时间：2023-09-19 16:28:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇建设项目工程总承包管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】EPC总承包，管理，对策
【 abstract 】 because of EPC contract can completely meet the requirement of the aim of the project, has a great superiority, so in the government's efforts to promote, will get a great development in China. The paper analyzes the current EPC contract management are the main problems and proposes the countermeasures of EPC contract management.
【 key words 】 EPC contract, management, countermeasures
中图分类号：K826.16文献标识码：A文章编号：
实施 EPC 方式的工程总承包建设模式，就是充分发挥集成化管理的优势，通过技术创新和管理创新，节约建设时间与投资成本，将技术创新尽快转换为生产力。EPC总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。。然而，国内的工程总承包尤其是EPC总承包管理尚存在许多亟待解决的问题。 这些问题存在， 若不予解决， 将严重影响工程总承包尤其是EPC 总承包管理的发展。
一、当前EPC总承包管理存在的主要问题
1、业主认可度低、人才缺乏 ，对总承包管理的认识有误区
（1）总承包管理推行后 ，一些业主没有充分认识到工程总承包在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益，认为实施总承包后 ，自己的权力受到削弱 ，不愿采用工程总承包方式组织建设。有的业主即使采用了总承包的项目管理形式，但在具体的实施和操作中不规范，仍习惯从前的施工管理模式喜欢由自己来进行工程设备的采购等 ，导致施工图问题较多、设备质量与供货期及施工脱节，埋下质量隐患，这与总承包项目的管理高度并不匹配，这给公司管理上造成很大的难度。甚至于业主认为既然为总承包合同 ，总承包单位就应负责工程的造价、质量及工期的控制 ，就应对三项控制存在的风险负责，认为不存在洽商变更问题，就连设计意图的变更、设计标准的提高等也认为应由总承包来承担费用。
（2）业主的管理人才缺乏 ，导致总承包管理在实施中困难重重 ，引起扯皮现象较多。由于不了解掌握总承包工程的运行规律和规则 ，在项目实施过程中与总承包单位难以沟通。我国在培养项目管理人才方面往往只注重于承包商的建设项目管理人才的培养，对业主方的项目管理人员即没有资质上的要求，又没有进行严格培训，导致在建设管理上的决策权力与其管理知识的不相适应。例如 ，由于业主管理人才缺乏 ，专业人员不足 ，在管理过程中把总承包范围外的工程另行委托，导致总承包单位的管理范围增大、不能在前期进行统筹管理，需要不断适应业主的管理模式，并不断改变管理人员结构来满足业主委托需要，影响了统筹管理的计划，且业主并不考虑由此产生的管理成本增加，造成管理难度增大、压力增大、风险增大。
2、总承包单位自身存在的问题
（1）总承包单位自身组织和体系不健全 ，缺乏与工程总承包相适应的组织机构、服务功能及管理信息技术和管理手段，很难体现工程总承包对项目管理的根本要求，应用能力差，人员结构不完善 ，人员不足 ，个人分工不明确。
例如项目设备物资部的管理存在与总承包管理模式不匹配现象。在总承包单位物资管理部为总承包特有 ，负责设备的采购、催交、管理。而实际中物资部门由于人员不足，没有工程专业人员，形成管理分工不明确，技术问题需工程部专业工程师配合，合同采购需计划部配合，成套技术服务及招标管理有专业的单位管理，设备催交由成套服务公司，现场保管由专业代保管单位负责。这样就形成工作分散 ，管理难度大 ，违背了公司在总承包项目管理中专门设立物资部门的原有意图，不能起到真正应起的作用。
（2）总承包单位自身管理人员也存在对总承包模式的理解有误问题 ，认为总承包就是总价合同。例如项目总承包费用是按概算下浮固定值后的为合同价。其实所谓的固定价格也只是相对而言，当业主对功能要求发生改变，对设计意图改变，对设计标准的提高，对工程管理范围的增加及对设备提出的特殊要求都可以导致合同价格的变化。
另外，总承包项目建设工程工期一般较长，受市场价格波动影响较大 ，项目执行成本存在较大变化的可能性大。所以 ，不能简单认为总承包合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变，业主提供基础资料的偏差，业主对设计、设备、工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过合同价格变更条款在合同中予以明确。
（3）总承包单位的基础管理薄弱，价格数据库不完善。长期受统一定额体系的影响，价格数据库尤其是设备价格数据库缺乏，对管理产生很大的经营风险。项目与项目间的配合较少，础数据的共享难度大，导致经验不能有效的传递或传递较慢，如业主增加总承包范围如何处理、业主提高设计装修标准如何结算及存在概算中没有的项目业主如何支付等等，而这些问题遗留下来后，在管理过程中处理起来难度较大，争议较大，结算压力较大且没有可靠的文字依据来保护自己。甚至对一个项目存在的问题不能在下一个项目有效的避免，使公司因同一问题引起多次损失。
二、加强EPC总承包管理的对策
1、针对建设项目业主方面存在的问题，一方面要大力推行工程项目管理方式，同时要对项目业主进行项目管理人才和知识的培养、灌输；另一方面进一步落实国家投资项目的业主项目责任制，增强业主进行EPC总承包的内在动力。
(1)要解决建设项目业主的问题，推行新的工程项目管理方式是一个重要方面。因为除了大型建设工程项目及建设单位会发生建设工程的一期、二期甚至三期，投资者会当多次的业主外，许多的业主都是一次性的，以前没做过建设项目的业主，以后也不会再继续投资做建设项目业主，要求其很精通建设项目的管理是不现实的。所以，业主委托工程项目管理企业， 按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务这种管理方式应大力推广。
(2)针对业主对EPC总承包认可度低的问题，首先要对政府基础设施建设工程和国有企业的投资项目实行总承包在政策上作强制性的规定；其次是进一步落实国家投资项目的业主项目责任制，使建设业主有搞EPC总承包的内在动力；另外，要广泛宣传，统一思想， 提高认识， 并使业主深刻认识到实行总承包对建设项目节约投资、加快进度、提高质量的优越性。
(3)加强业主项目管理人才或总承包管理知识的培训。政府可以出台项目业主进行投资项目建设时必须要有注册建造师担任项目经理这样的强制性规定（自己没有人才时可以临时性的在社会上聘用）， 进一步推行PM方式，如果由业主方自己管理时，也要要求有合格的项目经理。业主方的人员如果有丰富的项目管理知识， 不但有利于业主对投资项目的管理和控制， 而且还有利于业主、总承包商双方建立“共同语言”。
2、针对总承包商存在的问题， 一方面要从完善总承包项目管理体系入手， 强化EPC总承包管理有效运行机制的建立； 另一方面要提升总承包功能， 增强企业竞争力。
(1)完善总承包项目管理体系， 要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立、健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。要开展工程总承包业务， 企业必须是工程公司， 而工程公司与传统的设计院或施工单位不同，它必须以工程项目为研究和服务对象，从组织体系、技术体系、项目管理体系、人才结构等方面为建设项目全过程提供服务， 所以， 应转变总承包商内部原有的运行模式，切实加强内部设计与施工、 采购的融合， 紧紧抓住通过设计、 施工方案等过程优化节约成本的本质要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，也体现了总承包本来的意图。
(2)提升现有设计或施工企业的总承包功能， 进一步贯彻落实建设部“30号文”， 通过对具有工程设计或施工总承包资质的工程设计、 施工企业改造和重组， 使之成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，以满足承担EPC 总承包项目的要求。
(3)总承包项目涉及资金数量大， 与公司收益大小、风险控制有着密切的关系，所以总承包商必须提高风险意识， 要意识到工程总承包的高风险性， 切实加强内部风险防范和控制体系的建立，健全并完善企业内部定额和价格数据库尤其是设备价格数据库，以满足进行工程总承包的采购客观需要，同时最大限度降低EPC 项目总承包的承包经营风险。
(4)总承包商应当大力培养复合型的、 能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，可以有针对性结合企业现状及工程特点，组织学习国内外先进的管理方法、 标准等， 提高项目管理人员素质和水平， 以适应国内总承包商迎接国外工程公司进入国内市场的挑战和“走出去”发展海外业务的需要。
关键词：建筑工程；项目承包；管理方式；探讨
中图分类号：TU198文献标识码： A
0. 引言
我国建筑市场目前的发展趋势要求建筑工程项目具备科学的承包管理方式。然而建筑工程作为建设工程的重要组成部分，我国的工程项目管理水平仍较为落后，难以保证工程质量和低成本竞争，严重制约了我国建筑工程以及国民经济和社会的发展。因此，建立完善的建筑项目承包管理体系，也是完善我国建筑市场所必须采取的必要手段，更是建筑企业生产和管理的基础和经济效益的源泉。
1. 建筑工程承包项目管理的特点
建筑工程总承包项目包括项目进度管理，项目质量管理，安全、职业健康与环境保护管理，项目资源管理，工程项目风险管理五部分内容。
我国建筑工程项目管理特点是：①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长；②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响；③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。
2. 建筑工程承包项目实施中的组织原则
在建设项目工程总承包的组织管理中，项目经理以及其领导下的项目部的作用是至关重要的。所选取的项目经理应具有以下素质：具有注册建造师执业资格；具备决策、组织、领导和沟通能力；能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；具有工程总承包项目管理的专业技术；有关项目管理的经济和法律、法规知识；具有类似项目的管理经验；具有良好的职业道德。项目部应根据合同的规定和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序，进而严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程，也应体现工程项目生命周期发展的规律。项目部要在项目经理的带领下与企业主管、业主共同合作，制定项目策划、项目管理计划以及项目实施计划。
3. 建筑工程项目承包的基本模式
由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的：
(1)全过程承包方式：承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。
(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包：由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。
(3)投资、设计、施工总承包：即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。
(4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。
(5)联合承包方式：由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。
(6)设计、施工总承包：即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。
(7)施工总承包：承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。
4. 建筑工程项目承包管理方式
4.1按承包内容的不同划分
按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。
发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。
4.2按承包对象的组织形式划分
按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。
单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。
联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定：“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势：①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会；②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点：①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包，避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费；②共同承包的各方对承包合同承担连带责任，在共同利益的驱使下，有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程；③企业应当在资质等级范围内承包工程，这也是我国对承包方资质的基本要求。
5. 分承包管理模式的探讨
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
5.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
5.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
5.3公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。
6. 分包和转包的管理
6.1分包
建筑工程分包，是指对建筑工程实行总承包的单位，将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位，并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定：总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位；分包必须取得建设单位的同意；分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料，责任不清等现象，减少中间层次，我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。
6.2转包
建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务，将其承包的建筑工程倒手转让给他人，不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位，往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定：转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上，特别是采用招标投标方式制定的合同，发包方是按照公开、公平、公正的原则，经过一系列严格程序后，择优选定中标人作为承包人，与其订立合同的。
7. 结束语
建筑工程项目的承包管理过程层层推进、细致复杂，对项目的实施起着关键性的作用。从宏观方面，建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展，从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高；从微观方面，建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。因此，我们需要对项目施工总承包和推行工程建设项目管理体制进行更深入的研究，促进建设项目总承包管理的科学化和规范化，提高建设项目工程总承包的管理水平，以适应社会主义市场经济发展的需要。
【参考文献】
[1] 黄大能,谢尧生.施工总承包的发展思路[J]. 建筑施工，2002，(03).
