时间：2023-09-19 16:26:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目资源管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工程项目 人力资源理念 以人为本 激励 团队文化建设
工程项目中的人力资源管理
一、工程项目中人力资源的特点
要了解工程项目中的人力资源管理，首先要了解工程项目本身的特点及其与一般性的组织的不同构造，归纳来说主要有以下特点：
其一，组成项目的人员来自各个不同的部门乃至不同的组织。如在大型的工程项目中，既有投资方即业主代表，又有承包商的员工，同时还有分包商的代表。即使是一个组织的人员，也来自不同的部门，或者是不同的雇佣模式。这些来自不同的企业文化理念、不同的价值观念、甚至不同的工作、生活习惯的各种员工，给项目团队中人员的交流、沟通与协作带来困难，特别是项目的初期阶段，这种现象非常突出。
其二，工程项目的组织机构往往是临时的。工程项目的组织机构通常采用矩阵式管理，即项目组成员同时接受部门经理和项目经理的双重领导。由于部门经理对项目的了解缺乏全面性，其对项目组成员的指令容易造成项目管理者即项目经理的权威受到挑战，从而造成部门与项目之间的协调困难，使员工也无所适从。
其三，项目中人力资源的管理问题来自组织的领导，也就是项目经理。一般情况下，项目经理往往由某一领域的专家来担当，而以技术发展为特点的专家显然在对人力资源管理的组织与控制上会缺乏一定的专业性，容易造成对项目团队的领导简单化、教条化，从而造成项目进行中的人员流失等问题的出现。
其四，每一工程项目都需要运用人力、设施、资金各种资源来实施，而组织的资源是有限的，项目的成功与否，除了技术因素外，人力资源通常起了决定性作用。
上述问题，简单的看，是项目本身特点造就的，而实际上，无一不是对管理者的人力资源管理理念提出了挑战，项目的成功与否，人力资源管理的成败是关键因素。
二、工程项目人力资源的管理理念
由于项目组织的特殊性，员工个体差异较大，从专家到工人，不同国籍，不同肤色甚至不同信仰的人群共同组成了项目组，因此项目组个体的需求是千差万别的，但是，其共同的、基本的需求应当是一致的，那就是个人的人格受到他人的尊重，即“以人为本”。
何谓“以人为本”？就是在工程项目的运行管理过程中充分考虑各个层次人员的基本需求，重视员工的人格与个人尊严的需求，并在设定的岗位职责范围内充分发挥和利用员工的主动性和创造性。
如何做到以人为本，满足员工的个人人格受到尊重的需求，项目管理者可以从以下方面进行：
首先，管理者应优化自身的管理风格。 每个管理者具有不同的管理风格，有的集权、专权，要求下属绝对服从；有的愿意倾听下属意见，希望员工参与管理；有的更主动地与员工沟通，辅导员工技能甚至心理。更多的项目经理是以专业或知识树立权威，对员工施加影响。优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、权威等，而不是命令、强制。管理者的管理风格直接影响到项目团队的氛围，从而最终影响项目组的绩效目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。
其次，管理者应善于甄别和使用员工 。每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工进入项目团队的根据。从某种意义上讲，不让不适合的员工做其不适合的事和让适合的员工做适合的事都是尊重人性、尊重人格、以人为本的具体体现。
第三，明确项目中每一个岗位对项目成功的重要意义，也是激发员工自尊的重要方式。
项目管理与部门管理不同的地方是项目更强调一个固定目标的实现，而这个目标往往比其他的工作目标更形象化、更具体、更有挑战性。因此，在整个项目组中大力宣扬项目目标的重要性、艰巨性以及每一个工作岗位对实现这个目标的重要性，常常能够激发每一个项目组成员的自豪感、使命感和成就感，也就同时满足了员工的自尊需求。
三、项目中激励机制的建立
项目目标的实现离不开有效的激励，如何在项目团队中实现有效的激励呢? 在过去的一段时间中， 项目管理人员争相提升对员工的激励手段，以期产生高的绩效。最频繁使用的手段就是不断的增加奖金或项目运作费用。实际上，项目组织成员想要得到的不仅仅是“钱”，精神激励与物质激励同样重要，有竞争力的薪酬、富有挑战性的工作、晋升培训机会和可信赖的团队领导都应该成为项目必有的激励手段。
有竞争力的薪酬。有竞争力的薪酬不仅是指工资和奖金，员工福利也是薪酬的重要组成部分，灵活的福利计划也能够充分满足不同类型员工的不同需求，使每位员工都可以安心工作。
富有挑战性的工作：项目组为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以完成项目中艰巨的工作，另一方面员工个人能力也得到了锻炼和提高，团队的凝聚力也得到了增强。
培训机会：项目可以向员工提供更多的知识与技能培训，使项目成员不断充实可以向更高层次发展。诸如扩大岗位职责，相近岗位的轮换、灵活的工作任务和专家指导等方式都是员工自我提升的重要途径。
可信赖的领导。项目组成员通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢？可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”一样，在项目组内部倡导鼓励创新写作的氛围和团队文化。
此外，对于项目组成员的工作成果给与充分的认可，也是项目中一个切实可行的激励措施。比如，在一些大型的工程项目中，支持内部专家组织的专题论证会，给予他们自己专业见解的机会；将主要设计者和施工组织者的名子雕刻在建筑物易于识别的地方，无疑对于当事人是一种很有效的激励方式。
四、团队文化建设与员工发展
参与工程项目的人员素质与文化层次存在着极大的差异，同时，由于工作环境、背景、经历的差异，导致整个项目团队人员的价值取向、工作风格等均千差万别。实践证明，良好的团队文化建设与员工发展是项目中最有效的激励措施。
如何建设项目的团队文化，以下几方面是值得特别注意的：
一个英明的“领导”：项目团队在运作时，必须有一位身体厉行的项目经理，制定团队的目标，选择可行的方法，鼓励、引导大家，发挥每个项目组成员的能量。
融洽的关系：彼此信任、鼓励远比批评、指责更容易形成强有力的项目团队精神，更容易达成项目目标。信任是合作的基础，仅仅依赖书面协议来维持工作关系的项目团队，往往是没有活力、运行成本极高的组织。
关注自己的事：当项目出现了问题，大家通常比较容易找原因，而且大多感觉是别人犯的错，要让团队成员明白，对于出现的问题，自己应该承担的责任。喜欢指责别人犯错的成员，其实他自己却恰恰是最爱犯错的。
有分工，但更重合作：每个成员都有分工，但是高效的项目团队更重视合作，特别是在项目的接口环节，更要求大家都“前进一步”，将合作伙伴视为自己的“内部顾客”，为他人的工作创造有利的条件。因为项目中哪怕只有一个人犯错，整个项目的目标就不能实现，管理学中著名的“木桶原理”，说的就是这个道理。
合理科学的总结方法：在失败中，成功的项目团队学到的是解决问题的方法，保证下次不会犯同样的错误，而失败的团队更多的是抱怨和指责。
不断的自我超越：任何工作都不会一蹴而就，高效的项目团队必须有一种成功的欲望，但又要有勇气接受失败，要把失败作为前进的动力。
实际上，项目的成败，离不开良好的团队文化建设。一个合格的项目经理，在关注上述团队文化建设的几项因素外，他的另外一项重要任务，就是利用自己的权威和人格魅力，去融合来自不同的组织或部门的人员带来的各种团队文化，使其尽快转化形成有利于项目目标的项目团队文化。
五、结语
工程项目管理的过程是一个为实现明确的目标而组织、运用各种组织资源的动态过程。在这个过程中，人力资源的管理与应用，对项目的成功与否起着至关重要的做用。成功的项目管理者必定同时是一个优秀的人力资源管理者。项目管理人员在实现项目各种有效控制的过程中，既要从微观上注重各种内外因素的协调，更应当从宏观上主动吸收并采纳现代人力资源管理的理念与方法，这样，才能做到未雨绸缪，在各种错综复杂的内外条件下，掌控整个项目的发展方向，顺利实现项目的既定目标。
参考文献
1、“组织行为学” [美]斯蒂芬.P.罗宾斯 著 中国人民大学出版社1997年12月第一版
