生的费用。由建设单位向质量监督站支付。按建设项目建安工作量的3.5‰～4‰计算。
7.总包管理费审计
关键词：监理施工
美国、英国、德国、日本以及港澳地区等，在建筑立法化、工作程序化、技术规范化、管理科学化和组织现代化等方面，为建设监理带来新的活力。我国建设监理制始自1988年，理论与实践的发育发展较快，初步形成新的工程项目管理的格局框架，促进了工程建设项目管理体制改革和管理水准的提高，随之兴起的我国监理业在队伍建设、建章立制和业务实践等方面均创佳绩。实践证明，力推建设监理制，有利于工程质量、工期与成本控制；能实现建设速度与效益并举；有利于提高教量与质量的结合，是一条多快好省进行基本建设的途径。积极探索建设监理与国际接轨，完善具有中国特色的建设监理制度，是当前重要课题。本文结合国内外工程承包的实践和所见所闻略论以下数点，供同行们参研。
一、建设监理与国际接轨是大势所趋
我国的改革开放的国策为世人瞩目并吸引着国际上广大的投资者、合作伙伴和34国际金融机构，其工程承包市场当然亦成为国际大市场的重要组成部分，是国际大循环的重要力量。我国建设监理与国际接轨是大势所趋必行之作，其理由如下。
（1）发展之需。众所周知，近年来，外商外资合资特别是港台投资等工程项目势头仍好，据报载1996年外资在房地产开发、基础设施、开办企业等投资约达400亿美元，业主要求按国际标准进行监理。世界银行、亚洲开发银行、联合国有关机构等国际组织的贷款项目，涨幅较大，实施上述项目均把监理制作为贷款项目基本条件之一，一定要按照FIDIC编撰的合同条款、项目管理协议和咨询协议等文件执行。
（2）竞争所需。国际同行关注我们，我们需要同国际接轨，我国有650余家注册对外经营权的国际工程或咨询公司。
（3）改革之需。监理制确实是一项先进的、科学的、成功的、通行的国际惯例，已被世界上大多数发达国家、发展中国家所承认接受实施，值得学习和借鉴大力推行，并应在我们实施前8年的基础上，总结--完善--修订--实践，使国际惯例同中国国情密切结合更具特色。
（4）体制所需。无论是从建筑业性质、功能效果认识，还是从管理规律、监理效益讲，还是从国际化、专业化的高度看，都充分说明，组织一支强大的高素质的专业化、社会化的监理班子，全面实施、大力推行监理制的必要性。
二、国外监理公司机构的主要特点纵观发达国家监理公司在国际工程承包市场的运作有以下几个主要特点：
（1）人才高素质化。他们拥有在工程实践中积累的丰富管理经验，有的监理公司，高技术职称人员所占的比例高达30％～40％以上，能熟练运用FIDIC制订的权威性国际通用的范本和国际惯例，他们知法律、会管理、懂技术、通经济。欧美国家的监理工程师，都是按严格的程序认定的，一般经过学习（3～5年）--实习（3年以上）--考试或面试答辩--工程实践--颁发证书等五个阶段。
英国皇家特许测量师学会发RICS证，法国对其资质要求似乎更高，如除上述程序还要求申请人必须是高等土木工程学院毕业生，具有10年以上工程经历，要通过法国建设部"技术监理审查委员会"资审面试确认方可。经上述严格的认证过程，其监理工程师素质均达精通法律，主要是经济合同法和FID1C编制的条款，善于管理，主要是熟练掌握现代化管理方法和手段、有技术专长，具备施工安装各种专业知识，能进行技术经济分析比较的经历丰富，智力高超，能力强胜的管理者。美国工程管理专家约翰逊认定工程项目经管失败重要原因之一的首要就是监理工程师阅历浅薄经验不足所为。
（2）业务宽深化。英美咨询监理业的历史长达百余年，业务发展均达宽阔深长的高水准程度，真正担当起全方位的监理（咨询）任务，覆盖了整个建设的全过程。无论是英国实施的Q.S制即测量师（QuantiySurveying），还是美国开展的CM方式（Fast--Track--Constructinn--Management），还是60年代以来在美国、德国、法国、日本等广泛采用ProjtctManagement即项目管理法（PM制），其核心都是对监理工程师的地位、资格、职责、义务、工作方式以及同业主、承建单位等关系在法律经济上的定格，他们具体服务的业务范围已逐步扩展到为业主提供投资规划、投资估算、价值分析，向设计单位，施工单位提供费用控制，项目实施中进行合同管理、进度、质量、成本控制、付款审定。
