时间：2023-09-19 16:27:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程成本控制的主要方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着工程维修企业数量逐渐增加，盈利空间逐渐缩小，怎样在激烈的市场环境下取得竞争优势成为这些企业开始深思的问题。对外要严把产品与服务质量，对内要节约成本，且节约成本的前提是不能影响企业的正常运营，因此运用怎样的成本控制方法可以节约成本并益于企业绩效的提升逐渐成为当下工程维修企业研究与思考的重要课题。本文主要是鉴于工程维修企业的成本控制方法的运用探讨，提出工程维修企业当下存在的一些问题及这些问题的应对建议。
一、工程维修企业成本控制概述
成本控制是指在工程项目成本逐渐形成过程中对物资、人力等资源进行不断的纠正与控制于合理的范围之内。成本控制原则主要有三个方面，即全面性、责任制、效益优先，这三个原则并不是相互独立的，而是相辅相成的。全面性主要包括两个方面，即过程全面控制与人工全面控制。过程全面控制主要是对工程维修工程中的每一个施工环节均要进行成本的核算与控制。人工全面控制主要是对工程参与的所有人员都有进行成本控制的义务与权利。责任制主要是责权利的对等化及经济性原则，在成本控制的每一个负责人都要进行奖惩。效益优先主要是指成本控制的重要前提是安全与产品质量等，基于此实现社会效益与经济效益的统一。成本控制按照不同标准分类不同，例如按照时间前后可分为事前、事中及事后控制，按照费用可分为相对成本控制与绝对成本控制。成本控制流程主要包括标准的制定、过程的控制、成本差异原因分析、成本反馈机制的建设。
二、工程维修企业现有成本控制的方法探析
本文参考以往研究文献及个别工程维修企业年度绩效考核制度中对成本控制的反映条例，主要总结出三个方面工程维修企业现有的成本控制的方法，即费用分类归集，绩效管控、合理应用绩效考核指标体系、实行科学的奖惩机制，控制材料的购置及生产成本。
1、费用分类归集，绩效管控
绩效管控与设定合理的指标体系是当下工程维修企业成本控制的主要方法之一。首先单位实行全面预算管理，各部门会严格根据费用预算执行，并且各部门、各项目部编制成本费用明细账，每个季度各项目部要报送经济活动分析报告。将成本费用分类后归集到不同的部门进行负责，如劳务工成本、招待费、差旅费归集到综合管理部负责，材料费用归集到企业运营部，维修费用归集到工程技术部，工程车相关费用归集到生产安环部，经过部门负责人的签字方可核销费用。工程维修企业的费用控制主要针对外协维修费用与劳务派遣工用工成本。其次运用绩效管控进行成本费用的控制，主要实行“三统一”的管控模式，大力实施挖潜降耗举措，实现公司绩效增长。实行企业的维修业务统一调度与管理，这样的维修业务调度模式打破了传统的维修管理体制、格局，大大降低企业的调度与管理成本；企业实行相同或相近的维修业务进行统一结算，这样有效地降低了结算的人工成本，间接提升了结算的效率与维修业务的效率。最后企业进行相同或者相近的项目归集，形成维修项目承接的规模效应，整合专业化维修队伍，通过业务和人才的集成加强维修项目预算结算管理，达到降低外协维修费用的目的。总之，目前的费用归集与绩效管控是较好的成本控制的方法，但是其仍然有所不足。
2、合理应用绩效考核指标体系
合理应用绩效考核指标体系是当下工程维修企业有效成本控制的主要方法之一。首先企业为了降低外协费用，对其制定了指标考核体系，如日常实行季度考核，按照外协费用下降额度除以四个季度，对大中修进行一次性的奖罚。其次对人工费用的控制主要是运用“量价分离”的方法，其中主要对用工数量与用工单价的控制。在用工数量方面，一方面执行量化的几件成本，而不是按照时间计算人工成本；另一方面对维修人员的动态化管理，减少维修人员的懈怠现象。在用工单价方面根据具体的地点及各种因素的综合考虑，而不是单一的考量方式，这样就执行了动态化的绩效考核指标，同时也在一定程度上减少了人工成本。最后就是对维修的工作重复性或者是工作效果进行考核以降低重复工作的劳务成本与维修成本，例如运用定量与定性相结合的指标，定量方面会根据一次维修合格率、劳务用工成本同比下降幅度、工程预决算编制、审核的及时性与准确性等进行评定，定性方面会根据共性指标与关键指标进行综合评定，这在某种程度上降低了外派的劳务成本与重复维修费用。总之，在当前工程维修成本控制方面主要采用的就是绩效指标体系管控，而且事实证明这种方法具有很强的管控力，但其也存在一些风险。
3、实行科学的奖惩机制，控制材料的购置及生产成本
工程维修企业实行科学的奖惩机制是企业进行成本控制的方法之一，这样的成本控制方法虽然有效但对企业维修人员只具有激励作用而不具有保健作用。首先工程维修企业规定对于实际发生的费用与预算费用相比节约部分的50%，则实行年度一次性奖励各单位，这样的奖励机制直接推动了维修员工对材料及相关成本的节约意识的培养。其次企业规定项目部因内部修力量不足、能力不够，难以承担维修业务的部分，必须按照“先内后外”原则委托公司其它项目部承担维修业务，这也反映了企业在维修过程中对维修成本的控制，企业内部的维修成本相对外部更低。最后就是工程维修企业的维修材料费用控制，对材料的购置价格要严格控制，通过正常的渠道和正当的方式实施采购，通过电话询价，网络询价，市场调查、掌握市场行情、做好准备的基础上，选择三家以上的供应厂商进行业务谈判，择优确定供应商。同时，要对企业的生产部门进行计划需求量，不仅要减少生产环节对材料的浪费，还要降低材料的库存成本。总之，实行科学的奖惩机制、控制材料的购置及生产成本是工程维修企业致力于降低成本的着力点。
三、未来提升与完善工程维修企业成本控制的途径
1、成本控制人员的培训及招聘，潜在成本控制方法的挖掘
企业的核心竞争力归根结底是人才的竞争，人是一个企业持续发展的不懈动力，对现有的成本控制人才进行专业培训及招聘外有的成本控制人员就显得尤为重要。首先要对现有的成本控制人才进行专业的培训。要从财务部门及其相关部门进行筛选，选择成本控制专业知识较强的员工进行团队组合，成立成本控制小组，进行严格的成本控制培训。其次要对外招聘成本控制相关的人员。不仅是要专业进行成本控制意识，而且要在企业形成成本控制的环境氛围，企业全员具有成本控制意识，这样一方面可以降低外派的维修材料费用，另一方面也能降低成本控制的人工费用。最后就是要开发与挖掘潜在的成本控制方法，例如参照非工程维修企业的成果案例实行资源等要素的优化配置，减少没有效率的外派人员成本，对维修认任务进行归集与统一。总之，成本控制人员的培训及招聘、潜在成本控制方法的挖掘是当下工程维修企业尝试考虑的成本控制途径之一。
2、建设部门间参与的成本控制体系
建设部门间参与的成本控制体系是目前工程维修企业尝试降低成本的途径之一。首先要对企业内部成本控制重要性有明确的认识，在企业内部以财务部门为监督部门的成本控制工作要在其它部门的协助之下完成，成本控制的每个环节都要进行相对应部门的动态监督与反馈。其次财务部门要对动态监督过程中的每一个风险点进行识别并计划应对措施，要将各部门与财务部门共同承担企业成本控制体系建设，这样有益于企业的内控管理和部门费用的最大化降低。最后就是对财务人员的管理知识培训，作业成本环境氛围的营造，企业要强化信息系统建设及更新，推动企业内部各部门间的沟通无障碍，成本控制信息共享。总之，建设部门间参与的成本控制体系是借鉴其它行业的成本控制方法对工程维修企业提出的优化成本控制方法的途径。
3、不同成本控制方法的综合运用，优化绩效管控
首先，按照时间标准对成本控制方法进行划分，可以分为事前控制、事中控制及事后控制，在事前必须要有严格的成本控制风险评估团队对其进行评估，对风险系数较大的成本控制关键点要及时分析原因。在风险事项发生后要有专业的成本控制团队进行事中控制，控制风险事项对企业的利益侵蚀扩大。在风险事项发生后要及时的进行事后反馈、分析原因以避免损失增加。除此之外还可以利用费用控制、制度控制及相关合同控制等方法的结合。其次，前面所述绩效管控也存在其不足，优化绩效管控的成本控制方法就显得很有意义。一方面要对绩效指标体系进行细化，不仅仅注重激励因素，也要注重员工的保健因素，另一方面要对资源环境、市场因素进行综合考虑，在制度中按照不同的工作区划分不同的奖励与惩罚机制，对成本节约的奖惩相关规定要更加细化。总之，不同成本控制方法的综合运用、优化绩效管控是工程维修企业根据企业实际进行成本控制的方法之一。
四、结语
无论是现有的绩效管控成本控制方法还是未来不断探索的成本控制途径，都需要在实践中不断的优化，持续的探索更加有效合理的成本控制方法以获得更好的社会效益与经济效益的统一。本文的成本控制方法的总结只是具有代表性的几方面，后续研究还需要在此基础上不断的完善与发展。
参考文献
[1] 高连：浅谈工程机械维修企业经营成本管理[J].露天采矿技术，2013（7）.