[2] 王欣. 关于建筑工程总承包若干问题的思考[J]. 山西建筑，2011，(06).
[关键词]：工程;项目;管理
中图分类号：K878.4文献标识码：A
工程项目是最为常见、最为典型的项目类型，它属于投资项目中最重要的一类，是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目。
工程项目系统由许多子系统组成，这些子系统由具有不同经营目标的主体实施，各个主体对不同的系统实施管理，这样就出现了不同的项目管理类型。每种类型都是在特定的条件下实现整个项目总目标的一个管理子系统。
1施工方项目管理的目标和任务
由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务;另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项目建设的一个主要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系;两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面.
1.1施工方项目管理的目标
施工的安全管理目标；施工的成本目标；施工的进度目标；施工的质量目标.
如果采用工程施工总承包或工程施工总承包的管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。分包方则必须按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。
按国际惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质最目标负责.
1.2施工方项目管理的任务
施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工合同管理；施工信息管理；与施工有关的组织与协调等。
施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。
在工程实践中，一个建设工程项目的施工管理和该项目施工方的项目管理是两个相互有关联，但内涵并不相同的概念。施工管理是传统的较广义的术语，它包括施工方履行施工合同应承担的全部工作和任务，既包含项目管理方面专业性的工作〔专业人士的工作)，也包含一般的行政管理工作.
2建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
2.1建设项目工程总承包方项目管理的目标
由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务，建设项目工程总承包方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务。另外，合同也规定了建设项目工程总承包方的任务和义务，因此，建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括以下内容;工程建设的安全管理目标; 项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标; 建设项目工程总承包方的进度目标; 建设项目工程总承包方的质量目标.
建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
1.2.建设项目总承包方项目管理的主要任务
安全管理。投资控制和总承包方的成本控制。进度控制。质量控制。合同管理。信息管理。与建设项目总承包方有关的组织和协调.
2加强工程项目管理的措施
2.1要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
要坚持“精干高效，结构合理、一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。
2.2要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
要解决这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
2.3要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点，施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
[结束语]
工程项目管理具有鲜明的一次性特征.其明确的目标(成本低、进度快、质量好)、限定的时间和资源消耗、既定的功能要求和质量标准，决定了约束条件的约束强度比其他管理更高。因此，工程项目管理是强约束管理。这些约束条件是项目管理的条件，也是不可逾越的限制条件。我们从业者需要知道，工程项目管理的重要性，在于项目管理者如何在一定时间内，在不超过这些条件的前提下，充分利用这些条件，去完成既定任务，达到预期目标。
[参考文献]
[1]钟汉华.工程项目管理 .2008.
关键词：大型建设集团；施工总承包管理（MC）；总集成
众所周知，传统的承发包模式一般都是先进行整个项目设计，待设计结束后再进行施工招标，然后再进行施
工，“循序渐进”性的承发包模式曾广泛用于中小型建设项目。然而随着项目规模的不断扩大，以及项目内容的日益复杂化，传统的承发包模式逐渐显示出其设计与施工分离的某些局限性。即：设计者往往较少考虑设计的经济性，使项目的造价突破投资计划；设计者较少了解施工，也较少考虑施工，使设计的可施工性差；在设计时不能结合施工单位的特点和能力进行设计，可能会引起设计修改；一般等施工图完成以后再发包施工，项目建设周期长等等。但是在我国目前以及今后很长一段时间要做到“设计＋施工”的难度还很大，这主要是因为投资体制、承包商实力等原因。因此，要突破传统承发包模式的局限性，采用MC管理模式是现阶段比较好的选择之一。更重要的是，从目前国内一些大型项目实践来看，MC模式能够又好又快地实现项目目标。
一、施工总承包管理模式
施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Contractor”,简称MC，意为“管理型承包”。它不同于施工总承包模式（General Contractor，GC），采用该模式时，业主与某个具有丰富施工总承包管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理单位（以下简称MC单位）不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商来完成。但有时也存在另一种情况，即MC单位也想承担部分具体工程的施工，这时它也可以参加这一部分工程分包招标的投标。归纳起来MC模式具有以下特点：第一，实现设计一部分，招标一部分，施工一部分，使设计、招标、施工三者充分搭接。使施工合同价也由传统的一次确定改变成分若干次确定，施工合同价被化整为零，使得合同价的确定较有依据，对业主方节约投资有利，同时施工可以在尽可能早的时间开始，与传统模式相比之下，大大缩短了整个项目的建设周期。第二，MC单位需要早期介入，使设计人员在设计阶段可以获得有关施工成本、施工方法等方面的建议，利于设计优化，减少设计变更。第三，实现了MC单位对所有分包商管理的全面覆盖，有利于在一个庞大而复杂的施工现场，形成以MC单位为中心的指挥协调系统和良好的现场秩序，减少业主协调工作量。
二、MC模式对施工总承包管理单位的要求
MC单位的工作总目标为：通过采用边设计、边施工的生产组织方式，进行项目实施的管理，协调设计，实现设计与施工的有效搭接，并直接指挥和控制施工活动，以缩短建设周期，同时以尽可能好的质量建成项目。在应用MC模式时，MC单位一般将承担下列工作：首先，为了缩短建设周期，MC单位应制定周密的相进度计划，实现设计和施工的相互搭接，使各项施工招标和施工单位的进场、设备、材料以及预制构件供应的招标、生产和到货等各项工作得到妥善安排。其次，在施工阶段，MC单位则负责直接管理和指挥、协调各分包商，甚至直接从事未分包工程和零星工程的施工，最终使工程高质量地完成。具体包括前期协调工作、设计协调、施工现场管理、工程进度控制、工程质量管理与控制、工程造价管理与成本控制、设备材料组织供应等方面，当然其具体内容可以根据合同内容进行一定的调整。
从MC单位所承担的职责中可以看出，MC单位一方面要有协调和控制分包商的能力，另一方面应该有一定的直接参与项目实施的施工力量。这对MC单位的设计协调能力、合同管理能力、现场施工管理协调能力等多方面提出了很高的要求。这也是施工总承包管理单位与监理单位、土建总承包单位等在职能上的差别之一。因此，不难看出MC单位其基本属性是承包商，既区别于施工总承包，也不同于项目总承包，而是一种新型的承包商角色。
三、大型建设集团应用MC模式的探索
目前，国内的大型建设集团正处在一个战略关键期，即处在一个投资资金多渠道、投资主体多元化、投资方向和投资结构发生重大调整的时期，一个建筑交易模式发生重大调整，由原来单一的工程施工承包向施工总承包管理、EPC等工程总承包方式转变的时期。一方面，大型建设集团在站稳本地市场的同时积极参与海外建筑市场竞争、提升企业国际竞争力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的发展方式。另一方面，从建筑行业的价值链分析中得出，大型建设集团要发展不可能一直在施工承包商这个链节上与其他的专业承包商、劳务承包商进行恶性的价格竞争，没有任何优势，迟早会被市场所淘汰。MC模式作为一种国际通行的模式在国内大型项目上得到一定的应用，在缩短建设周期、降低工程费用、提高产品质量等方面显示其优越性。凭借大型建设集团在施工方面的突出优势，承担MC管理任务，通过对大型项目施工的综合管理，有利于进一步发挥大型建设集团的综合优势，也是提升大型集团管理能力的有效途径。但从应用MC模式，适应设计和施工的协调甚至两者一体化这一趋势出发，在企业层面，大型建设企业应制定发展战略入手，提升服务理念，提高总集成以及总承包管理能力，主要应做到以下几个方面：
（一）确定战略发展方向
大型建设集团应当抓住现在国内的工程总承包商的项目整体的协调能力还比较欠缺，国际的工程总承包商还没有大力的进入国内市场这个有利时机，在做好做强大型建设项目的基础上，迅速提高资本运作能力、项目经营能力、工程设计能力、建筑产品开发能力，实行纵向一体化和相关多元化，加强施工总承包管理的实践，建成国内一流世界知名的工程总承包企业。坚持市场导向，实施可持续发展的科技创新、管理创新、经营创新战略。站稳本地市场的同时，进军国内市场、跻身海外市场。
采用对内、对外两种方式：对外，坚持以诚信为本，加强联合与合作，以品牌与信誉的提升抢占市场；大力强化科技开发功能、工程总承包功能、跨国经营功能、资本运作功能；对内，坚持以人为本，苦练内功，以管理与技术的创新寻求发展，努力增强企业的综合实力和市场的核心竞争力。锻炼培养一批总承包的技术管理人才，积累施工总承包管理经验。这必将对增强企业的核心竞争力和管理内涵，提升企业的市场定位，打下了一定的基础。
（二）提高总承包管理能力
不断加强总承包管理能力，并逐步向新的生产方式和生产经营管理模式过渡。是企业转变经济增长方式的重要内容，也是大型建设企业必须追求的目标，是企业核心竞争力的重要组成部分。从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力，主要通过以下几个方面：
1、提高设计协调能力，是提高施工总承包管理能力的必然要求。加强设计协调能力，把出现和存在的问题解决在深化设计中和图纸上，是提高专业集成和管理能级的重要环节，也是目前大型建设集团深化施工总承包管理的薄弱环节。
