时间：2023-09-19 16:27:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目工程总承包管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工业设备安装 总承包 管理
中图分类号：[F287.2] 文献标识码：A 文章编号：
改革开放以后,在政府主管部门政策推动之下,我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践,越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。下面笔者就EPC总承包模式下的工程项目管理进行简单阐述。
1 EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式,其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候,业主在招标和订立合同时以总价合同为基础,选择EPC的总承包商,EPC总承包商对整个项目的总成本负责,它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计,然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商,亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。此模式的特征:(1)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战,因为承包商需承担更多的风险责任。(2)业力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由,而业主只对承包商的工作进行有限的控制,一般情况下不应进行干预。
EPC模式的优势在于,业主只需要进行一次招标,选择一个EPC总承包商,不需要对设计和施工分别招标,这样既减少了招标的费用,又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少,而且由于设计和施工是一家单位,就可以进行有条件的边设计边施工,工程变更也会相应减少许多,工期较短。而且对业主来说,另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛,对于那些工期紧,技术复杂,而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。另外,EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主,大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势,追求最大经济效益;业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度,必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性,对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金,提高投资效益,维护有关各方的经济利益。
2 EPC总承包工程项目管理模式面临的现实问题
2.1 理念上的误解
大部分人对总承包管理的概念认识尚不清楚,甚至走向了误区。主要原因是计划体制之下各系统都有自己的基建队伍,在行业垄断、部门分隔的情况下,实施总承包阻力比较大。甚至有人认为,实施总承包管理是施工费用再加上管理费,是一种加大了管理费用的总承包,而总承包管理型公司是皮包公司。另外,在我国目前国情下,业主类型比较多,而且业主的建设目的各不相同,对建筑法、投招标法的运用理解也有所不同,有些业主为了避开有关法规的限制,把大工程解肢,进行分块,分段招标,这种情况很不利于开展工程总承包管理。
2.2 机制方面的不完善
目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构,开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时,依然沿用的是以前的施工模式。而且项目管理体系也不完善,在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全,多数还是运用传统手段和方法进行项目管理,缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。另外,相关人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。
2.3 相关法律法规不健全
虽然EPC总承包工程项目管理模式已推行多年,但由于观念上的分歧,目前除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》以后,就再也没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定,而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式,在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上,国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》,没有工程总承包招标投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等,导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不知道如何规范管理,这些都制约了工程总承包的发展。
3 如何完善EPC总承包工程项目管理模式
3.1 加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度,使人们正确认识此模式的本质内涵。工程总承包之所以推行难度比较大,是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度,一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例,使工程总承包逐步得到社会的认可;二是与有关部门以及企业管理协会等单位,开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班,对业主进行培训。
3.2 完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。对于企业自身来说,应当重整组织结构,建立适合EPC管理的组织机构和管理体系,并多多学习国外经验,大力培养满足EPC管理需要的复合型人才,积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训,以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起七大控制体系,通过规范项目管理运作,提高工程总承包管理水平,形成标准化管理。
3.3 建立、健全项目管理方面的法律、法规。目前我国建筑市场比较混乱,项目管理极不规范,“无法可依,有法不依,执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全,互相配套,避免交叉重叠,遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。在《建筑法》修改时,明确工程总承包的法律地位,增加相关内容;抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则,规范对工程总承包的市场管理,这是当前亟须要做的一件事情。与有关部门一起应抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法,积极培育工程总承包招投标市场;参照FIDIC条件,制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
总而言之,EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题,但其前景是非常广阔的,它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场,EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。
参考文献
关键词：施工总承包；管理；
中图分类号：TE42 文献标识码：A
引言
工程施工总承包是目前建筑施工行业向前发展的一个大趋势，做为总承包企业，只有充分研究施工过程中可能发生的各种问题，加大对总包和分包单位监控与协调管理，建立、健全各项管理制度，才能使施工总承包管理真正行之有效。
1、施工总承包项目管理机构设置和职责
项目经理部是施工项目管理的机构，它是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。
项目经理部应由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源的合理使用和动态管理，项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收，审计完成后按合同约定解体，建立项目经理部应遵循下列步骤。
根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。
根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。
确定项目经理部组织结构设置。
确定人员职责、分工和权限。
确定工作制度、考核制度和奖惩制度。
项目经理部组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。
项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。
项目经理部的人员配置应满足现场的经营、计划、合同、调度、工程、技术、质量、安全、成本、劳务、物资、机具、生活及文明施工等需要，并在此基础上动态的设置、优化部门，通常一个项目经理部应包括经营核算、工程技术、物资设备、监控管理和测试计量部门。
2、如何做好施工总承包管理
2.1、建立完善的合同管理制度
明确合同管理程序，合同执行中对分包合同进行动态管理、对其缺陷不断进行完善，使分包合同在履行中更加趋于合理。真正做到人订合同、合同管人、人再完善合同的过程。
2.1.1、 合同交底制度
合同签订后，合同管理人员必须向项目管理人员进行合同交底，让项目管理人员深入了解各项合同条款，让大家知道合同中的主要内容、管理程序、各种规定。了解承包单位的责任及工作范围。
2.1.2、责任分解制度
负责合同管理的人员，应当将合同事件的责任分解到项目小组或承包商，使他们对各自的工作范围及责任有详细的了解。通过合同责任分解，层层落实到人，就能很好地完成施工总承包工作。
2.1.3、月报或周报制度
建立月报或周报制度，各工程项目小组及承包商，必须向所属上级部门报告一个月(周)工作情况，同时报告下一月(周)详细工作计划。使其及时掌握工程信息，从而能及时对已发生或即将发生的问题做出正确决定。
2.1.4、重视合同变更管理
合同变更在工程施工过程中频繁发生，变更就意味索赔发生，在实际工作中变更与索赔必须同步进行，待双方达成一致意见后，再进行合同变更，很多承包商往往不重视合同变更管理，对业主的变更无条件接受，导致做了大量工作却得不到赔偿。所以在工程实施中必须加强合同变更管理，合同管理人员必须记录、整理、收集所涉及到的各类文件，并对变更内容进行评审分析，只有这样才能使利益最大化。
2.1.5、加强分包合同管理
明确双方各自的权利与义务，合同管理人员应建立分包合同档案，对分包的范围进行动态跟踪管理。
2.2、做好工程项目施工总承包管理的顶层设计
依据与业主签定的施工总承包管理合同内容要求。《施工总承包管理办法》，《建设工程项目管理规范》等要求，建立一个符合施工现场实际的总承包管理架构。据以往本人参与的几个实施施工总承包管理项目的实践效果来看，通常会根据工程项目的体量大小。复杂程度或施工阶段的不同特点会设置项目管理架构，并会适时作了微调。总承包管理架构宜构建成扁平式的项目管理架构，通常以项目经理为总体项目负责人，下设工程部、技术部、质量部、安全部、物资设备保障部、计财部、后勤部、资料室，组成的七部一室的管理团队较为常见。职能部门的设置及整体运作能力主要应是决策层根据工程的特点及自身的人力资源情况作出综合考虑后进行配置，过程中亦会与业主、监理沟通后确定，这是做好项目施工总承包础条件之一。
2.3、加快建立一支适应工程总承包管理需要的优秀人才队伍
2.3.1、加大“人才引进”工作的力度
一是加强职工队伍新鲜血液的注入，要继续做好以大学本科生为主的应届生的招聘引进工作，使工程总承包项目管理人员在年龄和学历结构上进一步优化；二是加大“社会成熟人才”的引进力度，要继续引进具有较高学历和职称以及具有丰富管理经验的管理人才和具有较丰富现场施工总承包管理经验的项目管理人员；三是配合公司经营方向的转变，积极做好高端技术人才的引进，特别是建筑设计、结构设计、建筑装饰设计等专业人才的引进，为公司的转型发展提供人才支撑。同时要在引进人才的同时，一要优化人才流动环境，二要优化人才政策环境，三要优化人才成才环境，四要优化人才培养环境，使企业不仅能引进人，而且能留住人。
2.3.2、加大人才队伍培养、开发的力度
绝大多数先进企业的优秀管理人才是靠自己培养起来的。施工企业在市场中竞争，从某种角度看，是项目管理团队的竞争。我们除了要重视培养和开发一大批优秀的施工总承包项目管理人才，特别是优秀项目经理队伍以外，还要加强项目管理团队中“项目五师”队伍的建设，力争形成以100名左右优秀项目经理为领头羊的具有工程总承包管理能力的项目核心团队。另外，我们要加强对青年项目管理人员的培养，建立带教机制，通过“传、帮、带”传承经验，同时对年轻员工，要敢于压担子、使优秀的青年管理人员能尽快脱颖而出，为青年人员创造更多的机会和舞台，为公司持续、健康发展储备后备人才。
2.4、适度的权利控放
作为总承包单位都希望对项目有绝对的控制权，而作为承包方，出于自身利益的考虑，总希望总承包方能给予更多的自，集中表现在资金的收取及对材料采购方面。显然，这是一对难以调和的矛盾，光控不放，容易管死，分包单位无利可图，会失去工作的热情和积极性；放权不当，会导致总承包单位损失应有的利益，甚至会导致总承包单位对项目的失控。因此，适度的控放，会起到双赢效果。
2.5、合同风险控制
总承包施工管理过程中存在诸多风险，如:设计风险、施工风险、意外风险、物价风险、资金风险、工程变更风险等，特别是施工风险和变更风险，建设单位和施工单位往往分歧较大。如何恰当的分担以上风险，加强对施工单位进度管理，有效地进行工期、质量和费用控制，充分发挥总包方的管理和技术优势，是总承包管理模式成功的关键所在。
结语
施工总承包管理是一个团队的运作，如何有效发挥团队的协同能力，是管理力度到位的有力保证，随着不断发展的科学技术，新工艺技术层出不穷，不断在工程中应用。不断创新推广的新技术、新工艺，对施工总承包管理亦是提出了更高的要求，及时在施工总承包管理中不断吸收创新管理方法，总结以往成功经验，是不断提高项目团队管理水平的有效途径。
参考文献：
【关键词】 施工总承包 总集成管理 信息 技术
随着建筑行业的快速发展，施工总承包企业需要不断进行技术、工艺的革新，才能适应行业发展需求，生存下来。企业具有的各类资源和设施总是有限的，要想最大限度地发挥它们的作用，履行与业主签订的总承包合同，就需要企业具备总集成的管理思路。总集成管理能够发挥自身长处，规避自身短处，合理利用其他公司的资源设施，进行最有效的组合，为客户提供满意的服务或产品。
1. 总集成管理含义
总集成方设置管理标准，将期望的技术性能、标准、参数等指标进行整合，然后采取合约等方式管理被集成者，再按照集成方的各项管理要求将被集成对象的产品进行整合，使其成为自身的一部分产品，其中被集成对象产品指的是资源、要素经被集成方加工管理后的产出品。
总集成具有一定成熟度后，即可以转换为总承包管理内容，可以说，总承包管理是总集成的延伸，或者说总集成是总承包管理的一种形态。总集成可以包含在总承包管理中，也可以与总承包平行存在。企业作为总承包商，只有依靠自身力量提供全套的产品和服务时，总集成内容才能成为总承包管理内容。
2. 总集成管理的特点
2.1综合性。总集成管理需要涵盖所有的硬件、软件资源要素，尤其是智力、知识要素，管理范围非常广泛，需要将人、财、物、信息、技术等资源都纳入管理范围；此外，总集成管理需要在集成管理技术本身的基础上，将管理技术、信息技术、制造技术进行有机融合。
2.2复杂性。总集成管理的复杂性主要体现在以下方面：（1）总集成管理的要素既包括组织内部要素，也包括可供选择的组织外部的资源，因此要素之间的联系是复杂而广泛的；（2）总集成管理系统的结构功能多样化、层次多重化，每一层次都是上一层次的构筑基础；（3）对总集成管理系统进行完善时，需要根据新的应用要求重组其结构；（4）总集成管理系统不是一成不变的，环境变化，它也会随之变化；（5）集成者的智能作用在总集成管理中发挥着重要作用。
2.3创新性。总集成管理中，人作为管理者，其主体行为相当重要，管理者如果能够应用创新性的管理办法，对内外资源进行科学合理的重组，优化资源配置，则很有可能达到进行总集成管理前所没有的效果。可见，管理主体行为的创新性在总集成管理中的作用相当重要。
2.4协同性。总集成管理的目标就是要通过集成管理实现资源优势互补，实现进行总集成管理前所无法达到的目标。因此，各集成管理要素只有按照一定的集成方法保持协同性，增加有序度，才能发挥更为强大的整体功能。并且，客观上，总集成管理具备相当的综合性、复杂性，这更要求集成要素之间的协同一致。
3. 总集成管理的类型
根据建筑工程项目的特点，文章认为总集成管理行为主要包括项目利益相关者集成、全寿命期集成、技术集成、管理要素集成等。
项目利益相关者集成：建筑工程项目施工全过程中的利益相关者有业主、设计单位、咨询专家、承包单位、监理单位、分包单位、原材料供应商、设备供应商、政府机构等。各利益相关者结成了关系网络，互相影响、互相作用。建筑工程项目涉及到各利益相关者的利益诉求，由于诉求方比较多，并且具备独立性，因此，必然存在利益诉求的冲突矛盾。这样，如果不能处理好各方的利益诉求，工程项目很难取得成功，为此必须对利益相关者进行总集成管理。总集成管理的目的是界定各方的权利义务、任务目标，以降低成本，保证工程进度和质量，最终达到互利共赢的目的。
全寿命期集成：建筑工程项目的全寿命期包括从项目策划开始到项目废止的整个过程，具体来说，就是建筑项目的前期策划阶段、设计阶段、工程施工阶段、运营阶段。全寿命期集成的目标就是将传统管理模式中被打散的建设过程进行集成，包括组织、思想、方法、手段的集成，也就是运用全寿命期的思想对建筑工程项目的生产运营方式进行改造，从而达成各种全寿命期目标。
技术集成：工程项目实施过程中，管理者通过现代化信息技术手段和知识集成技术手段，将项目工程每个建设阶段可能应用的技术知识进行有机整合，建立以信息和知识为基础的技术知识服务平台。这样，工程技术人员就能够通过这个平台共享工程技术信息，提高业务能力，并且平台也能够整合工程项目建设过程中积累的技术知识，方便工程技术人员将其应用到今后类似的项目中，从而使得技术知识得意继承创新，有助于不断提高服务水平。
管理要素集成：建筑工程项目的管理要素复杂而多变，具体有成本、工期、质量、人力资源、范围、风险、协调等，且这些要素之间不是互相孤立的，而是相互制约影响的，一个要素发生变化，就会影响到其他方面。针对项目要素之间这种相互关联影响的关系，管理者只有采取总集成管理的方法，才能较好地处理项目要素间的复杂关系。对项目要素的总集成管理要求管理者在项目实施过程中全盘协调规划项目要素和目标，从而实现资源的优化配置。
4. 总集成管理的具体方法
如何有效地实施总集成管理，可以按照以下要点进行：
4.1成立专门负责总集成管理的工作组。总集成管理是一个系统的复杂工作，只有成立专门工作小组负责相应工作，才能确保总集成管理的顺利实施，具体来说，工作小组的职责有了解客户需求、跟踪市场信息、分析产品应用潜力、研究被集成方产品的价位和性能、总集成实施的渠道、总集成管控的实施方法以及收集客户的反馈意见等。
4.2跟踪市场信息。工作组应该收集应用潜力大、与本产品互补作用强、有助于满足客户需求的信息，并进行分类整理和分析。施工总承包企业务必高度重视这类信息的集成与管理，因为这也是集成方综合能力与实力的一个重要体现。工作小组不仅要关注企业总承包范围之内的业务，还要密切跟踪市场上最新应用的各类新技术、新材料、管理方法，进行收集和分析，不断提高企业的服务能力。
4.3分析市场潜力。总集成方务必通过总集成管理的方法提升自身的管理水平，从而不断提高自身产品的使用性能，使其具有市场前瞻性，同时集成方也要跟踪国家的政策鼓励导向、市场产品、技术走势，并分析客户的个性化需求，不断调整总集成管理方法。
4.4与被集成方的沟通。总集成方应该加强与被集成方的沟通，充分了解被集成管理方提品的各项性能、价格等，更好地与本单位产品进行互补。
4.5完善总集成管理计划。总集成管理实施后，总集成方应该按照客户需求制定集成时间节点，拿出总集成管理实施的总计划和分计划，方便后续总集成管控。
4.6实施阶段。总集成管理计划制定好后，即可以按照该计划开展具体工作，这一阶段务必做好对被集成方的管理，与其一道完成符合客户需求和技术要求的集成产品。
4.7收集反馈意见。总集成管理工作完成后，总集成方要及时收集客户、市场对产品的反馈意见，不断提高总集成管理的水平。
结语
总集成管理是施工总承包企业实现新形势下企业发展壮大的有效方法，帮助企业做强做大。
参考文献：
[1] 季生平 施工总承包企业总集成管理的内涵分析 建筑施工2011.