2、“Successful Project Management” Trevorl Young THE SUNDAY TIMES
异同，从建设项目管理和施工项目管理的视角出发，详细阐述了人力资源管理内
容及特点等，对工程项目管理有着一定的启发和价值。
【关键词】工程项目人力资源管理内容特点
中图分类号：TU7文献标识码：A
一、项目人力资源与项目管理人力资源管理的异同
项目人力资源与项目管理人力资源是不同的概念，后者是前者的一部分。对于工程项目
而言，项目人力资源就是所有与项目有关的人力的总和，包括：项目发起方、项目业主、项
目建成后的经营管理、项目产品的用户、项目资金投入者、咨询设计公司、项目材料供应商、
项目管理中的管理人员等。
项目管理人力资源属于项目人力资源的一部分，它指的是参与项目管理各方所属的组织
内部所有的项目管理人员所构成的人力资源总和，可以称之为项目内部人力资源，除此之外
与项目有关的其他一切人力资源称为外部项目人力资源。工程项目管理是从项目前期决策阶
段就介入，即从项目的前期评价、项目可行性研究、招投标管理、合同管理、设计管理、施
工管理、竣工验收及最后的项目评价。工程项目管理可分为：建设项目管理、设计项目管理、
施工项目管理、咨询项目管理，他们的管理分别是业主单位、设计单位、施工单位和咨询单
位，他们从不同的方面对同一工程项目实施管理。
二、项目管理中的人力资源管理内容
人力资源管理的三大任务，取得最大的使用价值，发挥最大的主观能动性，培养全面发
展的人，因此，项目管理中的人力资源管理仅仅包括组织规划、人员招聘和项目团队建设三
个方面是不够全面的。在项目管理中，我们不仅要在人力资源的整体配置与管理上发挥最佳
作用，取得尽可能高的使用价值，还应包括对项目团队个体成员心理和行为上的激励与约束，
激发他们最大的主观能动性，以获得人力资源更有效、深入的开发，此外为保障人力资源的
正常发挥，还必须进行高效的沟通。
一是对项目中人力资源外在因素的管理。
1.组织规划，就是对项目整体人力资源的计划和安排，好比作战上的“排兵布阵”。
它是按照项目管理目标通过分析和预测所给的项目人力资源在数量上、质量上、结构上的明
确要求，具体安排和打算。它具体包含项目组织的设计、职务分析与设计、人员配备计划等
三项内容。
2.人员招聘，在确定了项目组织什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是如何
并在何时获得这些人员，这就是项目人员的招聘与选择工作。它可以分为两部分，首先由项
目主管单位确定项目经理，然后由项目经理确定其他项目管理人员。
3.团队建设，人员招聘完成后，接下来的是把这么一组来自不同部门的人员组织起来
形成项目团队，并对项目团队进行有效的管理，充分发挥项目团队的协同效应，提高团队的
工作绩效，从而高效地实现项目目标。
二是对项目管理中内在因素的开发。主要讨论对项目团队成员进行心理上的激励和行为
上的约束，它包括对项目团队的激励、绩效评估和教育培训，项目团队的文化建设最终也起
到对团队成员个体的约束和激励，所以也归到项目团队人力资源内在因素的开发范畴。
三是对项目中人力资源的有效利用而进行的有效沟通。在项目实施的整个过程中，沟通
起着举足轻重的作用，项目团队与业主方、设计方、监理方、供应商和主管部门的沟通，项
目经理与项目团队成员及团队成员之间的沟通，所有这些沟通贯穿着正给项目的始终。当项
目发生变化和变更时需要沟通，当项目发生冲突时也需要沟通，项目团队要协同一致地进行
管理更要进行有效的沟通。项目经理最重要的工作之一就是沟通，良好的沟通才能获得足够
的有用信息、发现潜在的问题、控制好项目的诸多方面。
三、项目管理中的人力资源管理特点
项目组织的特点，使其人力资源管理更具特殊性，具体表现在以下几个方面：
1.在人力资源规划方面，一般单位有近期和远期的规划，对人力资源需求比较
稳定，因此需求计划的预测有比较高的准确性。而在项目管理中，由于人的需求变数很大，
对人力资源只需按项目周期进行规划，对需求的预测需求较低。
2.在人员的招聘和选择上，一般单位要按照规范的程序来进行招聘、考试和录用。而在
项目管理中，项目经理常会采用非常规的程序去寻找合适的人选，特别是项目团队中有一定
比例的应急人员，往往不是按常规渠道去招聘，而是向各方租借，是本着“不求所有，但求
所用”的原则适用人员。在项目结束时或不需要使用时，也会同样采取非常规的方法直接解
聘或退还。
3.在人员安排上，一般单位人力资源管理是以平均工作强度为原则。而项目管理中则是
尽可能分配给每个项目组成员高强度的工作，一旦其工作任务完成，立即调整其工作或调离
项目团队。
4.在培训方面，一般单位会同时考虑员工、组织和工作三方面的需求，培训内容既有基
础教育又有专业技能，培训目标既可能是强调岗位职责，也可能是加强企业文化，而在项目
管理人员的培训主要是针对项目任务的需求而进行的特定的技术培训。
5.在激励方面，一般单位可以采用如表彰、加薪、提升等，有精神上的鼓励，也有物质
上的鼓励。而在项目管理中，由于项目的一次性，项目组织随着项目完成而解散，对项目团
队成员应当更多的物质激励为主。
6.在绩效评估方面，一般单位主要对员工的中长期和短期分阶段考核、评估指标较复杂，
内容较多。而项目管理中对人员仅仅进行短期评估，评估指标以业绩为主。
7.在文化建设方面，一般单位的企业文化是经过企业的开创以来长期的营造、沉积而成
的具有企业特色的文化。而项目文化则是一种短期内主动塑造、起鼓励作用，化解冲突的功
利性文化。
8.在人员沟通上，一般单位的沟通比较简单，指令延职级纵向传播，沟通比较有规则。
【关键词】水利水电工程；人力资源；对策
改革开发以来，为了适应市场经济的要求，水利水电工程项目管理不仅进行了一系列改革，也引入了市场竞争法则。随着水利水电工程竞争的日益激烈，人力资源的重要性越来越突出，越来越多的水利水电施工单位把发展人力资源管理作为企业发展的首要任务。由于某些原因，水利水电工程项目的人力资源管理依然存在一些问题。笔者根据多年的水利水电工程项目人力资源管理经验，总结了水利水电工程项目在人力资源管理中存在的问题，并提出了相应的解决办法。
1.水利水电工程项目人力资源的定义和特点
水利水电工程项目人力资源管理是指按照一定的原则，对工程项目的人力资源进行适当的调配，使其与物力进行配合，发挥最大的效益，从而满足工程项目的要求。对项目人力资源管理重点在于对人力资源进行开发、计划、组织和指挥。水利水电工程项目管理具有以下几个特点：一是动态性，水利水电工程在建设中具有许多不确定性，所以人力资源管理具有动态性；二是专业性，水利水电工程建设需要专业的技术人才；三是针对性，水利水电工程项目在不同的阶段有不同的任务，所以人力资源要根据项目的具体任务安排相应的人才。
2.水利水电工程项目人力资源配置中存在的问题
2.1人力资源管理体制僵化、观念落后
水利水电工程项目的负责人对人力资源管理的认识普遍存在一些误区，没有意识到人力资源在水利水电工程建设中的重要性，错误的认为人力资源不能为工程项目创造价值，将人力资源管理放在辅助地位，没有认识到人力资源是第一资源。在一些水利水电工程项目中，项目负责人只重视生产投入，忽视人对力资源管理的投入，而且对人力资源管理工作的技术性和专业性认识不到位，往往将一些非专业人员安排到人力资源管理部门，使得人力资源的职能不能很好的发挥出来。
2.2缺乏人力资源激励机制
由于水利水电工程项目人力资源管理基础薄弱，没有建立一套针对不同岗位、不同职务的成绩考核制度，使得一些员工的工资和绩效不一致，这样不仅无法激励员工的积极性，反而会给员工带来消极影响，给各个作业队、各个部门之间合作带来困难。职务升迁频繁，水利水电工程行业的性质决定其具有很大的流动性，一些技术人员和管理人员常常在不同的项目间流动，有一些人在上一个项目上担任部门主管，而到了这个项目职务可能只是作业队队长，职务升降频繁严重影响了员工工作的积极性。加上水利水电工程项目重视生产，忽视对员工关怀，不能使员工形成成就感和归属感，没有形成强烈的凝聚力，无法发挥员工的全部潜力。
2.3人力资源结构不合理、整体素质偏低
