时间：2023-09-19 16:26:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇施工项目管理策划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 项目管理审计施工企业
引言：
路桥施工项目质量的保证，必须通过审计工作来保证，因此在路桥施工项目时应对以下内容审核：以保证路桥施工项目的内部审计情况，也是对项目前期策划和组织管理的审核，同时对材料管理的审计、工程分包合同的审计、资金的审计、工程变更的审计、税务管理的审计情况，都是路桥施工项目质量的保证。
一、路桥施工项目内部控制的审计
内部控制的审计工作，是保证施工项目各环节质量的关键，也是施工与质量相互制约中相关程序、制度、方法、措施的总称。对路桥建设项目内部控制审计工作，是对在建项目内部控制的健全性、可靠性、有效性和效率性进行的监督工作。在路桥施工项目审计过程中要注意有些业务从表面看上去非常规范，但是也可能出现以领导意志为主导，业务部门难以做到审核把关，内部控制必然失效。由于有些管理制度还没有量化的标准，至今没有准确的标准，需要考虑路桥施工项目审计来控制成本和控制效率。在调查了解的基础上，审计人员对被审计单位施工项目可以初步评估控制风险水平，对合同管理、材料管理、机械设备管理、资金管理、付款审批等内容，提出是否符合法规、制度和合同的要求，重点关注所有相关工程管理活动是否有适当的授权、有关建设项目的经济技术资料、样品等实物是否设立的接近限制等。可以提出修改意见和要求。
二、路桥施工项目管理的审计
材料费用一般占高速公路路基工程成本的50%-60%，是项目管理的重中之重，而且材料管理涉及到采购、验收、保管、领用各个环节，需要材料、合同、施工、质检、仓库等多部门的协作，否则容易出现管理漏洞。
1.对路桥施工项目材料管理的审计内容
由于路桥施工项目材料的质量和价格市场复杂，随市场波动的范围较大，因此在审计时，首先要做到价格信息要公开透明，使材料采购价格体现在市场真实价格为参照依据，对没有建立验收、保管、领用的管理制度，不能正确区分材料损耗的原因，到底属于采购、库存保管、加工、施工哪个环节产生的浪费，要在审查时作为重点。在审计项目材料管理时，第一，要审查供应商的供应能力，要对供应商的注册信息和存货量进行审查，审查供应商是否满足路桥施工项目材料供应要求；第二，要审查材料价格是否合理，通过对当地市场行情的询价和对周边施工项目了解，确定材料价格；第三，要审查库存保管情况，审看是否有库存保管制度，材料账面余额与库存实物是否相符，采购总量是否在控制量之内；第四，要审查材料损耗率，审核工程设计用量与实际用量，审核影响材料损耗的原因。
2.对路桥施工项目资金的审计工作
路桥施工企业建设项目的资金就像人的血液一样，只有不停的流转，项目建设才可以推进。对施工项目资金审计就是对与项目有关的财务收支活动进行审计。施工企业建设项目资金审计，对维护财经纪律和国家财政经济秩序，促进项目合理使用资金，提高项目效益，促进廉政建设，保障国民经济的健康发展有着十分重要的意义。第一，要审计施工项目资金来源是否合法；有无非法集资、摊派和收费；建设资金是否及时到位；资金使用是否合规，是否有转移、侵占、挪用资金的情况。第二，要审计施工项目工程款结算是否真实，是否符合国家法律法规及公司的相关制度；是否将不合理的费用摊入工程成本，单位工程成本是否准确；往来款项是否真实，是否有“账外账”等违纪情况。第三，要审计施工项目对项目的设备采购、材料款的支付是否按照项目建设的合理需要进行采购。
三、施工项目管理审计的实施策略
施工项目管理审计是从施工项目中标后到施工项目竣工结算的全过程审计，为保证施工项目管理审计的顺利开展，主要从审计工作机制、审计规范、审计活动来阐述。
1.建立施工项目管理审计工作机制
在建立施工项目管理审计工作机制方面，应首先创建施工项目管理审计的文化氛围；其次，应提升施工项目管理审计的力量；再次，应完善施工项目管理审计制度；最后，应拓宽施工项目审计的范围。
2.完善施工项目管理审计规范
在完善项目管理制度方面，应重点完善项目管理评价指标、项目管理策划书、项目考核激励办法和各项业务管理制度。通过完善项目管理制度，可以加强项目管理，使各项工作有序开展，提高工作效率，明确管理者的责、权、利，也可以为施工项目管理审计提供审计依据和审计标准。
3.固化施工项目管理审计行为活动
施工项目管理审计行为活动指施工项目审计活动，也可以认为是管理审计行为主体的相关活动，为达到特定管理审计目标所采取的行为活动，具有环境性和动机性特征，在一定环境制约下，形成一定行为活动。在施工项目管理审计的不同阶段，同一审计行为主体，其动机可能不同，具有高度的复杂性。在内部动因驱动和外部环境的刺激下，依照审计行为目标的要求，遵循行为规范，对某种标准的遵循性进行评价，并把审计结果转交给相关者。
四、结语
工程项目是施工企业获得经济效益的支柱，要想保证施工企业在市场经济中做到可持续发展，就必须加强项目审计工作，通过施工项目审计工作帮助施工企业改善管理模式，提高经济效益，促进企业总体经营目标的实现，这是内部审计发展的必然趋势。
摘要:建筑施工组织与管理是是施工企业管理的重要组成部分。对施工组织设计管理中存在的问题进行了深入分析,并就加强工程施工组织设计管理对策进行了研究。
1.概述
建筑工程项目施工组织设计规范化是当前工程建设项目管理工作中迫切需要解决的问题。树立现代科学管理的系统管理思想和规范化管理的思想,充分认识和掌握“规范化”的概念。规范化的对象是“重复性事物和概念”,施工组织设计和施工项目管理规划作为一类管理实践,必然是重复性的(PDCA循环)。
建筑施工组织与管理是建筑产品形成过程中的重要投入手段,对于提高建筑产品的质量水平,提高工程建设投资效益等起着巨大的保证作用,也是施工企业管理的重要组成部分。规范化管理建设工程项目施工组织设计是按照工程项目的客观规律及项目所在地的具体施工条件和工期要求作出科学合理的安排,为施工生产活动的连续性、协调性、均衡性和经济性提供最优方案,以最少的资源消耗取得最大的经济效益而编制的指导性文件。
2.施工组织设计管理中存在的问题分析
(1)目前所累积的施工技术资源得不到有效、充分的应用,特别是其中的智力资源,这一方面是编制人员自身素质和经验不足造成的;另一方面是传播渠道不足不畅通所致。对早已有的成功经验没有进行借鉴,所编制的内容缺乏新技术、新工艺,没有起到提高劳动效率、降低资源消耗的作用。往往有这种情况,某施工组织设计编制人员在构想的内容,早已是有经验可以借鉴,但他不仅没有借鉴,甚至根本不知道有这项成果的存在,这就给编制人员带来了大量的重复劳动。
(2)有的施工组织设计编制人员缺乏技术理论基础和具体施工经验,编制者对技术规范和其他类似工程的施工组织设计照搬照抄,而未对具体工程的特点进行有针对性的规划和设计,则使编制的施工组织设计内容空乏、单一,没有起到指导施工作用。
(3)现在编制的施工组织设计只作为技术管理制度的一项工作,它主要追求施工效益而很少考虑经济效益,存在只注重组织技术措施,而没注重经济管理的内容,以至在实施过程中不讲成本,没有实现经济效益的目标。
(4)施工组织设计具应有可操作性,目前施工组织设计的编制经常是内容与实际施工情况不符,以至造成施工组织设计只是个形式而已,不能真正起到指导施工的作用。
(5)施工组织设计的逐层审批手续不健全,甚至存在代替、仿造审批人签署意见的现象,未能实现公司各相关部门对单位工程施工组织设计的层层复核、评价、审批工作。
3.加强工程施工组织设计管理对策研究
3.1建立工程项目施工组织设计和施工项目管理规划规范系统,制订完整、成套的编制办法(规范)
(1)设计阶段的施工组织设计应规范的内容可参照《建筑工程基本建设项目设计文件编制办法》修改制订。
(2)招标投标阶段的施工项目管理规范大纲和标后施工项目管理实施规范必须按照规范的内容进行。标前施工项目管理规划大纲是由投标人在投标前编制的,用以策划自投标至交工验收的项目管理,指导承包人进行施工项目投标承包和签定施工合同。标后施工项目管理实施规划是由投标人中标后在开工前由项目经理主持编制的,用以策划自项目经理部设立至解体全过程中的项目计划目标、管理措施和实施方案,保证施工项目合同目标的实现。
(3)发包人和监理工程师所要求的施工组织设计内容可以从中截取。小项目可用施工组织设计代替施工项目管理规划。
3.2在编制施工组织设计和施工项目管理规划中大力推广应用现代管理方法。
随着我国加入WTO组织,给我国建筑企业带来了机遇和挑战,我国工程建筑企业也面临着国内、国际激烈竞争的形势,主要表现在技术水平和管理水平的竞争。为了适应这种形势,我们在施工项目管理中必须应用现代化管理方法,大力提高管理水平。因此,在施工组织设计和施工项目管理规划编制中应予在体现,并在技术组织措施中予以规划。
3.3规范和推广应用工程项目施工组织设计和项目管理规划标准程序软件
随着计算机及网络技术辅助管理功能的不断加强,现代施工企业的管理方法已从过去的靠简单的人处理信息转向利用计算机和网络技术处理信息的高智能化阶段过渡。计算机辅助管理手段已深入到工程施工管理的各个方面。
按照规范了的施工组织设计和项目管理规划编制办法,建立针对不同设计方案的施工组织设计模式,借助现代数据库技术,用系统工程和软件工程的方法,进行系统数据库的结构设计和系统功能设计,由计算机利用全面、系统的程序软件进行标准化、规范化设计,使施工组织设计和项目管理规划规范化、系统化、程序化,使施工组织设计和施工项目管理规划信息的处理更方便、快捷,缩短了编制时间,减轻编制人员的劳动强度,在信息管理上达规范、完善、周密的目的,发挥施工组织设计和施工项目管理规划应有的作用。
3.4加强工程项目经理继续教育和本科院校在校生的工程项目管理知识的培训