关键词：工程项目；成本；集成控制；理论和方法
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-01
引言
工程项目和工程项目管理在当今社会以及各个组织中应用是广泛的，一个工程项目在具体实施过程中，主要对项目的质量、项目成本以及项目的运行时间进行控制，并且在进行控制的时候采用数学分析方法、技术经济学以及价值工程对项目管理的知识领域进行分析、控制、处理，从而可以有效使项目工程沿着事前制定的方向和目标进行发展。工程项目的成本管理和成本控制室项目管理的核心部分，本文主要进行探讨工程项目成本集成控制理论和方法。
一、工程项目成本控制的现状
对于工程项目的成本控制的研究国外的研究起步相对于国内起步较早，国外很多的国家把工程项目成本控制看的非常的重要，并且国外的很多国家把项目成本控制看作是一项具体的工程，并且具有专门的组织机构进行管理研究。我国的工程项目成本控制通过学习国外的先进的理论和经验。项目工程管理才有很大的提高。但是与国外的一些国家进行相比我国的工程项目管理还有很多的差异和不足之处，我国的工程项目成本的控制中工程项目控制地位不够重视，在工程项目成本控制中缺乏事前以及事中的成本控制和管理，在工程项目的施工的过程中对成本控制不严或者出现管理不当，并且对工程质量项目的监控不到位，从而造成工程项目的质量不过关，从而造成经济的损失和人民的生命和财产的安全，从而严重影响项目工程的质量，造成经济的损失[1]。
二、工程项目成本集成控制的理论
工程项目的集成管理主要是以集成的思想为主要的指导方向，根据工程项目以及工程项目的管理具体的特点，在工程项目中以项目的进度、项目的成本以及项目的质量三个要素为项目目标体系的基础，以工程项目的定量分析和定性分析为主要内容，通过运用科学的理论和创造性的思维，将集成管理和集成控制运用到整个工程项目的成本管理中，它可以使各种各样的资金、智力资源、管理经验以及设备、生产的技能等一些项目形成一个整体，并且可以进行控制整个工程项目的发。集成控制系统不是追求的单个目标，而是同时追求项目的质量、项目的成本以及项目的进步多个目标，从而使整个工程项目达到最优。集成控制的主要特点是集成控制系统可以使项目的各个要素以及项目的各个方面进行全面的开展的特性。集成控制系统可以进行控制协调各个局部以及各个方面的管理工作。工程项目成本集成控制的另一特点是可以使整个工程项目的内部和外部进行有机的结合，可以进行控制和协调工程项目的内部和外部的变化。集成控制的原则主要有全面性、动态性以及实时性、实用性等[2]。
工程项目成本集成控制系统是对开展工程项目前成本的制定，工程项目的实施过程中的成本信息的采集以及信息的处理，以及工程项目结束之后对成本的实际状况进行分析。工程项目成本集成控制主要是根据科学的技术以及网络的技术，把工程项目项目进行分解成一系列的工序，并且各个系列具有合理的逻辑关系，并且各个工序所需要的资源、持续的时间以及各个工序相关的成本的集成控制和研究分析，从而可以实现对整个项目成本的控制和管理，并且运用集成控制系统可以有效的对整个工程项目进行制定计划和成本以及资源的安排，保证整个工程能够合理的进行。
三、工程项目成本的集成控制的方法
工程项目的成本控制方法主要有价值工程法、挣值管理方法以及作业陈本法等等一些成本的集成控制方法。项目成本的标准是衡量项目的实际业绩以及预期业绩的的标准，因此选择项目工成控制的关键点是非常重要的，项目经理不仅可以掌管大批的部门经理，而且还可以有效的扩大管理的范围，从而可以使项目管理工程进行改善信息沟通，达到节约成本的目的。
1.成本作业法
成本作业法主要是以产品的产出以及消耗资源为前提，有资源产生成本的原理为基础，作业成本法主要是通过追踪产品的形成以及成本的鸡肋过程对作业的成本的过程进行核算、分析。工程项目的成本主要是由作业形成的，作业的过程主要是产品生产的全过程，所以对成本的分析应该从市场的需求以及产品的设计出发，然后根据生产的产品的价值进行分析实际所消耗的资源量，最后分析这些资源量怎样才能转移成价值，只有对这些内容进行明确，成本控制才能有效的实施[3]。
2.挣值管理方法
挣值管理方法主要是进行综合工程项目的范围、工程项目的资源以及工程项目的进度等等并且进行度量工程项目的实际的绩效的方法，挣值管理把计划的工作的价值以及实际完成作业的价值以及实际支出的费用进行比较，进行判断成本与实际进度的绩效是不是符合计划的要求，并且对各自的发展趋势进行科学的预测。挣值管理方法主要是以完成工作预算的挣值为基础，然后运用三个基本值进行衡量工程项目的费用、项目的进度，从而可以有效的进行衡量出工程项目的进展[4]。
3.价值工程方法
工程项目中，价值工程的原理可以采用公式的形式进行描述：价值=功能/成本，在工程项目的建设过程中，价值工程的成本主要是为了能够实现和提高工程项目的质量而实施的，通过对工程项目的功能和工程项目的质量进行分析，并加强各个项目的管理和成本控制，从而可以实现以最低的成本创造最大的工程价值。价值工程主要是根据工程项目的特点，将工程项目的技术部和财务部紧密的联系起来，从而可以对项目的成本和项目的质量进行控制和管理。由此可见，在项目工程成本的集成控制中运用价值工程的方法，必须要把工程项目的各个部门以及各个方面进行有机的联系起来，才能很好的进行项目成本的集成控制，从而实现工程项目成本的集成管理和集成控制的目标。
参考文献：
[1]荀志远.工程项目成本集成控制的研究[J].浙江大学.
[2]胡鹏飞.工程项目成本集成控制理论与方法研究[J].武汉理工大学.
【关键词】民用建筑；造价控制；控制制度；观念；成本预算；成本监管
1 民用建筑中造价控制存在的问题分析
民用建筑中造价控制与管理是指民用建筑施工企业在整个民用建筑决策计划、设计规划、施工管理以及竣工验收等各个阶段投入的人工、消耗的材料和能源、损耗的机械设备、以及其他相关的费用投入为管理对象，以货币为计量单位，对整个建筑施工项目全过程全方位进行有效控制和全面系统的管理。从而实现以最低的投入，保证质量、优质的完成民用建设施工项目。
1.1 民用建筑造价控制没有长期坚持，缺乏战略性，忽视造价监管与执行
民用建筑工程是一项施工周期长、投资大、工程量大非常大的工程项目，在民用建筑项目中造价控制必须切实贯彻到决策计划、设计规划、施工管理、竣工验收每一个阶段。但是，很多施工企业却忽视了民用建筑造价控制的战略性，没有长期坚持有效的成本控制措施与制度。一些民用建筑施工企业片面的强调施工进度，却忽视了在施工过程中的成本控制。目前我国的一些施工企业片面的重视民用建筑造价控制的结果，只关注造价控制的结果是否达到既定的造价控制目标，却没有考虑到对造价控制全过程的监管与监控。忽视了对民用建筑造价控制过程的有效监管，这就造成在造价控制过程的出现的问题不能够得到及时有效的解决，对于造价控制过程中的经验也不能很好的总结教训，从而导致了民用建筑施工企业成本控制上没有进步，对于日后的成本控制没有借鉴意义。成本控制过程是成本控制结果的根源，二者不可偏废，成本控制过程的监控与结果同样重要。由于民用建筑工程的长期性决定了一些施工企业在决策与设计阶段注重对成本控制目标与计划的制定，但是久而久之就忽视了控制计划的执行。甚至一些企业制定成本控制计知识满足企业管理形式与程序的要求，实际的成本控制计划根本只是一纸空文，完全没有得到执行。
1.2 民用建筑造价控制制度与方法不科学，成本控制体系不够健全
我国目前民用建筑造价控制中存在制度与方法不科学，成本控制体系不够健全的问题。首先，在造价控制管理中，忽视了组织设计过程中的成本控制，甚至完全没有把决策计划、设计规划阶段的成本控制包含在成本控制之内，这样无形中就造成了成本控制体系不够健全，民用建筑成本控制必须包括该民用建筑从开始决策到竣工验收阶段的控制。其次，在成本控制过程中，没有综合考虑各种施工方案，不重视技术方案的技术经济评估，只是一味的注重经济评估，因此使项目管理成本失去了技术的支撑。此外，在制定成本控制的项目报价时，一味的执行政府颁布的取费系数，执行政府的市场价格，却没有实际深入了解该系数是否正确，该价格是否是目前市场的价格，这样就造成了成本控制的偏差。并且，在民用建筑的成本控制目标与计划制定过程中，内容项目制定只从专业的角度出发，条条纲纲的从规范成本控制行为的方向出发，完全忽视了成本控制方法与制度的可行性和有效性。
1.3 民用建筑造价控制缺乏全方位全过程的有效控制，重此轻彼，
民用建筑项目周期长，耗时长，一些是施工企业对民用建筑造价控制缺乏全方位全过程的有效控制，或者重此轻彼。没有建立有效的成本管理评审组织和评审程序，没有重视对造价控制过程的监控，对于在民用建筑成本造价控制过程中产生的问题，就没有办法得到及时的发现，更不可能得到及时有效的解决。由于民用建筑成本控制涉及的项目内容比较多，很多施工企业在成本控制时考虑不全面，一些重要的成本控制项目没有包含到成本控制当中，例如没有考虑到民用建筑项目的决策阶段中的成本控制，例如忽视了民用建筑项目设计阶段的成本控制项目。有效的成本控制，必须切实落实到项目施工全过程，责任到每一个员工，定期对成本控制目标与成果进行审核，分析成本控制形成偏差的原因，以保证资金投入在既定的预算成本范围之内。
2 民用建筑中造价控制的有效措施探析
2.1 加强成本控制重要性的教育，增强成本控制意识，让每一个成员都树立成本控制的观念
切实加强成本控制重要性的教育，能够增强全体员工成果控制的意识，从而让每一成员都树立成本控制的观念。成本控制的观念与意识能够对成本控制的行为有反作用，促进每一位员工都投身到成本控制当中，从自身做起，自每一个施工环节都按照规范施工，提高各种物料能源的使用效率，节省材料，充分发挥自己的劳动效率，团结一致。在加强全体成员的成本控制重要性教育方面，可以组织各种成本控制讲座与培训，增强该民用建筑施工队伍的成本控制观念，从而促使每一位成员都树立起“从我做起，节约成本”的成本控制意识。其次，加强施工队伍的专业知识与技能的培训，加强每一位成员的施工能力与技术工艺的培训，加强每一个成员成本控制与施工管理的实际能力培训，能够切实保证施工质量的基础上，切实提高每一个成员的工作效率，并且把成本控制，降低消耗的意识贯穿落实到每一个施工环节和每一道施工工序中。最后，建立相关的成本控制激励机制，对于在施工过程中切实降低能耗，降低成本，实现有效成本控制的员工给予一定的物质或者精神上的奖励与鼓励，对于超过成本控制的小组或者个人则给予一定的惩罚，通过有效的奖罚机制来充分调动每一个成员的切实从我做起，参与到成本控制中。
2.2 根据民用工程的图纸以及实地勘测，收集数据，做好成本预算，制定科学可行的成本控制目标，指导成本控制行为
