时间：2023-09-19 16:27:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇对项目管理方面的建议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】建筑工程；项目决策；管理
中图分类号：TU20 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）01-084-01
所有的决策程序都有决策提出、辅助决策、落实决策三个方面。这也是前一部分所说的动议权、建议权、决议权具体实施的三个环节。在“项目决策模式”中，本人把它进一步细化为建筑项目决策项目构思、提出项目建议书、立项审批、建筑项目决策系统辅助决策、落实决策方案五个环节。
一、建筑项目决策项目构思
建筑项目决策项目构思就是指决策项目的思考和提出，也就是决策的动议问题。这样做的好处是人人都有动议权，任何人发现问题都可以提出动议，能较好的防止管理过程中“不决策行为”的发生。参与决策的每个成员都要有正确的指导思想、认真负责的态度和对环境和形势的敏锐判断。建筑项目决策需要考虑以下几个方面的条件：
1.环境及形势变化。必须考虑此项决策是否适应当前经济环境以及组织发展目标。
2.可能的经费水平。经费是进行项目建设的重要条件之一。应当将本级本部门可能的经费水平和上级的拨款范围作为约束条件，立足于在可能的经费水平范围内设计和安排项目。
3.当前的科技能力。从提出项目需求和建议的单位来说，以高新技术建筑项目总是具有较强的吸引力，但是，在进行项目构思时，一方面要着眼科学技术的进展及其在项目中的应用，着眼于提高项目的技术含量，使之与未来该项目使用和发展相适应。同时，也要理性分析可能利用的科学技术能力，充分考虑技术可行性。而且，一般来讲，高技术总是和高成本联系在一起的，即使技术可行，也必须考虑经济上的可承受性。所以在项目构思时必须理智地分析当前科技能力以及经济可承受性。
二、提出项目建议书
当决策项目动议通过后，就要以文字形式即建筑项目建议书，向项目管理委员会提出项目建议。编制建筑项目建议书的目的，是提出拟建项目的轮廓设想，分析项目建设的必要性，说明技术上、经济上的可能性，向项目管理委员会提出项目需求和建议，供其选择。
其建议书的主要内容应该包括：项目名称、可行性分析报告（包括技术可行性意见、政策可行性意见、财务可行性分析）、项目决策者人选名单及相关资料等。
三、立项审批
这一部分工作主要由项目管理委员会完成。假设项目建议书是下属单位提出的，则需报送上级项目管理委员会，由项目管理委员会派出评估小组根据有关文件及部门审查意见等，检查项目建议书及其相关材料是否齐备、合法、有效，是否需要补办，然后有针对性地组织专家，开展调查研究，进行分析论证，最后编写该项目建议书的评估报告。评估报告要介绍项目评估概况，并给出评估意见，包括按项目建议书的主要内容分专题进行的专题评估意见，以及项目的综合结论意见。批准通过则立即采用综合评价的方式选出项目决策者、确定任务，并上报上级项目管理委员会存档。不批则可在规定的期限内（可15天）行使否决权。
四、建筑项目决策制定系统辅助决策
这一环节是建筑项目决策实施的核心部分，它由建筑项目决策者和建筑项目决策研究人员组成一个辅助决策机构，行使建议权。项目管理是一项极其复杂的管理活动，其过程本身包括大量的现代管理方法，但并非每个管理方法都能应用到建筑项目决策制定系统中，而且根据项目的不同，其具体方法和运作过程也不尽相同。但是大致可以包括：项目计划、方案策划、可行性研究与评估、选择方案等过程。
五、落实决策方案
最终决策方案的拍板还是需要集体决策。但需要指出的是，按照现代决策理论，本人将这里的决议权进一步分离为方案选择权与决议否决权。方案选择权主要集中在建筑项目决策制定系统中的项目决策者的手中，而集体决策只行使决议否决权。具有否决权的参与决策成员如果对所选方案不甚满意，可以行使否决权，要求建筑项目决策制定系统重新选择方案，直到放弃否决权为止（当然为了提高制衡的有效性，可以对否决权的行使次数作出限定）。一旦主动或被动放弃否决权，具有否决权的个人就对决策结果承担明确的个人责任。
建筑项目决策的五个环节相互独立而又层层关联，有选择地将决策的动议权、建议权、决议权适当分离。
参考文献：
一、绩效评估的目标
1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础；版权所有
2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2004年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定；
3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。
二、绩效评估的主要步骤
1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准；
2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查；
3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理；
4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。
三、项目评估小组的组成
项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。
四、评估内容及规则
1.项目总体评估内容及规则
考核因素（参考合同或设计计划大纲）
因素
评分（共计50分）
a（9以上）
b（8～9）
c（6～8）
d（6以下）
进度管理（工程技术部提供数据材料）
50％项目提前进度完成
20％项目提前完成
按进度完成
未按进度完成
质量控制（职能室提供数据材料）
质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象
质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象
大部分项目质量达到合同或公司要求
大部分项目质量未达到合同或公司要求
技术工艺改进（总工室提供意见）
设计内容或设计方法中有突破性技术革新
设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍
设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法
常规设计内容，套用设计为主
业主评价（市场部提供材料）
业主评价优秀
业主评价良好
业主评价一般
业主评价差
产值完成情况（市场部提供材料）
超过平均水平40％
超过平均水平20％
平均水平
低于平均水平
合计
项目总体考核分数超过45分为优秀，40～45分为良好，30分以下不合格。
2.项目经理个人评估内容及规则
评估内容
序号
考核项目
基准分
考核分
项目管理能力（45分）
1
项目经理提交设计计划的可实施程度
15
1.1
项目进度计划符合实际情况
5
1.2
设计原则指导清晰
3
1.3
有详细的项目质量计划
5
1.4
在多项目操作中人员调配计划合理
2
2
项目进度控制情况
10
2.1
项目进度按要求及时向生产管理部门汇报
4
2.2
定期检查项目组进度实施情况
4
2.3
项目进度信息完整正确
2
3
设计质量控制情况
12
3.1
申请修改复议的情况符合设计事实
3
3.2
项目严格按照工作流程执行，质保过程文件完备
4
3.3
提交的工程资料合乎要求
3
4
团队建设情况
8
4.1
项目团队交流沟通非常流畅，项目组成员非常信任项目经理
3
4.2
协调项目组成员之间关系非常恰当
2
4.3
项目经理乐意授权下级，培养新人
3
学习创新能力（20分）
5
优化实施方案
10
5.1
项目实施过程中,采用了新设计方法或新工艺
5
5.2
项目实施中启用新的优化方案
5
6
自我学习
5
6.1
技术理论学习(积极参与科标信工作，发表文章,讲座等)
2
6.2
项目管理知识的学习(管理过程中运用了一定的项目管理技术)
3
7
可行性建议提交
5
7.1
给公司提供管理建议(3条以上)
3
7.2
提供技术建议(2条以上)
2
项目管理业绩（25分）
8
项目实施情况
15
8.1
项目实际进度与设计计划一致
6
8.2
项目质量达到公司或合同要求，较少发生设计返工
6
8.3
奖金分配公平合理
3
9
项目总体评价
10
9.1
项目总体评价优秀
8
9.2
项目数量（5个以上）
2
工作态度（10分）
10
工作态度方面
10
10.1
及时响应客户需求，履行我院服务承诺
4
10.2
客户对设计进度、质量、服务非常满意
4
10.3
自觉遵守公司各项规章制度
2
这是一个百分制的考核，如果项目经理考核达到60分即合格，达到80分良好，90分优秀。
五、评估工作的具体事项与流程
1.组建项目经理评估小组并讨论评估流程和方案；
2.评估小组召集项目经理讨论并界定项目经理工作标准；
3.根据考核内容制定评分细则及设计调查问卷表；
4.发放客户满意度调查问卷、项目组成员调查问卷、项目经理调查问卷；收集项目经理奖金分配记录；同时工程技术部、送电室、市场部开始统计各项目经理版权所有项目完成情况（进度统计，质量统计，产值统计）；项目经理撰写自我工作评价；
5.召集项目组成员座谈会，回收汇总调查问卷；统计评估各项目经理项目总体情况分数及个人考核分数；
6.编写项目经理考核报告；
7.以座谈会方式和领导面谈方式公布考核结果，提出改进方式、做出奖惩措施；
8.修订项目管理办法、项目经理考核办法、项目评估流程并公布。
六、对项目经理绩效评价工作的建议
1.该评估方案由于调研过程比较繁复冗长，如不考虑评估效果客观性的降低，可执行简化操作；