项目的竞争,归根结底就是管理人才的竞争,由于知识的日新月异,迫切需要项目管理人员及时了解和掌握最新的管理知识和技能,因此,有必要对项目经理经常进行继续教育。
另外,今天的工科大学生就是今后的项目管理的者,让他们尽早地熟悉和掌握有关项目管理的理论知识,对于今后无论是从事施工项目管理还是从事其他工作都将非常有益。然而现在许多工程院校对于学生这方面的能力的培养还不够重视,课程设置还不够合理。为了提高整个项目管理人才队伍的管理能力,大学阶段有关知识的培训是必不可少的。
作为一个建筑施工企业，企业是项目的载体，项目是企业的基础，基础不牢房倒屋摇，上面千根线，项目一根针。工程项目管理是施工企业管理的基石和核心，是施工企业管理的主攻方向。说到项目管理工作，大家首先想到的都是“四管四控两协调”，但如何能实现各种管控目标呢，就要求我们加强基础管理，切实解决管理中存在的问题和薄弱环节，消除短板，将项目管理提升至各个方面。我认为在项目管理过程中应当在以下几方面下功夫：
一、以前期策划为开端，在项目事前控制上下功夫。
我们在项目实施过程中常常出现现场平面布置不合理导致现场杂乱无章或存在安全隐患，工序搭接出现纰漏导致施工组织和进度出现偏差，对各种风险因素估计不足导致发生各种经济纠纷和诉讼案件等情况，这些很大一方面就是由于前期策划不合理或完全没有进行前期策划而导致的。
俗话说“不打无准备的仗”，项目前期策划是项目进行前期准备的依据，是项目实施的关键环节，项目前期策划一般包括编制项目前期策划书和确定项目的管理目标及管理模式。进行项目前期策划应当坚持“前期策划、目标清晰、过程管控、执行有力、不断规范”的总体思路，以合同条件为基础、施工优化为重点，不断优化、修正和利用，强化项目事前控制。
提及项目前期策划，大多数人想到的不外乎是施工组织设计、现场平面布置图、施工进度计划图等。这些只是项目管控的部分内容，项目前期策划应当涵盖以下几个方面：
(1)项目总体目标的拟定：签订施工合同后，根据合同规定及标后施工预算等，拟定项目责任目标，为《项目管理目标责任书》的签订创造条件，主要内容应涵盖：经营效益目标，安全质量目标，文明施工，职业健康和环保目标，工期目标，技术管理目标，信息管理目标，人才管理目标等。
(2)确定标后施工组织设计的编制方案：确定施工组织设计编制方案是项目前期策划最根本和最基础的工作，重点对各种施工方案进行分析，确定技术优、成本低、且施工组织合理的方案，为标后施工组织设计的编制提供依据。
(3)项目管理组织模式的策划：在对合同进行初步分析的基础上，根据工程规模、工程特点、项目构成、工期长短及合同价水平、劳动力和机械设备等各种资源条件，并综合其他相关因素，对项目的管理组织模式加以分析。
(4)项目组织人员机构的策划：依据公司规定项目班子必设岗位和最低人数的项目关规定，结合项目管理模式要求，对拟建项目班子进行策划，应充分体现“设置合理、职责明确、功能多样、办事高效”的原则，既要覆盖项目管理的全部范围和满足公司制度要求，又要精简、不重叠。
(5)项目生产要素配置的策划：主要有劳动力资源配置策划，施工物资配置策划，施工机具配置策划。
1）劳动力资源配置策划：根据施工进度、工程量及劳动力的需求进行策划，对工种的类别、人数进行预估，并对劳务费进行测算
2）施工物资配置策划：根据施工进度计划对施工材料的需求、来源、采购方案、仓储管理等进行策划，在对合同价格和耗量进行分析的基础上，根据施工方法和工艺计算出的消耗、价格等情况，对材料管理与材料费用进行策划。
3)施工机具配置策划：根据实际情况对所需的施工生产机械设备进行优化和动态配置，策划机械设备的种类、型号、数量、设备来源等，并测算出各种机械设备的折旧费、租赁费、修理费及退场转运费等相关费用。
(6)项目现场布置的策划：根据项目实际情况以及项目对文明施工、企业文化的要求，对项目场地的布置策划进行策划，保证其合理性和适用性，并能体现企业文化，节约成本。
(7)项目施工成本控制的策划：对施工总成本进行划分，并对阶段成本进行策划，并根据施工进度计划和分期产值计划及合同有关付款的规定，就现场直接费用（物资采购款、劳务和专业分包费用、机械设备租赁费等）和管理费用开支等进行规定。
(8)项目风险规避方案的策划：现阶段，项目实施过程中的不确定因素越来越多，合同条件也越来越苛刻，就要求我们重视风险的识别与预测。对项目实施过程可能存在的风险进行分析，特别是集高大难险为一体、政治影响较大、易产生重大安全隐患的、容易形成重大经济亏损和关乎稳定的要着重关注，制订出规避、转移和降低风险的方案、措施和办法。
二、以项目经理责任制为保障，在项目制度建设上下功夫。
“没有规矩，不成方圆”，制度是行为规范的原则，更是工作质量的保证。无论是管理层还是劳务作业层，无论是价值观念的统一还是行为举止的规范，都需要科学、合理、健全的制度体系。人管的时代是落后的时代，当今社会处于制度管理的时代。是否建立健全管理制度是企业做强做大的关键，只有依靠制度来管人管事，才能使管理形成一个有张可循的动态体系。项目管理过程中制度建设涵盖各个方面，其中最根本、最基本的制度就是项目经理责任制。
项目经理是建设工程项目的责任主体，是企业法人在施工项目管理中的法定人，是项目的领头羊和舵手，项目经理品德的好坏和素质的高低直接决定了项目的走向和成败。项目经理责任制是以项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度，它是施工项目管理的基本制度之一，它不仅确立了项目经理在项目管理中的地位，而且确定了项目经理在项目管理中的目标指标及责、权、利、效，是成功进行施工项目管理的前提和根本保证。
项目管理目标责任书是项目经理责任制的最基本的表现形式，为公司进一步深化内部管理，推进项目标准化、信息化进程，实施工程项目目标管控，充分调动项目经理和广大项目管理人员的积极性，更好的履行合同创造前提。项目管理目标责任书应当以项目合同文件、各级管理制度及经营方针和目标为依据，遵循增强目标管理和成本意识、满足合同要求、预测相关风险、操作性强、便与考核、提高项目管理效益和经济效益的原则进行编制。
“船上有货，方关心潮起潮落”，自营项目要严格落实分先抵押制度，风险抵押既是约束也是促进，其最大的一个好处就是增强了主人翁的意识，项目经理和项目管理人员交纳相应数额的风险抵押金，就意味着享有了二次分配的权利，促使其把项目真正看作是自己的项目，关注项目目标的实现和成本的降低，把项目的利益与个人的利益联系起来，从而也促使了项目管控水平的提高。同时，项目经理及项目管理人员要对项目各种目标指标的实现过程负责，特别是项目经理对施工质量与债权债务要终身负责。
无论自营项目、合作项目还是联营项目都要签订项目管理莫标责任书。联营合作项目为什么要签订项目管理目标责任书呢？我们从联营项目的产生着手进行分析，现实中存在一些个人或者企业，要么完全没有施工资质，或者仅有低级别的总承包施工资质，或者仅有专业或劳务分包资质，无法参与只有高等级资质施工企业才能入围的工程投标，但他们有强大的资金基础、良好的社会关系和资源能源。而一些满足工程项目投标的资质，且具备一定的项目管控能力的施工企业，由于大量工程招投标的暗箱操作导致其中标率极低，这就促使了者双方进行了联营合作。联营方向被联营的施工企业缴纳一定数额的管理费，并签订“合作协议”，重点明确双方利益分配问题。在现实项目运作中，大多数联营项目都采用“以包代管”的形式，所谓管理往往是一纸空文、形式主义，所谓的联合经营实则是“卖牌子”。《合作项目管理目标责任书》就是要分公司、项目部、联营方三方明确项目管控的各项目标及各自的责、权、利、效，为逐步实现联营工程自营管理打下基础。
说起联营项目，很多管理人员都会有被“捏着脖子、掐着喉咙”的感觉，为什么会造成这种感觉呢，主要是由于我们对联营项目管理机制不完善造成的。现阶段的联营项目，项目管理人员的工资大多是联营方直接发放的，想给多少就给多少，这就造成了我方的管理人员要么被联营方挖走，要么逐渐变为毫无原则的完全为联营方服务。我们在项目管理过程中，一方面应当按照公司规定配备必要的项目管理人员，另一方面要求包括联营方的所有项目管理人员全部纳入公司的管理考核体系，也就是说，联营方要将用于工资发放的这部分费用交给分公司，由分公司依照统一标准对项目管理人员进行考核，按照岗位系数和考核结果进行岗位工资和效益工资的发放。
工程竣工结算、审计完成后，对完成项目目标的项目进行兑现奖励。无论自营还是联营项目，当完成管理目标且实际成本小于责任成本时，降低部分可按照一定的比例进行分配，项目部的那部分用于管理人员的兑现。
三、以施工任务书为把手，在项目基础管理上下功夫。
建筑是工业是劳动密集型企业，我们不可避免的要与劳务方打交道，但是近年来，项目管理人员大多都感觉劳务队越来越难管，造成这种局面主要有以下几点原因，一是国家政策导向，现阶段国家对务工人员越来越关注，各种保障其利益的政策也频频出台，这一方面保障了劳务人员的利益，但与此同时，也出现了一批专门讹诈施工单位的“刁民”。二是项目管理人员在项目上管不了劳务作业人员，没有话语权。为什么会缺少话语权呢，首先我们对项目劳务分承包模式进行分析，现阶段，相当一部分劳务分包合同采用“平米包干”的形式签订，就主体结构而言，钢筋、模板、混凝土全部完成后乘以平米单价，形成结算。在这种计算模式下，施工员对实际工程量缺少把控，材料员对实际耗用量没有核实，核算员对实际成本缺乏概念，这直接造成了项目管理人员没有话语权。再者，采用平米包干的形式，看似对项目的管理简单了、容易了，但实则过度依赖劳务方，不但对项目成本造成了极大的浪费，而且为自身也埋下了一颗不定时炸弹，等于饮鸩止渴。假设一支劳务队仅完成了钢筋和模板工程，还没有进行混凝土的浇筑，由于一些原因要将其清出场，但由于没有完成“平米包干”内的全部内容，无法进行确切的结算，结果往往不是将其“清”出场，而是花费很大的代价将其“请”出场。