一、二次专业分包工程及招标的法律概念
二次专业分包是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程分包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。其发包的性质即合同的授予主体是施工总承包单位，而非建设单位。对于正常的二次分包和肢解发包的区分，在《建筑法》第24条中有明确的定义，相应的《招标投标法》第49条也明确了肢解分包及分包再次分包活动为违法行为。法律上明确了专业分包单位的合同履行的内容包括履约担保、质量、工期、违约责任是对总承包单位负责，分包和总包对建设单位承担连带责任。目前对二次专业分包工程的实施强制性的招标问题，在2004年的建设部令第124号《房屋建筑和市政基础设施工程分包管理办法》中明确分包活动提倡进入有形建筑市场公开交易，即所有分包工程的二次招标在目前法律上是非强制性的，总承包单位可通过协议或招标将合同授予某分包单位。根据2005年的《工程建设项目货物招标投标办法》（国家发改委、建设部等七部委27号令）第5条规定：“以暂估价形式包括在总承包范围内的货物达到国家规定标准的，应当由总承包中标人和工程建设项目招标人共同依法组织招标。”上述共同招标的“货物”同样适用于以暂估价形式出现的专业分包工程，而公开透明地合理确定这类暂估价的实际开支金额的最佳途径就是通过建设项目招标人与施工总承包人共同组织的招标。此条款明确了以暂估价形式出现的专业分包工程的招标强制性问题。
二、建筑市场专业分包市场的现状
专业分包市场的发包方式一般有两类：直接发包和招标发包。对于政府财力投入的项目即财政性基本建设项目，不少地区施行标投标过程的许多明确规定，如凡实行招投标的政府投资项目，招标人应采用预算报价和工程量清单报价的方式，即工程的投标报价和合同价应为调整的固定价格。这一规定为控制基建项目投资，加强审计力度，防止工程造价高估冒算，国有资产流失的现象发生起相当大的作用。但这仅限于完成房屋及市政建设工程总承包可施工的图纸范围，直接发包项目一般发生于列入固定总价的分包工程，如桩基、安装工程等。大量的二次专业分包如智能化、二次装修、景观、幕墙设计分包价格处于暂定状态。设计一般与总承包施工同步进行，需由专业设计单位进行深度设计。这类专业分包按《建筑法》和《建筑业企业资质管理规定》规定一并应纳入总承包范围，施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程依法分包给具有相应资质的专业承包企业。因此在房屋建筑总承包招标及总承包合同内中一般以暂定价形式列入或不列入招标范围的报价中。由此产生一个问题，分包商如何确定和合同价如何产生？目前存在着业主授意指定分包人，合同价严重偏离市场价；无资质跨资质承包；分包工程的再次分包；决算、预算综合单价奇高。这些现象都是工程承发包管理和造价控制中的盲点。因此急需引入招标投标竞争机制，遏制虚假报价，净化社会风气。因此将财政集体性项目二次专业分包纳入公开招标范围统一进场是客观现实的需要。
三、专业分包工程计价特点和目前实施的招标方式
根据《建设工程工程量清单计价规范》对暂股价的定义，建设项目招标人必须在总承包招标文件中约定用于支付必然要发生，但暂时不能确定价格的材料及需要另行发包的专业工程金额。一般出于可建造性考虑，由专业承包人负责设计，已纳入其专业技能和专业施工经验是当前工程领域的惯例。出于此点，专业分包的计价应包含设计费用。而工程造价类别根据专业不同和业主要求预算口径不同分3类：一是采用工料单价法，这类基本上与土建预算定额计价方式类同；二是工程量清单报价，综合单价或全费用单价形式；三是市场约定的报价方式。集中于智能化及通讯项目。
二次分包的专业性强，新型材料、产品、半成品和新施工技术层出不穷，大部分的材料产品价在政府的的造价信息中无指导价，因施工方案的日新月异造成的组价过程的合理性也无法轻易鉴定，因此报价差异大。另外专业分包单位来自全国各地，有的甚至在施工地区尚无分公司，只在项目部挂块办事处的牌子导致竣工培训和后期保修费用差距大。
专业分包目前招标方式主要两种：一是综合评审法，分技术标评分和商务标评分。由于此类工程专业施工技术参差不齐，施工方案和班子的配备又关系到施工能力水平及工程造价合理性，所以相当多业主倾向于邀请专家进行总体打分以帮助自己进行正确的判断。二是合理低价法。在招标文件及施工图中产品型号、价位、档次等明确前提下，实行合理低价中标。具体成本价的界定依据相关规定，对于报价偏低的投标人，由评标委员会根据投标人做出确保安全、质量、进度的书面说明，界定其投标报价是否低于其企业成本价。
四、二次专业发包管理模式、招标模式探讨
管理模式：一是政府对于采用总承包费率招标及未明确分包价的分包工程如纳入公开交易范围的，应强制实行公开招标，并在施工总承包招标时与总承包的投标人在招标文件中约定哪类的二次专业发包工程应予以二次招标。为防止对二次专业发包项目总承包服务费的支付纠纷，总承包招标文件中也应予明确费率和支付来源，且明确总承包服务费的费用内容是要求总承包人提供对施工现场进行协调和统一管理、对竣工资料进行统一汇总整理的费用。若招标人仅要求对分包的专业工程进行总承包管理和协调，则服务费用减半处理。二是防止肢解发包。业主不得直接发包给分包单位，合同必须由总包方和分包方签订，业主可作为第三方形式鉴证合同。分包单位应按规定向总包单位提交履约担保；分包工程款一般直接由总包方根据工程进度报表和完成工程量清单予以支付。分包方就合同协议条款对总承包负责，分包合同一签订即报招投标管理部门备案。
发包、招标主体：实践中，如何进行共同招标，一直缺少统一的认识。共同招标很容易被理解为双方共同作为招标人，最后共同与投标人签订合同。尽管这种做法很受一些工程建设项目招标人的欢迎，且也不是完全没有可操作性，但是，却于现行法规所提倡的责任主体一元化的施工总承包理念不相吻合，合同关系的线条也不清晰，不便于合同履行。恰当的做法应当是仍由总承包中标人作为招标人。专业分包合同应当由总承包人签订。其原因有以下方面：一是属于总承包范围内的材料设备，采购主体是总承包人；二是总承包范围内的工程的质量、安全和工期的责任主体是一元化的，均归于总承包人；三是根据合同法规定的要约承诺机理，如果招标人作为招标主体一方发出要约邀请，势必要作为合同的主体与中标人签约。因此，为了避免出现双方作为共同招标人、一方作为合同主体的法律难题，招标主体仍应是施工总承包人，建设项目招标人参与的所谓共同招标可以通过恰当的途径体现建设项目招标人对这类招标组织的参与、决策和控制，实践中能够约束总承包人的最佳途径就是通过合同约定相关的程序。具体约定应体现下列原则：由总承包人作为招标项目的招标人；建设项目招标人参与主要体现在对相关项目招标文件、评标标准和办法等能够体现招标目的和招标要求的文件进行审批，未经审批不得发出招标文件，甚至可以在招标文件中明确约定，相关招标项目的招标文件只有经过建设项目招标人审批并加盖公章才能生效；评标时建设项目招标人可以依照国家发改委、建设部等七部委27号令规定，作为共同的招标组织者，可以派代表进入评标委员会参与评标，否则，中标结果对建设项目招标人没有约束力，并且建设项目招标人有权拒绝对相应项目拨付工程款，对相关工程拒绝验收。
【关键词】EPC；市政道路；应用
【Abstract】The development of EPC general contracting model is a policy that is being vigorously pursued in China. This paper discusses several key tasks of implementing EPC model in municipal road project， and analyzes the key work of EPC model， and analyzes the characteristics of EPC model， which is based on EPC model. Kind of problem， and put forward the corresponding countermeasures.