2.对项目经理的工作界定要明确清晰有可比性；
3.评估过程中为避免居中效应，建议每位打分者必须对项目经理进行强制交替排序；
关键词：教学研究；项目管理；模型设计
中图分类号：G726 文献标识码：A
一、引言
教学研究项目管理是为了保证教学研究项目的有效开展、提高研究效率的重要手段之一，主要通过管理部门协调好与教学研究项目相关的各种活动，利于项目高效运行并最大限度发挥人、财、物等资源，促进教学研究项目的预期研究目标得以实现。因此，继续教育机构做好教学研究项目的管理工作尤为重要，其管理科学与否、高效与否直接关系到教学研究工作的整体质量，影响到继续教育机构教育培训工作的持续健康发展和科技创新工作的有力推动。
二、现代项目管理理论
项目管理是在全球经济活动日益频繁、竞争日益激烈、大型及特大型项目数量逐渐增多的背景下诞生的。现代项目管理理论体系的形成也经历了从实践到理论及从理论到实践反复认证的过程，经多次实践检验，逐渐成熟。所谓项目管理，“就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率计划、组织、指导和控制，得以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。”作为一种以项目为对象的科学、先进的管理方式，项目管理能按照客观规律的要求，在一个确定的时间范围内和有限的资源条件下，通过特殊形式的临时组织运行机制，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行全过程的综合、动态管理，有效地完成项目总目标，并使得资源利用达到最大化。
三、教学研究项目管理模型设计
本文在分析目前继续教育机构教学研究项目管理的实况基础上，引入先进的现代项目管理模式，根据项目生命周期理论，将教学研究项目管理按实施进程不同分为需求建议、申报立项、实施控制、结题验收、成果应用五个管理阶段，建立了教学研究项目管理的整体模型和各个阶段的具体管理模型（如图1）。
（一）项目需求建议阶段
项目需求建议阶段是教学研究项目管理中的最初阶段，其管理模型如图2所示。现代项目管理理论强调在项目的申请过程中要尽可能多地了解客户的需求、问题和决策过程。而一份标书最终能否赢得客户的青睐取决于该申报者能让客户确信有能力在期限内完成项目， 并为其提供最大的价值。因此，首先教学研究人员应根据各自教学部门或工作需要开展可行性初步研究，深入了解所在继续教育机构的事业发展规划和发展战略，收集整理项目需求的相关资料、调查结果、统计数据和国内外技术文献资料等，结合自身的事业发展需要、研究能力和条件，对完成项目所需具备的人才、技术和资源等要求开展论证和分析预测，尽量形成创造性和前瞻性的想法。其次，开展对项目所涉及的行业具体业务、学术领域的调查研究，进一步分析项目研究需求的紧迫性和技术方案的可行性、实现项目所需的环境、资源和成果转化应用前景等。在调研过程中，可采用会议、座谈、走访和问卷采集等方式，让教学研究人员比较系统地了解拟申报的项目所处的发展状态、前沿信息等，为后续的项目选题、立项和发展方向等做出正确判断、评价和优化调整打下良好的基础。最后，通过组织专家评议等方法，评估项目建议书。
（二）项目申报立项阶段
申请立项阶段是教学研究项目是否能够开展的关键阶段，其管理模型如图3所示。现代项目管理理论认为几乎所有的不良计划都是由于没有很好地理解项目目标的约束条件造成的。项目负责人应高度重视项目研发的前期策划和时间、费用控制。在需求建议阶段的需求建议书、需求评估报告的基础上，项目负责人应组织项目组成员继续查阅和收集项目有关的文献资料、统计数据进行分类研究，对项目的技术研究路线可行性和项目所需师资、资源、环境作进一步深入调研，明确项目的研究目标、研究范围、解决问题的技术方案和研究方法，以及项目的预期目标、最终成果形式和验收考核指标，同时确定研究团队的构成、不同成员的分工，项目进度安排和前期策划、项目费用预算编制，最终将这些研究编制成项目申报书。经项目评估人员对项目可行性进行评估、教学管理部门审核后上报本机构。
若经本机构批准同意立项，项目申请部门则根据项目申报书和立项意见，形成项目任务书，这是立项程序的最后一个环节，既是项目建议书、申报书评审和项目可行性论证结果的总结，又是为项目实施执行过程管理和验收管理提供依据。项目任务书应签订项目涉及的国内外研究现状及简要说明，项目摘要、主要解决的教育培训问题；主要研究任务、培训需求调研、关键技术及研究和试验方法；项目预期目标、最终成果形式和验收考核指标；年、季度、月进度安排；项目参加部门及分工、研究小组成员；经费预算说明、分年度拨款计划等等。
（三）项目实施控制阶段
实施控制阶段是指教学研究项目立项后组织实施直至教学研究成果收这一阶段，该阶段是项目控制的核心，其管理模型如图4所示。教学研究项目实施控制阶段管理是以实施过程为基础进行质量管理和控制，可把质量控制从事后监测转变为事前预防；进行成本管理，节省项目费用；缩短项目周期。教学研究项目实施控制阶段管理主要包括编制项目计划、项目跟踪管理、项目中期评估等三个方面。
项目立项后，项目负责人应依据项目合同书的实施初步计划，对项目任务进行深入分解和细化，主要包括项目目标、资源、进度、成本及风险等五大方面的计划分解和落实，编制项目计划，确立各分解计划实施指标和控制标准。现代项目管理理论认为项目计划只是根据预测而对未来做出的安排。由于编制计划时事先难以预见的问题很多， 在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差， 这就要求项目经理及其它管理人员对计划做出调整， 使预定目标按时实现。因此，教学研究项目管理更强调一种动态管理，强调柔性管理和适度控制。在项目实施执行过程中，教学主管部门和专家小组要定期检查，建立相适应的年检、中期检查等制度，通过项目小组的定期总结汇报和全方位的沟通，及时掌握项目最新情况和进展，分析出现的问题及产生原因，迅速准确提出改进意见，及时整改，规避研究风险的产生和扩大，确保项目研发目标全面实现。
（四）项目结题验收阶段
结题验收阶段主要是依据项目任务书的内容做最终的结题检查，它是对整个教学研究工作的一次全面考核，其管理模型如图5所示。教学研究项目的成果产出是项目征集方、项目承担者、项目管理者共同关心的问题，因此项目结题验收阶段中，如何科学合理地衡量项目的产出和绩效分配是验收管理的重点。项目结题验收阶段主要是做好项目相关的全方面的总结、整理及验收评估、绩效评估等工作，项目组成员整理项目资料、撰写项目验收书、成果总结报告及归档等提交项目评估人员进行验收评估和绩效评估，最后由教学管理部门出具验收意见提交项目征集方。其中，验收评估主要是检查项目任务考核指标达标情况，评估项目的组织与管理、确认和评价项目的研究成果。绩效评估主要是对通过验收评估，达到结题条件的项目的研究成果的学术水平、创新性、人才培养、应用效益、获奖情况以及投入产出率等内容进行逐项考核和综合评定。
（五）项目成果应用阶段
成果应用阶段主要是将通过结题验收的项目进行成果中试和追踪评估，制定推广方案，完成成果的转化应用。其管理模型如图6所示。现代项目管理的理念强调，项目的完成并不代表项目生命周期的完结，也就是说教学研究项目在完成结题后并不代表着整个项目的结束，而是另一个崭新的开始，即怎样促进教学研究成果的进一步转化，从而真正体现教学研究项目的真正价值。为做好教学研究成果管理工作，教学管理部门还应进行成果中试考察，成果鉴定和成果推广应用培训等后续工作。
参考文献
[1]R臻.论现代项目管理在科技项目中的应用[J].科技与管理， 2015（27）.
[2]白思俊.现代项目管理（升级版）[M].北京：机械工业出版社，2010.
关键词：工程咨询企业工程项目管理模式
建设项目是一个系统工程，涉及到项目的目的、功能定位、项目报批、设计、施工、监理、造价控制等一系列内容，由于工程建设具有较强的专业性，有其内在的规律，需要通过与这相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务，才能提高管理水平、减少工程建设的损失和浪费。
项目管理是管理领域的一门新兴学科。原来项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工民建工程建设方面。其采用的传统项目管理方法被认为主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。为推动项目管理的发展，项目管理也已经逐渐成熟，形成了较完整的、跨行业的知识体系，从而构成管理科学的重要分支。
项目管理的世界性发展趋势在中国也有所反映，并且随着中国改革开放以后，我国首先是在工程项目上引进了项目管理的概念。国务院办公厅[1999)101号文件提出，要尽快形成我国的咨询设计服务体系，要“积极开展可行性研究、规划选址、招标、造价咨询、施工监理、项目管理和工程总承包等业务”，把工程项目管理问题提到比较重要的地位，受到工程咨询服务行业的重视。
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴；从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建筑工程咨询方的项目管理模式问题。
一、工程项目管理模式内涵
工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
1.初步接洽。这是工程咨询公司与客户间的初次接触，双方应当本着诚恳的态度进行最初的交流。敏感的咨询者通过初次接洽，就会对客户以及客户存在的问题有了一个初步的判断。同时介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。注意，正式的接洽最好要与客户的主要决策人进行。