工程索赔、信息管理、组织协调、决算审核等。在目前仍通用的IGA--80PM的导言和附录A中，都提到了监理范围，其深度及广度都反映了国际监理业的高水平操作，监理工作的前期化和延伸化，使监理具体业务内容纷繁责任重大，自项目的可行性研究、财务计划、项目工程技术设计、采购与发包、施工管理、试运转等大项到工程监理的38个子项，囊括了工程项目的前期论证及其配套工作，资金筹措、项目目标总控制、项目实施管理与验收，投入运营以及项目的后评估等一整套系统监理。自80年代以来，中东、北非的某些目家的工程项目，尤其是私人工程，采用此法即业主全权委托工程顾问公司做为人进行全方位监理，年终或工程终交后结算财务交回利润，如沙特等国就早已开展了这一方式。
（3）监理组织模式化，欧美和经济发达国家和地区的监理组织及现场监理机构已形成模式化，大体为线性式监理结构、职能式监理结构和矩阵式监理结构等三种模式。当前国际上流行的以矩阵式居多，下面提供的欧美、日本、香港等地的监理组织模式，基本思路以矩阵式为主导，该模式融线性式和职能式为一体使其优化组合，扬其所长避其所短，更具特点：①矩阵式监理组织命令源较少，易于管理，提高工效；②作用兼顾，既有利专家及工程技本人员的特长发挥，又可施展职能部门的作用；③适用性大，该模式完全胜任对于项目的监理，又通用于对多合同大中型工程的监理；④体现了高智高效高能的工程咨询、工程顾问、建筑师事务等性质特性。驻地监理机构，在现场设立的驻地监理班子，一般情况下，在现场总监（驻地工程师）的直接领导下，设行政、技术和合同等管理部门，实施现场监理任务。
如约旦哈西姆皇宫工程的监理就是由业主委托日本丹下设计咨询公司，对工程合同的实施全权监督、检查、控制与管理的。该工程总建筑面积约2万㎡，合同总造价3400万美元，合同总工期900天，由上海中建工程公司承建，设计由日本丹下健三设计事务所承担，该公司根据合同规定在现场派驻监理工程师代表执行监理职能，下设三个室：办公室2人，负责文秘、信函、档案；（监理）工程师室8人，包括建筑、结构、机械、电器等专业，负责现场监理技术工作；估价师室2--3人，主要进行合同与预算管理。美英流行PM型施工监理，如其通常的组织形式为一些大型发展集团，如香港新鸿基，北恒基、长江实业等内部都拥有自己的PM队伍协调平衡公司的发展。
国际监理公司其规模大致是：大中型（咨询）监理公司一般为25人～130人，小型（咨询〕监理公司一般为5人～25人左右。在美国小型监理公司约占75％；大中型者约占25％。国外监理公司的监理设施较完备，除现场根据需要由业主或承包商免费提供必要的设施外，还有自己的固定设备资产包括办公设备、实验室、勘测设备、运输工具、通信器材等。
按FIDIC文件精神，现场监理工程师要做好以下8个方面的具体工作：
①在总包分包管理上，有权对其工程管理人员、检验人员和操作工人，进行监督，对其不称职的任何人包括项目经理提出解雇要求，如FIDIC中第1.1（A）iv、16.2款等；
②在工程现场协调上，有权调理审批总承包商、甲方与总承包商指定分包商与总承包商等协同施工。如第15.1、4.1和2条款等；
③在工程技术上，负责图纸和技术资料的管理、批准和认可图纸变更等，如FIDIC中第6.4、7.1条款；
④在有关法律处理上，担任第一位调解人角色，对业主与承包商的争议事项，以合同为依据，中立、公正、合理地处理纠纷，如FIDIC中第67.1、67.2、和67.3条款等；