造成以上这些问题的原因是什么，就是项目基础管理不扎实，特别是施工任务书的实行存在漏洞。施工任务书是计划和实施的纽带，是向班组下达任务、实行责任承包、全面管理的综合性文件。施工任务书是限额领料的基石，是劳务结算的依据，更是项目成本核算和成本归集的基础。以施工任务书的使用为把手，规范其签发、实施及验收的程序和模式，是创建一个良性的项目管理模式的根本性条件。此外，项目管理人员在施工任务书使用的过程中各尽其能、各司其职，一方面可以使项目管控不断规范化和流程化，一方面可以增强项目管理人员对劳务班组的约束力，提高项目管理人员的话语权。
四、以总结考核为推手，在项目管理提升上下功夫。
项目管理应做到“有计划、有实施、有管控、有监督、有考核、有提升”，项目总结考核是一个回顾项目整个实施过程、总结经验教训及奖优罚劣的过程，目的是通过对项目实际过程中的各种情况进行研究，并对项目管理过程和项目绩效进行考核，全面总结项目管理经验，实行奖罚，以提高项目决策和管理水平，为不断改进项目管理服务。
关键词：长输管道；质量管理；成本管理；安全生产管理
长输管道施工是指产地、储存库、使用单位间的用于输送商品介质（油、气等），并跨省、市，穿、跨越（江河、道路等），中间有加压泵站的长距离（一般大于50KM）管道。如涩宁兰输油管道、西部成品油管道、西气东输工程、忠武输气管道、陕京输气管道等等都属于长输管道，我公司在上述工程中也有不凡的表现，项目管理取得了很大成效，现就这些项目的一些成功经验，谈谈长输管道的项目施工管理。
首先是建立健全项目组织机构，选准项目经理，建好项目班子。作为工程项目管理的“龙头”，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗；要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔，根据建设部有关规定，现在首先应从具有建造师执业资格的人中选取。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、组织协调能力等。
企业要致力于加强项目经理后备人员业务素质、职业道德水平的提高；要加强现代管理技术的继续教育；要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子，保证班子整体合力的有效发挥。
项目部要认真做好项目前期策划，这是做好项目的基础。一是人力、安全、质量等方面的计划；二是进行项目相关交底培训。项目策划即结合项目实际，先行计划，使项目开始，各项工作有序进行。有章可循。
项目部由公司及时成立，有公司对项目的支持，这是项目搞好的关键。项目部配备精干的项目管理人员，以便提高工作效率。
项目经理管理的关键是运筹帷幄，对内，是搞好项目协调，处理好人、材、机，和项目各部门之间的关系，对外，处理好与业主、监理等各种关系，确保工程得以顺利进行。要真诚交流、以诚相待，用真情去打动、感动对方，多进行换位思考。
项目不是靠项目经理一人完成的。要充分调动员工的积极性。项目经理既要充当激励者、鼓动者，又要充当计划者，还要充当维和人员的角色。打造团结的团队。奋进的团队。做好项目各阶段的工作总结，边总结、边学习、边提高，没有最好，只有更好。
项目施工的三大目标：施工质量、施工成本、施工安全。
一、长输管道质量管理
根据长输管道工程的特点，建立质量保证体系。根据长输管道工序：设计交底-交接桩-测量放线-作业带清理-运布管-管道组对焊接-无损检测-防腐补口-管沟开挖-管道下沟-管沟回填-三桩埋设-音频检漏-水工保护-地貌恢复等，建立以项目经理为第一责任人的质量保证体系，由施工项目部、施工作业队、施工班组三级组成的质量管理网络，在业主、施工监理、第三方监督部门及公司的监督、指导下开展项目施工的质量管理活动。
同时，项目部依据企业质量保证系统，质量手册，制定本项目的质量方针、质量目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
质量因素包括：人、机、料、法、环。
人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。
材料是构成工程成品的主体。在长输管道中，对材料的质量控制是举足轻重的。一个是主材：管材和弯头等管件以及防腐材料，其质量检验是非常严格的，再就是焊材，必须进行复验及匹配性实验即焊接工艺评定。
二、长输管道的成本管理
施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。对长输管道而言，就是施工项目在施工过程中所消耗的主材，焊材，构配件，技术措施费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
项目成本管理为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。
施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。
三、长输管道安全生产管理
长输管道施工项目安全管理，就是在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。
制定安全管理措施。加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，强化对安全工作的监督检查，进而实现项目的本质安全。
参考文献：
1、成虎.工程项目管理[M].高等教育出版社,2004.
关键词：建设工程；工程管理；工期控制；进度管理；质量控制
1施工进度管理的地位与作用
对建设项目经济效益的关键优势是保证在合同规定的时间内高质量的完成项目。影响项目的进度延迟的因素有下面几点：
⑴会带来资金利息的损失；⑵施工管理及工程相关费用会大幅度增加；⑶造成资金周转不畅，损失其他投资机会。
建设项目工程中三大管理目标主要是：进度控制、质量管理、投资管理，这是相互影响、相互制约的关系。正常情况下，工程质量是根本，是保证其他目标实现的基础，为建立项目投资条件。建设项目工程必须严把质量关，严格按照施工要求进行材料检验，重视项目的复核工作，才能确保不返工，保证了施工进度，减少不必要的投资支出。
从施工企业的角度出发，以加快工程施工进度，提前完成了可以降低项目管理成本，使公司利益最大化。项目管理就是处理好与项目的进度，质量和投资之间的关系，既施工进度快，而且节省投资，施工质量好。
2工程进度管理中存在的问题
2.1 未对进度计划引起重视
在我国的工程建设施工过程中，许多施工单位只是将进度计划作为一种形式，而未引起足够的重视。对于小的工程项目或许没有详尽的施工进度计划不会产生太大的影响，凭借管理者的经验也能够在规定工期内完成。
但是对于大型的工程项目，因为其具有工期长、施工环节多、可能出现的意外情况也多等特点，施工企业再想要单凭经验就向上级企业、甲方、监理、行政主管部门表明施工进度计划就显得很困难，同时也达不到对资源和进度的优化以及效益的最大化要求。
2.2 现场施工未按照施工进度计划安排
造成现场施工管理人员未按照施工进度计划安排施工的原因大致有施工管理人员对施工进度计划的认识还不够，或者是由于进度计划编制水平过低从而达不到指导现场施工的效果。另外，也有可能是现场的管理人员业务素质不够高，按照个人的喜好和经验来开展施工安排而不愿意接受施工进度计划的安排。这些做法都是不妥的，现场管理人员必须严格按照施工进度计划安排来开展现场的工作，以确保工程建设顺利地进行。
2.3 进度管理脱离成本管理
许多项目管理者缺乏对进度管理的最基本的认识，一味地加大资源和生产资料的投入，而忽略了对资源进行科学合理的组合和优化，导致了资源的浪费，虽然进度上可能有所加快，但总体上管理的成本和生产的成本都上升了，忽略了企业利益的最大化。
3 进度管理的基本原理
3.1 动弹性控制原理
动弹性控制原理实际上是动态控制原理与弹性控制原理一个结合，这是由施工项目进度控制自身就是一个动态控制、弹性管理和循环进行相结合过程所决定。当实际进度与编制计划进度一致时，控制目标就得以实现；但是若在各种外界因素干扰下，使得实际进度与计划进度不一致了，这就需要分析原因后采取相应措施，然后调整原计划，使其与现场实际相吻合，现场施工再继续按照计划进度进行。
当再次遇到新干扰因素时又将产生新不一致，施工进度计划仍需要按照上述方法来进行弹性控制，所以说施工进度计划控制是一个动弹性控制过程。此外，在编制施工进度计划时，尚应留有余地，以保证进度控制灵活性。
3.2 系统原理
对施工项目进行系统性控制是施工项目计划编制目。在编制施工项目进度计划时，总控性计划是首先需要被编制出来，在施工项目总进度计划基础上再细化为季度、月、周计划，对于一些大型项目，还需要细化至日计划，进度控制网络系统就是由这些细化施工进度计划组成。
进度计划细化也是对进度计划控制目标进行分解，通过对整个进度计划逐层分解和细化，实现了对施工项目整体进度目标控制和对施工现场施工任务、劳动力及材料统筹工作。
项目施工进度计划控制责任体系和实施体系应该由施工项目各级管理人员组成，不同施工内容分别对应于不同层次责任和对施工项目进度控制责任。比如说项目经理应该统筹安排项目进度，明确各部门进度管理责任以及确定进度控制目标，因为项目经理是施工项目进度管理第一责任人；而生产经理就是作为一个管理者来实施进度管理目标和指导现场管理人员以及作业班组实现进度管理目标；工长及施工员就是进度管理实施者，他们负责进行作业面、施工任务和材料以及劳动力安排。
要想确保项目进度管理目标实现，一个可靠进度检查控制系统也是必不可少。不同职能层面具有不同责任和义务，各部门和管理人员之间又要分工协作来共同组成纵横连接的进度管理检查体系。必要时还可建立相关的激励制度来更好地实现计划进度控制目标的实现。