【Key words】EPC；Municipal road；Application
1. 我国EPC总承包模式政策解读
1.1EPC即设计（Engineering）-采购（Procurement）-施工（Construction）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式，是近年来国家大力推进的一种工程建设模式，在市政道路领域应用前景广阔。自2016年2月，中央、国务院印发《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，要求严格实施建筑市场准入和清出，推广工程总承包模式之后，5月，建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，要求“大力推进工程总承包”，建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式。8月，部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，提出：大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。地方住建厅也纷纷出台文件，努力推进工程总承包模式。
1.2根据分析，政府推进工程总承包，主要有几个方面的考虑：
（1）促进设计、施工的深度融合，推进大型设计、施工企业的结构调整和资源整合。
（2）充分发挥市场对资源配置的决定作用。
（3）与国际接轨，加快建筑业“走出去”。
1.3EPC工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式。推进工程总承包，有利于实力强的建筑企业提高综合实力和核心竞争力，更方便承接国外业务。
2. 市政道路项目采用EPC模式的优势
市政道路是市民出行的必经通道，对市民出行和企业生产经营影响非常大，涉及面广、社会关注度也非常高，这就决定了市政道路新建和改扩建工程具有“短、平、快”需求，这与EPC模式的特点完全契合。
2.1项目实施效率更高，缩短工期。EPC工程总承包商，统一负责设计和施工工作。在招投标阶段，只需要进行项目初步设计即可。进入施工阶段后，设计、施工同步作业，工期一定是缩短的。
2.2降低管理成本，有利于优化资源配置。
（1）建设单位只需阐明项目的投资意图和要求，工程完工后需要达到的运行标准以及整体的工期，其余涉及工程竣工交验、运行所需实施的所有工作均可交总承包单位来完成。合同关系大大简化，责任主体更加明确，将建设单位从其不熟悉的工程建设过程中解放出来，有利于充分发挥建设单位政府协调和监督职能。
（2）可充分发挥工程总承包商在工程建设领域的丰富经验，设计、采购、施工一体化，充分发挥设计在工程建设过程中的主导作用，结合施工单位丰富的施工经验，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，工程建设既合理又经济。
（3）促使社会分工专业化程度提高，促使分包单位把专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。
2.3便于控制项目成本，利于项目融资，能提高总承包商积极性。 在EPC总承包合同中，通常使用总价合同模式，特别是固定总价合同，这就保证业主能够知道整个项目的最终成本、支付时间和金额。固定总价合同，总承包商承担的风险大，利润率也一般较高，对项目实施过程中优化所节约的部分也因为固定总价的原则归总承包单位所有，这一点也是调动总承包单位工作积极性，使设计和施工严密结合的重要因素。另一方面，在总价合同模式中，业主易于融资，而贷款银行也可确定项目的最终成本，预先知道承包商的提款时间。
2.4通过优化设计，精细施工，降低工程造价。在现行模式下，因为设计方案的经济性与设计单位没有直接利益关系，因此设计单位出于安全、风险等因素的考虑，所给出的设计方案往往偏于保守，造成一定的浪费。EPC总承包模式下，因为合同总价是固定的，总承包商必须优化设计，降低造价，才有更大的利润空间。这种制度驱动总承包商优化设计，精细组织施工，降低工程造价。
2.5设计方案的可建造性强，设计变更少。在EPC 模式下，设计单位在制定设计方案时，施工单位是已经确定的，设计单位可根据施工单位的施工经验、自有设备情况等进行有针对性的设计优化，提高设计方案的可建造性，减少设计变更。
3. EPC模式在市政道路项目实施过程中的关键工作
3.1总承包商选择。总承包商应选择信誉度高、抗风险能力强、施工经验丰富的大型施工类总承包企业或以此类施工企业为牵头人的联合体。设计类总承包企业往往不具备足够施工能力，抗风险能力也较低，将会增加项目实施风险。
3.2项目部管理模式选择。 传统的直线职能型项目组织机构已不能适应EPC模式下总承包的项目管理。总承包商应选择一名技术过硬，通晓设计施工，经验丰富的项目总负责人，建立矩阵型项目管理组织和目标管理w系，协调处理好总包与业主及地方相关方、设计与施工、总包与分包关系。总承包商应大力推广应用现代信息化管理技术，促进组织内信息共享与互联互通。
3.3设计与施工深度融合。 总承包商应促进设计与施工的深度融合。施工人员应全程参与设计方案的研讨，设计人员应对施工方案提出建设性建议；设计方案应综合考虑施工环境及施工方施工能力确定，力争在确保技术指标的前提下尽量降低施工难度，便于施工；部分工程施工先行，边施工边设计，确定最优设计方案；设计方案应组织各方面专家进行优化论证，确定价值最优方案；施工过程中细微变更应及时沟通，快速完善手续，实现设计与施工无缝对接。
3.4项目进度组织管理。 建立统筹进度计划管理体系，实施征迁、设计、采购、施工四线穿插并行机制。总承包招标结束后，设计及施工准备工作同时启动，待路线设计确定后立即启动征迁工作，特别是线内三杆迁移工作。应用BIM技术，采取模块化、阶段性设计步骤，如桥梁工程将基础、墩台、上部结构分模块设计审图、道路工程先完成雨污水设计，方案敲定后及可组织雨相应工程施工，通过设计与施工的交互穿插，缩短项目施工周期。
3.5突出风险管控。总承包项目部成立风险管理委员会，制定风险管理办法及风险管理计划，进行风险识别和评估，对重大风险制定了应急预案，确保有效控制项目风险。
4. 市政道路项目推行EPC模式面临的问题及对策
4.1法律、规范缺失问题。
（1）我国关于EPC总承包的法律条例少，建设规范少，工程总承包在我国法律中的地位不明确。《中华人民共和国建筑法》等法律法规虽然提倡对建筑工程进行总承包，但无具体规定，也未明确总承包的法律地位，难以解决EPC在运行中的纠纷。
（2）我国没有专门的工程总承包招投标管理办法和具体的规定，未制定EPC总承包合同范本，政府部门缺乏管理的政策指导，承包商在编制文件、工程造价、计费等方面缺少政策依据。
4.2与现行建设程序、政策冲突问题。
4.2.1施工许可证办理问题。 施工许可证办理要求各项手续齐全，而EPC项目往往存在边设计边施工现象，普遍存在无证施工现象。
4.2.2分包问题。我国《建筑法》规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，主体部分工程要独立完成。而事实上设计院类总承包商一般也不具有自己的施工队伍，如果想中标就只能选择联合体形式。
4.2.3审计问题。在目前我国政府投资项目的管理体制下，审计部门会对使用国有资金的工程建设项目进行全面审计，而总承包商优化后所节约的部分如何使用？如果每个项目都因为审计将该部分收回，那么EPC总承包企业是否还会有积极性参与该种模式的运作是很值得商榷的。如何合理地确定EPC总承包合同的固定包干价格的问题，使该价格既能被EPC总承包企业接受，又能在今后的审计过程中符合国家相关政策要求，这是必须面对的课题。国家相关部门应该针对EPG总管理模式的推广而更进一步地深化相应优化节约的奖励模式来激励带动EPC总承包企业的发展。
4.3建设方与总承包方认知分歧问题。
4.3.1建设方参照以往模式管理，事事介入，处处掣肘，干扰总承包商正常管理，容易导致责任不清，互相推诿，影响总承包商的积极性。对此建设方应明确定位，理清EPC模式各方责任，对外全权负责，对内适度介入，对外即全面负责工程环境和外部条件的协调；对内介入把重点放在协调总承包商与监理的关系、对质量、进度、安全进行监督检查上。
4.3.2未约定项目要求的实质性变更，容易产生合同纠纷。 EPC总承包项目中，业主对未来的项目的理解可能还只是一些概念、技术要求和标准等原则性的内容，没有相应的设计图纸，对项目的设计、采购、施工的具体环节并不明确，业主往往会对总承包商设计文件的一些修改意见。业主认为这些设计变更是符合工程预期目的的设计优化而不是设计内容的变更，且合同价格已包死不予调整。而总承包商往往会把这种设计变更视同合同变更，要求索赔，而忽视了对项目要求的非实质性设计变更不能视同合同变更这个事实。这就容易引起业主和总承包商在项目进行过程中的冲突与矛盾。因此，在EPC总承包项目中，为避免纠纷，合同双方应当具体定义业主的项目要求并以此作为调整合同价款的依据。业主的项目要求应该采用具体与概括相y一的办法，明确竣工工程在功能方面的特定要求，包括范围、质量以及要求承包人供应的材料、设备等。
4.3.3业主审批设计文件效力不明，其法律后果难以确定。 FIDIC1999年EPC合同条件规定“无论雇主代表是否给予了批准或同意，承包商应对全部现场作业、所有施工方法以及全部工程的完备性、稳定性和安全性承担全部责任”阐述了一个基本原则，即业主批准设计文件不解除总承包商的设计责任。而需要明确的是，如果业主在项目实施过程中的批准影响到合同中业主项目要求的实质性变化，也可能引起合同条款内容的变更。因此，为避免合同履行过程中产生不必要的分歧和异议，在EPC 总承包项目中，业主与总承包商应当事前明确约定业主批准对承包商的具体影响，包括对承包范围的影响，对施工质量的影响，对工期、对工程价款的影响等。
4.3.4交付标准不明，其违约责任难以判定。 “最低性能标准”条款是FIDIC的交钥匙工程合同的特色条款，与其相对应的是竣工后检验条款。而项目竣工验收过程中，往往会出现业主以不符合规范标准为由要求总承包方整改。为避免类似纠纷，在EPC总承包项目中，除了详细约定业主要求外，还应该详细约定最低性能标准、相应的检验程序以及未达到标准的处理措施及竣工后检验条款。。
4.4总承包商能力不足问题。 目前，我国大部分总承包企业都是从事单一的设计或施工业务，设计业务和施工业务未充分融合。而联合体形式来自不同背景企业的技术人员在沟通和合作方面往往存在问题，管理上仅仅做了简单的加法，总承包优化功能不能得到充分发挥。另外EPC模式需求的综合性管理人才缺口非常大，同时具备设计和施工管理经验的人才更是稀缺。在新的形势下，只有通过行业大整合，促使越来越多的设计和施工企业合并，才能真正实现跨专业人才的培养，不断提高总承包企业的行业管理水平。
参考文献
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关键词：总承包模式；业主；工程质量；措施
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：
总承包模式是业主将项目的设计、采购、施工等全部或部分工作委托给一家承包商负责，该模式下业主对工程质量管理的侧重点与常规模式下的质量管理有很大区别。工程质量的最终水平，直接关系到工程建成之后能否安全稳定地长期运行，也直接影响到业主经济效益的取得。实践中，业主、总承包商、监理单位、施工单位等参建单位由于所处位置不同，对工程质量关注的重点也不同。业主在项目管理中处于主导地位，其质量管理方法和控制措施对整个项目的质量管理工作起着统领全局的作用，决定了工程项目能否达到预定的质量目标。本文根据笔者的多年的实际管理经验，对总承包模式下的质量管理控制的几个要点进行探讨。
1 业主对项目质量管理的定位
国际上很多项目咨询组织或者协会都曾提出项目范围、时间和成本三重制约的观点，项目质量受这三个因素权衡的影响。在项目实际运作过程中，范围、安全、质量、成本、进度等多种因素之间有其内在统一性，互相制约、互相影响。如果其中一个因素发生变化，其他因素中至少有一个会受到影响，片面地强调某一个目标必将以损害其他目标为代价，将会造成项目管理的失败。只有正确处理好各种项目要素之间的关系并力争做到最优化，才能确保项目顺利实施，并最终得到高质量、低成本、短工期的工程项目。处理好各要素的关系并分清各因素的主次位置，是业主在管理定位方面首先要考虑的问题。总体上讲，业主关注的是投资项目的整体效益最优，一般会站在整个项目的高度，组织协调项目各责任主体的活动，实现项目进度、质量和成本的协同控制，但也必定会把某一要素作为整个项目管理的核心。虽然任何项目的领导层或者业主都不会放弃对工程质量方面的要求，但在实践中却往往把进度或者投资作为关键因素，而把质量放到次要位置上。国内的很多工程项目，经常不顾客观条件和技术要求等约束条件，少或改变正常的施工工序，过分压缩工期或过分强调进度，从而影响到工程的建设质量，导致投入运行后不断出现质量问题。