2、形成技术创新体系，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。关注新技术、新材料、新工艺在工程施工中的应用，加快有针对性的技术开发，加快成果转化，增强方案深化和优化能力，提高施工总承包管理中的技术管理水平。
3、提高合同管理水平和履约能力，是实现施工总承包管理的有力措施。施工总承包管理实践中，坚持以合同管理为龙头，促进项目的全面、有序管理，这就要求加强培育熟悉工程招投标及设备采购合同管理方面的人才。
4、加强施工总承包的信息管理能力，是实现施工总承包管理目标的重要环节。应用各种现代化管理手段和方法，发展网络技术，加强软件的开发应用，提高电子商务能力，增强与国际跨国公司竞争的工程总承包能力。
（三）发挥总集成优势
施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调，而总集成正是施工总承包管理的根本，是基础，没有总集成，施工总承包管理很难在工程项目中得到顺利的实施。
而建筑业企业的核心竞争力主要在于整合企业的各种资源，以集成管理为主线，在企业内部形成点、面结合的专业化、网络化、系统化的快速反应和决策机制，才能大幅度的提高企业管理水平，才能应对不断变化的外部市场。主要包括社会资源集成以及管理过程参与方的综合集成、公司内部资源集成、管理手段集成等。从项目层面来说，要求工程项目建设各个参与方（投资方、管理方和实施方）团队协作的观点和包括全过程（可行性研究、设计、采购、施工和试运行）管理集成和全方位（投资、质量、进度、合同和信息）管理的集成的集成化观点。通过总集成的观点最大限度挖掘集团层面、公司层面、项目部层面的集成优势。
大型建设集团在工程实践中应努力发挥自身技术领先、资源配套、集成能力较强的优势，提高自己的管理能级，满足社会各方面的业主的要求，提供优质服务。通过对资源、手段等的集成管理，充分发挥集团总部及下属公司资源的集成优势，提高集团对自身各种资源有效整合的能力。
（四）提升服务理念
许多大型项目的项目管理实践证明，一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。大型建设集团应高度重视和发挥大型集团充分发挥大型建设集团技术力量强，综合优势明显、管理资源较丰富的优势，增强对大型项目实施包括前期策划、深化设计、设备采购，风险控制等全过程管理的能力，积极探索各种既与国际接轨又适应国内市场的灵活多样的承发包模式，以满足业主需要为服务理念，利用专业化施工优势和多样化服务模式最大程度地满足业主的需求，
四、结论
从国内外工程项目实施组织模式的发展历程来看，随着工程项目规模的超大化、合作的国际化和管理的集成化，工程项目实施组织模式亦将相应地变化和发展。目前工程项目实施组织模式的发展的趋势是加强设计和施工的协调甚至两者一体化，从施工总承包管理的实践可以看出，施工总承包管理模式正是符合了这样的发展趋势，它是一种值得借鉴的新型承发包模式。应当看到我国在建筑管理方法和手段方面还远落后于发达国家，大型建设集团在学习和吸收国外先进的管理模式过程中，应勇于面对可能产生的种种困难，努力探索，勇于创新，不断缩短与西方发达国家之间的差距，促进我国工程建设管理国际化、提高基本建设投资效益。
参考文献：
1、张晴.浦东国际机场二期航站区工程总承包管理模式实践与探索[J].建筑施工,2007(5).
2、乐云.国际新型建筑工程CM承包模式[M].同济大学出版社,1998.
关键词：总承包项目管理及实施 总承包体系的构建 项目总承包的意义
0 引言
要大力实施项目总承包，全面推行项目管理，抓住扩大内需的机遇，发展壮大建筑建材产业。建工集团作为集团公司独立运作的战略经营业务群，要进一步整合内部资源，优化组织结构，全面推行项目总承包，达到项目管理“系统化、程序化、动态化、可视化”的根本要求。项目总承包是建工集团战略转型的需要，是加快集团公司重点项目建设的需要，是加快形成以工程总承包、房地产开发、设计咨询为主的经营格局的需要，是不断拓展发展空间和拓宽经营领域的需要，是为进一步增强市场适应能力的需要，是提升自我发展能力和企业核心竞争力的需要，也是适应建筑业改革和发展趋势的需要。
1 实行项目总承包有以下优点
①有利于理顺建筑市场主体之间的关系。
②有利于优化资源配置。
③有利于优化组织结构并形成规模经济。
④有利于控制工程造价，降低投资费用。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重控制，把“三超”现象消灭在工程实施过程之中。
⑤有利于提高全面履约能力，确保安全、质量和工期。
⑥有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率。
2 项目总承包建立初期存在的问题
①项目建设管控方式滞后：集团公司是建工集团主要的内部市场，面对多个业主，各业主在项目建设管理上，管理方法不同、管理手段差异较大，理解政策和执行标准不统一，风险管控能力各异，体现在计划管理、设计管理、采购管理、合同管理、工程管理等方面，管理方法落后，管理手段单一，出现许多无计划、超计划，设计变更频繁、投资加大、工期滞后等现象，造成建设项目难以早日发挥投资效益的不利局面。
②建工集团内部项目管理工具应用问题：一是项目策划及施工组织薄弱：主要表现建工集团各工程处在项目管理缺乏策划或策划环节流于形式，没有起到指导作用，不能很好的提升管理效率和效果，不利于规范管理和经验积累。二是项目管理体系不健全。三是目标成本控制缺乏预见性。项目采用分区分片管理，项目工地相关成本数据收集困难，无法做到准确的分析和预测，成本控制做不到“标价分离，量价分离，管理和劳务分离”。
③企业信息化管理薄弱：目前建工集团没有统一的信息交流平台，各单位和部门之间的信息交流不畅，协调性差，增加了管理成本，项目经验缺乏累积，不能做到知识共享。
④项目绩效考核不匹配：建工集团沿用生产企业绩效考核方式，不是围绕项目目标设定考核目标和考核办法，对项目人员的激励作用有限，对项目目标的实现没有起到应有的激励作用。
3 项目总承包建立采取的措施
面对当前新形势，必须做到与时俱进，顺应变化，不可墨守成规，固步自封，这就要求采取科学的调整，及时的转变，提高工作的针对性、灵活性，并努力实现长效型。部门在工作上采取了以下措施：
①从思想上明确确定项目总承包战略定位：总承包是建筑企业的发展方向和趋势，是构建总承包、专业承包和劳务分包“金字塔”产业体系制高点的必然，是打造建筑企业“百年基业”的根本要求，从而锻造基业长青。
②引入现代项目管理方法：建工集团作为平煤集团建筑业务群，积极组织项目管理培训，培育高层次项目管理人员，设立各专业岗位，明确每个岗位的管理职责。利用项目管理工具，建立和完善项目管理体系，编制系统的、符合企业实际的《程序文件》、《总承包部管理手册》和《作业指导书》，提升项目管理能力。
③理顺项目总承包管理流程：打破传统的建设项目管理流程，引入现代项目管理方法，建立“以计划为龙头，以目标为基础，以考核为手段，以预控为方法”的项目管理流程，其中包括总承包项目合同管理流程、总承包项目工程结算流程、总承包项目分包管理流程、总承包项目进度管理流程、总承包项目安全管理流程等，包括整体构思整个工程项目，全面安排，协调有序，事前策划，事中控制，统一协调勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段，从而达到“利益相关方满意”的目的，尽快使建设项目发挥投资效益和社会效益。
4 项目总承包的实施
①全面推行总承包：第一阶段是依赖内部市场发展，选取试点项目，由建工集团组织，采用现代项目管理方式管理总承包项目，积累经验，培养人才，规范管理。
②总承包项目部认真研究图纸，制定施工措施，引进世界上最大型的钻机设备，采用了先进的钻井法施工。运用此法，在降低工程造价，提高工程质量，缩短工程周期，节省能源方面取得了显著成效，这也充分显示了总承包管理的巨大优势，充分调动了资金、技术、人员各个环节，提高了分包方的社会专业化程度的分工，引领了技术进步。
③在平禹九矿项目施工中，建工集团总承包项目部克服了多专业协调的困难，使冻结施工、土建施工、安装施工、建井施工有机结合。较好的处理了协调难、沟通难、指挥难的局面，使业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，减少了业主的管理工作，充分发挥了总承包方优化资源配置的特点，减少了资源占用与管理成本。
通过推行总承包项目管理，建立了总承包项目管理组织机构，完善了总承包项目管理标准体系、技术标准体系、编码体系和定额体系，提高基础竞争力和总承包实施能力。第二阶段是明确了总承包管理部的职能，梳理与项目部的管理定位，建立项目部绩效考核机制，建立项目信息协同平台，其主要是在标准规范制定、信息共享、资源整合、经验总结和交流、档案资料管理、企业信息化建设等方面提供支持，建立项目策划、项目巡查的流程和制度。并在各工程处推行建工集团总承包管理经验，提升工程处在施工总包和专业总包的项目管理上的能力。第三阶段是向项目管理公司发展转变，它包涵项目管理服务和项目管理承包两大系统，是帮助业主在项目前期进行策划、可行性研究、项目定义、计划、制定融资方案以及在设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制投资、工期、质量、安全，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化，为项目代建制创造条件。目前，建工集团总承包部已派出专人，进驻新疆、山西进行实地考察，搜集外部资料，为成立外部分公司做前期准备。
5 建工集团推行项目总承包的重大意义
建工集团进行项目总承包体系的构建与实施，将加快建工集团资源整合的步伐，优化资源配置，改变企业经营格局，实现“1+1>2”的倍增效应，增强核心竞争力，拓展市场发展空间，提升市场竞争能力，扩大企业经营规模，推进“战略、组织、文化”三大转型，进一步建立“责权明确、控放适度、运转顺畅”的组织体系，理顺建工建材、房地产开发、设计咨询各业务板块的关系，打造“国内知名、行业一流、用户首选”的总包能力强，专业优势突出，技术领先，资金雄厚，管理先进的大型建筑集团，锻造基业长青，为集团公司超千亿做出更大的贡献。
参考文献：
[1]游嘉奇.施工总承包管理难点及措施分析，山西建筑，2007/08.
关键词：工程造价;工程监理;影响作用
Abstract: Along with our country socialist market economy, the construction supervision system in our country's basic construction project in the increasingly prominent role. Cost engineer in the supervision work of construction project cost is the important organizer and the person in charge, with the right to audit the payment of engineering measurement, the project progress funds control and project cost to examine and approve authority, to safeguard national and social public interests, safeguard the interests of owners and contractors, maintenance supervision of single live oneself rights and interests, have the irreplaceable effect of.