成本控制目标是民用建筑成本控制的基础，是做好民用建筑成本控制的关键措施。制定切实游戏哦啊并且可行的成本控制目标，能够对成本控制过程进行指导，保证成本控制有规可依，有章可循，有依据的目标和原则，能够减少在施工成本控制过程中的盲目性。成本控制目标不能够随意盲目制定，而是要切实根据民用建筑施工图纸来进行，优选施工组织方案。并且要对该民用建筑的施工地点进行实地勘测，做好相关数据收集与分析，计算出额定工程量，根据政府制定的取费标准和实际的市场物料单价，计算出额定成本，做好成本预算工作，制定出切实可行的成本控制目标。当然，成本预算与成本目标的制定，还必须留有一定的余地，以便在实际的施工和成本控制过程中，能够根据实际的情况，或者出现的问题及时调整成本计划，才能够保证成本控制目标与成本预算发挥对民用建筑成本控制的指导功能。
2.3 制定有效的成本控制制度，完善成本控制的方法，建立完善民用建筑成本控制体系
民用建筑的成本控制制度包括成本预测、成本决策阶段的成本控制、成本预算、成本核算、成本控制、成本分析以及成本考评等环节。有效的成本控制必须切实做好每一个环节的成本控制工作，制定完善是成本控制方法和成本控制体系，切实保证全过程全方位有效的成本控制。在成本控制方法上，必须把每一个个环节的成本控制内容与项目都纳入成本控制体系，把组织设计、决策规划阶段的成本也考虑到成本控制中。加强成本控制的技术经济评估，保证民用建筑项目施工管理的技术支撑。认真核实政府的取费系数是否正确，认真调研市场价格因素，在动态中加强成本控制。建立健全成本控制激励机制，以奖惩的方式来激励发挥每一个成员在成本控制中的作用。建立和维纳斯成本控制责任制，形成权、责、利三位一体的成本控制运行机制。做到权责明确，责任到人，切实提高成本控制的有效性。建立成本控制的考查与审核制度，把员工的绩效、工资和成本控制进行挂钩，激励成员加强成本控制的责任与义务。建立健全成本控制体系，加强对成本的全方位全过程控制，把民用建筑施工过程中的一切业务活动和经济行为都纳入到成本控制体系，对所有人工消耗、物料使用以及费用支出进行有效的监控，及时调整与纠正成本控制过程中的偏差和问题，间接把施工成本控制在既定的成本控制目标之内。
2.4 重视民用建筑施工过程中的成本监管，强化成本控制的过程控制
民用建筑施工过程周期比较长，必须切实错号民用建筑施工过程的成本监管，强化成本控制的过程监控。对施工过程中的物料和人工以及费用实行帐台管理，严格执行成本预算与成本控制目标。根据工程量清单报价来严格控制成本支出，严格控制物料资源的消耗，节约实际施工成本。其次，在施工过程中充分发挥物料的使用效率，严格按照来料领取单进行领取物料，切实做好成本控制的监管工作。再次，在民用建筑施工过程中必须切实保障工期，保证工程施工质量，做好安全防范措施，以消除和减少因为返工或者质量安全等问题而产生的资金消耗。此外，加强民用建筑实际施工消耗成本与额定成本的跟踪监控，保证民用建筑的施工项目与施工进度与成本控制的资金投入同步进行，也就是说民用建筑的施工进度到了什么阶段，相应的资金费用那个就应该及时发出。
3 结论
民用建筑造价控制主要是指在民用建筑建设从决策阶段、设计阶段、施工阶段到竣工验收以及投入使用的每一个阶段中人工、物料、费用的有效管理与控制。充分发掘物料以及投入费用的使用效率，以最低的成本投入达到最大的经济效益和经济效益。在激烈的市场竞争中，只有切实加强民用建筑造价控制，降低成本，保证在优质、快速并且保证质量前提下的低耗能、低消耗才能够提升施工企业的综合实力和市场竞争力。
参考文献：
[1]李傲凡.建筑工程成本控制中常见问题及对策探讨[J].现代物业(上旬刊).2011.06
[2][4]吴金德.论建筑工程中成本控制与管理模式的现状与创新[J].价值工程.2010 .04
关键词：工程经济管理；成本控制；创新
1引言
成本控制的目的就是在工程项目中尽可能的提高经济效益，坚持节约、增产的理念，并制定有效的成本管理方法，专门对工程项目实施过程的各项活动进行控制，以此来调节、限制、监督各项生产费用的开销支出。在成本控制中，要定期的进行调查分析，及时发现实际实施中与计划存在的不足之处，并尽快地找到合理的解决方案进行纠偏处理，改进控制方案，最终实现降低项目费用的目的，实现成本控制的目标。
2成本控制与工程经济的对应关系
（1）成本控制与工程经济两者密不可分，成本的控制直接影响着企业的经济利益，其手段的优劣、控制方式的合理性都在工程经济中有着重要的作用，是工程经济控制的基础。另外，工程经济管理是企业未来等的经济控制的最重要的战略指导，决定着成本控制，简言之，成本的控制主要依托企业的工程经济控制，有了企业整体的工程经济控制指标及方向，才能对成本有更为精准的控制。（2）成本的控制仅仅局限于对经济成本的预测、分析、和过程监控，从整体上来说它的范围较小，但方法却极其精细，量化指标也更加细致准确些。而工程经济是指在建设领域里，对工程项目的经济方面的预测、决策、实施、评估等的经济行为。因而，成本控制只是工程经济管理领域的部分内容。
3成本控制
3.1成本控制的特点
在工程经济管理中对成本的控制极为必要，影响着企业的经济收益，但在进行成本控制时，要严格的遵循成本控制所具备的特点，便能事半功倍，使成本控制能更为顺利地开展。
3.1.1契合性
在做任何事情时，都要坚持具体问题具体分析的原则，在建筑工程市场竞争日益激烈的今天，对成本的控制显得尤为重要，但是，不根据具体的市场情况，盲目的借鉴经验而进行成本控制，达不到预期的成本控制效果，一味地只是借鉴其他国家的先进管理经验和控制策略，也无法达到最优的效果。因此，在施工人员进行成本控制，要不断地与实际的建筑工程相契合，不断地结合外国的先进经验做调整及创新，使其能符合实际的工程需求，进而提升成本控制效果。
3.1.2全面性
由于各种原因可能会造成实际的成本控制与预期的有所差别，在具体的施工中，施工质量、安全性能、以及施工技术都可能达不到理想的状态，因而在此过程中，管理人员要对这些因素及结果做出全面的了解，并分析其对成本控制造成的不理影响，并及时调整解决。每一个员工都应积极地加入到成本控制当中，人人负责，便于对成本各个方面做细致全面的控制。
3.1.3前瞻性
成本控制一定程度上有较强的前瞻性，不仅可以帮助企业提前做好成本预测，并做详细的风险分析，还可以通过综合考虑技术手段，然后制定最完善的风险防控措施，主动控制风险，当出现问题时能够顺利的解决，一定程度上可以规避风险，改变了以往出现风险损失之后，只能用弥补来减少损失。
3.2成本控制的目的及意义
通常情况下，一个工程项目能否成功有三个评判标准：①项目的成本是否与预算相符合；②项目工程能否在预算时间内完成；③工程完成之后，质量是否达到了客户的要求。良好地控制施工成本，尽可能的根据预算进行是成本管理中最为重要的。企业为了达到较好的经济收益，只有较强的掌握成本的控制方法才能利于企业的发展。项目工程的成本控制方法在一般情况下方法分为两种：①由企业直接下发的命令，或者是承包合同中所规定的；②由项目工程在施工中自行规定的。在当前，第一种成本控制的方法及形式过于简单，主要是通过设定成本的目标或者成本的降低率来实现成本控制，但这种方式只是局限于形式，不能真正的实现成本管理目标，不能发挥它的原本价值。总之，项目施工成本的控制严重的影响着企业的经济效益，必须要加强项目的成本管理，才能兼顾企业项目产品的质量和企业的经济收益。
4施工成本控制中存在的问题
4.1对成本控制的认识高度不够
成本管理部门的主要责任就是企业的成本控制，这是一种不准确的认识，包括企业的领导、员工都存在这样不准确的认识，会导致施工中成本管理部门之外的其他部门单纯的只为完成自己的工作而忽视成本的存在，使得变更签证不断出现，并严重的吞食着公司的既得利益。
4.2前期成本的确定市场调查不够充分
项目在开始实施之前，因市场环境的变化，无法立即对市场条件进行全面的了解，且会受到资源的阻碍，致使项目工程实施遭到严重的阻碍，因而各企业再敲定工程项目实施的日期之前，要提前在成本控制时根据原先的项目经验进行判断，并对市场做详细的调查。便于制定当地的情况不同的成本控制，同时便于对后期的成本控制。
4.3考核机制不健全
当下，多数企业未对成本控制设定专门的考核制度，因而使得问题频发。但当前成本控制越来越占据重要的地位，设计的范围更加广泛，包括在工程建设的各个方面，企业在制定科学合理、高效操作性强的考核机制确实存在着困难，但同时多数企业还存在因指标量化不明确、对主办部门与协助部门的责任考核权限没有明确划分，也使得制定的考核制度无法得到实施，或者效果不佳。
5成本管理的创新策略
5.1引入全面成本控制的理念和方法
所谓全面的成本控制就是企业在生产经营中，每个过程发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。它较之于传统的成本控制更加精准。施工企业，为使企业施工的价值达到最优化，可根据自身的具体情况制定一套系统的管理信息系统；建立完善的、全面的、包括组织构架、管理重点、风格、和成本控制方法在内的成本控制体系，最终形成科学合理的、有目标的全面成本控制管理制度。
5.2成本控制与战略分析相结合
一个企业，在各个部门制定相关的管理制度都是为了能够实现企业的最终战略目标，都是以此作为管理的出发点和落脚点。在进行成本控制时要具有前瞻性，不能只贪图当前的短期利益，而忽视了企业长足的发展，不能只一味地坚持降低成本，对成本的控制要以长足的发展及最终的战略目标为基础，首先要对战略目标有一个全面而深入地认识，了解企业最终的战略目标、以及它的实施情况和发展的阶段，并以此来指导企业的成本控制。这两者相互影响，企业最终的战略目标是由每一个小的阶段性的目标累计最终实现的，而企业的成本控制则是对每一个小小的阶段性的目标详细精准的分别管理，只有实现了对每个小目标的成本控制才能最终实现企业的战略目标。
5.3建立成本控制的考评体系
随着市场竞争的日益激烈，施工队伍也得到了不断的壮大，但经济效益却不尽如人意，在此时推行并强化成本管理尤为重要。责任成本管理是一种方法体系，主要是可根据管理人员的费用限额，以及生产成本责任来确定责任成本目标，并严格管理的过程。具体的整套方法内容如图1所示。这种责任成本管理方法是责任成本制度与项目成本核算的结合，其优点在于可以从责、权、利、效等四个方面将项目成本管理与内部的经济责任制相结合。在考核项目部时，不仅要关注工程的进度、施工质量、安全性、工程的利润等，还要在财务核算时，详细的建立各大项目部的资金流入，以备后期查账，要把握好对各大项目全过程、全方位的考核，才能落实成本控制的目标。
6结束语
大多数的企业都在利用对成本的管理，来进一步提升自身的竞争力和市场地位，并及时的对企业的经营状况进行相应的调整，对于工程项目来说，成本管理在整个企业管理中占据着重要的地位。但施工企业成本管理是一项较为复杂的系统工程，不同的企业单位，不同的工程规模，其成本的管理体制也会不同，但最终的目的都是为了能够增收节支，增产节约。因而在未来的工程经济管理中，要不断在实践中总结、创新和提高，在竞争激烈的环境、微利经营的背景下，挖掘企业潜在的经济效益，以实现成本目标。总而言之，在工程经济管理中对成本的控制不仅能够保证项目工程的顺利开展，而且能有效地提升企业的经济收益，不断地推进企业的发展，使得企业在市场中能够拥有核心的竞争力。
参考文献
[1]白蓉.建筑经济管理中的成本控制创新策略[J].中国建材科技，2016（4）：82~83.