在总承包模式下，业主必须明确质量管理的首要位置，建立质量驱动型的管理思路，通过质量目标来牵头，用体系制度来保证。需在项目的总体统筹部署和总承包合同中提出了明确的工程建设质量目标，并制定相应的工程质量管理规定、工程质量管理手册等程序性文件，进一步细化各项质量目标，从业主的角度出发统一和理顺质量管理的思路和程序。项目实施中，通过体系来保证质量过程受控和质量目标的实现。业主、总承包商及分包商都建立质量保证体系，包括质量责任制、设计审查制度、技术交底制度、检查验收制度及质量奖惩制度等，全面保证质量目标的实现。根据项目实际特点，划分合理的质量控制点，对工程质量进行阶段性检查验收，做好阶段性的控制工作，保证质量保证体系的有效运作。
2.业主在在招标阶段的管理
业主在在招标阶段，只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准，业主要对这些内容的准确性负责。如果这些地方存在错误、遗漏和不合理，在工程建设过程中业主指令变更，如提高功能要求、增加关键设备等，由此引起的投资额增加和工期延长要由业主来承担责任。通常情况下，业主不能完整、清晰、准确的对项目进行描述，导致业主风险加大。为了尽可能准确、完整、详细的描述项目的预期目标、功能要求和设计标准，尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，业主在招标时可引进专业的项目管理咨询机构，通过咨询机构提供专业的服务，达到明确业主要求的目的。这样才能够使承包商充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。同时，专业咨询机构还可为业主提供设计、招标、造价、施工技术和管理等方面的专业咨询服务，为项目整体运作提出方案。
3.业主在选择承包商阶段的管理
鉴于总承包项目投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，加上业主要求的合同总价和建设工期固定，潜在的投标人可能采取非常谨慎的态度，进而导致参与投标的人大大减少，很可能使业主无法选择到最合适的承包商。同时，如果没有综合考虑承包商类似工程的业绩和经验、设计采购施工能力、投标报价这些因素，很可能导致业主错误地选择了承包商。如果选择的承包商不能很好地完成工程项目，业主不得不在工程建设过程中更换承包商，蒙受重大的损失。对此，选择合适的承包商非常重要。承包商必须有足够的能力完成整个项目的设计、采购、施工任务，其投标报价和承诺工期必须满足业主的要求，同时还要承担工程建设过程中可能发生的绝大部分的风险。为了选择合适的承包商，业主应给投标人提供足够的时间和资料，让投标人仔细研究业主的要求，进行初步方案设计，全面评估项目风险，使投标人确认是否有能力来承担项目的工程建设任务。业主选择承包商时，可以从几个方面对投标人进行评价：对业主要求的理解；以往似工程的业绩和经验；财务状况；现有的工程负荷；设计能力；设备材料的采购渠道和采购能力；项目管理能力和相关经验；投标报价和工期；其他相关资源。
4 业主在设计阶段的质量管理
4.1 决定工程质量的关键第一步是设计，设计工作是工程建设的基础，准确的设计图纸、工程重大技术问题的及时处理，对保证工程质量具有重要意义。设计中必须考虑工艺技术要求和业主的操作要求等，避免由此造成设计返工。特别是业主在某些项目上引进国外的专利技术或工艺等，总承包商或者国内的设计单位在理解和转化上存在较大难度。在这种情况下，业主要牵头组织专利商、总承包商等召开协调会，增进对专利技术、工艺的理解，使设计符合工艺要求。
在设计过程中，业主的设计负责人应定期到设计单位检查设计质量，与总承包商的设计人员进行交流，使其充分理解业主意图和要求。在工艺设计、基础设计和详细设计完成后，业主应分别组织召开设计审查会，确保干净利落地转移到下一阶段，为后续工程建设奠定基础。
4.2 重视设计接口与界面管理
总承包项目在实施过程中，设计、采购、施工三者之间深度交叉，往往在基础设计完后，即开始进行采购、施工等各项招标工作，以大大缩短工程建设周期。这也是总承包模式的突出优势之一。业主要对总承包商提出不同设计专业之间的接口与界面管理方面的要求，同时强调总承包商与外部专利商、供货商之间的接口协调，使总承包商更好地发挥其优势，加强内部各专业的综合协调力度，在设计阶段就充分考虑到后续的采购和施工因素。
此外，业主应派出设计经理，与总承包商的设计经理一起协调好设计专业之间、设计与外部供货商之间、设计与业主之间的衔接，尽量减少设计变更。通过对设计变更的严格管理与考核，减少由于变更带来的设计质量问题。
4.3 提高设计质量水平
先进的设计管理软件有利于项目设计质量水平的提高。业主可以在总承包商的招标文件中明确提出，项目设计必须采用先进的设计软件，并给出参考标准。如果总承包商在配管等专业中推广应用PDS、PDMS等设计软件，将会对节省材料、降低成本、提高产量起到积极作用。
5 业主在采购环节的质量管理措施
5.1 供货商选择过程的质量控制
应实行供货商资格预审制和长短名单审批制，严格把住供货源头质量关。由总承包商组织技术人员对双方确定的长名单上的供货商进行资格预审，合格后再按程序报业主审批确定最终的供货商短名单，可以从采购入口上杜绝不合格供货商的参与。必要时，应实地考察关键设备的潜在供货商。为确保采购到性价比高的产品，必须严格执行“货比三家”的原则。一般要有三家以上的合格供货商参加投标才能生效，通过竞争有效地保证采购质量。开标前业主要与总承包商共同制定科学合理的评标原则，开评标过程则由总承包商组织各方技术人员、采购人员等参加，经过对质量、价格、业绩等方面进行综合评价后才能确定中标者。
5.2 制造过程的监造管理
通常在采购合同中可以注明该设备或材料是否需要监造，一般由专业技术人员根据设备材料的重要性等因素提前确定。业主必须大力支持总承包商对设备的监造力度，除了对重要设备进行监造外，对一些关键的管配件和阀门也应实行驻厂监造。要确保监造单位具有相应的资质、能力和经验，一般可通过招标的形式来选择。监造单位要定期书面报告监造情况，总承包商和业主代表可以不定期到工厂实际检查其工作，确保监造工作处于受控状态。监造过程中，首先是规范制造商的原材料进货渠道，从源头上控制产品质量，同时更要对产品的制造过程进行实时监控。一旦发现质量问题，可以在制造厂及时得到解决。
5.3 产品出厂及进场质量控制
首先，要严格控制产品出厂质量，最大限度地把不合格产品挡在项目外面。所有实施监造的产品必须由监造单位出具“监造合格同意出厂证明”后，总承包商才能接收。对于关键设备，总承包商的质检人员要组织业主、监理等单位，在出厂前进行联合检验，把可能存在的质量问题解决在制造厂。设备材料进入施工现场前，应委托第三方复验，确保进入现场的设备全部合格，用于工程的材料全部符合相应的标准规范。如对特殊材质的螺栓到货后进行外观检查和尺寸复核，按批次进行性能复验，确认其外观完好、几何尺寸符合图纸要求、力学性能合格后才能交付施工单位使用。
6业主在施工阶段的质量控制措施
6.1 从制度和方案上提供质量保证
即使采用了总承包模式，业主也应对关键的质量控制点进行把关审核。应根据工程的特点，有针对性地制订施工组织设计、施工质量管理办法以及施工质量管理细则等。在工程实施过程中，按照管理办法和管理细则进行质量管理。按照施工部位的重要性、技术难度和风险程度等，制定施工技术方案审批制度，关键的、影响较大的施工技术方案必须经过监理单位、总承包商和业主审批，确保施工技术方案的科学合理，并在实施过程中落实监督、跟踪检查。要按照我国对工程建设项目方面的管理规定，严格执行工程监理制度。在总承包模式下，监理单位也应由业主聘请、对业主负责，监控整个施工过程，发挥其旁站监督等作用，避免由于质量问题造成返工。
6.2 强化各施工环节的质量控制措施
施工开始前，总承包商必须组织专业人员、监理、质检站、施工分包商等参加设计交底会、图纸会审会，业主代表也应参加，使施工单位充分理解设计意图，保证图纸审查质量。虽然总承包商在设备材料进入现场前进行了检验或者委托第三方进行了复验，但是施工单位仍要严格按照工艺标准、施工图纸和施工规范的规定，对接收的设备和材料进行检验、验收，确保项目所用的设备材料达到质量要求。对于焊工等特殊工种，总承包商要在入厂前组织考试，合格后方可进入现场作业。
在项目实施过程中，要严格按照先地下后地上的施工原则，突出对“无土化安装”的要求。在安装施工开始前，土建、道路及地下工程要全部结束，施工场地已经硬覆盖，以给安装工程提供一个良好的作业环境，从而有利于阀门和预制管件半成品及成品的保护，有利于现场的安全施工和文明施工，保证施工质量。在施工过程中，参与项目的所有组织都对质量负有责任，但不同的岗位、层次所承担的责任不同，必须明确各自在质量管理过程中的定位。
在总承包模式下，业主应该定位于检查监督和关键点把关上，以充分发挥总承包商的作用和能力，并保证由其承担质量责任。特别是监理单位要与业主签订合同，对业主负责，在做好工程监理工作的同时，还负责与总承包商的协调。
7.业主阶段性检查验收的重要性
按照现代的质量管理理念，质量是规划和设计出来的，不是检查出来的，这一点是毫无疑问的。但是，现代的项目管理方法也强调阶段放行口的验证工作，即必须对质量管理工作进行跟踪检查，确保质量保证体系有效运转。竣工验收是对工程建设质量的最终考核，要严格按照国家标准及行业标准组织预验收和验收。应严格控制工序交接质量，在施工单位自
检合格的基础上，报总承包商和监理单位进行质量检验，业主要参与关键工序交接质量的检验，合格后检验方要联合签认，方可进行下道工序施工。同时，要坚持隐蔽工程质量检查验收制度和技术复核制度，施工分包商必须按照质量控制点的要求，上报隐蔽材料，经各方检查确认合格后，方可隐蔽。土建基础等交接过程中要进行复测复量，经各方签字确认后才能正式移交。
8 结语
总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向以及综合效益集成等多方面的优势，它将发展成工程承包的主流模式，在总承包模式下，业主对项目质量的管理和控制是必要的。业主要明确质量管理在项目管理过程中的核心地位，选好承包商，抓好设计、采购和施工等环节的主要控制点，确保项目质量目标的顺利实现。
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1、2003年经济指标
1.1 指标划分为：主指标、升级指标、挂钩指标。
1.1.1 主指标：上交院管理费130万，历年工程应收款回收率达到65%以上，当年工程款回收率达到80%以上。
1.1.2 升级指标：工程质量合格率100%，安全无伤亡事故，工程项目盈利率达到85%。
1.1.3 挂钩指标：经营产值1000万。
2、风险抵押金
依据总院之规定，公司核心层成员在受聘到岗的同时，向总院财务处交纳承包风险抵押金，交纳标准为：第一责任人为10000元，公司核心层其它成员为6000元。
3、组织机构、职责及薪酬
3.1 公司核心层。公司依据总院要求，组建以内部骨干为主的核心层，核心层人员规模控制在7人，实行核心层聘用员工的用工制度。
3.1.1 核心层为公司的经营管理决策层，对公司的经济发展、经营质量、工程质量、生产安全、队伍稳定、综合治理、思想建设等负全责。
3.1.2 公司核心层按照总院的要求：一是对核心层成员实行经营风险抵押（抵押标准详见本办法第2第）；二是工资实行月度限额借贷；三是模拟量化持股权，在完成本办法第一条经济指标的前提下，实行净利提取薪酬的分配制度。
3.1.2.1 薪酬。公司核心层实行净利提取薪酬的分配制度，净利系指税后净营业利润减去上交院管理费后的余额。以当年6月30日、9月30日、12月31日为基准点由总院对公司经营情况进行审计和考核，审计前实行工资月度限额借贷，有净利则按60%计提薪酬，余额与升级指标挂钩，无净利则不提，并与应收款挂钩，达到指标的全发，达不到则欠发挂帐。
3.1.2.2 工资月度限额借贷标准（见3.1.2.3条表列示）
月度限额借贷的时限为6月30日，之前实行标准限额借贷，之后按净利提酬分配。
3.1.2.3 模拟量化股权。总院以注册资本为总量，以主专业为基础，以2003年度经营计划中上交管理费为基数，给公司核心层模拟量化的服权为195万股。据此公司核心层成员间股权配置比例依据分工不同，权责差异，对第一责任人、主要经营者、主要骨干依据下表比例标准量化持股。
核心层成员
股权配置比例
模拟量化持股量
在总量化股权中的占比
工资月度限借标准
杨卫新
1.5
48.75万
25%
2500.00
张湘东
1.2
39万
20%
2300.00
乐有福
1.2
39万
20%
2300.00
冉兆军
1.1
35.75万
18.3%
2200.00
生产技术骨干(3人)
1.0
32.50万
16.7%
/
说明：
⑴股权分配比例与净利提取薪酬比例相挂钩。
⑵公司核心层人员的组成为：班子成员+生产技术骨干。对生产技术骨干进入核心层采取年终绩效考评确定的方式，考评之前设定为公司虚拟核心层成员，参与公司重大经营事项的决策。