水利水电工程项目人力资源结构主要有以下几个方面的特征：一是员工学历普遍较低，缺少高学历人才；二是知识结构单一，缺少复合型人才；三是人员工数较多，但是缺少一些技术性人才；四是在技术性人才中大部分只是掌握了一些基本技术，高级技师数量少；五是项目领导知识和能力有限，许多项目负责人是由基层人员直接升迁上来的，这些人大部分是学习土木等专业的，缺乏一些管理、财务等知识，管理手段简单。员工结构不合理、整体素质偏低，严重制约了项目的管理，降低了生产经营效益，增加了工程成本，不利于水利水电工程建设。
2.4人力资源配置有盲区，人才管理不到位
在水利水电工程项目中，农民工以劳务分包、工序分包等各种形式进入项目，占总人数的80%左右，是整个项目的建设主体，也是人力资源管理的重要对象。但是由于农民工不属于项目部门，属于人员，无法对其进行统一的管理和配置。所以只能依据分包合同对分包商进行管理，而管理者只能根据安全、工期、质量等指标对分包商进行考核。由于分包商的管理人员大多数都是农民出身，缺乏管理能力，不能进行合理人力资源配置，因此一线工人的配置和管理是一个盲区，这可能导致工程项目在质量、安全等各个方面存在一些隐患。
3.水利水电工程项目实施人力资源配置的对策和建议
3.1转变观念，优化人力资源配置
为了转变传统观念，优化人力资源配置，我们要学习掌握现代企业的管理理念，并牢牢树立人力资源是第一资源的观念，并将这一观念实行到各个环节中。转变传统观念，我们可以从以下几个方面做起：一是要认识到人力资源配置是企业长远发展的战略问题，而不是日常业务问题，重视人力资源配置在项目建设中的作用；二是加大人力资源的投入，为企业的发展储备人力资源，虽然人力资源的投资无法立刻看到回报，但是我们要看的长远，因为在未来，人力资源将会为企业带来几何倍的回报。要坚持效率化的原则对人力资源进行配置，并为员工创造一个公平的发展环境，领导员工围绕企业发展进行竞争，实现员工、企业、项目的多赢。
3.2建立完善激励机制，激发人力资源活力
建立一个公平的分配制度，提高员工收入，一个合理公平的分配制度不仅可以准确的反映员工的业绩和对项目的贡献，也可以提高员工对企业的忠诚度，为水利水电工程项目的开展提供一个良好的环境；扩宽员工升职渠道，实现员工和企业同步发展，人力资源管理的核心是促进员工和企业共同发展，所以项目部只有为员工创造良好的发展环境，才能发挥员工的积极性，才能激发员工对工作的热情，从而更好的发挥水利水电工程项目人力资源的活力；形成一个优秀的企业文化，优秀的企业文化不仅可以培养员工的价值观，也可以增加员工内部团结，提高团队合作能力。
3.3优化人力资源结构，提高整体素质
优化学历结构，解决学历结构不合理问题，要根据项目的目标、任务以及工期等要求，做好人力资源的供求和岗位预测，确定工人的要求和岗位的数量，根据岗位的具体要求，招聘合适人才，并通过一些基础工作，逐步实现和完善人力资源结构；优化专业结构，为了更好的完成工作目标，水利水电工程项目必须根据每个岗位对专业的要求，配置相应的人才，使他们相互学习、相互协作，发挥人力资源的最大效益；优化能力结构，员工能力水平直接影响任务的执行情况，进而影响项目的整体目标，所以要根据员工的能力对其安排相应的岗位。
3.4延伸配置职能，强化人员管理
为了加强对人员的管理，强化劳务人员的动态管理，根据项目的具体情况，建立动态的辞退和聘用制度；在项目范围内对劳务人员进行统一管理，统一调配；针对项目中不同的任务，选择几个协作队伍，对他们进行考核，筛选出优秀的队伍；帮助协作队伍建立基本奖罚制度和考评制度，必要时对他们进行管理和技能培训；重视劳务人员的精神文化需求，适时开展一些文化体育活动，认同劳务人员的身份，满足其自尊需要。
【参考文献】
[1]武彦培.工程项目人力资源管理的探讨[J].城市建设理论研究（电子版），2014，（7）.
关键词：激励理论，工程建设项目，人力资源
在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
近二十年来，虽然我国的项目管理取得了长足的发展，但我国的项目管理仍然存在许多问题，与国际水平相比还有很大的差距。比如项目部的运作不规范，盲目性和随意性比较严重；现实的项目管理实践中，很多项目管理不按计划进行，或者根本没有计划，只是凭经验管理；在项目管理过程中，只注重管理技术的运用，而忽略了对人的管理。本文主要讨论工程建设项目管理中的员工激励。
一、工程项目管理员工激励的任务及要解决的问题
激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。从心理和行为的角度看，激励指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，转向所期望的目标前进的过程。激励包括三个要素：努力、组织目标和需要。
根据项目管理组织的特点，项目管理员工激励要解决如下几个矛盾（其中有些在目前的技术经济条件下是无法解决的）：
1、项目组织成员目标与组织目标（项目目标）之间的矛盾。项目经理应该通过一定的方法把个人目标与组织目标联系起来，这样才使每一个团队成员都朝着项目目标而努力，从而提高项目组织成员的积极性、创造性以及项目组织的凝聚力。
2、项目组织分工与传统薪酬体系之间的矛盾。如前所述，组织成员在组织中的地位是根据其在组织中所承担的任务来决定的，而不是根据其在企业中的行政级别以及所属关系来确定的。目前大部分项目组织的薪薪酬标准还是根据传统的薪酬体系，这显然是不合理的。
3、项目组织的一次性与激励本身的矛盾。首先，项目组织的一次性使得项目组织很难建立起自己的组织文化，因此，不能通过组织文化来提高团队的协作能力。其次，一次性的组织不可能通过职位的提升以及职业生涯规划之类的长期激励手段激励团队成员。项目管理的激励都是以项目目标为导向的、短期的。
4、组织与企业的附属关系对项目部员工激励的限制。项目部是建筑业企业的物质生产部门，虽然有一定的独立性，但它并不是一个法人，因此，不管行政上还是经济上都要受到企业制度的制约，也就是说项目部的薪酬制度必须符合企业的相关规定。一般情况下，项目经理并没有奖励项目组织成员的权力。这使得项目经理很难以物质手段来激励员工。
5、工程建设项目的特点对激励的限制。工程建设项目的工作地点一般都是移动的、露天的，并且项目一上马就项目组织成员的一切活动就必须以项目目标为导向。因此，不可能给项目组织成员以灵活的工作时间，在建筑工地上，也不可能给团队成员高级的办公室。因此，工程建设项目管理的激励一般以物质激励为主，很少采用精神激励。
三、激励理论下的项目过程人力资源管理
在项目形成期项目管理者根据确定的项目任务，选择项目团队成员，组建项目团队。工程建设项目人员开始了解团队需要和自身特点，定位自己的团队角色，认清自己该做什么。当他们为自己找到了一个有用的角色后，就会产生自己是团队不可缺少的一部分的意识，承担起相应的任务，确定自己在完成这一任务中的参与程度。
在项目形成期，项目一般会有两个任务一个是远景目标，为项目成员提供方向、动力和责任感，另一个是项目成员需要完成的项目任务，一般会在项目开始时，就有比较清楚的界定，如时间、标准以及资源约束条件等。
由于项目的这种目标性非常强，因此在此阶段采用目标管理，为工程建设人员设置目标来引导他们的行为，是一种常用而有效的激励方法。成功的项目管理者会将其远景目标与工程建设项目人员的任务结合起来，也会将共同的目标转化为具体的、可计量的、现实的绩效目标，为工程建设项目人员提供动力。
2、项目运行期对工程建设人员的激励
项目组组建后，解决工程建设项目人员间的各类冲突和矛盾，如何激发他们持续努力工作，是这一时期着重研究的课题。形成合理的项目工作环境是本时期的关键，一方面，需要工程建设项目人员明确各自的职能角色，另一方面，需要建立明确通畅的沟通渠道，尤其在领导和工程建设项目人员之间。
在项目运行期，工程建设项目人员的工作重心开始由人际关系向项目任务转移，他们还需要提高相应的工作技能。由于工程建设项目人员更注重个体的成长，他们参与项目，多是为了通过专业知识学习，通过实现项目目标而实现个人理想。当工程建设项目人员感到现有的知识技能无法胜任个人任务时，就开始有针对性地进行自主学习，以提高工作绩效。此外，项目管理者也需要为他们提供一些受教育培训的机会，以使项目组获得高效的工作效率和显著的工作成绩。
3、项目结束期对工程建设人员的激励
大部分项目都是在结束期内完成的，这一时期，项目只有少量收尾工作可做，工程建设项目人员的注意力己经从关注项目任务转为今后的个人发展以及奖酬的兑现上面。因此，建立一个公平公正的绩效评价体系是这一阶段的重点。工程建设项目人员的满意度取决于三个方面：一是奖酬，二是对奖酬公平性的感知，三是人员去向。前两者需要真正落实考评制度，后者需要项目管理者合理安排个人去向。