为了作出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触外，还要作适当的间接调查。了解客户基本情况，估计接受该客户的风险有多在，考虑其是否适于作公司的客户。比如，有的工程咨询公司强调客户法人意志统一原则，如果客户决策者意见总是不统一，那么咨询工作会很难开展。研究后，无论是否有合作意向，工程咨询公司都要给客户以正式答复。有合作意向时，要向客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。
2.探讨客户的问题。探讨客户问题是咨询过程中很重要的一个步骤。在对客户做了一定调查之后，咨询人员应对客户问题的实质以及解决问题的困难程度形成自己的观点，对问题的提法也许与客户的不同；客户也许处于当局者迷的境地，只看到了问题的症状，而不了解症结所在；也许尚未认识到问题的严重性和深度；也许根本不愿意承认存在着的或潜伏着的某些问题。此时，咨询顾问与客户可在讨论中比较各自对问题的看法，把问题理清，并使之具体化。这里要注意的是咨询顾问的交谈和启发、说服技巧，咨询顾问既要使客户接受自己对问题的看法而不感到尴尬，又要做好修正自己提法的准备，最后与客户对问题的实质达到共识。
3.确定项目，组建项目小组。经过对问题的初步分析，咨询企业会把项目确定下来，提出工作设想与客户商定课题的范围、研究时间、以及可能的结果。同时还要着手建立项目小组。
项目小组的建立要考虑项目的特点和咨询专家知识结构、经验、业绩、年龄及性格特点，进行合理安排。如果咨询企业是按照矩阵结构或多维结构组织的，那么项目小组就很容易简便合理地组建起来，因为咨询人员是按专业、功能、地区分类，按项目结合的，既灵活又具有最强的针对性。确定小组成员后，要明确规定组长(或称项目经理)的权力和职责，每个组员的任务、责任，以及上下级关系。如与其它单位有协作，还应明确彼此的关系和责任。
4.制订工作计划。在问题和工作设想的基础上制订一个详细的工作计划。明确各阶段的时间、任务、工作方法和手段，分配具体的工作，定义各阶段应有的成果以及所需数据和信息源。计划要写得清晰、具体。计划的制订既要考虑工程咨询公司方面的工作情况，又要考虑客户方面的安排。
5.收集数据、进行分析。项目小组要尽量利用本企业和外部的信息资源，同时尽量争取客户的帮助，广泛收集数据信息和文献资料。收集数据的手段多种多样，大体可分为两种，一种是间接收集，比如利用图书馆、信息中心、Intemet、有关的政府机构等；另一种是直接收集，即项目组成员直接对客户、竞争者、供给者、管理者、内部人员、及有关单位，人人进行采访，整理出书面记录，建立数据库。 有了大量的资料，要对它们进行处理和分析。
6.提供阶段性结果。有时完成一个项目要花费很长时间，咨询顾问可以不断地把自己工作的阶段性结果提供给客户。这种做法可能是有益的，客户可以随时作一些必要的调整，有时项目结束时，客户已经取得了明显的效果。这种做法需要两个保障：一是咨询方要保证提供的阶段性结果的质量；二是咨询方要与客户保持良好的关系，得到客户密切的配合。这里又会出现一个危险：由于咨询方与客户关系过于紧密，客户往往不自觉地把他自己的决策责任部分地给了咨询顾问。在这种情况下，咨询顾问应当清醒地决定自己该做什么，客户该做什么，以便贯彻所有的建议。咨询顾问应避免这种危险。咨询顾问的职责不仅是完成咨询任务，还要培养客户的造血功能，提高其处理问题的能力，使其在没有咨询顾问的情况下工作。问题的最终解决者是客户自己。
7.综合分析，提出咨询报告。分析之后要进行综合，综合考虑对每个问题的分析结果。必要时，还可以聘请多个外部专家进行集体交流、讨论。交流技法也有很多。项目组经过对问题的分析与综合，编写咨询报告，提出建议方案，向客户项目组和管理人员汇报。
8.协助实施。当一项建议被采纳，项目小组将协助客户准备一个实施计划，并组织一个项目计划实施小组，协助客户实施建议方案。实施小组的工作包括：编写实施手册；对客户进行讲解和培训；监督方案实施；定期或不定期地回访指导，并实测改善效果。
9.工作总结及总结报告。工作总结指咨询专家对课题组接受任务以来所有工作的概括总结，主要包括三部分内容： (1)对接受课题以来所作的工作及客户对课题组的配合工作进行概括性回顾，并实事求是地评价整个(2)咨询效果的评价和预测。课题组撤离时，决策方案刚刚实施完毕，其效果刚刚体现出来。课题组应在总结报告中实事求是地总结方案的效果，并对未来可能产生的效果进行恰如其分的预测。(3)对客户的建议，包括两个内容：一是如何巩固和发展方案实施效果；二是方案完全实施后，客户还会遇到哪些问题，以及怎样解决等。
二、工程咨询业和工程项目管理的发展
我国建设项目管理体制由于长期受计划经济体制影响，项目管理、设计、采购、施工是分离的，能协助业主从建设工程的前期工作到项目的报批、设计、施工监理、造价审核、采购等全功能的工程公司和项目管理咨询公司还为数不多。我国现有的工程咨询公司主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估；现有的设计院不负责采购和施工管理，现有的监理公司主要任务实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督，因此，对于项目的全过程进行管理还缺乏研究、总结和提高。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低，提高项目管理技术水平是我国工程建设行业的当务之急。
项目管理公司的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。
目前，我国能为业主提供全过程项目管理服务工作的工程咨询公司还不多，绝大部分还不具备单独进行全过程项目管理的能力。造成这种现状的原因，一是政府及业主单位对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程咨询公司实施工程项目管理，结果在工程建设领域内造成普遍的外行领导内行的现象，业主单位的代表作为工程建设项目的总的负责人，不了解工程建设的程序，不具备工程建设的专业知识，无法有效担负整个工程建设各部门、各工种协调配合工作，项目进度也就无法得到有效保证。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育全功能的工程公司或项目管理公司。
三、结语
工程项目管理涉及的面很广，内容很多，也很庞杂。随着社会经济和技术的发展，工程项目的规模越来越大，工程越来越复杂，牵涉的面也越来越广。就工程公司对一个具体项目的管理而言，包括组织、人员、资金、财务、计划、进度、设备、材料、质量、成本、安全、信息、环境、设计、采购、施工、开车、考试和验收等内容。这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约并具有内在规律的，把这些内容的要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到工程项目管理和控制的整体目的。
为了确保项目按质、按量、按时完成，目前，现代的工程项目管理已朝着“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”这种模式进行。人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实用进度分析等方面完善项目管理，项目管理的专业化和现代化，也就要求要有专业化的项目管理公司和管理人才。
关键词：国有轨道交通装备企业 项目管理 国际化
项目管理的方法是相对现代的，目的是为了更好地控制和利用现有资源。我国轨道交通装备企业可以通过项目管理的模式解决海外拓展中绝大部分问题，建议国有轨道交通装备企业内部优化组织结构、成立项目管理办公室、加强合同管理、推进信息化、制定人力资源管理计划、变更管理流程、风险管理流程，加强海外布点建设和企业文化管理等。
1.背景
目前，中国轨道交通装备行业的竞争日趋白热化。 中国铁路经历快速发展后转入平稳增长。一方面，GE、庞巴迪、SIEMENS、阿尔斯通等行业巨头涌入我国，凭借品牌、资金和技术优势，采取合资和技术转让等方式开拓市场；另一方面，国内轨道交通装备企业多年同业竞争，导致国内铁路市场竞争进一步加剧。面对市场新增容量有限，技术换代升级，新竞争主体的加入，国内轨道交通装备企业面临的压力将越来越大。迈向国际化，是国有轨道交通装备企业获取竞争优势做大做强的必然之举。
“走出去”是一个明智的选择， 这是一片蓝色的海洋，为客户提供优质的铁路产品与服务，可以拓展市场做大规模；在国际层面主动竞争，可以不断提升技术水平和管理能力，做强企业。
2.国有轨道交通装备企业在国际化进程中存在问题的分析
国有轨道交通装备企业实施国际化战略也得到了国家的支持，在是否走出去的问题上没有争议，如何更好地走出去，站稳脚跟，规避风险，实现企业整体利益的最大化，是目前面临的难题。
2.1合同
合同层面的风险是各类风险的源头，也是最大的隐患。项目的复杂和环境的多变，一系列不确定因素孕育的风险都会落地合同上面。
海外市场面临拿单的巨大压力，竞争的激烈导致价格的失控，为了拿单而拿单的情况在大多数海外项目中都存在，存在一开始就可能违约或者亏损的风险。用户至上导致很多不合理的条款一再增加，由于对重大长周期部件供应商的控制力不足，价格和供货周期面临失控，并且生态环境的影响甚至会让合同前期的工作推倒重来。
2.2技术及标准
国内轨道交通企业现有的技术标准与国外或多或少存在差异，如气候、电网、轨距等。激烈竞争导致对技术要求的不断提升，加剧了技术的不可预测性带来的风险和调整。技术的不可预测性必须由技术本身来解决，国有轨道交通装备企业现有的技术人才储备在一定程度上可以缓解，但不足以支撑海外项目，特别是新的技术规范要求，跨部门甚至跨国界之间的技术标准统一是一种必然选择，还需通过大量的实验研究来提升产品的质量和适应性。