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关键词：电力企业；在建工程；成本控制；措施
1 引言
当前，电力企业得到了快速的发展。电力企业的工程建设数量和规模都不断扩大，为了使在建项目工程造价得到有效控制，就必须要重视对在建工程项目的建设流程和其建设成本进行管理和控制，采取优化的目标成本控制方法，降低成本。电力企业具有较强的管理和技术实力，在建工程项目的成本控制成为企业管理的重要经济指标，要提前将在建项目的成本进行控制和预防措施，通过节能降耗来提高企业的经济利润。电力企业的在建工程施工面临着复杂的外界环境，有要面对着原材料成本和员工工资上涨的压力。为此，电力企业要严格按照科学管理进行成本控制操作，要动员全体员工，提高成本控制责任意识，加强施工过程的动态管理，进行工程项目的成本控制目标分解和细化，根据在建工程的具体实际情况和环境，管理人员应创新多样化的方法进行成本控制，以提高电力企业的市场竞争力。
2 电力企业进行在建项目成本控制具有重要的现实意义及存在的问题
当前，在市场经济激烈竞争的环境下，电力企业应对在建工程项目的成本进行有效的控制。电力企业在建工程成本应包括施工过程中的所有成本费用，并且与设计电力企业在建项目的内容相关，同时也与在建工程所在地区的经济状况有关。电力企业进行在建项目成本控制能够更好地适应市场经济的竞争环境，促使建设工程成本得到有效管理，能够得到真实的工程建设成本，为以后的施工管理做好相关资料准备，提供借鉴的标准。在建项目的工程管理质量决定了电力企业的信誉和经济效益。因此，电力企业进行在建项目成本控制具有重要的现实意义，直接制约着和影响企业在市场经济中的生存与未来的发展。
电力企业进行在建项目成本控制存在的问题包括：一些项目单位缺乏应有的市场经济竞争意识，不按照科学的项目管理流程进行规范管理；对于成本意识淡薄；成本控制与管理的内容和范围比较狭窄，缺乏技术成本管理或者全程管理。
3 电力企业在建项目成本控制的原则及主要内容
3.1电力企业在建项目成本控制的原则
为了实现对电力企业在建项目的成本进行合理确定与控制，管理人员应依据以下几个原则来实施成本控制。
3.1.1 重视对在建项目的不同阶段进行成本计价和控制
电力企业在建项目具有规模投资大、施工周期长、物料耗费大，管理决策复杂，管理责任比较大。因此，为了能够明确在建项目的施工成本，就应重视对在建项目的整个过程的不同阶段进行成本计价和控制，这样才能精细化每个施工阶段的建设成本，达到科学性和合理性。
3.1.2 做好在建项目成本的事前控制
很多建设项目缺乏对项目成本的事前控制，往往导致建设后期超出预算，远远超出投资计划额，导致经济效益亏损。因此，电力企业的在建工程项目必须要进行项目成本的事前控制，创新成本控制的管理方式和方法。
3.1.3 在建工程成本的全过程控制
电力企业在建项目的成本控制要贯穿到项目的整个过程和各个环节，要实现全过程成本控制的管理方法。并且将控制成本的重点放在在建项目的不同阶段上面，例如，项目决策阶段、设计阶段、施工阶段以及竣工验收阶段。
3.1.4在建项目必须实行全程监理和控制
电力企业在建项目的成本控制要实行全程监理和控制，这样才能保证建设质量和获取经济效益。通过全程监理能够促使工程项目满足设计规范，并且合理地可控地降低建设项目的成本。
3.2电力企业在建项目成本控制的主要内容
当前，电力企业在建项目成本控制的主要内容包括，合同管理成本控制，在建工程阶段成本控制，工程项目结算阶段的成本控制。合同管理成本控制能够主动发挥建设项目的成本控制，如工程量核定方式、工程款支付方式等等。电力企业的在建项目成本控制管理人员应重视对合同管理成本的控制、内容、以及风险防范。在建工程阶段成本控制方面主要包括施工人员的作业费、材料费、以及设备租赁费用等等。此外还包括施工现场的技术管理成本，涉及到施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等管理工作。再有，进度成本控制涉及工期、资源供应等成本。工程项目结算阶段的成本控制主要包括财务成本，资金支出调度成本，财务结算成本等。
4 电力企业实现在建工程成本控制的方法
4.1 加强施工的全程成本控制
首先，要优化组织施工方案，进行项目和方案的经济技术分析比较，选择最优的成本低的施工方案。其次，要将在建项目的成本控制进行责任细分。要通过各部门的管理内容和承担的责任合理优化资源，降低各项成本。再次，要借助信息科技，提高控制成本的现代化技术手段，增强工作效率。最后，要开展成本核算，明确员工的成本控制任务和风险，并实现成本控制的激励机制，要实现全员控制、动态控制。
4.2 完善在建工程的管理制度和提高管理水平
在建工程的管理水平应不断进行改善和提高，这样才能有效地控制在建项目的成本。首先，要设立监理（含造价监理）制度。这样能够科学地控制成本。实行“限额设计”方法，促使设计成果实用、先进而且成本合理。其次，要加强技术经济分析，研究项目节约成本的可行性。再次，要根据在建项目情况实行市场机制的动态控制，并及时采取纠正措施。最后，对在建项目的管理要体现技术性和经济性。要设立工程咨询机构，为建设项目成本控制提供专业化的工程咨询服务。对于项目施工资料进行规范化管理，加强资料的积累与分析工作，这样能够为在建项目降低成本提供准确信息和依据。要加强在建工程的工程审计，发挥其在成本控制中的职能。要合理安排工程项目审计的工作分配，要避免时间集中，带给审计人员过多的工作任务。要通过工程审计发现工程量工程取费标准的问题，才能采取措施及时整改。同时，审计部门要提高审计质量，保证工程结算审计工作的正常，实现对电力工程设计、概算，预算、施工结算等全方位的审计，这样才有利于在建工程成本控制。在建工程成本控制管理人员要加强选择合适的施工队伍、完善材料采购，以及加强合同的规范管理，这样才能有效降低建设项目的成本。
5 结论
通过对电力企业实现在建工程成本控制的有效措施的分析和研究，得出电力企业在建工程一般地处偏远，要根据具体的施工环境进行工程成本的控制。管理者要制定好成本控制方法，促使施工的各环节能够加强成本管理，各部门紧密协作，提高管理效率降低工程管理成本和节约施工成本。涉及到在建工程的现场管理时，要组成具有懂得基层事务、懂技术和管理人才的项目组，及时解决在建工程中出现的问题，通过最优方案来进行控制成本。电力企业在建项目成本控制与项目建设周期有直接关系，在此建设周期中，管理人员加强自主管理，要根据工程建设进展，动态地控制建设成本。
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Key words： lean management；housing construction project；cost management
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）12-0229-03
0 引言
在传统的项目成本控制中是用不同方法管理其成本、进度和质量的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。在项目进程的终点应用该方法是可行的，能够准确表明最终的费用是节约还是超支。然而，项目控制实际上是对项目发展过程的控制。实际上每个项目周期都存在差别，有的项目甚至长达数年，很多的因素都可能会影响最终的项目成本。控制的目的是为了保证项目按规定的方向发展，但通过比较项目进展过程中成本的预计值与实际值，只能说明费用在该时刻的差异，无法确切知道该差异是什么原因造成的，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。因此需要对项目实施过程进行精细化的成本控制，保障项目最终的成本支出及施工企业利润。
1 目前工程项目成本控制的局限性分析
我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据（原理如图1所示）。
由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前很多项目成本控制的效果并不好，究其原因发现这些项目都是在项目结束或者快结束的时候才核算已发生的成本，严重影响了成本控制的效果，造成这种现象的原因主要有：
1.1 控制对象与决策对象不配比 在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。
1.2 控制范围狭窄 当前很多企业对项目控制范围的理解非常狭窄，认为成本控制的范围应主要集中在财务成本上，没有把与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。
1.3 控制手段落后 由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。随着市场经济的不断发展，企业所处的市场环境越来越复杂，此时依然采用传统的落后控制方法显然无法实现项目成本控制的目的。
1.4 责任部门范围太窄 工程项目在生产过程中，都会不可避免的遇到各种各样的问题，这些问题可能来自生产的各个环节，而这些问题对企业生产成本也将具有影响。目前，成本控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中应当将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进来，充分发挥各个部门在成本控制中的作用，以达到控制成本的目的。
1.5 时间跨度的局限性 当前施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间和范围。但事实上，除了项目的直接成本外，工程项目成本的内涵还包括企业在承接工程项目之前所投入的经营开拓费用、在工程开工前投入的开办费用、项目竣工后一段时间内对工程进行维护和质量保修所需的服务费用等。所以，施工企业成本控制的时间跨度范围应包含整个工程项目生命周期，而不仅仅是施工生产阶段。
1.6 未建立灵活的成本控制体系 目前许多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。适应工程建设需要，探讨成本控制，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益。
2 房建工程项目精细化成本控制的优势分析
随着市场竞争的日趋激烈，工程项目的利润越来越少，施工企业一定要加大对成本的控制力度，才能得到稳定发展。怎样加大对工程项目的管理，关键在于采取精细化管理，对于工程项目的整个过程，都要采用精细化管理，从而有效地控制成本。
2.1 精细化成本控制能够促使成本控制意识的增强 以往，施工企业管理人员的成本控制意识薄弱，很多人员只重视手头的工作，而忽视了成本，从而造成成本控制难度加大，成本控制的作用不能充分发挥。工程项目精细化成本控制能够促使管理人员成本控制意识的增强，并能够促使其管理能力的提高，最终能够确保管理人员根据有关要求办事。
2.2 精细化成本控制能够促使成本控制更加科学合理 精细化管理能够科学地制定工程项目成本控制的业务流程以及实行的方法，并能够明确成本控制整个流程，更好地划分部门的责任，最终使精细化成本控制顺利进行。
2.3 精细化成本控制能够促使施工企业稳定发展 实行精细化管理能够推进企业内部管理手段的不断优化，不断对项目管理体系进行完善，同时也能加大对工程项目的控制力度，更好地促使企业管理执行力度的提高，最终不断提高施工企业竞争力，确保企业稳定发展。
3 工程项目成本精细化管理的基本内涵
3.1 全面的成本管理 企业在对成本进行管理的时候，要采用全面地成本管理，要对全体员工和整个项目进行管理，在项目实施的全过程都要对成本进行管理，确保施工的各个阶段都能够合理的控制成本，实现成本的不间断控制。一般来说，施工项目不是一次性完成的，所以，在对项目的成本进行控制的时候，要在施工的过程中进行动态的控制，在施工的过程中就要对成本进行核算，以免在工程竣工后核算，会产生很大的误差。
3.2 工程成本管理的集成性 在对工程项目成本进行管理时，对项目成本造成影响的因素有很多，主要是对劳务的分包、材料的采购、机械设备的使用和各类管理使用的资金等，这些因素共同共同构成了成本管理的因素，都需要在项目实施的过程中进行管理。
3.3 企业定额制度的形成 企业的定额能够在一定程度上呈现出企业对成本的运用，使企业对成本的管理有据可依，现在，企业的竞争日益激烈，企业都认识到对定额管理的重要性，然而，我国只有极少数的企业能够形成内部的定额，在对定额进行编制的时候都是存在一定的问题的，在定额的编制过程中没有准确而周全的数据来支撑，定额的形成存在一定的管理问题。
4 精细化管理过程分析