前言
近年来我国对农业的重视程度越来越高，农田水利水电工程项目遍布全国，农田水利水电工程作为我国农业发展的命脉，其重要性应得到政府及管理人员的正确认识，而我国目前农田水利水电工程项目人力资源管理中存在一定的问题影响了农田水利水电工程项目的顺利开展，因此本文结合农田水利水电工程项目人力资源管理存在的问题，提出农田水利水电工程项目的人力资源管理措施，以便使农田水利水电工程为我国农业的发展提供良好的基础。
1 农田水利水电工程项目中人力资源管理存在的问题
农田水利水电工程项目对促进农业的发展有着极大地作用，但由于人力资源管理不得当，使得农田水利水电工程项目无法顺利开展，主要问题如下。
1.1 人力资源管理中缺乏激励机制
目前我国农田水利水电工程项目具有见效慢、投入大等特点，因此农田水利水电工程项目人力资源管理者对该项目的管理意识薄弱，在人力资源管理中缺乏有效的激励机制，农田水利水电工程技术人员及管理人员具有较大的流动性，因此管理人员认为没有必要建立一套完善的绩效考核制度，进而缺乏针对岗位与职务的不同设立不同的激励机制，因此面对不同的工资收入，难免会引起部分员工的不满，进而使其消极的情绪影响到工作效率，影响水利水电工程的工作正常开展[1]。同时由于岗位流动性较大与人力资源管理中缺少激励机制，岗位工作中从事定时工作制的人员容易消极怠工，从事定量工作制的人员容易盲目追赶进度，使工程质量难以保证。
1.2 人员素质普遍欠缺
由于大型农田水电工程在施工中需要多层招标，中小型农田水电工程要乡镇直接发包，因此工程施工的一线施工单位实力有限，技术较低，人员专业化程度不高，技术人员团队多由临时组建，导致工程化技术施工人员整体素质不稳定，对农田水利水电工程施工质量产生不利影响，导致施工过程不能按时完工，或盲目抢工期进度中出现严重工程质量隐患。同时由于季节性用工荒时有发生，施工人员薪酬时价变化波动加大，且一些施工技术人员职业道德素质不高，而施工单位在工程施工人员招募过程中由于一线技术人员与工程设备多由临时招募，常常发生同时承接多个工程的情况，因此常出现在工作中敷衍工作现象常见，导致工程施工设备质量与人员施工认真负责程度难以保证，进而影响工程质量，造成施工隐患。
1.3 人力资源管理体制落后
农田水利水电工程项目的人力资源管理体制相对落后，一方面主管工程部门对工程施工单位的人力资源管理作用的重要性重视不足，对大量的农田水利水电工程项目中的施工单位资质审核过程缺少人力资源管理资质方面的评估，并且在实际施工过程中对具体施工单位人力资源管理混乱现象不够重视，使工程施工的人力保障难以实现，进而影响工程质量[2]。另一方面施工单位人力资源管理体系不健全，仅仅起到人力资源招聘预配置、薪酬管理两个方面的作用，缺少人力资源规划，使关键技术型人才临时招聘时难度较大，不能保证人员的职业技能与职业道德，对劳动关系管理缺位，是施工管理权责相对混乱，绩效管理体制僵化，不能适应实际的人力资源管理情况，难以调动人员积极性。
2 农田水利水电工程项目的人力资源管理措施
2.1 建立人力资源激励机制
主管部门和施工单位对工程项目施工过程中的人力资源薪酬设计时应充分考虑到施工人员的素质与文化构成，针对不同类型工作人员设计有针对性薪酬结构，对流动性较大的技术人员合理加大奖励绩效在薪酬构成中占比，并合理分配施工进度与工程质量在绩效奖励标准中的权重，科学有效的调动施工人员的积极性，既保障施工进度，又保证工程质量，充分发挥人力资源机制在农田水利工程中的激励与监督作用。同时合理安排施工人员基础工作量与基本薪酬，保证薪酬激励机制能够公平实施，进而减少施工人员产生盲目赶工或消极怠工的现象。
2.2 加强人力资源人员素质
主管部门或施工单位应加强对人力资源管理工作的重视，依据自身条件适当加强单位人力资源管理人员整体素质，引进专业人力资源管理人才，保证科学人力资源管理得以实现。通过科学有效的人力资源管理，保证农田水利水电工程施工技术人员职业素养，保障专业技术队伍人员相对稳定性，避免在具体的农田水利水电施工工程过程盲目追赶工程进度现象的发生，以保证工程质量，避免由于人力资源人员职业道德不高在季节性用人时期出现影响工程进度的意外情况。
2.3 完善人力资源管理体制
本文简单分析了当前水利工程项目建设过程中的人力资源管理特点，基于此，简单的阐述几点建设性的、有利于提升其人力资源管理水平的有效策略。
关键词：
水利工程项目；人力资源管理；有效策略
近年来，水利工程项目发展的如火如荼，在很大程度上扭转了我国水利基础设施建设滞后的局面，而且随着我国社会主义市场经济的不断发展、繁荣，水利工程项目建设具备了充分的经济驱动力，呈现一片大好发展趋势。本文立足于当前水利工程项目建设过程中的人力资源管理特点，浅谈几点有利于提升其人力资源管理水平的有效措施，期望能够为我国的水利工程项目建设的健康、可持续发展提供一定的参考与指导。
一、分析当前水利工程项目建设过程中的人力资源管理特点
1更加需要复合型、创新型人才水利工程项目建设是一项任务艰巨、耗时长、耗资大、人力投入大的复杂性工程，往往对人力资源管理专业人才的水平要求较高，而且随着当前国内外水利工程项目建设的竞争加剧，培养复合型、创新性人力资源管理人才已经成为项目建设中人力资源管理的一大新要求，尤其针对项目经理的培养更加的注重。项目经理是水利工程建设中最为典型的复合型、创新型人才，是整个项目的主要负责人之一，应当具备过硬的决策能力、领导能力、业务技术能力、社交谈判能力、应变能力、综合分析与写作能力、创新意识和创新能力等。但是，目前我国水利工程项目建设中的项目经理人才的选用，往往利于形式，大部分的项目经理难以适应工程建设的需求，缺乏国际视野以及过硬的国际知识储备，总的来说，目前我国的水利工程项目建设中欠缺复合型、创新型人力资源管理人才，难以保障其人力资源管理水平的提供，因此，需要培养一批实用性的复合型、创新型人力资源管理人才，满足当前水利工程项目建设的需要。
2更加重视知识化管理水利工程项目建设具备诸多不确定因素，而且具有不可逆转性，在建设的过程中，对人力资源的管理往往需要进行综合性管理，即设定项目范围、明确管理目标即路径，进行全周期生命管理，因此，如何将多年的人力资源管理经验转化为工程项目的知识体系已经成为水利工程项目建设中的另一大任务。当前，从国际水平来看，知识化人力资源管理已经成为一个普遍现象，它能够将水利工程项目的文档、案例、经验教训等进行科学、系统的归纳总结，形成具体化的知识管理文库，从而能够有效的为新员工培训、项目咨询等提供强有力的支持，同时，通过知识共享，能够全面的提高员工的综合素质，提升水利工程项目建设的核心竞争力。
3更加重视激励制度的创新水利工程项目建设中的人力资源管理实施激励制度，需要从两个导向分析，即：（1）积极的引导人力资源管理人才向职业化、精细化发展；（2）积极的引导人力资源管理人才向复合型、创新型发展。目前，我国的水利工程项目建设中的人力资源管理，在实施激励制度上仍然受制于国家体制、传统人力资源管理观念的束缚，阻碍其健康、可持续发展，因此，需要强化内部竞争机制，加强人力资源储备，满足水利工程项目建设的整体需要。
二、阐述几点建设性的、有利于提升其人力资源管理水平的有效策略
1发展战略性人才资源管理模式为了全面的提升水利工程项目建设中的人力资源管理水平，需要改变传统、老套的人力资源管理观念，发展、应用战略性人才资源管理模式，即：水利工程项目建设的各个管理层要充分的重视科学的人力资源管理，将其深入到整个项目的管理行列，从人性出发，积极的所谈员工从事水利工程项目建设工作的真正动力，构建并完善激励制度，尊重每个员工的合法权益，使得每个员工感受到公平待遇，从而激励员工保持原本的工作热忱，并且为员工提供自由的发展空间，加强知识、素质、技能等培训（如定期安排员工深造），帮助员工及时的把握国际发展形态，全面的提升员工的综合能力和综合素质，并且对于长期奉献与水利工程建设事业的员工进行相应的加减，激发员工的工作干劲，且适当的降低他们的工作压力，增强他们的社会责任感，从而全面的提升人力资源管理效率及质量。