2.3沟通
国有轨道交通装备企业已加大了人力资源、信息化和企业文化整合的力度，效果卓著。但海外市场方面整体合力还不足，存在同属同一企业旗下的几家子公司相互争斗的现象，表现为：同一个订单项目，可能旗下的多家公司参与投标；各子公司分工不明确，影响了效率同时又影响了企业的整体形象。
此外，由于国有轨道交通装备企业在海外市场的布点建设尚处于初级阶段，大多数海外项目都是通过进行沟通，从而导致远距离响应客户要求反应缓慢，不能在第一时间了解第一手资料，从而无法实现有效的沟通，以至于难以理解客户的真正需求。
2.4驻外人员
目前企业驻外项目经理存在责任大、压力大而又有些无助的局面。部分原因在于职责不清晰，既要拿单，又要负责与客户沟通和催款，还要负责项目现场实施以及售后服务工作等，同时还有不定期的接待任务。由于服务周期长，工作时间不固定，对家庭照顾不到，导致压力累计，从而影响健康。人员的激励制度不完善，职业发展不清晰，容易产生焦虑的情绪。此外，驻外人员的储备方面严重不足，影响了业务的开展。
3.推进国有轨道交通装备企业国际化项目的建议
国有轨道交通装备企业实施国际化战略多年，在海外采购、产品输出、技术转让、全寿命周期服务等方面成效显著，在大面积推广和应用方面不足。为了更深入推进产品国际化，提出以下建议：
3.1优化组织模式，推进项目管理中心的建设
建议国有轨道交通装备企业设立项目管理中心，集中协调管理所辖的各项目，管理共享资源，协调项目沟通，开发管理流程程序和方法，并进行指导和监督，识别开发方法实践的标准，并审计、监督项目模板的执行。
3.2加强合同管理，切实降低风险
建议国有轨道交通装备企业进一步重视海外项目的合同。投入足够的资源进行情报收集、风险评估、风险定性和定量分析，进行产品需求的前期识别、整体交货进度、长周期大部件采购等评估。形成符合企业特点的项目管理九大知识领域的程序文件，使之规范化，并在后期的实施中不断完善，形成推进项目管理的方法论，全面提升项目管理的水平。
3.3加强信息规范化推进
建议国有轨道交通装备企业全面加强企业信息化建设，结合自身实际制定工作规划，以信息化为载体开展各项业务工作，规范员工行为。应花大力气转变员工的行为，将所有工作纳入到项目管理系统规定的流程，不要因为效率低、流程复杂、员工的抵触情绪而另辟新径，必须通过完善的管理制度流程和配台措施来满足系统要求，逐步体现信息化的价值，得到员工的理解和支持，并形成一种自觉的行为，通过信息化全面释放企业发展的潜力和活力。
3.4优化人力资源管理
建议国有轨道交通装备企业结合企业发展需要，加大外派人员的选拔和培训力度，建立团结高效的海外项目团队。驻外人员面临的挑战不仅仅工作本身，而是文化差异带来的沟通障碍。外派人员的选拔，除要求具有良好的专业技能外，还要有比较出色的语言能力、人际关系能力、适应能力以及去海外工作的自身意愿。培训应侧重于提升外派人员在海外项目中的文化理解能力和适应能力。通过跨文化培训，员工提高了对不同文化的适应性，就能够迅速地进入工作角色，融入海外项目团队。
3.5加强海外布点平台建设，打造属地化管理体系
建议国有轨道交通装备企业将属地化管理作为海外项目管理中心管理的核心。海外项目属地化管理概括起来主要包括四方面的内容：经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化，这四方面相辅相成、密切联系。经营属地化是出发点，管理属地化是保障和基础，人员属地化是经营和管理属地化的要求，也是达到属地化的重要措施，经营、管理和人员属地化的实现则是待遇属地化的前提。
4.结论
项目管理的方法是相对现代的，通过重组管理及采用特殊的管理技术等方法，达到更好地控制和利用现有资源的目的。推进项目管理，关键在内部而不是外部。为在充满风险的国际舞台上竞争，国有轨道交通装备企业必须努力提升自己的核心竞争力。一个清晰的战略定位在海外扩张中是至关重要的。在中国市场行得通的粗放式增长方式可能在海外市场遭遇失败。能够审时度势，预见产业未来的发展方向，采用合适的组织形式，整合资源，才能培养新的竞争能力，获得新的竞争优势。
为此，国有轨道交通装备企业应合理构想未来的产业格局，在资源整合、知识和信息共享、规范化运作等方面，通过项目化的运作，克服文化差异，降低运营风险，培养新的核心竞争力，并且设法持续保持这种能力，在竞争中不断发展，成熟壮大。
参考资料：
[1]项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4版，电子工业出版社，2011
关键词：工程项目；管理模式决策；研究综述；
作者简介：王学通(1971-)，男，教授，博士，研究方向：工程项目管理，建筑企业组织管理，工程项目信息化等
工程项目管理模式在国际上有多种不同的说法，如ProjectDeliverySystem、ProjectDeliveryMethods、ProjectProcurementSystem和ProjectPaymentSystem等，在我国主要称其为工程项目管理模式[1]或工程项目交易模式[2]，本文统称为项目管理模式(PDMs)。项目管理模式通常定义了项目各参与单位的角色和责任，设立了项目设计、采购、施工各阶段的执行框架。学术界对于项目管理模式的研究，一方面是尝试提出新的项目管理模式以适合发展的需求，如提出DB模式、CM@risk等；另一方面，探究各种项目管理模式的特征及如何选择恰当的项目管理模式。
从工程项目的实施绩效来看，PDMs的选择将与其他因素一起共同影响工程项目的实施效果。有研究指出，选择一个合适的项目管理模式能够使基础设施建设成本降低5%[3]。然而，我国目前在项目管理模式的决策上仍很大程度依赖于经验和直觉，如何根据工程项目的技术特征、业主与承包商的要求选择合适的项目管理模式，是一个非常值得研究的问题。本文将从管理模式绩效、决策指标研究及项目管理模式的决策方法等对工程项目管理模式决策的研究进行回顾和总结，将当前的研究成果进行评述，总结其对我国工程项目建设管理的启示。
1项目管理模式的绩效
目前，在项目管理模式的绩效方面，许多学者认为DB、DBM等总承包项目管理模式在费用、工期和质量等方面均明显优于传统的DBB模式，但也有少量学者提出了不同见解。
Konchar等[4]收集了351个美国建设项目的数据进行统计分析，进而对CM@Risk、DB、DBB3种不同的项目管理模式在费用、工期和质量方面的效果进行比较，结果显示DB模式在成本和进度方面有显著的优势，在质量方面通常更令人满意。James等[5]收集和分析了1996~2006年的825个项目的数据，结果表明，与DBB模式相比，DB模式在项目成本控制和设计变更方面具有明显优势。Koppinendd等[6]通过调查和文献研究，对比DBB、CM、DB、DBM模式的运行原理和绩效，指出对于道路项目而言，CM、DB、DBM等总承包模式通常能带来更高的绩效，且更能满足业主的要求；DB、DBM模式在费用方面优于DBB模式。Darren等[7]针对两个类似的军用建设项目，对比研究DB与DBB模式的优越性程度，分析得出DB模式在平均每床工期、成本增加百分率、项目工期、工期增长百分率等各项指标都更具优越性。
针对总承包项目管理模式绩效优于传统项目管理模式的观点，有学者提出了不同的看法。Love[8]收集和分析了161个澳大利亚建设项目的返工费用，结果显示传统总承包、DB、Turnkey和BOOT等PDMs在返工费用方面没有显著性差异且结果显著。Ibbs等[9]在全球范围内收集了67个工程项目数据并进行综合分析，得出采用DB模式并不能给项目各方面的绩效带来优势，节省工期是DB模式最大的优点，而在费用以及生产率方面影响不明显。Pramen等[10]通过收集德克萨斯州的130个金额超过5000万美元的高速公路项目的数据，对比了DB与DBB模式在成本、工期与工程变更方面的差异，研究发现DB模式在建造速度与移交速度方面与DBB模式相比有显著优势，但在成本与工程变更引起的成本变化方面则无显著差异。Rojas等[11]收集了297个已完工的学校项目，比较了CM@Risk和DBB模式在费用增长方面的区别，发现DBB模式在投标阶段的成本低于预算的3.09%，在项目实施阶段则超过预算的3.25%，而CM@Risk则分别超过预算10.5%和19.4%，明显高于DBB模式。
2项目管理模式决策指标
2.1项目管理模式选择指标
项目管理模式选择指标的确定是项目管理模式决策的重要基础，是能否选择合适项目管理模式的试金石，因而引起了人们的广泛关注。当前许多国内外学者分别运用文献研究、案例分析、问卷调查、统计分析等方法进行选择指标的构建，就研究成果来看，可以分为业主特征及目标、项目属性、外部环境、项目管理模式绩效和承包商的经验能力5个类别，详见表1。
另外，也有学者针对选择指标的适用情况，提出由于中国所处的政治经济环境与西方国家存在差异，国外的项目管理模式选择指标并不一定适用于中国；在广东进行问卷调查，探索适应于广东省建筑企业项目管理模式选择的标准，指出工程质量、风险、纠纷与仲裁、成本是项目管理模式选择的重要指标，而工程质量为其中最重要的因素[12]。西方国家非常注重工程项目采购的效率和公平性，相关政府部门或机构颁布了工程项目交易的指导性文件，项目管理模式的选择指标为其中的一项重要内容[13]。
2.2项目管理模式成功实施的评价指标
识别PDMs成功实施的评价指标对提高项目的实施绩效有重要影响。Songer等[22]通过文献研究、访谈、业主调研及统计分析，得出DB模式成功实施的5个评价指标。Adnan等[23]的研究也得到了相似的结果；他们共同认为，参与方对项目有准确的定义、能清晰界定工作范围、按预算完成项目是DB模式成功实施的重要评价指标。