3.3 信息反馈原理
施工项目进度管理的一个关键环节就是信息反馈，各部门及管理人员应该进行分工协作来对反馈的进度信息通过整理和分析逐级地向上汇报或报告，直至反馈的进度信息成功反馈至项目领导层面。施工的实际进度应该通过这样的渠道来反馈至管理人员的层面。
4 施工项目进度管理措施
4.1建筑工程项目施工进度的实施计划管理
根据具体建筑工程项目施工的特点，成立建筑工程项目部，实施统一的计划，逐级逐层管理.建筑工程项目在施工过程中，进度计划由高往低不断细化、具体化实施；同时，又由低往高不断反馈实际进度，并实现进度计划的修改、调整、优化，使其形成一个动态的系统。
4.2化解风险点，解决难点
在具体的项目实施过程中，项目管理人员应该依据施工合同和施工图分析出合同中的风险点和施工图中的施工难点，并且针对合同中的风险点和施工难点展开项目商务策划和项目施工策划，以便风险点的化解和施工难点的施工方案及施工部署明确。
在策划的过程中应该结合项目边设计边施工的特点遵循“阶段性策划、阶段底、阶段性检查、阶段性总结”的原则，在策划过程中不断总结和检查以完善现场施工管理思路和管理的措施。
4.3 明确关键线路和关键控制节点
要明确关键线路和关键控制节点，就必须以系统控制原理为控制依据明确关键线路和次关键线路，将施工总进度计划细化至季度、月、周乃至日将进度控制确定为一个系统来进行系统的控制和明确相关责任人的责任，来保证施工进度计划的落实。
4.4不断优化进度安排
建设工程施工项目的进度计划并不是一成不变的，而是应该根据现场实际情况再以进度管理过程中的动弹性原则为依据不断地优化进度安排。动弹性控制原理能够不断地调节进度计划使之与实际的进度计划相一致，当然这是在认真分析不同步的原因和严格执行进度计划的基础上的。对进度计划实行动弹性的管理，能够优化工序和节约工期，达到企业利益最大化。
4.5 定期组织方案策划
设计变更多是边设计边施工工程的一个特点，因此各部门之间需要在沟通交流的基础上及时地对施工工艺、施工部署进行合理的策划以对施工进度不断地进行优化，将方案优化与成本优化结合起来。
5 结语
施工进度管理作为项目管理的一个重要组成成分，其从某种程度上可以反映出施工企业的管理水平和履约能力，施工进度的有效控制为良好的工程质量打下了基础。施工进度控制是一个系统性的控制过程而非一个片面的控制过程，因此必须加强对于施工进度管理体系的搭建。
工单位在完成所承揽的工程建设施工项目的过程中，运用系统的观点和理论以及现代科学技
术手段对施工项目进行计划、组织、安排、指挥、管理、监督、控制、协调等全过程的管理。
关键字：建设工程 管理 全过程 全方位
中图分类号： C93 文献标识码： A
1 引言：
施工项目管理是指由建筑施工企业对施工项目进行的管理。运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理，是为使项目取得成功（实现要求的安全、质量、进度、成本等项目目标）而对其所进行的全过程、全方位的策划、规划、组织、控制、协调、监督等活动过程的总称。
2 项目管理的内容及特点
2.1项目管理的内容
项目管理的对象是项目，项目管理的职能同所有管理的职能是一样的。由于项目的特殊性，带来了项日管理的复杂性和艰巨性，项目管理要按照科学的理论、方法和手段来进行，特别是要用系统工程的观念、理论和方法进行管理。施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全方位的管理。
2.2项目管理的特点
施工项目管理是项目管理的一个分支。其管理对象是施工项目，管理者是建筑业企业。施工项目管理特点主要体现在以下几个方面。
2.2.1管理的主体
施工单位作为一个工程项目参建单位之一，它是项目管理主要服务于项目的整体利益及其自身的利益的主体。
2.2.2管理的阶段
项目管理工作主要发生在施工阶段，但由于其施工过程中又涉及到勘察设计等文件资料，竣工后又将进入保修阶段，因此施工单位的项目管理工作也会涉及勘察设计阶段、开工前的准备阶段及质量保修阶段。其项目管理的目标主要包括施工的进度目标、质量目标、安全目标、成本目标等。
2.2.3管理的任务
施工单位在进行施工项目管理的过程中主要完成的任务有施工进度管理、施工质量管理、施工安全管理、施工成本管理、施工合同管理、施工信息管理以及与施工相关的组织与协调等。
2.2.4承包形式
施工项目的承包形式一般有施工总承包、专业施工承包、劳务施工承包等。其中的专业施工承包和劳务施工承包通常是从施工总承包的项目中分包出来的。因此，对于不同的施工承包形式，施工单位担任的角色也不同，其项目管理的任务和工作重点也会有很大的差别。而且不论是施工总承包单位招来的分包单位，还是由建设单位指定的分包单位，都必须接受施工总承包单位的工作指令，服从其总体的项目管理。
3 项目管理的过程
管理过程从施工项目的寿命周期来看，施工项目的管理过程可分为投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段、质量保修与售后服务等阶段。
3.1投标签约阶段
对于每一次可以参与投标的机会，施工单位都应从其经营战略的角度出发，作出是否投标争取承揽该项工程施工任务的决策。
如果决定投标，则应马上从多方面、多渠道地尽可能地获取大量信息，继而进行认真分析梳理，作出判断。
编制投标书，进行投标。
若中标，则与招标单位进行合同谈判，签订合同。
3.2施工准备阶段
施工单位聘任项目经理，实行项目经理责任制。
设立项目经理部，根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质、地域范围，来确定项目经理部的组织形式及人员分配等。
编制施工项目管理规划及规章制度，以指导和规范施工项目的管理工作。
编制施工组织设计及质量计划，以指导规范施工准备工作与施工过程。
施工现场准备，使现场具备施工条件，保证进行安全文明施工。
编写开工申请报告，上报审批。
3.3施工阶段
按照施工组织设计组织施工并进行管理。
通过施工项目目标管理的动态控制，采用适当的管理措施，技术措施、经济措施等，保证实现施工项目的进度、质量、成本、安全生产管理、文明施工管理等预期目标。
加强施工项目的合同管理、现场管理、生产管理、信息管理、项目组织协调工作。
做好记录，及时收集和整理施工管理资料。
3.4竣工验收阶段
在整个施工项目已按设计要求全部完成和试运转合格之后，且预验结果符合工程项目竣工验收标准的前提下，组织竣工验收。竣工验收通过之后，办理竣工结算和工程移交手续。
3.5质量保修与售后服务阶段
按照《建设工程质量管理条例》的规定，竣工验收通过的工程及进入工程保修阶段。
为了保证工程的正常使用和维护施工单位的良好声誉，施工单位应定期进行工程回访，听取使用单位和社会公众的意见，总结经验教训；了解和观察使用中的问题，进行必要的维护、维修、保修和技术咨询服务。
4 项目管理的原则及管理方法
4.1管理原则
施工项目管理是施工单位履行施工合同的过程，还是施工单位实现施工项目最终目标的过程。施工项目管理必须发挥施工单位的技术和管理的整体优势，组织和发动企业管理层、项目管理层、项目作业层等各个层面积极参与到施工项目额管理活动中来，实现全过程全方位的管理，尤其应避免“以包代管”的不良倾向。
项目经理部在制定项目管理实施计划时，应当认真研究和领会项目监理部编制的“监理规划”和“监理实施细则”。根据施工合同及相关法律、法规、规范、标准、规程等，分析和判断“监理规划”、“监理实施细则”中的有关要求正确与否，积极接受和配合监理工作。应当利用这些合理有效的管理制度，来保证施工项目管理按照既定的程序运行，从而推进项目管理向着合理有序的方向发展。
4.2管理方法
在施工项目管理的过程中，还应充分体现PDCA循环的原理，即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Chsck）、处理（Action）这一不断循环和持续改进的过程。从而实现不断地发现问题、解决和改正问题、反馈信息、总结经验教训、形成管理的持续改进。
施工项目管理的内容取决于项目管理的目的、对象和手段。其内容一般包括以下几个方面。
4.2.1管理内容及目标
通过进度、质量、安全、成本等各方面的控制和管理，来实现预期的工期、质量、安全、成本等目标。
4.2.2管理手段
施工项目的管理手段包括施工项目管理规划如项目管理规划大纲、项目管理实施规划，合同管理，信息管理，施工项目现场管理，组织协调、竣工验收、质量保修、考核评价、售后服务、定期回访等。
4.2.3管理对象
对人力资源、技术、资金、材料、设备等诸多生产要素进行合理地管理，实现生产诸要素的优化配置与动态控制。
4.2.4管理程序
施工项目管理的程序应依次为：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订《项目管理目标责任书》，项目经理部编制《项目管理实施规划》，必须通过强化组织协调的办法才能保证施工的顺利进行。
4.2.5管理平台
施工项目管理系统是集企业门户、办公系统、工程项目管理系统于一体的施工企业项目管理平台，是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值（或挣得值）原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。
结论
项目的成败，取决于项目管理过程中的各个环节，只有通过项目全过程、全方位、精细化的管理，才能实现项目管理的最终目标，同时需要对工程各个环节还要有相当高的认识和理解才能做好项目全过程管理。
参考文献