2强化基础制度、平台建设水利工程项目建设中的人力资源管理水平的提升，依赖于工作人员业务水平及实践能力的提升，而业务水平及实践能力的提升离不开强大的基础制度、平台支持。水利工程项目建设中的人力资源管理的基础平台、制度包括：信息交流平台、业务反馈平台、知识互助平台、效绩评价体制、防人才流失预警机制、危机处理机制等，需要将这些基础性的人力资源管理平台、制度整合为一个系统性的集成应用体系，结合水利工程项目建设要求、目标、实际建设进度的等，及时的开启相应的人力资源控制机制，从而实现水利工程项目建设中的人力资源管理由人员培训——管理水平诊断——管理水平评估——管理方式改进全过程的优化，使其满足当前水利工程项目建设的内下需求，从而全面的提升水利工程项目建设中的人力资源管理水平的提高。
三、结语
总之，我国社会主义市场经济的不断发展，水利工程项目建设进程的不断推进，是推动水利工程项目建设中的人力资源管理改革的重要动力，当前水利工程项目建设中的人力资源管理更加需要复合型、创新型人才；更加重视知识化管理；更加重视激励制度的创新，因此，必须强化基础制度、平台建设，发展应用战略性人才资源管理模式，才能有效的提升水利工程项目建设中的人力资源管理管理水平。本文的分析阐述可能存在一定的片面性，但是具有一定的研究价值，旨在为我国的水利工程项目建设中的人力资源管理事业的健康、可持续发展提供一定的参考与指导。
参考文献
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[4]孙孟彦.建管局人力资源管理现状分析与解决途径的思路[J].河北企业，2011（03）：69-70.
关键词：铁路工程项目 劳务管理 架子队管理模式
0. 铁路工程概况
铁路是由路基、道床、轨枕和钢轨所构成的运输线路，包括铁路桥梁、涵洞、铁路隧道和各种辅助设施。铁路工程项目劳务管理属于人力资源管理。人力资源管理理论是管理理论的重要组成部分，人力资源管理的内容主要包括人力资源的配备（人员招聘、挑选、培训）、工作分析、人员考核、工作设计（工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）、薪酬设计及激励等[1]。当然，理论侧重于程序化和技术操作，而对于人的管理而言，个性及群体的区别管理更不容忽视，其艺术性和实践性更为强烈。
1. 建设工程项目劳务管理理论
1.1 建设工程项目劳务管理与项目人力资源管理的理论整合
项目人力资源管理是项目管理的九大内容之一[2]，遵从普遍的人力资源管理理论，但基于项目的特性，更注重于技术操作，例如具体人员配备数量的计算、人力资源的时间分布图等，同时，作为一个项目组（项目管理团队）人员构成的特殊性，比如周期性、短期性、松散性，对个性（群体）区别管理的要求更为突出。更强调不同进展阶段不同的管理思路。
面对国内劳动力资源的社会化大趋势，建设工程项目人力资源管理则更为突出。目前还没有文献进行这方面的论述，一般都是项目人力资源管理理论概以论之，由于建设工程项目投资额巨大，需要大量的不同层次的人力资源，特别是劳务群体。例如，哈齐客专铁路土建1标段，高峰期劳务达1.2万人[3]，如此的这种情况又是中国所特有的，所以需要对工程建设项目劳务管理进行理论研究，形成具有中国特点的劳务管理理论体系，丰富项目人力资源管理的内容。
建设工程项目劳务管理是指，在大中型工程建设项目中运用项目人力资源管理的理论知识，在项目进展的不同阶段，进行个性（群体）区别管理。其宗旨是服务于项目管理，以工程质量和安全为中心。可从以下几方面理解：
（1） 进行工程建设劳务管理的前提是大中型工程建设项目，在我国目前的情况下工程建设使用了大量的劳务群体，特别是农村转移的剩余劳动力，需要上升到理论高度，进行专业化管理。
（2） 进行工程建设劳务管理的理论基础是项目人力资源管理的理论。
（3） 工程建设劳务管理依据项目管理的生命周期理论，不同项目进展阶段有不同的管理重点。
（4） 要进行个性（群体）区别管理。所谓个性（群体）区别管理，就是运用上文中所提的各种管理理论，对来自不同地域、具有不同思想意识、不同生活习惯的劳务群体区别对待，进行个性化管理。其实，由于工程浩大，需要劳动力众多，致使一个项目中存在大大小小的劳务群体或个体，在统一的管理原则下，区别对待，个性管理。
1.2 建设工程项目人力资源管理的范围
建设工程项目人力资源管理的范围，由企业、项目、劳务3个组织结合在一起，如图1所示，可以看出，企业人力资源管理圆的外延扩大了，外框线将整个图表包罗起来，是一种无边界的管理范围，将企业、项目、劳务三个组织的人力资源管理统一起来；中间实线部分为企业人力资源日常管理的范围，包括项目人力资源管理中的项目组合部分劳务群体的范围，劳务群体中纳入企业人力资源管理的部分是属于一些具有特殊技能的工人。
2. 铁路工程项目劳务管理
2.1 铁路工程项目劳务管理的重要法规性文件
（1）建设部关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见[4]。该文件主要是为了规范建筑市场秩序，提高劳务队伍职业素质，要求建立规范的建筑劳务分包制度，农民工基本被劳务企业或其他用工企业直接吸纳，包工头承揽分包业务被禁止。该文件的出台对工程建设项目劳务规范化管理具有里程碑式的意义，确认了以农民工为主体的劳务群体的合法地位，对工程建设项目劳务管理概念的提出提供了法律支持。
（2）铁道部关于积极倡导架子队管理模式的指导意见[5]。该意见主要针对目前铁路工程建设大量使用劳务的实际情况，充分调动社会资源参与铁路建设，规范铁路建设项目施工用工行为制定的。该文件包括充分认识架子队管理模式的重要意义，采用架子队管理模式的基本原则，架子队如何组建和管理，规范架子队用工行为的措施，以及加强对架子队用工行为的检查与监管等五部分内容，确立了铁路工程项目劳务管理的模式，为展开工程项目劳务管理的理论研究提供了支持，同时对其他建筑工程建设项目劳务管理具有较强的借鉴作用。
2.2 铁路工程项目劳务管理架子队模式及其特点
目前铁路建设正在积极推广以架子队模式为主的劳务管理模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和施工企业签定劳务合同的其他社会劳动者（统称为劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。架子队专职队长、技术负责人，配置技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等主要岗位人员，这些人员必须由企业的正式员工经培训考核合格后担任。劳务人员纳入架子队统一集中管理，按施工组织统筹安排劳务作业任务。劳务在上岗前必须经过岗位培训持证上岗，并签定劳务合同。施工企业建立劳务工资支付保障制度，设立劳务工资基金专户。另外，建设、施工单位要加强对施工企业劳务的监督管理，制定相应的管理制度。架子队模式有以下特点：
（1）架子队管理模式是适合目前国情下的创新管理模式。目前以农民工为主的劳务群体成了建设项目操作者，对项目的成败起基础保障作用，但如何提高社会劳动力资源的利用率，同时对项目进行有效的控制，架子队管理模式无疑为建筑企业进行项目劳务管理提供了新思路。
（2）架子队管理模式不同于原来施工企业的的管理模式。一是架子队管理模式是适应现代项目管理要求的，是以扁平化管理，追求安全、质量、进度、投资、效益为目标的项目管理模式，不同于传统意义上的行政管理体制。二是架子队主要管理对象是高度分散、素质良莠不齐的劳务群体；多数是放下“锄头”，拿起“振动棒”的农民工。三是架子队管理的实质性内容完全不同于原来施工企业的队级管理内容，包括管理制度、管理流程以及对管理人员素质的要求等。
（3）架子队管理模式实质上是消除了包工头现象，消除了工程建设产生的质量问题、安全事故、农民工工资拖欠等根源。架子队管理模式是在遵循建设部关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见基础上的具体操作。
（4）对架子队管理模式应该进行深入的理论研究。架子队管理模式包含很多的内涵，应该在施工实践中不断加以总结、完善，形成一套能够用于指导实践的完整的项目劳务管理理论体系。
3. 结束语
总之，对于铁路工程项目劳务管理工作，要进行理论研究，建立以架子队模式为主的创新性的管理模式，在实践中加以推广，并以系统的观点进行综合管理，不断扩大内涵，运用权变理论，对不同的工程项目、不同的管理环境、不同的劳务群体，实行个性（群体）区别管理。
参考文献
[1]周建临，唐如清.管理学教程[M].上海：上海财经大学出版社，1999.