⑤在合同中的地位与作用上，是业主的人，根据业主的授权范围进行诸如索赔管理，财务支付、各种签证等现场实际工作。如FIDIC中第51、52、53、60和69条款等等；
⑥在工程进度上，有权行使工程全过程的控管。批审施工总进度计划，下达开工令、要求承包商报施工作业计划，跟踪检查施工进度，签发部分工程交工、基本交工和竣工终交证明书。如FIDIC中第14、40、46、48条款等；
⑦在工程质量督查上，有权对材料质量、操作工艺、隐蔽工程进行检查；当发现工程质量达不到验收标准时有权勒令返工；在阶段验收和竣工验收时，有权提出修补内容和要求等，一直到保修期结束发合格证为止，如FIDIC中第36，38和49条等；
⑧在工程造价控制上，有权要求承包商提供工程合同的现金流量计划，负责签署工程款付款凭证，签认工程变更确定以外风险等，有权调整单价，必要时进行工程估价，如FIDIC中第14.3、51、52、70条款等等。
（4）酬金优厚化。国际上监理费用的额度和价位比较高，通常情况下约占工程总造价的：1％～4％间，由于建设项目的种类、特点、服务内容深度的差异，各国略有不同，如以工程总价为基数，美国收取3％～4％，德国收5％（含工程设计方案费），日本收2.3％～4.5％（叫设计监理费），东南亚大多数国家收1％～3％，台湾省收2.3％左右，收费标准中还因监理资质等级不同而有所浮动。其监理费用构成包括:
①直接成本3项：A现场监理人员的工资与津贴费；B用于项目上的专项费（如交通差旅费、通讯住宿费、人员培训费、仪器设备租赁使用费等）；C该项目所需用的外部服务活动费；
②间接成本两项：D监理单位管理费、各种税金；E利润。国际上最为流行的监理费用基本计算方法以下面两种方式居多，一是按工程总造价的比例取费，二是按监理费用成本加一定比例或数额酬金。据国外资料介绍和实际情况看，监理工程师的月收入在2000～5000美元以上，总监的月收入还要高，如丹麦金硕国际咨询公司只派了5名工程技术人员参加京津塘高速公路的监理，两年多的监理咨询费高达135万美元，大项目因实施周期长，现场还要提供更优厚的生活办公条件以保证工程顺畅。
（5）职业道德准则化。发达国家的监理行业（咨询业）都对监理人员的职业行为制定了道德规范和准则，如美国土木工程学会规定了咨询工程师（监理工程师）的道德准则，其核心内容强调了"正直、公平、诚信、服务"，日本咨询工程师协会制定了咨询工程师（监理工程师）《职业行为规范》，其基本原则是坚持监理工作的科学性、公正性、中立性、服务性。监理工程师正直、公平、诚信、服务等的工作态度和敬业精神，充分体现了FIDIC对监理工程师要求的精髓，所谓科学性是指监理单位要以合同文件为准绳，以国家法律规范和技术标准为依据，独立地按法监理；所谓公正性，是指监理单位在合同、规范、标准、法律等项下，既要维护项目法人的合法权益，又要维护承建商的合法权益；所谓中立性，是指监理单位不得，应努力用正当的手段，以自己的实力为客户谋求最大的效益；所谓服务性，是指监理单位不但要坚持合同严格监管，还要预防为主热忱帮导。为此，有些国家与地区强制性规定，监理者与被监理者的行为，必须遵照行业行政法规和国家法律，建设监理活动必须遵守工程所在国与地区的经济法、行政法、民法等各种法律法规，以使监理工作纳入正常轨道上运作。
三、我国建设监理的主要差距
从上所述不难看出我国建设监理较国外监理工作的明显差距，主要是：
1.人员素质总体水平偏低。表现在不熟悉国际惯例，缺乏语言交流沟通能力，欲走出国门难度较大。此外监理工程师必须具备的一套现代管理方法与手段目前尚未掌握自如，特别是项目总监层次的人才更是十分匮乏，由于总监对工程项目甚至对于一个监理公司能起关键性的形象作用和效应，因而要求他具有较高的监理艺术、业务水平、协阔能力以及个人品质、社会关系等。人员素质的差距在很大程度上是制约我们监理业实现产业化、国际化的重大障碍。