关键词：施工企业；项目经理；项目策划；团队建设；劳务管理
中图分类号：[F235.3] 文献标识码：A文章编号：
前言
项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人，代表企业主持项目部全面工作，对工程项目的经营、管理、进度、质量、安全等方面负有全面责任，协调项目各参与方，做好沟通、配合工作。在项目管理工作中处于中心地位，如何起到良好的导向作用，是项目管理成败的关键。
项目经理又是项目团队的领导者，所肩负的责任就是领导团队及时、优质的完成全部工作，在效益最大化的前提下实现项目目标。同时，项目经理又是和业主直接交流和接触的公司代表，能宣传公司的经营理念和建筑产品，获取业主的信任，建立起良好的合作关系。在项目实施中，项目经理是整个团队的决策人，应认识到自己的责任和导向作用，使团队时刻保持最高的工作热情。除了承担以上责任以外，项目经理还应具备一系列技能。如懂得如何激励员工士气，如何取得业主的信任；同时还应具有卓越的领导能力、培养员工的能力、快速的应变能力、良好的人际交往能力，以及妥善处理和解决问题的能力等。是否满足了上述条件就是一个称职的项目经理了？错。建筑工程项目管理是一个系统工程，它包括投资、合同、进度、质量等多个方面，涉及设计、监理、施工、设备等单位。项目在具体实施中可能会出现很多不可预知的事情，作为一名项目经理，必须要有清晰的工作思路，要分清重点，权衡利弊，务必在以下几个方面起到良好的管控和导向作用。
1.项目策划
项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。做好了项目策划，才能有效的组织项目管理工作，否则，将往往导致项目管理流于形式，失去纲领性支持，结果越管越乱。
项目开工伊始，项目经理需组织相关人员熟悉招投标文件，业主合同条款，工程概况及当地有关规定，以此为基础进行分析研究，找出对工程项目有影响的相关信息，向公司提出合理化建议，以利于公司决策。再依据公司制定的目标，针对工程中的重难点及风险分解，制定相应的措施及对策，积极组织人员做好项目的各项策划工作。通常情况下，制定项目策划应遵循以下几个原则：
1.1可行性原则
项目策划，考虑最多的便是其可行性。“实践是检验真理的唯一标准”，同样，项目策划必须要经得住事实的检验，要有一定的前瞻意识。
1.2创新性原则
《孙子兵法》中有云：“兵无常势，水无常形”。项目策划应随具体情况而发生改变，需要创造性的思维，不可抱残守缺，因循守旧，要想不断地致胜，必须不断地创造新的方法。即使是经实践论证已成功运作的模式，也不能生搬硬套，要善于依据客观变化的条件来努力创新，只有这样，策划才能别具一格，与众不同，更能取得实质性的成效。
1.3盈利性原则
在项目策划的实践中，应力求争取获得更多的盈利。在进行策划创意、选择策划方法、创造策划谋略、制定策划方案时，要权衡考虑，盈利性是项目策划的一个立足点、出发点，又是评价成功与否的基本标准，因此，项目策划必须具备盈利性，如果策划之利低于策划投入，那么这个策划也不能称之为好的策划，甚至可以说是失败的案例。
2.团队建设
一个项目就算项目经理个人能力再强，也是独木难支、孤掌难鸣。团队建设的目的在于把整个团队每个人的力量都调动起来，增强组织机构能力。只有做到充分优化配置项目团队，才能将每个成员的潜力激发出来。从而建立起高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功不断付出。要想项目获得成功，就要进行团队建设，有了优秀的团队，才能战无不胜，攻无不克。项目管理团队的建设以项目经理为主导，应注意以下几点：
2.1选人
在选人上，是选择服务于项目现状急需的人还是有潜力的人？这里笔者的心得：看经历、看技术实力、看品德。在项目关键时刻犯过可避免的人为性错误的人不选、性格行事过于独断缺乏团队协作精神的人不选、不思进取不愿学习的人不选。有同类项目经历和项目所需技术实力的人可选、品性忠实可塑性强的人可选。毕竟人是可以改造和教育的，优秀的人进入团队后不仅能发挥个人能力，还能与其他成员协作促进整个团队建设。
2.2以身作则
《论语》有云“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。项目经理作为项目的核心，必须以自己的人格魅力做好表率和正面导向作用，培养正气，以身作则，才能政令畅通、令行禁止，对团队员工要想之所想，急之所急，公正廉明，事关员工个人利益上，应多为员工争取，荣誉尽量满足员工，营造和谐的工作氛围，增加项目的沟通力和执行力。
2.3培训
优秀的团队通过不断的学习才能提高，加强项目团队成员的培训，提高个人素质，对团队建设至关重要。尺有所短，寸有所长，通过适时的内外部培训机制，使个人与岗位更加匹配。在培训学习过程中，对每位员工做出公开公正的评价，用事实说话，奖励先进，激励后进，使项目呈现蒸蒸日上的竞争机制，确保完成一个项目，培养一批人才，为企业发展壮大提供坚实的基础。
3.劳务管理
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。企业应积极主动的同周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。项目实现既定目标，与劳务的配合支持密不可分，项目经理切不可对劳务队伍以包代管，这样往往容易导致安全质量事故，既有损企业的信誉和形象，又丢失了市场。
项目与劳务队伍之间的关系，对外是一家，对内又有甲方乙方之分，应以合同确定各自的权利和义务并严格执行。对于劳务管理，项目经理应采取“一管二帮”的原则，在管理好的同时，又要提供必要的服务和帮助。项目经理应根据项目对劳动力的需求情况，对现实的和潜在的劳动力周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向作出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
4.效益最大化
效益最大化就是要用最小的投入，换取最大的产出。追求效益最大化是企业的首要任务和根本目标。作为一名项目经理，应转变观念，从商人角度处理项目的各项经营活动，不断追求项目管理创新，实现项目经济效益的最大化。
4.1全面核算，重视工程索赔
针对现阶段建筑市场普遍存在“中标单价偏低、盈利空间不高”的实际情况，首先在项目开工前要对工程造价有关资料做到心中有数，然后就是做好工程施工过程中的核算，并为工程索赔、工程结算做好准备。如果一项工程只干不算，结果可想而知。项目的经济效益是算出来的。把“三算”（即：干前预算、干中核算、干后结算）与成本消耗监控及成本核算协调地揉为一体，进行全方位的责任成本控制管理。
4.2主动转变
力求在实际工作中做到“三个转变”：一是项目管理工作由粗放型向精细化转变；二是工程质量管理由粗放监控向明确各个分项分部工程质量标准转变；三是安全文明施工生产由以往被动防范（控制伤亡事故）向超前预警（动态可控）转变。
4.3全面做好项目经营工作
抓好二三次经营工作和强化项目责任成本控制，进一步建立健全“标后经营管理办法”及“合同交底制度”，明确责权利；加强与建设、监理单位的联系与沟通，使其理解施工方实际存在的困难，在资金划拨、变更设计确认等方面给予支持；充分利用合同相关条款，寻求新的变更项目，开拓新的利润增长点；做好与造价咨询、业主方面的解释工作，有理有据地做好计量结算和单价审核工作；结合现场实际情况，注重区分设计变更和工程签证，属于工程签证的施工措施费和临时工程费这两大费用应及时找现场监理工程师和业主代表签认。
5.结束语
总之，施工项目管理是一项系统工程，要求项目经理具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技能。只有充分发挥项目经理的良好管控和导向作用，抓好项目策划、团队建设、劳务管理及成本管理的同事，带领项目全员，实施全方位和全过程的科学管理，积极运用新的管理手段，才能在激烈的市场经济竞争中走得更远，从而为企业创造更好的效益。
参考文献：
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摘要:公路工程施工的现场管理是施工管理的核心,现场管理效果的好坏直接影响工程的质量、进度和效益。加强现场管理就是要在一定的时间和空间内有组织、有计划、有秩序地施工,以实现公路建设项目快速、优质、低耗。
关键词:公路工程;施工;管理
中图分类号:F540.3文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)014(c)-0141-01
随着我国公路建设事业飞速发展,各施工企业的规模、施工能力也急速扩张,竞争也愈演愈烈。许多施工企业为了能拿到工程项目把投标报价降了又降,几乎到了没有利润的空间,甚至低于成本。在这种情况下,施工企业要想取得最大的利润,使企业持续健康地发展,永立不败之地,就必须加强施工管理。
一、工程项目管理的基本目标:争取成功的项目是项目管理的总体目标。但对以工程建设作为基本任务的项目管理,其具体的目标是在限定的时间内,在限定的资源(如资金、劳动力、设备材料等)条件下,以尽可能快的进度、尽可能低的费用(成本或投资)圆满完成项目任务。项目管理的目标有三个最主要的方面:专业目标(功能、质量、生产能力等),工期目标和费用(成本、投资)目标,它们共同构成项目管理的目标体系(如图1所示)。项目管理的三大目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件(承包合同和咨询合同等)具体地定义。