[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
[3]内部资料.哈齐客专铁路实施性施工组织设计.2010.
关键词：施工企业；人力资源；管理；招聘；绩效
Abstract: with the rapid development of economic globalization and China's economic and social, engineering construction enterprises in China have ushered in the great development opportunities and challenges. The development of enterprises in the final analysis is the competition of talent, high-quality, complex, pioneering talents has become the motive force of the development of construction enterprises. But due to the particularity of construction enterprises, the human resources are different from other industries, therefore, human resources management in construction enterprises is particularly important. This paper summarizes the characteristics of the human resources of construction enterprises, to exist in its human resource management problems are analyzed, the countermeasures and focus on human resource management planning, performance appraisal system, the flow of personnel, training and recruitment of construction enterprises to strengthen human resources management.
Key words: construction enterprise; human resources; management; recruitment; performance
中图分类号：[F235.3] 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
一、施工企业人力资源的特点
（一）人力资源系统的复杂性
就大多数施工企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的，既有学历低但实践经验丰富的技术工人，也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质，但相对缺乏经验；此外，还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同。因此，由他们组成的施工企业人力资源系统具有相当的复杂性。
（二）人力资源管理的流动性
工程项目一个显著的特点就是流动性强，它不像一般的生产型企业，具有固定的生产场地和生产部门。施工企业作为工程项目的建设者，它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化，通常是根据某个工程项目的具体情况，比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构，而随着工程项目的结束，下一个项目的开始，人员组成又要进行新的调整。因此，施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。
（三）人力资源评价信息的收集相对困难
随着国内建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓，同时由于施工行业自身的特点，现在很多施工企业的工程项目遍及国内各地，其中更有部分企业已涉及国际工程。虽然目前的信息传输十分发达，但是许多工程项目的所在地相对较为偏僻，加之施工企业在信息网络建设方面还比较落后。因此，对分散的人力资源的评价信息往往难以及时汇总和传输到人力资源管理部门，即使获得的信息也具有明显的滞后性。这给全面分析评价企业人力资源系统的状况、高效管理人力资源带来很大的困难。
二、施工企业人力资源管理中存在的主要问题
（一）企业对人力资源管理的认识存在误区
目前来看，虽然施工企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性，但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此，就出现了引进来却留不住、甚至于原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因有很多，但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。
（二） 缺乏专业的人力资源管理人才
人力资源管理然停留在传统的人事管理水平上，没有上升到对人力资源的咨询、管理技术的应用和开发等管理层次上，常常陷于整理档案、填写报表、年终评定等程序化、公式化的工作上。大多人力资源管理部门的人员没有经过专门的人力资源管理学习、培训，缺少专业的人力资源管理知识，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理要求。
（三）人才体系不够完善
人才招聘存在误区
在引进人才时不能根据自身岗位要求招聘员工，缺乏科学的岗位分析和评价标准。在实际的招聘中，导致岗位要求与应聘候选者的实际情况多有偏颇。往往结果是费时费力的招聘，招来的员工差强人意，勉强聘用。
人才储备结构偏颇
工程施工企业的后备人才多属于施工有关的专业，技术人员相对充沛，而在企业管理、人力资源、管理工程等专业人才却相对不足，在项目管理中，既懂技术又懂管理的人更少。
（四）缺乏有效及时的评价标准
现在大多施工企业的工程项目遍及国内各地，部分已涉足国外市场。目前虽然网络十分发达，但是一些项目所处的偏僻之地沟通还很困难，因此，对这些分散的人力资源评价难以传输到人力资源部门，存在严重的滞后问题。给全面分析评价企业人力资源制度的执行效果带来了困难，也难以彻底的贯彻执行已经制定好的管理制度。
摘 要 近几年我国施工企业在海外项目不断增加，越来越多的国内施工企业纷纷走出国门从事国际工程承包，很多施工企业所走的道路并非平坦，尤其是在人力资源管理上遇到很大的挑战，人力成本逐年提高，人力资源管理至关重要，根据不同国家的现状，处理好人力资源管理存在的问题，企业经济效益才能够可控。
关键词 海外工程项目 人力资源管理 存在的问题 策略
一、海外项目人力资源现状
伴随着海外项目合同的透明度越来越高，海外项目合同价格越来越低，利润空间较少加上人力资源成本的提高，诸多因素导致过去国内企业靠较低的人力成本优势抢占国际工程承包市场的现象会逐步缩减。海外工程项目（第三世界国家）的人力资源由原来的劳动力密集型资源转化为提供管理、技术资源，成为提高我国施工企业海外工程承包竞争力的关键。海外项目与国内相比，各种管理成本、费用支出高人力资源成本远远高于国内项目人力资源成本，人力资源部作为一种重要资源，只有科学利用才能把成本降到最低。
为降低企业成本，海外项目在所属国使用的当地员工比列越来越大。比如说一个国内普通技工外派到非洲国家的工作，总计成本约12500元/月（工资约1000元/月，食宿、机票、保险等成本约2500元/月），而在本地劳务工人仅需1200-5000元/月（如利比里亚和加纳本地工人成本1200-2000元/月，阿尔及利亚本地工人成本3000-5000元/月）。
二、海外人力资源管理存在的问题
（一）工程项目需要的人员结构层次、专业复杂
作为一个工程项目的实施需要不同类型的管理人员、专业技术人员以及具体实施的特殊技工，包括项目高层管理人员、物资、机具、财务、后勤、安全、质量、工程造价、技术人员、专业技术人员（如通信、自动控制、电力等）、安装工程师、各专业施工人员、辅助人员、翻译、厨师、医生、电焊工、电工等。
（二）项目所在地国家用工政策、法律规定与国内不同，且每个国家的法律法规都存在一定的差异
以利比里亚为例，当地法律法规非常健全，且很多政策都是用于保护当地劳工的，雇佣劳工的单位需给当地职员缴纳社保，当地节假日较多，当地人可以拒绝节假日加班，斋月期间当地员工只能上半天班，雇佣单位不能随意解雇当地劳工，如果解雇理由不合理的话将被劳工告上法庭。
（三）国内外派人员与异国工作环境之间存在矛盾
国内外派人员与当地沟通较少，工作与生活相对闭塞。在国外的生活习惯、语言、信仰等方面与国内存在着较大的差异。由于远离祖国和亲人，国内外派人员在国外工作时间一长，思想上容易产生失落、烦恼、焦虑的情绪，面临着对自身价值观念、未来发展前景的质疑;工作中由于不了解当地的思维方式、工作习惯.经常事倍功半，甚至适得其反;生活上，不仅要面对风俗人情、生活方式不同的压力，还要面对语言沟通上的障碍，存在着很大不便。
三、海外工程项目人力资源管理应对策略
（一）国内劳务人员外派
为减少国内劳务人员与项目管理发生冲突，项目部应委派比较规范的劳务公司代为招聘外派劳务工人，招聘的劳工尽可能与项目上的需求相符，劳工外派时应对项目情况和所去往的国家情况有所了解，劳工出国手续完整。同时未避免劳务工人中途申请回国影响项目工程进度，应当与劳务公司的合同签署类似情况出现时的罚款条款。
（二）建立一系列的管理制度，以制度约束个人行为确保人力资源高效运行。
项目所雇用人员都应该以制度来约束个人的行为，包括国内人员和所在地雇用人员。鉴于项目所在国与我国传统文化、法制等方面的差异，当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度避免产生不必要的纠纷和麻烦 ;另一方面，应力图建立适合项目建设需要的项目内部管理规章制度及有效的绩效评价和奖罚标准，在雇用时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。
（三）尽力化解矛盾，促进各种人力资源之间的协同合作，培养和发扬和谐的团队精神。
工程项目的实施是一个复杂漫长的过程。项目部在国外就相当于一个大家庭， 一起生活、一起工作，短则1―2年，长则达十几年，长期处在国外，长时间不与国内家人联系，思想上不可避免的出现一些情绪不稳，人心涣散，对项目产生一定的负面影响。工作生活上人与人之间有时出现一些误解，项目管理人员要经常同员工进行沟通交流，了解他们的想法，出现情况，马上要进行协调解决，做好他们的思想政治工作。力争做到相互理解、化解矛盾，最终达到现有人力资源团结和谐的氛围。
四、结束语
总而言之，无论是国家发展需要，还是未来十年的世界经济必然结果，海外尤其是非洲将是我们国内企业下一步拓展的热土，而作为施工企业中的龙头央企，我们势必应该有责任，有义务为海外项目的人力资源管理走出一条适应新时期发展的道路，制定科学合理的人力资源管理制度，实现高效现代的人力资源管理，最终达到项目管理和当地发展的双赢。
参考文献：
一、目前国内工程承包企业人力资源管理现状