建筑工程精细化管理是将构成建筑施工成本的各个方面进行精确定位、细化分工、分解目标、量化考核指标等一系列的管理活动。精细化成本管理与传统成本管理相比具有更强调全过程管理、强调成本效益观念、强调全员参与管理的特点。工程成本管理程序如图2所示。
5 房建工程项目成本精细化管理方案分析
5.1 成本的控制 对成本进行控制是对工程进行管理的基础，所以，企业应该根据自身施工的特点，制定成本控制方法。成本控制应该在施工的每一个环节都得以落实，按照企业项目自身的特点和工程需要，科学的设置成本控制方案。在工程实施的过程中，要对工程的成本进行预算，然后对成本进行核算和跟踪控制，在成本控制的执行阶段，应该完善成本控制的目标，切实根据工程项目成本管理过程中出现的问题，进行方案的变更。
在工程实施过程中对工程项目的成本进行精细化管理时，应该将工程项目的成本、施工的进度和工程的质量结合在一起，三者不能偏颇，要综合的考虑，从而能够让企业知道在施工的过程中存在哪些问题，从而能够采取有力的措施，提高施工质量，降低工程的成本，在工程施工的过程中，应该充分利用人力资源，从而能够降低成本，使工程施工的效率提高。可以通过建立科学的数据体系，从而通过计算机技术的分析，得出准确的数据。
5.2 合同管理 合同是现代工程施工的主要载体，在对施工的合同进行管理的过程中，应该从工程的性质出发，制定工程量清单，建立合同档案，对定量和变量进行合理的分析，从而能够确定支付的流程，对施工的成本进行精确地管理。按照总包和分包的需要，建立不同形式的合同清单，建立起合同风险的防范机制，当合同出现变更的是偶，应该按照相关的流程进行审批。在对合同进行履行的过程中，应该按照计量、支付、结算等方式对合同进行循环管理。合同如果需要变更，就需要制定严密的变更流程，明确管理的责任。在对合同的趋势分析，合同的管理人员能够对合同进行动态的管理，从而能够完善合同审批的流程，从而能够简化合同的审批步骤，提高合同管理的效率。
5.3 进度管理 在对工程的进度进行管理的时候，应该结合工程项目自身的特点，确定工期，确保施工能够按时完成。在工程实施的过程中，一定要确定工程进度问题，找出影响工程进度的主要原因，通过多方参与，共同制定出施工的计划，对施工的计算编制、计划执行、计划优化等进行分析，从而能够确保施工的进度。在对工程的施工进度进行管理的过程中，应该对工作的结构进行分解，可以运用不同的网络计划和评审功能，实现对施工进度的动态化管理。对施工的组织、资源进行合理的配置和管理。
5.4 对施工机械的精细化管理 在对施工的机械进行管理时，要按照现代化的管理理念，对设备进行周期化的管理，从生命周期的理念出发，建立完善的机械管理流程，使机械的管理能够融入项目管理的整个流程之中，从而实现机械工程的全面化管理。制定科学的机械管理制度，对管理进行优化，提高设备的使用年限，定期对设备进行维护，防止设备在施工的过程中发生故障，影响了施工的进度。对设备的维护进行计划，减少设备在维护过程中消耗的资金。
6 工程案例
朔黄发展大厦，位于北京市海淀区中关村西区5#地块，大厦占地面积0.47公顷，总建筑面积59285m2，建筑高75m，地下4层，地上18层；工程结构类型为钢骨混凝土框架钢筋混凝土核心筒混合结构，基础类型为按板基础。该项目是北京市重点工程、海淀区重点工程，建成后将成为中关村核心地带的标志形建筑之一。该项目于2008年2月开工，2011年4月竣工验收。由于工程场地狭小、工期紧张、结构形式复杂等施工困难，该项目合同要求质量目标为确保结构长城杯、建筑长城杯、北京市安全文明标准化工地，争创?胗拧⒙嘲嘟钡墓芾砟勘辍9こ炭?工前由项目部对成本进行预测，将成本与收入对照，进行分析，最终得出结论土建成本预测分析亏损2526万元。这使得项目部在面临项目巨大亏损和施工难题的情况下面临着更大的成本压力。具体亏损原因见表1所示。针对项目面临巨额亏损的不利局面及巨大的成本管理压力，如何实现扭亏为盈将成为贯穿施工全过程管理的重点工作。
6.1 依托精细管理，在过程管理中实现多方位创效
6.1.1 在施工图设计方面：项目部在土方支护与地基处理工程施工中，在原有设计单位土方支护工程及地基处理图纸的基础上，项目部联合中国建筑科学研究院地基所对工程CFG桩工程进行了深化设计，在原有土方及CFG桩工程中标价902万的基础上，最终业主方认定价1140万，为项目部创造了200余万的利润。
6.1.2 在施工图深化设计方面：项目部针对钢结构工程施工中施工节点繁杂、钢筋与钢结构节点施工复杂的特点，采用施工图深化设计的方法对原有钢结构工程施工图纸进行了优化。最终该项目钢结构工程中标价2814万元，合同内分包结算价2200万，增加收入610万元。
6.1.3 在施工方案优化方面：项目部在原有的顶板模板施工方案的基础上，采用新工艺降低成本，应用了新型数字化刚性模板支撑体系代替了传统顶板模板，由于新型模板支撑体系为全钢构造，连接方式操作简单易行，工作效率及材料周转率较传统支撑体系在时间成本及资源浪费方面都有不同程度的减少，可以极大提高经济效益，减少施工成本。应用该项工艺，项目部使用钢龙骨74吨，租费7.1万元，经测算，该材料比使用传统木方要节约50%左右。若使用传统木方共需800m3，项目实际使用477m3，减少木方使用323m3，节约成本60万余元。
6.2 经济效益 通过以项目经理为首的项目部全体成员的共同努力，朔黄发展大厦工程最终实现扭亏为盈，由施工前测算的预亏2500万元变为实现盈利586万元，在成本管理上完成了巨大的突破。通过施工深化设计，强化过程管理等手段，累计节约工程造价近300万元，加快结构工期33天。（最终结算与成本测算对比情况如表2所示）。
【关键词】建筑企业 成本控制 问题对策
目前，建筑企业在承接项目工程的时候，通常只考虑项目的收益，建筑工程施工中的成本控制问题通常都会被忽视。然而，成本控制并不是一个小的问题，如果成本控制得好，那么就会降低建筑工程的投入，间接增加了工程的收入，提高了工程的效益；反之，则降低了工程项目的总体效益。所以，必须认清影响建筑工程成本控制的问题，掌握控制成本的方法，找到解决成本控制难题的有效途径。
一、施工项目的成本含义及成本控制方法
（一）施工项目成本的含义
建筑工程的施工项目成本是指一个施工项目在施工过程中所产生的一切费用的投入总和，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接成本费用，它包括生产资料及劳动力的所有费用，无论是建筑材料还是建筑设备、工人的工资、处理意外事故的费用等。需要主要的是施工项目的成本中不应该包括工人或劳动者所创造出来的价值，也不包含非生产性的费用支出，比如罚款、违约金等。
（二）施工项目的成本控制方法
1.合理规范施工计划
做好建筑施工项目的成本控制的方法首先要有成本控制的意识，有了意识后就应该制定一个科学合理的成本控制计划，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处，将施工过程中的成本投入详细进行规划。施工方案不同，项目建设成果可能也不同，也可能是完全一样的结果，但是成本的投入结果就会相差很多。项目开工前应根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工组织方案，施工计划中应该明确规定采用何种施工工艺、选用何种施工设备等，注意按照正常顺序操作，避免一项工程对材料的重复使用、重复浪费，有计划地节约成本投入。
2.有效管理合同的签订
成本控制与合同管理也是存在一定的关系的，如果合同在签订的时候没有仔细审核，出现问题后就会涉及赔偿的问题，这将给建筑企业带来严重的成本投入，严重影响建筑企业的经济效益。如今，施工企业为了中标，把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理地计算投标价格，显得尤为重要，所以，在签订项目工程建设合同的时候，建筑企业应该派遣预算法律专业的专门人员进行合同评审工作，同时对合同进行有效管理；并保证企业的所有行为都不违背合同的约束条件。另外，合同也具有一定的约束力，可以辅助建筑企业的建筑运营，对于建筑企业的一些有经济往来、设计经济利益的协议，都应该用合同的方式加以约束，有效利用法律武器维护双方的共同利益。
3.控制好施工过程中的成本
（1）做好人工费成本控制工作
在施工过程中，由于工程量比较大，所以，大量的劳动力使用是必然的选择，但是人工的费用是可以通过有效的管理进行控制的。首先，根据工程总量计算出相对准确的劳动力数量；其次，尽量选用技术能力强、综合素质高的劳动力，这样可以提高工程的施工效率，保证施工质量。
（2）做好材料成本控制工作
施工材料的琐碎导致管理中十分不好控制，但是只要抓住材料控制的两点原则，就比较容易进行成本控制了。首先，控制好选购材料的价格，虽然材料的价格是由市场决定的，但是在选购过程中仍然可以通过多加比较，找到性价比最高的材料；其次，控制好材料的用量，采用先进的施工技术，避免材料的浪费，有效管理材料的堆放和仓储，减少不必要的损耗。
（3）控制好机械设备的使用成本
根据工程的施工要求选择最适合的机械设备，提高机械设备的利用率。通过合理安排施工的工段，让机械设备能在有限的时间内发挥其最大的功效。保证机械设备的完好也是提高机械设备的使用效率，减少使用成本的措施。所以，应该对机械设备进行定期的检修和养护。
4.有效控制竣工后成本
建筑工程进入后期的竣工阶段的时候，很多人就失去了成本控制的意识，但这一时期也是有效控制成本的重要阶段。将工程中不需要的施工设备等尽快转移，将末期的扫尾工作尽快结束，迟迟无法结束工程是对工期的延长，每延长一天就会增加一天的成本，所以，应该尽量保证竣工阶段的高速度、高质量，减少不必要的资源浪费和时间浪费。
5.提高项目工程管理的质量
提高管理的质量不仅要求对成本投入进行严格管理，对项目工程中的任何过程都应该严格管理。建筑企业应该制定一个符合自身发展的内部施工定额，从而有效地约束员工，根据绩效的方式给员工最佳的劳动报酬，也督促员工主动工作。对于建筑企业的组织实际以及材料选购进行科学合理的规范管理，对建筑材料的市场价格有个全面的了解，减少不必要的资金浪费，制定成本计划实施方案，同时将方案纳入绩效考核的内容之中。在企业施工建设的各个环节都设置相应的管理人员，严格规范施工工艺和操作步骤，对材料的使用、资金的投入实行严格的监督和控制，在保证工程质量的前提下，利用有效的管理方式合理控制项目成本的投入。
二、建筑企业成本控制的内容及问题
关键词:施工企业成本控制工程项目
近年来，随着我国市场经济的快速发展，越来越激烈的市场竞争成为了各个施工企业不得不面对的事实，而工程项目成本控制的成败与否，成为了企业能否在市场竞争中立于不败之地的关键，所以现在众多企业开始注重企业的成本控制问题，并且积极寻求成本控制的对策方法。
一、我国施工企业成本控制中存在的问题
目前，我国施工企业的成本控制还处在探索阶段，在成本控制过程中还存在一定的问题，主要表现为：
(一)缺乏成本控制意识
虽然每个企业都知道成本控制的重要性，也积极开展了各种形式的成本控制活动，但是目前，大多数施工企业成本控制仅仅是流于形式，并没有真正意识到成本控制的重要性。只有在项目的收益没有达到预期时，才会想起要重视成本控制。
(二)施工企业的成本控制工作难度大
施工企业要想做好成本控制，必须在工程项目的开发、设计、招投标、工程量、设计变更控制及竣工决算等等一系列过程都要做好成本控制，由于这一系列过程涉及的面较为复杂，所以相应的对成本要求的技术含量都会相应的很高，这样就加大了成本控制工作的难度。
(三)部门目标与成本责任不明确
众所周知施工企业最大的特点是涉及面广，在工程施工期间会涉及到各种人，财，物等方面复杂关系。这使得很多施工企业在成本控制管理过程中责、权、利分工不明确，各个部门相互推卸责任，严重时甚至会造成该工程的成本失控，不仅没打到成本控制的目的，还对企业造成了一定的损失。
除了以上这些问题，施工企业在实施成本控制过程中还存在着：不完全竞争制约成本控制管理的发展、没有完善的成本节约激励机制、成本管理的目标不科学等等一系列的问题。
二、施工企业成本控制与对策方法
(一)结合实际情况，合理的进行成本控制
每一项工程都会面对不同的实际情况，我们要根据实际情况来进行成本控制。例如对一些中标价低而合同中对变更索赔部分要求较严的工程，我们就会将取得理想利润，作为工程的项目成本控制管理的出发点。这就导致施工组织设计成为了项目成本控制的重中之重，根据施工组织设计、施工进度和施工项目成本三者之间的关系可知：缩短工期就会增加人工费、设备费等等一系列的直接项目成本；延长工期又会增加间接的项目成本。所以在施工企业要想做好成本控制，就要考虑全面，做好成本衡量，才能真正达到成功的成本控制。
(二)合理利用合同和单价中的有利条件，进行成本控制