Key words: project cost; engineering supervision; effect
中图分类号： TU241.92 文献标识码：文章编号：
一、引言
工程造价控制是建设工程管理的重要组成部分，它贯穿于工程建设项目的决策、设计、施工、竣工验收全过程。工程造价控制是工程监理三大目标控制的组成部分，它的作用范围和影响程度非常大，其控制得好坏直接影响着工程目标和质量目标的实现。监理可以在项目建设的各阶段，通过科学的管理方法和有效的控制手段来实现业主控制工程造价的目标。在多年来的工程管理实践说明，要使工程监理在控制工程造价中发挥关键作用，主要从设计阶段入手，其次是招标、施工、竣工各个阶段，持续、全面地进行严格而有效的监理。
二、工程设计监理阶段的造价控制作用
（一）工程概算对工程造价的影响建设工程概预算是指在执行工程建设程序的过程中，根据不同设计阶段设计文件的具体内容，参照国家规定的定额、指标及各项费用取费标准，预先计算和确定每项新建、扩建、改建和重建工程所需要的全部投资额的文件。 它是建设工程项目在不同建设阶段经济上的反映，是预先计算和研究建设工程价格的费用性文件，是对工程投资进行决策、分配、控制、管理、核算和监督的主要依据。现代建筑工程为了实现经济效益和社会效益，需要提高概预算编制质量、合理确定工程造价，做好工程造价的动态管理要，控制风险投资，改进和完善工程投资估算，实行全过程的控制和管理有效地指导工程造价的管理和控制工作。
（二）工程合同形式对工程造价的影响
1、业主建设项目管理团队的费用 做为项目开发的业主，首先应考虑建设项目的建设周期及是否有后续建设项目，来决定是否需要配备完整的建设项目管理团队。如选用总包管理模式，业主的项目管理团队可以稍弱些，主要管理总承包商一方即可。如选用平行承包模式，则业主需要有强大的项目管理团队来组织和协调各承包商。
2、总承包管理费 业主其次需考虑能邀请到的投标单位是否有能力、有经验承担总承包职责，如潜在总承包商具备总承包管理的能力，则需核算所需要的总承包管理费用，这部分费用与业主要求总承包商所承担的职责有关，与业主的自身项目管理费用在一定情况下是此消彼长的。
3、合理减少税费 根据国家财政部有关营业税的管理条例规定，建设方提供的设备可不计取营业税，各地方税务部门一般都公布有免征营业税设备名单，所以业主在合同规划时可参考这些设备名单筹划自行采购一些设备，如电梯、锅炉、消防泵等，并与供应商自行签定供应合同，可以合理节省营业税降低工程费用。
4、项目开办费的计取 做为总包模式（或是总承包管理）对于项目前期发生的开办费工作，一般由总承包商承担并一次性计取费用，而如采用平行承包模式的合同结构，其中部分费用会出现多家承包商各自建设，分别计取。如办理施工手续费用、临时办公室搭建费用、脚手架费用、垂直运输费用，临时水电设施的铺设费用，安全设施搭建费用、垃圾清运费用、成品保护等费用，多家承包商分别计取，则业主所承担的费用及风险加大。这需要在合同中详细约定各自的职责和范围，但仍不可避免的会有重复和交叉的费用产生。
5、支付资金的时间成本 一般工程支付预付款按整体的合同金额计算，总承包工程的合同金额大，业主需要先支付较大金额的预付款，而平行承包工程合同金额较小，分不同时期签署并支付预付款，所以对业主的现金流及利息收益是有影响的。
三、施工监理阶段的造价控制作用
（一）材料对工程造价的影响
建筑工程管理在工程结算中,工程造价的确定常常遇到材料价格产生变化的情况,如何调整材料单价变化导致的价差是工程造价管理中的常见问题,文章从材料结算价格取定时段的确定、材料结算取定价的选择、发承包双方对于材料价差风险分担和利益共享等方面提出了处理的方法。
（二）工程现场管理对工程造价的影响
现场管理工作是工程施工过程中的重要环节，只有加强施工现场管理，才能保证工程质量、降低成本、缩短工期。无论是建设单位还是施工单位的现场管理工作，都会对工程的竣工决算产生重要的影响，本文从建设单位的角度阐述了做好工程现场管理工作的重要性。 对于扩建、改建、维修等规模较小的工程项目，一般不需要进行工程的招投标，由建设单位自己组织实施，设计、施工、竣工结算均由建设单位统一管理，虽然施工单位一般对现场管理都有严格的规范制度，但建设单位在整个项目的实施过程中也起着非常重要的作用。如果建设单位维修工程现场较多，而管理人员业务素质有限，现场的变更、签证等都会对工程造价产生非常大的影响，所以加强工程现场中重要环节的管理就显得尤为重要。
（三）工程现场监理对工程造价的主要工作
1、制定施工阶段资金使用计划。 造价监理工程师在监理过程中，必须编制合理的资金使用计划，合理地确定建设项目投资控制目标值，并严格进行付款控制，做到不多付、 不少付、 不重复付。 认真复核工程付款账单，签发付款证书。 对工程施工过程中的投资支出作好分析与预测，经常或定期向业主提交项目投资控制及其存在问题的报告。
2、组织好图纸会审工作。 图纸会审是对工程设计的进一步深化和图纸精神的贯彻，目前由于一些建设单位组织不力，施工单位应付了事，致使图纸会审制度流于形式，把图纸中的矛盾全部集中到工程实施过程中，致使图纸多次修改，既影响施工工期又造成浪费。 监理单位应积极协助建设单位组织设计单位、 施工单位以及各有关部门对图纸进行深入的研究，及时发现图纸的缺陷和失误，深刻理解设计意图，避免图纸多次修改，把引致造价失控的因素消灭在萌芽状态。
3、审查确定施工方案。 施工方案是对整个工程各个环节总的安排，是正确处理施工中时间与空间、质量与数量、工艺与设备、专业与协作、供应与消耗、生产和管理等各种矛盾合理而科学、 计划而有序、周密而均衡地组织施工生产的重要措施。 是工程质量，施工工期、工程造价能否得到有效控制的关键。 如何正确处理好质量与造价、 工期与造价的关系是造价监理工程师的重要工作。
4、做好工程经济签证工作。 由于建设工程本身具有单件性、 施工周期长、 影响因素多等特点，造价监理工程师要做好工程经济签证，对控制工程造价，防止“三超”现象发生有着重大意义。主要是做好两个方面的经济签证，一方面，在合同范围内的项目，要做好施工记录、 施工日期、 施工工作量、 主要材料的选用和进场时间的签证、 确认工作量，保存好各种文件图纸，特别是注意有实际施工变更情况的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。 另外要参与合同修改、 补充工作，着重考虑它对投资控制的影响，以便今后在工程结算中按国家有关规定计算费率以及相应的调整系数、 材料价差，减少工程结算中的相互扯皮。 第二方面，对于合同以外的工作内容如地基处理增加的费用、 材料代用、 施工中遇到的停工、 误工等，造价监理工程师要及时会同设计单位、 质监部门研究处理方案，并对增减项目进行质量、 数量会签，确保隐蔽签证的正确性。
四、工程竣工结算监理阶段的造价控制作用
建设工程竣工结算是施工企业所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工交付使用后，向发包单位办理工程竣工后工程价款结算的文件。竣工结算编制的主要依据为：施工承包合同补充协议，开、竣工报告书；设计施工图及竣工图；设计变更通知书；现场签证记录；甲、乙方供料手续或有关规定；采用有关的工程定额、专用定额与工期相应的市场材料价格以及有关预结算文件等。
施工总承包管理是工程总承包的一种特定的承包模式，由于施工现场工作人员多，各工种相互交叉作业，会发生碰撞，所以必须加强现场管理。文章论述有效的管理措施，以及更好实现施工总承包管理的方法。
关键词：
现场管理；总承包方；施工质量
施工总承包管理的概念，从单位上来说，包含了所有参与建设项目的施工方和所有相关的管理活动；从时间上来说就是从建设项目开工一直到完工交付使用，对质量问题的保修服务全过程。在施工现场时进行严格的管理是十分重要的，因为在施工现场可能会发生许多问题。
1现场施工管理的基本原则
基本原则：①标准化原则是在施工现场管理中最基本的要求。严格遵守标准化原则，可让施工现场变得更加标准和规范，从根本上提高工作效率以及管理效率；②企业的根本目标是经济效益原则。一定要把成本降低，尽最大的可能在减少投入的情况下得到更多的产出，但要保证项目的质量是好的。在施工现场时，不能为加快进度和追求高质量忽略了成本，要在成本允许的情况下才能做；③施工现场管理要符合现代化大生产的客观要求，即科学合理原则。工程的每一项工作都要做到科学化管理，对于所有的资源要进行科学合理的分配，保障施工过程中的安全，大幅度的提高工人的创造性以及积极性。
2总承包的施工现场管理
2.1施工总平面管理
施工总平面管理主要为以下几个方面：①临时水、电管线布置：对于已经存在的以及事先修建好的线路要物尽其用。当场地比较狭小时，为了防止出现安全隐患，要把线路埋设在地下；②运输道路的布置：对于已有的永久路基要充分利用，尽可能的不修建新的道路，并且要根据钢筋、现场仓库以及水泥库等堆放的位置相结合来进行布置，并且与场外道路要有连接；③材料堆场的布置：为了节省时间，方便塔吊等垂直运输设备进行运输，材料堆场应在其回转半径之内；④垂直运输和加工：要选择一个能够满足地下室和上部结构施工对材料的周转、运输的需要的位置来安装机械，防止死角以及阻塞交通的发生；⑤临建设施的布置：对于之前已修建好的建筑要进行科学合理的应用，若不是必要，就不要再进行二次搭建，这样还能节省成本，节约占地面积，重要的一点是，现场办公室与施工点距离应近一些。
2.2进度管理
项目的总承包管理单位，依据招标文件提供的工期关键控制点，与工程施工经验相结合，编辑制定工程施工总控制进度计划；科学合理的对总工期进行安排；对各专业给出阶段性的工期控制点；把所有专业包含在其中；并实施相应的控制和管理措施。项目部应建立一个工期管理组织体系，以项目经理为核心，调度人员、子项目负责人、班组长、作业队长以及计划人员辅助并参与。总承包管理单位有责任要求各分包单位上交分包工程的各类进度计划，统筹审核各分包工程的进度计划，编制总进度上报监理单位进行审批。施工进度计划的控制有许多内容，例如工料消耗、形象进度、工程质量、施工产值等。施工进度计划的主要控制措施：①计划动员；②建立例会制度；③下达施工任务指令；④工程进度分析。
2.3施工质量管理
当质量方面发生事故时，对于事件要立刻进行详细的调查分析，让设计院、质监站、施工单位对所发生事故的严重程度和危害程度做出鉴定。查出原因，及时制定解决方案处理，之后再进行验收。工程完成前，总包方要配备专门的质量检查人员，对施工质量进行检测，及时发现并解决问题，进行多次检查和抽查。对于施工图纸，要认真仔细的查看，应及时发现并改善图纸中存在的问题，对于施工验收规范以及质量评定标准要有详细的了解并且掌握。
2.4施工水电管理