Chan等[24]指出目前对于项目成功的评价没有统一标准且不够全面，特别是针对特定项目管理模式(如DB)的成功标准的研究则更缺乏；对53个公共部门DB项目参与者进行了问卷调查，利用因子分析得出DB项目成功实施的6个评价指标，分别为项目团队承诺、业主的能力、承包商能力、风险和责任评估、使用者的要求、使用者的限制，通过多元回归分析显示前三者是项目成功最重要的指标。Lam等[25]构建了评价DB项目成功实施的绩效指数，利用多元回归分析得出了项目本质、有效的管理以及采取创新的管理方法是DB项目成功的重要指标。识别项目成功实施的评价指标能使项目参与者有针对性地对项目进行管理，以便取得项目的成功。
3项目管理模式决策方法
3.1决策建议
有些学者对某些特定PDMs特征进行分析，构建PDMs选择框架、决策矩阵等，尝试给出PDMs决策的一般性规律。2008年CRCforConstructionInnovation发表了一项研究报告，将澳大利亚最常用项目管理模式决策框架分为六个步骤，为项目管理模式的决策提供参考和借鉴[26]。部分学者对公共部门如何选择项目管理模式进行了探讨，并给出了指导性建议。Songer等[27]分析了公共部门选择DB模式的态度，对于特定的项目，可能驱使业主采用DB模式的原因有确定的费用、节约成本、施工创新、确定的工期、减少索赔。Love等[28]通过昆士兰、西澳大利亚公共部门高层管理人员的调研，认为传统的施工总承包模式是最适宜的方法，实践当中，仅有少数的承包商具有非传统管理模式的经验和资源，尽管其它项目管理模式可能更适合，公共管理部门更愿意选择传统的模式。Touran等[29]通过现场采访一些交通项目的主管，探索交通部门选择项目管理模式的因素及其基本原理，认为对于交通部门来说，更好地实现工期压缩是项目管理模式选择的一大重要因素，在实施过程中进行风险分析能促使项目达到按期、按预算完工的目标。
3.2多属性分析方法
项目管理模式决策过程涉及多方面的属性，部分学者从这一角度出发，利用多属性效用、价值理论、层次分析方法和模糊逻辑等多属性分析方法对PDMs的决策进行探究。
Mafakheri等[17]构建了基于粗糙近似理念的决策辅助模型来帮助业主选择合适的项目管理模式，能在综合考虑基准测试和业主意见的情况下对不同项目管理模式进行排序。Mostafavi等[15]和BoXia[18]利用模糊多属性决策方法来帮助决策者选择最适合的PDMs，其主要思想是确定PDMs的类别、决策指标，建立PDMs与决策标准之间的隶属度函数，通过模糊集理论来定量分析各种项目管理模式的绩效，从而为管理者提供决策依据；Mostafavi则在此基础上综合考虑了决策者的风险态度。王学通[2，13]运用不确定多属性理论分析了工程总承包管理模式决策的不确定性并建立决策指标体系，构建了基于可能度矩阵排序向量的决策支持模型，考虑了决策过程的模糊性，使决策结果更接近于实际。
3.3基于知识积累的决策方法
PDMs决策过程存在着不确定性和模糊性，难以用普遍规则来描述，以往的项目经验、专家知识具有丰富的借鉴意义，能很好地指导实践。然而在现实当中，没有系统地对这些信息进行收集。因此，学术界在利用知识、经验促进项目管理模式决策方面展开了研究。基于案例推理的方法(CBR)提供从历史经验中收集、描述和管理知识的技术，能为后续工程项目管理者的决策提供借鉴，近几年这种方法颇受学者们的关注。Luu等[16]构建了项目管理模式选择决策模型，通过实证研究表明，基于案例推理的方法适用于PDMs的决策过程，能使管理者了解各种可替代PDMs的潜在结果。Kumaraswamy等[14]提出以知识为基础的决策支持系统，在大量基础研究的基础上，构建了核心模块，通过统计分析和人工神经网络模型证实了所提出系统的价值。Luu等[30]指出PDMs决策主要受PDMs决策指标的公式化及PDMs选择系统的影响，这都依赖于过去类似工程项目的经验，提出建立可记录和存储管理模式选择的经验知识系统——CaPS，为确保该系统能被行业接受，寻找专家进行测试，表明模型中的案例是正确的、适宜的，且产生的结果是准确的。
3.4多方法结合
在实践当中，鉴于每种决策方法都存在某些方面的缺陷，有些学者试图采用多种方法结合运用，以期取得更好的决策效果。Cheung等[19]提出了客观—主观的项目管理模式选择方法，通过多属性效用方法对各种项目管理模式进行客观分析，利用AHP确定选择标准的权重，同时允许决策者指定选择标准的重要程度、容纳个人偏好及项目的特殊情况，体现了主观性。Moon等[20]利用逻辑回归、因子分析等统计方法对实际工程数据进行分析，建立DB和DBB模式的选择模型，并在复杂房建项目中对模型进行验证，得出模型预测的精确度达到了95%，预期能帮助业主根据项目的特点、外部环境等选择恰当的项目管理模式。
4工程项目管理模式研究的评述及启示
4.1对当前研究的评述
在项目管理模式的绩效方面，尽管少量研究存在异议，但大多数学者认为选择合适的项目管理模式将对项目产生重要影响；大量理论、实证研究表明，采用总包式的项目管理模式将使项目的工期、进度和质量等指标绩效得到不同程度的提高。当前对决策指标的研究主要可分为业主的特征及目标、项目属性、外部环境、项目管理模式绩效和承包商的经验能力4个维度，再者决策指标选择还受项目所在地、政策环境等的影响，导致研究者有不同的见解，但学者们普遍关注的指标有工期、费用、质量、业主对风险的偏好、业主参与项目的意愿等；然而，各个国家有不同的政治经济环境，这些指标是否适用于我国建筑行业尚有待于考证。尽管选择合适的项目管理模式是项目能否成功实施的关键因素，但实施过程中有效的管理、充足的人力资源保障和清晰的工作范围界定等因素将进一步影响项目的绩效，在特定的项目管理模式下，探索项目成功实施的影响因素，能为实践者提供借鉴作用，提高社会整体效益。对于项目管理模式决策方法的研究，从单纯运用统计方法对实证数据进行分析，到利用多属性理论、基于知识积累的方法、多方法结合进行决策，研究方法日趋丰富，呈现出数学化、模型化和计算机化的趋向，这与决策技术的发展紧密相关。
虽然国内外学者对项目管理模式决策进行了广泛的研究，取得了许多成果，但其中仍存在着一些不足：
(1)项目管理模式绩效方面。主要采用统计方法对比不同管理模式的绩效，实际上项目绩效还受到外部环境、技术特征、承包商能力等多方面的影响；再者，所选择的样本不可能完全相同，如何对原始数据进行修正也将对结果产生影响。
(2)决策指标方面。缺乏完善的项目管理模式决策指标分析框架，当前研究主要是在文献回顾的基础上，结合项目的技术特征、所在地等情况选择决策指标，指标体系普适性不强。
(3)项目管理模式成功实施的影响因素方面。目前对项目管理模式成功实施因素评判没有统一标准、不够全面，且研究主要分析集中在DB模式，对其他模式的研究较为少见。
(4)决策方法方面，决策建议的内容往往局限于某些特定类型的项目或性能绩效，不够详细，不能清楚地指导决策者选择合适的项目管理模式；基于知识积累的方法能够减少对项目数据的依赖性，但需要建立一个有效的、储存大量项目信息的数据库，且项目具有唯一性，需要对相似项目进行修正，修正系数的确定是研究的一个难点。
4.2工程项目管理模式研究的趋势
综合分析国内外学者对工程项目管理模式的研究成果，以下几个方面有待于进一步的研究：
(1)建立更为完善的项目管理模式决策属性的分析框架，研究归纳影响项目管理模式决策的属性集，并提炼决策指标体系，也可将范围限定在特定的地区或项目类型。
关键词：政府投资管理模式问题建议
一、概述
近年来，随着经济的快速发展，政府投资力度进一步加大，保证了重点项目顺利建设，对加快城市基础设施建设，推动区域经济发展起到了非常重要的作用，近年来，全国各地均已开始推行政府投资建设工程管理模式的探索和试点工作，并取得显著成效，主要管理模式有“代建制”模式和“工务局”模式。但由于基层政府投资管理受多重因素影响，管理难度大，针对政府投资项目管理中存在这样或那样的问题，如何顺应政府体制改革，加强政府投资管理，提高投资效益等进行研究并找出对策，具有非常重要的意义。
二、当前政府投资项目管理存在的一些问题
虽然在项目建设管理上，我国结合国内实际，并参照国际惯例，实行了项目审批制、法人责任制、招投标制、监理制及重大项目稽查制等等，取得了一定的成绩和经验。但是，许多建设项目从立项审批到实施中的工程质量、资金使用和概算控制等方面还存在不少问题。重点表现在以下几方面：
（一）项目前期准备工作不到位，不重视可行性研究。相当一些项目建设违反基本建设程序，存在有的项目已经开工，而初步设计甚至可行性报告还未审批或有的项目边设计、边报批、边施工，甚至有“三无”工程（即无立项、无报批、无图纸）出现。如2008年5月1日《楚天都市报》登载的黄石大冶湖一号老桥改造工程就是典型的“三边”工程（边设计、边报批、边施工）。
（二）项目的质量、进度、成本管理效率较低。质量、进度、成本是项目管理的金三角，是项目管理的基本目标。许多项目由本地的设计院或建筑公司承建，建设单位完全依靠经验，而非用科学管理方法进行项目管理，使这三方面的控制失调，从而导致工程质量较低。
（三）项目法人责任制、招投标制、工程监理制及合同制未真正落实。项目法人责任制不落实，项目法人无法独立履行职责；招投标还存在有的地方或部门、行业利用各种手段，排斥潜在投标人，搞地方和行业保护或不依法招标、招标不规范、串通招标投标，谋取不正当利益等问题；工程监理制贯彻不到位。
（四）合同执行不严格、合同文本不统一，许多条款欠缺，或主要条款不够详细。
三、我市在政府投资项目管理方面的做法
2003年10月在对上海、深圳、珠海进行考察的基础上，荆门市成立了政府投资工程管理公司，其主要职责是代表政府行使业主在建设期间的管理职能，负责政府投资工程的建设组织实施。推行政府投资工程建设管理改革，其核心就是对政府投资工程建设组织实施方式进行改革，按照“投资、建设、监督、使用”四分离的原则，建立责权明确、制约有效、科学规范和专业化管理、社会化运作的管理体制及运行机制。按照这一要求，主要做了以下工作：