⑶绩效考评依据：实现经营产值、实现经营利润、上交院管费贡献率。属公司联系任务交由项目承担的贡献系数为1.0，自行联系任务贡献系数为1.5。同时考虑个人能力专长因素（营销专业、技术专长、项目承包运作管理专长）综合测评确定。
⑷绩效考评指标：年自行联系任务80万以上或作为项目负责人个人完成经营产值100万以上且项目运作管理成效显著或在公司急难险重、技术含量高的工程中担任负责人有突出业绩的。
⑸公司从模拟量化总股权中分出16.7%的股权量化给年终经绩效综合考评后（列前三名者）进入公司核心层的生产技术骨干，并按绩效情况，贡献率大小确定量化持股比例，据此参与净利提酬分配（二次分配）。
3.2 业务管理层
3.2.1 公司业务管理人员依照各自分工，岗位职责对所分管的业务工作负全责。
3.2.2 对业务管理层员工实行工资+补贴，一岗一薪的薪酬分配制度，工资逐月按标准发放，补贴按60%随工资发放，40%部分以岗位工作质量考核后确定发放或减免，每季度考核一次。
3.2.3 工资、补贴标准
岗位
月工资标准
月补贴标准
业务主办
1100.00元
1100.00元
业务人员
900.00元
900.00元
3.2.4 对缺勤、脱岗、疗养等不在岗人员不执行补贴。
3.3 项目技术层
3.3.1 公司项目技术人员实行项目承包和工资月度限额借贷相结合的薪酬分配制度。
3.3.2 工资月度限额借贷标准
岗位
月度工资限额借贷标准
项目经理
1500.00
项目骨干
1400.00
项目一般成员
1200.00
说明：项目骨干系指具有中级技术职称或持有项目经理、施工员、质检员、安全员培训上岗证资格人员。
3.3.3 工资月度借贷额从项目单项工程承包费中切扣，月度限额借贷的时限为6月30日，之前全额预借，之后若项目承包费中工资切足的足额发放，不足的欠发或只借发基本生活费，待切足后补发。
3.4 劳务层
3.4.1 公司劳务层实行劳务承包和工资月度限额借贷的薪酬分配制度。
3.4.2 工资月度限额借贷标准
岗位
月度借贷标准
吊车操作人员
1000.00元
辅助服务人员
900.00元
3.4.3 工资月度限借额从所承担的工程劳务承包费中切扣，月度限额借贷的时限为6月30日，之前足额预借，之后，若劳务承包费中工资切足的全发，不足的不发待切足后补发。
4、项目承包管理
4.1 项目承包管理的主旨：以项目承包为主线，以成本控制为纽带，以经济效益为中心，以技术质量为链条，以过程控制为基础。
4.2 项目承包的原则、内容
4.2.1 项目承包原则：核定费率、风险抵押、节余归已、超支抵赔、跟踪监控、审计兑现。
4.2.2 项目承包内容：质量、安全、工期、成本、收款、后期服务。其它内容以院管理目标为准，对因上述内容所造成的损失，由承包项目部全额承担。
4.3 项目承包切块及核算办法
4.3.1 对岩土工程勘察类项目实行成本+差费的承包切块方式。
4.3.1.1 差费为切够工资和应计提的三金、三险后的剩余部分，超计划成本又无原因的，超支部分须从差费中抵扣。
4.3.1.2 承包差费比例：依据工程规模大小，难易程度划分确定，详见下表：
A、依据工程规模确定如下差费计提比例
工程规模(万元)
≤2
＞2
≤5
＞5
≤10
＞10
≤20
＞20
≤50
＞50
≤80
＞80
≤100
＞100
差费
比例
15%
14%
13%
12%
11%
10%
9%
公司指导价
以上为乌市差费比例，如为外区项目，比例可适当上调0.5～1.0%。
B、依据工程难易程度确定差费比例调整系数如下：
难易程度
简单
一般
复杂
调整系数
0.6～0.8
0.8～1.0
1.0～1.4
工程难易程度按工程的技术难度、工期要求、自然情况、工艺要求等由总工程师综合确定。
4.3.2 对以使用机械为主的岩土施工类项目采取单项工程承包价或竞标价的承包方式。
4.3.3 项目成本内容：人工费（劳务费）、材料费、机械费、现场管理费、调遣费、修理费、设备占用费、工资附加费、租凭费、业务招待费、收款费、中介费、外区住宿费、车马费、资料审核费、打印费、总承包工程属项目承包产值部分的总承包管理费等除上交管理费之外的所有支出。
4.3.4 项目核算兑现计提顺序为：⑴费用、⑵人员工资、⑶差费。
4.4 项目承包风险抵押金
依据总院承包管理办法之规定，对於工程承包须建立风险抵押金制度，项目部在与公司签定项目承包合同的同时，应按合同标的额的一定比例向公司一次性足额交纳风险押金，具体比例为：50万以内的工程按工程中标额的3%交纳，50万以上的工程按2%交纳。风险抵押金由承包工程的项目部人员共同承担。不得以任何理由拒交，否则不得承担项目的施工。风险抵押金实行专款专存，待工程结束，无质量安全问题，项目报帐完毕，后期服务结束后，一次性连本带息返还。
4.5 项目承包方式
4.5.1 凡由公司承揽的工程，采取内部竞标或公司指定委托相结合的方式，以确定工程承包项目部的归属。
4.5.2 项目内部竞标的具体流程为：公司招标信息项目部编制投标报价书投标议标确定中标项目部签定项目承包责任书项目实施运作。
4.5.3 公司内部工程均采取保护市场不保护价格的原则，一律遵循市场价，实行中标基础上节余归已，超支自负原则。
4.6 项目的成本管理
4.6.1 项目的成本管理是成本预测，成本计划实施的系统管理活动。项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，以确定项目部成员的成本责任、权限及相互关系，形成全面、全过程的成本控制。
4.6.2 工程实施前，承包项目部必须根据工程方案向公司编制上报工程“成本计划”、“劳务用工计划”、“资金使用（用款）计划”，经公司审定后方可进行施工。
4.6.3 公司实行以审批的成本计划控制成本支出，控制人力资源和物资材料的消耗，以审批的用款计划控制成本费用支出的项目成本全程控制。
4.6.4 项目部在工程施工运作中，由於发生设计变更而导致成本增加，如因项目部自身运作导致的，超计划成本部分由项目部自行承担，如甲方认可追加费用的，可酌情考虑，成本减少的，节余部分归项目部。
4.7 项目质量、安全管理
项目部在工程施工运作中，因自身管理原因而造成质量、安全等方面的事故及问题，依照院《经营责任承包管理办法》相关条款及公司质量安全管理办法对比处罚。对工程质量公司总工有否决权，质量否决的项目，公司不予核算兑现。
4.8 项目工期管理
各项目部应对工期予以充分的重视，凡因项目工期造成的一切损失均由承包工程的项目部承担，对因项目部自身原因未能在合同工期内交付成果的项目部将处以不低於1000元的罚金，从项目风限抵押金或兑现中扣除。
4.9 项目劳务用工管理
4.9.1 劳务用工实行公司统管，凡因工程所发生的劳务分包均在统管之列，项目部有提供劳务承包方的建议权，无决定使用权。
4.9.2 劳务队伍的选择提供，公司针对具体项目，采取劳务竞标比价的方式，确定工程的劳务队伍，签定劳务合同，确保以最优的价格提供给项目部。
4.9.3 各项目部在所承包项目实施前，必须向公司提交“劳务用工计划”，经公司签审后报交总院劳务主管部门审批备案，凡劳务费超支又无原由或劳务用工与公司及总院备案不符的或无劳务用工计划的，劳务费用一律不签批，责任由项目部承担。
4.10 物资材料采购管理
公司对工程大宗物料的采购实行专控（包括钢材、水泥、油料等），项目部有权对1000元以内的材料自行采购，但必须报公司审批，单项物资材料在2000元以上的，必须报经公司比价采购。
4.11 工程款回收管理
4.11.1 对於工程款的回收遵循：谁负责的工程谁负责收款，谁负责清欠，收款与兑现挂钩的原则。对於收款难度大，关系不易协调的工程，项目部可请求公司出面协助清欠收款，费用由项目部承担。
4.11.2 对於项目清欠不积极主动或不去清欠的，公司将从该项目承包费中提取相应比例的清欠收款准备金清欠，欠款回收后，从项目兑现中抵扣，引发诉讼的，费用由项目部承担。
4.11.3 项目兑现以收款为第一要件，项目工程款回收率达到85%以上的，可按50%兑现差费，余额差费等工程款全额回笼后，审计兑现。
4.12 项目后期服务管理
4.12.1 项目后期服务主要系指：验槽、检测、交桩、会签、后期回访及相关甲方要求的技术服务等，服务费用由项目部承担。
4.12.2 对於后期服务：原则上谁的项目谁负责提供服务，如遇特殊原因，不能办理，可委托其他技术人员代为服务办理，如自己不能办理而又未委托其他人员，而由公司办理的，责任人除应承担相关服务费用，而且要承担相应的经济处罚。
4.13 财务报帐管理
4.13.1 项目部在切块范围内，向财务所提供一切帐费，必须凭正规、合法的统一税务发票报帐，白条、收据的上税费用由项目部自理。
4.13.2 严格控制备用金。项目所承包工程除现场管理支出所必须的备用金外，其余支出均应以支票方式转帐支付。
4.13.3 项目的报帐时限。对於项目所发生的成本，须由经手人签字，项目经理初审，公司经理签批后方可入帐报销，对於项目所提支票的报帐期限为：市区3个工作日。对於项目的报帐时限，以提交资料为基准，10个工作日内必须向公司财务清理完毕，否则每延迟一天，按报帐额的2%扣罚兑现。
4.14 项目分配及纪律管理
4.14.1 项目部成员间的分配应体现效率优先、兼顾公平的分配原则，允许项目成员间按照岗位不同、责任大小、绩效情况在分配上拉开一定比例的差距，但须公平、公正、合理。
4.14.2 项目在兑现前，应向公司提交经项目部成员议定、签字认可的兑现分配方案，经公司批准备案后方可承兑。
4.14.3 所属项目部应规范强化内部工作和劳动纪律，项目成员如在项目运作过程中无故不服从工作管理、调配，所分管范围内的工作，因自身原因造成重大失误，影响了工程顺利实施和开展的，项目经理在报经公司批准后，有权对其解聘，解聘后按院及公司劳动纪律相关规定处理，造成损失的还应承担赔偿责任。
4.14.4 未经公司同意，任何员工不得私自挂靠、转包外单位施工，否则，一经发现查实，将给予严肃的行政和经济处罚。
4.15 内部联系任务的管理
4.15.1 公司鼓励员工自行联系任务，联系任务实行单项工程按比例切块奖励给联系任务人的方法。
4.15.2 联系任务切块内容包括联系任务人员的工资、六金、奖金、差旅费、中介费及与联系任务有关的其它花费。
4.15.3 联系任务的切块比例，比例大小、多寡与参与程度、工程规模、工程类别、效益等情况综合考虑确定，岩土施工类工程封顶10%，岩土勘察类工程封顶为15%。
4.15.4 员工自行联系的任务，既可由联系任务人所在项目部自行承担施工，也可交由公司选择项目部承担，如自行承担的，除按规定比例上交院管费、税金等费用外，留於公司的费用以不超过10%控制。
4.15.5 公司管理人员联系任务按10%封顶包干，其中中介费控制在8～8.5%，联系任务费按1.5～2.0%考虑计提。
5、公司劳务层的承包管理
公司劳务层依据现有人力和设备资源，实行人员优化组合，单机承包的运作管理办法。
6、本办法未涉及内容依照总院及公司相关制度、规定、办法执行。
7、本办法自二00三年元月一日起执行。
中图分类号：TU723.2 文献标识码：B 文章编号：1674-3954（2013）21-0232-02
1 项目总承包模式的背景和意义
1.1 项目总承包模式的背景
传统的承发包模式已有百年历史，至今仍然是一种通用的模式，而且在我国是一种主要的承发包模式。但是，随着工程类型的复杂化、业主要求的变化以及承包商管理水平的提高，许多新型先进的承发包模式不断涌现，而每种管理模式都有其优势和相应的生存空间，不可能也不应该采用一种模式来代替所有模式。
目前，在世界建设行业中，实行工程项目总承包是一种趋势。世界上著名的225家大型工程建设企业中，大都具有总承包的资质和能力，而且国际上不少建设项目的业主开始采用总承包模式招标。近年来，总承包模式是在国外建设市场增长最快的一种承发包模式。30多年来，总承包模式的应用领域已经涉及到高速公路、桥梁、公共交通设施、高技术建筑、办公楼、机场及污水处理、住宅建设等建设项目。
1.2 项目总承包模式的意义
项目总承包模式是将工程项目的设计和施工合并招标，由中标人对工程的设计和施工实行总承包的一种管理模式。采用该管理模式，能够促进设计企业和施工企业的紧密结合，充分挖掘设计、施工协作潜力，有效解决设计和施工的脱节问题，有效控制工程造价，更好地保证工程质量。同时，对推动工程勘察设计企业和施工企业间的战略改造和重组，培养具有国际竞争力的大型建设企业具有重要意义。
2 项目总承包模式的优点
我国自20世纪80年代开始，借鉴西发达国家经验，在工程建设领域推行总承包模式，但采用最多的是施工总承包，即总承包的范围是工程项目中的全部或主要施工任务，不包括设计任务。项目总承包则是另外一个概念，即总承包的范围除了全部的工程施工任务以外，还包括设计任务。国外叫做Turnkey，即交钥匙工程，在民用建设项目中又叫做D-B总承包，即设计和施工（Design-Build）总承包，我们可以把这种模式叫做项目总承包（或交钥匙工程承包）。在以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如大型石化、化工、制药、冶金、橡胶、能源等项目，工艺设备的采购与安装成为投资建设最重要、最关键的过程，而工艺设备的采购与安装与工艺的设计密切联系，因此，这些领域内，项目总承包模式又称为EPC总承包，即设计、采购、施工总承包（EPC-EnffineeringProcurement Construction）。尽管D-B和EPC都称为项目总承包（或工程总承包），但是，EPC总承包模式与民用建筑中的D-B总承包模式在操作方式还是有很大的不同。在国际咨询工程师联合会（FIDIC）新出版的合同文本中，对EPC总承包和D-B总承包分别推荐了不同的合同条件，分别为：“FIDIC设计采购施工（EPC），交钥匙工程合同条件（银皮书）”和“FIDIC工程设备和设计一建造（D-B）合同条件（新黄皮书）”。