目前国内工程承包企业人力资源管理现状：企业社会职能难以摆脱，人力资源管理部门职能模糊；员工整体素质不高，人力资源结构不合理；国内建筑企业人才流失严重。
二、国内建筑企业如何提升自己在国际工程承包中的人力资源管理，打造核心竞争力
从事国际工程承包的建筑企业在人力资源管理方面有别于其他企业，它既包括企业内部的人力资源管理，又包括特定的国际工程项目的人力资源管理。这类建筑企业要想提升人力资源管理，打造核心竞争力，就必须从以上两方面着手。
1.建筑企业内部人力资源管理的提升
人力资源是企业最重要的战略资源，人才在打造企业核心竞争力中具有决定性意义。企业的人力资源管理的重点就是不断地强化人才优势，吸引、培养优秀核心人才，并激励他们发挥自己的能力。在人力资源管理功能上，就应建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统；以用人为基础的配置与使用系统；以育人为基础的培训与开发系统；以留人为基础的人才激励系统。这四大系统的建立是企业人力资源管理的良好的标志，也是其运行机制的重要方面。
（1）建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统
企业人员招聘，应当以人员与岗位的适应性作为参考或评价标准，核心是“适岗人才”，即选择适应岗位需要的人才并使其能发挥积极作用。因此我们应改变过去在招聘、应用人员上守株待兔式的单一和被动做法，建立以公开、平等、竞争、择优为导向的识人、选人机制。
（2）建立以用人为基础的配置与使用系统
企业必须改革原有“论资排辈”的用人机制，建立符合市场经济规律的新型用人机制。同时，应根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略。要善于从企业内部发现人才，重用人才，实行竞聘上岗，改“相马”为“赛马”，给人才以脱颖而出的机会。
（3）建立以育人为基础的培训与开发系统
培训是企业人力资源管理的重要内容。用培训发展人，尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。培训是提高和丰富员工知识和技能，进而实现个人目标的一种知识资本的积累，是当今企业激励员工颇为有效的手段，是满足员工需求的重要表现。持续地培训，将持续地激励员工，并为企业创造更大价值。尤其是国内建筑企业，要想在国际工程承包市场上站稳脚跟，就必须培养一批优秀的复合型人才。
（4）建立以留人为基础的人才激励系统
一是建立以业绩为导向的薪酬激励体系。鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。
二是建立体现人才劳动价值的保障制度。用保障留住人。逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在住房、保险、医疗等各方面解除后顾之忧。
三是用文化凝聚人。企业文化是凝聚力、激励力、约束力和辐射力的集合，它作为企业形象和理念的平台，往往在凝聚人才方面产生潜移默化的作用，使人才具有向心力。
四是用精神、感情留住人。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续激励人才的方式之一。
2.国际工程项目管理中的人力资源管理
国际工程项目管理中的人力资源管理区别于建筑企业内部的人力资源管理：按人力资源分工的不同，国际工程项目中的人力资源大体可分为直接操作的作业人员（以下简称作业人员）和从事技术性、管理性工作的管理人员（以下简称管理人员）两大类；由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目往往并非在本国进行，出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。
（1）人力资源组成情况
作业人员，从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的为了获得较高的工资收入而参与项目建设的民工。管理人员，他们大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。
国内的雇员，他们往往面临语言、饮食和风俗习惯方面的障碍。项目所在国的雇员，他们的优势在于适应项目所在国的社会经济生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，具备在当地自立生活的能力。
根据上述特点，对不同类型人力资源的管理，应从多方面、多层次着手进行。
（2）区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制
对于目标单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加和减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。
对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工、共同发展。
（3）加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质
对作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度、习惯，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国本地语言、文化的融合，这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免许多矛盾，降低国际工程承包项目经营的风险。
国际工程承包业务需要懂技术会管理、了解所在国文化和法律、语言的复合型人才，目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度和成本大，容易流失，如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求，避免人才流失的良策。
（4）强化制度约束，完善管理，保证当地雇员高效的工作
鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异，当地雇员不同的工作方式不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面，应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效考评和奖罚标准，在雇佣时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。
（5）尽力化解矛盾，优化分工，促进各种人力资源之间的协同合作，发挥资源优势
工程项目的实施非常复杂漫长，依靠的是团队的力量。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。
国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的，应努力发掘各人的特长，根据实际情况合理安排，让他们在能发挥最大优势的位置上，或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置，实现资源的优化配置。
总而言之，在国际工程承包中，建筑承包企业内部的人力资源管理和国际工程项目中的人力资源管理两者是相辅相成的，应具体情况具体分析。建筑工程承包企业要想立足国际市场，首先就要提升企业内部的人力资源管理，从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，打造核心竞争力，创建企业品牌，从而为进驻国际承包市场打下基础。
关键词：高速公路施工，人力资源管理，资源管理制度
1.高速公路施工企业人力资源的特点
1.1人力资源组成的复杂性。就大多数高速公路施工企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的，既有学历低但实践经验丰富的技术工人；也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了高速公路施工企业的整体素质，但相对缺乏经；此外还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同，因此，由他们组成的高速公路施工企业人力资源系验统具有相当的复杂性。
1.2人力资源的布局呈分散性。高速公路工程项目一个显著的特点就是流动性强，它不像一般的生产型企业，具有固定的生产场地和生产部门。高速公路施工企业作为工程项目的建设者，它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化，通常是根据某个工程项目的具体情况，比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构，而随着工程项目的结束，下一个项目的开始，人员组成又要进行新的调整。因此，高速公路施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。
1.3人力资源评价信息的收集相对困难。随着国内建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓，同时由于施工行业自身的特点，现在很多高速公路施工企业的工程项目遍及国内各地，其中更有部分企业已涉及国际工程。虽然目前的信息传输十分发达，但是由于许多工程项目的所在地相对较为偏僻，加之高速公路施工企业在信息网络建设管理方面还比较落后。
2.目前高速公路施工企业人力资源管理存在的主要问题
2.1企业对人力资源管理的重视程度不够。目前来看，虽然高速公路施工企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性，但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发，因此，就出现了引进来却留不住、甚至于原有人才还大量流失的局面。有的高速公路施工企业的新进人员刚工作一、两年甚至几个月便辞职。造成这种情况的原因有很多，如高速公路施工企业工作地点变动性大、条件艰苦等，但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。免费论文参考网。
2.2缺乏专业的人力资源管理人才。在高速公路施工企业一般都设有专门的人事部门和组织部门，但由于观念上的原因，很多人事管理人员还只停留在整理档案、工资发放等这些程序化、公式化的人事管理工作上，缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的系统人力资源管理学习和培训，大多从别的专业转行从事人力资源管理工作。而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。因为“入世”后企业的竞争表面上是人才的竞争，但实际上却是人力资源管理优劣的竞争，这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。免费论文参考网。
3．加强高速公路施工企业人力资源管理的措施