主要有如下方面：①施工供水及排水管理。要根据整项工程中用水的区域和所需的用水量来统一规划整个施工现场的临时用水线路，并且进行统一管理。排水系统的设置以及完善是由施工现场情况来决定的；②施工用电管理。为不会因电而出现事故，应实施事前控制，临时用电设备也要进行合理的配置，用电方案要不断的进行优化。对于重点的施工线路为了安全，大多数都用电施工线路分开，并按照区域进行划分，做到科学合理的配置、有计划的用电、省电。
3施工现场的安全管理
3.1人员管理问题
决定工程成败的重要因素就是人力资源因素。保证施工队伍拥有创造力和非常好的纪律性，合理的组织分配材料，实施工程建设，工程项目的质量就能够得到保障。为便于总承包对进入现场的各单位施工管理人员和工人进行管理，要进行身份识别。为正确识别其身份以及所属单位，可应用安全帽识别和工作牌识别。
3.2关键区域出入管理
当施工现场的某些区域施工到一定程度时，由于各种原因，要对进入该区域的施工人员进行限制。总包商将按照施工需要，规定能够进入该区域的人员数量。当有外人来施工现场时要进行登记，以备不时之需。
3.3施工安全问题
在施工现场管理中最为重要的就是确保施工不会出现安全性问题：①对施工人员进行安全知识培训和教育工作；②保证脚手架搭设以及对应的安全带等安全措施的安全，禁止乱搭电线，防火工作要做好。
（1）安全生产，人人有责。在实际施工过程中，有些人会存在侥幸心理而去实施许多违规操作，并不会改正，就会非常容易出现施工事故，并导致经济损失和人员伤亡。因此对于施工人员要多多进行安全教育，使他们的安全意识得到提高，把主观上的不安全隐患消除。
（2）当应急事项发生时的处理和应变能力要多多提高，重中之重就是做好急救知识，多进行事故处理预案演练等培训学习，把职工的应急处理能力提升一定程度。
4结束语
总承包管理模式并不是永远不变的。每一项工程的总承包管理模式都是根据企业总体战略规划以及施工对象而进行制定和完善的。为了保证能够实现各项目标，应该定期组织业主、总包、监理、各分包参加工程协调例会，并且对于施工中的矛盾和各种问题要进行及时解决。一个工程项目的施工成败与总承包管理能力的高低是密切相关的，若是能力高，就会成功，反之就会失败。所以企业面临、亟待解决的问题就是要使总承包管理能力得到提高。
参考文献：
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【关键词】火电厂建设;工程总承包（EPC）;技术经济管理
在国家的电力行业中，火力厂作为支柱产业，具有运行周期长、投资量大的特点。进入二十一世纪以来，工程总承包管理模式不断地完善，该种模式更为符合中国的工程承包领域。火电厂将工程总承包管理模式引入到企业的运营管理中，不仅可以稳定火电厂的经济管理，而且还会基于生产运营的角度对企业的成本以有效控制。
1 工程总承包（EPC）的管理模式
工程总承包（EPC）管理模式是二十世纪80年代以来国际上通行的工程管理模式。工程的投资方要根据工程特点选择具有较高资质的建设承包商，要求承包商要能够承担起“设计-采购-施工总承包”的责任。这就意味着，工程承包商要有能力按照项目特点选择符合工程需要的设计，而且还要具备项目设计能力，根据工程需要进行设备采购、施工、安装和调试。工程投资方针对于投资方和承包商合同履行情况，可以聘请监理机构进行第三方监督。可见，工程总承包（EPC）管理模式要对于责任主体明确，根据工程实际完善工程管理方法，以控制工程进度情况、降低工程成本，提高工程质量。
中国对工程总承包（EPC）管理模式的运用起步较晚。面对国际经济市场，政府部门颁布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，将工程总承包管理模式全面推广，火电厂建设中，将该种管理模式引入，使得工程投资成本降低，经济效益有所增长。
2 火电厂推行建设总承包模式的价值
2.1 总承包模式下的工程建设可以实现项目科学化管理
随着中国市场经济的深入发展，火电厂建设工程中引入了总承包管理模式，是将工程项目的所有权让渡给项目承包单位，由专业的工程单位承担专业技术领域的工作。在总承包管理模式下，参与工程建设的人才资源得以优化并充分地发挥作用。以工程设计单位为例，实施总承包管理管理模式，不仅要能够激发工程设计人员的积极主动性，还要优化设计方案以满足工程各方面需要。工程设计单位在项目规划的前期设计阶段就参与其中，以从全局的视角对工程的各个环节和各个部分之间建立起联系，整体性地控制工程进度、质量和资金使用情况。总承包管理模式下所采用的是简化的工程管理模式，在设计为主体的基础上，工程设计、工程物资的采购与工程施工相统一，固定总价的合同形式被建立起来，其中的工程建设目标以及各部门责任都有所明确，由此而推进工程建设目标的实现。
2.2 总承包模式下的工程建设有利于控制工程风险
火电厂的工程投资建设项目存在着各种风险，以市场风险为主，还包括环境风险、技术管理风险以及政策行风险等等。在总承包管理模式下，可以将这些风险作为管理元素纳入到管理模式中，从技术管理的角度将风险化解，以实现风险的规避或者转移。电建公司在建设总承包模式下对于工程项目实施技术经济管理，就是应用总承包管理模式对于工程建设中的各项元素进行优化，且将工程建设的管理责任委托专业技术单位，做好风险共担，提高工程质量。当火电厂工程步入到施工阶段，就要对于总承包管理模式中的各项元素优化配置，以促进各个专业和技术单位之间相互合作，提高工作效率，而在优化和调整设计方案的同时，工程风险也得到了有效控制。
3 火电厂建设中运用总承包模式的必要性
总承包管理模式在中国工程建设中运用的初期阶段，受到诸多因素的影响而使得该种运行模式没有得到广泛利用。进入二十一世纪以来，中国加入世界贸易组织，为使中国的市场经济与世界经济运行相适应，中国政府倡导运用总承包管理模式。虽然火电厂引入总承包模式对于企业管理发挥了一定的作用，但是由于诸多管理人员对该模式认识程度不高，加之企业管理人员知识更新较慢，使得总承包模式在火电厂建设中的运用遭到局限。基于EPC总承包管理模式的优势，以及其在国际市场上的通行，这种管理模式在中国将会体现出更为广泛的应用价值。
从技术经济管理的角度而言，总承包管理模式可以对于工程进度、质量以及工程建设的安全等进行有效协调、科学控制，确保工程合同内容全面履行。技术经济管理条件下，所涉及的内容除了工程成本之外，还将科技创新纳入到承包管理模式中。面对日益激烈的市场竞争，火电厂工程建设中，不断地实现科技创新，可以促进企业健康稳定发展，更能够对企业未来发展道路以预测，据此而做出发展规划。
4 火电厂建设中所存在的成本控制问题
4.1 前期准备不足
市场经济环境下，火电厂的生产运营改革促进了企业成本控制。但是，受到传统企业管理意识的影响，使得火电厂建设中，虽然采用了总承包模式，但是并没有将成本控制意识树立起来。在火电厂工程建设之前，各种准备控制不到位，导致材料不够、设备不足，工程施工也没有合理安排，导致资金浪费屡禁不止，使得工程建设成本有所增加。
4.2 成本控制没有具体到细节
火电厂建设中，由于成本控制没有与管理人员的经济利益建立起密切的关联，使得管理职责不到位。对于火电厂而言，成本控制关乎到火电厂项目建设的施工质量、进度控制以及安全管理。如果没有对有关管理人员的“责、权、利” 落实到位，就难以针对施工的各项指标完成。项目成本费用中所涉及到的内容包括材料、机械设备和人工，如果控制方法落后，就难以科学分配资金。随着火电厂不断扩建，工程项目具有一定的竞争力。工程承包企业为了承揽工程而压低价格，就必然会从降低成本的角度提升利润。这种成本控制是以牺牲工程质量为代价，一旦工程项目存在着质量问题，就意味着投入大量的人财物进行弥补，使得成本控制流于形式。对于火电厂建设中所涉及到的资金问题没有科学规划，没有做好事前预测，且没有将成本控制渗入到工程的每一个环节的那个汇总，就会因成本控制没有具体到细节而使得成本控制不足。
4.3 没有将成本控制纳入到全过程控制范畴中
火电厂建设中，要提高成本控制的有效性，就要将成本控制贯穿到工程建设的全过程中。但是从目前的火电厂工程项目情况来看，成本控制仅仅局限于成本预算，对实际发生的成本详细记录，并进行计算，多为事后控制。这种成本控制方式所产生的滞后性很难对工程施工之前的资金运用和工程建设过程中所耗费的资金有效控制。
4.4 没有对于工程费用以有效控制
4.4.1 工程施工款项没有及时到位
火电厂建设中，工程进度和工程造价控制是最为重要的两项，主要影响工程进度的因素就是工程款没有及时到位，而导致施工材料供应不足，设备没有及时入场，导致施工单位缺乏工作积极性。采用总承包模式进行工程建设，存在着资金垫付的问题，如果没有履行合同而导致承包商资金不足，就难以在人力和物力上满足施工需求。
4.4.2 资金运作问题没有在工程合同中有所体现
火电厂建设工程中所涉及到的资金数额巨大，如果资金的运作情况没有在总承包项目合同中有所体现，就难以对于工程造价以有效控制，使得工程施工单位为了确保工程期限内完工，购进大量的材料和设备，导致预付款支付数额超出预算。如果总承包单位因资金支付超出预支没有给予充足的资金投入，就会出现工期延误的问题。
5 电建公司工程项目资金控制策略
5.1 强化合同管理，控制好工程材料价格
火电厂工程建设中，所引进的材料存在着价差。在购进材料过程中，要做到货币三家，力求以合理的价格购进高质量的材料。对于材料价格的上限，在合同内容中要有所体现。如果存在这材料价差的变更以及结算方式的转变，就要对材料的市场价格进行调查，对于材料的市场价格和合同价格进行对比，以规避合同风险。中国火电厂正不断扩建，工程项目多，采用工程总承包模式，就会出现设计变更，加之建筑材料价格波动大，就会使得材料合同价格难以符合工程项目要求。强化工程建设材料的管理控制，就是要对于工程量以严格盘点，做好投资审核，以对于工程量实物完成情况有所明确，特别是工程建筑中所存在的隐蔽工程，要对于相关内容在验收报告中详细记录，结算材料价差，以控制好成本。
5.2 提高工程管理人员的成本控制意识
火电厂建设要重视技术经济管理，就要提升工程管理人员的成本控制意识。工程技术人员都具有较高的专业素质，但是在办事的作风上需要开展素质教育，对于他们的经济观念进行培养，使他们在工作中不仅要从经济效益的角度出发开展各项工作，还要具有成本控制意识，以认真履行自己的工作职责。工程技术人员要积极地协助质量监督管理人员和安全管理人员进行现场工作，秉持节约投资的态度控制承包商的工期缩短、方便施工以及擅自扩大承包费用的行为，减少不必要的支出。现代的火电厂施工中，控制工程造价式最根本的施工宗旨。在提高工程质量，就要保证安全施工的前提下将成本降低，以提升经济管理效益。
5.3 火电厂建设资金投入情况要科学管理