项目总承包模式起源于欧洲，对传统的承发包模式进行了改革，是为解决设计和施工分离的弊端而产生的一种新承包模式。设计和施工分离容易产生的问题有以下几个方面：
（1）设计是项目经济性的决定性因素，但是设计者往往较少考虑设计的经济性，而且设计酬金按照投资额的百分比计算，投资越高对设计者越有利；
（2）设计者对施工了解较少，也较少考虑施工，有时会影响施工的有效进行；
（3）在设计时还不知道施工单位，因而不能结合施工单位的特点和能力进行设计，在确定了施工单位之后，可能会引起设计修改；
（4）施工者“按图施工”，地位比较被动，影响其积极性的发挥；
（5）若施工图完成以后再发包施工，会延长项目建设周期；
（6）建设单位项目的目标控制变得困难，主要是不利于投资控制和进度控制；
（7）建设单位的组织、协调工作量巨大，操作困难；
（8）建筑主体工程与市政配套工程的施工也往往分离，导致主体工程结束后至配套工程施工启动的间隔时间长。
3 项目总承包模式的招标方式
目前总承包模式采用的招标方式：公开招标、邀请招标。公开招标，又叫竞争性招标，即由招标人在报刊、网络等媒体上刊登招标公告，吸引众多潜在投标人参见投标从中择优录取中标人的招标方式。
公开招标分为国内竞争性招标和国际竞争性招标。国际竞争性招标在国际上各种媒介刊登招标公告，在世界范围内进行招标，国内外合格的投标人都可以投标。国内竞争性招标是指在国内进行招标。公开招标具有促进竞争、提高经济效益的优点；但也存在一些缺点如加剧低价抢标、增大交易成本、增加资格预审和评标工作量。
4 项目总承包模式的评审
4.1 项目中承包模式的类型
项目总承包模式的评标管理可以大致分为以下四种类型：
第一种：采用符合技术标准的最低价中标；
第二种：A+B评标方法，这种方法是考虑工期的时间价值。在满足技术标准的条件下，投标价和其投标工期的时间价值之和最低者为中标人；
第三种：首先对技术标进行综合打分，在满足技术标准的条件下，投标价与技术评分之比最低者中标，其计算公式为：综合得分=投标价/技术标得分；
第四种：综合评价方法，这种方法是对每一个评价因素赋予权重，然后再对每一个评价因素打分，综合得分最高者中标。
以上这四种评标方法大都采用两阶段评标，通过邀请招标或公开招标的方式，首先对每个总承包商进行资格预审，然后对通过资格预审的总承包商进行技术标和商务标评价，选出让业主满意的总承包商。但同时可以看出，第一种评标和第二种评标往往很难选出技术实力最强的总承包商；第三种评标和第四种评标考虑的因素虽很全面，但是业主参与的程度大大降低，不利于业主投资决策。
4.2 项目总承包模式的评标程序
项目总承包模式要求总承包商具有丰富的经验、相当高的设计和施工管理水平，通过分析研究国内外的评标管理办法，两阶段评标己被大多数业主所采用。由于总承包模式的评标工作量非常大，所以往往采用邀请招标的方式，通过资格预审的总承包也往往限制在3～7个。
4.3 项目总承包模式的资格预审
项目总承包模式的资格预审主要是对总承包商的经济实力、信誉、拟对本工程安排的人员、机械设备、分包商情况做综合的评价。通过构建资格预审评价指标体系，运用层次分析法确定各评价各级指标的权重。然后采用模糊综合评判法进行综合评价
4.4 项目总承包模式的评标指标
项目总承包模式的评标指标的选取与具体总承包模式有关，并且直接关系到评标的结果。因此，科学合理的设置评标指标体系是科学评价承包商的前提。总承包模式评标指标体系建立的原则如下：
（1）全面性：全面性是指建立的评标指标体系能够全面地反映备选方案各方面的特征。
（2）代表性：代表性是指建立的评标指标体系中各指标能够评价建设项目的各个侧面。
（3）客观性：客观性是指建立的评标指标体系中各指标筛选过程尽量不受主观因素影响。
（4）规范性：规范性是指建立的评标指标体系中各指标通用性较强，为收集数据资料带来方便。
（5）简明性：简明性是指建立的评标指标体系中各指标尽量简单明了，即满足全面性原则前提下，所选指标数目尽可能少。
（6）可测性：可测性是指建立的评标指标体系中各指标能够量化。
（7）针对性：客观性是指建立的评标指标体系中各指标必须针对总承包模式相关的特征。
项目总承包模式的投标文件主要包括两大部分，商务标和技术标。商务标通常包括投标报价和工期方面的内容，技术标通常包括技术（设计、施工、人员与设备）、管理（计划、组织、控制）方面的内容。业主通过对投标者的商务标评审，可以看出要为工程项目支付的金额和耗费的工期。通过对投标者的技术标进行评审，可以看出总承包商是否能够高质量的完成工程，是否能够顺利的完成工程。因此，以下的评标指标分析分别从商务、技术、管理三个方面进行。
①商务指标
商务标的评审是以控制工程造价为目的。因此，业主评判投标书的一个重要因素就是投标报价和工期。对于总承包模式而言，在满足业主招标要求的条件下，投标者的报价可能基于不同的设计方案。因此，不但需要考虑投标者的工程报价，还应考虑投标者投标报价组成的合理性，防止部分投标者采用不平衡报价，导致业主支付不合理的费用。
②技术指标
总承包模式的招标文件一般要求投标者根据对“业主规定”的理解，提出自己的设计施工方案以及拟投入的人员与设备情况，因此总承包模式的业主规定必须明确工程范围、目的、设计和施工技术标准。本论文第二章已经根据FIDIC出版的《生产设备和设计一施工合同条件》的内容、结合我国工程建设的具体设计与施工环境总结出了业主规定表。
③管理指标
在技术方案可行的条件下，总承包商是否能按期、保质、环保的方式顺利完成整个工程项目，主要取决于总承包商的管理水平。管理水平体现在总承包商的项目管理计划、组织、控制方式是否科学合理，它包括分包计划的实施、组织体系的协调情况、进度安排及保障措施等。
5 结论
根据以上所述承包商要想中标，必须报价合理、投标工期短、技术先进才可中标，否则很难中标。尤其是我国加入WTO以来，建筑业市场面临着国内和国际的激烈竞争，这就使得承包商要全面提高自身素质、增强竞争力。
建设部文件《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出要积极推行工程总承包，总承包模式是主要的一种方式，而招标与评标是这种承发包模式的关键技术。先进的承发包管理模式是提高建设项目投资效益的前提，合理的招标方法是建立竞争有序的市场的保证，科学的评标方法是选取对业主最有价值的承包商的关键。学习西方发达国家和地区的管理水平，采用先进的承发包管理模式，是我国建设企业发展的必经之路。
参考文献
[1]张水波，何伯森，工程建设“设计-建造”总承包模式的国际动态研究，土木工程学报，2003（3）
[2]郝红心，设计-施工总承包是建造业发展的必由之路，山西科技，2004（3）
【关键词】工程建设；分包管理；存在问题；对策分析
引言
在大型建筑工程建设的过程中，总承包单位将专业性施工工程分包于专业施工队伍，对于提升整个建筑工程的质量是较为重要的。不仅有利于自身将有限的精力投入主体工程的建设，同时在很大程度上提升了建筑工程的整体效率。
1、工程分包的原因及重要性
1.1工程分包的原因
产生工程分包的原因主要有一下几个方面。首先，随着建筑工程的不断发展，建筑工程建设的复杂程度越来越高，对施工的专业性要求越来越高，这在很大程度上导致建筑工程的工程分包成为一种必然产生的结果。其次，在建筑工程建设过程中，采用工程分包的方式在很大程度上能够获取更多的建筑资源，能够在合理的范围之内降低建设单位、建筑总承包单位的压力，转移建设风险。第三，市场内工程分包队伍的实力逐渐增强，能够满足大型建筑工程建设的施工的需求。
1.2工程分包的重要性
随着建筑市场的不断发展，建筑企业面对的竞争越来越严峻，很多大型的建筑施工企业长期与工程分包单位保持有较好的合作关系，在很多方面实现了互利共赢，提升了大型建筑施工企业的核心竞争能力，这对于大型施工企业进一步占据建筑市场份额是较为重要的。工程分包出现是经济市场持续发展的需求。建筑总承包单位和建筑分包单位构建出长期稳定的施工合作的关系，在施工过程中能够获得成本及施工专业性的优势，能够实现各自特长的充分发挥，降低了建筑工程施工成本，提升了建筑工程建设的劳动生产效率。
2、工程分包管理中存在的相关问题
2.1分包工程量不合理
分包工程量不合理是现阶段我国建筑工程建设分包过程中存在的普遍问题之一，部分建筑工程总承包单位在进行分部分项工程分包的过程中，没有严格的按照建筑工程建设管理的规定进行，工程分包量超过了规程规定的百分之二十，甚至存在截肢分包的情况，严重的扰乱了建筑工程市场，提升了建筑工程建筑的风险，给建筑工程的总体质量带来较为直接的威胁。
2.2工程分包承包队伍选择不够规范
现阶段我国工程分包工作虽然取得了一定的进步，但是在其具体的实行过程中，仍旧存在较大的人为因素，导致大量的分包工程，非法的承包于一些资质较低的施工队伍，给建筑工程埋下了较大的隐患。此外，在对工程分包队伍管理的过程中，存在较为严重的以包代管的情况，建筑工程总承包单位并没有充分认识到自身在责任所在，没意识到自身与分包工程的连带责任，导致建筑工程建设过程中频发的发生安全事故，导致建筑企业形象下降，损失了建筑市场。
2.3工程分包合同管理不够完善
工程分包合同是整个工程分包工程的关键，但是在实际的运行过程中，工程分包的管理工作并没有得到应有的重视，管理人员在具体的管理工作中缺乏基本风险管理意识，较为容易的导致分包合同的破损，甚至丢失。从事工程分包合同管理的人员往往素质较低，对于合同管理所需的审查也不够严格。合同管理工作所需的与其他部门的沟通也不够充分，给整个分包工程的顺利实施带来较大的隐患。
2.4工程分包结算程序不够严格
现阶段我国建筑分包工程在进行结算的时较长采用由项目部包办，而不是分包方上报后由项目部组织有关业务人员审核，这就导致在进行分包工程款项结算时，对于结算资料的完整性敏感度较差，在进行工程量的签证时存在较大的随意性，容易产生的情况，增大了建筑工程整体的成本。
3、提升工程分包管理工作质量的策略分析
3.1增强对工程分包的规范性管理
在进行建筑工程分包时，建设单位或者建筑总承包单位应当全面的坚持合理有效、以为为主、考核业绩及为我使用的工程分包原则，其次，在进行工程分包单位资质审查的过程中，应严格的遵照评审分包的程序，对于分包单位的资质进行严格的审查，主要包好分包单位的技术审查、设备审查、资金审查及业绩审查等。第三，必须与工程分包单位签订规范的经济合同，严格的杜绝在工程分包过程中出现层层转包的情况。第四，增强对分包工程的动态化管理，全面的坚持使用、教育及管理并举的方针。第五，抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效。
3.2增强对工程分包合同的管理工作，加强对工程分包合同的监督
控制工程造价的关键手段是增强合同管理，因此，在工程分包过程中，应签订出缜密的合同条款，任何的合同每一款工程分包合同条款，防止出现理解方面的误差，防止索赔事件的发生，杜绝在进行工程分包合同结算时出现扯皮的情况，更好的降低工程分包的成本。在进行工程分包合同的管理时，首先应注意对合同完整性的管理工作，其次对增强对合同条款严密性的审查。第三，对甲供材料的领用是否实行限额领料制度。第四，全面的明确出工程分包中工期、质量及造价等方面的具体条款，保证工程分包合同结算方式的透明。
3.3严格执行建筑工程分包招标管理机制
严格的执行建筑工程分包招标管理机制，是提升工程分包管理的关键性措施之一。在具体实行过程中，应当首先增强对分包单位投标人的资质的审查，同时将竞争机制引入到分包项目的招标工作中，通过竞争的方式选择出管理能力强，资质较高及报价最为合理的工程分包单位，这不仅能够提升建筑工程建设的质量，同时也能够使建筑工程建设投资更加合理化，更好的实现建筑工程建设的经济效益。
4、结束语
随着我国市场经济的进一步发展，国家对于建设工程的投资将会更大，建设工程建设的规模将会更大，周期将会更长，建设过程中需要分包的工程将会更多。这就要求，建设工程分包的管理人员，从建设工程的实际出发，严格的按照我国相关工程分包的相关规定，制定出较为完善的工程分包管理制度，更好的提升我国建筑工程的总体质量。
参考文献：
[1]刘雷，杜秀红，时现，郑石桥. 基于CM、GCA、PCA和GA-BP的公共工程分包伙伴施工能力评价研究[J]. 管理评论，2013，10：59-67.
[2]沈昕，潘宗术. 浅析建筑业“营改增”对工程公司施工管理的影响和对策[J]. 石油化工建设，2015，02：11-12+21.