二、工程项目管理的工作内容:项目管理的目标是通过项目管理工作实现的。为了实现项目管理目标必须对项目进行全过程的多方面的管理。从不同的角度,项目管理应有不同的描述:(1)将管理学中对“管理”的定义进行拓展,则“项目管理”就是通过计划、组织、人事、领导和控制等职能,设计和保持一种良好的环境,使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。(2)按照一般管理工作的过程,项目管理可分为对项目的预测、决策、计划、控制、反馈等工作。(3)按照系统工程方法,项目管理可分为确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作。(4)按照项目管理工作的任务,又可分为:第一:成本(投资)管理。这方面包括如下具体的管理活动:工程估价。即工程的估算、概算、预算;成本(投资)计划;支付计划;成本(投资)控制,包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断;工程款结算和审核。第二:工期管理。这方面工作是在工程量计算、实施方案选择、施工准备等工作基础上进行的,包括如下具体的管理活动;工期计划;资源供应计划和控制;进度控制。第三:工程管理。包括质量管理、现场管理、安全管理。第四:组织和信息管理。这方面包括如下具体管理活动:建立项目组织机构和安排人事,选择项目管理班子;制定项目管理工作流程,落实各方面责权利关系,制定项目管理规范;领导项目工作,处理内部与外部关系,沟通、协调各方面关系,解决争执;信息管理,包括确定组织成员(部门)之间的信息流,确定信息的形式、内容、传递方式、时间和存档,进行信息处理过程的控制,与外界交流信息。第五:合同管理。这方面有如下具体管理活动:招标投标中的管理,包括合同策划、招标准备工作、起草招标文件、作合同审查和分析,建立合同保证体系等;合同实施控制;合同变更管理;索赔管理。通常项目管理组织按这些管理工作的任务设置职能机构。另外,由于工程项目的特殊性,风险是各级、各职能人员都要考虑到的问题。因此,项目管理必然涉及到风险管理,它包括风险识别、风险计划和控制。
三、组建有战斗力的核心团队并编制合理有效的实施方案:要搞好一个施工项目首先就要有一个好的核心团队,它包括项目经理、副经理和总工等。核心团队成员必须有能力胜任自己的本职工作,必须德才兼备,而且要把德放在首位,这是个原则问题。选用核心成员必须根据工作需要安排人,而绝不能根据人安排工作。不能把亲情、友情带到用人的工作上来。上级安排人应考虑项目经理的意见。这个团队必须服从项目经理的领导,必须是一个团结的团队。团结的团队才有战斗力,才能干事,才能干成事。其次,在项目实施前就要编制一个合理有效的实施方案。第一实施方案必须满足承包商和业主签订的合同(以下简称合同)要求。合同是有法律性约束的,双方必须遵守,不遵守就意味着违法。合同是编制实施方案的主要依据和纲领,承包商应尽的义务及责任在实施方案中必须体现出来。第二实施方案必须把追求最大的利润作为目标。企业的目的就是赢得最大的利润,实施方案必须符合企业的最大利益。第三实施方案必须联系实际。首先是联系自己企业的实际,扬长避短发挥自己的优势,最大限度地把人员、机械、材料等优化配置、减少浪费。
四、制定一套好的管理制度:项目管理制度就是项目最基本的管理方法,制定一套好的管理制度是搞好项目的最重要前提之一。同时,施工项目管理制度也是企业管理制度的重要组成部分。一个好的施工项目管理制度首先应是合法的,它的各项规定、基本内容必须符合国家的法律法规及企业内部的各项制度;二是必须是行之有效的。一个施工项目没有一个有效的管理制度,就等于没有管理。一个没有管理的施工项目肯定不是一个好项目,而且还是一个亏本的项目;三是必须符合施工项目的实际。制度并不是越多越细越严越好,制度的制定要结合实际量力而行。该用制度规范的,一定用制度规范,该细致严格的,一定要细致严格,不该用制度规范的东西就不要用制度来规范。不管制定什么制度都得使大多数员工能接受,多数员工能接受的制度才可能是有效的制度;四是必须激励员工们积极上进。从制度上让员工感到企业的温暖,激励员工热爱企业,自觉遵守制度,关心施工项目,干好自己的本职工作。从制度上激发员工的创造性,鼓励员工创造性地开展工作,使施工项目的管理水平、技术水平不断创新不断提高,使施工项目的效益实现最大化。
五、结束:总之,搞好施工项目管理,就必须抓好施工项目的队伍建设,选好人用好人;建立健全有效的管理制度;制定一个切合实际的实施方案,优化各种资源的配备;正确处理安全、质量、进度、效益的关系。充分利用好项目、社会等各方面的有利条件,抓住机遇,狠抓管理,实现质量、效益双丰收。
作者单位:深圳市通诚交通建设工程检验有限公司
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【关键词】水利水电工程；分包；变更；索赔
水利水电工程造价管理是一项建设周期长、投资大、协作部门多，受自然资源、地形、地质、水文气象条件的影响很大的工程，同时也受当地经济发展水平、交通及其他资源市场条件的影响，其个性非常突出。做好前期策划是为保障后期施工顺利实施，为后期施工阶段过程控制提供一个基础性的经济指导。
1 分包策划
分包策划是为后期施工阶段工作全面展开提供基础的有力保障，如何做好分包策划、分包策划包含哪些内容、需要考虑哪些因素是分包策划的关键。
一般水利水电工程的工期比较特殊，要求在枯水水期尽早开工，要想在有效的时间内完成一个可靠的分包策划需要的不仅是时间，更重要的是经验。一般水利水电工程分包策划与项目整体前期策划时间同步，大型项目从接到中标书开始二个月以内完成，中小型项目从接到中标书开始一个月以内完成。
做分包策划首先考虑的是主要内容及关键因素对后期施工的影响，一般分包策划的主要内容包括分标数量、分包范围、工作内容、质量标准、工期计划、工程量和边界条件等；项目分包方式（主要分劳务分包、包工包料工序分包、包工包料切块分包三种分包方式）；计划工期和计划招标时间安排、发包方式（邀请招标、邀请议标或指令性分包）、分包项目招标文件文本、分包招标评标规定、拟候选分包商清单、分包合同文本等；根据拟定的分包方式，以工程项目中标价为基础测算整个工程预算成本的基础上，测算分包成本，制定分包项目的预控单价（包括分包标底价），列出分包项目工程量计价清单，制定分包项目主材控制指标；拟定与分包项目管理相对应的我方分包现场管控措施；拟定分包项目管理过程中的配套措施；拟定分包管理风险源，分析分包成本盈亏原因，制定防范措施。关键因素有：与业主合同中约定以0#图纸为依据重新调整工程量清单的基础设施项目，应以0#图纸工程量清单为依据；对于临时工程，在策划中应以合同约定为前提，以投标费用为控制基础，采取限额设计、优化设计、总价包干设计等多种方式，对临建项目单价成本进行详细分析，降低分包施工成本，降低临建项目成本。即便临建项目费用可能有突破，也应在项目前期经济分析中，考虑弥补来源，平衡和调整主体分包价格，争取整体盈利。不得超越合同范围自行增加临建工程项目；严格控制施工项目超合同、超规模的进行施工。
2 变更和索赔策划
变更索赔策划是企业合同项目二次经营的重点，应建立在与业主合同约定的基础上，针对行业特点和规定开展工作，变更索赔策划是工程项目合同管理全过程的系统工作。加强变更索赔过程控制，建立变更控制流程，促进施工项目变更索赔工作的制度化、标准化、程序化，提高变更索赔实现效果，提高项目盈利水平。
2.1 成立变更索赔工作领导小组，由专人负责变更索赔工作日常牵头工作，并制定变更索赔控制流程。
2.2 策划各阶段的变更索赔工作
（1）投标阶段：在合同评审的基础上，建立采用对比和综合分析方法寻求最佳施工组织方案及报价，寻找项目变更和索赔的可能性，提出风险防范措施，完成项目中标后的技术商务交底，为施工项目变更索赔策划提供线索。
（2）前期阶段：根据投标阶段项目变更和索赔的可能性分析、项目前期策划方案，结合项目施工条件、合同履约条件、现场物价情况、地质情况等因素，搜集各种索赔线索，制定变更索赔项目策划方案，在前期策划工作中一并考虑。
（3）施工阶段：根据项目前期阶段制定的变更索赔项目策划方案，制定《施工项目变更索赔拟报项目工作计划表》，对拟报项目做出工作部署，规定逐项工作责任人、格式、要求。同时对已报出的变更索赔项目制定《变更索赔已申报项目跟踪一览表》，逐项跟踪落实。
（4）项目完工阶段：继续变更索赔已申报项目跟踪落实；为完工结算准备好变更索赔已审批项目的立项依据、原始资料和审批资料；对所提供变更索赔已审批项目资料的真实性、合法性、完整性进行自审自查、纠偏补正，配合做好外审取证工作。
（5）变更索赔各阶段工作：投标阶段寻找项目变更和索赔的可能性分析制定变更索赔项目策划方案制定变更索赔拟报项目工作计划提交变更索赔意向通知准备索赔资料提交索赔文件制定变更索赔已申报项目跟踪表谈判协商和索赔跟踪获批结算资料归档。
2.3 合同变更索赔的原则
（1）合同的变更内容应根据合同条款确定。
（2）合同变更的报批流程必须按合同规定的程序和时间进行。
（3）合同的变更据合同商定的定额、取费标准或按照合同有关原则提出合同变更费用。
2.4 变更索赔项目实施要求
在没有立项依据、没有预控方案的情况下，不得将变更项目列入施工计划、不得进入施工环节、不得采取垫资方式进行施工、不得挪用合同内项目资源进行施工、不得采取“背靠背”条款的分包合同交由分包商进行施工。
3 结束语
分包策划和变更索赔策划是水利水电后期施工阶段控制的关键所在，做好水利水电工程造价管理前期分包策划和变更索赔策划，是企业获得最大利润的保证，更是确保成本目标的实现的基础，同时也将为企业在市场上的信誉、生存和发展提供有益的帮助。
参考文献：
[1]施工企业经营管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006.