3.1加强对企业人力资源管理的重视，建立科学系统的人力资源管理制度。要想提高高速公路施工企业人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，首先企业要加强对其重要性的认识，同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。随着“入世”的到来，人力资源开发与管理制度的竞争给人力资源开发与管理水平的竞争将成为企业竞争的焦点。作为现代高速公路施工企业，应当充分利用本单位的计算机信息管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业人力资源的评价标准体系，注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息，建立起流畅的企业人力资源管理信息网络，使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。
同时，为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业也要加强培养专业化的人力资源管理队伍，可以对现有的人事管理人员进行专门的培训，或者引进部分经验丰富的人力资源管理专业人员。总之，只有建立起科学的人力资源管理制度，才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。
3.2建立高效的多方位的人才激励机制。人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源，使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标，单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用以绩效考核为主的多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，通过提高员工的生活质量，真正实现人力资源管理的目标。
高速公路施工企业传统上主要采用薪资激励的手段，这虽然是一种十分有效的手段。但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对年轻一代的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。如近年来高速公路施工企业人才流失严重，尤其是04-07年高学历新入职人员的辞职率逐年攀升，并非因为待遇低，而是因为自我价值无法实现、没有成就感、看不到职业发展方向。因此，高速公路施工企业应注意从其他方面对员工进行激励。免费论文参考网。
首先，企业应建立以目标实现为导向的激励机制，加强对员工的精神激励，具体可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性。在市场经济条件下，虽然具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的作用，但也缺少企业对员工的内在吸引力，员工也缺乏对企业的忠诚度。根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此，在目前建筑市场竞争激烈、高速公路施工企业经营困难的情况下，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。让员工更多参与企业管理，以人为本，使职工产生主人翁责任感，从员工的职业生涯设计、培训、福利待遇、生活质量的提高等多方面激励职工，使其主动发挥自己的积极性。
3.3强调“以人为本”的管理理念，加强员工培训，注重员工的职业生涯设计。在传统的管理模式中，对员工的管理主要强调控制和服从。而高速公路施工企业由于体制和其他一些原因，比如说有些企业是军转工、国有企业改制形成的，因此在这方面表现的就更为突出一些，更加强调员工对组织集体的服从性，而忽略了对员工的引导性。因此，要加强高速公路施工企业的人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通，把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。
人力资源组成的复杂性。就大多数施工企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的，既有学历低但实践经验丰富的技术工人；也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质，但相对缺乏经验；此外还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的的人才有着各自的特征和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同，因此，由他们组成的施工企业人力资源系统具有相当的复杂性。
人力资源的布局呈分散性。工程项目一个显著的特征就是流动性强，它不像一般的生产型企业，具有固定的生产场地和生产部门。施工企业作为工程项目的建设者，它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化，通常是根据某个工程项目的具体情况，比如项目规模的大小、技术要求的特征、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构，而随着工程项目的结束，下一个项目的开始，人员组成又要进行新的调整。因此，施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特征。
人力资源评价信息的收集相对困难。随着国内建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓，同时由于施工行业自身的特征，现在很多施工企业的工程项目遍及国内各地，其中更有部分企业已涉及国际工程。虽然目前的信息传输十分发达，但是由于许多工程项目的所在地相对较为偏僻，加之施工企业在信息网络建设方面还比较落后，因此，对这些分散的人力资源的评价信息往往难以及时汇总和传输到人力资源管理部门，即使获得的信息也具有明显的滞后性。这就给全面分析评价企业人力资源系统的状况、高效管理人力资源带来很大的困难。
2加强施工企业人力资源管理的办法
加强对企业人力资源管理的重视，建立科学系统的人力资源管理制度。要想提高施工企业人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的功能，首先企业要加强对其重要性的熟悉，同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。随着“入世”的到来，人力资源开发和管理制度的竞争给人力资源开发和管理水平的竞争将成为企业竞争的焦点。作为现代施工企业，应当充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业人力资源的评价标准体系，注重及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息，建立起流畅的企业人力资源管理信息网络，使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。
同时，为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业也要加强培养专业化的人力资源管理队伍，可以对现有的人事管理人员进行专门的培训，或者引进部分经验丰富的人力资源管理专业人员。总之，只有建立起科学的人力资源管理制度，才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。
建立高效的多方位的人才激励机制。人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源，使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标，单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，通过提高员工的生活质量，真正实现人力资源管理的目标。
施工企业传统上主要采用薪资激励的手段，这虽然是一种十分有效的手段。但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，非凡是对年轻一代的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此，施工企业应注重从其他方面对员工进行激励。
首先，企业应建立以目标实现为导向的激励机制，加强对员工的精神激励，具体可采取参和激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性。在市场经济条件下，虽然具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的功能，但也缺少企业对员工的内在吸引力，员工也缺乏对企业的忠诚度。根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此，在目前建筑市场竞争激烈、施工企业经营困难的情况下，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。让员工更多参和企业管理，使职工产生主人翁责任感，从而激励职工发挥自己的积极性。
其次，施工企业应借鉴国外先进激励模式，制定具有长期性的激励机制。企业若想得到稳步的发展，就必然需要一支相对稳定的人才队伍，因此施工企业必须建立高效的长期激励机制，在这方面，国外有很多成熟的经验。例如，目前许多发达国家正在进行“为员工设立长远福利计划”的改革，这些企业除了政府规定的养老金、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，还为员工办理了各种各样的商业保险，不少股份企业还采取了股权奖励等手段，使员工和企业的长期发展紧密结合。而目前随着许多国内施工企业的股份制改造，这也应成为进行长期激励的一种重要手段。施工企业进行人力资源管理时通过加强对员工的长期激励，可以刺激员工的长期行为，减少离职率，从而稳定人才队伍。
强调“以人为本”的管理理念，加强员工培训，注重员工的职业生涯设计。在传统的管理模式中，对员工的管理主要强调控制和服从。而施工企业由于体制和其他一些原因，比如说有些企业是工形成的，因此在这方面表现的就更为突出一些，更加强调员工对的服从性，而忽略了对员工的引导性。因此，要加强施工企业的人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通，把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。
加强员工培训，为员工进行职业生涯设计，就是实现“以人为本”管理理念的一个有效手段。知识经济时代，科技文化知识日新月异，加之我国刚加入WTO不久，国际建筑市场进一步开放，这些都使得广大施工企业需要更多和时展要求相适应的人才。所以，加强员工培训，既为自己建立了稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。例如国内某大型路桥施工企业在企业里挑选出若干名外语基础好、有一定现场施工经验的年轻技术员到某名牌高校进行外语、国际工程管理等方面的培训，经过一年后，这批人员不但熟悉了国际工程惯例及相关国际工程管理知识，而且一次性全部通过WSK考试，企业也为自己开拓国际工程市场建立了坚实的人才基础。由此可见，通过为员工提供培训机会，企业和员工实现了双赢的局面，有效的进行了人力资源管理。