由于国内建筑市场的激烈竞争，造成了在施工企业与业主签订的合同时，往往是处于劣势地位，合同条款更多的是规定业主的利益，而对施工企业的利益却很少涉及。所以很多施工企业在进行成本控制时，不会考虑到利用合同中的优势条件来进行成本控制。其实，成本控制人员再仔细研究合同的基础之上，在合同上进行成本控制还是大有作为的。我们知道合同制定的原则是：平等与公正。合同签订的双方虽然有优势和劣势，但是即便是劣势一方也会在合同中找到对自己有利的条款。而且很多合同在制订时并不是十分严密，我们可以利用这些漏洞为自己争取利益、进行成本控制。例如成本控制人员可以领用这些漏洞和有利条款在变更索赔中为企业争取到很大的利益，从而进行了成本控制。
众所周知施工单位低价中标后，为了寻求最大利润，会利用在投标过程中的不平衡报价来谋求利润，即有的项目某个单价利润空间小而有的项目某个单价利润空间大，那么我们就可以通过加大利润空间大的项目来进行成本控制。例如在某些基础工程中，对于不同的而都会达到设计要求的施工工艺，利润空间也会不同，那么我们便可以采用利润空间大工艺进行施工。也可以通过设计变更采用合理的利润最大化的一种工艺或几种工艺的组合来施工，从而达到利润最大化的目的。
(三)通过加强施工环节的控制进行成本控制
1、根据实际情况对每一个项目制定一个资金标准或者标准成本
根据每一个项目施工时的材料价格、人工费等，再结合该项目的施工的实际特点，施工公司对项目中的成本制定一个详细的目录，这样可以在一定程度上避免资金滥用，进行了项目施工的成本控制。在实际中，许多施工企业都会遇到项目资金未按照合同条款中规定的时间到位的现象，项目资金到位拖延严重。在资金无法按期到位时，企业要做好项目之间的资金协调调度，所以为了达到资金调度的目的，我们必须对资金进行集中管理，然后再对大宗的工程物资进行集中采购。通过这两种管理方法，可以为企业节约大量的成本，从而达到成本控制的目的。
2、加强预算管理
一个施工企业的成本控制的程度在很大程度上依赖于他的工程预算。施工企业的预算成本可以分为可控成本与不可控成本，施工企业在进行成本控制时，应该根据可控和不可控两种成本对项目资金进行控制。根据这两方面的控制原则，制定好相关的措施，进一步明确每一个项目的每一个环节的成本控制措施和制度。通过明确每一环节的资金使用情况，可以使企业的成本控制人员清楚地了解资金的具体应用范围，避免了有些部门对工程资金的滥用，从源头上控制了资金的使用。通过加强预算的管理，施工企业可以明确各部门的责任，做到了企业成本控制责任明确到部门，这样我们就可以避免成本控制失败时个个部门相互推卸责任，也可以在企业成本控制失败时，通过实际成本与预算成本的对比，查出成本控制不当的地方，为施工企业以后的成本控制提供经验。企业在加强预算控制时可以采取一些监督方法，例如：可以给每一个部门制定成本控制的目标，积极鼓励每个部门按照预算要求达到成本控制的目的。
(四)通过控制材料费用和劳务费用进行成本控制
施工单位可以通过对工程施工时所需要的物资的数量和价格进行成本控制。我们知道在一个项目的成本中，材料费占了很大的比重，那么通过对材料费的控制，我们可以节省大量的资金，部分达到我们成本控制的目的。施工企业一般会对需求量大的物资进行集中采购中标，这时就需要成本控制的相关人员对这一过程进行监督，防止出现一些伤害企业利益的行为在招标过程中出现。成本控制人员可以参照以往相关物资中标价格，制定一个价格表，物资招标的价格严格参照这个表格来进行。
劳务费也是施工企业进行成本控制时一个不可缺少的环节。其实，在企业的实际施工过程中纯粹的人工劳务费只占了项目成本的一个很小的比例，但是一般我们会把施工单位的小型机具和易耗材料费包括在劳务费中，这样劳务费便会占到工程项目成本的一个很大比例。所以我们要严格控制劳务费。但是，成本控制人员要对相关施工进行好把关，不能一味的追求企业理想利润，而造成工程质量问题，对企业和社会造成很大的伤害。所以成本控制人员在材料费和劳务费的控制中起到了“把关”的作用。
(五)通过设立完善的成本控制体系进行成本控制
施工企业通过制定完善的成本控制体系来进行成本控制是最为有效地一个方法。首先，施工企业要制定一个完善的审计体系，这个审计体系要涵盖工程从立项到结项的全过程。在对施工项目进行事前审计时，我们可以使施工方案更加合理与完美，可以避免一些由不必要的事物而引起的损失。事中审计可以对施工阶段资金和材料的使用情况进行严格的监督，避免一些人为失误造成的损失。事后审计可以对整个项目的成本控制情况进行总结、检验和验收。
完善的成本控制体系还包括一个相关的项目成本控制体系计算机系统。施工企业在项目伊始会将各个项目成本控制的目标落实到每一个部门，而这个部门负责人要及时将自己部门成本控制的进度记录到这个计算机系统上，以便成本控制人员进行检查监督。施工企业可以根据这个系统记录的成本控制进度完成情况，对相关的部门进行奖励和惩罚。这样可以间接的培养企业相关人员的成本控制意识，强化与成本有关人员的成本意识和责任感。
施工企业的成本控制是困扰着每一个相关企业的问题，施工企业只有不断总结自己实践经验，才能逐步完善自己的企业成本控制体系，达到成本控制的目的。
参考文献：
[1]何小云.浅谈施工企业成本控制. 山西焦煤科技，2007；09
[2]王赫．建筑工程项目成本．北京：中国建筑工业出版社，2005
关键词：施工过程 成本 控制
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1003-9082 （2017） 04-0242-01
随着建筑行业的不断发展，企业间的竞争也在不断的增强，企业想要提高自身的竞争力，在激烈的竞争环境中占据一席之地，做好项目的成本控制非常重要。良好的项目成本控制管理，能够为企业提高利润，增加企业效益，提升企业的竞争力，为企业的长远发展奠定基础。在企业的项目成本控制当中，项目施工阶段的成本控制在整个项目成本控制当中占有重要的位置。项目施工阶段工程量较大，工期较长，涉及范围较广，因此施工阶段的项目资金投入占整个工程资金投入的绝大部分，科学合理的成本控制方法能够在保证项目施工质量的前提下，有效的节约施工成本。
项目成本控制的概念
项目成本控制是指在项目进行开工之前，依据事先预算和制定的目标成本对施工过程中各个阶段的成本规划，通过运用科学合理的手段，对施工过程当中所每个环节、每项计划的支出进行有效控制，让每一笔支出得到有效的资金管控，从而确保项目工程的实际成本在项目工程的预算范围之内。
一、项目施工过程中成本控制的原则
1.节约原则
节约原则通常指的是在项目施工的过程当中，对人力、物力以及财力等方面进行节省，节省原则是成本控制的基本原则。成本控制的节约原则绝不是单单的对工程项目的成本进行资金的消极限制，主要指的是相关人员采用科学合理的方式方法，积极的创造有力的条件，对项目过程的成本进行事前的预测，施工过程中的成本控制等，在工程的项目的施工过程当中要经常进行施工工程的检查，对施工方案进行及时的调整，优化整合施工方案，从而达到有效节约相应施工成本的目的，进一步实现对项目施工过程进行有效的成本控制。
2.经济原则
经济原则指的是为了有效的进行成本控制的管理，在进行成本控制的时候，防止出现因缺少相应的控制而丧失一定的企业受益现象的发生。在施工工程当中，进行一定的管理活动是需要一定的成本的，为了进行项目施工成本的有效控制需要建立一项工程管理控制，在建立这项控制的时候所消耗的人力、物力以及财力成本不能超过这项控制所能节约的成本。这一原则有利于企业或单位在项目施工过程中进行成本控制，能对较大和较重要的关键因素进行有效的成本控制。
3.权利和职责相结合的原则
要想充分发挥成本控制管理的作用，要坚持权责相统一的原则。权利和职责相y一的原则主要是指，负责项目的会计师在承担着施工过程当中进行成本控制的职责时，同时，也要赋予其一定的权利。如果仅仅是有控制成本的职责而没有相应生的权利，亦或者是拥有控制成本的权利，但是不承担控制成本的职责，这两者中的任何一种情况都不能有效的推动项目实施过程中的成本控制。只有带到权利与职责相统一，才能有力的推动控制措施的有力实行，进而推动成本控制管理发挥有效的效果。
4.全面控制的原则
全面控制的原则主要包括项目全员的控制以及项目全过程的控制。项目全员的控制主要是指在项目工程施工的过程当中，项目所涉及的所有的部门、员工以及班组等，做到对每一个部门，每一个班组，甚至是每一个员工进行相关成本控制的制定，进而做到对整个项目施工过程中的人员进行有效的成本控制。项目全过程的成本控制，指的是在项目施工过程的整个过程当中，项目成本所涉及的各个小项目以及每一阶段，相关的工作人员要对整个施工阶段的不同阶段进行有效的监督控制，以达到对整个施工过程的全面控制。
二、影响项目施工过程中成本控制的因素
1.工程设计
工程设计是项目工程施工的基础。据有调查显示，工程的设计费，通常情况下只占工程全费用的1%左右，但是正是占工程全费用大概的1%却影响着整个工程成本的75%以上。从这些数据我们可以直观的感受到，工程设计对项目施工过程中成本控制的影响有多大。在实际生活中，工程设计人员在进行工程设计时，常常忽视其设计对项目施工过程中成本控制的影响，往往只关注工程的技术性，盲目的增加新的工艺，导致项目施工过程中成本的增加。
2.施工材料
项目施工过程中的材料成本是影响工程项目施工阶段成本控制的关键因素。项目工程施工阶段的材料主要有工程材料和施工用料，其中包括原材料、成品、半成品、周转材料以及购配材料等等。这些材料的品牌不同价格上也存在着较大的差别。工程项目施工过程当中施工的材料是工程施工的物质基础，材料质量影响施工项目的工程质量。在施工阶段过程当中，材料所用产品是否合格，材料的材质是否符合标准，都是施工材料选择的基本，在进行项目施工过程中成本控制时。保证工程质量是前提，但是材料的质量和材料的价格有着直接的影响工程质量。在项目施工过程中当中，主要项目的建设，材料是建设的物质基础。
3.项目施工技术人员
在项目的施工过程当中，所涉及的工程项目较多，所以使用的专业技术人员也相对较多。项目的施工过程的当中，技术人员的成本在整个项目成本当中也占有较大的比重。若是施工人员的技术水平达不到工程施工过程的要求，在项目工程的施工过程当中就需要引进新的技术人员，这样极易造成施工人员成本的增加。此外，项目施工过程中的监管人员的专业水平，在项目施工过程中的作用也十分重要。监管人员有效的监管科可以控制工程的进度以及材料的使用，降低相关的工程成本。专业的监管人员，在进行现场管理时，对工程完成质量进行专业的检查，可以有效的节约成本。
4.施工设备
项目施工过程中，机械化程度要求较高，群体性协作能力要求较强。施工机械质量的好坏以及能否有效的使用等等，对整个工程的影响都是十分重大的。若是工程质量不达标，那么就会付出更多的成本对其进行质量维护，所以选用高质量的机械设备至关重要要。机械设备的质量与预算的成本有直接的联系，不同品牌的机械设备在价格上也存在着较大的差异。所以在项目施工过程成本控制当中，机械设备也是影响成本价格的重要因素。
三、项目施工过程中成本控制的主要措施
1.在项目设计阶段做好成本控制
设计阶段的工程造价控制是整个项目工程施工过程价格控制的重要措施，工程设计阶段的成本控制直接影响着项目施工阶段的成本，也是项目施工阶段成本控制的基础。在设计阶段的进行成本控制的措施主要是在设计招标阶段，企业应当进行多家单位的竞选招标，并通过相关专家鉴定，综合设计感和建设成本，选出最优的设计方案。
2.在项目施工过程当中做好材料成本的控制
进行这一方面的成本控制主要指对施工所用材料的控制，包括材料的采购、材料单价的核实以及施工过程当中材料用料的预算等等，通过这些阶段的管理，达到材料成本控制的目的。另外，还要做好材料堆放的管理以及材料的重复利用等，通过科学合理的规划材料的堆放场所，有效的避免材料的二次搬运，从而预防材料的浪费，达到成本控制的目的。材料的重复利用，可以有效的避免材料的重复购买，从而减少材料的购买成本。
3.做好施工人T的成本控制
在项目的施工过程中，需要大量的工作人员，有效的人员管理能够，促进技术人员的何以利用，从而避免过专业技术人员数目过多或者过少，避免出现技术人员过多的引进，避免资源的浪费。
4.及时核算工程量
项目施工阶段的工程工期较长，工程量较大，及时的做好工程量的核算工作有助于，及时的改进工程计划方案中不合理的地方，做好工程方案的优化，从而降低项目施工过程中的相关成本，在保证工程质量的同时，达到对项目施工过程中成本的有效控制，提高企业效益。
结语
本文通过对项目施工过程中成本控制进行研究，主要介绍了项目工程成本控制的相关概念、控制原则以及影响因素和主要措施。对项目施工过程中成本控制进初步的探究。
参考文献
[1]陆兵， 阮海林， 严斌. 工程项目施工过程中成本控制研究[J]. 技术经济与管理研究， 2007， 155（6）：15-17.