一、分包策划
分包策划是为后期施工阶段工作全面展开提供基础的有力保障，如何做好分包策划、分包策划包含哪些内容、需要考虑哪些因素是分包策划的关键。
一般水利水电工程的工期比较特殊，要求在枯水水期尽早开工，要想在有效的时间内完成一个可靠的分包策划需要的不仅是时间，更重要的是经验。一般水利水电工程分包策划与项目整体前期策划时间同步，大型项目从接到中标书开始二个月以内完成，中小型项目从接到中标书开始一个月以内完成。
做分包策划首先考虑的是主要内容及关键因素对后期施工的影响，一般分包策划的主要内容包括分标数量、分包范围、工作内容、质量标准、工期计划、工程量和边界条件等；项目分包方式（主要分劳务分包、包工包料工序分包、包工包料切块分包三种分包方式）；计划工期和计划招标时间安排、发包方式（邀请招标、邀请议标或指令性分包）、分包项目招标文件文本、分包招标评标规定、拟候选分包商清单、分包合同文本等；根据拟定的分包方式，以工程项目中标价为基础测算整个工程预算成本的基础上，测算分包成本，制定分包项目的预控单价（包括分包标底价），列出分包项目工程量计价清单，制定分包项目主材控制指标；拟定与分包项目管理相对应的我方分包现场管控措施；拟定分包项目管理过程中的配套措施；拟定分包管理风险源，分析分包成本盈亏原因，制定防范措施。关键因素有：与业主合同中约定以0#图纸为依据重新调整工程量清单的基础设施项目，应以0#图纸工程量清单为依据；对于临时工程，在策划中应以合同约定为前提，以投标费用为控制基础，采取限额设计、优化设计、总价包干设计等多种方式，对临建项目单价成本进行详细分析，降低分包施工成本，降低临建项目成本。即便临建项目费用可能有突破，也应在项目前期经济分析中，考虑弥补来源，平衡和调整主体分包价格，争取整体盈利。不得超越合同范围自行增加临建工程项目；严格控制施工项目超合同、超规模的进行施工。
二、变更和索赔策划
变更索赔策划是企业合同项目二次经营的重点，应建立在与业主合同约定的基础上，针对行业特点和规定开展工作，变更索赔策划是工程项目合同管理全过程的系统工作。加强变更索赔过程控制，建立变更控制流程，促进施工项目变更索赔工作的制度化、标准化、程序化，提高变更索赔实现效果，提高项目盈利水平。
1.成立变更索赔工作领导小组，由专人负责变更索赔工作日常牵头工作，并制定变更索赔控制流程。
2.策划各阶段的变更索赔工作
（1）投标阶段：在合同评审的基础上，建立采用对比和综合分析方法寻求最佳施工组织方案及报价，寻找项目变更和索赔的可能性，提出风险防范措施，完成项目中标后的技术商务交底，为施工项目变更索赔策划提供线索。
（2）前期阶段：根据投标阶段项目变更和索赔的可能性分析、项目前期策划方案，结合项目施工本文转自dylw.net条件、合同履约条件、现场物价情况、地质情况等因素，搜集各种索赔线索，制定变更索赔项目策划方案，在前期策划工作中一并考虑。
（3）施工阶段：根据项目前期阶段制定的变更索赔项目策划方案，制定《施工项目变更索赔拟报项目工作计划表》，对拟报项目做出工作部署，规定逐项工作责任人、格式、要求。同时对已报出的变更索赔项目制定《变更索赔已申报项目跟踪一览表》，逐项跟踪落实。
（4）项目完工阶段：继续变更索赔已申报项目跟踪落实；为完工结算准备好变更索赔已审批项目的立项依据、原始资料和审批资料；对所提供变更索赔已审批项目资料的真实性、合法性、完整性进行自审自查、纠偏补正，配合做好外审取证工作。
（5）变更索赔各阶段工作：投标阶段寻找项目变更和索赔的可能性分析→制定变更索赔项目策划方案→制定变更索赔拟报项目工作计划→提交变更索赔意向通知→准备索赔资料→提交索赔文件→制定变更索赔已申报项目跟踪表→谈判协商和索赔跟踪→获批结算→资料归档。
3.合同变更索赔的原则
（1）合同的变更内容应根据合同条款确定。
（2）合同变更的报批流程必须按合同规定的程序和时间进行。
（3）合同的变更据合同商定的定额、取费标准或按照合同有关原则提出合同变更费用。
4.变更索赔项目实施要求
在没有立项依据、没有预控方案的情况下，不得将变更项目列入施工计划、不得进入施工环节、不得采取垫资方式进行施工、不得挪用合同内项目资源进行施工、不得采取“背靠背”条款的分包合同交由分包商进行施工。
三、结束语
分包策划和变更索赔策划是后期施工阶段控制的关键所在，做好水利水电工程造价管理前期分包策划和变更索赔策划，是企业获得最大利润的保证，更是确保成本目标的实现的基础，同时也将为企业在市场上的信誉、生存和发展提供有益的帮助。
参考文献：
[1]施工企业经营管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006.
我们施工企业的任务是,在业主规定的工期内、确保安全的情况下为业主提供质量合格的产品,在此过程中,企业获得应有的利润。在确保工期、安全、质量的情况下,施工企业最大限度地控制自身的成本,以使利润最大化,这是企业的期望。
为了规范项目实施过程中的各项管理,达到项目预期的期望,在项目开工前进行项目策划,并编制《项目实施指导手册》,用以指导项目实施的各项活动,规避各种风险。进行项目策划后编制的《项目实施指导手册》是项目实施纲领性的文件。
《项目实施指导手册》是项目开工前由公司和项目部共同编制的,旨在指导项目经理部对项目施工阶段实施管理。它是对施工项目全过程中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行全面、完整、总体的计划和安排。其作用是制定施工项目管理目标,规划实施项目目标的组织、程序和方法,落实责任。作为项目的管理规范,在项目管理过程中贯彻执行,同时作为考核项目经理部的依据之一。因此,建立《项目实施指导手册》制度对于施工项目管理是非常必要的。《项目实施指导手册》主要包括施工组织、责任成本及其管理、法律事务及奖惩制度、文化宣传及党风廉政及项目经理的会计准则。它集施工技术、工程经济、法律师事务和政治工作于一体,又侧重于成本控制。所以它是项目管理的纲领性文件,具有一定的强制性、约束性和法定性。
在单个项目上项目策划会取得明显的成效,在一个公司所有项目进行项目策划,将取得巨大的成效,可以最大限度地避免因管理不善造成的成本过大导致的亏损,使所有项目管理有章可循,始终处于可控状态,走上良性发展的轨道。
二、项目策划的具体内容
第一,《项目实施指导手册》的编制依据:设计文件、标准、规范与有关规定;招标文件、有关合同文件及发包人提供的信息和资料;局或公司对招标文件的分析和研究结果;工程现场情况;相关的市场信息和环境信息;同类项目的相关资料。
第二,《项目实施指导手册》主要内容有:工程概况;项目的组织机构及总体部署;主要工程施工方案;主要节点工期;大型临时设施布置;劳力、设备及材料供应量计划;项目部责任成本目标;项目部管理经费目标;项目二次经营目标;项目成本控制要点;项目经营风险管理措施;公司主管部门对本项目的其他要求。
三、项目策划工作开展
第一,施工调查工作尤为重要。策划人员进入项目施工现场首先进行全面施工调查,通过施工现场调查确定现场三通一平,调查主要材料来源、产量、价格,调查当地工程机械设备资源情况。达陕公路项目策划时,由于地处山区,山高林密,我们通过多次实地查看地形,方案比选,最后确定最佳临时道路方案和临时搅拌站、预制梁场地。当地缺少建筑用砂,供应价达200元/m3,经过调查选择从陕西境内通过军用铁路线运砂到施工现场只要110元/m3,,降低材料成本。当时炸药要13000元/吨,通过调查并与当地公安部门协调最后采购价控制在9000元/吨以下。
第二,施工组织。施工组织主要包括如下的内容:工程概况、项目组织机构及总体部署、总体施工顺序及施工方案、大型临时设施布置、主要节点工期要求、各种资源的配置及注意事项。施工组织是否科学合理、施工方案是否适用可靠、要素配置是否齐备将直接关系到项目经营的成败。由于施工组织不合理、施工方案不切实际、要素配置严重不足,而造成项目要么施工进度严重滞后、要么出现安全质量事故、要么项目经营状况不佳出现重大亏损,因此做好施工组织设计尤其是总体施工顺序及施工方案的选择、主要节点工期要求则更是重中之重。
总体施工顺序及施工方案的选择是根据本单位管理能力、技术装备、人员素质、资源状况及现场实际情况而确定的。因此,选择科学合理的施工顺序及施工方案就是要考虑到影响全局的关键工程的合理施工顺序并符合工艺要求;充分考虑自然条件和施工组织条件的影响,与施工方法施工机具的配置相协调,必须考虑安全生产工程质量的要求,体现施工过程的基本原则即连续性、协调性、均衡性、经济性。例如,我们在达陕高速《项目实施指导手册》中就是按照上述原则来进行总体施工顺序及施工方案的选择和确定的,即以王家坝大桥、杉木溪大桥连续刚构现浇桥梁以及石码河隧道、吴家河隧道为重点,组织路基士石方调配及中小桥桩基、承台、墩柱等下构工程流水作业。又如,在高墩施工中的垂直运输在方案上我们首选塔吊作为垂直运输设施,但在塔吊布置和选型上我们则注重考虑到左右线桥梁平面位置和桥跨大小,根据塔吊的性能及特点来选用塔吊的机型,有的塔吊一机管两墩,有的塔吊一机管三墩,从而提高了塔吊利用率,降低了机械使用费,节约了工程成本。以上总体施工顺序及施工方案的选择既反映了项目施工内在的关联性,又体现了公司整体管理水平和技术装备实力。它是施工组织的核心所在。
主要节点工期是工程项目中重点(难点)、关键工程和控制工程,为满足项目合同工期或业主阶段性工期要求因而制定的,有很强的针对性和明确的目的性。因此,要达到主要节点工期的要求应必须对工程项目中重点(难点)、关键工程和控制工程所需的各种资源配足配齐,按生产计划均衡连续组织实施。由于是主要节点工期要求,它就成为项目管理中的主线条和关键线路,必须随时加以掌握与调整。主要节点工期如期兑现既是项目管理好坏的具体反映也是企业综合实力的体现,项目部必须高度的重视。例如,达陕高速项目主要节点工期要求就是本着这个原则提出来的。这些主要节点工期要求假若有一个节点工期因项目管理不到位、资源配置不够、施工组织错位而无法如期兑现的话那么不仅影响整个项目施工进度,还会加大工程成本。有时为了实现某一主要节点工期,确保整个项目总工期不拖延滞后,就可能成倍加大各种资源的投入才达到目的,无形中工程成本成倍增加,甚至可能会决定项目经营的成败。