（一）着力规范政府投资工程运作程序，对建设单位、投资单位、使用单位、管理单位进行明确的职责划分。具体为：建设单位或投资单位主要履行资金筹措、项目委托及监管等业主的职责；政府投资工程管理公司代表业主负责项目全过程的管理，实行“交钥匙工程”；建设行政主管部门负责对政府投资工程依法进行监督；使用单位负责参与项目的设计审定和工程的竣工验收。
（二）具体实施中，坚持“先易后难，分步实施，稳步推进”的办法，从范围上讲，目前只是在城区范围内推进；从项目上讲，我们先将政府投资的市政基础设施工程和城市公共设施工程以及政府各部门投资建设的房屋纳入了政府投资工程管理公司集中统一管理。
（三）从三个方面着力加强项目实施的管理。其一以合同为基础，明确各方责权利。我们在组织实施项目管理的过程中，坚持以合同为基础，重点处理好政府投资工程管理公司与项目业主的关系、处理好政府投资工程管理公司与中介组织的关系、处理好政府投资工程管理公司与行业主管部门的关系、处理好政府投资工程管理公司与项目使用单位的关系。其二以法规为依据，规范工程管理行为。主要通过优化设计方案、把好工程投资关；严格招投标制，把好工程发包关；推行风险包干，把好工程签证关；实行联审直达项目，把好资金拨付关等措施着力规范工程管理行为。其三以制度为保障，完善内部运行机制。在实践中，我们逐步完善了从工作人员职责，一直到与业主、施工企业、中介组织关系，内部运作模式及施工管理过程的一系列规章制度。重点推行了项目负责人制度、招投标审查制度、投资控制制度及有效监督制度。四、建议
（一）改革政府投资项目的管理模式。结合各地实际情况，摸索适合各地的工程项目管理体制和运行机制，向社会开放建设工程项目管理市场，吸引众多专业项目管理企业通过公平竞争的方式参与政府投资工程项目管理。
（二）各级政府及部门要认真贯彻执行基本建设程序，履行各项报批手续，加强政府对投资项目的监管，切实落实项目法人责任制、招投标制、工程监理制。
（三）设计对工程投资影响很大，设计人员要多深入现场，熟悉现场情况，认真地考虑设计方案，做好经济评价分析，做到经济、合理、安全、可靠，又要高于施工、便于施工。一个好的设计方案往往投资少、施工快、效果好，而且可以节省大量的人力物力去拆迁协调；施工图设计也要达到设计深度要求，对路基处理、土石方比例、排水出口等要详尽明确，避免工程造价增加。
（四）选择素质高的施工队伍。目前有的招投标项目限制了一些优秀的施工队伍参与投标。招标方案中投标报价的比例占得很大，实际上到最后比的是预算编制人员的预算水平，而且拟派现场施工管理人员也未参与进来，为以后的工程施工带来很大变数。中标的有些并不是综合素质很高的队伍，管理起来费心费力，效果并不好。
（五）监理要切实发挥作用，要对施工内容、设计图纸等相当熟悉，要有预见性、前瞻性，对工程施工要有很好地控制能力，既不能放任不管，也不能事后频频返工，影响工程的正常进行。好的监理要多走、多问、多汇报，便于管理人员及时了解现场情况。
（六）管理人员要深入现场、及时发现问题、解决问题，要有很好的沟通协调能力、解决问题的能力和专业能力，既要保障施工的正常进行，又要保障工程质量，还要学会运用各种管理软件或计算机管理网络来很好地控制工程进度，也便于领导及时掌握工程最新进展情况。
（七）做好资料归档。每年管理项目多且杂，涉及到很多施工图纸、招标答疑、图纸会审、领导指示、会议纪要、工程联系单、设计变更等，要安排专人及时收集整理归档。
参考文献：
关键词:建设项目 项目管理 河道管理
随着我国社会经济的不断发展,其建设项目管理上的内容也越来越多,尤其是随着我国水运交通事业的日益发展,河道管理管理中的建设项目管理的重要性也日益突出。在实现对我国水行业利益保护的同时,做好对涉河建设项目审查和审批功罪,实现对河道管理中的高水平项目管理,具有十分重要的现实意义。
一、河道管理范围内建筑项目管理概述
所谓河道管理范围内的建设项目,就是指在河道管理范围内的改建、扩建、新建的建筑项目,具体包括河道整治、水利(水电)开发、临河的桥梁、管道、码头、穿河、跨河、渡口、道路、穿堤、缆线、排污口、取水口、相关的民用建筑和工业建筑以及其他的公共设施。河道管理的实际范围在我国(防洪法)中有明确的规定,其中包括有堤防的湖泊和河流两岸堤防上的滩地、沙洲、行洪区、堤防、护堤以及相关水域;而针对没有堤防的湖泊和河流而言,其管理的范围为历史最高水位或者设计水位之间的滩地、沙洲、行洪区以及相关水域。
二、我国目前在建设项目管理上所存在的问题
(一)建设项目管理中的法律规范有待加强
首先,对于河道管理范围内的建设项目审批行为而言,属于行政行为,应该属于《行政许可法》的管理范畴,因此在审批审查的过程中,一定要严格的按照法律的相关规定来予以规范,但是由于(行政许可法)所涉及到的内容极为广泛,同时也不是针对河道管理行为而专门制定的法律,因此在具体的审判审查过程中很难实现条文和现实的一一对应。针对这一问题,虽然同时还可以参照(中华人民共和国水法)和(中华人民共和国消防法)的有关规定,但是其具体操作的规定依旧不十分明确,这就意味着我国在河道管理范围内的建设项目管理上的法律规范还有待加强。
(二)洪水影响评价行为的不规范性
1 需要进行洪水影响评价项目的范围不明确
根据我国(防洪法)上的相关规定,在蓄滞洪区和洪泛区所建设出来了的非防洪建设项目,必须要就建设项目对防洪有可能产生的影响以及洪水对建设项目有可能产生的影响做出相关评价,在对洪水影响评价报告进行编制的同时,提出相关的防御措施,这里针对蓄滞洪区的概念是比较明确的,但是应该如何定义“洪泛区”呢,如果单纯的依照字面的意思解释成为洪水泛滥的地区,那么河道以及河滩都会被定义为泛洪区。
2 需要编制洪水影响评价报告的项目上的界定
由于河道管理范围内建设项目的种类较多,按照其规模可以分为小型、中型、和大型工程;而依照过程项目对防洪工作的影响方面可以分为较小影响、较大影响以及重大影响的工程。因此在具体的相关管理过程中不能一概而论,而应该对其项目的规模大小以及对洪水的影响程度予以充分的考虑,对编制洪水影响评价报告的项目进行界定。
三、针对项目管理所提出的几点建议
(一)尽快立法界定河道管理范围内建设项目管理的程序和内容
一般情况下,工程施工建设前,建设项目基本建设程序可分为项目建议书、预可行性研究、可行性研究、初步设计和施工图设计五个阶段。为利于建设项目的审查审批,建议其管理程序应与基本建设程序对应并同步。但从高效、便民服务、手续简化而又利于行业管理的角度。审查审批程序可分为可行性研究报告、初步设计、施工图设计三个阶段。每个阶段审查的内容分别对应为:],可行性研究报告申请,可行性研究报告,通过水利部门专家评审的洪水影响评价报告‘大中型重点工程项目还应附有流域机构审查同意的流域综合规划部门的意见;涉及排污口的项目应附有环保部门审查同意的环境影响报告书。:2,初步设计申请,初步设计文件(包括防洪影响处理工程设计);3。开工申请,施工图(包括防洪影响处理工程),施工组织设计和防洪影响处理工程质量监督协议。跨汛期破堤施工的项目还应有防汛指挥机构审查同意的应急度汛方案。在堤防上修建工程的项目,其相关堤段的维护、管理、防汛责任应由建设单位(或业主)承担,并签订协议。
(二)进一步规范行政行为
为使河道管理范围内建设项目的管理进一步做到公开、公平和公正,水行政主管部门必须在进行项目行政许可或行政审查审批时,进一步规范其行政行为,行政行为规范化应包括:申报程序化,要求标准化。文本格式化,个项纲要化,信息公开化。所谓“个项纲要化”,是指对于各个不同的申报项目,应就《行政许可法》有关条款、行政许可公开范围、行政许可有效期限、需要编制洪水影响评价报告的范围和条件以及报告编制单位的资质等内容,以指导纲要的形式逐一细化和明确。特别要明确洪水影响评价报告编制单位应具有相应的工程设计范围和相应防洪工程等级的设计资质。
【关键词】矿井建设，项目管理，组织模式，“管家”责任
1聘用建设项目管理团队的优点
随着时代的发展，项目管理逐渐发展到包括建设工程相关各方（建设单位、设计单位、监理单位、施工单位乃至供货商等）为保证项目实施而进行的管理活动。本文所说的矿井建设工程项目管理指的是狭义方面的，指建设单位聘用专业的项目管理团队，实现矿井建设工程目标的管理模式。建设单位聘用专业的项目管理团队实施建设项目管理工作具有以下几方面的优点：
（1）专业的项目管理团队代表建设单位、服务建设单位，配合建设单位做好各种协调工作。
对于建设单位来说，专业项目管理团队是乙方，服务于建设单位，对于设计单位、施工承包商乃至监理单位而言，项目管理团队代表建设单位行使权利，发挥建设单位的职能，承担建设单位“管家”职责。
（2）专业的项目管理团队拥有更为专业的技术队伍，使建设项目管理更加专业。
对于矿山企业来说，建设期需要的人才专业广，人数相对较多，而矿建技术人员在矿山投入生产后需求量大幅减少，矿建人才具有短期特性；在矿建期采用项目管理时，可以借助项目管理团队强大的技术优势，解决可能发生的技术难题，确保工程质量。
2矿井建设项目管理的基本内容
建设项目管理内容包括“三控”（即质量、投资、进度）、“三管”（安全、信息、合同）、“一协调”等工作，以及建设单位委托的与项目建设相关的其他工作。针对矿井建设工程的特点，矿井建设项目管理工作中安全管理和质量管理控制至关重要。矿井建设项目管理团队服务于建设单位，代表建设单位行使管理权限，其主要工作包括以下9个方面：
（1）做好矿井建设项目质量控制。
矿井建设项目投资巨大，是百年基业的开始，建设质量直接影响着矿井生产运营期的安全和效益。
（2）控制矿井建设总投资。
矿井建设工程项目投资巨大，对投资目标进行预控起到至关重要的作用。专业项目管理团队的介入，可充分发挥专业技术人员的知识和经验，合理优化设计，综合规划矿、土、安三类工程的施工顺序和关系，在确保项目建设工程安全、质量和进度的前提下，合理进行合同管理和招投标管理，强调资金的时间价值，合理安排投资强度，保证矿井建设项目总投资在合理和可控范围之内。
（3）控制建设进度，确保按期竣工投产。
时问就是效益，对矿建工程来说，早一天投产就标志着早一天产生效益，建设工期对建设单位至关重要。