2．尚未形成自上而下的完善配套的监理行业体系，包括国家监理法规。管理制度、机构设置、工作程序等，即在监理行业的系统化、法制化、规范化、标准化和程序化等几个重要方面与国外监理相差甚远。如监理市场，缺乏公开、公平、公正、平等竞争的愉悦环境，存在地区保护、违犯交易、行政于预等不良因素，有的行为与推行监理制的宗旨大相径庭，已到严重干扰监理业正常运转的不可容忍的地步。
3．监理深度远未到位。且不说国际上权威性合同文本上提到的几十项监理业务仍是我们的理想目标，即便是我们自己规定的"三控"（造价控制、进度控制、质量控制），两管（合同管理、信息管理〕，一协调（协调处理好业主、施工、设计等单位间的关系）的监理任务亦尚未达到目的。这当然与机制、认识和内外部条件梗塞有关，当前现场监理普遍处在以质量控制为中心这一低水平阶段徘徊着，不早日突破这一步，我们的监理业就很难与国际接轨。
4．监理费率偏低。国际（咨询）监理业的高值化已运行数年，对咨询监理人员的待遇和条件日趋增势，如美、英等国的月酬全高达1万～2.46万美元；日本、印度、韩国等国的月酬金也为2000美元～1.0万美元，我国监理费率低造成监理人员酬金低下的状态引发监遵人员的一系列问题。目前实行的监理费取值还是5年前由建设部和国家物价局联合的指导性价格，我国的监理工作者在这种低费率、低酬金情况下任劳任怨辛勤工作奉献多年，是到了改革监理费取值偏低适当提高监理人员酬金的时候了。
四、加快同国际接轨的步伐
我国建设监理加快同国际接轨的步伐，应该在以下各方面加紧工作，缩短我们同国际间的差距。
（1）当务之急是多渠道并举全面提高监理工程师的素质，以缓解到彻底解决监理人才的年龄与知识老化的问题。其解决办法是：①下大力继续推行培训工作，开展不同层次的监理人员的培训和对国际工程监理等专题研讨，如监理公司总经理培训、总监培训、某工程项目培训等；②组团到国外考察学习会谈，邀请有真才实学的国外专家讲学，了解和把握国际工程建设监理运行规则；③开展国际同行间业务交流、互访活动、取长补短，知己知彼，搞清国际"轨道"，便于接"轨"④选择有关学校设立监理专业，培养建设监理的专门人才。象今年5月中国工程咨询协会请FIDIC主席路易斯和FIDIC亚太地区主席黄汉腾先生来华讲授国际工程咨询监理业务，就是培训咨询监理高级人才的一项很好的举措。
（2）完善监理工作系统和体系。监理工作系统和体系包括监理机构、监理法规、监理单位、监理依据、监理模式以及监理合同等等。如美国建设监理由国家商务部主管，监理的行政法规是《全美统一管理法》，技术规范是《建筑法规》和各专业法规，美国建筑师协会制订的《业主和建筑师协议标准格式》简称AIA合同文件B141为常用咨询服务合同，法国建设监理是由法国国民议会立法，法国政府建设部核定为数甚少的质检公司进行，监理依据是法国规范"DTU"和法国标准"NF"等。我们可参照国际惯例和欧美发达国家和地区的运作经验结合我国特色研制出适宜于我国国情特点的监理工作系统和体系，如FIDIC通用条款外我们可以制订中国式的FIDIC专用条款，以适应国际承包工程和国际借贷机构贷款项目的需要。此外还应推行如国际标准ISO9000质保体系认证、联合国167号国际安全条约，制订与建设监理相关的法律、技术、经济三者密切结合的技术、施工程序、合同管理等方面的操作规范，同时参照这些国际文件，研制我国的建设监理服务范围和质量管理办法，对监理单位应有明确的质量目标和考核细则，保证业主、承建商、监理单位的共同利益，发挥他们的作用。
（3）积极主动开拓国际市场。这是建设监理同国际接轨的最佳和高效率的办法。不断开放的世界格局，特别是亚太地区更具前所未有的极好发展与合作的机遇，全球工程咨询（监理）网络的建立，这为监理（咨询）公司进入国际市场提供了良好条件。为此，
①要建立自己的信息网，包括国内外咨询商、专利商、中间商、外事窗口、有国外关系的个人等，这样就可以多维的得到客户需求、社会要求、市场动态、项目信息、国际汇价、竞争对于等信息，排除信息不足坐失良机的烦恼；