[2]乔丽娟. 项目施工过程中成本控制因素分析[J]. 石化技术， 2016， 23（10）：213-214.
关键词：长输管道;工程项目;成本控制
1项目成本控制相关概念及理论简介
1.1项目成本控制的内容项目成本是指在项目实施过程中发生的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等费用的总和。项目成本控制就是在项目实施工程中，通过合理调配资源、优化实施方案，调整、控制项目实施要投入的人员、机械设备、施工材料，降低项目实施直接成本，同时加强对间接费用的审核、监督，通过定期的成本费用分析，查找产生费用偏差的原因，提出或预警费用偏差的纠正措施，力争将各项费用开支控制在项目预定的目标成本内。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成资料与编制成本报告。1.2项目成本控制的依据项目成本控制的主要依据有以下几项：①项目合同。项目承包合同是项目成本控制的基础，合同额是项目成本控制的上限。②项目目标成本。项目目标成本是项目成本控制的纲领性文件，它明确了项目预期的成本控制目标。③进度报告。项目成本控制工作主要是通过实际成本支出情况与项目目标成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施或提出预警。进度报告周期性的提供了工程实际完成量，工程项目成本实际支付情况等重要信息，为项目成本控制提供依据。④工程变更。在项目的实施过程中，工程变更是在所难免的。任何工程变更都势必对项目的成本产生影响。利用变更是承包商增加合同收入，减少项目亏损的必要手段。⑤项目执行计划。项目执行计划明确了项目实施的技术方案、人员设备配置、进度计划安排，是人员、设备费用和项目技术措施费用控制的依据。⑥分包合同。随着项目管理观念、模式的不断发展，项目分包已为大多数项目企业采用，以规避部分项目风险和降低项目成本。1.3项目成本控制的原则作为项目成本管理核心的项目成本控制，在项目实施过程中应遵循以下主要基本原则：①全面成本控制原则。全面成本控制原则是全员、全方位和全过程的管理,项目成本控制是一项综合性的系统工程，它涉及到项目实施的各个部门、单位，也贯穿项目实施的整个过程。②动态控制原则。项目成本的发生随着项目实施阶段的不同而不同，而且贯穿项目的始终，项目成本控制应强调项目的过程控制,即动态控制,以便及时发现偏差，及时控制纠正。③目标管理原则。根据项目的具体情况测定项目的目标成本，并将之细化分解，作为项目成本控制的依据。在项目执行过程中对其检查、调整和考核。④责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中,项目管理部各职能部门在成本控制上既承担成本控制责任又享有成本控制的权力,同时要对各部门成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行奖惩制度，将成本责任落实到实处。⑤开源与节流相结合的原则。项目成本控制包括两个方面，一是控制成本支出，二是增加合同收入。控制成本支出就要在项目实施过程中定期进行项目成本核算和分析，纠正费用偏差，需找费用结余的途径；增加合同收入就是充分利用签证、变更、索赔等途径增加合同外收入。⑥节约原则。节约原则是项目成本控制的一项基本原则。主要从控制项目成本支出入手，建立明确的费用支出标准和管理制度，加强成本支出的监督审核，提高管理水平和效率，将可能发生的浪费控制在最小范围。⑦例外管理原则。在项目实施过程中，经常有例外活动发生，项目要充分利用这些“例外”问题，采取积极措施进行检查、分析，避免对项目成本目标的顺利完成产生不利影响。
2成本控制方法
2.1全面成本管理法全面成本管理法是指项目的各职能部门和全体参与人员以提高项目经济效益为重心，把专业技术、项目管理同现代技术手段相结合建立科学、严密、高效的项目成本控制体系，控制影响项目成本全过程、全方位的各种因素，对发生的费用进行预测、决策、计划、分解、核算、分析和控制。简言之，全面成本管理就是突出“以人为本”的管理思想，充分挖掘人的潜力和调动人的积极创造性，对项目成本实行全过程、全员参与、综合性的、预防性的成本管理。2.2目标成本管理法项目目标成本是指在项目管理过程中作为目标要努力保证消耗的成本，具有计划的性质，是根据项目中标价格和目标利润等测定的。目标成本管理是目标管理理论在项目成本管理方面的应用，运用会计核算、统计核算与现代管理方法，对项目目标成本进行测算、分解、控制、分析和考核。2.3质量成本管理法质量成本管理是在企业质量管理的实践中逐步发展起来的，早在20世纪50年代朱兰就提出了“矿中黄金”的概念，指出了质量成本分析的重要性。质量成本一般认为由两部分构成，一部分是为达到质量标准而需要支出的费用，即质量控制成本；另一部分是指由于质量问题而造成的损失费用，也成质量损失成本。在质量成本中质量控制成本和质量损失成本是相对立的，质量成本管理的决策依据“控制质量成本”所增加的费用不大于“结果成本”造成的损失，或“控制成本所带来的经济效益可以抵消质量问题引起的损失”。2.43+N网格化管理法首先是对公司项目按业主单位的隶属关系，分为3类，即：A、B、C三大类，然后对具体工程项目再进行分解，主要包括土石方、运管、焊接、防腐、阴保、弯管、试压等专业，由项目部与各专业单位签订内部承包合同，明确双方的权利和义务关系，主要包括中标价格、目标成本、工作界面，资源配置和材料消耗等，以此为依据，由项目部每月对专业单位进行考核，根据考核结果，与单位月度奖金挂钩。
3项目成本控制措施
成本按形成机制分为显性成本、隐性成本两类，目前，各单位普遍重视显性成本控制，对隐性成本控制重视不足，造成隐性成本占比逐年攀升，已经成为影响项目效益的关键性因素。管道三公司西三东项目主要从三个层面对成本进行控制。3.1企业层面企业层面对项目产生影响的主要由决策成本，企业层面主要是从市场开发决策、制度层面、流程层面对项目的成本产生影响。不同的项目组织模式、分包模式和施工资源的配置等对项目的成本将产生不同的影响。一是企业层面需要明确项目的组织模式，即具体的项目，如何进行组织，这将对项目的成本产生较大影响；二是外包模式，项目的具体工作内容是自行完成还是采取一定量工作任务外包以及外包标段划分，都将对项目的成本产生实质的影响。如果标段过大，具备能力单位过少，竞争不充分，价格偏高；标段过小，投标单位多，竞争充分，价格低，将使外包单位公共费用分摊过高，减薄项目利润。项目的资源配置是项目成本的关键因素，由项目部负责编制、上报资源配置计划，由企业层面进行审批后执行，资源过多，容易造成资源闲置，形成成本增加，资源投入过少，会对进度产生不良影响，同样造成成本增加。因此，资源投入对成本的影响不容忽视，必须引起我们的足够重视。3.2项目层面项目部层面主要控制管理费、协调费等指标，项目负责将将项目总成本进行分解，并进行分类控制；项目部总成本分为显性成本和隐性成本.3.3作业层面项目部对焊接机组的成本控制，主要采取3+N网格化管理模式，项目部采取分专业进行管理的措施，项目部与各专业机组签订内部成本合同，包括中标价格、工作量、目标成本、工作职责、工作界面、月度考核和月度兑现。每月项目部组织机组召开成本分析会，由机组汇报成本执行情况，项目部按机组的成本节超情况按一定比例进行奖励或处罚，并将考核结果等下发到各机组。项目部应将焊接机组作为成本控制的重点，主要控制人工费、材料费和设备费，人员和设备固定后，尤其以材料费作为控制的重点，项目部对机组可以采取限额领料、以旧换新的形式进行控制；油料控制采取单公里包干的政策，对由于机组成本超支进行处罚。焊接机组应该将加强施工组织，提高焊接工效、提高焊接合格率等作为降低单公里成本的重点。
4结语
长输管道工程由于线路长、影响因素多，成本控制历来是难点，健全目标成本控制体系、完善成本控制方法和措施，是做好长输管道工程成本控制的关键因素。其次，企业决策、项目组织和机组施工工效也将对成本产生很大影响，本文通过对长输管道工程成本控制理论、方法和措施的论述，从三个层面对成本控制内容和方法进行了深入分析，以为长输管道工程成本控制提供借鉴。
参考文献：
关键词：市场经济；策略；重要性
中图分类号：F713.5 文献标识码：A 文章编号：
1 建筑工程成本的构成
建筑工程的成本构成可以分为以下几个方面。(1)建筑工程建设的土地费用。建筑工程建设的土地费用，主要是路基用地，建筑工程防护设置用地，建筑工程养护管理班房用地，建筑工程收费管理部门用地等项费用。(2)建筑工程建设的路面材料费用。建筑工程建设路面的材料费用，主要的应当包括石料、石子、砂、沥青、水泥、钢材等项费用[2]。(3)建筑工程建设的防护材料费用。建筑工程建设的防护材料费用，主要是指排水系统用管道、护路基的草皮、树木等项费用。(4)建筑工程建设的人工费用。建筑工程建设的人工费用，是指从开始设计、测量、施工等过程中的直接人员费用，或者是与此路建设能确定的间接建设人员的费用。(5)建筑工程建设的其他费用。建筑工程建设的其他费用，主要是指临时机械设备费用、临时通讯器材、防风、防雨用材料、路边标志牌的用材费用以及其他临时用的费用。
2 工程成本控制的重要性分析
2.1工程成本控制是项目管理的要求
工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内.由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。
2.2正确认识成本控制的重要性
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业经济效益，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。
3建筑工程项目成本控制存在的问题及其原因
3.1 尚未形成合理的成本控制体系
根据经济责任制的要求，目标成本要得到有效控制，必须坚持责权利三者相结合的原则。项目经理在整个成本控制体系中享有崇高的权力，但同时对项目成本和项目效益也负有很大的责任，只有在享有权力的同时赋予一定的责任，才能更好完成自己应承担的责任。此外，项目经理要定期对各部门员工在成本控制中的表现与业绩进行检查和考评，把员工业绩与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。但是，目前建筑企业的项目成本控制体系还不完善，没有把责、权、利三者很好的结合起来，仅仅依靠项目经理和财务管理人员对成本进行控制，其他员工都缺乏项目成本控制的意识和责任[28]。其实，成本控制本身对每个员工来说既是一种权力也是一种义务，在成本控制过程中，各个部门领导和员工都认真履行自己所承担的责任。
3.2缺乏全过程的成本控制
①管理控制程序施工企业应当建立项目施工成本管理的评审程序和评审组织，评审组织根据评审程序，定期检查成本控制人员在成本管理过程中的管理行为是否按照已建立的评审程序和方法进行；如果在检查过程中发现问题，要及时分析并采取有效措施纠正错误。