[文摘]本文阐述了BT工程项目的概念，采用BT方式的意义，并以具体工程项目为例，重点介绍了BT工程项目的资金管理。
[关键词]工程项目 BT 资金管理
一、工程项目承包模式简述
传统的设计——招标——建造模式是我国建筑工程领域基本的承包模式，这种模式最突出的特点就是按部就班地实施建筑工程项目，只有一个阶段结束后，下一阶段才开始。随着工程管理发展，这种模式的缺点越来越明显。基于承发包模式演变和发展，原建设部颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程总承包管理规范》，阐述了推行工程总承包的重要性和必要性，并参照国际惯例新版FIDIC合同的文本，明确了工程总承包管理的具体意见。这表明建设主管部门，也在促进建筑工程项目承包由不同主体的施工总承包向以工程总承包模式的方向发展，工程总承包模式优越性就在于：能够把生产要素和资源最佳的配置在工程项目上；减少管理环节；真正体现了风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一。
建筑工程总承包将传统上彼此独立的设计、采购、施工、试运行等环节有机地组织在一起，进行整体统筹管理，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前在我国，有许多承包企业在这方面已进行了有效的探索，在建筑领域运用比较成熟的总承包模式的主要有两种：即设计—建造模式（Design-Build，DB模式）和设计—采购—建造模式（Engineering Procurement Construction，EPC模式）。
二、BT工程项目模式的概念及意义
1、BT的概念
BT（Build-Transfer）即建设-转让，是由业主通过公开招标的方式确定建设方，由建设方负责项目资金筹措和工程建设，项目建成竣工验收合格后由业主回购，并由业主向建设方支付回购价款的一种融资建设方式。
2、采用BT方式的意义
和传统的投资建设方式相比，采用BT方式具有一定的优势：
（1）采用BT方式可为项目业主筹措建设资金，缓解建设期间的资金压力
（2）采用BT方式可以降低工程实施难度，提高投资建设效率。BT项目由建设方负责工程全过程，包括工程前期准备、设计、施工及监理等建设环节，因而可以有效实现设计、施工的紧密衔接，减少建设管理和协调环节，实现工程建设的一体化优势和规模效益。
（3）BT方式一般采用固定价格合同，通过锁定工程造价和工期，可有效的降低工程造价，转移业主的投资建设风险。
（4）BT项目回购资金有保证，投资风险小。BT方式通过设置回购承诺和回购担保的方式，可降低投资回收风险，其投资回收期限较短。对大型建筑企业而言，BT项目是一种良好的投资渠道，通过BT方式参与工程项目的投资建设，既有利于避免与中小建筑企业的恶性竞争，又能发挥企业自身技术和资金的综合优势。
随着城市建设的发展，在城市基础设施建设方面，越来越多的地方政府，采用BT方式投资建设城市基础设施。如广东省湛江市政府投资建设的广东省第十四届省运会场馆建设项目（约40亿元）及海滨大道改造项目（约6亿元），取得了良好的效果。
三、某展览中心工程（BT项目）资金管理实例
（一）项目概况
展览中心项目是某公司总承包的一个BT工程。业主是C市人民政府，建筑总面积约6.6万㎡，结构类型为框架钢结构，工程合同总造价5.1亿元。该工程于2008年10月14日开工，2010年10月竣工。
（二）项目资金管理模式
展览中心项目采取BT模式建设，即：由该公司总承包投资修建，发包人（C市市政府）分阶段连本带息对工程进行回购。项目投资利息以中国人民银行的同期贷款基准利率上浮2.5个百分点计算，利息自资金投入之日起计算，按季支付。
按照甲乙双方BT协议规定，对乙方投入的工程款，从工程竣工之日起分四次还本付息。截止2010年11月甲方已按合同约定支付了二次工程款，合计收回工程款28100万元及相应利息1800万元。剩余工程款收款日期分别为2011年10月和2012年10月。
（三）项目资金管理措施
1.科学设定分包合同中的资金条款
紧紧围绕总包合同收款日期，签订分包合同的工程款付款日期，确保先有收入来源，后有资金支出，形成一个可循环的资金链。由于承接的是BT项目，资金是由公司自行筹集，那么签订分包合同时，在“工程款支付方式”这一条款中，对不同的分包项目签订不同的付款方式。如劳务合同的付款方式是按照每月实际完成工程进度部位并验收合格支付不低于80%的劳务费，确保劳务费不拖欠；专业分包合同的付款方式是先支付20%～30%工程预付款，根据总包合同的收款日期确定后几笔付款日期，从而减少公司垫资的资金压力。
2.实施严格的资金计划管理
每季度编制一次资金计划，每月再按照实际完成情况编制月度资金计划，在编制资金计划时由预算部、工程部、财务等几个部门共同制定，具体编制资金计划流程是；首先，由工程部按照生产计划提供季度或月度各分包单位预计完成情况，然后由预算部门按照工程部提出的计划，估算出各分包项目完成产值情况，最后由财务部门根据预算部门提供的资料和分包合同相关付款条件，编制季度或月度资金计划，上报公司财务处。当资金下拨后，不是盲目的按照资金计划全额支付，而是要看各分包单位是否保质、保量按照生产计划完成各自的工作量，按照实际完成情况予以付款。
3.充分利用有限资金，实现资金在各工程项目之间统一管理，从而达到降低成本的目的
充分利用现有资金，组织、计划、协调资金的合理使用。展览中心项目工程投入资金来源较为复杂，既有公司内部借款、还有银行专项借款，再加上按BT合同约定到期应收回的工程款，对这些资金来源实行集中管理，即由公司财务部门统一管理资金，根据项目编制的资金计划，按照时间顺序或可能存在财务风险程度安排支付日期，使资金流出得到有效控制，即降低了财务风险程度。又达到了降低成本的目的，确保了资金使用的良性循环。例如：对于劳务分包，我们严格执行合同约定，想尽一切办法筹措资金，按期足额支付农民工工资，绝不拖欠，营造出一个和谐稳定的施工环境。而对于专业分包项目，我们要考察分包单位，在货比三家后，选择资金实力强、信誉好的厂家，这样在签订合同同时采用债务法延长付款期限，使银行贷款额度和公司垫款的资金减少到最低，利用资金收与支的时间差，发挥资金的最大效用，这在BT工程项目中得到了充分体现。而对于向银行贷款的资金，由于资金管理到位，资金计划编制合理，资金管理得到有效控制，8000万元的银行贷款提前一个月还款，节约贷款利息36万多元。
通过项目资金集中管理与有效控制，保证施工生产顺利进行，既缓解资金压力，又降低了财务风险，达到了降低成本的目的，确保工程有较高的利润点。
4.加强监控力，健全内部约束机制
严格执行总承包资金管理制度及施工项目资金管理办法，定期编制年度、季度、月度资金收支计划及年度预算费用计划。在此基础上健全内容资金管理审批程序，项目资金管理由项目部领导班子共同参与，制定资金分配方案和资金收支计划，最终由财务部门审核并实施。
（四）项目资金管理成效
通过对项目资金进行有效的管理，已完工的展览中心BT工程项目中取得了良好的成效，将近6个亿的工程，通过合理有效的资金管理措施，最终只占用企业内部资金1.8亿元的资金，该工程就顺利竣工，且在整个施工过程中没有出现过任何经济纠纷事件。工程款回收率达到100%。工程利润率预计在5.1%左右（最终结算未完成），投资利润率预计占工程总造价的4%左右。
（五）经验与建议
在我国现有的体制环境下，加强项目资金管理，是企业和项目两个层面的领导者都必须高度重视的管理内容。
1.实行资金集中管理。资金是企业和项目的血液，要加快血液的流动性，减少资金的分散占用和在局部的沉淀。
2.财务管理要以资金管理为核心，资金管理要以资金流管理为中心，资金流管理要以工程款回收管理为中心。
3.要将项目资金管理形成制度化，始终贯穿于整个施工过程中，要做到收入有来源，支出有计划，严格实行收支两条线管理。
4.预算管理是资金管理的基础，有效的资金预算管理能提高企业和项目经理部的资金使用效率。
5.充分发挥财务管理监督职能，杜绝一支笔现象发生，坚持集体决策原则，确保资金流向与控制不脱节，从而降低财务风险。
6.在BT模式或其他相关的模式中，紧紧围绕资金管理创利润，这是提高企业和项目管理水平的方向。
【关键词】 大型城市综合体质量管理 管理模式
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：
“城市综合体”建筑有特大型群体工程的特点，也有综合体建筑的独特方面，其工程体量大、资源的投入量大、建筑功能多样化、涉及工种、工序多、立体交叉推进，十几家分包单位的立体空间交叉作业等特点，要求管理方必须实施科学、专业、规范的管理，确保工程的有序施工，同时也对工程的质量管理提出了更高的要求。本文以中冶置业（营口）万隆广场“城市综合体”项目为例，就如何有效的进行“城市综合体”的质量管理进行初步探索和总结。
一、工程概况
万隆广场广场位于营口经济技术开发区主干道昆仑大街与丁屯路交叉口，该工程地下三层，地上裙楼五层，在裙楼四角有四座塔楼，地上建筑29层，建筑总高度99.5m，总建筑面积32万平m，是以商业、办公、住宅为主的城市综合体，其商场、超市、住宅以及商业店铺群同时建设、同时结束。
二、质量管理特点和难点
超大型群体性工程，工程规模大，工期紧，人员素质参差不齐，质量管理难度大；不同专业参建单位多，需平面立体交叉作业，施工点多面广，各专业配合作业，质量关键点需综合考虑控制；基坑超大、超深，地下水位高，基坑支护及降水工作难度大；大堂、影院、长廊等部位高支模施工、高空钢结构安装和超长预应力施工作业量大，与地面距离大；各专业的预留洞口和孔洞繁多，且商场内的大型设备进场前需预留出设备安装通道，质量控制难度加大。
三、建立质量体系，明确管理责任，加强质量策划
3.1 设立质量组织机构、建立体系制度、明确各级责任
总承包单位进场后，根据万隆广场项目特点，成立工程总承包项目部，并在总承包项目部的统一领导下，将工程按建筑功能划分为5个区域，每个区域成立单独的区域经理部进行分区管理。
总承包单位以中国华冶集团公司《质量管理办法》为基础，结合业主合同对质量管理的要求，建立质量领导机构，以项目经理为第一责任人，并在总承包项目部设置专门的技术质量部，区域内配备质量主管，分区负责，并建立以分包单位专职质量管理人员、班组兼职质检员员为网络的垂直质量监管体系，质量管理人员集中办公，形成专职的质量管理核心。制定质量管理工作流程及有关责任制度，以“三检两令”(三检：施工班组自检、各操作班组互检、专职质检员终检；两令：砼浇筑令、拆模令)为核心，明确项目经理、区域经理、总工、质量主管及施工员、班组长的质量责任，形成全员参与、质量与生产紧密结合的体系管理；
3.2 质量管理策划
根据质量管理目标，分解至各区域质量管理责任人，并根据各建筑功能区域如商场、住宅、影院、商业街等的不同施工特点，编制项目质量管理处罚制度，编制各功能分区的主要施工阶段及主要工序可能产生的质量通病、可能导致的缺陷及控制措施清单；明确“谁管控、管控什么、怎么管控”用表单和流程体现管控内容，编制各类专项方案(基坑支护及降水、大体积砼、后浇带钢筋防护等专项方案)，方案经项目经理审批后，以文件的形式确认执行，提高质量管理的针对性、预见性及制度化。
四、施工质量管理措施
4.1 质量管理体系的建立
根据项目质量创优计划编制详细的质量保证保证体系和岗位责任制，严格执行技术管理制度。质量控制体系由项目经理部、政府质量监督站、工程监理三方共同完成对工程质量的控制，其中项目经理对工程和质量起主导负责作用，政府主要职能部门是质量监督站，而质量监督站通过质检员对工序监控和计量检测站对材质监控实行质量控制的实施行为，在项目经理部、质量监督站、工程监理三方控制下确保施工工序一次成优。
4.2 现场质量管理及保证措施
施工过程是项目部进行质量控制的中心环节，过程是否规范将直接影响工程的施工质量。也就是说，工程的施工质量主要取决于施工过程是否受控。因此，为了确保工程的施工质量，施工过程必须始终处于受控状态。为了便于有效的控制施工过程质量，根据工程自身施工的性质和特点，将施工过程划分为：一般过程、关键过程、特殊过程。
4.3 针对性工程质量保证措施
根据我公司大量的工程实践以及工程中容易出现的问题，结合本工程具体情况制定了不同阶段的针对性的质量保证措施：测量定位放线质量保证措施；钢筋工程质量保证措施；模版工程质量保证措施；混凝土工程质量保证措施；砌筑工程质量保证措施；门窗工程质量保证措施；水暖电安装工程质量保证措施；装饰工程质量保证措施；季节性施工质量保证措施。
4.4 质量管理过程中的关键工序控制
质量管理过程中的关键工序控制主要有：钢筋工程质量检测方法；模板工程质量检测方法；混凝土工程质量检测方法；砌筑工程质量检测方法；装饰抹灰工程质量检测方法；水暖电安装工程质量检测方法。
4.5 工程质量奖罚制度
现场施工质量过程中实行奖罚分明制度，主要奖罚措施有：①工程管理遵循“谁施工，谁负责”的原则，对施工班组进行全面质量管理和追踪管理；②凡各施工班组违反施工过程中的操作规程，不按图施工、屡教不改或发生了质量问题，项目部应及时对其进行处罚，处罚形式为：停工整改、罚款直至清退出场；③凡各施工班组在施工过程中按图纸施工，质量达到优良或优质的项目部应及时给于奖励，奖励形式为表扬和奖金；④项目部在实施奖罚过程中，以平常检查、抽查、每月两次大检查，或由质监站检查、评定的质量依据，或根据监理平时监管的反映情况作为依据；⑤为便于落实“谁施工，谁负责”的原则，施工时实行挂牌制度，在谁施工的部位挂上标有施工人姓名、班组、施工日期的牌子便于检查评定时记录，作为针对性奖罚的依据。