（4）加强安全管理，保障安全生产。
项目管理团队要监督相关方面安全投资执行情况、安全措施能否到位、安全制度能否落实等。
（5）做好矿井建设的信息管理。
矿井建设是一项复杂的系统工程，建设前期手续多而复杂，牵扯面广，实施阶段资料量大，信息管理就显得异常重要。
（6）协助建设单位做好项目关联方、设备材料采购等招投标工作、合同商签及合同管理等工作。
（7）协调项目各关联方同建设单位的关系。
（8）做好设备采购、进厂验收和安装管理等工作。
根据矿建工程的进度情况，编制合理的设备采购供货计划；做好设备的招标、进厂验收及安装等工作。此外，结合工程的建设投产计划，适时培训作业人员。
（9）专业项目管理团队可以完成的其他工作。
3矿井建设项目管理团队的“管家”责任项目
管理团队以服务于建设项目为己任，承担建设单位的“管家”责任。“管家”是对建设单位聘请的专业项目管理团队的形象称谓。
3.1“管家”的责任
（1）在合同约定范围内，做好建设项目各关联方的“协调”工作。“协调”是项目管理工作的“重心”，是“管家”的责任，可以说“成也协调，败也协调”。
（2）做好“三控”管理。项目建设“质量、投资、进度”三目标控制是项目管理的根本，也是项目“管家”最主要的责任。
（3）做好“三管”工作。项目建设“合同、信息、安全”三方面管理工作，体现了项目管理工作的依法办事、现代管理技术的应用及以人为本的现代管理理念，也是项目管理水平的全面提升与项目管理技术的发展、项目管理理念升华的客观要求。
3.2“管家”的权利
为了便于开展项目管理工作，项目“管家”在项目建没管理过程中应拥有“二控”管理处罚权、工作量验收签字认可权、工作量竣工验收签字认可权等基本权利。为充分发挥“管家”在项目建设过程中的专业技能和专家智慧，还应拥有重大技术问题建议权和否决权，设计优化建议权等。
3.3“管家”的工作宗旨
（1）忠诚于建设单位。忠诚于建设单位是项目“管家”工作的最高准则。在项目“管家”心目中，项目建设单位投资效益最大化是根本工作宗旨，时时、事事、处处，都要充分考虑建设单位对项目进行投资的综合效益，为项目建设单位着想。
关键词：计划 管理 模块设计
针对专项资金的使用管理的“粗、难、慢”问题，对煤炭企业专项资金的使用管理模式开展研究，以新的计划管理模式为指导，以实现专项资金计划和项目管理一体化的信息化管理目标，对专项资金计划管理系统功能模块进行设计，不但可提高专项资金使用管理效率，减少管理成本，同时，通过有效的控制管理可减少不必要投资浪费，把有限的资金用在刀刃上。不但可解决淮北矿业集团公司的专项资金使用管理问题，也适用于其它大型煤炭企业集团，因而有巨大的经济和社会效益。
1.计划统计报表编制系统设计
1.1基础信息设置
计划统计基础信息包括资金计划信息维护、安全投入、节能投入分类、计划统计角色管理及单位年度资金计划创建等。基础信息的改变对系统存在的数据产生重大影响，基础信息初始化完成后，应禁止随意性的变动。当需要变动时，应综合考虑对现有数据的影响。
计划统计报表的管理权限
计划统计报表的管理权限分为报批和自批两种模式。报批模式下基层单位编制完成报表需集团公司计划建设部审批后，由计划建设部生成正式调整计划；自批模式下，用户在完成报表后，直接生成正式报表。默认计划报表采用报批，统计报表默认自批。但在编制年报阶段，所有报表模式均改为报批。计划统计报表的编制及审批权限由集团公司管理员维护。
1.2报表编制及审批管理
计划统计报表编制系统包括：计划报表编制系统及报表备份及历史报表查询系统，三者关系见下图。
计划统计报表的基础内容
概算包括截止到上年全部概算和本年概算，在计划统计报表，概算项目的数据不作汇总，仅用来表示整个项目的概算情况。在汇总报表中，仅一级条目的参与汇总。概算不进行工程分类汇总。
至上年累计完成，由上一年度的累计完成量和当年累计完成量合计生成。在汇总报表中，累计完成量仅汇总一级项目的累计完成量。和概算一样，累计完成量也不进行按工程分类汇总。
建议计划量包括建议工程量和建议工作量，由基层单位填报，在生成正式计划时更新计划量。
年度计划量包括年度计划工程量和年度计划工作量。代表年度当前计划的调整情况，由建议计划生成。
完成量建议包括年度工程量建议和年度工作理建议，均代表本年到当前累计完成的建议值，由基层单位填报，生成正式报表时更新正式统计完成量。
年度统计完成量，包括年度完成工程量和年度完成工作量。
计划统计报表的格式
每个报表均包括两个区，即汇总区和明细区，汇总按工程分类汇总出当前报表全部项目的按工程分类的汇总值；明细区明细列出所有计划条目的具体工程量及工作量。当编辑明细区中的工程量及工作量数据时，汇总区中对应量也随之变化。
计划统计报表的计划条目管理
计划统计报表的项目信息共分为6级，用于表达项目所带有的隶属关系，父级的工程量及工作量由子级项目汇总生成。
编制建议计划
建议计划是整个报表编制及审批系统的基础，建议计划项目内容是统计报表、汇总查询表的基础，对项目内容的调整及项目分类汇总的调整均需要从建议计划开始。
建议计划一般由基层用户编制，完成后提交计划建设部审批，计划建设部有将报表发回重做或生正式计划。当生成正式计划时，审批值同时会更新到下一次的建议列表，作为下一次建议报表的基础。
统计报表的编制
统计报表编制分编制月度报表阶段和编制年度报表阶段，月度阶段一般指在1～11月份期间，由基层用户编制建议报表，自行生成正式月度报表。12月份进入年报阶段，用户不能自行生成正式月报。经报批后才能成为正式月报，同时也作为年度报表数据。
报批并不依赖于月份，当集团计划管理员将统计报表编制过程设置为报批后，基层用户编制建议报表即便是在1～11月份期间也不能自行生成正式月度报表。需报批后经集团公司计划建设部审批后才能生成正式统计报表。
2.汇总查询系统设计
汇总查询系统的数据由计划统计报表编制过程生成，无论计划报表更新还是统计报表更新，只要数据一经变化，汇总查询数据也随之改变，无需人工干预。
针对基层单位汇总查询报表包括：
①资金计划汇总表
汇总本单位所有资金计划的计划工程量、计划工作量，以及本月计划完成工程量及工作量。
②单位项目汇总表
可以定制性的汇总本单位重安措项目的月度计划工程量及工作量、月度统计完成工程量及工作量。如重安措项目环保技改方面的汇总、科研汇总
③按安全投入分类汇总表
按安全投入分类汇总各类资金计划在某个具体的安全投入分类中的项目投入情况。
④按节能投入分类汇总
按节能投入分类汇总所有资金计划中的各个项目在具体节能分类的投入情况。
集团公司汇总分析报表
按资金分类汇总计划调整量及统计完成量，其结构如下表所示：
通过对专项资金计划系统功能模块设计，运用于日常的专项资金和项目计划管理中，有效地解决了以往专项资金和项目管理的“粗、难、慢”问题，对煤炭企业专项资金的使用管理模式开展研究和实践，以新的计划管理模式为指导，以实现专项资金计划和项目管理一体化的信息化管理目标。
关键词：房地产开发;项目管理;难点与对策
中图分类号：F293 文献标识码：A
房地产是我国的支柱性产业，因而实现其资源配置的最大化能够带动经济的增长以及促进社会的稳定，至于如何实现最优配置就成为了房地产行业发展的研究热点，房地产开发是一个庞大的复杂工程，通过项目管理能够把不同的环节和项目的整体开发连系到一起，通过每个环节之间的协调发展、密切联系能够实现房地产行业在生态效益、经济效益以及社会效益的统一，有利于其持续健康的发展。
1房地产开发项目中存在的难点
1.1工程承包合同不完善，缺乏有关收尾工作的具体细节
目前很多企业签订的工程承包合同中的内容制定的不够严密，例如，项目收尾阶段中常常会存在一些交叉的施工内容，但是在发包时缺乏对内容以及接口的明确界定，增加了工程收尾工作的困难。随着高层项目以及较大型小区的逐渐出现，在施工中需要众多的施工单位参与进来，就会出现诸如：交叉作业、如何安排进场以及退场的时间等问题。甲方不仅要和选中的来完成单位工程的施工企业共同签订总承包合同，而且还需要和许多的配套工程以及专业工程的施工单位订立工程的施工合同。在工程的前期由于主要是由总承包单位的土建施工工作，因此项目管理工作难度不大，对于施工企业内部进行的分包也都由总的施工单位进行自己管理。其中的难点就在于和甲方独立签订的施工合同中没有说明有关工程的接口、配合等具体的要求。由于在招标时没有完善的要求，在签订工程的施工合同时又没有保证其严密性，特别是缺乏与工程配合、半成品的保护以及交接口处理有关的具体细节问题。有些施工单位与房地产开发单位的合作意识不强，往往会对甲方分包的工程在配合的过程中过于斤斤计较，过度认真，导致了工程项目在管理时困难重重，往往会在脚手架、费用分摊、临时水电的使用、垂直运输、垃圾处理、材料摆放、成品保护、配合费用、安全文明施工、交接验收、工程资料的衔接以及资料的整合管理等方面容易产生纠缠不清的状况，上述状况的发生会造成工期的拖延。
1.2所建立的管理体制不完善
对项目管理的理解不够深入一直伴随着我国的房地产开发，我国的项目管理一直都是照搬国外，虽然在使用时都是严格按照程序，但是由于缺少对实际情况的分析以及对知识的深入理解，导致事前、事中和事后出现了脱节的情况，所以也总是无法很好地掌控成本和进度，与此同时预期目标也出现了很大的偏离。超出预期的方面主要有管理费用居高不下，房价难以控制，开发成本过高，延迟交房等等。
1.3甲方供料不当容易影响项目管理的效果
开发商为了为了实现集中整合利用社会资源的目标，通常情况下，会选择集中采购的方案，这样一来便于节约投资、控制成本，同时也可以保障项目所需的主要材料和设备的及时供货和质量，所以通常会在施工合同中约定工程所需的材料由甲方提供。甲方供料也就是开发商供应施工所需的水泥、木材、钢材、商品混凝土、电梯、变配电、空调以及水泵等主要材料和设备。然而一些开发商供货的内容不仅多而且还很细，甚至有的还存在甲方在供料时有关交接、验收以及保存等方面的环节，这在很大程度上加大了开发商的工作量，并且承包方还容易养成依赖性，一旦发生工程事故，承包方就会很容易把工期拖延以及工程质量的责任推给甲方。与此同时，甲方供料的质量问题以及由供应滞后会给施工造成的工期拖延和质量问题找到一个很好的理由，甚至也给承包商进行索赔留下了机会，间接的就增加了项目的成本也给项目管理带来了挑战。因此在甲方供料的方式以及供料的范围上如果选择不当会大大的降低实施的效果，增加了开发商进行项目管理的难度。[1]