②指标控制程序施工企业应当确定施工项目成本目标及月度成本目标，搜集项目成本信息，监控成本形成过程，同时要分析偏差原因，到底是客观原因还是人为之故，及时制定对策并予以纠正，保证项目成本没有超出预算。用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。
4 市场经济下建筑工程的全过程成本控制措施
4.1 施工准备阶段的成本控制
在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作，然后按照工序标准成本制定方法制定好事中的目标成本计划，这样的目标计划成本反映了施工企业先进平,用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本，提高效益。比如北京某特级工程公司，专门制订了《工程任务管理细则》，严格履行签发、验收、评定、审核、审批等诸多程序。每月结算对比分析一次。按责任目标对现场人员所组成的责任体进行考核。特别强调任务单结算的时间要求，每拖一个月扣罚10%。工程量在工长签发的基础上，增加了技术员审核、预算员对比考核程序，克服以往工长开任务单“一手遮天”的弊端。同时，单体工程量统计汇总后，与预算量对比分析，避免了工程量失控[4]。对材料费用的监控，着重从“限额”两字上做文章。材料的领用和验收实行保管员验收数量并签字，质检员验收质量并签字，材料主管审核签字，生产经理核定签字程序，履行纪检、监察职能。
4.2 施工阶段的成本控制
(1)抓好合同管理：在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响。(2)加强安全质量管理：控制安全和质量成本安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。(3)杜绝材料浪费：在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的余节，而且材料费具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。比如对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
4.3 完工核算阶段的成本控制
完工成本分析是以单位工程完工成本分析资料为基础，再加上项目经理部的经营效益进行综合分析。财务管理部门应配合成本管理部门对每一项目的每一阶段资金使用情况进行分析。对哪些费用是工程必须的开支，哪些是额外开支。此外，还要对成本作最后的分析判断，分析材料费、机械费、人工费哪项超标，包括项目部人员工资、办公费、差旅费、招待费等各项费用指标。弄清材料费超标是投标时物价不清楚还是物价上涨原因造成的；机械台班超标是设备利用率低还是维修费用高；人工费开支过大是窝工、误工造成的还是消极怠工、出工不出力造成的。针对产生的原因加强管理，减少开支，降低成本。
5 市场经济下建筑工程的全过程成本控制的配套措施
5.1 确定建筑工程技术标准
在建筑工程可行性研究阶段要尽可能地设计多种方案，大到整条建筑工程路线走向，小到其中一段的关键工程，都要从影响建筑工程建设成本的投资多少、工期长短、地质结构、征地拆迁、材料价格、工程施工状况等多方面进行深入论证，认真分析，进行周密详细的方案比较，确定最佳方案，使建筑工程建设单位的成本在工程可行性研究阶段就得到合理的控制，以最低的成本达到建筑工程技术等级和交通量发展需求。
5.2 积极采用责任成本管理法
建筑工程施工企业的项目成本核算有着众多可控制的环节，通过责任成本管理可以促进责任目标的顺利实现。责任会计将行为科学的理论与管理控制理论结合起来，进一步加强了对建筑工程施工项目成本的全面控制，而且将责任者的责、权、利结合起来，考核、评价责任的工作业绩，从而极大地焕发了成本责任者的积极性和主动性。
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制
中图分类号：TU761文献标识码： A
一、建筑工程管理中成本控制的作用
首先，加强成本控制能够有助于对项目的管理水平的提升。成本控制能够综合的反映建筑工程项目管理水平，降低项目的成本，体现出施工过程中对资源、设备的控制到位。
其次，能够使建设企业的投资效益增加。在工程项目进行过程中，成本受到多种因素的影响，而且价格的变动受市场影响较大，施工中出现变更情况时有发生，所以，加强成本控制对建设单位的投资有着重要影响。
最后，对企业的战略性进行成本控制有所帮助。在企业的管理活动中，所选择的战略以及实施方法对企业的利益有着较大影响，战略在其中占有重要地位。目前，建筑企业多采用的战略是以成本竞争为核心，通过降低成本来实现战胜竞争对手、获取高额利润的目的。
二、建筑工程管理中成本控制目前存在的问题
1、没有科学的成本控制方法
通过大量的调查研究我们发现，在目前的建筑工程管理中，没有科学的方法来控制成本，往往不能有效的结合技术分析和经济分析，这样就无法将技术分析和经济分析的具体作用给充分的发挥出来。比如在建筑工程项目的招投标阶段，施工单位在成本控制的时候，会忽略很多的影响因素，比如组织设计、管理模式等，只是单纯的最大限度扩大经济效益，没有全面综合分析相关的技术问题，这样就无法将成本控制的效果给充分发挥出来。
2、成本控制不能够长期坚持下去
这个问题在国内建筑工程管理成本控制中也是十分容易出现的问题，主要有两个表现，一个是将成本控制的结果作为重点，却没有注意到过程。要知道，成本控制并不是某一个环节的事情，它涉及到工程全过程中，比如决策设计阶段、招投标阶段以及施工阶段和竣工验收阶段等，那么只有大力控制施工全过程，才可以达到成本控制的目的。否则就会有诸多问题出现于过程中。另一个是虽然制定了完善的成本控制计划，但是却不能够将其严格落实下去。要知道，建筑工程成本控制虽然具有较强的理论性，但是从实质上来讲，还需要注重实践。计划只是成本控制的开始，真正的灵魂是执行。
三、建筑工程管理中成本控制的对策分析
1、提前做好对项目成本的预算工作
建筑工程在施工之前要提前对工程项目所需要的成本进行预算。在预算的时候不能盲目，要结合实际情况，在分析实际的施工中可能需要的一切花销的基础上做出预算，预算的数据要经过有关部门的审核，从而制定预算方案，一定要保证预算的合理性、科学性。然后在具体的施工过程中，各项花销就要以预算方案为参考来支出费用，尽量保证实际的施工项目成本控制在预算方案之内，采取这种方法可使得具体的项目成本有一定的规范作为参考，以此来使得在施工中减少开销，降低工程项目的成本。
2、将成本控制写入合同
成本控制是项目管理中的一部分，其工作进行仍应该以施工合同为标准。一般情况下，施工合同中有对工程工期、质量、所需资金方面的严格规定，包括工程检验时间和工程款发放的时间。但是，施工合同中与成本控制相关的只有对工程款数额的规定，并没工程款使用的细节方面的界定，这对成本控制工作进行造成了阻碍。因此，在以施工合同为控制的总体范围的前提下，还需要对工程中各项施工内容进行细节上的造价拟定合同。在工程投标时，承建单位均会给出工程的造价清单，包括原材料的数量、单价、总额以及施工人力所需的花费，项目管理单位可以针对对这个报价清单的内容形成合同，合同法将赋予这些合同一定的法律效力，使成本控制的具体实施得到强有力的依靠，因此，将成本控制写入合同是项目工程管理中成本控制发挥效用的基础。
3、通过实施目标成本管理，提高成本控制的有效性
目标成本管理是一种以目标成本为核心，以目标成本为对象的管理概念，是企业实施目标成本控制的体系。目标成本管理具体是指企业在成本经营活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，借以达到降低成本耗费，提高资本增值效益的目的。目标成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本检查、成本考核、成本奖惩激励等内容。施工项目的目标成本，就是其完成总承包合同约定质量标准的施工产品所发生的一切费用期待值，是成本费用开支的控制标准。施工项目的目标成本管理是根据施工企业施工生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，尽可能地降低项目成本费用，提高成本控制的有效性，确保建筑施工项目经济效益。
4、加强对非生产性开支的管理
针对非生产性费用的开支，施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序，并结合实际对办公费、小车油料费、修理费及招待费进行包干控制。比如小车油料费，应该根据其车型车况按照每公里油耗标准，结合月行驶公里数进行包干控制等。分析节超原因，制定相应措施。例如：根据年初预算报表，针对年度预算指标，着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解，查找具体超支原因，提出改进和控制方法。若节支事例比较突出，对整个工程项目影响较大，其经验应予以推广。
四、举例分析装饰企业工程成本的变动情况
施工工程的成本项目包括:直接工程费即人工费、材料费、施工机械使用费、专业工程分包费；措施费即组织措施费、技术措施费、临时设施费和现场管理费等。某装饰分公司2012年1-7月份累计工程成本的发生情况:
人工费降低率为15.15%，材料费降低率为22.14%，说明公司在这两方面成本计划和控制得比较实际，而施工机械使用费、临时设施费、现场管理费预算成本与实际成本差距均很大，说明企业在成本计划和控制过程中存在着计费口径不一致、成本核算不准确等现象。
一项工程费用的组成，主要是材料费、人工费和现场管理费三大主项。其中，材料费主要指构成工程实体的原材料，也就是我们所说的主材、辅助材料和零配件及半成品材料，它大约占整个工程费用的50%-70%。人工费是指直接从事工程施工的生产工人开支的各项费用，它一般占整个工程费用的15%左右。现场管理费是指施工项目管理部为组织和管理施工生产活动而发生的各项费用，是装饰工程的间接费用，不直接形成装饰工程的实体，也不归属于某一项工程，只能间接地分摊到各项工程的费用中，一般为直接费用的5%-10%。从上述工程成本表可以得出，人工费306986.16元，占整个工程费的17.5%，符合上述标准范围；材料费为1193111.70元，占整个工程成本的68.2%，也在标准范围内；而现场管理费为183412.73元，占直接工程费1509390.1元的12.2%，略微高一点。
结束语
加强建筑工程项目管理的成本控制，对改善企业经营管理、增加企业经济效益、提升施工企业竞争力具有十分重要的意义。在资源日益紧张的时代背景下，通过加强项目管理中的成本控制，还有利于推动新技术的产生，促进整个行业的可持续发展，社会意义非常重大。本文通过对建筑工程项目管理中的成本控制现状进行分析，指出了其存在的主要问题并有针对性地提出了相关建议，希望能为行业发展尽绵薄之力。
参考文献
[1]谢锋.试析建筑工程项目管理中的成本控制重点[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2014，04:38-39.