火电厂建设中，设备是保证工期的重要部分。如果施工设备购进延误，就会导致施工现场工程停止。施工现场的所有人力都要耗费一定的费用，在施工停滞状态下，大笔资金损失，给工程建设带来负担。在火电厂建设中，按照总承包模式将支付给承包商的资金按照比例合理分配，所支付的资金不可以超出预算，否则进入到项目建设的后期，就会存在资金运作难以回转的现象，严重影响工程质量。当总承包上将自己的盈利获得之后，要及时地将款项划拨给下面的分包商，以对工程总体进程有效控制，完满完成工程任务。
6 结论
综上所述，在火电厂建设中，由于具有固定性建设的特点，使得工程成本难以控制。运用工程总承包（EPC）管理模式，对于业主而言优势显著，但是从工程承包商的角度而言，工程总承包管理模式的运行中涉及到多种因素影响。这就需要采取技术经济管理策略，避免由于不利因素的存在而影响工程效益。
参考文献：
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一、建筑工程承包管理项目及其特性
项目具有独特和唯一的特性：项目的独特性和唯一性体现在任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。项目的开始时间和结束时间都十分明确。任何项目都具有明确的目标，即为了完成某一独特的产品而服务。项目的各个组成部分彼此间相互影响、相互约束的同时又组成一个完整的系统，所有项目都是在有组织的背景下产生的。
二、建筑工程项目承仅的基准模式
由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的:
(1)、全过程承包方式：承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。
(2)、投资、设计、施工、经营一体化总承包：由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。
(3)、投资、设计、施工总承包：即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。
(4)、由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。
(5)、联合承包方式：由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。
(6)、设计、施工总承包：即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。
(7)、施工总承包：承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。
三、建筑工程项目承包管理方式
3.1、按承包内容的不同划分
按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。
发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。
3.2、按承包对象的组织形式划分
按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。
单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。
联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定：“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势：①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会；②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。
四、承包方的主体资格管理
承包单位的主体资格(又称建筑企业资质)是指企业的建设业绩、人员素质、管理水平、资金流量、技术装备等能力。对于建筑承包单位，我国法律规定除应具备企业法人营业执照外，还应取得相应的资质证书，对于承包单位企业管理方面也有相关严格的要求。
4.1、承包单位承包工程依法取得资质后在其资质等级许可的范围内从业
建筑工程是“百年大计，质量第一”，其质量问题直接关系到人民群众的生命财产的安全和国民经济水平。将从事建筑活动的单位按其所具有的条件划分为不同的资质等级，并规定其只能在核定的资质等级范围内承揽工程是完全有必要的。首先要求从事建筑活动的单位必须具备相应的资质条件。其次，不同的建筑工程对工程承包单位的资金、技术、管理水平的要求也不同；工程规模越大、技术要求越高，对承包单位的资金、技术、管理水平等条件的要求也越高。
4.2、承包单位资质管理
当前建筑市场中有些无资质或者低资质的企业、包工队与资质等级较高的施工企业搞“假联营”等形式，以资质等级较高企业的名义承揽工程。这种现象严重扰乱了建筑市场的正常秩序。企业的资质等级是由有关管理部门根据企业的承揽工程能力、人员素质、管理水平、资金总量、技术装备等企业基本条件来确定的。
五、分包和转包的管理
5.1、分包
建筑工程分包，是指对建筑工程实行总承包的单位，将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位，并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定：总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位；分包必须取得建设单位的同意；分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料，责任不清等现象，减少中间层次，我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。
5.2、转包
建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务，将其承包的建筑工程倒手转让给他人，不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位，往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定：转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上，特别是采用招标投标方式制定的合同，发包方是按照公开、公平、公正的原则，经过一系列严格程序后，择优选定中标人作为承包人，与其订立合同的。
六、结束语
从宏观方面，建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展，从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高；从微观方面，建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。科学的管理手段、合法的经营模式是建筑工程项目承包管理方向更高、更远发展的常青树。
【关键词】 风力发电 项目管理 质量控制
在当今能源日益短缺，气候急剧变化、环境日益恶化的全球背景下，风能作为可再生能源受到各国的高度关注。开发风能符合国家环保、节能政策，风电场的开发建设可有效减少常规能源尤其是煤炭资源的消耗，保护生态环境根据最新风能资源评价，我国陆地可利用风能资源约3亿千瓦，加上近岸海域可利用的风能资源， 共计约10亿千瓦。丰富的风能资源让我国的风力发电工程取得了长足的发展，创造了良好的经济和社会效益。
风力发电“EPC总承包”管理的本质是要充分发挥多专业集成管理的优势，需要总承包商拥有强大的融资能力、深化设计能力、成熟的采购网络、高超的工程建造所需资源的集中和组织能力，以及驾驭专业技术精良的分包商并获得他们支持和追随的能力。风力发电“EPC总承包”是整个风力发电工程系统的依托，只有进行规范的项目管理和严格的质量管控，才能充分发挥风力发电的效能。同时科学地进行工程项目的质量管理可以使工程建设单位在有限的投资中获得最大的投资收益， 取得良好的综合效益。
1 EPC总承包管理的显著特点
“EPC总承包”，英文全称Engineering procurement construction，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势体现在以下几个方面：
（1）首先，“EPC总承包”模式是在统一的组织体系和框架下开展运作的管理模式，这种管理模式把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，在统一的框架下开展运作，可以有效的解决设计与施工的脱节问题，使工程在质量上能比较完整的实现设计意图，也可使施工中方案和设计的实用性、技术性、安全性得到更好的沟通和解决。“EPC总承包”减少了采购与施工之间的中间环节，设计与设备厂家之间经常性的技术交流和长时期的合作远比业主与设备厂家的交流密切，专业设计对设备性能、技术条件的了解也更加充分，在市场环境中这种优势无论在技术上或造价控制上可以发挥到极致。所以，“EPC总承包”可以大幅度提高社会工效。
（2）“EPC总承包”的管理模式可以充分控制工程造价。从经济角度来看，设计是工程造价节约的关键的一环，从设计出发控制投资是降低工程造价的根本途径，这是所有工程技术人员在工程实践中的深切体会。“EPC总承包”的方式可以说是把设计和工程造价紧密联系起来的完美手段，真正将限额设计落到实处，落实到了工程从初步设计到竣工的每一个环节。同时，由于设计单位与各类设备、材料制造商具有长期合作关系，降低采购成本的空间较大，因此在“EPC总承包”模式下承包商具有很强的投资控制优势。总而言之，采用“EPC总承包”模式可以使建设项目的投资控制过程相对简单，投资控制目标容易实现。
（3）用“EPC总承包”方式业主的项目运作费用可以大大降低。在项目建设之初，电厂建设管理人员严重匮乏。采用“EPC总承包”模式后，弥补了业主建设管理人员不足的困难，使业主在管理技术人员较少的情况下，同时开工建设多个项目或建设大项目成为可能。
（4）业主所承担的风险大大降低。一个项目建设期的业主主要风险来自于设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、材料设备价格波动、施工索赔、不可抗力、资金短缺、政策法规的变化等。实行“EPC总承包”后，在一个严密的合同框架下，部分风险不复存在，绝大部分风险发生了转移。