2改善和加强房地产开发项目管理的优化措施
2.1完善合同文件，注重细节
要想做好合同管理工作，必须有一个全面的、扎实的基础，也就是要对国家的政策、行业规定、项目的工程量、原材料的价格以及所需的设备有一个清楚的了解，要深入的进行市场调研、掌握行业发展的技术，并且要对掌握的情况进行及时的更新。从项目的建议书阶段开始就要做好扎实的基础工作，最大程度的保障投资估算是建立在可靠和科学的基础之上的，其次就要在合同中重视工程的收尾工作。开发商都非常重视在项目的整体运作上收尾阶段的项目管理工作，开发商的主管工程领导在项目收尾阶段会建立一个整合工程管理、物业管理、材料、开发、技术、销售等内部人员的临时工程收尾机构，这个机构将与现场的管理者协调工作，一起完成项目交付、移交工作和项目管理等收尾工作。
2.2加强项目质量管理与控制
在人们的各项投资中房地产投资一直以来都占据着很大的比例，房价的性价比和房屋质量是人们在购房时所要考虑的主要因素，因此，房屋的质量是房地产商对购房者的最低保证，一般房屋质量的好换在开始的一个月里看不出来，但是，很多质量问题会随着时间的飞逝而逐渐显示出来，因此，开发商要做到保质保量，做到量化要求，就应该在房屋修建中对施工、机械、材料、人员等方面做到严格管理和控制。对开发商而言其商品房的其他基础设施也要做到让顾客满意，尤其是排水、暖通方面的顺畅，与此同时，商品房的售后管理和控制也需要提高，及时组建售后项目管理队伍，让顾客的要求和建议能够得到及时有效的回复，及时处理房屋的维修和物业工作，深入讨论顾客提出的意见和建议，这样利于为一个项目的规划和决策工作提出可行性的建议。[2]
2.3要尽量减少甲方进行分包的项目、合理确定甲方的责任
在整个项目中由甲方分包出去的项目的所有内容不仅要细化更要深化有关合同中的条件，进行系统化、的全面的合同建设管理。在编制招投标文件以及制定工程建设的承包合同时，能让总承包单位去施工的就要尽最大可能的让总包单位去组织工作，开发商可以有选择的同意总包单位的分包，总包单位在选择分包单位时一定要保障分包单位在技术层面上的专业性，对于那些由开发商进行主持分包招投标各项事宜，并最终确认的分包单位，如果开发商同意的话，可以允许分包单位和总承包单位对分包工程的各项内容签订合同。这样就会给甲方以及监理方的协调和管理提供了方便，这样可以有效的规避质量、安全、保修责任以及工期等风险。对于那些总承包单位不能组织分包的内容，就必须对发包工程的招标合同条件进行深化和细化，减少甲方必须在现场进行协调的工作量，让合同在实际的操作中体现业主的主动性以及主导性。[3]
3结束语
简而言之，开发商在严格的房地产开发流程下进行规范的操作，其次，建立与项目管理任务相配套的科学的、严密的制度和组织，使每个流程阶段中所要完成的工作的严肃性和计划性都得到所有增加，很好的实现项目管理的预控，只有这样就会降低项目管理在实际操作中的难度，有效的提高项目管理的效率。
参考文献
[1] 刘季鹏.浅谈房地产开发管理中若干难点及措施研究[J].城市建设理论研究（电子版）,2013,(15).
[关键字] 项目管理 有效沟通 作用
项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。从表面上看，项目管理是对具体的工作项目进行管理，但是实际上对项目相关人员进行管理。项目管理者也不完人，有不足之处，需要与项目相关人员进行沟通，吸取多方建议，明确项目责任，合理分工，协调前进，营造和谐人际关系，力求将项目做到最好。
北宋大诗人苏轼在《题西林壁》描写庐山时写道：“横看成岭侧成峰”，表明针对不同的事物，仁者见仁，智者见智，不同的人有其不同的文化背景、工作背景和技术背景，针对同一事情看问题的角度不同，肯定有不同的见解，但是这些见解只是比较片面，不够全面，若能通过有效沟通，将其有效地组织起来，从不同的侧面来研究问题，尽可能全面地去解决问题；反之，就如一盘散沙，其发挥的效用是有限的，甚至导致走向歧途。因此，项目管理者在进行项目管理的过程中，必须向上与领导进行沟通，听取领导的指导，向下与下属进行沟通，采纳项目具体操作者的一线建议，并且需要与其他项目管理者进行沟通，取其精华，去其糟粕，博取众家之所长，去管理运作项目。
1、有效沟通概述
沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。有效沟通是指经过传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致，而不是双方达成协议，如果信息接受者对信息类型理解与发送者不一致，有可能导致沟通障碍或信息失真。在项目管理中，沟通有很多种方式，无论多复杂，都可以简化成一对一的沟通形式，一个是信息发出者，一个是信息接受者。简而言之，沟通就是人际(或组织)之间信息传递和交流的过程。有效沟通对工程项目管理的成功极为重要，常能使工作事半功倍。
按照表达方式来分，沟通大致可以分为两类，即语言沟通和非语言沟通；其中语言沟通包括口头、书面和身体语言沟通；非语言沟通包括副语言沟通和物体的操控；身体语言沟通包括身体动作姿态、服饰仪态和空间位置；副语言沟通包括情绪和基调。
按照场合来分，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通；正式沟通指在组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。非正式沟通的沟通对象、时间、内容等都未经计划或难以辨别，由组织成员的感情和动机上的需要形成的
按照沟通交流中是否有反馈交流来分，沟通可以分为双向沟通和单向沟通。双向沟通指沟通过程中有反馈的交流（包括言语反馈和非言语反馈）；单向沟通是指沟通过程中没有反馈的交流。
2.有效沟通组织
项目管理是公司高层与基层之间相互联系的桥梁，促使项目参与的各阶层彼此互相信赖与配合，同心协力，在激烈竞争的市场上脱颖而出，当然在项目管理中进行沟通最重要的一点就是要用心沟通。
2.1向上沟通
所谓向上沟通就是指项目管理者与上层领导进行沟通。因为，上层领导管理的项目比较多，也比较类似，往往更加关注项目的质量、成本以及是否能够按时完工等等大的问题。作为项目管理者需要注意很多细节，首先要克服下属常有的“不安全感”，尊重你的上司，定位出上司的个性风格，学习从你的上司的角度去思考和处理问题，知道领导想要什么，同时也让领导明白你的目标是什么，而不要给你的领导制造“惊奇”，尤其是将可能会延期、将增加项目成本、会产生质量问题的苗头等等提早汇报，使上层管理者能及时并适时调整工作计划，在人力、物力、财力等方面给予支持，保证项目的顺利进行，使自己和领导都变得很有效率。
2.2平行沟通
所谓平行沟通就是指项目管理者之间、部门之间要在互相尊重的基础上，彼此之间交流项目管理的经验，工程进度以及所取得的成绩和所面对的困难，彼此之间互相提出合理的建议，互相吸取好的管理经验，保证项目各个方面协调进行，顺利完成项目，避免出现”水桶现象”,因某一方面的失误而导致项目不能顺利进行。
2.3向下沟通
所谓向下沟通就是指项目管理者与下属进行交流沟通。首先，在尊重下属的基础上，项目管理者要让下属明白单位、部门以及团队的目标，并向下属提供单位真实的政策或信息。其次，在维护单位、部门以及团队利益的同时，项目管理者要能够代表和呼吁下属的“声音”，尽量给下属创造一个宽松舒适的工作生活环境；再次，认真聆听下属关于项目的建议，凡是正确或有探索价值的，要支持下属；最后，项目管理者需要通过交互式倾听、互动式交流，了解每一位下属的个性风格的特点，宣扬主旋律，注重引导下属，以保证项目能够高质量顺利地完成。
3.有效沟通在项目管理中的作用
有效沟通是在项目管理中起十分重要的作用，良好的沟通有如下突出作用：
3.1有效沟通有助于提高决策的质量
由于工程项目是复杂性的，工程项目管理也是相当复杂的。项目管理者在进行项目管理的过程中会遇到很多难以解决的问题，需要与领导、下属以及其他项目管理者进行沟通，从领导那里获取指导，从其他项目管理者那里获取先进的管理经验，从下属那里获取合理的建议，综合判定，做出正确的决策，以便于迅速解决问题。因此，有效沟通能够帮助项目管理者获取较为全面的信息，有助于做出正确的决策，提高决策的质量。
3.2有效沟通能够提高工作效率
项目是一个系统工程，需要许多人共同完成，其工作效率受到每个成员的影响。有效沟通，有助于专家领导能够及时掌握项目的进度，及时调整工作安排；有助于保证项目组成员之间信息传递更加迅速，讨论解决问题更加有效；有助于企业中各个部门和各个职务之间相互协调发展。总之，有效沟通能够促使项目管理者充分了解下属的优势，下属能够正确领会领导的任务和意图，项目组成员能够相互配合，提高工作效率，使项目能够正确圆满地完成。
3.3有效沟通有助于提高员工的士气
有效沟通能够使项目组成员之间相互信任和支持，领导激励下属，下属支持领导，可以很好的缓解工作压力，改善人际关系，营造出“大家心往一处想，劲往一处使”的和谐融洽工作氛围。总之，有效沟通能够及时排除障碍，最大限度提高员工的士气，使项目组更具凝聚力和战斗力。
4.结论
在项目管理中，项目管理者通过多种多样的有效沟通形式，与领导、下属以及其他管理者之间进行沟通，能够较大地提高决策的质量，提高工作效率和提高企业员工的士气，给项目管理者对项目进行管理带来巨大的便捷，有助于项目更好、更快地完成。
参考文献：
[1]高莉.浅谈沟通在企业项目管理中的重要作用[J].经管天地，2009：56-57.