五、加强质量检查、落实整改措施
根据不同的施工阶段、季节特点，并结合工程实际情况，制定各项质量控制措施，抓好质量先行和落实优质生产责任制，对封闭管理、材料堆放、用电安全、临边防护等方面加强日常巡查，对重点部位进行重点检查、反复检查，对发现的问题落实整改责任人、整改时间和整改措施，并根据整改期限列表进行逐一消项检查；每月定期组织各分包单位主要负责人召开专题质量研讨会，将每月的质量控制情况以图片的形式进行展示讲解，出现的问题可能对相关方造成的结构质量影响进行评估、研讨，提高创优意识，将“检查验收我”转变至“我检查验收”，将质量管理落实到实处。
1施工组织管理
1.1建设方的管理（1）重视建筑方案设计。如何确保高端城市综合体的品质？对于建筑方案设计而言，主创建筑师的选择尤为重要。而且一个项目工程建筑的建筑师是否为大师级，也是购买或租赁高端写字楼世界500强企业的关注焦点。因此，邀请建筑大师和国际一流设计公司是本项目的正确选择。邀请建筑设计大师如何做到好而不贵！很多建筑设计大师从顶级设计公司出来，创立自己的设计公司，他们均是亲自操刀设计，而设计费确只有顶级设计公司的一半。因此，邀请知名设计大师，通过方案竞赛，得到了很好的效果，又节约不少的费用。（2）聘请专业顾问公司。所谓“隔行如隔山”，城市综合体项目涉及专业多而复杂，如何既快又好的完成项目，聘请专业顾问公司是非常重要。项目公司管理部门设置齐全，同时聘请景观、商业设计、室内设计、幕墙、交通、机电、智能化等各专业顾问公司，全面参与工程的设计和施工管理。以“做精品、创标杆”的理念，团结合作，精心设计、施工、选材，精益求精，最求高品质精品工程。（3）项目管理策划书。项目初始就要制定项目管理策划书，主要内容包含项目目标管理方案、项目难点、重点控制办法、总进度计划、成本管理、分承包管理、设计管理、工程质量控制、项目材料和设备采购计划、文件管理、项目竣工验收管理等。（4）尽早确定分包商及主要材料。为了降低成本以及掌控项目，国内项目管理一般采取土建总承包+甲级分包的管理办法。尽早确定分包商对项目成本和工期，非常关键。分包商可以尽早参与到项目施工管理过程中。从图纸深化指导土建预埋检验预埋成果各分包工程开始施工。整个过程下来，可以提早发现设计缺陷，施工缺陷，降低成本，赢得工期。（5）样板先行。针对超高层办公楼和酒店客房，精装修设置样板房。通过提前样板房的施工，观摩建筑布局、幕墙型式、机电设计的缺陷或需要优化改进之处，研判确定精装修方案，能减少设计缺陷、减少设计变更、降低成本、赢得工期。（6）强化工程合同管理的核心地位，以合同为主线、为核心，实施工程项目管理。（7）重视监理工作，强化总包管理，团结合作，步调一致。各施工队伍的施工协调，主要由施工总承包方承担，业主方、监理单位协助与支持总包方的管理。1.2监理方管理（1）制定工程监理机构工作考核办法。对监理工作提出基本要求，并设立一些奖励制度，通过奖励机制提高监理人员的业务素质和服务质量。（2）施行监理例会、扩大监理例会制度和专题会议制度。监理例会每周召开一次，会议内容主要为回顾并检查上周工作，确认下周工作计划，沟通信息，协调解决施工中遇到的问题；每个月第一次监理例会定位为监理扩大例会，要求各参建单位项目分管领导参加。会议主要目的是让各参建单位领导掌握项目进展信息，更有力度协调资源，解决施工中遇到的问题；专题会议根据需要由各方组织发起，对工程进程中的专门问题进行研究、作出决议。（3）建立台账与报表制度。建立文档管理、材料设备进场、隐蔽工程验收、工程量审核等各类台账。做好监理日记、监理安全周报、监理月报，对施工进程中的各种信息进行汇总整理。做到有据可查，确实做好工程咨询管理工作。1.3总承包方管理（1）建立适应总包的组织机构和管理架构。总包项目管理部下设6个子部门。该部门分别为：工程部、物资部、技术部、质量部、商务部、安全部。每个部门分别配置几名专职人员管理，施工过程中聘请专业性强的顾问，做好指导工作。例如钢结构、幕墙、超高层施工、机电安装、精装修等方面。项目经理必须具备较强沟通能力、协调能力和领导能力；必须熟悉工程设计、施工、成本管理。（2）做好总承包管理规划和管理制度建设。制定各项工作管理制度、程序、办法；编制内容详细、安排合理的总体施工进度计划；将所有分包单位纳入总包管理范畴。做好项目事务的总体调控、工作的统筹安排和协调，合理组织各专业施工队伍的有序施工作业，做好工程质量、进度、安全文明、成品保护等总体协调管理工作，并制定相应的管理细则。（3）采用各类办公软件，进行进度计划管理、数据库管理、商务管理等。项目建立办公局域网管理，应用公司工作平台，实现办公自动化、标准化、规范化，体现了绿色施工中绿色环保的办公条件。通过该平台，提高工作效率和业务处理流程能力、降低运营成本，促使整个施工技术和管理水平的提高。
2工程施工技术管理及施工难点统一明确
工程的施工难点，是底板大体积混凝土施工、超高层钢结构精确安装、框筒结构的外框钢管混凝土施工、框筒结构的钢筋混凝土核心筒爬模施工、高支模施工、建筑节能和环保应用技术、新型建筑防水材料施工等。2.1土建工程2.1.1底板大体积混凝土施工大体积混凝土施工前，宜对施工阶段混凝土浇筑体的温度、温度应力及收缩应力进行计算。确定工程施工阶段混凝土浇筑体的温升峰值，里表温差及降温速率的控制指标，制定相应的温控的技术措施。结构或构件混凝土的里表温差大于25℃、混凝土表面与大气温差大于20℃时不宜拆模。大风或气温急剧变化时不宜拆模。在炎热和大风干燥季节，应采取逐段拆模、边拆边盖的拆模工艺。2.1.2超高层钢结构精确安装超高层办公楼为钢骨混凝土核心筒+筒外钢管混凝土柱及钢梁框架结构。其中，钢管柱截面为φ1500×24mm～φ1000×20mm,由底到顶共4次变截面。本工程钢结构总用量为18000t。钢结构的安装：采用现场塔吊对钢构件进行施工安装，钢管柱按照二层一节进行深化及制作分节。外框钢结构钢柱与钢梁同步安装，落后竖向混凝土核心筒2～3层，不等高同步攀升组织流水施工。塔楼楼层平面内竖向投影点控制网闭合内控法钢柱柱顶标高测量，定相对标高控制值超偏处理超平结果与下节柱预检数据综合处理安装钢柱，确定错位值进行比较分许测量数据钢柱垂直度校正会审安装测量记录，指定对称焊接顺序，确定特殊部位处理方案施焊，测量跟踪观测柱焊接检验验收标准竖向投点控制的闭合提供下节钢柱预控数据图。2.1.3钢管混凝土柱混凝土施工工程超高层写字楼全高采用钢管混凝土。钢管混凝土应用减少了竖向结构件截面尺寸，增加了建筑使用面积，减轻了结构自重。（1）钢管混凝土柱内混凝土为高抛防离析混凝土。浇筑采用高位抛落法，并用12m长振动棒全部振捣。当振动泵在钢管柱内进行逐层振捣，每层振捣至混凝土表面平齐不再明显下降，不再出现气泡，表面泛出灰浆为止。振捣棒需垂直插入混凝土内，快插慢拔，振捣棒应插入下一层混凝土中5～10cm。振捣棒插点按梅花形布置，逐点移动，按顺序进行，不得漏振。管外配合人工木槌敲击，根据声音判断混凝土是否密实。（2）除最后一节钢柱外，每节钢管柱浇筑完，应清掉上面的浮浆，待混凝土初凝后浇水养护，用塑料布将管口封住，并防止异物掉入。安装上一节钢柱前，应将管内的积水、浮浆、松动的石子及杂物清除干净。（3）当最后一节浇注完毕后，喷涂混凝土养护液。采用塑料布将管口封住，待管内混凝土强度达到要求后，用与混凝土强度等级相同砂浆进行抹平，盖上端板并焊好。（4）浇注过程中，派专人对混凝土质量进行监控。及时做好坍落度检测，对有和易性，坍落度不达标等现象混凝土坚决不准施工。（5）浇筑时留置同条件试块及标养护试块，按相关规定留置。2.1.4整体提升钢爬模的应用本工程超高层办公楼是单元式玻璃幕墙。超高层写字楼塔楼地上共41层，标准层高为4.2m，核心筒高度达到192.6m。核心筒模板工程采用电动整体提升钢模板工程技术，在保证防护安全的情况下节省大量钢管和安全网。既提高了超高层塔楼核心筒剪力墙施工质量，又提升了塔楼的施工速度。2.1.5高支模施工保证模板支撑架搭设的强度、刚度、稳定性是本工程模板支撑系统的重点。施工过程中高支模模板支撑体系的搭设严格按照《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》（JGJ130-2001）和《混凝土结构工程施工质量验收规范》（GB50204-2002）的要求，编制专项施工方案和技术交底，采用PKPM软件进行支撑系统的计算，施工过程中认真落实了模板支撑体系的搭设、验收工作，系统可靠。在模板安装及拆除过程中，对各部位实施全面检查验收，在混凝土浇筑前，组织相关人员进行联合检查验收，认真填写模板检查验收记录，各项均验收合格进入下道工序。2.1.6建筑节能和环保应用技术本工程屋面保温采用新型聚苯乙烯隔热板，是以聚苯乙烯为原料。采用挤塑式压出成型，规格厚度50～60mm，具有独立的密闭式气泡结构。因此，有良好的隔热保温性能和防水性能，无毒、无味不变质，具有防水、隔热、保温等多种功能，是当今国内外最先进的保温材料。适用于建筑物的隔热、防潮工程。同时，它切割容易，固定简单，双面胶、铁片、铁网与专业塑胶接着剂皆可粘着固定。可减少原有屋面施工工艺中的保温层、找平层和隔热砖的施工，具有明显的经济效益。2.1.7建筑防水新技术工程地下室底板、外墙和屋面采用4mm厚高分子防水卷材施工技术。高分子防水卷材属于硫化橡胶型合成高分子卷材，其强度高、延伸性大、耐低温好、耐老化等特点。同时，它改变了过去多叠层（如三毡四油等）和热施工的传统沥青油毡防水作法，既简化了施工工序，提高了施工效率，也减少了环境污染，改善了劳动条件。2.2项目机电工程管理机电工程详实考虑系统多且复杂的特点。机电工程分为以下几大系统：供热通风系统，采暖系统、防排烟系统、给排水系统、消防报警系统、强电系统、智能弱电系统等。本项目采用系统单独招标模式，从而造成机电工程施工单位众多的现象。因此，在施工前期若不进行系统周密的施工准备，势必在以后的施工过程中“各自为政”及大量拆改的现象。施工中期若不进行细化的有效管理，则必然对施工进度、生产成本、质量控制、安全控制等产生较大的影响。（1）施工图纸深化。本项目采用先进的BIM系统软件。各专业图纸深化后，再通过BIM系统转化成三维图形进行核对，最后形成综合管线施工图。有了高质量的专业施工图和综合管线图，可以对施工进度、机电施工质量进行控制。为整个项目的成本控制、进度控制奠定了基础。（2）施工材料的管理、垂直运输。由于超高层建筑具有楼层高、施工场地小、工程量大、机电施工周期短等特点，从而导致材料的堆放及垂直运输成了施工过程中的一个比较突出的难点。由总包单位主导，各家施工单位的材料采用“分区、分楼层堆放”。建立严格的运输管理制度，采取分段分时使用、晚上不间断使用、常用的设备或大件材料提前运至施工楼层。（3）施工质量的预控及过程管理。由于机电工程施工周期比较短，“抢工期”的现象比比皆是，如何实现质量的控制是一个难点。施工单位应建立一套完整的质量管理体系，同时使整个质量体系在施工过程中要积极的发挥相应的作用。具体来说，由于超高层建筑的楼层多、施工人员参差不齐及分散的特点，采取分区设立样板房工程的管理办法。根据楼层的不同特点，在大面积施工之前先进行分区样板房的施工，而后在分区设立质量监督人员，并使质量管理、质量监督落实责任，对质量的优劣采取适当的奖惩措施，使质量创优意识深入人心。2.3装修工程2.3.1高层建筑装饰的施工程序对于超高层综合体建筑装饰工程，由于工期紧，面积大，宜根据工程进度情况分单体、分部位、分楼层安排几个施工单位和足够的施工队伍同时进场施工。例如，地下室公共空间、设备用房、酒店后勤、各单体裙房和主体可以单独部署、根据进度及早跟进装修作业，主体部分分栋、分2～3楼段同时施工。同时，应防止空间立体交叉流水作业过程中，互相干扰和污染。2.3.2高层建筑的装修施工的管理措施（1）编制一份完整的、各方面都认同，并遵照执行的装修施工计划是达到“有序”的前提。关键的问题是施工交叉配合，明确在某个阶段以哪个工种为主。在几项工程中，装修施工常常以安装工程为主，以其为先导。（2）要互相了解有关专业的设计和技术要求。实践证明，图纸不清、图纸矛盾是影响后期施工的主要因素。因此，必须花大力气，把问题解决在施工之前。（3）为使装修施工处于“有序”、“受控”状态，需施工管理各方重视下述工作：总包提供统一的标高、轴线；控制好施工队伍工作面；做好成品保护和设备保管；结构开洞、开槽要有审批；合理安排垂直运输机械的使用；文明施工管理为重点难点需要有具体措施。消防、保卫均须统筹安排；设小便桶，工完料净场地清；材料堆放规整等，设专人动态管理。（4）样板开路。高层建筑标准层多，房间数量多，特别是内装饰标准高的房间，应组织有经验的工程技术人员和熟练工人，在现场楼层上仍需由各选定的进场施工队伍，根据前述样板房，确定装修方案和图纸施工样板间，验收合格后，方可大面积展开施工。
3结束语
中航紫金广场工程建设，运用科学管理与工程专业理论知识，提出中航紫金广场项目不同实施阶段的重点管理内容与方法。其工程管理措施井然有序，具有较强的可操作性，工程项目建设最终获得较好的完成。该工程实现了施工项目的全过程动态控制与管理，在中航紫金广场的项目施工管理过程中，取得了良好的效果和成绩，是一项值得借鉴与推广的建筑工程施工生产管理经验。
作者：陈英仪 单位：厦门紫金中航置业有限公司