第三,做好图纸会审和数量清理工作,并与合同工程数量清单对照,找出施工图设计中不合理或数量差错漏问题,及时向设计单位提出调整意见进行修改或变更设计。在进行达陕公路项目策划时,提出了将单价偏低的吴家河2号桥改为高路基,将嵌岩较深的路基挡墙改为桩基挡墙的变更意见,得到设计单位的采纳。通过对xx项目施工图工程量的清理,发现图纸数量比合同工程量清单少许多,于是策划人员将施工图纸数量与清单数量进一步对照,按设计施工图数量和概算编制办法重新编一次概算,将施工图不足部分,与设计单位交涉,讲明道理要求设计将施工图数量尽量列足或将数量及造价空间增加到桩基地质,地基处理,改建铁路轨料补充、道碴补充,土方调配,以及顶进施工架空既有线防护之中。通过对xx项目施工图工程量的清理,发现路基地基处理旋喷桩施工图数量比合同清单数量少约20万米,当时xx段路基的咨询图未发,项目部抓住机会及时与设计院交涉将20万米加到了帮宽段既有路基的边坡范围里。这项工作在前期开展设计人员容易接受,有利于今后的施工图检算,也为项目部建好工程数量台账、分包结算台账打下了基础,这项工作还在进行中是一项长期进行而有成效的工作,策划就是要为这项工作找出空间制定目标明确方向。
第四,反复比选和优化大型临时设施布置,确定修建规模和标准。大型临时设施布置是根据项目所在地的自然条件、交通条件和资源条件本着尽量临结合、少占农田绿地、标准适中能用、快速建成使用、降低工程成本、兼顾当地利益的原则来规划大型临时设施,它是保障项目施工生产正常的关键环节。例如,达陕陕高速项目把302省道作为施工的纵向运输的便道,沿线部分段落需要对地方道路进行整修或新修横向便道、便桥约12公里使纵向便道与项目线位相通。铁路交通在项目内有襄渝铁路和万白军用铁路在巴山、官渡及万源有站点可为本工程服务。沿线有大河、后河分布两侧,水源较丰富,水质清无污染,可满足工程用水需要。施工用电则根据施工组织中所配置的人员和机具设备量及施工技术要求来配备的。沿线增设6处临时用电变压器,并配备6处应急发电设备满足工程需要。这种大型临时设施布置充分利用了当地的既有条件和资源,从而既满足工程施工的需要,又降低工程成本。达陕项目便道修建费用控制到300万元以内,与投标相比节约成本约200万元。
第五,项目目标成本的测定是策划工作的重点,为保证目标成本的准确性,重点从四个方面入手:一是对初步选定的协作队分项目进行招议标,锁定分包工费;二是根据机械设备需用量,调查确定设备的租赁价格和使用时间,从而确定机械费成本;三是要测定好混凝土成本,主要材料成本;四是确定项目管理经费。
第六,项目策划还要做好协作队伍选择,做到先签合同后进场。让参加投标的外协队伍察看现场后报出实价,并按照招标文件规定格式填报承诺书。队伍要从已注册的协作队伍名单中优选挑选。
第七,分析业主招标文件和合同文本,根据图纸分析制定二次经营计划。如:达项目下坝左线大桥减少5孔、隧道溶洞处理、浆砌片石改混凝土等。制定出具体实施计划,并落实责任人。
第八,根据项目特点和类似项目管理经验提出本项目成本控制重点和重要环节。如:强调季度末项目部必须进行经济活动分析,收支查证反映项目经营情况,做到动态控制。外协队伍分包结算必须及时,严格按照局规定的分包工程收方单、结算单办理结算手续。建立分包合同台账、工程数量台账、分包结算台账,确定项目分包合同单价时,要将前期施工的基础和软基处理项目适当降低单价,防止协作队伍干完前期利润较高的项目后,故意拖延或推辞施工后期利润低的上部结构项目。对于项目部提供给协作队伍的设备,实行调度制管理,提高机械使用效率等。
第九,针对项目特点,在《项目实施指导手册》中提出法律事务方面的具体要求,防范经营风险。如对代协作队伍向第三方付款,要求按照公司规定完善委托付款手续,填写委托书;严格项目部印章使用台账管理制度;劳务付款不得出现超付、预付;主材、设备采购不得向无经营范围的单位进行采购;等等。
关键词：电力工程管理；控制策略；创优；分析
中图分类号：F470.6 文献标识码：A
电力工程项目管理系统的工程，有着很强的艰巨性和复杂性，涉及有很多方面的工作管理，其中包括有质量、进度、合同、投资、风险、图纸文档、人员等多方面的工作管理，同时必须得依靠众多部门以及单位进行协同合作。所以，必须管理并控制好电力工程项目的全程，给工程施工提供优秀的基本条件。
一、电力工程项目的创优策划
在工程管理实际的工作导当中的重点就是如何创优策划工程项目，电力创优工程的质量是和策划的优秀相联系，首先得明确管理活动，使得项目可以进行全方位、全过程的组织、规划、控制和协调，从而可以达到时限、质量以及费用的预算。其次，必须使管理具有科学性，研究对象是项目管理活动，把项目管理的主要对象确立好，积极探索项目组织与管理的理论与方法，了解清楚管理的主体，再次，对于项目管理的内容，以工程项目管理的特点为依据，必须得坚持一协调、二管理、三控制的原则，促进工程责任以及目标管理的明确性，减轻管理的复杂性，同时保证管理的科学性。最后，把创优工程的特点，同时还有施工难点、准确的编制专项施工方案，为了实现工程的创优可以采用新工艺、新技术以及新材制，把所有的资料管理进行完善。
二、控制原则
阶段性原则，在进行工程施工的时候，应当把整个项目的生命周期分成许多阶段，为阶段管理提供方便。同时，还要针对项目生命周期的不同阶段，采用和研究不同的管理技术方法。
优先性原则。在电力工程的项目管理之中，工程管理的特点就是各目标和多目标性之间相互冲突，因此需要建立工程项目目标系统，加强工程项目组织，各目标之间的关系进行协调，优先考虑某些目标。
层次性原则。在电力工程项目管理中，工程项目的目标系统是递阶层次的一个结构，下层目标的目的是上层目标、实现上层目标的手段是下层目标。而且层次越低的话，其目标易于操作且会更具体。就必须根据工程的实际需要把目标不断地进行细化。
保障性原则。在实际的管理当中，必须保障管理工程项目当中的人、物、财、信息和技术等后勤。从项目开始直到完成，同时结合项目控制及策划，进行有效的控制。
三、电力工程项目控制的方法
1、事前控制
指在正式施工前控制影响因素。重点应当把准备工作做好，始终贯穿施工的全过程。例如准备施工图纸，对施工人员进行技术培训，组成各部门和小组，建立项目组织机构，制定有关制度，选定各管理人员，组织材料、设备订货，完成施工用水、电、路等工程等。
2、事中控制
在施工的过程当中，必须得有技术的支持，管理人员核对所有的交接工序，全面分析、控制每个流程，精准的预算物料的采购、生产、储存，还有成品的保存，调试、安装好设备，工程的物流信息，工具的保养等等。
3、事后控制
工程竣工完成后进行事后控制，其主要目的是避免工程施工当中，施工缺陷和遗留的问题给工程造成的不利影响，使整个创优项目可以顺利的进行，就得在每一步的施工内容完成以后，及时的检查和验收工程项目的结果。
四、项目施工创优中的控制管理
1、施工的人员管理
施工人员是工程项目的组织规划和实际操作的人员，在取得工程项目的建设施工的权利后，就应该选择其施工经验丰富的项目经理，然后再针对具体工程项目的特点建立施工项目的专项经理部，从而实现对工程项目的全方位管理，项目经理对工程项目的控制和把握做到实时的掌握，实现完全的项目经理责任制，建立健全施工的安全管理体系，建立起合理规范的施工项目的质量管理，通过各个组织机构的整体协调配合，实现对施工项目的整体管理和宏观控制，实现最优秀的施工组织和施工技术方案。
2、施工的技术管理
企业实力的一个衡量标准就是电气工程的施工技术水平，先进的施工技术能有效提高施工工程项目的质量、加快工程项目的施工进度、还会减少施工项目的建设成本。通过对施工图纸的审核，实现严格规范的施工技术执行模式，应对工程项目的施工队伍和施工团队进行详细的技术交底，实现和完善的技术模式，相关施工项目还应该配备先进的测量仪器和试验检测设备，从而实现对施工工程项目的细致检测和再次审查，确保施工工程符合工程项目的设计，不断地创新施工技术设计，通过对施工人员进行技术培训实现工程项目施工设计的创新。
3、施工的机械和设备管理
应根据具体的施工项目的工艺特点，来配置最佳的机械设备，并相应的建立工程项目机械设备的有效管理和使用体制，在一定程度上提高其机械设备的使用率。还得建立起机械设备的规范保养措施，建立机械的档案管理和相关记录，建立定期保养施工机械设备的管理体系，建立安全可靠的机械设备运转模式，从而降低消耗率，将机械设备的使用期限延长到顶峰，保证其工程项目的施工质量。
4、施工的材料管理
施工材料对相应工程项目的质量和工程项目的使用期限有直接性的影响。电力工程项目对于施工材料的选择应该同施工的合同以及施工图纸设计的规范要求来进行，在建立具体而细致的施工材料选购计划的基础上，充分的实现了施工材料的有效使用，施工材料的选购应该选择信誉高、规模大，抗风险性强的企业作为永久的材料供应商，并在其过程中签订采购的合同，进一步确定施工材料的价格和相关的规格数量等，并在合同的内容上确定材料供应方和施工方的权责和处罚条款等
5、施工的环境管理
因电力电工程项目的施工环境比较复杂，而电力施工工程时刻受环境的影响也很大，复杂多变的施工环境将会在一定程度上影响施工工程项目的质量。暴雨、大雪、冰冻等季节性灾害都对电力工程项目的施工质量有影响，要建立高效并且优质的工程项目，施工方应当和当地的气象部门建立良好的联系，通过资料的查询或调查电力施工的环境，进行工程项目的建设施工，保证施工工程的质量。
五、创优控制策略
1、控制施工的质量
质量是工程建设的追求，也是目标。建筑工程质量管理是工程叫安全性、可靠性、适用性以及经济性得以实现的保证在保证安全的同时要注意质量控制，达到高效高质的生产建设才是建筑行业的发展目标。同时，求我们必须从实际出发，探索出一条加强建筑上程质量管理的新思路，通过加强质量预防和控制，促使质量管理得到最大程度的发挥。
2、更新理念
理念的更新和贯彻有利于了解了工程管理的重要作用，提高对项目管理的认识水平，管理人员要不断的深入学习，切实提高管理水平，落实科学发展观，促进建设上程管理水平的小断提高。企业还必须做好对企业职上的宣传和教育上作，通过对企业职上的培训，向他们普及现代化的管理知识，从而提高企业职工的管理意识在工作实践中的具体应用。
健全工程项目管理相关法律法规
总之，在进行电力工程项目管理的过程当中，电力工程项目的创优会因为很多内外因素的影响而扰，这时各个部门就得优化资源配置，加强相互间的协调，充分发挥各项资源的优势以及其作用，把各部门的管理以及其技术优势充分体现出，提高工程的质量，为我国的电力事业创造出更多的创优工程。
参考文献
[1]陈皓.电力工程项目管理创优中控制策略分析[J].浙江气象，2009（01）