（5）“EPC总承包”管理模式为工程管理的优化和创新提供了条件。传统的施工承包是一种分散管理，一个建设项目的成品分别由设计、设备材料供应、施工单位、以及监理与业主等单位对其负责，很难界定责任，不利于激发各参建单位的主动性和积极性，不符合现代管理理念。实行“EPC总承包”管理模式后，变多头管理为总承包项目经理负责制，有利于形成统一的计划管理体系，有利于推行绩效考核和奖罚，缩短了管理环节，为强化优化管理奠定了基础，有利于工程顺利进行。
2 风力发电EPC总承包项目管理
风力发电“EPC总承包”项目管理贯穿整个工程项目的实施过程从工程设计、工程施工直至建成投产保修的全过程，如何做好“EPC总承包”的管理，是摆在“EPC总承包”管理人员面前的一项十分重要的工作。
风力发电“EPC总承包”项目管理分为勘察设计管理、合同管理、采购管理、施工管理、费用管理、风险管理等，下面根据我公司在云南、内蒙等地风力发电项目开发的经验来对上述几个方面进行详细的论述。
2.1 勘察设计管理
勘察设计管理是“EPC总承包”工程项目管理的十分关键的环节。在建设项目确定以前，它为项目决策提供科学依据；在建设项目确定以后，又为建设项目提供实施蓝图。勘察设计质量和水平，关系到资源配置是否合理、建设项目质量的优劣和投资效益的高低。因此相关职能管理部门应该认真履行好自己的岗位职责，做好勘察设计管理工作。
（1）总承包单位要认真组织好初步设计的业主方评审，邀请行业资。
深专家代表业主出席评审，优化设计方案；敦促设计院落实设计为生产服务的措施；协调设计与设备制造厂家的关系，解决好资料提供和接口配合问题。
（2）实行工程设计招标，推行限额设计，把工程推向市场，深入了解其他工程和运行机组经验教训，在工程设计阶段最大限度避免设计失误，减少工程设计通病，工程项目积极采用工艺成熟、性能稳定、经济适用的新工艺、新技术、新材料和新设备，确保设备技术先进、性能可靠。
（3）要强化设计院内部质量管理，加强设计输入、输出控制，认真落实设计评审、设计验证等内部质量保证措施。设计各个阶段都要制定技术组织措施，明确主要设计原则，质量目标和质量保证措施，控制工程造价的措施。加强专业间接口的管理，使工程设计总体质量达到最佳水平。要认真执行质量体系文件，抓好勘测设计过程中的工序质量控制，认真抓好“事前指导、中间检查、成品校审”三个环节管理，切实保证设计质量。设计院应多深入现场，保证设计的科学性；多深入施工现场，进行设计交底，及时对施工、调试过程中发现的设计问题做出解释或修改设计。
（4）加强环境保护设计管理工作：积极参与并认真做好建设项目的环境影响评价；接受设计任务书后，必须按环境影响报告书（表）及其审批意见所确定的各种措施开展初步设计；认真编制环境保护篇（章）严格执行“三同时”制度，做好防治污染及其他公害的设施与主体工程同时设计；未经批准环境影响报告书（表）的建设项目，不得进行设计。
2.2 合同管理
（1）树立“EPC总承包”项目管理中一切行为以合同为唯一依据的意识，组织研读合同，熟悉合同内容和业主要求。
（2）根据总承包合同内容和业主要求，研究确定项目管理方式。
（3）积极、慎重、合理并依法处理争端和违约事件。建立工程合同索赔的管理。索赔必须建立在损害后果已客观存在的基础上，以法律或合同为依据，采用明示的方式，不能有任何口头上的承诺；严格按索赔程序操作，说明理由，有依有据，合情合理，并明确在时间上应有的法律概念。
（4）分包合同管理：在总承包合同项下，实施某种分包合同属正常之举，只是需要征得业主同意或认可。
2.3 采购管理
采购质量直接影响到项目建成后运行的好坏。风力发电工程因其特殊性，对所需材料、设备等的技术要求高，质量要求严格，内容十分广泛而复杂，品种繁多而数量不多，且所需资金巨大，材料设备采购是否顺利及时，直接影响到工程项目能否顺利推进。
（1）设备材料购置实行招标。费用一般不突破执行概算。为了确保材料、设备的采购质量，要制定项目材料、设备质量验收管理制度，材料、设备采购活动应当遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，依法招标。对难以招标的材料、设备以公开竞争方式，进行市场调研，确定合格供应商，择优确定，充分竞争，降低投资。
（2）处理好采购与设计、施工等部门的关系。
（3）督促供货商按合同规定的期限交付技术文件和设备散材，以满足设计和施工的需要。
（4）成立专门的设备监造小组，确保设备散材质量，以避免影响施工进度和投运后的安全稳定运行，做好出厂前的检验。从原材料进货，加工制造中间检验，除锈，强度及严密性试验，整机性能考核试验，油漆包装直至完成出厂前的检验。
（5）大件（塔筒、叶片、机舱）运输要确保万无一失安全可靠的基础上，力求经济的原则。大件运输属非正常运输，须采用专门的运输工具和特殊技术措施，绝不能因一次性、多接口、临时性的特点而疏忽大意。要根据项目总进度计划的安排，和大件制造发运情况，由项目经理牵头，组织运输、采买、费用等专业人员，及时做好大件运输的实施计划，分工协作，逐项落实。
2.4 施工管理
“EPC总承包”最显著的特点是在施工管理工程进度比常规的施工承包有极大的提高。就风力发电项目建设而言，影响工期的主要因素有两个，一是设计进度，二是设备交付进度。在“EPC总承包”模式下，总承包合同约定了风机投产发电日期和提前或推迟投产的奖罚措施，承包商抢工期、保进度的积极性大大提高。在“EPC总承包”模式下，在施工管理中缩短项目建设工期不仅具有承包商一方的原动力，而且还有技术、协调方面的客观优势。尤其关键的是采取“EPC总承包”管理模式后，大大减少了施工准备期，在项目核准后，就可开始总承包发包，总承包合同一经签订，承包商就可开始施工准备工作，由于总承包商就是设计者，完全可以做到施工组织总设计、施工准备工作与初步设计同步进行，土方开挖、地基处理与施工图设计同步进行，工程正式开工时间大幅度提前。
2.5 费用管理
费用控制是工程总承包项目费用管理的核心内容。工程项目的费用控制不仅是对项目建设过程中发生的费用的监控和对大量费用数据的收集，更重要的是对各类费用数据进行正确分析并及时采取有效措施，从而达到将项目最终实际费用控制在预算范围之内的目的。工程项目的费用控制是一个连续、动态、循环的过程，对费用的监督控制要体现在项目建设的全过程中。项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态管理方法对实施费用进行控制。
根据各阶段控制估算的要求，采用跟踪、检查、监督、对比、分析、纠偏、预测等手段，以“用户变更”或“项目变更”的具体方法，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正和调整。使项目在严格控制下实施。项目费用管理应建立并执行项目费用变更控制程序， 包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定程序批准后，变更才能在项目中实施。
在项目实施过程中，采用赢得值管理技术测定工程总承包项目的进度偏差和费用偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项目实施情况对整个项目竣工时的费用进行预测。费用控制部门应不断地对认可的预计费和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工、试运行各阶段对资源（费用） 的实耗值（ACWP）和已完工作量的预算值（BCWP）定期进行比较，以评估和预测其费用的执行效果。
2.6 风险管理
在项目实施阶段，包括创造项目产品过程（设计、采购、施工、试运行）和项目控制过程（质量，安全，费用，进度）中，都会有因管理不善或处置失当而出现严重影响项目目标实现的风险。这些风险主要来自项目管理组织自身。也有的可能来自于业主、分包商、供货商。以及市场。如果业主聘请了项目管理机构，风险也有可能来自于项目管理机构，甚至还有可能来自于主管部门。相关部门要做好以上风险的定量和定性分析，并做好风险应对。
3 风力发电EPC总承包管理进一步关注的关键问题
（1）应把“最优价值工程”理念贯穿在“EPC总承包”工程中。要使一个工程的工程造价、质量与工期均达到最优，而不是造价最低。最低价中标的项目往往会发生“低价中标，高价索赔”，而且在工程质量上往往出现“低质低价”的情况。所以在招标过程中应综合考虑业主与总承包商的双赢，不应一味的追求低价中标。对如何实现最优价值的招投标，还需要通过进一步的实践总结。
（2）切实发挥好监理的专业技术优势和作用。作为工程质量监督主体的监理单位，承担着工程从设计到竣工的全过程监理，在总承包工程中的作用至关重要。然而，目前对监理单位权利与义务的界定、考核和奖励制度不尽完善，监理工作难以到位。有些监理单位的人员素质参差不齐，专业结构不尽合理，内部考核体系不够完善，尤其是设计监理作用发挥普遍不到位。为此，总承包商要改变被动控制质量为主动协调监理单位与承包商的关系，通过制订一整套针对监理单位的考核与奖罚制度，进一步界定监理单位职责，定期对监理工作进行监督、检查和考核。同时，给予监理单位一定的现场奖罚权力，同时对监理单位也要按比例进行奖罚，督促监理单位更加积极主动地履行职责。
（3）在“EPC总承包”模式下，业主虽然摆脱了大量具体事务，但往往需要解决最为重要的关键性事务，更需要拥有一支协调能力强、业务过硬、熟悉建设程序、有经验、有威信的建设管理队伍。唯有如此，才能实现协调各方、统领全局的作用。
4 结语
本文主要从勘察设计、合同、采购、施工、费用和风险管理等几方面简单的介绍了风电EPC的相关事项，以及应注意的问题。风电“EPC总承包”工程项目建设是一个系统工程，做好工程建设任重道远，应强化工程项目管理工作， 提高项目管理水平，确保项目质量和项目进度，控制投资成本，发挥投资项目效益。
参考文献：
摘要：工程施工是一个复杂的，由多个专业、多个工种共同参与的过程，同时，建筑产品单件性、国定性的特点决定了管理内容的多样性及管理条件的多变性。因此为确保业主所要求的工期、质量、安全等各项指标的顺利完成，施工总承包企业必须建立完整的、科学的总包管理体系，通过实施总承包管理，到达预期目标。
关键词：工程施工；施工总承包；管理与控制
从20世纪80年代以后，我国开始了对工程施工项目管理模式的研究和探索，逐渐达成了一项比较完备科学的工程总承包管理体制和控制机制。工程施工总承包管理是目前在国内外大中型工程建设项目的主要建设方式之一，如何加强这种管理方式在工程建设中管理方式应用，下面对其展开了相应的研究与探析。
一、 工程施工总承包的管理
1、 施工总承包的管理的概述
工程施工总承包的管理作为一种工程项目的管理方式，指进行施工的单位或团队将施工任务全部承包给符合施工资质和能力的施工队伍。实现总承包管理，达成双方责任和义务的统一，在法律法规的约束下签订施工总承包的合同。在履行合同时，把工程按部位和专业分离开，承包给一家或者几家有这样经验、能力和信誉较好的施工团队，而总承包单位对工程项目质量、进度、成本、安全文明控制，同时做好各方协调、分包单位管理、技术管理、合同管理的过程。
2.总承包的管理模式
项目总承包是我国目前项目总承包管理的主要施工方式。一般情况下，项目部的经理要负责项目总承包管理的职能。项目部经理的责任除了接受工程施工企业主的委托，对项目进行科学合理的设计规划。这对项目部经理自身知识和管理能力的要求是很高的，这样才能顺利的进行管理的总承包。自身的地位很重要，必须坚持实行总承包管理的制度，实行项目的成本责任制和项目的经理责任制。工程总承包工作是各方面价值、协调能力、资源优化配置及分开的专项单位全面管理与控制的模式，这样才能充分体现出施工总承包管理这一管理模式。
3、管理原则
在总包管理中应坚持“公正”、“科学”、“控制”、“协调”原则，具体情况如下：
3.1公正原则：在涉及质量、造价、进度、分包单位管理、安全文明等，还是在施工管理中碰到的各种问题，都应实事求是、公平、公正原则来处理解决各种问题，确保工程顺利进行。
3.2科学原则：总包管理范围广、涉及各个方面、单位、材料的管理，因此有组织、有目的、借助先进科学、方法的手段管理协调更加突出重要。
3.3统一原则：各分包商统一纳入总包管理体系，实行统一组织、统一协调、统一管理。
二、加强总承包的管理与控制的措施
1、 成本控制
工程施工过程中，对影响成本的各种因素加以管理，并采取有效措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。通过随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异，并进行分析，进而采取多种措施，消除浪费现象。具体措施表现为：
1.1组织措施：把预先编制完成的成本计划、成本目标落实到管理组织的机构和人员，明确管理人员的任务和职能，确定工作流程，做好采购计划，通过生产要素的优化配置，合理使用，有效控制实际成本。
1.2技术措施：施工项目技术负责人通过技术经济分析，确定最佳实施方案，在满足功能的前提下，通过代用，采用先进的施工技术、运用新材料等，来最大限度实现成本控制。
2、进度控制
项目经理部根据业主方进度的要求，通过进度计划编制，进行过程动态控制，以实现工程进度目标。主要有：投标工程进度、施工前准备工程进度、工程施工和设备安装进度、工程物资采购进度、项目动用前的准备进度等。经过对这些进度目标认证，通过工程发包、施工组织设计和施工技术方案、进度计划等动态控制的手段，得以实现目标。具体控制如下：
2.1总承包方根据合同中对施工进度的要求，编制总进度计划，在总进度计划的要求下，按不同计划周期编制年、季、月、周施工和采购计划。
2.2为了保证总进度计划实现，必须对有可能影响的因素进行分析，事先采取措施，尽量减小实际与计划的差距，实现对工期的主动控制。在项目的实施阶段，做好控制各专业的进度，通过计划细化，实物量化，全程跟踪，定期分析，并通过计划调整逐级得到保证，确保关键路线工作按计划实现。
3、质量控制
项目部通过建立工程质量控制体系，落实项目各参与方的质量责任，实施过程各个环节质量控制的职能活动，有效预防和正确处理可能发生的工程质量事故，通过事前、事中、事后全面贯彻落实质量控制体系，在政府的监督下实现建设工程项目的质量目标，具体表现如下：
3.1施工前质量控制，主要是投标、合同质量控制、施工技术准备工作的质量控制、现场施工准备工作的质量控制、工程质量检查验收的项目划分及图纸质量的控制。
3.2施工中的质量控制，表现为施工人员质量控制、材料设备的质量控制、工艺方案的质量控制、施工机械的质量控制、施工环境因素的控制、施工作业质量的自控、施工作业质量的监控、隐蔽工程验收与成品质量保护及施工质量与设计的协调等工作，具体表现为：
3.2.1所招聘的施工人员应具备相应的施工技能和文化素养，持证上岗，并在上岗前进行培训，以提高每位管理人员质量控制能力。
3.2.2对原材料、设备等进场时应会同监理及甲方检查材料合格证、质量文件资料，检查材料设备的技术参数是否符合设计文件和规范要求。
4、安全、合同管理控制
安全是指影响工作场所内的员工、临时工作人员、合同人员及其他人员健康安全的因素，通过安全生产责任制度、生产许可证制度、政府安全生产监督、安全教育培训、特种作业人员持证上岗、专项施工方案认证、施工起重机械使用登记、安全检查等实现，时刻让管理人员绷紧“安全无小事”这根弦。
合同管理主要根据项目的特点和要求确定合同结构，选择合同文本，确定合同计价方法，合同履行过程的控制、索赔等过程。合同签订的成败直接关系到项目的利益，为此项目经理部应协同预算合约部重点对套用定额、工程取费、定额人工费、材料费、工期方面争取最大的空间，以确保利益最大化。
5、分包单位管理与控制
为了确保合同各项内容的实现，必须做好分包单位的协调管理，及时解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡，以确保各方的共赢，具体针对各单位，总承包单位应采取如下措施：
5.1每周例会制度。每周召开工程协调会，在协调会上由各分包单位汇报当前施工进度及需要解决的问题和下一步的工作计划。总包单位针对分包单位提出的问题进行点评并解决提出问题，同时布置下一阶段工作任务。列会形成会议纪要后，下发给各个单位。
5.2工地巡查制度。每周组织各个专业及相关管理人员到现场巡查。主要检查现场施工进度、安全文明、工程质量，及时把检查所发现的问题下发给各职能部门，同时跟踪检查落实的情况。
总结：
工程施工总承包项目的管理与控制这种建设模式，不仅适合时展的需要，同时也适应了市场的需求，符合了工程建设的目前所处的实际发展情况。与此同时，这种总承包的方式适应了政府的宏观调控控制的投资方式，在企业的发展上能与世界和国际轨道接轨，这样稳步的前进着。事实证明，这种工程总承包的管理与控制模式是可取的，是客观并且具有进步意义的。
参考文献：
[1]周红.工程总承包项目管理研究[J].施工技术，2004（1）.
[2]龚建备.工程项目总承包管理的问题及对策[J].中国工程咨询，2004（04）.
［关键词］施工总承包；工程管理；优化策略
［中图分类号］TU721［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2016）03-0118-02doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2016.03.062
在我国工程企业迅猛发展的今天，对工程项目的专业要求越来越高，分工也更佳精细。但是，由于专业化程度的不断提升以及原材料市场的不断调整，直接造成了劳动力成本的增加，工程利润也更加透明。与此同时，在工程承包队伍不断增加的情况下，队伍的整体水平出现了参差不齐的现象，这明显会直接影响到整个施工总承包的管理。基于此，理应在施工总承包工程管理模式的实践中进行深入的研究与探索，对其不断优化与完善。
1现行施工总承包工程管理模式普遍存在的问题
从整体上来看，我国建筑市场的运作主要依赖两个方面的内容：①完善的竞争机制（也就是招投标机制）。在完善的竞争机制下来选择更加优秀的施工承包商；②基于各方利益之上的内在约束机制。在实际的项目实施阶段，这种内在约束机制的存在能够促进承包商进行自律，并维护业主的项目利益。但就传统的施工总承包模式来看，管理过程中存在着如下问题：
（1）在投资主体逐渐多元化的情况下，作为项目建设的投资者，业主业与一般消费者一样，同样会渴望物美价廉，所以在保证工程质量的基础上，提高建设效益、降低项目造价的想法越来越强烈。当然，直接进行专业化的分工必然将有效降低业主的成本，但这明显与总承包体系是不相匹配的。与此同时，建设项目作为一个系统工程，业主对发包的肢解必定会直接影响到工程项目实施的协调性以及总分包之间的协作性，最终降低建设项目的整体效益［1］。
（2）施工总承包始终都具有完全的施工自，拥有安排资金、调动资源、选择施工方案以及组织现场施工的权利。同时，总承包商与各个分包商之间也长期存在合同关系，双方相互负责。但是，就竞争机制的建立来说明显还不够完善，没有建立在项目实施阶段的控制与约束上，这就直接导致制衡机制的严重缺乏，难以实现对承包商不规范行为的约束。而在利润最大化的驱动下，很多承包商就会采取各种不合理的手段来降低施工投入的成本，这无疑就会带项目的建设效益带来严重影响。
2施工总承包工程管理模式的优化策略
2．1实施承包商“举反证”的制度
显而易见，过于强化监督权必定就会对承包商的自带来影响，导致责任不清的现象出现。因此，除了必要的监督权之外，业主应该不断强化索赔权，通过索赔来实现对承包商各种不合理行为的制约。然而，针对承包商而言，在面对业主提出的索赔时应该负有“举反证”的义务，与业主取证相比，承包商的举反证势必将更有利于消除信息不对称所带来的不利影响。当然，倘若承包商难以提供反面的证据来证明施工的质量或者是施工内容与合同要求的符合度，那么业主方就会获得相应的索赔。基于此，承包商要想最大程度减少自身的潜在损失，就必须积极收集实际施工过程中所产生的各种原始凭证（如实物样品、材料质保单、监测报告、施工记录等），积极配合建设监理的工作，以此来获得有利人证、物证［2］。总之，“举反证”制度的实施，能够有效促进承包商的自律，在最大程度上避免实际施工情况与工程资料相脱节的现象出现。
2．2重视设计与监理的优化与完善
（1）针对设计单位而言，其必须不断拓宽服务的范围，由项目监理派出代表（也就是设计工程师）来负责具体的工程项目，让其承担起整个工程项目当中的部分施工监理工作（主要是设计阶段）。众所周知，在实际的施工过程中，多少都会出现一些变化，设计工程师针对这些变化必须及时对设计进行相应的优化，以此来减少不必要的设计变更。
（2）从组织关系上来说，工程监理部门与业主之间并没有实际的委托合同关系，其仅仅是受工程监理单位的委托直接对工程监理负责。但服务的对象依旧是业主，在工程监理的过程中需要间接的向相应业主提供相关的咨询服务。同时，在实际的项目监理部门当中，监理单位与设计单位之间必须存在紧密的协调关系，而两者的实际工作内容也需要始终保持一致，这样才符合我国建设监理的惯例。
3结语
总之，基于施工总承包管理模式的重要性，为了在最大程度上保证工程施工的质量，确保承包方与业主方的最终利益，理应对施工总承包管理模式进行不断的完善，根据现代工程管理发展要求来逐步优化施工总承包管理的施工细节。只有这样，才能从根本上保证工程项目的高效性与优质性。
参考文献
［1］李政．建筑工程施工总承包模式的优化研究［D］．杭州：浙江大学，2014．
